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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1

TABLA DE CONTENIDO

PÁG.

INTRODUCCIÓN

2

OBJETIVOS

3

OBJETIVO GENERAL

3

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3

  • 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

4

  • 1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (E.O.)

5

  • 1.1.1 ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES

6

  • 1.1.2 ORGANIZACIÓN POR PROYECTO

8

  • 1.1.3 ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO

10

  • 1.1.4 ORGANIZACIÓN POR CLIENTE

10

  • 1.1.5 ORGANIZACIÓN POR TERRITORIO

10

  • 1.2 INTERFAZ PROJECT-FUNCTIONAL Y ORGANIZACIÓN MATRICIAL

11

  • 1.2.1 ORGANIZACIÓN POR MATRIZ

11

  • 1.2.2 CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

15

  • 1.3 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

17

  • 1.4 GRÁFICA LINEAL RESPONSABILIDAD

18

  • 1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

20

  • 1.6 FACTORES EN LA SELECCIÓN DE UN ESTRUCTURA

20

  • 1.7 EL DIRECTOR DEL PROYECTO

22

  • 1.8 EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERÍA DE PROYECTO

25

  • 1.9 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN PROYECTOS

26

  • 1.9.1 EQUIPO DEL PROYECTO

26

  • 1.9.2 FOMENTAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

27

  • 1.9.3 LIDERAZGO, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

30

  • 1.9.4 ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ÉTICOS Y LEGALES

31

  • 2. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (WBS)

33

CONCLUSIÓN

39

BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo permitirá conocer la información relacionada con la estructura organizacional de los proyectos y el desarrollo o la división de los trabajos que éste contiene. Se observará la importancia de tener una estructura organizacional definida, entendiendo las ventajas y desventajas de los diferentes tipo de estructuras organizacionales, así mismo se identificará cómo es posible realizar la división del trabajo en diferentes áreas de un proyecto para que el trabajo sea realizado de la mejor manera posible.

Los aspectos de la organización que se encargará de la ejecución del proyecto y de la puesta en marcha y futuro manejo de la empresa se abordan en la fase de formulación del proyecto con el fin de resolver o plantear oportunamente algunas cuestiones importantes para el éxito de las fases posteriores. En el estudio de viabilidad del proyecto deben quedar claramente descritos los sistemas de organización que deben darse durante las fases de inversión y operacional, con el máximo grado de detalle en cuanto a tipo de empresa, procedimientos administrativos, organigramas, descripción de cargos, costos del personal y demás costos asociados con la forma de organización que se adopte.

OBJETIVO GENERAL

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OBJETIVOS

  • Conocer las diferentes estructuras organizacionales que se pueden aplicar en los diferentes tipos de proyectos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

  • Exponer los diferentes tipos de estructura organizacional.

  • Identificar los procedimientos para aplicar las diferentes estructuras.

  • Observar las ventajas y desventajas inherentes a las diferentes estructuras.

  • Aplicar los diferentes criterios para la selección de la estructura organizacional más adecuada para una situación específica.

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  • 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

La gestión de proyectos se refiere a los esfuerzos que se hicieron en su día para lograr una meta específica dentro de un conjunto determinado de recursos y limitaciones de presupuesto. Es común para las compañías utilizar una organización del proyecto cuando el contenido del trabajo es muy extenso para ser realizado por una sola persona dentro de un plazo programado. Los fundamentos de la gestión de proyectos involucran la asignación de las tareas a las unidades participativas en la etapa de planeación, y en la integración continúa de la salida a través de la etapa de ejecución. Como el esfuerzo de los participantes es coordinado para terminar sus tareas asignadas, y como el ensamblaje final de su tarea es alcanzado a tiempo y dentro del presupuesto, es tanto como un arte y una ciencia.

La estructura de desglose de trabajo, la asignación de tareas específicas a los individuos y subcontratistas, la gestión y control durante la ejecución, y finalmente, la integración de las partes previamente especificadas es el foco de la gestión de proyectos. Una habilidad técnica adecuada y la viabilidad de los recursos son necesarias pero raramente suficientes para garantizar el éxito de un proyecto. Existe una necesidad de coordinar el trabajo en equipo y liderazgo, la esencia de una buena gestión de proyecto.

Tres tipos de estructuras están involucradas en el proceso general:

  • La estructura organizacional de cada unidad participante en el proyecto (el cliente, el contratista, subcontratista, y posiblemente uno o más agencias gubernamentales).

  • La estructura organizacional del proyecto mismo, el cual especifica la relación entre las organizaciones y las personas que realizan el trabajo.

  • La estructura de desglose de trabajo del proyecto, que es, la manera en el que el contenido del trabajo es dividido en pequeñas partes que pueden ser asignadas a los participantes de las unidades.

En general, las organizaciones se establecen la gestión de las estructuras para facilitar el logro de su misión general, definidas ambas estratégica y tácticamente. Al hacerlo, el compromiso es necesario para balancear los objetivos inmediatos con los objetivos a largo plazo. En la práctica, la gestión del proyecto tiene muy poco que decir en el diseño final de la organización o en cualquier reestructuración que pueda ocurrir de vez en cuando. Organizar puede involucrarse en muchas actividades y no se puede esperar la reorientación de ellos mismos con cada nuevo proyecto. Sin embargo, la estructura organizacional del proyecto y la estructura de desglose de trabajo deberán ser designadas para alcanzar los objetivos del proyecto, por lo tanto deberán estar directamente bajo el control de la gestión de proyecto. El cuidado del diseño e implementación de las estructuras es fundamental, debido al efecto en el éxito del proyecto.

El diseño de una estructura organizacional de proyecto es entre las primeras tareas del director de proyecto. En el marco de esta tarea, las cuestiones de autoridad, responsabilidad y las

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comunicaciones deberán ser dirigidas. La estructura organizacional del proyecto deberá encajar con la naturaleza del proyecto, la naturaleza de la participación de las organizaciones, y del ambiente en la que cada proyecto será llevado a cabo.

Para la representación esquemática de la estructura organizacional se utilizan los organigramas, llamados también cartas de organización, son la representación intuitiva y objetiva de los sistemas de organización. Consisten en cuadros, cada uno de los cuales representa un cargo o puesto; dentro de cada cuadro se escribe el nombre del cargo o puesto. Los cuadros se unen mediante líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Los organigramas permiten:

  • Distinguir la división de funciones.

  • Conocer los niveles jerárquicos.

  • Identificar las líneas de autoridad y responsabilidad.

  • Conocer los canales formales de la comunicación.

  • Saber cuáles son los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

  • Saber cuál es el tipo de estructura administrativa de la empresa.

  • Conocer las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

Algunas reglas generales que se deben conocer cuando se elabora un organigrama son:

  • Los organigramas deben ser claros. No deben tener un número excesivo de cuadros y cargos. Los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios adecuados.

  • Los organigramas sólo deben llegar hasta el nivel de los supervisores y/o jefes del último nivel; no deben incluir los cargos de los trabajadores o empleados.

  • Los organigramas deben contener el nombre de los cargos y no de las personas.

  • La forma de presentación de los organigramas pueden ser: vertical, horizontal, circular y escalar.

Después de tener el diseño y aplicar los organigramas para llegar a los arreglos organizacionales más ventajosas y asignaciones de trabajo, el gerente de proyecto debe saber qué tipo de estructuras son comunes, sus fortalezas y debilidades, y en qué condiciones cada estructura se comporta mejor. Por lo cual, se explicará en primera instancia la estructura organizacional.

  • 1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (E.O.)

Los proyectos son llevados a cabo por las empresas empleando recursos humanos, recursos monetarios y otros recursos para alcanzar una meta específica. Para poder entender la estructura organizacional del proyecto, se hace necesario examinar y entender en primer lugar la estructura de las organizaciones participantes. Los teóricos han ideado varias maneras de dividir una organización en subunidades para mejorar la eficiencia y descentralizar la autoridad,

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responsabilidad y la rendición de cuentas. El mecanismo a través del cual se asignan se denomina departamentalización. En todos los casos, el objetivo es llegar a un arreglo ordenado de las componentes interdependientes. La departamentalización es parte integrante del proceso de delegación, por lo cual se realiza de la siguiente manera:

  • Funcional: las unidades organizativas se basan en distintas especialidades, tales como fabricación, ingeniería y finanzas.

  • Producto: distintas unidades se encuentran organizadas en torno, y dado responsabilidad de, un gran producto o línea de productos.

  • Clientes: las unidades organizativas son formadas para abordar explícitamente con un solo grupo de clientes, tales como el departamento de defensa.

  • Territorial: la gestión y el personal se encuentran localizados en unidades definidas a lo largo de líneas geográficas.

  • Procesos: recursos humanos y otros recursos se basan en el flujo de trabajo, como una refinería.

Por tanto, las entidades pueden ser estructuradas en diferentes maneras, en base a la similitud funcional, tipos de procesos utilizados, las características de los productos, los clientes, y el territorio.

  • 1.1.1 ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES

Tal vez la más amplia estructura organizativa en la industria está diseñada en torno a las funciones realizadas por cada unidad de organización. Esta estructura se deriva de la suposición de que cada unidad debe especializarse en un área funcional específica y realizar todas las tareas que requieren sus conocimientos. Las unidades organizativas funcionales comunes son la ingeniería, fabricación, marketing y sistemas de información. El departamento de ingeniería es responsable de actividades tales como diseño de productos y procesos, mientras que los departamentos de marketing son responsables de publicidad, ventas, etc. La división del trabajo se basa en la función, y no en el proceso o producto específico. La Figura 1 describe una típica estructura funcional.

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President Vice-president Vice-president Vice-president … Engineering Manufacturing Marketing Electrical Plant Promotion Engineering Manager Mechanical Quality Sales
President
Vice-president
Vice-president
Vice-president
Engineering
Manufacturing
Marketing
Electrical
Plant
Promotion
Engineering
Manager
Mechanical
Quality
Sales
Engineering
Control
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Material
Inventory
Market
Engineering
Management
Research

Fig. 1. Organización Funcional.

Cuando la similitud de proceso se utiliza como base para la estructura de la organización, servicios de corte de metal, pintura y revestimiento se forman en la industria y el departamento, tales como el procesamiento de textos y la gestión financiera se forman en el sector de los servicios. Cuando este proceso es realizado por el mismo elementos de la organización, las inversiones de capital se reduce al mínimo y la experiencia está construido mediante la repetición dentro del grupo.

