Disciplina 2 Marketing Estratgico

Aula 10 Planejamento Estratgico e Marketing

Parte 1: 03/02/2015

Parte 2: 10/02/2015

Parte 1: 10/03/2014

Parte 2: 17/03/2014

Prezado(a) Aluno(a),
Iniciamos agora a Disciplina 2 Marketing Estratgico que ir aprofundar os
conceitos de Marketing e seus princpios e aspectos estratgicos na gesto
organizacional em funo do ambiente como gerador de oportunidades de
negcios.
Nesta Aula 10 Planejamento Estratgico e Marketing sero abordados os
conceitos iniciais de Marketing e valor para o cliente, e como esses se relacionam
com o planejamento estratgico da organizao. Desta forma, pretende-se
proporcionar uma compreenso do encadeamento necessrio nas atividades de
gesto e Marketing no sentido de desenvolver e manter um ajuste vivel entre
objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um
mercado em contnua mudana.
Contedo:
Marketing e o valor para o cliente: O processo de entrega do valor; A
cadeia de valor; Competncias centrais; Marketing holstico e valor para o
cliente;
O papel central do planejamento estratgico: Planejamento estratgico
corporativo; Definio de misso corporativa; Definio do negcio;
Avaliao de oportunidades de crescimento; Planejamento estratgico de
unidades de negcio; A misso do negcio; A anlise SWOT; O
estabelecimento de metas; A formulao de estratgias; Implementao;
Feedback e controle.
Vamos comear o nosso percurso? Bons estudos a todos!

Prof. Dra. Lia Maria Erlich Ruwer

Professora do INEPAD
(Adaptado a partir de materiais j produzidos pela autora e das referencias bibliogrficas citadas.
Atualizado em 20 de jan. de 2015)

Sumrio
1. MARKETING E O VALOR PARA O CLIENTE .................................................................. 3
1.2 Marketing e valor para o cliente .................................................................................... 3
1.2.1 O processo de entrega de valor, a Cadeia de Valor e as Competncias
Centrais. ............................................................................................................................... 4
2. MARKETING HOLSTICO E VALOR PARA O CLIENTE................................................ 9
3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 14
3.1 O papel central do planejamento estratgico ............................................................ 14
3.2 Definio de misso corporativa, definio do negcio, avaliao de
oportunidades de crescimento. .......................................................................................... 15
REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................... 23

AULA 10 PENSAMENTO ESTRATGICO E MARKETING

Por que abordar o pensamento estratgico em Marketing? Porque a gesto do marketing estratgico
contempla utilizar o pensamento estratgico, abordando duas questes principais que representam toda a
diferena no ambiente competitivo organizacional contemporneo: Qual a principal atividade da
organizao em determinado momento? Como ela vai atingir os seus objetivos? (LAMB et al, 2012).
Assim, ao desenvolver uma estratgia de marketing, uma organizao busca assegurar que suas
capacidades sejam compatveis com o ambiente competitivo, no mercado em que opera, no apenas hoje
como tambm no horizonte futuro previsvel. Para Kotler e Keller (2012, p. 36) as organizaes devem se
ater a uma estratgia, sem, contudo, deixar de aprimor-la constantemente.

A consolidao do marketing estratgico na empresa permite:

(1) fundamentar sua atividade em opes estratgicas slidas
e claramente definidas; (2) desenvolver sistemas de vigilncia
do ambiente e da anlise da concorrncia; (3) reforar a
capacidade de adaptao s mudanas do ambiente; (4)
prever regularmente a renovao do portflio de produtosmercados (LAMBIN, 2000).

1. MARKETING E O VALOR PARA O CLIENTE

1.2 Marketing e valor para o cliente
A misso de qualquer negcio fornecer valor ao cliente, sem
abrir mo do lucro. Em uma economia extremamente
competitiva, com compradores cada vez mais racionais diante
de uma abundancia de opes, uma empresa somente pode
vencer ao ajustar o processo de entrega de valor e selecionar,
proporcionar e comunicar um valor superior (KOTLER;
KELLER, 2012).

O tema orientao para o mercado tem ganhado, ao longo dos ltimos anos, a
ateno de profissionais envolvidos nas reas de marketing e estratgia. Nesta
perspectiva, a orientao para o mercado se consolida cada vez mais como uma
cultura ou comportamento que permite melhorar o relacionamento das organizaes
com seus pblicos, gerando valor superior para os clientes e vantagens competitivas
sustentveis as organizaes que a adotam. Lambin (2000) afirma que uma
organizao orientada para o mercado quando adota uma gesto eficaz das
necessidades dos clientes, com prticas e comportamentos coerentes com o conceito
de marketing. Assim, orientao para o mercado estabelece uma cultura empresarial
que estimula comportamentos organizacionais necessrios criao de valor superior
ao cliente, em um ambiente de rpidas mudanas tecnolgicas e agressiva imitao
dos concorrentes.

