Fs 000327

GESTO DE COMPETNCIAS: COMO OS EMPREGADOS
PERCEBEM ESTE MODELO DE GESTO?

Lydia Maria Pinto Brito
Maria da Graa de Oliveira Carlos
Fernando Antnio de Moura Avelino
Resumo
O estudo analisa as diretrizes orientadoras da concepo do modelo de Gesto por
Competncias, adotado em uma grande empresa concessionria de servios em Fortaleza, a partir da percepo dos seus empregados. A pesquisa analisa ainda o perfil
dos empregados da companhia, o grau de satisfao com a avaliao de desempenho
criado pelo novo modelo, e a existncia de correlao entre elementos desse perfil e a
percepo. Realizou-se uma anlise descritiva e quantitativa, de acordo com o modelo
de Brito (2005) sobre o universo de 1.319 empregados, em maio de 2005, consultados
por meio de uma survey com retorno de 683 respondentes. Os resultados revelaram
a preferncia da base pelo Sistema Tradicional de Gesto e apontaram tambm que
a percepo declarada pelos empregados evidencia abertura para as novas Polticas
de Gesto de Pessoas sinalizadas no novo PCCS, o que significa disposio de cada
trabalhador individualmente para desenvolver competncias e agregar valor Misso,
Negcio, Viso de Futuro e Estratgias da empresa. Contudo, a adeso mostra-se associada considerao do Tempo de Servio, e a mecanismos de valorizao e progresso
concreta e previsvel de carreira, que possam dar segurana aos trabalhadores.
Palavras-chave: Gesto de Competncias. Perfil dos Empregados. Plano de Carreiras.
1 INTRODUO
A sobrevivncia das organizaes em ambientes complexos, caracterizados pelo
aumento da turbulncia, instabilidade econmica e pelas presses da comunidade
Mestre em Sociologia e Doutora em Educao pela Universidade Federal do Cear, professora do Mestrado de Administrao da
Universidade Potiguar - UNP, Natal-RN. Endereo: Rua Pereira Valente 720, apto.1000, Meireles Fortaleza-Ce. CEP.60.160-250.
E-mail: lydiampbrito@yahoo.com.br.

Mestre em Administrao pela Unifor, professora da Faculdade Integrada do Cear -FIC. Endereo: Rua Visconde de Mau, 1940.
Fortaleza/CE.E-mail: mgcarlos@secrel.com.br

Especialista pela FGV. E-mail: famavelino@yahoo.com.br. Artigo recebido em: 30/10/2006. Aceito em: 12/6/2007.
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Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007
Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?
evidenciou a constante ameaa de concorrentes e necessidade de identificar novas oportunidades de mercado, perspectivas de alianas estratgicas e a emergncia de modelos
de gesto capazes de atender s demandas empresariais e de seus pblicos interessados.
No raro a implementao de novos modelos de gesto e reestruturao organizacional
desencadeia rumos que parecem incertos aos que no detm o poder. Nesse contexto,
a deciso de mudana estratgica ocorrida em uma grande empresa concessionria de
servios do estado do Cear, sediada em Fortaleza, no incio de 2005, definiu a implantao de um novo modelo - a Gesto por Competncias acarretando instabilidade ao
corpo de funcionrios. O modelo de gesto implantado gerou polmica no ambiente
interno, com alterao do Clima Organizacional. A partir do fato, o Sindicato da Classe
buscou informaes junto empresa, e passou a atuar de forma a dar esclarecimentos
aos empregados, buscando conhecer o sentimento da categoria profissional respectiva,
e verificar sua percepo sobre o modelo de gesto, a aceitao, o grau de satisfao
com o novo Plano de Cargos e Salrios e avaliao de performance.
A partir da problemtica levantada, o estudo teve como objetivo, analisar as diretrizes orientadoras da concepo do modelo de Gesto por Competncias, adotado
em uma grande concessionria de servios em Fortaleza, a partir da percepo dos
seus empregados. A pesquisa analisou ainda o perfil dos empregados da Companhia
e o grau de aceitao do Plano de Cargos, Carreiras e Salrios criado pelo novo
modelo. A hiptese considerada foi a de que a maioria dos funcionrios mostrava-se
desfavorvel ao modelo implantado na empresa.
O estudo se justificou pela necessidade de conhecer o posicionamento da categoria
ante o modelo implantado, o que subsidiou a tomada de deciso do Sindicato de Classe
quanto s aes de defesa da categoria profissional. Alm disso, a pesquisa contribui para
a discusso do tema, trazendo luz a postura de um rgo de Classe e sua preocupao
em subsidiar deciso e ao por meio da consulta planejada, anlise estruturada e procedimentos metodolgicos com base cientfica e respaldo terico. A pesquisa consistiu em
estudo quantitativo e descritivo tendo como populao todos os empregados da concessionria de servios, num total de 1.319 empregados consultados. Foi feita uma survey
por meio de instrumento questionrio estruturado em escala Likert de quatro pontos sendo
elaborado com base no modelo de Gesto de Competncias de Brito (2005). A consulta
foi encaminhada pelo respectivo Sindicato de Classe, que acompanhou todo o processo,
no perodo de maio a junho de 2005, e obteve retorno de 683 respondentes.
A anlise dos dados foi feita com uso do software Sphinx, com a tabulao das
respostas, permitindo a avaliao da percepo dos respondentes quanto ao modelo
de gesto, a caracterizao do perfil dos respondentes e por fim, a anlise correlacional das variveis que compem o perfil dos respondentes e a percepo declarada
acerca do modelo de gesto.
O trabalho est estruturado em 4 partes. A primeira faz uma breve reviso da literatura sobre o tema Gesto de Competncias, a segunda descreve a Metodologia de
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Lydia Maria Pinto Brito Maria da Graa de Oliveira Carlos Fernando Antnio de Moura Avelino
Pesquisa, a terceira expe os resultados, especificando a Anlise de Dados, o Ambiente da