Los problemas que se plantean en la organización funcional en torno al hecho de que no existe una autoridad central fuerte que se preocupa acerca de cada proyecto individual. Decisiones muy importantes que se relacionan con la asignación de recursos y los presupuestos son rara vez basados en lo que es mejor para un proyecto en particular, más bien, en cómo afecta fuertemente la unidad funcional. Por otra parte, se gasta una cantidad considerable de tiempo a la hora de evaluar cursos alternativos de acción ya que cualquier decisión sobre un proyecto requiere coordinación y aprobación de todos los grupos funcionales en adición a la administración superior. Por último, no hay ni un solo punto de comunicación con el cliente. A pesar de estas limitaciones, la organización funcional ofrece la más fundamental y estabilidad en las grandes estancias largas, fabricantes de electrónica, casas de bolsa, o laboratorios de investigación.

Meredith y Mantel (1989) y Thamhain (1984) resumieron las ventajas y desventajas como siguen:

Ventajas

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  • Uso eficiente de experiencia colectiva e instalaciones.

  • Marco institucional para la planificación y el control.

  • Todas las actividades reciben beneficios de tecnología más avanzada.

  • Asigna recursos en previsión de futuros negocios.

  • Uso eficaz de elementos de producción.

  • La continuidad de su carrera y el crecimiento para el personal.

  • Muy adecuado para la producción en masa de los elementos.

Desventajas

  • No hay autoridad central del proyecto.

  • Poca o ninguna planificación de proyectos y la presentación de informes.

  • Interfaz débil con el cliente.

  • Deficiencia de comunicación a través de funciones horizontales.

  • Dificultad de integrar tareas multidisciplinarias.

  • Tendencia de las decisiones a favorecer al más fuerte del grupo funcional.

  • 1.1.2 ORGANIZACIÓN POR PROYECTO

Una segunda estructura organizacional se basa en asignar proyectos a cada unidad organizativa. Aquí las diversas funciones, como la ingeniería y finanzas, se llevan a cabo dentro de cada unidad. Este tipo de estructura es el resultado de duplicación de recursos, como las actividades y procesos similares se llevan a cabo por los distintos elementos de organización de los diferentes proyectos. Esto puede tener un efecto perjudicial sobre las perspectivas de carrera y crecimiento profesional. Estas unidades son coordinadas por el correspondiente central de la unidad funcional, pero el grado de coordinación puede variar mucho. Cuanto más alto sea el nivel de coordinación, más cerca la organización estructural es a la pura orientación de la estructura funcional. Bajos niveles de coordinación representan las estructuras organizativas de la estructura orientada a proyectos. La Figura 2 representa un modelo de organización por proyecto.

En una organización funcional, el departamento de ingeniería podría tener la responsabilidad de seleccionar el sistema más adecuado. En un una organización por proyecto, cada grupo de ingeniería seleccione el sistema que mejor se adapte a sus necesidades. Si, sin embargo, es conveniente para lograr uniformidad y tener a todos los grupos de ingeniería utilizar el mismo sistema, el departamento central de ingeniería tendrá que solicitar aportes de los diversos grupos, y sobre la base de esta entrada, tomar una decisión que tenga en cuenta los intereses de cada uno.

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President Engineering Manufacturing . . . Marketing Vice-president Vice-president Vice-president … Project 1 Project 2 Project
President
Engineering
Manufacturing
.
.
.
Marketing
Vice-president
Vice-president
Vice-president
Project 1
Project 2
Project 30
Engineering
Engineering
Engineering
Manufacturing
Manufacturing
Manufacturing
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Marketing
Marketing
Marketing

Fig. 2. Organización por proyectos.

Las características de una organización plenamente como suelen estar asignadas se destacan a continuación:

Ventajas

  • Un fuerte control por una sola autoridad del proyecto.

  • Un tiempo rápido de reacción.

  • Fomenta el rendimiento, la programación y las compensaciones de costes.

  • Personal fiel a un solo proyecto.

  • Buenas interfaces con unidades externas.

  • Buena conexión con el cliente.

Desventajas

  • Uso ineficiente de los recursos.

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  • No se desarrolla la tecnología con miras puestas al futuro.

  • No se prepara para negocios en el futuro.

  • Menos oportunidades de intercambio técnico entre proyectos.

  • Mínima continuidad en la carrera para el personal de proyectos.

  • Dificultad de equilibrar las cargas de los proyectos en fase inicio y finalizado.

  • 1.1.3 ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO

En un entorno de producción de grandes volúmenes de masa son comunes, como en el sector de la electrónica o procesamiento de sustancias químicas, la estructura organizacional puede estar basada en la similitud entre los productos. Una organización especializada en aparatos de uso doméstico, por ejemplo, pueden tener una nevera, lavadora y pequeñas división de electrodomésticos. Esta estructura facilita el uso de los recursos comunes, los canales de comercialización y los subconjuntos de productos similares.

Características comunes de la explotación, es posible que las líneas modelo mixto y tecnología del grupo de las células una familia de productos similares a alcanzar el rendimiento óptimo que los rivales la eficiencia de las instalaciones dedicadas para un producto único. Aprovechando concordancia es posible para las líneas del modelo mixto y células grupo de tecnología de manipulación de una familia de productos similares para conseguir un rendimiento que compite con la eficiencia de las instalaciones exclusivas diseñado para un producto único.

  • 1.1.4 ORGANIZACIÓN POR CLIENTE

Algunas organizaciones tienen unos cuantos clientes grandes. Este suele ser el caso en la industria de defensa, donde los contratistas suelen hacer frente a una sucursal del servicio. Mediante la estructuración de la organización del contratista en torno a su principal cliente, es mucho más fácil establecer buenas relaciones de trabajo. En muchas de estas organizaciones, como se ejemplifica en las empresas de consultoría y de derecho, hay una tendencia a contratar a los empleados veteranos de la organización del cliente para suavizar las comunicaciones y explotación de amistades personales.

  • 1.1.5 ORGANIZACIÓN POR TERRITORIO

Estructuras organizacionales pueden basarse en consideraciones territoriales, también. Las organizaciones de servicios que tienen que estar situados cerca de los clientes tienden a ser estructurado a lo largo de líneas geográficas. Lo mismo se aplica a las organizaciones de marketing que necesitan para mantener un contacto estrecho con el segmento específico del mercado que atienden. Más recientemente, con el empuje hacia la reducción de inventarios y la entrega justo a

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tiempo, los grandes fabricantes están animando a sus proveedores a establecer plantas o almacenes en el barrio de la instalación principal.

  • 1.2 INTERFAZ PROJECT-FUNCTIONAL Y ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Los proyectos son esencialmente horizontales, mientras que la organización funcional, como se ejemplifica en el organigrama tradicional, es vertical. La dicotomía básica entre los dos se puede entender mejor mediante la comparación de los tipos de preguntas que los directores de proyectos y funcionales hacen. La Tabla 1, sugerida por Cleland y King (1983), destaca las diferencias.

Un proyecto puede ser visto como un pequeño negocio en una empresa más grande, cuyo objetivo final es ir salir del negocio, cuando se cumplan todas las tareas. En cualquier punto en el tiempo, la empresa tiene una corriente de proyectos que fluyen a través de él en diferentes fases de concretización. El desafío que enfrenta la alta dirección es hacer malabares con los presupuestos, recursos y programas para mantener la corriente de los proyectos que fluye sin problemas.

Tabla 1.

Director de proyecto

Director funcional

¿Qué hay que hacer?

¿Cómo deber ser la tarea realizada?

¿Cuándo deber ser la tarea realizada?

¿Dónde debe ser la tarea hecha?

¿Cuándo dinero hay disponible para realizar la tarea?

¿Qué tan bien se integrara la tara funcional al proyecto?

¿Cuál es la importancia de la tarea?

¿Quién hará la tarea?

¿Qué tan bien ha de estar el proyecto total hecho?

Preocupaciones del directo del proyecto y director funcional

  • 1.2.1 ORGANIZACIÓN POR MATRIZ

Una estructura híbrida conocida como la organización por matriz proporciona una base sólida para equilibrar el uso de los recursos humanos y las habilidades de las personas para que se desplacen de un proyecto a otro. La organización por matriz puede ser vista como una organización del proyecto superpuesta sobre una organización funcional con interfaces bien definidas entre los equipos de proyecto y los elementos funcionales. En la organización por matriz, la duplicación de las unidades funcionales se elimina mediante la asignación de recursos específicos de cada unidad funcional para cada proyecto. La Figura 3 representa una organización que está llevando a cabo varios proyectos al mismo tiempo.

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FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 12 Fig. 3. Organización por matriz. Cada proyecto tiene

Fig. 3. Organización por matriz.

Cada proyecto tiene un gerente que debe asegurar los recursos necesarios, a partir de los grupos funcionales. El apoyo técnico, por ejemplo, se obtiene a partir del departamento de ingeniería estima una venta son proporcionados por el marketing. La solicitud del director del proyecto de apoyo está a cargo del gerente funcional apropiado, que asigna recursos en base a la disponibilidad y el nivel relativo del proyecto de necesidad. Los dos deben actuar como socios para coordinar las operaciones y el uso de los recursos. Es el director del proyecto, sin embargo, que es en última instancia responsable del éxito o fracaso del proyecto. Los importantes beneficios de la organización matriz son:

  • Mejor utilización de los recursos. Debido a que el gerente funcional asigna recursos para todos los proyectos, él o ella leva asignar recursos de la manera más eficiente. El tiempo de vida limitado de proyecto no reduce la utilización de los recursos, ya que se pueden volver a asignarse como surge la necesidad.

  • Estado de la tecnología de punta. El conocimiento obtenido de diversos proyectos que se acumula en el nivel funcional. El proyecto más sofisticado son fuentes de nuevas tecnologías y habilidades que se pueden transferir a otros proyectos y actividades Interrupciones por la organización.