Orientao da empresa com relao ao mercado. Qual filosofia deveria orientar os

esforos de Marketing? Para Kotler e Keller (2012) apontam que a tendncia a utilizao de
um novo conjunto de prticas, numa orientao para o Marketing Holstico, como abordado em
subitem especifico no presente texto. Entretanto, segundo os autores, os conceitos do
Marketing Holstico se desenvolvem a partir da evoluo de outros conceitos de Marketing,
como: (a) Orientao para produo que sustenta que os consumidores do referncia
para produtos fceis de encontrar e que estejam abaixo do custo. Os gestores de Marketing
sob essa perspectiva, concentram-se ento em alcanar alta eficincia de produo, baixos
custos e distribuio de em massa. (b) A orientao para o produto que sustenta que os
consumidores do preferncia a produtos que ofeream qualidade e desempenho superiores
ou que tenham caractersticas inovadoras. Essa perspectiva pode trazer acomodao, com os
gestores acreditando que um produto melhor trar procura certa pelo produto. (c) A orientao
para vendas que sustenta que os consumidores e empresas no vo, espontaneamente,
comprar os produtos de uma organizao em quantidade suficiente. Nessa situao, destacase a forma agressiva de Marketing para produtos pouco procurados ou tambm agressividade
para vender o produto que a empresa fabrica, em vez de fabricar aquilo que o mercado quer.
(d) A orientao para Marketing que sustenta que a tarefa no mais encontrar os clientes
certos para seu produto, mas sim os produtos certos para seus clientes. Nessa orientao,
compreende-se como chave para atingir os objetivos organizacionais, que a empresa seja
mais eficaz que os concorrentes na criao, na entrega e na comunicao de valor superior (na
opinio do cliente) aos mercados-alvo escolhidos (KOTLER; KELLER, p. 16 e 17).

A criao permanente de valor para os clientes garante organizao um desempenho

superior e confere a ela uma vantagem competitiva sustentvel.

Para compreender melhor essa cultura, aborda-se, na sequncia, o processo

de entrega de valor.

1.2.1 O processo de entrega de valor, a Cadeia de Valor e as Competncias

Centrais.
Segundo Kotler e Keller (2012), a percepo de que as orientaes de
marketing

tradicionais (para a produo, para o produto, ou para vendas no

abarcava todas as especificidades envolvidas inspirou uma nova viso dos processos
de negcios, que coloca o marketing no incio do estgio de planejamento e, em vez

de enfatizar o fazer e vender, ou outros aspectos e assim, as organizaes

passaram a se considerar como parte de um processo de entrega de valor.
Miopia de Marketing - Cabe destacar que a abordagem de valor para o cliente considerada
intrnseca a qualquer negcio. Entretanto, nem sempre foi assim; e, no processo evolutivo para
chegar a esta considerao, destaca-se a contribuio de Theodore Levitt , publicado na
Harvard Business Review em 1960, e o seu importante artigo apontando a errnea crena de
que uma empresa existe para fabricar produtos ou realizar servios. Isso um grande
equivoco: toda e qualquer empresa, de todos os ramos e segmentos de mercado, existem com
uma nica finalidade: satisfazer os clientes! Assim, destaca-se no Marketing, a importncia do
entendimento das necessidades e desejos dos consumidores. Para evitar essa miopia, as
organizaes necessitam focar seu negcio em uma necessidade a ser atendida, e esta deve
ser a base de sua misso e objetivos, e revestir todas as suas atividades e direcionamentos,
pois as necessidades permanecem e os produtos e tecnologias ficam defasados.
Para evitar a miopia em marketing necessrio entender as necessidades do consumidor de seus
produtos, preocupando-se inicialmente com a entrega de satisfaes, e no somente de objetos.

Segundo Cobra e Brezzo (2010) (...) quando exploramos mais profundamente

o conceito de satisfao da necessidade, chegamos ideia do valor para o cliente.
Isso significa dizer que o grau de satisfao pode ser medido em funo do valor que
o cliente atribui operao e que, mesmo contendo um aspecto subjetivo, resultante
da comparao do benefcio percebido com o custo gerado. Assim, os autores
sugerem que se desenvolva cada vez mais a substituio da ideia de que a oferta o
produto, pelo conceito de oferecer valor para o cliente.
O processo de entrega de valor inicia antes mesmo da criao do produto
ou servio e continua ao longo de seu desenvolvimento e aps seu lanamento
no mercado (KOTLER; KELLER, 2012).
A sequncia de criao e entrega de valor poder ser viabilizada considerandose as seguintes fases: (1) selecionar o valor que representa a lio de casa que o
marketing deve fazer antes da criao de qualquer produto; (2) fornecer o valor; e, (3)
comunicar o valor utilizando fora de vendas (KOTLER; KELLER, 2012).
Michael Porter, de Harvard, apresentou a cadeia de valor como uma
ferramenta para identificar as formas pelos quais se pode gerar maior valor para o
cliente (KOTLER; KELLER, 2012). A cadeia de valor de uma organizao,
independente do setor de atuao, viabiliza-se no conjunto de atividades criadoras de
valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores e indo
at o produto final entregue nas mos do consumidor. O desenvolvimento da cadeia
de valor cria alianas entre organizaes, fornecedores e intermedirios, que d a

todos estes integrantes um maior poder competitivo do que seria possvel se eles
estivessem atuando de forma isolada.

A anlise da cadeia de valor tem como finalidade identificar

oportunidades para melhorar o desempenho de uma empresa de forma durvel.

Kotler e Keller (2012), ao abordar a proposta de Porter, destacam que, nessa

perspectiva de cadeia de valor, toda organizao consiste em uma sntese de
atividades executadas com o objetivo de projetar, produzir ou comercializar, entregar e
dar suporte a um produto.
A cadeia de valor identifica nove atividades que criam valor e custo em um
determinado negcio. So cinco atividades principais e quatro atividades de apoio
(KOTLER; KELLER, 2012), conforme demonstra a Figura 1, apresentada a seguir:
Figura 1 - A cadeia de valor de uma organizao

Fonte: Elaborado a partir de KOTLER e KELLER, 2012, p.36.