Pesquisa e por fim apresenta a Concluso, Recomendaes e Limitaes do Estudo.
2 GESTO DE COMPETNCIAS E A COMPETNCIA ESSENCIAL DA
EMPRESA
Para Hamel e Prahalad (1995, p. 234) uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio ao cliente. Para ser considerada uma competncia especfica
da organizao, uma habilidade precisa passar em trs testes: valor percebido pelo
cliente; diferenciao entre concorrentes e capacidade de expanso. Desta forma,
a Competncia Essencial o conjunto de competncias centrais (e no perifricas)
compostas de: habilidades pessoais, de habilidades de promoo de uma unidade
organizacional e de tecnologias de uma empresa, que representam a soma do aprendizado construdo ao longo de sua histria na realizao de negcios no mercado e
que faz com que seus produtos e/ou servios: sejam percebidos e reconhecidos pelos
clientes e concorrentes como vantagem significativa e como produtos e/ou servios
agregadores, em termos de qualidade e custo, de benefcios fundamentais e de valores; apresentem diferenciao qualitativa, que no pode ser facilmente copiada,
entre os concorrentes; e garantam a sua capacidade de sobrevivncia, expanso,
lucro, sucesso e sustentabilidade nos mercados do futuro.
Implementar a Gesto por Competncia requer um processo de participao
profunda para identificar Competncias Essenciais. Cabe assim, envolver as unidades
estratgicas de negcios no processo de desenvolvimento de uma arquitetura estratgica e na definio das metas de Aquisio de Competncia, de um conjunto claro
de prioridades de crescimento da corporao e desenvolvimento de novos negcios.
Alm disso, trata-se de estabelecer papis administrativos e mecanismos explcitos
para as Competncias Essenciais, fazer o benchmarking de esforos de desenvolvimento de competncias em relao aos concorrentes, analisar regularmente o status
das Competncias Essenciais existentes e recm-criadas e criar uma comunidade de
pessoas dentro da organizao que se considerem detentoras das Competncias
Essenciais da Corporao. Assim, Hamel e Prahalad (1995) propem a Gesto de
Competncias e direcionam todo o processo de funcionamento da organizao a
partir da Competncia Essencial como o foco que referencia todas as aes.
2.1 Novos Perfis de Competncia Profissional
Em sintonia com a Competncia Essencial da Empresa e substituindo os antigos cargos especializados - adequados aos modelos de gesto caracterizados por
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terem como foco os produtos ao invs do cliente e do mercado, pela organizao do

trabalho fragmentada pelas especialidades e pela ausncia de foco aglutinador das
aes - surgem os Novos Perfis de Competncias Profissionais totalmente sintonizados com a Misso, Negcio e Estratgias da Empresa. Na temtica relacionada
Competncia Profissional, quatro tipos de discusso tm-se realizado:
a) discusso de orientao neoliberal em realizao principalmente nos Estados
Unidos com as consultorias The Hay Group e Coopers & Lybrand e que tem como
premissa, as determinaes do mercado e o condicionamento do desenvolvimento
de Competncias Profissionais remunerao varivel;
b) discusso de orientao crtica humanista em realizao na Frana com
Zarifian e Hirata, e na Sua com Perrenoud e Thurler, que considera o desenvolvimento integral do Homem a partir da escola;
c) discusso realizada pelas Faculdades de Administrao e consultorias empresariais e tem como contedo uma combinao da discusso americana e francesa
e que desencadeada por professores como Fleury e Dutra da Universidade de So
Paulo, Mendes da Universidade Cndido Mendes e da Petrobrs; e consultores de
empresas como Gramigna e Resende; e
d) discusso de orientao marxista em realizao no Brasil com Ramos e
Frigoto, dentre outros, da rea de Educao e que se baseiam nas categorias trabalhadas por Marx, tais como Totalidade, Luta de Classes, Ideologia e Alienao.
2.1.1 Discusso de Orientao Neoliberal
Fazendo uma relao estreita entre competncia e salrio, esta discusso parece
se iniciar nos anos 90, com o aumento da complexidade ambiental e a emergncia de
novos requisitos necessrios para lidar com a situao. Assim a empresa intensifica
sua atuao com o foco no mercado, muda sua forma de funcionamento, estimula
o desenvolvimento de novas habilidades e passa a remunerar o trabalhador por
atributos relacionados ao comportamento profissional. Neste momento, as questes
colocadas so: como estimular as pessoas para o desenvolvimento constante? como
garantir condies para que isto ocorra? E as respostas construdas nas empresas
americanas passam por um lado pelo desenvolvimento de times autogerenciveis e
por um Sistema de Sustentao do Gerenciamento de Pessoas calcado na remunerao
por habilidades, ou seja, na capacidade de aplicar conhecimentos nas situaes de
trabalho e fazer acontecer, na linguagem do novo jargo empresarial. As premissas
administrativas do Sistema seriam: Flexibilidade, Simplicidade de Operacionalizao,
Integrao com Outros Sistemas de Remunerao, Sustentao ao Modelo Organizacional e Incentivo ao Aprendizado Contnuo (WOOD JR.; PICARELLI FILHO,
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1995, p.72). Para os autores um Programa de Remunerao do Trabalho tem como