  • La adaptación al entorno cambiante. La organización matriz puede adaptarse a las nuevas condiciones, incluyendo la llegada de nuevos competidores en el mercado, la terminación de los proyectos existentes, y la realineación de los proveedores y subcontratistas. El esqueleto funcional no se ve afectado por tales cambios, y de los recursos puede ser reasignado y reprogramado según sea necesario. No hay pérdida de conocimiento se

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experimenta cuando el proyecto termine ya que los expertos se mantienen dentro de las unidades funcionales.

La organización matriz se beneficia de tener esfuerzo enfocado en las dimensiones funcionales y de proyecto. Sin embargo, esta ventaja puede ser compensada por una serie de dificultades potenciales:

  • Autoridad. Considerando que los recursos están bajo el control del gerente funcional a largo plazo, es el jefe de proyecto que asigna el trabajo en el día a día. En una organización matricial, esto puede dar lugar a un conflicto de intereses una a un fenómeno de "jefe dual".

  • El conocimiento técnico. El director del proyecto no es probable que sea un experto en todos los aspectos técnicos de un proyecto. El gerente tiene que confiar en lo funcional y los gerentes funcionales para sus insumos, pero, una vez más, debe asumir la responsabilidad por el resultado global.

  • Comunicaciones. Los trabajadores tienen que informar a su gerente funcional y al director del proyecto a la que están asignados. Canales de comunicación horizontales / verticales simultáneos doble balance y éstos son difícil de desarrollar, administrar y mantener.

  • Objetivos. El director del proyecto tiende a ver los objetivos a corto plazo del proyecto más claro, mientras que el gerente funcional normalmente se centra en los objetivos a largo plazo, tales como la acumulación de conocimientos y la adquisición y el uso eficiente de los recursos. Estas diferentes perspectivas con frecuencia entran en conflicto y crear fricción dentro de una organización.

El diseño y el funcionamiento de una organización matricial es una tarea complicada, requiere

mucho tiempo. Para que sea bien concebido y bien estructurada es necesario el impacto de los problemas enumerados anteriormente sean reducidas al mínimo. La contraparte, es decir el lado positivo, una organización por matriz es muy adecuada para aplicar la técnica “Gestión por Objetivos (MBO)”, que ganó popularidad en la década de 1970. Los elementos básicos de un

programa de MBO eficaces incluyen:

  • El establecimiento de metas y la planificación precisa de gestión de alto nivel.

  • Compromiso de la organización con el enfoque.

  • El establecimiento de metas Mutual.

  • Evaluaciones de desempeño frecuentes.

  • Un cierto grado de libertad en los medios de desarrollo para el Logro de los objetivos.

En general, cada proyecto y unidad funcional tiene un conjunto de objetivos que deben sopesarse contra un conjunto de mutuo acuerdo las medidas de desempeño. Este equilibrio depende de la ponderación asignada a cada objetivo y es un determinante importante es la selección de la estructura organizativa. Por ejemplo, si el éxito de los proyectos a tiempo y orientado. En el caso

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en que se hace hincapié en los objetivos funcionales, la organización por matriz puede ser

diseñada para ser orientado funcionalmente.

Una

Orientación

 

Orientación

 

Una

 

estructura

funcional: una

por proyecto:

estructura

funcional

persona

un equipo por

por proyecto

 

pura.

comprometida

proyecto con

 

pura

por cada

proyecto

Fig. 4.

Rango de una organización por matriz.

ayuda

funcional

 
         
  • 0 1

5

90

99

 

100

La orientación de una organización matricial se puede medir en cierta medida por el porcentaje de

trabajadores que están plenamente comprometidos con un solo proyecto. Si este número es el

100 %, la organización cuenta con una estructura orientada a los proyectos. Si ninguno de ellos

está plenamente comprometido, la organización cuenta con una estructura funcional. Una gama

de organización matricial puede ser definida entre estos dos extremos, tal como se representa en

la Figura 4. En la figura, la organización funcional se encuentra en el lado izquierdo y una

organización por proyectos orientados a la derecha. Las intermedias son híbridos de diferente

grado. Una estructura organizativa que se basa en una persona a tiempo parcial la gestión de cada

proyecto, mientras que el resto es un miembro de una unidad funcional representa una estructura

de matriz muy débil con una fuerte orientación funcional. Por otro lado, si la disposición común es

equipos de proyecto con sólo unos pocos expertos entre ellos, tenemos una organización matricial

con una fuerte estructura de orientación del proyecto.

En resumen, las principales ventajas y desventajas de la organización por matriz son:

Ventajas

  • Es más fácil armar un equipo para el proyecto.

  • Existe flexibilidad de elegir recursos más idóneos para el proyecto.

  • Los proyectos se transforman en algo estándar en la organización y dejan de ser una excepción.

  • Fomenta la promoción de equipos multidisciplinarios.

  • Crea la trayectoria de carrera de administración de proyectos definida y reconocida dentro de la organización.

  • Fomenta la proactividad en administración de proyectos cuando se implementa un proyecto con proveedores externos.

Desventajas

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  • Los miembros de los equipos de proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.

  • Existe un proceso de negociación entre el gerente de proyecto y los directores de área para la asignación de recursos al proyecto.

  • Debe existir ante cada proyecto un proceso de construcción de equipos, sin el cual el proyecto no puede empezar.

1.2.2. CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones, en forma similar a lo que sucede con todo sistema orgánico, pasan por

distintos ciclos vitales: nacen, crecen, se diferencian, se reproducen y algunas mueren. A cada

edad de la empresa le corresponde un tamaño; un tipo de estructura; unas funciones; un sistema

de administración, de recompensa, de comunicación y de control; y unas medidas de desempeño.

En la Figura 4 se esquematizan las cinco fases del ciclo de vida de una organización.

Desventajas FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 15  Los miembros de los equipos de

Fig. 4. Ciclo de vida organizacional.

Las decisiones estratégicas se deben tomar con base en enfoques de mercado y/o financieros

enmarcados dentro de un análisis de la estructura organizacional que incluya su ciclo de vida, sus

características y su evaluación. Esta consideración organizacional ayuda sobremanera en la

selección de planes estratégicos y en la definición de métodos apropiados de trabajo.

  • Fase 1. Fase emprendedora: Se caracteriza por:

    • Estructura organizacional simple, informal y de pocos niveles.

    • La gerencia es emprendedora, flexible y lucha por la sobrevivencia de la empresa.

    • Concentra sus esfuerzos en crear tanto un producto como un mercado.

    • Con frecuencia los fundadores de la empresa no desean responsabilidades administrativas.

La crisis de esta fase facilita el cambio hacia la fase 2 y se caracteriza por la necesidad de mayor

dirección y formalización de responsabilidades.

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  • Fase 2. Fase Burocrática: Se caracteriza por:

    • Incremento de la eficiencia en las operaciones.

    • Gerencia centralizada y autocrática.

    • Organización más estable y formal pero más grande y compleja.

    • La delegación es cada vez más formal.

    • El propósito principal del sistema de información y comunicación es el planeamiento.

    • El sistema de control y evaluación se enfoca a mercadeo y manufactura.

    • Los niveles ejecutivos más bajos encuentran restricciones por parte de la jerarquía centralizada.

La crisis de esta fase se da cuando los gerentes medios, quienes son los que poseen mayor

conocimiento de sus operaciones y mercados que los gerentes de nivel superior, demandan mayor

libertad en sus decisiones. La alternativa que les queda a los gerentes superiores es delegar parte

de sus responsabilidades o deshacerse de los gerentes medios creativos.

  • Fase 3. Fase divisional: Se caracteriza por:

    • Es una etapa de expansión.

    • La organización es grande, estable y rígida, con responsabilidades claramente definidas.

    • La organización es compleja: multifuncional, multidivisional y multinivel.

    • La mayor responsabilidad se asigna a los gerentes de producción y mercadeo.

En esta fase la crisis se origina cuando la gerencia superior siente que está perdiendo control sobre

las operaciones diversificadas y trata de recuperar el control sobre el total de la empresa.

  • Fase 4. Fase de grupo de producto: Se caracteriza por:

    • Enfoque de grupo negocio-proyecto o producto, el cual ofrece un potencial para incrementar la eficiencia y la efectividad, ya que no se crean más posiciones administrativas. El director o gerente, junto con colegas de otras áreas, en un enfoque interdisciplinario, integran el grupo del proyecto o negocio, con la responsabilidad y funciones expresas de dirigir el negocio o el proyecto. Al comienzo enfoca su actividad en la solución de los problemas cotidianos que surgen durante el proceso de comercialización, operación y distribución. En otras ocasiones el grupo es responsable de la dirección de un subproceso del proceso total. La formación y permanencia de estos grupos permiten la especialización alrededor del negocio o del proyecto.

    • La estructura de la organización es divisional, en donde las áreas mantienen el control de sus funciones y los grupos el de sus negocios.

    • Alto grado de control centralizado y de toma de decisiones descentralizadas.

    • El sistema de comunicación e información, enfocado hacia la coordinación y el control, se caracteriza por ser formal, uniforme y cuantitativo.

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  • El sistema de control y de evaluación busca el mejoramiento de la calidad de las decisiones y se enfoca hacia las áreas manufacturera y financiera.

  • Los indicadores empleados son múltiples y ajustables.

La crisis de esta fase la originan los cambios e incertidumbres externos y la necesidad de adaptar

las formas de trabajo para dar respuesta a las presiones externas del mercado.

  • Fase 5. Fase de organización matricial: está caracterizada por:

    • Una administración participativa o administración matricial.

    • Un trabajo de alta participación y compromiso.

    • Un sistema de planeamiento por negocio o por proyecto o por planta.

    • Una organización grande, menos estable pero flexible. Las interrelaciones entre grupos, productos y áreas funcionales son moderadas.

    • Un control por resultados.

    • Gerentes con habilidades de tipo general.

    • Un sistema de información y comunicación propuesto para el control y enfocado hacia el desempeño financiero.

  • 1.3 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La decisión de adoptar una estructura organizativa específica se basa en varios criterios, como

veremos a continuación:

  • La tecnología. Una organización que se enfoca al proceso tiene apunta a diferentes tipos de tecnología para cada punto de su proceso. De esta misma forma el conocimiento, la experiencia y la tecnología que fue acumulada en diferentes actividades y proyectos, están disponibles para toda la organización.

