COMUNICACIN

* Resumen del Captulo 10 de Comportamiento Organizacional , de Stephen P.

Robbins

NDICE
1.

Introduccin

2.

Funciones de la comunicacin

3.

El proceso de la comunicacin

4.

Direccin de la comunicacin
Descendente
Ascendente
Horizontal

5.

6.

La comunicacin interpersonal
5.1

Comunicacin oral

5.2

Comunicacin escrita

5.3

Comunicacin no verbal

Comunicacin Organizacional
6,1

Redes formales de grupos pequeos

6.2

Rumores

7.

Comunicacin por computador

8.

Eleccin del canal de comunicacin

9.

Barreras de la comunicacin eficaz

9.1

Filtrado

9.2

Percepcin selectiva

9.3

Sobrecarga de informacin

9.4

Emociones

9.5

Lenguaje

9.6

Ansiedad por la comunicacin

10. Temas actuales de comunicaci n

10.1 Barreras de comunicacin entre hombres y mujeres
10.2 El silencio como forma de comunicacin
10.3 Comunicacin polticamente correcta

11. Comunicacin entre culturas

11.1 Barreras culturales
11.2 Contexto cultural
11.3 Gua cultural

No dije que no lo dije. Y o dije que yo no dije que lo haba dicho.

Quiero que esto quede muy claro.
G.
ROMNEY

1.

Introduccin

Pueden unas cuantas palabras sig nificar literalmente la deferencia entre la vida y la muerte? As
sucede en el sector aeronutico, ya que muchos desastr es de aviacin se han atribuido a
problemas de comunicaci n, como lo prueban los siguientes ejemplos.
En 1977, en Tenerife, Islas Canarias, el capitn holands de un vuelo de KLM pens que el
controlador espaol de trfico areo le daba va libre para de spegar, pero en realidad quera
entregarle instrucciones de salida. La comunicacin era en idioma ingls, pero las
pronunciaciones distintas y una terminologa incorrecta llevaron a una confusin y el avin
golpe a otro avin de Pan Am con toda la fuerza de los motores. Murieron 583 personas.
Ese no ha sido el nico desastre areo debido a fallas en la comunicacin. En 199 9, el piloto de
un jet de Avianca que haba sido desviado por mal tiempo, inform que se estaba quedando sin
combustible, pero como los controladores areos escuchan con frecuencia estas palabras, no
dieron preferencia al aterrizaje de ese avin, que poco despus se estrell a 26 kilmetros del
aeropuerto. Murieron 73 personas, lo que posiblemente no hubiera ocurrido si el piloto hubie se
utilizado la expresin clave: emergencia de combustible.
En 1996 hubo un choque en vuelo cerca de Nueva Delhi entre un Saudia 747 y un avin de
carga de Kazakhstan Airlines, al parecer debido a malas comunicaciones entre el piloto kazako y
el controlador indio.
Estos ejemplos, entre muchos otros, ilustran trgicamente consecuencias mortales de la mala
comunicacin. En este texto veremos - con menor dramatismo! - la importancia de una buena
comunicacin para la eficacia de cualquier grupo u organiz acin. Pero la mala comunicacin es
tambin la fuente ms comn de conflictos interpersonales. Puesto que los individuos pasan casi
el 70% de tiempo de vigilia comunicndose - escribiendo, leyendo, ha blando, escuchando,
parece razonable concluir que una de las fuerzas que ms inhiben el desempeo exitoso de los
grupos es una falta de comu nicacin eficaz.
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, entendida como el intercambio de significados
entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de si gnificados de una persona a otra se puede
transmitir informacin e ideas. Sin embargo, la comunicacin es algo ms que slo compartir
significados. Tambin se debe comprender. En un grupo donde un miembro habla slo alemn y
los otros no conocen el idioma , no se comprender plenamente a dicho individuo. Por tanto, la
comunicacin debe incluir tanto la transferencia como la comprensin del significado.