tarefa inicial identificar as competncias que criam valor para a organizao e que,
portanto, devem ser recompensadas.
2.1.2. Discusso de Orientao Crtica Humanista
O aspecto fundamental da Discusso de Orientao Crtica Humanista tem
como fio condutor o desenvolvimento pleno do indivduo, o que significa dizer que o
desenvolvimento da competncia extrapolaria a questo profissional. Para Zarifian, os
objetivos da Gesto por Competncias so gerenciar as mobilidades transversais na
carreira do empregado e prever quais seriam as competncias necessrias no futuro da
empresa. Significa que a qualificao do indivduo ao invs da qualificao do posto
de trabalho, mesmo que ampliado, significa desenvolver pessoas para trabalhar por
eventos, ou seja, para trabalhar em atividades surgidas das mais variadas situaes
emergentes no trabalho. Pessoas com capacidade de interao, de refinada comunicao e de preparo para a prestao de servios aos clientes internos e externos.
Nesta realidade, a Competncia Profissional seria, em situaes de trabalho: tomar
iniciativa, ou seja, desenvolver aes que modifiquem algo que existe, que introduza
algo novo na situao, que comece algo diferente e que crie o inusitado necessrio e
ainda no criado; assumir responsabilidade enquanto um procedimento pessoal do
indivduo que aceita assumir uma situao de trabalho e ser responsvel por ela. Em
outras palavras, a competncia seria um entendimento prtico e transformador das
situaes reais de trabalho que se apia em conhecimentos adquiridos e que devem
ser mobilizados, utilizados e questionados para que o empregado possa compreender
a situao, resolver problemas e mudar a realidade. Ao participar do debate desencadeado por Zarifian, Hirata observa que embora as reflexes do autor estejam a mil
lguas dos enfoques neoliberais da competncia pois foca o sujeito do processo de
trabalho, centrando mais a ateno sobre o indivduo e suas qualidades que sobre o
posto suas teses so bastante problematizadas na Europa, e apresentam dois tipos
de divergncias (HIRATA apud ZARIFIAN, 2001, p.14). So elas: 1) divergncia
na caracterizao das mudanas nos modelos produtivos, de seu alcance e de seu
carter sistmico; e 2) o risco inerente substituio de um conceito, o de qualificao, com uma longa histria acadmica e de utilizao institucional, pelo conceito
de Competncia (HIRATA apud ZARIFIAN, 2001, p.15).
O autor argumenta que o modelo de competncias implica em mudanas fundamentais nas relaes hierrquicas a reflexividade, a responsabilidade e a co-responsabilidade, a possibilidade de livre desenvolvimento dos atores nas organizaes
conjunto de determinaes cujo dever depende estreitamente de transformaes
radicais e ao mesmo tempo quotidianas nas relaes entre os atores sociais, isto ,
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de emergncia e resoluo de mltiplos conflitos. O autor entende como uma nova

qualificao para o emprego, e implica por um lado numa maior participao do
trabalhador na gesto da produo, na capacidade de trabalhar em equipe e no envolvimento maior nas estratgias de competitividade da empresa.
Para Perrenoud (2002, p.15) a discusso sobre competncias deveria ser calcada
no que ele denomina de prtica reflexiva e implicao crtica. A prtica reflexiva
a postura a ser adotada sobre a sociedade em transformao e nas capacidades
emergentes de inovao, negociao, regulao e criao de novos saberes. Significa
envolvimento no debate poltico sobre Educao, na escala dos estabelecimentos
escolares, das regies e dos pases e que envolveria questes relacionadas aos desafios sindicais, corporativos, finalidade dos programas escolares, democratizao da
cultura, gesto do sistema educacional e lugar dos usurios na situao. Machado
contribui no debate levantado por Perrenoud e observa que o conceito de Competncia na Educao tem significado diferente do adotado pela empresa.
Categoria
Educao Genrica
Educao Empresarial
Foco
Cidado
Cliente
Projeto
Educativo
Empresarial
Valores
Abrangentes e universais
Econmico
Conceito de Competncia Carter de mediao
Inserido no discurso da
Economia do Conhecimento
Sentido (verbo competir:

com + petere)
Competncia: buscar junto com
Competitividade: Ganha x Perde
mbito onde exercida
Diversos contextos
Empresa
Resultado
Formao pessoal harmnica
Formao profissional
Quadro 1 - Competncia para a Educao Genrica e Empresarial.

Fonte:Machado (2001).
A soluo crtico-humanista resgata a integridade do trabalhador, antes fragmentado pela perspectiva taylorista-fordista de trabalho, porm o faz individualmente e continua buscando a soluo da adaptao sociedade, sem question-la
politicamente.
2.1.3 Discusso das Faculdades de Administrao e Consultorias Empresariais
Para Gramigna (2002, p.15), citando Levy-Leboyer, Competncias designa repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou organizaes
dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situao e
61
que faz com que profissionais e organizaes faam diferena no mercado. Para Resende (2000, p. 38) Competncia a aplicao prtica de conhecimentos, aptides,
habilidades, valores, interesse no todo ou em parte com obteno de resultados.
J Fleury (2000, p. 21) define Competncia como saber agir, mobilizar recursos,
integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir
responsabilidades, ter viso estratgica [...] Estas devem agregar valor econmico
para a organizao e valor social para os indivduos. Para Fleury (apud ZARIFIAN,
2001) as Competncias Profissionais devem estar em articulao com as competncias
necessrias ao funcionamento de uma organizao tal como o conhecimento sobre
os processos de trabalho. O autor ressalta a forma como o trabalho deve ser realizado e a organizao dos fluxos de trabalho, a competncia tcnica com relao ao
impacto que um produto ou servio tem sobre o consumidor e a competncia social
nos domnios de Autonomia, Responsabilidade e Comunicao. J para Le Boterf
(apud FLEURY, 2000) o processo de Desenvolvimento de Competncia composto
dos elementos a seguir (quadro 2).
Tipo de Conhecimento
Funo
Como desenvolver
Terico
Entendimento, interpretao
Educao formal e continuada
Sobre procedimentos
Saber como proceder
Educao formal e experincia

profissional
Emprico
Saber como fazer
Experincia profissional
Social
Saber como se comportar
Experincia social e profissional
Conhecimento cognitivo
Saber como lidar com a

Educao formal e continuada e
informao, saber como aprender experincia social e profissional
Quadro 2: Processo de Desenvolvimento de Competncias

Fonte: Fleury (2001, p.28)
O Desenvolvimento de Competncias, para Fleury, contm elementos cognitivos e comportamentais. Assumindo um conceito desenvolvido por Fleury, Dutra
(2002, p.25 - 26) considera Competncia como Saber agir de maneira responsvel
(...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Para o
autor o simples conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no garantem
benefcios para a organizao, e observa que na prtica organizacional, as decises
sobre indivduos so tomadas em razo do que eles entregam para a organizao,
enquanto sistema formal. Assim, a capacidade de entrega de um produto ou servio
passa a ser o conceito-chave de sua Viso de Gesto de Competncias. A capacidade
individual de entrega deve ser a perspectiva adequada para avaliao do trabalho,
desenvolvimento do trabalhador e estabelecimento de competncias.
62
Para a empresa desenvolver um operrio multifuncional com alta capacidade de