As atividades principais ou primrias incluem levar materiais para dentro da
empresa, convert-los em produtos finais, expandir os produtos finais,
comercializ-los e prestar-lhes assistncia tcnica.
As atividades de apoio, aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de
recursos

humanos

infraestrutura

da

empresa

so

departamentos especializados (KOTLER; KELLER, 2012).

realizadas

por

Kotler e Keller (2012, p. 36) destacam ainda que a tarefa da organizao

examinar seus custos e seu desempenho em toda atividade que gera valor e buscar
meios de melhor-los; alm disso, devem-se ter os custos e o desempenho dos
concorrentes como padres de referncia com os quais pode comparar. Esses autores
destacam que o sucesso da organizao depende no apenas do grau de excelncia
com que cada departamento desempenha seu trabalho, mas tambm do grau de
excelncia com que as diversas atividades departamentais so coordenadas para
conduzir os processos centrais de negcios, que so:

Processo de compreenso do mercado. Todas as atividades

relacionadas coleta de informaes a respeito do mercado,
sua disseminao e utilizao pela organizao.
Processo de desenvolvimento de nova oferta. Todas as
atividades relacionadas pesquisa, ao desenvolvimento e ao
lanamento de produtos de alta qualidade, com rapidez e
dentro do oramento.
Processo de conquista de clientes. Todas as atividades
relacionadas definio de mercados-alvo e prospeco de
novos clientes.
Processo de gesto de relacionamento com clientes. Todas
as atividades relacionadas construo de relacionamentos,
ofertas e acordos mais apropriados para cada cliente.
Processo de gesto completa do pedido. Todas as
atividades relacionadas ao recebimento e aprovao de
pedidos, expedio pontual de mercadorias e cobrana de
pagamentos, construo do relacionamento pesquisa, ao
desenvolvimento e ao lanamento de produtos de alta
qualidade, com a rapidez e dentro do oramento (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 37).

Kotler e Keller (2012) expem ainda que muitas organizaes slidas tambm
esto recorrendo reengenharia de seus negcios, com a criao de equipes
multidisciplinares responsveis pelo gerenciamento de cada processo - considerando
que alcanaro sucesso aquelas organizaes que conseguirem uma excelente
capacidade de gerir seus processos centrais de negcios por intermdio de equipes
multidisciplinares. Isto significa que as organizaes devem buscar vantagens
competitivas fora de suas operaes, nas cadeias de valor de seus fornecedores,
distribuidores e clientes.
A vantagem competitiva deriva da capacidade que uma empresa tem de incluir
suas competncias centrais e suas capacidades distintivas em sistemas de
atividades estreitamente interligados.
Em 1990, Prahalad e Hamel publicaram o artigo The core competence of the
corporation, dando origem aos estudos voltados para as competncias essenciais

(core competence), a partir da compreenso de que as competncias essenciais

constituem recursos intangveis da organizao. Segundo esses estudos, as core
competences possuem trs caractersticas fundamentais: devem aportar uma
contribuio importante ao valor percebido pelo cliente; devem contribuir para uma
diferenciao da empresa com seus concorrentes e ser difcil de ser copiada; e,
devem contribuir para a expanso da empresa no mdio e longo prazo (PRALAHAD;
HAMEl, 1990).
Estudos recentes de Kotler e Keller corroboram esses apontamentos,
afirmando que (...) uma competncia central (ou essencial) possui trs caractersticas:
(1) uma fonte de vantagem competitiva, uma vez que contribui de maneira
significativa para os benefcios percebidos pelos clientes; (2) tem aplicaes em uma
grande variedade de mercados, e (3) difcil de ser imitada pelos concorrentes
(KOTLER; KELLER, 2012, p. 37).
Kotler e Keller (2012) destacam ainda que, em muitos casos, as organizaes
se deparam com a necessidade de promover um realinhamento organizacional, com
vistas a maximizar competncias essenciais e isso pode ser realizado por meio as
seguintes etapas: (1) (re)definir o conceito ou grande ideia do negcio; (2)
(re)modelar o escopo de negcios; e, (3) (re) posicionar a identidade de marca da
empresa.
As competncias essenciais oferecem reais benefcios ao consumidor,
so difceis de imitar e proveem acesso a uma ampla variedade de mercados.
Na prtica: A escolha e a qualidade do relacionamento com os fornecedores so
pontos essenciais ao se falar em cadeia de valor, uma vez que necessrio haver
qualidade desde a definio do projeto, no momento em que a empresa define seus
fornecedores por serem eles os melhores e, logicamente, os mais preparados para
contribuir para o sucesso do produto. Por exemplo, imagine o papel que o fornecedor
de hambrguer tem na formao da imagem de um sanduche de uma empresa de
restaurantes fast-food como o McDonalds ou o Bobs? Se o hambrguer for ruim, o
sanduche vai ter desempenho ruim. Por outro lado, quanto no ganharia essa marca
de hambrguer tendo sua imagem associada a essas redes de restaurantes to
famosas e respeitadas? O importante : se os fornecedores da empresa que voc
gerencia ainda no tm o potencial que sua empresa precisa para fazer alcanar bons
resultados no mercado e se no algo fcil troc-los, qualifique-os, aproxime-se deles
numa troca cooperativa.