Por muy buena que sea una idea, no servir a menos que se transmita y pueda ser comprendida
por otras personas.

2.

Funciones de la comunicacin

La comunicacin desempea cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin :

control, motivacin, expresin emocional e informacin .
La comunicacin acta para controlar la conducta de los miembros en varias formas. Las
organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren el
cumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se pide que los empleados
comuniquen a sus jefes queja s relacionadas con el trabajo, la comunicacin est desempeando
una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comporta miento.
Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (y
hace que se vea mal el resto del grupo) , se estn comunicando informalmente con l y
controlando su comportamiento.
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, qu tan
bien lo estn haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo , si no es ptimo. La
formacin de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el
reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivacin y requiere de la
comunicacin.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es u na fuente bsica de interaccin social, que
permite compartir las frustraciones y los sentimientos de satisfaccin. Por tanto, proporciona un
escape para la expresin emocional de sentimientos y para la satisfaccin de necesidades
sociales.
La ltima funcin que desarrolla la comunicacin se relaciona con su papel de facilitar la toma
de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos y gru pos necesitan para tomar
decisiones, al transmitir los datos para identificar y eva luar opciones alternativas.
Todas estas funciones son igualmente importantes: p ara que los grupos se desempeen con
eficacia necesitan mantener algu na forma de control sobre sus miembros, estimularlos para que
se esfuercen, proporcionar un medio de expresin emocional y to mar decisiones.

3.

El proceso de la comunicacin

Para que haya comunicacin se necesita un propsito, expre sado como un mensaje a transmitir.
Tiene lugar entre una fuente (el emisor) y un receptor. Se codifica el mensaje ( se convierte en
smbolos) y se enva por algn medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir (decodifica) el
mensaje iniciado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una perso na a
otra.
De este modo, el proceso de comunicacin est compuesto de siete partes: (1) la fuente de
comunicacin; (2) la codificacin; (3) el men saje; (4) el canal; (5) la decodificacin; (6) el
receptor; y (7) la retroalimentacin.
La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. El mensaje es el producto fsico real
de la codificacin de la fuente. Cuando hablamos, lo que decimos es el mensaje. Cuando
escribimos, lo escrito es el mensa je. Cuando gesticulamos, son los movimientos de brazos y las
expresiones del rostro. El canal es el medio por el cual viaja el men saje. Es seleccionado por la
fuente o emisor, quien determina si es un canal formal o informal, de acuerdo a si transmite, por
ejemplo, un mensaje relacionado con las actividades de la organizacin o un mensaje de carcter
personal. El receptor es aquel a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que se pueda recibir el
mensaje, los smbolos que contiene deben traducirse a una forma que sea comprensible para el
receptor. sta es la decodificacin del mensaje.
El ltimo eslabn en el proceso de comunicaci n es la retroalimentacin, que es la verificacin
del grado de xito que hemos tenido al transmitir nuestro mensaje, de acuerdo a nuestra
intencin original. Aqu se determina si el mensaje fue bien comprendido.

4.

Direccin de la comunicacin

La comunicacin puede fluir en sentido vertical u horizontal. La dimensin vertical puede

subdividirse en dos direcciones: descendente y ascendente.

4.1

Descendente

Es la comunicacin que fluye de un nivel de un grupo u org anizacin a un nivel inferior. En el

caso de los gerentes que se comunican con sus empleados, ya sea cara a cara o por medios
electrnicos - para asignar metas, dar instrucciones, infor mar polticas y procedimientos, etc. -,
pensamos en el patrn descendente.

4.2

Ascendente

Es la comunicacin que se dirige a un nivel superior en el grupo o la organizacin. Se utiliza

para proporcionar retroalimentacin a los superiores, informarl es del progreso hacia las metas y
dar a conocer problemas actuales. La comunicacin ascendente permite que los administradores
sepan que piensan los empleados sobre su trabajo, los compaeros y la organizacin en general.
Los administradores tambin recurren a la comunicacin ascendente para obtener ideas sobre
cmo mejorar las cosas.
Algunos ejemplos organizacionales de la comunicacin ascendente son los inotras la gerencias,
buzones de sugerencias, encuestas sob re la actitud de los empleados y conversaciones superiorsubordinado, entre otros.