entrega necessrio compreender outros conceitos fundamentais como: padres de
complexidade e espao organizacional (DUTRA, 2002). O Padro de Complexidade
envolve a capacidade do trabalhador de assumir mltiplas e complexas atribuies e
responsabilidades para entregar produtos e servios que agreguem valor organizao
e ao negcio. O Espao Organizacional o conceito que vem substituir a denominao
clssica de cargo restrito a uma especializao e a um lugar fsico e administrativo e
sintetiza a necessidade da empresa de atribuir mais tarefas e responsabilidades para
cada empregado em lugares fsicos e administrativos variados. Assim, para Dutra,
Entrega, Complexidade e Espao Organizacional so os conceitos que devem ajudar
a compreender a realidade empresarial e orientar o processo de Gesto de Pessoas,
Desenvolvimento de Estratgias de Mensurao de Resultados do Trabalho e Remunerao do Trabalhador. Com relao terceira discusso, que realizada no Brasil
pelas Faculdades de Administrao, verifica-se a influncia americana e francesa.
2.1.4 Discusso de Orientao Marxista
Esta tem realizao no Brasil com Marise Nogueira Ramos, e Gaudncio
Frigoto, dentre outros vinculados rea de Educao e Qualificao Profissional.
Nesta discusso, algumas reflexes iniciais so colocadas: a noo de competncia,
ao tempo em que reafirma, tambm nega o conceito de qualificao no espao de
ordenamento terico-emprico das relaes de trabalho, na medida em que supe
o estmulo ao desenvolvimento do empregado, embora este desenvolvimento seja
direcionado para os interesses da empresa; a empregabilidade em decorrncia da
Aquisio de Competncias por parte do trabalhador uma elaborao ideolgica
que busca explicar a questo social do ponto de vista do sujeito individual; e compreender a materialidade das polticas educacionais relacionadas ao Desenvolvimento
de Competncias Profissionais, implica em compreender uma rede complexa de
relaes relacionadas s leis da Economia e da Sociedade e a disputa entre diferentes
concepes de mundo que pretendem ter a hegemonia. Assim, torna-se necessrio
compreender a emergncia da Competncia como um fenmeno histrico e de mediao de uma totalidade que existe como um processo contraditrio e que por isto,
no est definitivamente determinado em favor da classe dominante (RAMOS, 2001,
p.20). O autor acrescenta que a Historicidade, a Totalidade e a Contradio so tarefas
fundamentais para revelar o significado da Competncia nas relaes capital e trabalho. Historicidade - sinalizando a contnua transformao da realidade pelo Homem.
Totalidade apontando a relao social como um todo orgnico, interconectado e
indeterminado. Contradio porque a Competncia, enquanto uma relao social,
existe na contradio da luta de classe. Neste sentido, falar em Competncia significa
pontuar os limites da noo de Competncia sob a perspectiva da formao humana,
63
indicando a necessidade de ressignific-la coerentemente com uma concepo de

mundo que tenha a transformao da classe trabalhadora como projeto (RAMOS,
2001, p. 23). Assim, a formao humana um processo histrico e contraditrio
em que os indivduos tomam conscincia de si e das relaes sociais das quais so
sujeitos (RAMOS, 2001, p. 25). No projeto burgus a educao do trabalhador, e
conseqentemente o Desenvolvimento das Competncias, so subsumidas necessidade do capital de reproduzir a fora de trabalho como mercadoria.
Ramos, afirma que a recuperao do debate sobre competncia, como relao social
deveria ser orientada por trs propsitos: reordenar conceitualmente a compreenso da
relao trabalho-educao, desviando o foco dos empregos, ocupaes e das tarefas
para o trabalhador em suas implicaes subjetivas como o trabalho; institucionalizar
novas formas de educar/formar os trabalhadores e de gerir o trabalho internamente
s organizaes e no mercado de trabalho em geral, sob novos cdigos profissionais
em que figuram as relaes contratuais, de carreira e de salrio; e formular padres
de identificao da capacidade real do trabalhador para determinada ocupao, de tal
modo que possa haver mobilidade entre as diversas estruturas de emprego em nvel
nacional, regional e internacional. Pode-se observar, os limites da noo de competncia sob a perspectiva da formao humana, indica a necessidade de ressignific-la
coerentemente com uma concepo de mundo que tenha a transformao da realidade
da classe trabalhadora como projeto (RAMOS, 2001, p. 23), o que direciona a reflexo
para as seguintes questes: competncia a servio de quem? possvel mudanas reais
a partir do Desenvolvimento de Competncias? Para Frigoto (1995, p. 36) a questo
no de negar o progresso tcnico, o avano do conhecimento, os processos educativos
e de qualificao, ou simplesmente fixar-se no plano das perspectivas de resistncia
(...) trata-se de disputar, concretamente, o controle hegemnico do progresso tcnico,
do avano do conhecimento e da qualificao. Trata-se de arrancar da esfera privada
e da lgica de excluso o seu controle para submet-lo ao controle democrtico da
esfera pblica e potencializar a satisfao das necessidades humanas.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa teve uma abordagem quantitativa ao levantar dados numricos com
uso de instrumento de pesquisa direto com 683 empregados, concernente a 60% do
universo; e qualitativa, ao pesquisar significados em reunies com lideranas sindicais
e assemblias com empregados. J com relao aos objetivos da pesquisa, pode ser
caracterizada como descritiva, pois descreve as caractersticas de determinada populao e situao: a construo de um novo Plano de Carreiras, Cargos e Salrios. No
tocante aos procedimentos tcnicos utilizados foi feito um Levantamento amostral,
tendo como fonte de dados as informaes diretas das pessoas. Foi feita uma survey
por meio de questionrio estruturado em escala Likert de quatro pontos, sendo que a
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pesquisa foi elaborada com base no modelo de Gesto de Competncias de acordo