  • Finanzas y contabilidad. Estas funciones son más fáciles de realizar en una organización funcional, debido a que se puede llegar a controlar el presupuesto de un elemento de tal forma que la asignación puede ser la más optima al tener una visión amplia y clara de la situación en la que se aplica.

  • Comunicaciones. Las organizaciones funcionales, también se caracterizan por los conductos que sigue la información o las instrucciones que se toman desde la directiva de la entidad hacia la parte operacional mientras que los resultados o el porqué de estos se realiza de forma opuesta, es decir desde la parte operativa hasta la directiva. Así mismo las organizaciones funcionales designa una clara línea de responsabilidades y autoridades que minimiza la ambigüedad en las comunicaciones. Las estructuras orientadas al proceso, producto o proyecto, poseen líneas de comunicación vertical y horizontal, en muchos casos las unidades que son responsables de la misma función en diferentes proyectos, pueden estar definidas no muy claramente.la estructura de la organización en si misma es

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sujeto de cambios cuando por ejemplo nuevos productos o proyectos se introducen a una

organización.

  • La responsabilidad de un proyecto / producto. Las organizaciones que se orientan a los productos o proyectos, eliminan cualquier duda sobre quien recae la responsabilidad de cada producto que se fabrique o sobre cada proyecto que se realice. El director del proyecto es la mayor autoridad en cuanto a recursos del proyecto se refiere.

  • Coordinación. Lo que se quiere es que la estructura se oriente a reducir las necesidades de coordinación de un proyecto o producto. Sin embargo para la realización de un mismo producto se necesita de una mayor coordinación entre las diferentes unidades organizacionales.

  • Relaciones con los clientes. La organización dirigida a una mejor relación con los clientes provee a los clientes un punto de contacto. cualquier servicio de documentación o apoyo puede ser manejado por la misma unidad organizativa es decir que se enfoca en una mejora continua dependiendo de las necesidades de los clientes.

Esta lista parcial demuestra el hecho de ninguna estructura es óptima para todas las

organizaciones en todas las situaciones. Por lo tanto, cada organización debe analizar sus propias

operaciones y selecciona la estructura que mejor se adapte a sus necesidades, ya sea funcional,

orientado a los procesos, orientado al cliente, el proyecto / producto orientado, o una

combinación de los mismos.

  • 1.4 GRÁFICA LINEAL RESPONSABILIDAD.

Una herramienta importante para el diseño e implementación de una organización orientada a

proyectos es responsabilidad lineal (LRC). El LRC (también conocido como la carta responsabilidad

de matriz o matriz de interfaz responsabilidad) resume las relaciones entre los participantes del

proyecto y sus responsabilidades en cada uno los elementos de un proyecto. Un elemento puede

ser una actividad específica, una autorización para llevar a cabo una actividad, una decisión o un

informe. Las columnas de la LRC representan gestores de elementos organizativos y las filas

corresponden a los elementos de los proyectos realizados por la organización. Cada celda indica

una actividad y el elemento de la organización a la que se le asigna. El nivel de participación del

elemento organizativo en los elementos del proyecto se define dentro de cada célula.

Mediante la lectura de una columna de

la

LRC,

se

puede

obtener

una

imagen

de

las

responsabilidades de cada

gerente,

la

lectura

a

través

de

una

fila

da

una

idea

de

qué

departamento es el responsable de la obra. Por lo tanto cada célula en el LRC corresponde a un

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

19

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 19 La notación que se utiliza la tabla se

La notación que se utiliza la tabla se define como sigue:

  • A. Aprobación: aprueba el paquete de trabajo.

  • P. La responsabilidad principal: Indica que es responsable de llevar a cabo el paquete de trabajo.

  • R. Revisión: Opiniones de salida del paquete de trabajo. Por ejemplo, el departamento legal revisa un paquete de oferta propuesta presentada por el líder del equipo.

  • N. Notificación: Notificación de la salida del paquete de trabajo. Como consecuencia de esta notificación, la persona hace una resolución como la existencia o no debe tomarse ninguna medida.

  • O. salida: recibe la salida del paquete de trabajo y se integra en el trabajo que se lleva a cabo. Por ejemplo, el administrador de contratos recibe una copia de las órdenes de cambio de ingeniería para que los efectos de los cambios en los términos y condiciones del contrato del que se pueda determinar.

  • I. Entrada: Proporciona entrada al paquete de trabajo. Por ejemplo, una decisión "bid / no oferta" en un contrato no se puede hacer por una empresa a no ser que se reciban las aportaciones del gerente de manufactura, gerente financiero, administrador de contratos, y el gerente de marketing.

  • B. Iniciación: Inicia el paquete de trabajo. Por ejemplo, el desarrollo de nuevos productos es la responsabilidad del director de R&D, pero el proceso generalmente se inicia con una solicitud del director de marketing.

Si A, R y B no se identifican por separado, se supone que P para incluirlos. El LRC en la Tabla 2

corresponde a un solo proyecto. Matrices similares se pueden construir para cada proyecto en la

cartera.

La LRC representa la autoridad, la responsabilidad y la vía de comunicación de una manera clara y

concisa. Tomados en su conjunto, se trata de un modelo de los flujos de actividad y la información

que se producen en las interfaces de una de las organizaciones. Como Cleland (1990) señala, una

vez que el LRC es una desarrollado, puede ser resuelto para cada uno posiciones de organización,

primero por el P 's, luego por el I' s, y así sucesivamente. Cuando el administrador revisa los

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

20

paquetes de trabajo ordenados asociados a la unidad, inmediatamente se ve una lista de

actividades para las que esté a su cargo y otros en los que juega un papel de apoyo.

El LRC es una herramienta robusta transmite una mayor cantidad de información de varias páginas

de descripciones de trabajo y documentos de política. Proporciona un medio para que todos los

participantes en un proyecto para ver sus responsabilidades y están de acuerdo en sus

asignaciones. Muestra la extensión o el tipo de autoridad ejercida por cada participante en la

realización de una actividad en genérale dos o más partes se solapan participación, y aclara las

relaciones de mando que de otra manera puede ser ambigua cuando el trabajo comparten

personas. Mediante el uso de la LRC y la definición de autoridad, la responsabilidad y las

comunicaciones dentro de este marco, la relación entre las unidades de la organización y el

contenido de trabajo del proyecto se hace clara.

  • 1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS

La estructura organizativa de un proyecto debe ser diseñado lo antes posible en el ciclo de vida del

proyecto. Una definición clara de los canales de comunicación, las responsabilidades y la autoridad

de cada unidad participante es un elemento clave que afecta el éxito del proyecto. La estructura

más adecuada depende de la naturaleza de los proyectos, del medio ambiente en el que se realiza

el trabajo y de la estructura organizacional del contratista principal. Como mínimo, tanto el

contratista organización y el cliente deben ser considerados. La organización del cliente suele

iniciar el proyecto mediante la definición de sus necesidades específicas, mientras que el

contratista es responsable de la elaboración del plan para satisfacer esas necesidades. Los dos

pueden ser miembros de la misma organización o pueden no estar relacionados. En cualquiera de

los casos la relación entre estas organizaciones se define por la estructura de la organización del

proyecto. Esta definición debe especificar la responsabilidad de cada parte-la responsabilidad del

cliente para proporcionar la información o los componentes del proyecto, tales como equipo de

gobierno-amueblado, y la responsabilidad del contratista para llevar a cabo ciertas tareas, para

suministrar los informes de progreso, de consultar periódicamente con el cliente, y así

sucesivamente.

  • 1.6 FACTORES EN LA SELECCIÓN DE UN ESTRUCTURA

Para gestionar un proyecto los

siguientes:

principales factores que se deben tener en cuenta

son

los

  • Número de proyectos y su importancia relativa. La mayoría de las organizaciones están involucradas en proyectos. Ejemplos comunes son la instalación de un nuevo sistema de de gestión de información, la introducción de un cambio en la organización o la creación de un nuevo mercado. Dependiendo de la frecuencia con la que se desarrollan proyectos, se puede analizar cuál es la mejor estructura organizacional que se adaptaría a las

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

21

necesidades específicas. si una organización se ocupa de los proyectos con poca

frecuencia una estructura funcional con el apoyo de los coordinadores de proyectos

podría ser la mejor, Cuando el número de proyectos aumenta y la importancia de los

mismos, la estructura organizacional podría modificarse a una estructura matricial con una

mejor orientación al proyecto.

  • Nivel de incertidumbre en los proyectos. Los proyectos suelen estar sujetos a diferentes niveles de incertidumbre que afectan los costos, el horario y el rendimiento. Para manejar la incertidumbre, un sistema de control de retroalimentación se utiliza para detectar desviaciones de los planes originales, y para detectar tendencias que puedan dar lugar a futuras desviaciones. Para alcanzar un control estricto y tener una mejor reacción a las variaciones de la incertidumbre cada uno de los jefes de los diferentes proyectos modifica la utilización de los recursos y obtener toda la información sobre el desempeño real directamente de aquellos que están involucrados activamente, por esto que se prefiere una estructura orientada a los proyectos cuando se presentan altos niveles de incertidumbre.

  • Tipo de tecnología utilizada. Cuando un proyecto se basa en una serie de diferentes tecnologías, y el esfuerzo requerido en cada zona no justifica el esfuerzo continuado durante todo el ciclo de vida del proyecto, se prefiere la organización matriz. Si cada proyecto, en cambio se concentra en una sola tecnología, cada área del proyecto o tan lo menos aquellas en las que se enfoquen en una sola tecnología se deberá considerar como un área funcional, la organización funcional y los coordinadores de proyectos de cada área funcional son la mejor opción. Cuando los proyectos se basan en grandes variedades de tecnologías y el trabajo en cada área es suficiente para emplear tan lo menos a una persona a tiempo completo, una estructura orientada al proyecto debe ser la preferida.

  • Complejidad del proyecto. Una alta complejidad requiere una muy buena coordinación en todo el equipo de trabajo, esta situación es mejor manejada implementando una estructura orientada al proyecto. Puesto que en esta estructura la comunicación se da de una forma mucho más rápida y sin obstrucciones. Los proyectos con poca complejidad pueden ser manejados con una organización funcional o con un arreglo matricial con una orientación funcional.