Saiba mais:
DE ALMEIDA RIBEIRO, J. et al. Competncias essenciais como fator determinante de competitividade em
ambientes hipercompetitivos: um estudo do setor de telefonia celular de Minas Gerais. REGE Revista de
Gesto,
v.
16,
n.
1,
p.
51-67,
2009.
Disponvel
em:
<http://www.revistas.usp.br/rege/article/download/36661/39382 >. Acesso em: 26 de jan. de 2014.

ABELL, D.The past, present, and future of strategy: broadening challenges; advancing insight. Revista
Ibero-Americana
de
Estratgia,
v.
13,
n.
3,
p.
7-18,
2014.
Disponvel
em:
http://www.spell.org.br/documentos/ver/33265/o-passado--presente-e-futuro-da-estrategia--ampliando-osdesafios--compreendendo-os-avancos/i/pt-br. Acesso em 26 de jan. de 2015.

2. MARKETING HOLSTICO E VALOR PARA O CLIENTE

Marketing Holstico uma expresso apresentada por Kotler e Keller (2006)

para indicar uma abordagem que reconhece, de uma forma mais completa, a
complexidades das atividades de marketing. Alm do mix tradicional, considerado
parte do marketing integrado, a abordagem do marketing holstico passa a analisar o
marketing de relacionamento, o marketing interno e o marketing socialmente
responsvel. Segundo estes autores:
O Marketing Holstico pode ser visto como o desenvolvimento,
o projeto e a implementao de programas, processos e
atividades de marketing, como o reconhecimento da amplitude
e das interdependncias de seus efeitos. Ele reconhece que no
marketing tudo importante o consumidor, os funcionrios,
outras empresas e a concorrncia, assim como na sociedade
como um todo e que muitas vezes se faz necessria uma
perspectiva abrangente e integrada (KOTLER; KELLER, 2006,
p. 15).

Nesta perspectiva, necessrio que as organizaes ampliem a viso da

abrangncia do papel do marketing; e, ao fazer isso, segundo Kotler e Keller (2006) as
mesmas passam a repensar a forma como operam e competem em um novo ambiente
de marketing em que preciso estar atento a vrios movimentos vindos de diferentes
agentes. Assim, o marketing holstico se apresenta como uma abordagem que
tenciona reconhecer e harmonizar as finalidades e as complexidades das atividades
de marketing (KOTLER; KELLER 2006, p.15).
Contudo, implantar uma orientao de marketing holstico em uma organizao
demonstra-se como algo bastante complexo e exige que sejam analisados diferentes
aspectos e elementos organizacionais, tendo como base quatro pilares: o marketing

de relacionamento, o marketing integrado, o marketing interno e o marketing

socialmente responsvel, como demonstrado na figura apresentada a seguir.

Figura 2 Os quatro pilares do Marketing Holstico

Fonte: KOTLER; KELLER 2006, p.16.

Para Kotler (2006), o marketing holstico pode ajudar a entender o processo de
captura de valor para o cliente; uma vez que engloba as atividades de explorao de
valor, criao de valor e entrega de valor, com a finalidade de construir
relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatrios e prsperos entre os
principais interessados.

O marketing holstico capacita as organizaes a entender melhor o ambiente de

negcio em que operam, seus recursos e aptides e o valor que ela cria e/ou deve criar.
O marketing holstico visa trs questes:
- Explorao de valor, como o valor flui dentro de mercados e
entre eles as empresas necessitam de uma estratgia de
valor bem definida, assim, preciso entender a relao e a
interao entre trs aspectos: (1) o espao cognitivo do cliente;
(2) o espao de competncia da empresa, e (3) o espao de
recurso do colaborador. [...].
- Criao de valor, para explorar uma oportunidade de valor, a
empresa precisa de competncias relacionadas criao de
valor. necessrio identificar novos benefcios para o cliente
sob o ponto de vista deste, utilizar competncias centrais do
domnio de sua empresa, selecionar e administrar parceiros de
negcios de sua rede colaborativa. Para desenvolver novos
benefcios para o cliente, os profissionais precisam entender as
necessidades, os desejos e as preocupaes do cliente. [...].

10

- Entrega de valor, significa investimentos substanciais em

infraestrutura e capacidades. A gesto do relacionamento com
o cliente permite empresa descobrir quem so seus clientes,
como se comportam e do que precisam ou desejam. Tambm
possibilita que ela responda de forma apropriada, coerente e
rpida a diferentes oportunidades a atrair e reter clientes. Para
responder com eficincia, necessria a gesto dos recursos
internos (KOTLER, 2006, p.39 grifo nosso).