com Brito (2005). A consulta foi encaminhada pelo respectivo Sindicato de Classe
no perodo de maio a junho de 2005, e obteve retorno de 683 respondentes.
A anlise dos dados fez uso do software Sphinx, com a tabulao das respostas,
permitindo a caracterizao do perfil dos respondentes, a avaliao da percepo dos
empregados quanto ao modelo de gesto, e por fim. A avaliao entre elementos do perfil e
percepo dos respondentes foi realizada por meio da tcnica de anlise correlacional com
o uso do software SPSS aps exportao do banco de dados do Sphinx para o SPSS.
As etapas da pesquisa foram: especificao dos objetivos pelo Sindicato e Consultoria Tcnica; apresentao e discusso dos conceitos orientadores da Gesto de
Competncia; elaborao do instrumento de coleta de dados; realizao de pr-teste
do questionrio com amostra selecionada; avaliao crtica e ajuste do questionrio;
sensibilizao dos pesquisados mediante realizao de reunies e assemblias; coleta
dos dados; processamento dos dados; anlise dos resultados; elaborao de relatrio;
e apresentao dos resultados.
4 CARACTERIZAO DO AMBIENTE DA PESQUISA
A organizao pesquisada uma sociedade annima de capital aberto, e de
acordo com informaes institucionais disponveis no endereo eletrnico, em
2005, a companhia teve um faturamento lquido de 1,5 bilho de reais e cerca de
189 milhes de lucro lquido, atendeu a 2,4 milhes de consumidores. Possui 1.319
empregados, e destes, obteve-se o retorno de 683 respondentes, cujo perfil aponta
as caractersticas a seguir. A maioria dos pesquisados ocupa os cargos de Eletricista
(42%), Agentes Administrativos (17,6%), Eletrotcnicos (16%) e Engenheiros (9,5%).
O salrio bruto predominante em 45,7% dos pesquisados est na faixa de R$1.001,00
a R$2.000,00, seguidos dos que ganham de R$ 2.001,00 a R$3.000,00, cerca de 20%
e 20,4% percebem acima de R$3.000,00 (figura 1).
Figura 1: Perfil de Cargos e Salrios.

Fonte: Dados Primrios
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A grande maioria (78,1%) est na empresa h mais de 12 anos, dos quais 34%
tm mais de 22 anos de trabalho na companhia, ou seja, passaram, praticamente,
toda a vida profissional na instituio e 91,3% dos empregados esto acima de 35
anos, com grande concentrao entre 35 e 45 anos (46,9%), ou seja, pessoas com
possibilidade de maturidade profissional e pessoal (figura 2).
Figura 2: Perfil de Tempo de Servio e Idade.

Ao longo de sua histria a empresa investiu em Formao, Capacitao e

Atualizao Profissional, o que parece ter despertado nas pessoas a atitude de autodesenvolvimento. Tal situao se reflete nos resultados, possuem escolaridade de
Nvel Mdio (33,1%) ou Nvel Mdio Tcnico (19,9%), seguidos de Nvel Superior
(35,8%) e desses, 10% j concluiu Ps-Graduao.
Assim, as Polticas de Gesto de Pessoas devem continuar valorizando dados
construtivos da Cultura Organizacional, cuja essncia o reconhecimento da contribuio coletiva e a manuteno de smbolos que so caros, do segurana ao empregado e reforam o sentimento de pertencer, fundamental para o comprometimento
com resultados organizacionais (figura 3).
Figura 3: Perfil de Escolaridade e Sexo.

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A pesquisa sinaliza um perfil predominante de cargos relacionados ao negcio

da instituio - Eletricistas e Eletrotcnicos, seguidos de Agentes Administrativos
(17,2%) e Engenheiros (9,7%)lotados na rea de Distribuio (62%) e Comercial
(24,3%); pertencem ao sexo masculino (82,5%); esto com idade acima de 35 anos,
concentrada na faixa entre 35 e 45 anos (46,1%); tem mais de 12 anos de Tempo de
Servio na empresa de 12 a 22 anos (43,6%) e acima de 22 (34%); com Tempo de
Contribuio para o INSS de 12 a 22 anos (32,2%) e acima de 22 anos (43%); ganham salrios brutos entre R$1.001,00 e R$2.000,00 (45%), R$2001,00 e R$3.000,00
(24,8%) e acima de R$3.000,00 (20,7%) e atuam na operacionalizao propriamente
dita, ou seja, no possuem funo de chefia (68,7%).
A maioria possui mais de 22 anos de contribuio ao INSS (42,9%), coincidindo
com o tempo de empresa o que significa que a vida profissional destas pessoas aconteceu dentro da Instituio e que a identidade profissional e pessoal determinada
por esta experincia (figura 4).
Figura 4: Lotao e Tempo de INSS.

Os dados evidenciam empregados com maturidade profissional e que construiram

sua identidade pessoal e profissional dentro da empresa, pessoas cuja histria de vida
est profundamente relacionada com a vida da empresa. So indivduos que construram, ao longo da resoluo de problemas cotidianos, uma Cultura Organizacional,
fizeram da empresa o que ela hoje e sentem-se integrantes e atores do processo de
evoluo organizacional. Este fato passa para a comunidade e clientes como um
dado de realidade fundamental de confiabilidade saber que a respeitabilidade da
organizao foi construda por profissionais capacitados, na medida em que a vida
da empresa se confunde com a vida de cada um pessoalmente.
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5 ANLISE DE DADOS E RESULTADOS

Os resultados revelaram que, na percepo dos empregados a Pesquisa de
Mercado deve ser o fator determinante para definir o valor do salrio/PCCS. Neste
tpico 30,6% concordam que o salrio deve ser determinado pelo mercado. Por
outro lado, 26,9% manifestam-se contrrios definio do mercado como referncia salarial. Porm, uma parcela significativa (42%) mostra-se dividida, quanto ao
mercado como parmetro (tabela 1).
Tabela 1: Mercado como Parmetro Salarial.
Fonte: Anlise de Dados Primrios
Metade dos empregados (50,6%) considera o funcionamento da empresa na

forma clssica/departamentalizada como a melhor alternativa. Por outro lado, 13,8%
manifestaram-se contra e consideram o modelo processual a melhor forma da empresa funcionar para apresentar resultados. Alm desses, 34,4% esto ainda em dvida
sobre qual alternativa a melhor. possvel que no esteja claro para as pessoas
a forma de funcionamento da companhia, sendo questionvel a percepo de uma
parcela significativa sobre o modo de organizao pela especializao funcional ou
organizao do trabalho pela especializao do conhecimento, ou processual pelo
momento dos processos vitais da empresa (grfico 1).
Grfico 1: Modelo de Funcionamento Departamental x Processual.