  • Duración del proyecto. En los proyectos cortos no se justifica una organización especial y son mejor manejados con la aplicación de una organización matricial. Los grandes proyectos que implican una duración de varios meses o años justifican una estructura orientada al proyecto.

  • Recursos utilizados por el proyecto. Cuando los

recursos

con

los

que cuenta

una

organización son compartidos por dos o más proyectos, un arreglo matricial con una

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

22

organización funcional por lo general es lo mejor. Este es el caso cuando se usan recursos

costosos o cuando el proyecto no demanda una carga completa de cierto recurso. Si el

número de recursos en común en varios proyectos es pequeño se prefiere una estructura

orientada al proyecto.

  • Costos de los gastos generales. Al compartir las instalaciones y la mayoría de los servicios en un proyecto, los gastos generales son reducidos. Una organización matricial debe ser preferida con una orientación funcional.

  • Requerimiento de datos. Si varios proyectos tienen que compartir la misma base de datos y la información generada por los proyectos puede hacerse disponible de inmediato para los elementos organizacionales que no están directamente involucrados en esos proyectos, una estructura organizacional con una orientación funcional, debe preferirse.

Además ambas estructuras organizacionales como lo son el cliente y el contratista deben tenerse

en cuenta. Si ambos poseen el mismo tipo de organización por ejemplo en el caso de una

organización funcional que sea similar entre ambos, la comunicación entre las directivas de ambas

organizaciones será más eficiente.

En caso contrario cuando el cliente y el contratista no tiene estructuras organizacionales similares,

entonces la organización del proyecto debe estar destinada a anticipar y moderar los conflictos

que surgen en la programación de las actividades que compiten por los mismos recursos, esto se

debe hacer estableciendo prioridades para las diferentes fases del trabajo, la asignación de tareas

de los trabajadores y la gestión de los cambio tecnológicos.

  • 1.7 EL DIRECTOR DEL PROYECTO

La estructura organizacional seleccionada para un proyecto es un principal determinante de su

éxito. Una vez que esta estructura está definida, la selección de personal para puestos directivos

dentro de esta estructura debe ser considerada. Atributos importantes de los administradores de

proyectos se mencionaron brevemente en la introducción. Estos atributos se discuten ahora con

más detalle.

  • Liderazgo. El atributo más esencial de un gerente de proyecto es el liderazgo. El director del proyecto tiene que llevar el equipo del proyecto a través de cada fase de su ciclo de vida, que trata con rapidez y de manera concluyente con cualquier número de problemas que puedan surgir a lo largo del camino. Esto se hace aún más difícil, ya que el director del proyecto por lo general carece de control y autoridad absoluta sobre los participantes. Su capacidad para guiar al equipo del proyecto sin problemas de una etapa a la siguiente depende de la estatura de la persona, el temperamento, habilidades de persuasión, y el grado de compromiso, confianza en sí mismo, y conocimientos técnicos. Una gerente que

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

23

poseé estas características en alguna medida, es más probable que tenga éxito, aun

cuando su autoridad formal es limitada.

  • Habilidades interpersonales. El director del proyecto (como cualquier gerente) tiene que alcanzar un determinado conjunto de objetivos a través de otras personas. El gerente debe hacer frente a sus propios superiores, los miembros del equipo del proyecto, los gerentes funcionales, y tal vez, una gran variedad de clientes. Además, el gerente debe interactuar con frecuencia con representantes de otras organizaciones, incluidos los subcontratistas, los laboratorios y agencias gubernamentales. Para alcanzar los objetivos del proyecto, la capacidad de desarrollar y mantener buenas relaciones personales con todas las partes es fundamental.

  • Habilidades de comunicación. La interacción entre los grupos que participan en un proyecto y el director del proyecto se lleva a cabo a través de una combinación de las comunicaciones verbales y escritas. El director del proyecto debe estar al tanto del progreso y ser capaz de transmitir las instrucciones de una manera sucinta y sin ambigüedades. Mediante la construcción de canales de comunicación fiables y utilizando el mejor canal para cada aplicación, el director del proyecto puede lograr una respuesta rápida y precisa por parte del equipo con un cierto grado de confianza de que sus direcciones se llevará a cabo correctamente.

  • La toma de marcar habilidades. El gestor de proyecto tiene que reconocer un problema y establecer los procedimientos por los cuales serán documentadas y se dirigió. Una vez que el origen y la naturaleza de un problema se identifican, el gerente debe evaluar soluciones alternativas, seleccionar la mejor acción correctiva, y ver que se lleva a cabo.

Estos son los pasos fundamentales en el control del proyecto. En algunos casos, el director del

proyecto se involucra con tiempo suficiente para participar en las discusiones relativas a la

estructura organizativa del proyecto y la selección de soluciones tecnológicas. Una comprensión

de las cuestiones técnicas básicas le da el director del proyecto la credibilidad necesaria para

influir en la asignación de recursos, presupuesto y calendario de las decisiones antes de que se

finalicen. Su entrada sobre estas cuestiones en las etapas iniciales, aumenta la probabilidad de que

el proyecto se inició en la dirección correcta.

  • Negociación y resolución de conflictos. Muchos de los problemas que enfrenta el jefe de proyecto no tienen "la mejor solución". Por ejemplo, cuando un conflicto de intereses entre el director del proyecto y el cliente sobre un tema contingente de contrato por varias interpretaciones. Hay muchas fuentes de conflicto: Programación: los desacuerdos que se desarrollan en todo el tiempo, la

secuenciación, la duración de los proyectos, y la viabilidad de horario para las tareas

relacionadas con el proyecto o actividades.

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

24

Procedimientos administrativos y de gestión: el desacuerdo que se desarrollan sobre

cómo el proyecto será administrado: la definición de relaciones de dependencia y las

responsabilidades, las relaciones de la interfaz, el alcance del proyecto, el diseño de

trabajo, plan de ejecución, negoció los acuerdos de trabajo con otros grupos, y los

procedimientos de apoyo administrativo.

La comunicación: los desacuerdos resultantes del flujo de información deficiente entre

el personal, o entre la alta gerencia y el personal técnico, incluyendo temas tales como

la falta de comprensión de los proyectos relacionados con los objetivos, la misión

estratégica de la organización y el flujo de la comunicación del personal técnico de la

dirección.

Objetivo o prioridad: el desacuerdo por la falta de metas o mal definidos los objetivos

del proyecto, incluidos los desacuerdos con respecto a la misión del proyecto y tareas

relacionadas, puntos de vista divergentes de los participantes del proyecto sobre la

importancia de las actividades y tareas, o al desplazamiento de las prioridades de sus

superiores o clientes.

La asignación de recursos: los desacuerdos derivados de la competencia por los

recursos (por ejemplo, personal, materiales, instalaciones y equipos) entre los

miembros del proyecto o a través de equipos, o por falta de recursos o la reducción de

las organizaciones.

Recompensar estructura/evaluación o medición del desempeño: los desacuerdos que

se originan en diferencias en la comprensión de la estructura de recompensas y desde

el encuentro suficiente entre el enfoque de equipo del proyecto y el sistema de

evaluación del desempeño.

Las relaciones personales e interpersonales: los desacuerdos que se centran en las

diferencias interpersonales en vez de temas "Técnicos", incluye los conflictos que son

egocéntricos, las diferencias de personalidad, o conflictos causados por los prejuicios o

estereotipos.

Costo: los desacuerdos que surgen de la falta de autoridad de control de costos, ya sea

con la gestión del proyecto o de un grupo funcional. Desacuerdos relacionados con la

asignación de fondos.

Dictamen técnico: los desacuerdos que surgen, sobre todo en la tecnología orientada

al proyecto, por cuestiones técnicas, especificaciones de funcionamiento, técnica

compensaciones, y los medios para lograr el rendimiento.

La política: el desacuerdo que se centran en cuestiones de poder territorial (no

inventan estas actitudes) o agendas ocultas.

Entrada deficiente o la dirección de los líderes: los desacuerdos que surgen de la

necesidad de una aclaración por parte de la alta dirección relacionados con el

proyecto de objetivos y la misión estratégica de la organización.

Papeles ambiguos/Estructura: los desacuerdos, especialmente en la estructura de la

matriz, en donde dos o más personas o secciones se han relacionado o que se

superponen las tareas o funciones.

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

25

Conflicto no resuelto con anterioridad: los desacuerdos derivados de anteriores

conflictos no resueltos.

  • 1.8 EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERÍA DE PROYECTO

La ingeniería del proyecto y el análisis organizacional están estrechamente relacionados entre sí, y,

por lo tanto, deben ser considerados en forma conjunta en una serie de operaciones de

intercambio de información. El tamaño de los talleres, el lugar que ocupan en el proceso de

producción, y su vinculación orgánica, así como el número, el tamaño y la organización de las

dependencias de servicios, administración y ventas, dependen en gran parte de la capacidad y de

la ingeniería del proyecto para alcanzar el programa de producción establecido.

En el análisis de la estructura orgánica para un proyecto nuevo, se debe dar especial atención a la

planificación de los gastos generales relacionados con las operaciones de la fábrica, la

administración y los servicios de venta y distribución.

“Independientemente del marco orgánico definitivo que se adopte, el planificador del proyecto

debe estar bastante bien familiarizado con los tipos de operaciones y servicios que se requieren

para alcanzar el objetivo de producción. Para facilitar esta tarea, el proceso de producción se

puede dividir en funciones relacionadas entre sí y agrupadas en centros de costos. También se

pueden establecer centros de costos para ciertos tipos de servicios para la línea de producción. Lo

mismo se aplica a ventas y administración”

Es importante destacar que en cualquier tipo de organización se pueden identificar diez grupos

áreas funcionales, de las cuales ocho son de funcionamiento interno y dos establecen la relación

entre la organización y su medio, tal como se muestra en la Figura 5, las cuales están en

correspondencia con los centros de costos.

La organización toma del medio lo que necesita y le entrega lo que produce. Toma del medio:

materia prima, insumos, servicios, créditos, información tecnológica, información de mercados,

condiciones y disponibilidad de créditos y, lo que es más importante, mano de obra o fuerza

laboral.

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

26

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 26 Fig. 5. Áreas funcionales típicas de toda organización.

Fig. 5. Áreas funcionales típicas de toda organización.

Entrega al medio: productos (bienes y/o servicios), información respecto del medio y de la

organización.