4.3

Horizontal

Cuando la comunicacin tiene lugar ent re integrantes del mismo grupo de trabajo, miembros de
grupos de trabajo al mismo nivel, gerentes de igual jerarqua, o personal del mismo rango, nos
referimos a la comunicacin horizontal.
Las comunicaciones horizontales frecuentemente ahorran tiempo y facilitan la coordinacin. En
algunos casos, estas relaciones horizontales se establecen formalmente. Pero con frecuencia se
crean informalmente para hacer circuitos ms cor tos que los de la jerarqua vertical y facilitar la
accin. Por tanto, desde el punto de vista de la administracin, las comunicaciones horizontales
pueden ser buenas o malas. Debido a que una adhesin inflexible a la estructura vertical formal
para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficaz y precisa de in formacin,
las comunicaciones horizonta les pueden ser benficas. En esos casos, ocurren con el
conocimiento y apoyo de los superiores. Pero tambin pueden crear conflictos disfuncionales
cuando se ignoran los canales verticales formales, los miem bros prescinden de sus superiores
para conseguir que se hagan las cosas, o los jefes se dan cuenta de que se han tomado decisiones
o acciones sin su conocimiento.

5.

La comunicacin interpersonal

Los miembros de los grupos se comunican a travs de tres mtodo s: comunicacin oral, escrita y
no verbal.

5.1

Comunicacin oral

Constituye el principal medio para transmitir mensajes y se caracteriza por la velocidad en que
se desarrolla, ya que en un plazo muy breve es posible transmitir un mensaje oral y recibir una
respuesta. Y si el receptor no est seguro del mensaje, el emisor lo detecta por la
retroalimentacin inmediata y puede corregirse pronto . Las formas ms populares de la
comunicacin oral son los discursos, encuentros formales entre dos personas, disc usiones de
grupo y sistemas informales de rumores.
La principal desventaja de la comunicacin oral aflora cuando sta debe pasar a travs de varias
personas, como en el caso de las organizaciones, debido a que mientras ms personas deban
transmitir el mensaje, mayor es la posibilidad que ste se distorsione. Por tanto, muchas veces
cuando el contenido del mensaje llega a su destino, es muy distinto que el original.

5.2

Comunicacin escrita

La comunicacin escrita cartas, memorandos, correo electrnico, diarios murales, etc. es

tangible y verificable. Tanto el emisor como el receptor pueden guardar registro indefinido del
mensaje, y si tienen dudas, pueden consultarlo, lo cual es muy importante en el caso de las
comunicaciones complicadas y prolonga das. Por ejemplo, un plan de marketing de un producto
que dura varios meses, durante los cuales es necesario consultar las sucesivas etapas del proceso.
Adems, otra ventaja es que se es ms cuidadoso con la palabra escrita que con la oral , pero un
inconveniente es que los mensajes escritos consumen ms tiempo, es mucho ms rpido hablar
que escribir! Otra desventaja importante es la falta de retroalimentacin, por ejemplo, emitir un
memorando no garantiza que sea recibido ni que el emisor lo interprete c orrectamente. En
cambio, en la comunicacin oral la retroalimentacin instantnea permite corregir esto.