Fonte: Anlise de Dados.
68
Quanto aos papis funcionais da empresa, a grande maioria (61,7%) quer que
os papis funcionais da empresa sejam denominados de forma clssica, ou seja, devem ser chamados de cargos, como sempre foram, e no de momentos do mapa de
carreira ou espaos organizacionais. Como o novo PCCS ainda no foi divulgado na
ntegra e com detalhes, no ficou claro para as pessoas a identidade profissional que
ser construda a partir da implantao do plano e que materializada no nome do
cargo. Tal nome do cargo, aquele que est na Carteira Profissional, tem valor simblico, e atravs deste que o indivduo ingressa na empresa, constri uma carreira,
desenvolvido, avaliado e remunerado. O cargo construtor de identidade pessoal
e profissional. No caso da empresa substituir o nome do cargo ocupado ao longo de
uma vida profissional, quer por enriquecimento, substituio ou mudana de tarefas,
o novo cargo carece de significados que justifiquem a mudana, do ponto de vista
do empregado. De todo modo, observou-se significativa parcela que apresenta-se
hesitante (27,1%) e quase 10% dos respondentes declararam-se contrrios nomenclatura de cargos, prontificando-se a aceitar a realidade do novo plano (grfico 2).
Grfico 2: Papis Traduzidos em Cargos Funcionais.

No que se refere ao desempenho, 48% dos respondentes acreditam que a avaliao

do desempenho passado a melhor alternativa, mas 14,1% declararam-se favorveis
aquisio de competncias e avaliao de potencial. Alm destes, 36,9% esto em
dvida quanto melhor alternativa de avaliao. Registra-se que 42,9% dos pesquisados possuem mais de 22 anos de contribuio para a Previdncia, ou seja, so pessoas
que j trilharam boa parte da vida profissional. Tais pessoas continuam em processo
de desenvolvimento e tem potencial a ser explorado agora na maturidade. So indivduos que valorizam a contribuio passada em termos concretos de desempenho, pois
ela fruto da sua histria de vida, onde se supe esteve em permanente processo de
aprendizagem, que fez dele uma pessoa de melhores recursos profissionais, refletiu
nos resultados da organizao e deve ser considerada (grfico 3).
69
Grfico 3: Empregados com Funo Gerencial.

Quanto carreira profissional, 48% dos empregados preferem definio prvia,

17% concordam com o modelo de Gesto por Competncias e 34% ainda esto em
dvida. Vale ressaltar que o Contrato Formal e, principalmente, o Contrato Psicolgico estabelecido entre patro e empregado ao longo de 30 anos, teve como premissa
fundamental as carreiras definidas previamente, promoes automticas por Tempo de
Servio, intercaladas por promoes por mrito. Este fator mostra-se elemento subjacente de comprometimento irrestrito do empregado com a empresa. A experincia e a
literatura mostram que quebra de elementos fundamentais do Contrato Psicolgico
com o empregado, sobrevem queda do compromisso afetivo e perda no mdio e
longo prazo do sentimento de pertencer, e baixa de resultados organizacionais.
Algumas empresas tentam obter o compromisso pelo medo, ameaa e substituio de
empregados. Tal estratgia, porm, no se sustenta pois o funcionrio constrangido
no gera resultados qualitativos, e os novos tendem a outro tipo de compromisso, e
permanecero onde houver mais vantagens imediatas (grfico 4).
Grfico 4: Carreira Definida Previamente.

70
No aspecto do Treinamento e Desenvolvimento do Funcionrio, 64,4% dos

respondentes consideraram que o T&D deve ser orientado no sentido de aumentar o
conhecimento especializado do funcionrio. Em outro plo, 9,1% manifestaram-se de
acordo com o modelo voltado melhoria do Perfil de Competncia Profissional. No
mesmo aspecto 25,8% mostram-se divididos quanto ao foco do Treinamento (grfico
5). O Desenvolvimento de Perfis de Competncia Profissional implica na adoo de
uma poltica de T&D focada no Desenvolvimento de Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes, em sintonia com a Competncia Essencial da Empresa, e aspectos mais
genricos e comportamentais do exerccio profissional que flexibilizem a mobilidade
do empregado dentro das necessidades organizacionais.
Grfico 5: Treinamento Focado na Especializao x Competncias.

No aspecto da contribuio do empregado, a maioria dos respondentes (51%) declarou-se favorvel contribuio coletiva e no apenas ao valor agregado individual
do empregado, e apenas 14,9% sinaliza para a contribuio individual premissa da
Gesto por Competncia. Cerca de um tero dos respondentes mostrou-se hesitante
quanto a uma posio mais definida (tabela 2).
Tabela 2: Valorizao da Contribuio Coletiva.

71
A maioria (54,3%) mostrou-se a favor de promoes automticas e progressivas, por mrito e Tempo de Servio. Alm desses, 16% prefere a progresso por
Aquisio de Competncias e 29% hesitaram e talvez aguardem o novo PCCS para
decidir (grfico 6).
Grfico 6: Promoo na Carreira.

Fonte: Anlise de Dados
Quanto estrutura de cargos e salrios, a maioria dos respondentes (52,7%) prefere

o sistema de salrios fixos para os cargos, com a possibilidade de um adicional por uma
funo comissionada, que o modelo tradicional da empresa, o qual separa o cargo da
funo. Por outro lado, 13% querem a estrutura proposta, a qual unifica os papis em
apenas 3 possibilidades de carreira: gesto, tcnica e apoio. Um ponto a ressaltar a
quantidade de respondentes (32,7%) em dvida, que corresponde a mais de um tero do
contingente e assim, pode estar refletida a falta de informaes concretas da influncia
dos novos salrios em suas vidas para tomada de um posicionamento (grfico 7).
Grfico 7: Preferncia pelo Sistema de Salrios Fixos.

72
A percepo da maioria (79,2%) quanto aos benefcios a de que estes devem

ser democratizados para todos e negociados coletivamente. Em contraponto, apenas
5,1% dos empregados aceitam a negociao individual com aqueles que possuem as
competncias necessrias para a empresa e 14,1% dos respondentes mostrou-se em
dvida. Um ponto a ponderar que, nos novos modelos de Gesto por Competncias,
muitas vezes, os benefcios so negociados individualmente resguardando interesses
da empresa de captar, reter e manter os empregados que lhe interessam. No presente
estudo, o sindicato se antecipou e consultou os empregados, cuja maioria manifestou-se contrria a negociaes de benefcios individuais, preferindo as negociaes
coletivas por entidades de classe (grfico 8).
Grfico 8: Negociao de Benefcios Coletiva x Individual.