  • 1.9 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN PROYECTOS

De los muchos tipos de recursos utilizados en los proyectos (personas, equipos, maquinaria,

información, capital), los recursos humanos son los más difíciles de manejar. A diferencia de otros

recursos, los seres humanos buscan la motivación, la satisfacción y la seguridad y la necesidad de

un clima y cultura apropiada para lograr un alto rendimiento. El problema se complica aún más en

un entorno de proyecto desde la finalización con éxito del proyecto depende del trabajo en

equipo.

Grupos o equipos de trabajo son las unidades organizativas comunes en los que los esfuerzos

individuales se coordinan para lograr un objetivo común. Un equipo bien integrado cuando la

información fluye sin problemas, la confianza que existe entre sus miembros, cada uno sabe su

papel en el proyecto, la moral es alta, y el deseo es de un alto nivel de desempeño.

  • 1.9.1 EQUIPO DEL PROYECTO

En el entorno del proyecto, donde los trabajadores de muchas disciplinas se unen para realizar

tareas múltiples funciones, la importancia del trabajo en equipo es fundamental. El centro de las

cuestiones sobre cómo construir un equipo, cómo manejarlo, y qué tipo de liderazgo es el más

apropiado para un equipo de proyecto. El objetivo de la formación de equipos es la de transformar

un conjunto de individuos con diferentes objetivos y experiencias en un grupo bien integrado en el

que los objetivos de cada persona promover los objetivos del grupo. La duración limitada de los

proyectos y la frecuente necesidad de cruzar las líneas funcionales hacen que la creación de

equipos una tarea complicada.

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

27

Los miembros de un nuevo equipo de proyectos pueden provenir de una variedad de unidades de

organización o pueden ser el personal recién contratado. Para construir y eficiente equipo, la

incertidumbre y la ambigüedad personal y organizacional deben reducirse a un mínimo. Esto se

hace mediante la definición clara, lo antes posible, el proyecto, sus objetivos, su estructura

organizativa (organigrama), así como los procedimientos y las políticas que se seguirán durante la

ejecución.

Cada persona que se incorpora al proyecto se debe dar una descripción del trabajo que define las

relaciones de información, responsabilidades y deberes. Responsabilidades de tareas también

deben ser definidas. Cada persona necesita saber las tareas en las que él o ella se espera para

participar y en qué capacidad. La tabla responsabilidad lineal es una herramienta útil para la

definición de las tareas y responsabilidades individuales. Una vez establecidos los roles de todos

los miembros del equipo, se deben introducir entre sí correctamente y sus funciones explicadas.

Se requieren esfuerzos continuos por parte del director del proyecto para mantener al equipo

organizado y muy motivado.

También se requiere un esfuerzo continuo para detectar cualquier problema y para asegurar que

se tomen las medidas de corrección adecuadas.

La proximidad física puede ayudar en la construcción de espíritu de equipo. Si es posible, los

miembros del equipo deben estar ubicados en la misma área de la oficina para facilitar la

comunicación y el entendimiento. Abrir canales de comunicación debe establecerse y mantenerse,

especialmente con respecto a los objetivos del proyecto y el papel de cada miembro del equipo,

en el esfuerzo para alcanzar dichos objetivos.

Las funciones de los miembros del equipo tienden a cambiar a medida que el proyecto pase de

una fase de su ciclo de vida a la siguiente. Debido a la confusión y la incertidumbre causa de

conflictos y la ineficiencia, el director del proyecto debe actualizar con frecuencia los miembros del

equipo en cuanto a su papel en el proyecto. Además, el administrador debe detectar cualquier

problema moral o la imagen tan pronto como sea posible en un esfuerzo para identificar y

eliminar la causa de tales problemas. Por ejemplo, la aparición de pandillas o miembros aislados

debe servir como una señal de que el equipo no se está manejando adecuadamente.

El director del proyecto también debería ayudar a reducir la ansiedad y la incertidumbre

relacionadas con "la vida después del proyecto." Cuando un proyecto llega a su fase final, el

director del proyecto debe discutir el futuro papel en la organización de cada miembro del equipo

y preparar un plan que asegure una transición sin problemas a la nueva función. Al proporcionar

un entorno estable y un claro objetivo del proyecto, los gerentes pueden ayudar a los miembros

del equipo se centran en el trabajo a mano.

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

28

Una práctica recomendada para la gestión es llevar a cabo reuniones regulares del equipo durante

todo el ciclo de vida del proyecto, pero tal vez con más frecuencia en las fases iníciales donde la

incertidumbre es mayor. En una reunión de equipo, plan, problemas, procedimientos de

operación, y las políticas deben ser discutidos y explicados. Mediante la identificación de

problemas en el futuro y preparar un acordadas normal, la probabilidad de éxito es mayor y la

probabilidad de que los conflictos se reduce o se elimina por completo.

  • 1.9.2 FOMENTAR LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

La naturaleza única de los proyectos requiere de soluciones a los problemas que no han sido

tratados en el pasado. La capacidad de aplicar las soluciones del pasado a los problemas presentes

puede ser limitada. La capacidad humana de innovar y crear nuevas ideas de lo que debería ser

aprovechada adecuadamente por el director del proyecto y se mantiene a pleno rendimiento

mediante el fomento de los miembros del equipo para pensar, crear e innovar.

Para prosperar, la creatividad y la innovación requieren un clima apropiado. Las diversas formas y

medios por los cuales la administración ha tratado de establecer las condiciones adecuadas han

sido bien documentados en la literatura e incluyen los círculos de calidad, cajas de sugerencias, y

recompensas para las nuevas ideas que se implementan. Sherman (1984) entrevistó a ejecutivos

clave en ocho empresas líderes de Estados Unidos para estudiar las técnicas que se utilizan para

fomentar la innovación.

A continuación se presentan algunas de sus conclusiones:

Nivel organizacional

  • La búsqueda de nuevas ideas es parte de la estrategia de la organización. Se fomenta el esfuerzo continuo y apoyado en todos los niveles.

  • La innovación es vista como un medio para la supervivencia a largo plazo.

  • Pequeños equipos de personas de diferentes funciones se utilizan con frecuencia.

  • Nuevos modelos de organización, tales como los círculos de calidad, equipos de desarrollo de productos, y descentraliza la gestión se prueban con frecuencia.

Nivel individual

  • Miembros del equipo de creativos e innovadores son recompensados.

  • El temor de que la situación actual llevará al desastre es una motivación común para la innovación individual.

  • La importancia de la calidad del producto, liderazgo en el mercado, la innovación y se hizo hincapié en repetidas ocasiones y por lo tanto es bien conocido por los empleados.

Estos hallazgos están en línea con la obra de Drucker (1985), quien sugirió que la innovación y la

creatividad pueden ser animadas y adecuadamente manejadas. Para mejorar la innovación,

Drucker propone un proceso sistemático que se inicia mediante el análisis de las fuentes de

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

29

nuevas oportunidades en el mercado: es decir, las necesidades y expectativas de los usuarios. El

análisis utiliza técnicas como el despliegue de la función calidad y la casa de la calidad (Hauser y

Clausing 1988).

Una vez que se identifica una necesidad, se requiere un esfuerzo concentrado para satisfacer esa

necesidad. Tal esfuerzo es bases de conocimiento, el ingenio, la libre comunicación, y trabajo bien

coordinado. Todo el proceso debe tender a una solución que sea la norma y pionero de la moda

de esa industria. Las técnicas que apoyen la creatividad individual y la innovación son

generalmente diseñadas para organizar el proceso de pensamiento e incluyen:

  • Una lista de preguntas sobre el problema o la situación actual.

  • Los diagramas de influencia que se relacionan elementos de un problema entre sí.

  • Los modelos que presentan un problema real en una forma simplificada, como los modelos físicos, matemáticos, programas y modelos de simulación.

Un gerente de proyecto puede mejorar la innovación mediante la selección de los miembros del

equipo que son expertos en sus campos técnicos con un buen historial como solucionadores de

problemas e innovadores en proyectos anteriores. El potencial de las personas para innovar es aún

mayor por el trabajo en equipo y la aplicación de técnicas apropiadas, como la lluvia de ideas

(Osborn 1957) y el método Delphi.

Lluvia de ideas se utiliza como una herramienta para el desarrollo de las ideas por un grupo de

personas encabezadas por el presidente de la sesión. La sesión se inicia por el presidente presenta

una definición clara del problema que nos ocupa. Se invita a los miembros del grupo para

presentar las ideas, la suscripción a las siguientes reglas:

  • La crítica de una idea está absolutamente prohibido.

  • Se alienta Modificación de una idea, o su combinación con otra idea.

  • Se busca Cantidad de ideas.

  • Se anima a las ideas inusuales, a distancia, o salvajes.

Una de las principales funciones del presidente es el de estimular la sesión con nuevas ideas o

indicaciones. Una sesión típica puede durar hasta una hora y se puso fin a la aparición de la fatiga.

La técnica Delphi se utiliza para estructurar el pensamiento intuitivo. Fue desarrollado por la

Corporación RAND (Bright 1968) como una herramienta para la recopilación sistemática de las

opiniones de expertos de un grupo de expertos. A diferencia de lluvia de ideas, los miembros del

grupo no tienen que estar en la misma ubicación física. Cada miembro recibe una descripción del

problema y envía una respuesta. Estas respuestas se recogen y se realimentan forma anónima a

los miembros del grupo. Cada persona, entonces considera si él o ella quieren modificar las vistas

previas o aportar más información. Las iteraciones continúan hasta que se produce una

convergencia a algún tipo de consenso.

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

30

Turoff (1973) implementó el método Delphi en un equipo de tiempo compartido con los

terminales disponibles para todos los participantes. Su trabajo pionero es la base de muchos

sistemas computarizados utilizados en la actualidad para las sesiones de intercambio de ideas y

Delphi-como.

Además de estos dos enfoques, una serie de otras técnicas están disponibles para apoyar la

creatividad y la innovación de los grupos. Para una mejor comprensión, ver Warfield et al. (1975).

Como último ejemplo, podemos mencionar la técnica de grupo nominal, que funciona de la

siguiente manera:

  • 1. Se da un problema o tema y cada miembro del equipo se le pide que prepare una lista de ideas que podrían conducir a una solución.