Nesta perspectiva, ainda segundo Kotler (2006), para explorar uma

oportunidade de valor, a empresa precisa de competncias relacionadas criao de
valor. Assim, necessrio identificar novos benefcios para o cliente sob o ponto de
vista do mesmo, alm de utilizar competncias centrais do domnio de sua empresa,
selecionar e administrar parceiros de negcios de sua rede colaborativa. Por sua vez,
para desenvolver novos benefcios para o cliente, os profissionais precisam entender
as necessidades, os desejos e as preocupaes do cliente (KOTLER, 2006, p.39).
Cobra e Ribeiro (2007) destacam que os clientes sabem quais so suas
necessidades, mas, muitas vezes no conseguem atribuir o valor real s suas
demandas, e assim (...) o modelo de valor constitudo a partir de informaes
obtidas por meio de entrevistas com vrios consumidores de cada segmento
importante.
J a entrega de valor, representa investimentos intensivos em infraestrutura e
capacidades. A gesto do relacionamento com o cliente permite empresa descobrir
quem so seus clientes, como se comportam e do que precisam ou desejam. Tambm
possibilita que ela responda de forma apropriada, coerente e rpida a diferentes
oportunidades a atrair e reter clientes. Para responder com eficincia, necessria a
gesto dos recursos internos (KOTLER, 2006, p.39).
A Figura 3, apresentada a seguir, demonstra a estrutura do marketing holstico,
e ilustra como a interao entre os participantes relevantes (clientes, empresa e
colaboradores) e as atividades baseadas em valor (explorao de valor, criao de
valor e entrega de valor) ajudam a criar, manter e renovar o valor para o cliente.

11

Figura 3: Estrutura do Marketing Holstico

A estrutura do marketing holstico

Foco no
cliente
Explorao
de valor

Competncias
centrais

Rede
colaborativa

Necessidades Competncias Parcerias internas

do cliente
da empresa
e externas

Criao
de valor

Benefcios
p/ o cliente

Domnio das
competncias

Parceiros de
negcios

Entrega
de valor

Gesto do
relacionamento
com o cliente

Gesto dos
recursos
internos

Gesto das
parcerias de
negcios

Fonte: Kotler e Keller, (2006, p.39).

Na Prtica:
Processos de explorao de valor: So processos que capacitam a organizao a
entender o ambiente em que ela opera melhor (como pesquisa de marketing, estudos
de preferncias e necessidades do cliente, comportamento de compras, uso do
produto etc.), para entender mais claramente seus prprios recursos e aptides e para
avaliar o valor que ela cria atravs de anlises econmicas de sistemas de uso dos
consumidores.
Processos de criao de valor: so processos que criam valor ao cliente por meio
de uma corrente de agregao de valor, tais como: estratgias de obteno;
desenvolvimento de novos produtos e servios; desenvolvimento de canais de
distribuio; seleo de vendedores; parceria estratgica com provedores de servios
(por exemplo: crdito, gerenciamento de banco de dados) e desenvolvimento de
estratgia de preos.
Processos de entrega de valor: so processos que capacitam o oferecimento do
valor para os consumidores, tais como: servios de entrega; gerenciamento do
relacionamento com clientes e consumidores; gerenciamento da logstica; estratgias
de comunicao; melhorias de produto e servio; servio de apoio aos clientes e ao
da fora de vendas.
Para Cobra e Ribeiro (2007), com o conhecimento do valor percebido
possvel se trabalhar melhor a estratgia de comunicao, que permite realizar um
direcionamento mais adequado do produto para a mente do consumidor e com isso
inibir a atuao da concorrncia. Alm disso, o conhecimento do valor percebido
permite melhorias de desempenho do produto, o que possibilita obter uma
personalizao do produto, ganhar novos clientes, alm de uma melhoria substancial
no relacionamento com os clientes atuais (COBRA; RIBEIRO, 2000, p.121).

12

Para atingir seus objetivos, o marketing voltado para o valor, faz-se necessria
uma integrao do marketing com as diferentes reas da organizao. essencial que
toda a organizao esteja ligada a esta filosofia e compreenda como cada setor,
pessoa ou departamento est criando, ou no, valor para o cliente. Neste sentido, a
funo de marketing deixa de ser restrita ao departamento de marketing, constituindo
uma dimenso de ao do conceito de marketing, que trata de um comportamento de
conquista dos mercados existentes cujo horizonte de ao se situa no curto/mdio
prazo (Lambin, 2000).
Cabe destacar que, embora a funo do marketing operacional constitua a
criao de volume de negcios, por meios tticos advindos das polticas de produto,
distribuio, precificao e comunicao (o composto de marketing); para ser rentvel,
deve se apoiar em uma reflexo estratgica sobre as necessidades do mercado e a
sua evoluo (GIRALDI; CAMPOMAR, 2006, p.17).
Nesse sentido, o marketing estratgico apoia-se, inicialmente,
na anlise das necessidades dos indivduos e das
organizaes (LAMBIN, 2000). [...] a funo do marketing
estratgico seguir a evoluo do mercado de referncia e
identificar os diferentes produtos/mercados e segmentos de
mercado atuais ou potenciais. Para isso, essencial a
compreenso da diversidade de necessidades e da forma de
satisfaz-las. Segundo Lambin (2000), o marketing estratgico
deve orientar a empresa para as oportunidades existentes ou
criar oportunidades atrativas, que sejam bem adaptadas aos
seus recursos e que ofeream um potencial de lucro e
crescimento. Com relao dimenso temporal, pode-se dizer
que o marketing estratgico apoia-se em um horizonte de ao
de mdio/longo prazo (GIRALDI; CAMPOMAR, 2006, p.17).
Saiba Mais:

GIRALDI, J. M. E.; CAMPOMAR, M. C. Dimenses de uma estratgia de marketing eficaz: planejamento adaptvel e
orientao para o mercado. Revista ADM.MADE, v. 8, n. 9-10, p. 15-38, 2005. Disponvel
http://www.spell.org.br/documentos/ver/29670/dimensoes-de-uma-estrategia-de-marketing-eficaz--planejamentoadaptavel-e-orientacao-para-o-mercado/i/pt-br. Acesso em 29 de jan. de 2014.

