Saber ms que los otros es fcil; lo difcil es saber algo mejor

que los otros

Sneca

Qu es el capital humano?

En el mundo organizacional de hoy da se oyen con mucha

frecuencia expresiones que tal vez ayer ni siquiera se
imaginaban. Entre esas expresiones figuran las siguientes:
La gente es nuestro capital ms preciado;
Nuestra estrategia est basada en el conocimiento;
Las personas son todo lo que poseemos;
Nuestra estrategia est basada en el manejo del capital
humano;
Hemos aprendido a manejar el capital intelectual;
Aplicamos la inteligencia emocional en los procesos de
liderazgo y gerencia.
Sin embargo, el resultado de investigaciones muy serias en el
mbito organizacional ha demostrado que los miembros de la
estructura informal es que no se sienten tratados como si en
realidad fuesen el capital ms importante dentro de las
organizaciones y que por otra parte en un alto porcentaje de
las empresas los conocimientos que poseen ni se
comprenden ni se emplean. Tal vez esto est sucediendo en
el mundo empresarial, debido a que un nmero considerable
de los lderes de esas organizaciones son expertos en
administrar el capital financiero y tecnolgico y, todava no
han aprendido a gerenciar el capital intelectual, por cuanto no
conocen a ciencia cierta el significante de dicha expresin.

El mexicano L. Valds, concepta el Capital Intelectual de la

siguiente manera:
Es todo inventario de conocimientos generados por la
empresa y expresado como tecnologa: patentes,
mejora de procesos, productos y servicios;
informacin: conocimiento de clientes proveedores,
competencia, entorno y oportunidades; y habilidades
desarrolladas en el personal: solucin de problemas en
equipo, comunicacin, manejo de conflictos, desarrollo
de la inteligencia. Todo unido y orientado a crear valor
agregado de forma continua para el cliente.
La parte central de la administracin del Capital Intelectual
est basada en la utilizacin del conocimiento y de la
tecnologa para reemplazar cualquier factor clave de xito del
proceso productivo y mejorar el valor de los productos y
servicios que ofrece la organizacin. Sin lugar a dudas que a
mayor uso de la inteligencia de parte de la empresa, ser ms
fcil que produzca valor y pueda ser expresado en diferentes
formas y actividades. Eso sera la teora expuesta; pero, la
teora en uso demuestra de acuerdo a los resultados de
importantes investigaciones que existe una gran
disfuncionalidad operativa entre ambas teoras.
De acuerdo con los resultados de las investigaciones que
sobre este asunto realiz recientemente Human Resource
Strategy: Corporate Rhetoric and Reality, de donde
dichos investigadores encabezados por la Dra. Linda Gratton
dedujeron tres importantes conclusiones. La primera, es que
en un porcentaje considerable de empresas los miembros de
la estructura informal no se sienten estimulados,
comprometidos ni libres de expresar sus opiniones. La
segunda conclusin, es que durante el tiempo que dur la
investigacin, ms de seis aos; no observaron ningn
avance en la gestin de recursos humanos y la tercera por ser
una investigacin de tipo longitudinal se pudo comprobar
fehacientemente que las conductas y las prcticas de las

personas pueden desmejorar considerablemente con el pasar

del tiempo.
Tambin del resultado de dichas investigaciones se pudo
comprobar que existen grandes diferencias entre las
diferentes organizaciones, en los componentes de
comportamiento, las capacidades y las actitudes de los
miembros de la estructura formal referente a la disciplina y
las medidas correctivas de las polticas empresariales
relacionadas con los trabajadores y que indiscutiblemente
estas disonancias tienen una influencia referente a la solidez
en el futuro de las organizaciones. Adems de las anteriores
se obtuvieron tambin las siguientes conclusiones:
1) Persisten grandes diferencias entre la gente como activo y
los tradicionales como son los activos financieros y
tecnolgicos;
2) La comprensin de las diferencias entre los componentes
fundamentales reclama una manera totalmente diferente
de pensar y de trabajar e implica un cambio en los
modelos mentales de los dirigentes organizacionales:
3) La ejecucin e implantacin de las estrategias corporativas
para que sean exitosas deben ser administradas a travs
de la gente y
4) Para afianzar una visin estratgica de personal se
requiere la implantacin de un proceso de dialogo y
reflexin permanente en todos los niveles
organizacionales.
Estas nuevas realidades como lo es el paradigma del
conocimiento reclaman nuevas reglas del juego, las cuales
estn cambiando drsticamente la visin de los lderes
empresariales acerca de la administracin de la organizacin.
Entre las nuevas reglas del juego organizacional figuran las
siguientes:
a) la mayor parte del valor agregado en los productos y
servicios es derivado del conocimiento e inteligencia;

b) la informacin como insumo bsico de produccin;

c) la tecnologa y la revolucin de los negocios y
d) la rapidez en la cual debe moverse la nueva
estrategia empresarial. Por supuesto que cada una de
estas nuevas reglas organizacionales requieren un
gran viraje en la forma de visualizar las empresas y
los negocios. Las organizaciones que tengan la
capacidad de entender mejor estas reglas
desarrollarn rpidamente sus respectivas ventajas
competitivas y las que las ignoren estarn en franca
desventaja.
El trmino utilizado como generacin de valor agregado va
conocimiento, es equivalente a lo que algunas organizaciones
niponas denominan chika y los norteamericanos llaman
knowledge-value revolution.
Independiente del cual sea el trmino utilizado se puede
concluir en que el conocimiento es la nueva fuente de
generacin de riqueza para las empresas.