  • 2. Los participantes presentan sus ideas al grupo, uno a la vez, tomar turnos. El líder del equipo registra las ideas hasta que se agoten toda la lista.

  • 3. Las ideas que se presentan para su aclaración. Miembro del equipo puede comentar o aclarar cada una de las ideas de la lista.

  • 4. Los participantes se les pidió que clasificaran las ideas de la lista.El grupo discute las ideas clasificadas y las maneras de ampliar o aplicarlas.

  • 1.9.3 LIDERAZGO, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo y dirigir sus actividades. Jago (1982) afirma que

el liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir las actividades de los miembros de

un grupo para lograr sus objetivos colectivos. Tannenbaum y Schmidt (1958) sugieren que existe

un continuo de conducta de liderazgo entre dos extremos: el liderazgo centrado en el jefe (nivel 1)

y subordinadas (o personas) liderazgo centrado (nivel 7):

  • 1. Un líder centrado en el jefe que toma una decisión y anuncia cual.

  • 2. Un líder que toma decisiones sino que "vende" las decisiones que el grupo.

  • 3. Un líder que presenta ideas e invita a las preguntas

  • 4. Un líder que presenta una decisión tentativa que está sujeta a cambios.

  • 5. Un líder que se presenta un problema, tiene sugerencias, y toma una decisión.

  • 6. Un líder que se presenta un problema, define los límites, y le pregunta al grupo a tomar decisiones.

  • 7. Un líder subordinado orientada que establece límites y permite a los miembros del grupo de funciones dentro de estos límites.

Al adoptar el estilo de liderazgo adecuado, el director del proyecto puede estimular el trabajo en

equipo y la creatividad de los miembros del equipo del proyecto. Mediante la adopción de un

estilo de liderazgo orientado a las personas, el administrador puede aumentar la generación y

presentación de nuevas ideas, promover la comunicación, y el pliegue satisfacción en el trabajo

individual. Sin embargo, si se adopta su estilo, el director del proyecto debe sentir que su

autoridad y liderazgo son incuestionables.

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

31

La responsabilidad de un gerente de proyecto es típicamente para ejecutar el proyecto, de tal

manera que los entregables especificados con anterioridad estarán listos en el tiempo y el

presupuesto previsto. Esta responsabilidad debe venir con el nivel adecuado de la autoridad legal,

lo que implica que el liderazgo y la autoridad están relacionados con: un gerente no puede ser un

líder a menos que él o ella tiene la autoridad. La autoridad es el poder de mandar o dirigir a otras

personas. Hay dos fuentes de autoridad: la autoridad legal y la autoridad aceptada

voluntariamente. La autoridad legales una función de la estructura organizativa y posición en la

organización de una persona. Se delega en los titulares de la organización a los distintos niveles de

gestión y por lo general está contenida en un documento. Autoridad voluntariamente aceptada se

basa en el conocimiento personal, habilidades interpersonales, o la experiencia de la persona, que

permiten a él o ella para ejercer una influencia más allá de su autoridad legal. El director del

proyecto debe tener bien definida la autoridad legal en la organización y el control del proyecto.

Sin embargo, un buen gerente de proyecto buscará autoridad voluntariamente aceptada por los

miembros del equipo y las organizaciones involucradas en el proyecto, sobre la base de sus

habilidades personales.

La importancia de la autoridad legal es más pronunciada en una organización matricial, donde la

necesidad de trabajar con el director funcional y de utilizar los recursos que "pertenecen" a las

unidades funcionales puede desencadenar conflictos. La reducción de estos conflictos depende de

la definición autoridad formal, así como en la capacidad de ambos el director del proyecto y el

gerente funcional para ser flexible.

  • 1.9.4 ASPECTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ÉTICOS Y LEGALES

La autoridad legal

de

un

director de proyecto y

de

su

papel

como

líder

exige la

correcta

comprensión de los aspectos legales y éticos de los proyectos de gestión. Ireland et al. (1982)

desarrolló el siguiente "Código de Ética" para hacer frente a los siguientes puntos:

Preámbulo: Los directores de proyectos, en el ejercicio de su profesión, afectan la calidad de vida

de todas las personas en nuestra sociedad. Por lo tanto, es vital que los gerentes de proyecto

lleven a cabo su trabajo de una manera ética para mantener la confianza de los miembros del

equipo, colegas, empleados, clientes y el público.

Artículo I: gerentes de proyecto deberá mantener altos estándares de conducta personal y

profesional.

  • a) Aceptar la responsabilidad de sus acciones.

  • b) Emprender proyectos y aceptar la responsabilidad sólo si calificado por su formación o experiencia, o después de la divulgación completa de sus empleadores o clientes de la calificación correspondiente.

  • c) Mantenga sus habilidades profesionales en el estado de el arte y reconocer la importancia de continuar el desarrollo personal y educación.

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  • d) Avanzar en la integridad y el prestigio de la profesión mediante la práctica de una manera digna.

  • e) Apoya este código y alientan sus colegas y compañeros de trabajo que actúe de acuerdo con este código.

  • f) Apoyar la sociedad profesional, participando activamente y animar colegas y compañeros de trabajo a participar.

  • g) Obedecer las leyes del país en el que se está realizando obras.

Artículo II: Los gerentes de proyecto deberán, en su trabajo:

  • a) Proporcionar el liderazgo de proyectos necesarios para promover la máxima productividad mientras se esfuerza por minimizar los costes.

  • b) Aplicar las herramientas de gestión de proyectos de tecnología de última generación y técnicas para asegurar que se cumplan los horarios y el proyecto se planifican y coordinan adecuadamente.

  • c) Tratar de manera justa a todos los miembros del equipo del proyecto, colegas y compañeros de trabajo, independientemente de su raza, religión, sexo, edad u origen nacional.

  • d) Proteger a los miembros del equipo del proyecto de daño físico y mental.

  • e) Proporcionar condiciones de trabajo adecuadas y oportunidades para los miembros del equipo del proyecto.

  • f) Buscar, aceptar y ofrecer críticas honestas de trabajo, y acreditar la contribución de los demás.

  • g) Ayudar a los miembros del equipo del proyecto, colegas y compañeros de trabajo en su desarrollo profesional.

Artículo III: Los jefes de proyecto deberán, en sus relaciones con los empleadores y clientes:

  • a) Actuar como agente de fieles o fideicomisarios de sus empleadores o clientes en asuntos de negocios profesionales.

  • b) Mantenga la información sobre los asuntos de negocios o procesos técnicos de los empleadores o clientes en la confianza, mientras trabajaba, y más tarde, hasta que dicha información se libera correctamente.

  • c) Informar a sus empleadores, clientes, asociaciones profesionales y organismos públicos de los que sean miembros o en los que pueden hacer cualquier presentación, de cualquier circunstancia que pueda dar lugar a un conflicto de intereses.

  • d) Ni dar ni aceptar, directa o indirectamente, cualquier regalo, pago o servicios de más que el valor nominal o de los que tienen relaciones comerciales con sus empleadores o clientes.

  • e) Sea honesto y realista al informar el costo del proyecto, cronograma y rendimiento.

Artículo IV: Los gerentes de proyecto deberá, en el cumplimiento de sus responsabilidades para

con la comunidad:

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  • a) Proyecte la seguridad, la salud y el bienestar del público y hablar en contra de los abusos cometidos en las áreas que afectan el interés público.

  • b) Tratar de extender el conocimiento y el aprecio por la profesión de gestión de proyectos y sus logros.

Este código establece las directrices para las responsabilidades éticas de la gerente del proyecto.

Pautas similares se requieren para las responsabilidades legales del gestor. Estos, sin embargo,

dependen de las organizaciones específicas involucradas, el contrato y las leyes del país donde se

realiza el proyecto. Los siguientes aspectos legales son comunes a la mayoría de los proyectos:

  • Cuestiones contractuales relativas a clientes, proveedores y subcontratistas.

  • Leyes y reglamentos gubernamentales.

  • Legislación sobre relaciones laborales.

Como regla general, cada vez que el director del proyecto no está seguro de los aspectos jurídicos

de una decisión o una situación, él o ella deben consultar al departamento legal de la organización.

  • 2. ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO (WBS)

El plan para la ejecución de un proyecto es un plan que define los objetivos, productos y

especificaciones para cada tarea a realizar. Además, un calendario, un presupuesto, los recursos

necesarios, y más importante, una indicación de la responsabilidad individual debe ser

proporcionada. Las tareas pueden caracterizarse por su longitud, contenido de trabajo, el nivel de

la tecnología, y el costo. Algunas de las tareas son complejas y costosas, meses o años que abarca,

mientras que otros son cortos y presente poca dificultad técnica. A menudo es conveniente

romper las tareas más abajo en subtareas de menor duración. Una vez hecho esto, es posible

organizar todas las tareas y subtareas en una red se asemeja a un árbol dirigido con un único nodo

raíz. La figura resultante, conocida como la estructura de desglose o división de trabajo del

proyecto (Work Breakdown Structure WBS), es una ayuda importante en la planificación y la

gestión del proyecto.

La construcción de un WBS real depende de la situación. Sin embargo, algunas orientaciones

relativas al diseño de sistemas militares se presentan en la norma MIL-STD-881ª, donde la WBS se

define como sigue: “Una estructura de división del trabajo es un producto orientado al árbol de la

familia compuesta por hardware, servicios y datos que resultan de los esfuerzos de ingeniería del

proyecto durante el desarrollo y la producción de un elemento de material de defensa y lo que

define completamente el proyecto / programa. Aparece un WBS y define el producto a ser

desarrollado o producido y se refiere a los elementos de trabajo para llevar a cabo el uno al otro y

al producto final.”