5.3

Comunicacin no verbal

Cada vez que transmitimos un mensaje oral a alguien, tambin transmitimos un mensaje no
verbal. Por ejemplo, en un bar de solteros, una ojeada, una mirada, una sonrisa, un fruncimiento
del ceo, un movimiento provocativo del cuerpo, todo encierra un mensaje. As, el estudio de la
comunicacin sera incompleto sin un anlisis de la comunicacin no verbal, que incluye los
movimientos corporales , el tono o nfasis que les damos a las palabras, las expresiones faciales
y la distancia fsica entre el emisor y el receptor.
Puede decirse que todo movimiento corporal tiene un significado, y que ningn movimiento es
accidental. Por ejemplo, mediante el lenguaje corporal decimos: Aydame, estoy solo ,
Llveme, estoy disponible, Djame solo, estoy deprimido. Y rara vez enviamos estos
mensajes de manera consciente. Representamos nuestro estado de nimo con el lenguaje corpo ral no verbal. Levantamos las cejas en seal de incredulidad. Nos rascamos la nariz para
demostrar perplejidad. Cruzamos nuestros brazos para aislarnos o para protegernos. Movemos
los hombros para manifestar indiferencia .
Los dos mensajes ms importantes qu e comunica el lenguaje corporal son: 1) el grado en que un
individuo simpatiza con el otro; y 2) el status relativo percibido entre emisor y receptor. Por
ejemplo, tendemos a acercarnos a las personas que nos gustan y las tocamos ms a menudo. Y
quien tiene una posicin superior a otro despliega ms movimientos corporales relajados, como
cruzar las piernas o repantigarse en un silln.
El lenguaje corporal se suma a la comunicacin verbal y a menudo la complica. La posicin o el
movimiento del cuerpo no tie ne por s mismo un significado preciso o universal, pero cuando se
enlaza al lenguaje hablado, confiere un sentido ms completo al mensaje del emisor.
Asimismo, las entonaciones de la voz tambin pueden cambiar el significado de un mensaje.
Las expresiones faciales tambin comunican un significado. Una cara fruncida dice algo
diferente que una sonrisa. Las expresiones faciales, junto con el tono, pue den mostrar
arrogancia, agresividad, temor, timidez y otras caractersticas que nunca se comunicaran si u no
se limita a leer una transcripcin de lo que se dijo.
La forma en que los individuos guardan una distancia fsica tambin comunica un significado,
aunque debe considerarse que en esto depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que en
algunos pases se toma como una distancia de negocios, en otros indicara agresividad o inters
sexual.
Es importante que el receptor est alerta a estos aspectos no verbales de l a comunicacin,
observando tanto los signos no verbales como el significado literal de las palabras del emisor, y
observe las contradicciones entre los mensajes. Por ejemplo, su jefe puede decir que est abierto
para hablar con usted sobre el aumento de sueldo que ha estado solicitando, pero puede estar
emitiendo seales no verbales que sug ieren que este no es el momento para discutir el tema.

Estas contradicciones a menudo sugieren que las acciones son mu cho ms elocuentes (y mucho
ms precisas) que las palabras. En sntesis, los actos dicen ms que las palabras.

6.

Comunicacin Organizacional

En esta seccin pasaremos de la comunicacin interpersonal a la comunicacin organizacional.

Nos enfocaremos en las redes formales, rumores y mecanismos computarizados que usan las
organizaciones para facilitar la comunicacin.

6.1

Redes formales de grupos pequeos

Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy complicadas, abarcando a cientos de
personas y mltiples niveles jerrquicos. Para simplificar el aprendizaje, condensaremos estas
redes en tres grupos pequeos de cinco perso nas cada uno, como muestra la siguiente figura. Estas
tres redes son: la cadena, la rueda y la red multicanal. La cadena sigue rgidamente las lneas
formales de mando. La rueda confa en que el lder acte como el conducto central para todas las
comunicaciones del grupo. La red multicanal permite que los miembros del grupo se comuniquen
activamente entre s.

La eficacia de cada red depende de la va riable que interese a una persona. Por ejemplo, la
estructura de rueda facilita el surgimiento de un lde r, la red multicanal es mejor si se desea que
los empleados estn ms satisfechos, y en la cadena es importante la exactitud. Por tanto,
concluimos que no hay una sola red que sea mejor para todas las ocasiones.