Outro aspecto avaliado contemplou a quebra do sentimento de classe, que

acontece quando os empregados se tornam individualistas, competindo entre si.
Nesse ponto, a grande maioria dos respondentes (77,7%) percebe que a perda do
sentimento de classe prejudica os resultados da empresa, e no mdio e longo prazo
afeta de forma negativa os resultados de trabalho. Aqui evidencia-se o sentimento
de pertencer empresa como um conjunto, que reconhecido e valorizado, e um
significado especial para os trabalhadores que entendem que ao produzirem juntos,
sem a competio entre si, produzem melhor (grfico 9).
73
Grfico 9: Quebra de Sentimento de Classe x Resultados.

A verificao da receptividade do novo modelo e do respectivo Plano de Cargos e Salrios associado revelou um baixo percentual dos que percebem o plano
como algo favorvel (15,4%) e, assim mesmo, destes, apenas 3,2% declararam
plena concordncia. Alm disso, cerca de um tero dos respondentes posicionouse desfavoravelmente. A maioria (52,1%) apontou estar em dvida, manifestando
acordo em parte quanto ao novo Plano de Carreiras que est sendo proposto e
construdo pela empresa (tabela 3).
Tabela 3: Posio a Favor do Modelo de Gesto e PCS.
Apenas 15,7% j tomaram uma posio clara para adeso ao plano. Os que
so favorveis so aqueles que possuem entre 12 e 22 anos de INSS e que ganham
menos de R$2.000,00, seguidos dos que ganham mais de R$3.000,00. Considerando os cargos, o maior nmero de adeso ao plano est entre os Eletricitrios com a
escolaridade de Nvel Mdio.
74

Favorvel
PCCS
Escolaridade
nvel
Sexo
Mdio(31,3%)
Mdt (25,0%)
Super(12,5%)
M
(81,3%)
No
Eletric(46,6%)
1.001a2.000(45,1%) 35a45(43,2%) Mdio(35,0%)
+de22(42,7%)
concordo Eletrotec(19,4%)
2.001a3.000(24,3%) 45a50(31,1%) Super(22,3%)
12a22(42,2%)
(206) AgAdm(18,9%)
+ de 3.000(21,8%)
Mdt (20,9%)
M
(83,5%)
Concordo
Eletric(41,0%) 12a22(47,2%) 1.001a2.000(46,9%) 35a45(50,8%) Mdi (34,3%)
em parte AgAdm (17,4%) +de22(31,2%) 2.001a3.000(25,6%) 45a50(24,7%) Super(28,9%)
(356) Eletrotec(16,9%)
Mdt (20,2%)
M
(83,1%)
Eletric(36,1%) 12a22(30,1%) 1.001a2.000(42,2%) 35a45(36,1%) Mdio(30,1%)

Engenh(24,1%) +de22(28,9%) 2.001a3.000(24,1%) 25a35(28,9%) Super(24,1%)
At 7(27,7%)
+ de 3.000(24,1%) 45a50(21,7%) Psgr (21,7%)
M
(78,3%)
Eletric(45,5%)
1.001a2.000(40,9%) 35a45(45,5%) Mdio(31,8%)
Concordo
12a22(50,0%)
Eletrotec(18,2%)
2.001a3.000(27,3%) 45a50(22,7%) Super(22,7%)
muito (22)
AgAdm(13,6%)
25a35(13,6%) Bsic (13,6%)
M
(86,4%)
Cargo
Tempo de
servio anos
No AgAdm(31,3%)
12a22(62,5%)
resposta
Eletric(31,3%)
+de22 (37,5%
(16) Eletrotec(18,8%)
Concordo
(83)
Conjunto
(683)
Eletric(287)
AgAdm(120
Eletrotec(115
12 a 22 (301)
+ de 22 (232)
At 7 (87)
Salrio bruto
RS$
Idade
anos
1.001a 2.000(50%) 35a45 (65%)

+ de 3.000(31,3%) 45a50(31,2%)
1.001a2.000(312)
2.001a3.000(170)
+ de 3.000(139)
35 a 45 (320)
45 a 50 (180)
25 a 35 (96)
Mdio(231)
Super(176)
Mdtc(134
M
(81,3%)
Quadro 3: Empregados com Funo Gerencial.

Fonte: Anlise de Dados com sphinx.
possvel apontar que o ponto crtico de no aceitao do plano se refere falta

de definio prvia da carreira materializada nas promoes e no considerao
explcita do Tempo de Servio (grfico 10).
Grfico 10: Posio Pr PCCS x Tempo de Servio.

De todo modo, os resultados sinalizam uma possibilidade de abertura dos

empregados para o novo plano, na medida em que a empresa resolver negociar os
75
pontos crticos e construir um plano que respeite Cultura Organizacional, flexibilizando os aspectos que valorizem efetivamente o empregado como indivduo,
profissional e como competncia individual sintonizada com as competncias
organizacionais essenciais da companhia. Fica aqui evidenciada a conscincia do
trabalhador acerca da sua prpria vulnerabilidade e em outro ngulo a empresa,
com o controle da situao.
6 CONCLUSO
O estudo analisou as diretrizes orientadoras da concepo do modelo de Gesto
por Competncias, adotado em uma grande empresa concessionria de servios em
Fortaleza, a partir da percepo dos seus empregados. A pesquisa analisou ainda o
perfil dos empregados da companhia, a aceitao do Plano de Cargos, Carreiras e
Salrios PCCS definido pelo novo modelo de Gesto de Competncias. O perfil de
empregados predominante de homens, com Formao Tcnica, lotados nos setores
que tratam do principal negcio da empresa e do suporte operacional. Prevalece a
faixa etria de 35 a 45 anos e mais de 12 anos de empresa, sendo que grande parte
alcana 22 anos de servio. Essas pessoas so expresso da competncia da empresa
e pretendem que sua contribuio seja vista no aspecto coletivo. Desejam ser reconhecidas pelo cargo que ocupam, com carreira previamente definida e promoo que
valorize o Tempo de Servio dedicado companhia.
Os empregados vislumbram perspectiva de insero nas novas Polticas de
Gesto de Pessoas sinalizadas no novo PCCS, alguma disposio individual para
desenvolver competncias (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) e agregar valor
Misso, ao Negcio, Viso de futuro e s Estratgias da empresa. Entretanto, a
adeso mostra-se associada considerao do Tempo de Servio, e que as carreiras
possuam mecanismos de valorizao e progresso concreta e previsvel, que possam
dar segurana aos trabalhadores para que no fiquem refns de decises da cpula da
empresa, mesmo quando estiverem agregando valor, aumentando o lucro e garantido
a imagem e sustentabilidade da organizao.
Considerando que a Empresa possui mais de 30 anos de existncia e que composta de pessoas que tm a sua vida pessoal e profissional profundamente relacionadas
sua criao, consolidao e expanso, ou seja, pessoas que criaram um Cultura
Organizacional com forte identidade dentro dos parmetros da empresa clssica,
verifica-se que a mudana na Poltica de Gesto de Pessoas, a partir do modelo de
Gesto de Competncias, consolidada na implantao de um novo Plano de Cargos,
Carreiras e Salrios, no uma tarefa fcil. Tais mudanas, para serem realizadas
com sustentabilidade, carecem do comprometimento das pessoas com relao aos
resultados, e no podem quebrar pilares importantes da identidade organizacional que
76
o sentimento de pertencer, chave do contrato psicolgico dos empregados com