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De acuerdo a lo anterior, expertos en el tema han descrito el concepto de WBS:

  • El EDT o estructura de desagregación del trabajo, acá lo conocemos más por sus siglas en inglés como el WBS (work breakdown structure) y es el listado de todas las actividades que comprenden el alcance del proyecto, necesarias para realizar su planificación y efectuar su ordenada ejecución y control. Estas actividades están desagregadas en actividades más pequeñas o tareas a un suficiente nivel de detalle para permitir un seguimiento adecuado y a su vez cada una de las actividades está concadenada a otra en función a sus actividades pre requisitos o actividades predecesoras, las que se visualizan en el diagrama de Gantt o cronograma” Ing. Darío Arrus Queirolo - Gerente de Desarrollo tecnológico. Alicorp

  • "Estructura de desglose del trabajo. Es una diagramación que muestra por niveles cómo se descompone los entregables del proyecto. Es básico realizar directamente con la persona que tenga el conocimiento y la experiencia el EDT. Los EDT se van enriqueciendo conforme va el tiempo a un determinado momento” Ing. Adolfo Macha Olivera - Gerente de Producción Manufactura. Alicorp.

  • "La Estructura desglosada del trabajo es una técnica de planeación, mediante la cual

podemos definir y cuantificar el trabajo a realizar durante todo el proyecto a efecto de

organizarlo adecuadamente. Los EDT está en función de parte que actividades se abre

un árbol infinito". Ing. Carlos Hernández Blas - Gerente de Proyecto. Alicorp

La WBS es una presentación esquemática del proceso de desagregación y la integración mediante

el cual el director del proyecto tiene previsto ejecutar el proyecto. Este proceso, una vez más, es el

corazón de la gestión de proyectos. El contenido del trabajo de un proyecto tiene que ser dividido

en tareas que pueden ser asignadas y realizadas por una de las unidades que participan de la

organización. Si estas tareas no pueden ser definidas, el plan del proyecto no es viable. La

definición de una tarea en el nivel más bajo de la WBS debe incluir los siguientes elementos.

  • Objetivos: Una instrucción está hecha de lo que ha de lograrse mediante la realización de esta tarea. Los objetivos pueden incluir logros tangibles, como la exitosa producción de una parte o la integración exitosa de un sistema. Los objetivos intangibles son también posibles, tales como aprender un nuevo lenguaje.

  • Entregables: Algunos entregables pueden ser parte del hardware y el software utilizado en el proyecto, como una bomba en el sistema hidráulico de un nuevo avión. Otros entregables podrían incluir un informe que documenta los resultados de un análisis económico, o una recomendación después de evaluar una serie de escenarios con un modelo de computadora.

  • Calendario: Para cada tarea, al menos dos logros deben ser especificados: su hora de inicio prevista y su hora de finalización prevista. El tiempo transcurrido entre estas dos

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fechas no es necesariamente la duración estimada de la tarea ya que un margen de

maniobra puede ser incorporado en el plan.

  • Presupuesto: Un presupuesto por fases debe estar preparado para cada tarea. Al hacerlo, los desembolsos proyectados deben estar sincronizados con el calendario previsto y el costo estimado de la tarea seleccionada.

  • Medidas de desempeño: La finalización con éxito de una tarea tiene que ser juzgada por medidas de desempeño predefinidas. Estas medidas se utilizan durante la ejecución del proyecto para comparar el rendimiento real y el previsto con el fin de establecer el control del proyecto. Un enfoque completo de gestión de calidad a la gestión del proyecto integra costos, horario, y calidad en una medida de desempeño común que se llama el valor del trabajo.

  • Responsabilidad: La unidad organizacional responsable del rendimiento en calendario y en presupuesto de cada tarea tiene que ser definido, esto se hace mediante la asociación de un elemento de nivel inferior en el WBS (una tarea) con una unidad organizativa en la estructura de desglose organizacional del proyecto (Organizational Breakdown Structure OBS). La entidad que consiste en una tarea a ser realizada por una unidad organizacional para un horario y presupuesto determinados se llama paquete de trabajo.

La división de los contenidos de trabajo del proyecto en paquetes de trabajo debe reflejar la

forma en que se ejecutará el proyecto. Si, por ejemplo, una universidad inicia un proyecto

para desarrollar un nuevo programa de MBA, el desarrollo de un curso específico para el

programa se puede definir como una tarea, y la unidad organizativa responsable de dicho

curso (un profesor) puede estar asociado con la tarea para formar un paquete de trabajo. Hay,

sin embargo, diferentes formas de descomponer los contenidos de trabajo. Una forma es

dividir directamente el entero proyecto en paquetes de trabajo. Si hay 30 cursos requeridos en

el programa y cada curso ha sido desarrollado por un profesor, habrá 30 paquetes de trabajo

en la WBS. Esto se ilustra en la fig.6. Esta estructura puede ser representada por el siguiente

esquema de codificación:

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 35 fechas no es necesariamente la duración estimada de

Fig. 6. Dos niveles de la WBS

Alternativamente, el director del proyecto puede decidir desglosar el contenido del trabajo por

área funcional y hacer que cada zona divida el contenido del trabajo aún más en cursos asignados

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a profesores. Usando un esquema de codificación expandido, la WBS en este caso puede tomar la

siguiente forma:

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 36 a profesores. Usando un esquema de codificación expandido,

Fig. 7. Tres niveles de la WBS

Una tercera opción que el director del proyecto podría tener en cuenta es dividir el contenido del

trabajo según el año en el programa en el que se imparte el curso y luego dividir otra vez por áreas

funcionales. El WBS está ilustrado en la figura19 y podría tomar la siguiente forma:

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 36 a profesores. Usando un esquema de codificación expandido,

Fig. 8. Cuatro niveles de la WBS

Para los tres WBS, las mismas 30 tareas se realizan en el nivel más bajo por los mismos profesores.

Sin embargo, cada WBS representa un enfoque diferente a la organización del proyecto.

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La primera estructura es “plana”. Sólo hay dos niveles y desde el punto de vista organizativo a

todos los profesores responden directamente al gerente del proyecto. En el segundo

WBS, existe un nivel intermedio el funcional ----comisión y en el tercer caso hay dos niveles

intermedios. Como segundo ejemplo consideramos la construcción de una nueva línea de montaje

para un producto existente. Para capitalizar en la experiencia y minimizar el riesgo, el diseño

puede ser idéntica a la de las instalaciones existentes, como alternativa, un nuevo diseño que

explota más la tecnología avanza puede ser buscada. En este último caso, las WBS podría incluir

equipo automatizado de manejo de materiales, un diseño de proceso actualizado, y el desarrollo

de planificación de la producción y sistema de control.

La mayoría de los proyectos pueden ser estructuras de varias maneras. La elección en cualquier

número de factores, tales como la duración del proyecto, el contenido del trabajo del proyecto, los

niveles de incertidumbre, la estructura organizativa, disponibilidad de recursos y estilo de

gestión, lo que no hay una manera “correcta”. Sin embargo, la WBS seleccionada debe ser

completa en el sentido de que, en su nivel más bajo, las tareas ejecutables con programas

específicos, presupuestos y objetivos son especificados. Y debe ser exacta en el sentido de que

representa la forma en la gestión de su visión contempla primero la descomposición del contenido

del trabajo y que la integración de las tareas completadas en un todo unificado. El OBS también

debe ser un detalle completo, y preciso: completa en el sentido de que deben representar a todas

las unidades organizativas que participan en el proyecto, se detalla en el sentido de que

cada unidad organizativa se representa hasta el nivel donde el trabajo es en realidad llevando a

cabo, y precisa en la misma que refleja las verdaderas líneas de autoridad, responsabilidad y

comunicación. La tabla de la responsabilidad lineal integra las dos estructuras mediante la

asignación de un nivel inferior Elementos de WBS para bajar elementos a nivel de OBS. Esto

puede hacerse sólo si la WBS y OBS son precisos y completos, como se explicó anteriormente. El

diseño de la estructura de división del trabajo se rige por la complejidad del proyecto, sus

objetivos y las limitaciones impuestas en ella. Un proyecto complejo requiere de un

diseño detallado y varios niveles de control de gestión. Por lo tanto, el WBS debe

acompañante tienen varios niveles, con el desglose más detallado en la parte inferior. Los

objetivos del proyecto pueden influir en la WBS, así. Proyectos de riesgo que requieren una

estrecha vigilancia de los costos y los horarios también deben ser apoyados por un WBS detallada.

Para la realización exitosa de un WBS, es necesario tener en cuenta lo siguiente:

  • Identificar los principales componentes del proyecto en términos de resultados tangibles y verificables de manera que se facilite la evaluación del rendimiento.

  • Decidir si un estimado de costo y duración puede ser desarrollado a este nivel de detalle para cada entregable.

  • Cada elemento del WBS debe representar la agregación de los elementos subordinados del WBS, listados inmediatamente debajo del elemento.

  • Cada elemento subordinado debe pertenecer a un solo elemento “padre”.

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  • Los entregables deben descomponerse de manera lógica al nivel que representa la forma como serán producidos (diseñados, comprados, subcontratados, fabricados).

  • Los entregables deben ser únicos y distintos de sus “pares”, y deberían descomponerse al nivel de detalle necesario para planificar y gestionar el trabajo necesario para obtenerlos o crearlos.

  • Todos los entregables deben incluirse de manera explícita en el WBS.

  • Todos los elementos de reporte importantes (reuniones para revisar los planes, reportes mensuales, etc.) deben formar parte del WBS.

Las ventajas de implementar un WBS son:

  • Ayuda al establecimiento de calendario del proyecto de forma precisa porque al estar estructurado y dividido en todas las actividades necesarias y evitando la duplicidad de ellas, permite un correcto establecimiento del área de conocimiento de administración del tiempo.

  • Ayuda a evaluar mejor los riesgos (amenazas ligadas a decisión) y oportunidades (ventajas ligadas a decisión), esto a través de la estructura de las actividades definidas.

  • Mejora la organización del conocimiento, porque establece una fuente de consulta de proyectos anteriores, con la finalidad de determinar las mejores acciones en el presente.

  • Facilita el seguimiento y control de las variables relevantes, y la medición de desempeño.

  • Ayuda a la comunicación e integración de la información.

  • Permite estimar recursos y gestionar las adquisiciones.

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CONCLUSIÓN

Las estructuras organizacionales son de vital importancia para el desarrollo de proyectos, ya que

nos permiten ejecutar y planear de manera eficiente un proyecto a través de las pautas

organizativas de estas estructuras.

Para desarrollar un proyecto de manera exitosa se debe hacer un balance entre las ventajas y

desventajas conocidas para cada tipo de estructura que se considere útil para el tipo de proyecto.

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BIBLIOGRAFÍA

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structure-wbs.html