6.2

Rumores

Adems del sistema formal, en un grupo u organizacin tambin hay una red informal llamada
rumores, que constituyen una fuente importante de informacin. Por ejemplo, una encuesta
determin que un 75% de los empleados primero se entera de los temas a travs de rumores.
Asimismo, hay evidencias de que el flujo de los rumores es es preciso en aproximadamente un
75%.
El rumor tiene tres caractersticas principales: no est con trolado por la administracin; la mayora
de los empleados lo percibe como ms creble y confiable que los comu nicados formales emitidos
por la administracin superior; y se utiliza en gran parte para servir los intereses personales de
algunos integrantes dentro del mismo sistema.
Con frecuencia se supone que los rumores comienzan porque re presentan chismes sustanciosos,
pero rara vez ocurre as. Los rumores surgen como respuesta a las situaciones que son
importantes para nosotros, donde hay ambigedad, y en condiciones que despiertan ansiedad.
Las situaciones de trabajo a menudo contienen estos tres elementos, l o que explica por qu
florecen los rumores en las organizaciones. El rumor persistir hasta que hayan quedado
satisfechas las necesidades y expectativas que crearon la incertidumbre subyacente en el rumor, o
hasta que se haya reducido la ansiedad.
En sntesis, el rumor es una parte importante de cualquier red de comunicac in de grupos u
organizaciones, y aunque la administracin no puede eliminar totalmente los rumores, es posible
minimizar sus consecuencias negativas y su alcance e impacto, entregando in formacin oportuna
sobre las decisiones importantes, las fechas en que stas se anunciarn y sus ventajes, riesgos y
desventajas.

7.

Comunicacin por computador

En las organizaciones actuales la comulacin se fortalece y enriquece mediante las grandes

ventajas que ofrecen las tecnologas informticas, como el correo electrnico , internet, intranet,
videoconferencias, etc.
En el caso particular del correo electrnico, sus enormes beneficios de rapidez y bajo costo en
relacin a imprimir, reproducir y d istribuir cartas o folletos, tambin tiene una contraparte
negativa en la sobrecarga de informacin que diariamente reciben los empleados de la
organizacin, lo que dificulta distinguir lo importante de lo trivial, y en la carencia de contenido
emocional. Por otra parte, el correo electrnico es fro e impersonal, por lo que es un medio
inadecuado para transmitir informacin sensible, como despidos y cierre de plantas, que requieren
de contencin emocional o apoyo social.

Las comunicaciones informticas ha n cambiado drsticamente la forma de comunicacin

organizacional. Celulares y comunicadores personales permiten que los empleados estn
disponibles aunque no se encuentran en su escritorio o lugar de trabajo, pero como consecuencia
de esto la lnea entre la vida laboral y la vida privada de la persona ya no es ntida. En la era
electrnica, todos los empleados, en teora, estn en funciones las 24 horas del da, los siete das
de la semana.
Asimismo, los lmites de la organizacin se hacen menos important es, ya que con sus
computadores en lnea, los empleados se saltan los niveles verticales y las jerarquas tradicionales
de estatus, trabajan a tiempo completo desde su casa u otro lugar y entablan constantemente
comunicacin con miembros de otras organizac iones y con proveedores y clientes.

8.