13

em:

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
3.1 O papel central do planejamento estratgico
O intenso aumento do nvel da concorrncia entre as empresas, provocado,
principalmente, pela globalizao e pela forte evoluo tecnolgica e, o crescimento das
exigncias dos consumidores tm levado as empresas a implementar o planejamento
estratgico.

O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de

marketing diferentes; e, para que sejam selecionadas e executadas as atividades
corretas, fundamental a realizao de um planejamento estratgico (KOTLER,
2006).
Para assegurar que as atividades corretas sejam selecionadas
e executadas essencial que os profissionais de marketing
deem prioridade ao planejamento estratgico, em trs reas:
(1) administrar do negcio da empresa como uma carteira de
investimentos; (2) avaliar os pontos fortes de cada negcio,
considerando a taxa de crescimento de mercado e aposio
competitiva da empresa nesse mercado; e, (3) estabelecer uma
estratgia. A empresa deve estabelecer um plano de ao para
cada um de seus negcios a fim de atingir seus objetivos de
longo prazo. A maioria das grandes empresas se organiza em
quatro nveis: (1) corporativo, (2) de diviso, (3) de unidade de
negcio e (4) de produto. A matriz da empresa responsvel
por conceber um plano estratgico corporativo para orientar o
negcio como um todo, toma decises sobre a quantidade de
recursos a serem alocados para cada diviso, assim como
sobre quais negcios iniciar ou encerrar. Cada diviso
estabelece um plano que cubra a alocao de recursos para
cada unidade de negcios dentro dela. Cada unidade de
negcio desenvolve um plano estratgico que a leve a um
futuro lucrativo. Por fim, cada nvel de produto (linha de
produto, marca) dentro de uma unidade de negcio desenvolve
um plano de marketing para atingir seus objetivos (KOTLER;
KELLER, 2012, p. 39).

Tendo contemplado essas consideraes, o fator mais importante a ser

destacado na elaborao do planejamento estratgico no a escolha de um modelo
formalmente estruturado; e, sim, que haja aceitao e credibilidade na sua elaborao,
e que ele conte com o apoio de todas as lideranas da organizao, enquanto
mecanismo norteador de aes para os anos prximos. Desta forma, possvel
afirmar que a concepo e organizao do plano devem ser adequadas realidade da
empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de deciso e formas de
estruturao j existentes, quanto de atuar sobre estes mesmos pontos.
O papel do planejamento buscar antecipar eventuais desequilbrios na relao
empresa-ambiente para que eles possam ser evitados ou minimizados, dando uma
direo aos negcios da empresa.

14

E esse o maior desafio da implementao da estratgia: moldar todas as

decises e aes da organizao em um mesmo padro coerente. Essa uma
responsabilidade que no se restringe somente aos executivos da organizao, dado
que todas as principais unidades organizacionais tm um papel de apoio na
elaborao do planejamento estratgico. Por isso, o processo de elaborao do
planejamento estratgico deve se dar de forma interativa e participativa, envolvendo
os participantes desde a identificao do problema.
O papel central do planejamento estratgico satisfazer todos os interessados
no processo na organizao (stakeholders), que so os clientes, acionistas,
colaboradores e fornecedores; e por esta razo que todas as organizaes, na
atualidade, dizem-se voltadas em foco total para o cliente, encontrando-se, cada vez
mais, em fase de aperfeioamento para que possam atender, de forma eficiente, s
frequentes transformaes das necessidades de sua clientela.

Planejamento Estratgico pode ser entendido, ainda, como o processo de

desenvolver e manter a viabilidade entre os objetivos estratgicos, recursos
organizacionais e oportunidades de mercado.

3.2 Definio de misso corporativa, definio do negcio, avaliao de

oportunidades de crescimento.
Em se tratando de avaliar o ambiente, identificar oportunidades, e desenvolver
estratgias para alcanar os objetivos organizacionais, o Planejamento Estratgico
um instrumento fundamental. Por isso, importante estudar e compreender o que o
Planejamento Estratgico, o seu papel nas organizaes, suas caractersticas,
funes, limitaes e as etapas de desenvolvimento.
Inicialmente, o Planejamento Estratgico limitava-se anlise dos pontos fortes
e fracos da organizao, preocupando-se na sequncia, com o planejamento e a
administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional; entretanto, com o
aumento da imprevisibilidade no ambiente de negcios, exigiu uma postura mais
dinmica e integrada ao ambiente; voltada a aspectos do desenvolvimento e
implantao da estratgia.

15

Com os avanos promovidos pela tecnologia e impulsos da globalizao de

mercados, os cenrios macroeconmicos, o comrcio exterior e at as relaes
sociais transformam-se de maneira forte, impactando o ambiente empresarial e
impactando sobre o Planejamento Estratgico das organizaes:
Iniciam-se as preocupaes em fidelizar o cliente;
Verifica-se o acirramento da concorrncia, obrigando as organizaes a
repensarem seus processos, custos e produtos a partir das novas demandas
do ambiente;
A inovao tecnolgica proporciona melhoria de produtos e qualidade e com
isso o consumidor adquire novo perfil, mais exigente, seletivo e apressado;
Alteraes no comportamento social geram novas demandas e novos valores.

O Planejamento Estratgico um processo gerencial que, a partir da

identificao de uma situao futura desejada, objetiva desenvolver um conjunto de
estratgias para o alcance desse futuro almejado.