a empresa. Este sentimento de pertencer e ter orgulho da empresa, originrio de
polticas de valorizao de pessoas ao longo da existncia da organizao, e expresso
em Pesquisas de Clima Organizacional realizada pela prpria organizao, no
um sentimento datado, mas construdo ao longo da histria da vida organizacional
e profissional que tornou a empresa uma referncia na sociedade.
Os Limites da Pesquisa referem-se ao fato de que embora os dados revelem a
percepo dos empregados sobre o novo modelo gerencial implantado pela empresa,
no foi verificada a posio da cpula empresarial. Recomenda-se a disseminao
entre as diversas entidades que representam os empregados da postura adotada pela
entidade promotora da presente pesquisa que se utilizou de conceitos e ferramentas
cientficas ofertadas pela Cincia da Administrao para fundamentar sua atuao
como rgo que defende os interesses da classe que representa.
COMPETENCIES MANAGEMENT: HOW THE EMPLOYEES NOTICE
THIS MANAGEMENTS MODEL?
Abstract
The study analyses the policies that guide the conception of the Competencies
Management model, adopted in a big service dealer company in Fortaleza, from
the employees perception. The research analyses also the companys employees
profile, the level of satisfaction with the performances analyses created by the new
model, and the existence of the connection between this profiles elements and the
perception. It was done a descriptive and quantitative analyses, according to Britos
model (2005), in a universe of 1.319 employees, in may, 2005, consulted by a survey,
with 683 respondents. The results revealed the basis preference for the Traditional
Management model and also that the perception declared by the employees makes
evident an opening to the new Politics of People Management signalized in the new
PCCS, that means availability of each worker, individually, to develop competencies
and to add value to the companys Mission, Business, Future Vision and Strategies.
However, the adhesion appears associated to the consideration of Time of Service
and to mechanisms of value increase and real and predictable career progression that
can give security to the worker.
Keywords: Competencies Management. Career Progression. Employees Profile
77
REFERNCIAS
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79
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GESTO DE COMPETNCIAS: COMO OS EMPREGADOS

PERCEBEM ESTE MODELO DE GESTO?

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007

Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?

Pesquisa, a terceira expe os resultados, especificando a Anlise de Dados, o Ambiente da

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007

Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?

terem como foco os produtos ao invs do cliente e do mercado, pela organizao do

1995, p.72). Para os autores um Programa de Remunerao do Trabalho tem como

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007

Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?

de emergncia e resoluo de mltiplos conflitos. O autor entende como uma nova

Conceito de Competncia Carter de mediao

Sentido (verbo competir:

Competncia: buscar junto com

Competitividade: Ganha x Perde

mbito onde exercida

Formao pessoal harmnica

Quadro 1 - Competncia para a Educao Genrica e Empresarial.

Educao formal e continuada

Saber como proceder

Educao formal e experincia

Saber como fazer

Saber como se comportar

Experincia social e profissional

Saber como lidar com a

Quadro 2: Processo de Desenvolvimento de Competncias

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007

Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?

Para a empresa desenvolver um operrio multifuncional com alta capacidade de

indicando a necessidade de ressignific-la coerentemente com uma concepo de

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007

Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?

pesquisa foi elaborada com base no modelo de Gesto de Competncias de acordo

Figura 1: Perfil de Cargos e Salrios.

Figura 2: Perfil de Tempo de Servio e Idade.

Ao longo de sua histria a empresa investiu em Formao, Capacitao e

Figura 3: Perfil de Escolaridade e Sexo.

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007

Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?

A pesquisa sinaliza um perfil predominante de cargos relacionados ao negcio

Figura 4: Lotao e Tempo de INSS.

Os dados evidenciam empregados com maturidade profissional e que construiram

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007

5 ANLISE DE DADOS E RESULTADOS

Fonte: Anlise de Dados Primrios

Metade dos empregados (50,6%) considera o funcionamento da empresa na

Grfico 1: Modelo de Funcionamento Departamental x Processual.

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Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?

Grfico 2: Papis Traduzidos em Cargos Funcionais.

No que se refere ao desempenho, 48% dos respondentes acreditam que a avaliao

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Grfico 3: Empregados com Funo Gerencial.

Quanto carreira profissional, 48% dos empregados preferem definio prvia,

Grfico 4: Carreira Definida Previamente.

Revista de Cincias da Administrao v. 9, n. 18, p. 56-79, mai./ago. 2007

Gesto de competncias: como os empregados percebem este modelo de gesto?

No aspecto do Treinamento e Desenvolvimento do Funcionrio, 64,4% dos

Grfico 5: Treinamento Focado na Especializao x Competncias.

Fonte: Anlise de Dados.

Grfico 6: Promoo na Carreira.

Quanto estrutura de cargos e salrios, a maioria dos respondentes (52,7%) prefere

Grfico 7: Preferncia pelo Sistema de Salrios Fixos.