Eleccin del canal de comunicacin

Se ha descubierto que los canales difieren en su capaci dad para transmitir informacin. Algunos
tienen una gran capacidad para: (1) ma nejar mltiples claves al mismo tiempo; (2) facilitar una
rpida retroalimentacin; y (3) ser muy personales. Otros canales son ms limitados en estos tres
factores. Las conversaciones en persona son las que tienen ms riqueza de canal porque permiten
transmitir la mxima cantidad de informacin durante un episodio de comunicacin; es decir,
ofrecen mltiples claves de informacin (palabras, postura, expresi ones faciales, ademanes, tono);
una retroalimentacin inmediata (tanto verbal como no verbal) y el toque personal de estar ah.
Los medios escritos impersonales, como boletines e informes generales, son los menos ricos.
La leccin de un canal sobre a otro depende de que el mensaje sea o no de rutina. Si lo es, el
mensaje es directo y sin ambigedades. Si no es de rutina, probablemente sea ms complicado e
incluya la posibilidad de ser mal interpretado. Los administradores pueden comunicar los
mensajes de rutina a travs de canales pobres. En cambio , los mensajes no rutinarios slo se
comunican bien en canales ricos.
En este contexto, cabe destacar que los administradores ms eficaces amplan el uso de los
canales ms ricos, prefieren las reuniones para facilitar la comunicacin y abandonan el santuario
aislado de sus oficinas para administrar circulando.

9.

Barreras de la comunicacin eficaz

A continuacin veremos cmo diversas barreras retardan o distorsionan la comunicacin.

9.1

Filtrado

El filtrado es la manipulacin de la informacin por el emisor, de modo que aparezca ms

favorable a los ojos del receptor. Por ejemplo, cua ndo un gerente le dice a su jefe lo que cree
que ste desea escuchar, est filtrando la informacin.
El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles en la estructura de una
organizacin. Mientras ms niveles verticales existan en la jerarq ua, hay ms oportunidades
para el filtrado. Siempre que hay diferencias de estatus aparecen filtrados, como ya hemos visto,
el deseo de complacer al jefe lleva a los empleados a contar a sus superiores lo que creen que
stos desean or y as distorsionan las comunicaciones ascendentes.

9.2

Percepcin selectiva

En el proceso de comunicacin los receptores ven y escuchan selectivamente, basados en sus

necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los
receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas cuan do decodifican la comunicacin,
ya que no vemos la realidad, sino ms bien interpretamos lo que vemos y le llamamos realidad.

9.3

Sobrecarga de informacin

Como analizamos en el caso del correo electr nico, cuando la informacin que recibimos excede
nuestras facultades, se produce una sobrecarga de informacin . Entonces sta se descarta,
ignora y olvida, o se aplaza el proceso hasta que cede la sobrecarga, pero en cualquier caso se
pierde informacin y la comunicacin es menos eficaz.

9.4

Emociones

El estado de nimo que se tenga al recibir un mensaje, por ejemplo si est contento u enojado,
influir en la forma de interpretarlo. Las emociones extremas, como el jbilo o la depresin ,
entorpecen la comunicacin efectiva y aumentan la tendencia a sustituir los procesos racionales
por juicios emocionales.

9.5

Lenguaje

Las palabras tienen significados distintos para diversas personas. La edad, la educacin y los
antecedentes culturales son tres de las variables que ms influyen en el lenguaje que utiliza la
persona y en la definicin que da a las palabras.
En las organizaciones, las personas tienen diversos orgenes sociales y culturales; por otra parte,
la existencia de niveles verticales lleva a que se le den distintos significados a algunas palabras,
por ejemplo incentivos y cuotas, lo que tambin causa problemas de lenguaje.
Debemos tener en cuenta, entonces, que si bien los emisores tienden a suponer que las palabras
y trminos que utilizan signi fican lo mismo para el receptor que para ellos, esta premisa suele
ser incorrecta.

9.6

Ansiedad por la comunicacin

Otra barrea importante para comunicacin efectiva es que entre un 5% a un 20% de la poblacin
sufre de ansiedad o miedo a la comunicacin . Las personas que experimentan este trastorno
sienten angustia y tensin injustificadas ante la comunicacin oral o escrita, y evitan las
situaciones que las exigen. En las organizaciones se debe estar alerta a esto, especialmente en el
caso de las personas que temen a la comunicacin oral y evitan hablar cara a cara o por telfono
con los dems, recurriendo a memorandos o faxes, y que distorsionan y racionalizan las
exigencias de comunicacin de su puesto de trabajo con el fin de reducirlas al mnimo.