O Planejamento Estratgico Corporativo envolve:

A anlise ambiental, de forma a identificar oportunidades e ameaas;
O

diagnstico

interno

para

levantamento

de

foras

e fraquezas

organizacionais;
A definio de objetivos estratgicos;
A formulao de um conjunto de estratgias para o alcance dos objetivos.

O Planejamento Estratgico procura respostas para as seguintes questes:

Por que a organizao existe?
Qual o seu negcio?
O que e como ela faz?
Aonde ela quer chegar e quando?

Assim, por meio do Planejamento Estratgico, desenvolvem-se processos,

tcnicas e atitudes administrativas que subsidiam anlise das implicaes futuras de
decises presentes, em funo de objetivos, de maneira a facilitar a tomada de
deciso. O Planejamento Estratgico pode ser utilizado como uma bssola para as
aes da organizao.
Cabe aqui esclarecer a diferena entre Planejamento Estratgico e Plano
Estratgico: o Planejamento Estratgico o processo desenvolvido para assegurar a

16

adequao entre a empresa e o seu ambiente; e o Plano Estratgico a formalizao

do processo de planejamento.
Para Kotler e Keller (2012) o plano de Marketing o instrumento central para
direcionar e coordenar os esforos da organizao e funciona em dois nveis:
estratgico e ttico. O plano de marketing estratgico estabelece os mercados-alvo e a
proposta de valor que ser oferecida, com base em uma anlise das melhores
oportunidades de mercado. O plano ttico especifica as tticas de marketing, incluindo
caractersticas do produto, promoo, comercializao, determinao de preos,
canais de vendas e servios.
O Plano de Marketing (alvo de aula especfica do presente curso) constitui o
instrumento central para direcionar e coordenar os esforos estratgicos, tanto no nvel
estratgico quanto ttico.

So caractersticas do Planejamento Estratgico Corporativo:

Base fundamental na anlise criteriosa do mercado, sua misso e seu

negcio;

Busca o aumento de sua participao no mercado ou ainda a

penetrao em novos mercados;

Busca a otimizao da relao entre a empresa e seu mercado;

Procura subsidiar a antecipao do futuro, fornecendo informaes

relevantes para a tomada de deciso, visando busca de uma posio mais

favorvel, em um futuro em longo prazo;

Busca a racionalizao na utilizao dos recursos e a determinao do

objetivo da empresa.

Destaca-se, nestas caractersticas, a perspectiva de longo prazo, considerando

que os efeitos mais importantes do planejamento sero sentidos, principalmente, no
longo prazo. Outro destaque a Tomada de deciso, que aciona a ao e os atores
envolvidos na implementao da estratgia da empresa.
Quanto s principais funes do Planejamento Estratgico, pode-se destacar:
Definio do propsito da organizao e do seu modelo de gesto;
Identificao de foras e fraquezas internas;
Monitoramento das mudanas ambientais;
Antecipao de condies futuras;

17

 Identificao de ameaas e oportunidades;

Definio de metas;
Identificao e avaliao de polticas e estratgias alternativas;
Seleo da melhor alternativa de ao;
Possibilidade para a elaborao de planos de ao que so desdobrados a
partir das estratgias.

Destacam-se ainda a existncia de Limitaes do Planejamento Estratgico

Corporativo, uma vez que o mesmo trata de um processo voltado para o futuro:
Insegurana nas previses o Planejamento Estratgico baseia-se em
previses sujeitas a variveis desconhecidas ou imprevisveis;
Horizonte temporal a eficcia do Planejamento Estratgico inversamente
proporcional ao seu horizonte temporal;
Alteraes nos cenrios o Planejamento Estratgico baseia-se na
permanente evoluo dos cenrios. Esses cenrios podem mudar de forma
muito inconstante, afetando os objetivos e as metas do planejamento.
Apesar de ser possvel encontrar diferenas na nomenclatura utilizada por
diferentes autores, o desenvolvimento do Planejamento Estratgico envolve algumas
etapas caractersticas:
FIGURA 4: O Processo de Planejamento Estratgico

Fonte: KOTLER (2006).

18

1)

Identificao da viso e definio da misso: trata-se de identificar a

atividade que a organizao desenvolve ou pretende desenvolver.

A viso, segundo Oliveira (2004, p. 69), pode ser considerada como os limites
que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar, dentro de um
perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Identificar, adotar e
compartilhar a viso de futuro traz muitos benefcios, dentre os quais, pode-se
destacar: estimula a viso controlada, ou seja, evita que cada executivo da empresa
olhe numa direo e com isso a empresa perca o foco; impele os gestores a se
prepararem para o futuro; e orienta e alinha as atividades corporativas.
A maioria das organizaes opera vrios negcios e frequentemente os define
em termos de produtos; contudo, um negcio precisa ser visto como um processo de
satisfao do cliente, e no como um processo de produo de mercadorias. Os
produtos so transitrios, mas as necessidades bsicas e os grupos de clientes so
eternos. Um negcio pode ser definido em trs dimenses: grupo de clientes,
necessidades de clientes e tecnologia.

A misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico; ou

seja:
Uma organizao existe para realizar alguma coisa: fabricar
automveis, emprestar dinheiro, fornecer hospedagem. Com o
tempo, a misso pode mudar para que as novas oportunidades
sejam aproveitadas ou para que as mudanas nas condies
de mercado sejam atendidas. (...) Para definir a misso, a
empresa deve responder s clssicas perguntas de Peter
Drucker: Qual o nosso negcio? Quem o nosso cliente? O
que tem valor para o cliente? Qual ser nosso negcio? Como
deveria ser nosso negcio? Essas perguntas aparentemente
simples esto entre as mais difceis s quais a empresa ter de
responder. O sucesso das empresas est em formular e
abordar essas questes continuamente (KOTLER; KELLER,
2012, p. 40).