10.

Temas actuales en la comunicacin

Al llegar a este punto analizaremos cuatro temas contemporneos: Por qu los hombres y las
mujeres suelen tener dificultades para comunicarse ? Cul es el papel del silencio en la
comunicacin? Qu implicancia tie ne para las organizaciones la doctrina de la correccin
poltica para las comunicaciones? Y cmo podemos mejorar la comunicacin entre culturas ?

10.1

Barreras en la comunicacin entre mujeres y hombres

Las investigaciones demuestran que los hombres suelen utilizar el habla para enfatizar el estatus,
mientras que las mujeres lo hacen para crear conexiones . As, la comunicacin es un acto de
equilibrio continuo, que constantemente hace malabarismos con las ne cesidades en conflicto de
intimidad e independencia. Las mujeres hablan y escu chan un lenguaje de conexin e intimidad;
los hombres hablan y escuchan un lenguaje de estatus e independencia. Para muchos hombres las
conversaciones son fundamentalmente un medio para conservar la independencia y mantener su
estatus. Para muchas mujeres, las conversacio nes son negociaciones de cercana en las que buscan
y dan confirmacin y apoyo.
Asimismo, los hombres con frecuencia son ms directos en la conversacin y critican a las
mujeres porque parecen estar disculpndose todo el tiempo. Sin embargo, para muchas mujeres
decir lo siento significa inters y empata con los sentimientos de otra persona y no una
disculpa.

10.2

El silencio como forma de comunicacin

Aunque el silencio, definido como la falt a de ruido o de habla, se ha ignorado como forma de
comunicacin en el comportamient o organizacional, puede ser un poderoso medio de
comunicacin. Por eso es necesario observar los vnculos entre el silencio y el comportamiento
laboral. Por ejemplo, el silencio en un grupo puede significar el acuerdo de la mayora; una forma
en que los empleados expresan insatisfaccin; o el indicio de que alguien est molesto. Adems es
un elemento crucial de la toma de decisiones en un grupo, ya que permite que las person as
reflexionen y consideren lo que otros han dicho.
De este modo, se debe prestar atencin al aspecto silencio de una conversacin, interpretando
brechas, pausas y titubeos, siendo consciente de que a veces el verdadero mensaje est sepultado
en el silencio.

10.3

La comunicacin polticamente correcta

Qu palabras utilizara para describir a un colega que est confinado en una silla de ruedas? La
mayora de nosotros sabe cmo se ha modificado nuestro vocabulario para reflejar lo que es
polticamente correcto. Por ejemplo, en vez de paraltico decimos discapacitado e invidente en
vez de ciego, ya que creemos que debemos tener sensibilidad ante los sentimientos de las dems
personas y algunas palabras pueden resultar ofensivas. Sin embargo, la correcci n poltica del
lenguaje puede restar eficacia a las palabras que sustituye. Por ejemplo, no es lo mismo decir

muerte que resultado negativo para el paciente.

Al eliminar determinadas palabras dificultamos que la comunicacin sea exacta, y cuando
reemplazamos estas palabras con tr minos nuevos cuyo significado es menos comprensible,
reducimos la probabilidad de que nuestros mensajes sean recibidos como deseamos. Por eso,
debemos encontrar el equilibrio en el uso del lenguaje, de modo de no ofender a l as personas,
pero tambin cuidando de no higienizarlo al punto que restrinja la claridad de expresin.

11.

Comunicacin entre culturas

La comunicacin eficaz es difcil inc luso en las mejores condiciones, y los factores
multiculturales pueden incrementar los problemas de la comunicacin.

11.1

Barreras culturales

Se han identificado cuatro problemas concretos relacionados con las dificultades en las
comunicaciones entre culturas distintas.
En primer lugar, existen barreras de origen semntico, ya que las palabras significan diferente s
cosas para distintas personas, e incluso algunas palabras no tienen traduccin de un idioma a otro.
Por ejemplo, algunas palabras no se traducen entre culturas. Comprender la palabra sisu nos
ayudar a comunicarnos con finlandeses, pero esta palabra es intraducible al ingls. Significa algo
parecido a agallas o una perseverancia perruna.
En segundo lugar, hay barreras causadas por la connotacin de las palabras , debido a que
stas implican diferentes cosas en dif erentes idiomas. Por ejemplo, las nego ciaciones entre
ejecutivos estadounidenses y japoneses son ms difciles porque la palabra japonesa hai se
traduce como s, pero tiene la connotacin de s, estoy escuchando, y no la de s, estoy de
acuerdo.
En tercer lugar vienen las barreras originadas por diferencias de entonacin. En algunas
culturas el lenguaje es formal, y en otras , informal. En algunas culturas el tono ca mbia de acuerdo
con el contexto, por ejemplo se habla de un modo distinto en la casa, en situaciones sociales y en
el trabajo. Usar un estilo informal en una circunstancia en la que se espera un estilo ms formal
puede ser vergonzoso.
En cuarto lugar se encuentran las barreras ocasionadas por las diferencias de percepcin. Las
personas que hablan idiomas distintos ven el mundo de manera diferente. Los esquimales, por
ejemplo, perciben la nieve en forma diferente porque tienen muchas pa labras para ella.

11.2

Contexto cultural

Es posible entender mejor las barreras culturales y su influencia en la comunicacin entre

distintos pueblos si consideramos los conceptos de contexto alto y contexto bajo, dependiendo de
la importancia que se asigna al contexto en la comunicacin y a quin sea el emisor . Pases como
China, Corea, Japn y Vietnam son culturas de contexto alto, ya que se apoyan mucho en sutiles
indicios no verbales de la situacin al comunicarse con los dem s: lo que no se dice puede ser
ms importante que lo dicho. En cambio, los europeos y norteamericanos reflejan sus culturas de
contexto bajo, pues recurren esencialmente a las palabras para comunicar significados, mientras
el lenguaje corporal o los ttulos formales aparecen como secundarios.
Estas diferencias contextuales tienen gran relevancia para la comunicacin. Las cultura s de
contexto alto exigen mayor confianza entre las partes y los acuerdos de palabra implican un
compromiso serio. Tambin se da mayor o menor credibilidad a la persona de acuerdo a su edad,
antigedad y rango en la organizacin. En cambio, en las cultura s de contexto bajo se valora la
franqueza, los contratos obligatorios se ponen por escrito y se espera que los gerentes se
comuniquen de manera explcita y precisa.

11.3

Gua cultural

Al comunicarnos con personas de diferentes culturas, podemos segui r cuatro reglas para evitar
malinterpretaciones y lograr una comunicacin eficaz:
1. D por hecho que existen diferencias hasta que surjan las semejanzas. Es mucho menos
probable que cometamos un error si pensamos que los otros son diferentes, en lugar de asumir una
semejanza hasta que se revela una diferencia .
2. Prefiera la descripcin antes que la interpretacin o la evaluacin . Es conveniente
demorar nuestro juicio sino hasta que tengamos tiempo suficiente para observar e interpretar la
situacin desde los diferentes puntos de vista de todas las culturas involucradas.
3. Practique la empata. Antes de enviar un mensaje, pongmonos en el lugar del receptor y
consideremos sus valores, experiencias, educacin y marcos de referencia, con el fin de contar
con antecedentes que nos puedan dar una mejor perspectiva. Procure ver a la otra persona como
realmente es.
4.
Trate sus interpretaciones como hiptesis de trabajo. Consideremos nuestras
percepciones ms como hiptesis que como certezas, y evaluemos cuidadosamente la
retroalimentacin que nos dan los receptores para saber si se confirma nuestra hiptesis. Tambin
se puede pedir la opinin de otros colegas nacionales y extranjeros para asegurarse de las
interpretaciones fueron correctas.