2)

Diagnstico estratgico: refere-se ao levantamento de uma srie de

informaes que orientam todo o processo de planejamento. Este diagnstico

normalmente realizado a partir da matriz SWOT, sigla formada pelas iniciais em
ingls para foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities)
e ameaas (threats). No diagnstico externo realiza-se uma anlise das ameaas e as
oportunidades que esto no ambiente da empresa, considerando as maneiras de
maximizar as oportunidades e minimizar as ameaas. A anlise externa contempla
variveis como: mercado nacional e internacional, concorrncia, fornecedores,

19

aspectos

econmicos,

tecnolgicos,

poltico-reguladores,

entre

outros.

diagnstico interno observa os pontos fortes e fracos da empresa, em termos de

produtos e servios, imagem institucional, tecnologia, estrutura organizacional, entre
outros.

FIGURA 2: Matriz SWOT

Fonte: Disponvel em http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/analiseswot.htm.

Acesso em 20 de jan. de 2014.
Segundo Machado (2005), a anlise SWOT fornece uma orientao estratgica
significativa, uma vez que permite:
A eliminao dos pontos fracos nas reas pelas quais a empresa
enfrenta ameaas graves da concorrncia e tendncias desfavorveis
perante o negcio;
A compreenso das oportunidades descobertas a partir de seus pontos
fortes;
A correo dos pontos fracos nas reas em que a organizao
vislumbra oportunidades potenciais;
A monitorao das reas onde a organizao possui pontos fortes, afim
de no ser surpreendida futuramente por possveis riscos e incertezas.

20

A avaliao de oportunidades de crescimento contempla o planejamento de

novos negcios, e tambm a reduo ou a extino de negcios superados. Os planos
da organizao para seus negcios lhe permitem projetar as vendas totais e os lucros.
Se h uma lacuna de planejamento estratgico entre as vendas desejadas futuras e as
vendas projetadas, a administrao corporativa tem de desenvolver ou adquirir novos
negcios para preench-la. Identificar ocasies para conseguir crescimento adicional
dentro dos negcios atuais uma oportunidade de crescimento intensivo. Buscar
oportunidades para construir ou adquirir negcios relacionados aos atuais uma
oportunidade de crescimento integrado. Avaliar oportunidades para agregar negcios
atraentes no relacionados aos atuais uma oportunidade de crescimento por
diversificao.

3)

Definio dos objetivos (metas) estratgicos: estabelecer a situao

que se almeja alcanar. Desdobra-se a partir da viso de futuro; considerando que,

uma vez atingidos os objetivos estratgicos, a viso de futuro ou viso estratgica se
materializa. Deve-se levar em considerao na definio de objetivos, que os mesmos
devem, sempre que possvel, ser claros para que possam ser compreendidos pelos
stakeholders, para estimularem a sua busca. Devem tambm ser flexveis, para se
adaptarem s mudanas do ambiente.

Os objetivos de curto prazo contemplam, normalmente, um perodo entre seis

meses a um ano, e so desdobrados e apresentados em programas acompanhados
mensalmente. Os objetivos de mdio prazo podem ser considerados como dois a trs
anos; e, buscam indicar o que deve ser feito hoje, mas considerando o cenrio e as
metas propostas para esse prazo determinado.

4)

Formulao/definio estratgica: consiste em definir o caminho mais

adequado a ser percorrido para se atingir cada um dos objetivos estratgicos e,

consequentemente, alcanar a viso de futuro. Nesta etapa, cada uma das estratgias
ser desdobrada em um conjunto de aes estratgicas (Plano de Ao) para
atingir as metas estabelecidas. Essas aes podem consistir em estratgia de
marketing,

tecnologia

busca de

recursos

compatveis.

Uma organizao

estrategicamente posicionada realiza atividades diferentes das de suas concorrentes

ou atividades similares de maneira diferente.

21

Para que cada ao estratgica seja implementada e acompanhada, deve-se

definir o que ser feito, por que ser feito, como ser feito, quando ser feito, onde ser
feito, quem o responsvel e quanto custar implementar a ao.

5)

Execuo/Elaborao e Implementao de Programas de Apoio:

Depois do desenvolvimento da estratgia, a empresa deve elaborar programas

detalhados de apoio, pois a melhor ao de marketing pode ser arruinada por uma
implantao inadequada. Para isso, as organizaes no devem se deter apenas a um
determinado pblico, e sim direcionar suas aes para todos os seus stakeholders,
clientes, funcionrios e fornecedores.
6)

Feedback e Controle: medida que implementa suas estratgias, a

organizao deve acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos

nos ambientes internos e externos. Isso se justifica porque alguns ambientes
permanecem razoavelmente estveis a cada ano, enquanto outros evoluem
lentamente e de maneira bastante previsvel; e outros mudam rapidamente, de modo
imprevisvel e por vezes violenta. A organizao deve estar preparada para agir
levando em considerao que o mercado est em constante transformao. Portanto,
necessrio analisar e revisar a implantao, os programas, as estratgias e at
mesmo os objetivos.

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