Gesto das marcas no ciberespao:

uma reflexo sobre a atuao da

enciclopdia britnica
Lenira de Souza Santos Stringhetti*

Resumo
Observa-se, hoje, que o ambiente incorporou a
dimenso do ciberespao e que as empresas que
se posicionam adequadamente nesse ambiente
ampliado esto obtendo ganhos de mercado, imagem e resultados econmicos mais vantajosos.
Uma possvel explicao da demora de algumas empresas em optarem pela atuao no
ciberespao ocorre devido necessidade de
essas empresas incorporarem em sua gesto a
perspectiva de um novo paradigma em relao ao ambiente e ao mercado.
Esse artigo estabelece uma reflexo sobre as
dificuldades da empresa Enciclopdia Britnica
em se adaptar ao surgimento do espao
ciberntico, por estar sua gesto construda na
perspectiva do espao fsico. Tal posicionamento
da empresa ocasionou a sua venda e a posterior construo de uma estratgia vinculada realidade virtual pela nova administrao.
Palavras-chave
Adaptao estratgica, ciberespao, estratgia,
gesto da marca, marcas, virtual

Abstract
Nowadays, we can observe that the
environment has incorporated the cyberspace
dimension and those enterprises are adequately
positioned in that enlarged environment are
obtaining market share, image and more
advantageous economic profits.
One possible reason for the delay of some of
these enterprises to option to work in the
cyberspace occurs due the necessity of these
organizations to include in their management
models the perspective of a new paradigm
linked to the environment and to the market.
This article establishes a reflection about the
difficulties of the Enciclopaedia Britannica in
adapting of the cyberspace, because of its
management was built in the perspective of the
physical space. Such positioning of the
company caused its sale and the posterior
construction of a new strategy linked to the virtual reality by the new management.
Key words
Strategic adaptation, cyberspace, strategy,
brand management, brands, virtual

*Mestranda no Curso de Ps Graduao em

Engenharia de Produo da UFSC.
E-mail revista@cse.ufsc.br
REVISTA DE CINCIAS DA ADMINISTRAO, Florianpolis, v.4, n.6, p.87-96, jan./jum.2002

88 Lenira de Souza Santos Stringhetti

1 Introduo
Nas duas ltimas dcadas as organizaes
tm vivenciado uma srie de mudanas
descontnuas. Charles Handy (1998), conhecido autor irlands, considera as mudanas que
esto ocorrendo diferentes das do passado,
quando um confortvel padro de continuidade
predominava. Nunca foi to importante se repensar esse novo contexto de consumidores
mais exigentes, novos competidores, reduo
forada do ciclo de vida dos produtos, novo
perfil da fora de trabalho e novas formas de
relacionamento que se tem estabelecido.
Observa-se, hoje, que o ambiente incorporou a dimenso do ciberespao e que as
empresas que se posicionam adequadamente
nesse ambiente ampliado esto obtendo ganhos de mercado, imagem e resultados econmicos mais vantajosos.
Uma possvel explicao da demora de
algumas empresas em optarem pela atuao
no ciberespao ocorre devido necessidade
de essas empresas incorporarem em sua gesto a perspectiva de um novo paradigma em
relao ao ambiente e ao mercado.
Esse artigo estabelece uma reflexo sobre
as dificuldades da empresa Enciclopdia Britnica em se adaptar ao surgimento do espao
ciberntico, por estar sua gesto construda na
perspectiva do espao fsico. Tal posicionamento
da empresa ocasionou a sua venda e a posterior construo de uma estratgia vinculada
realidade virtual pela nova administrao.

2 A estratgia original da britnica

A Enciclopdia Britnica foi um dos
brandnames mais fortes do mundo, sinnimo
de qualidade e alta confiana, segundo o relato a seguir, embasado na reportagem da Gazeta Mercantil (10.03.2000) e informaes
obtidas no site atual da empresa.
Desde 1990, as vendas de colees da
Britnica caram mais de 50% e a razo desse
declnio pode ser inferida pela criao dos CDROMs . A concepo do produto da Britni-

ca, livros que procuravam criar uma forma

de capturar e tornar acessvel o conjunto de
todos os conhecimentos humanos produzidos,
decorreu essencialmente das idias do
"lluminismo Escocs", preconizadas por Adam
Smith, Robert Burns, James Watt, David
Hume, Sir Walter Scott e outros.
Na Frana, Denis Diderot dedicou sua vida
produo de uma enciclopdia. Mas a que se
tornaria mais famosa do mundo foi concebida
em 1768, em Edimburgo, Esccia: a Enciclopdia Britnica (Encyclopaedia Britannica). Seus
Fundadores Colin Macfargulhar, um impressor,
e Andrew Bell, um gravador, contrataram William
Smellie para edit-la. A misso da Britnica teria
sido por mais de 230 anos a determinao de
servir s necessidades da humanidade do saber.
Conforme surgiam suas sucessivas edies, acadmicos e leitores comuns comearam a confiar
nela e, mesmo hoje, alguns historiadores "ficam
com os olhos marejados" ao falar da grande 11..
edio, publicada em 1911.
A reputao da Enciclopdia Britnica
sobreviveu a uma troca de controle, em 1920,
para a Sears Roebuck, uma iniciante no varejo por encomendas via correio, e a uma mudana da sua sede para Chicago. Duas dcadas depois, tornou-se propriedade de uma fundao, cujos rendimentos beneficiavam a Universidade de Chicago. Seus vendedores de
porta em porta tornaram-se legendrios, por
sua habilidade de convencer os pais de que
uma enciclopdia era imprescindvel para que
seus filhos crescessem bem educados. Em
1989, a receita de vendas atingiu um recorde
de US$ 650 milhes e a fora de vendas da
empresa cresceu para 2.300 pessoas.
Entretanto, a empresa entra em colapso em
1995, demonstrando estar totalmente "cega" para
visualizar as mudanas ambientais e no repensar o seu negcio no contexto do ciberespao e
das mutaes culturais decorrentes.
Como fatores crticos da estratgia competitiva, ou caractersticas distintivas da Britnica, observamos que os scios decidiram que
a nfase seria dada pelos seguintes fatores:

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qualidade do produto - os livros oferecidos deveriam proporcionar conhecimento e terem aparncia da melhor qualidade; e
. uma rede de distribuio composta por
vendedores treinados e confiantes na qualidade do produto.
A Britnica optara por um negcio que
proporcionava um nico beneficio (conhecimento), a mltiplos grupos de clientes com uma nica
tecnologia (livros). Toda a sua estratgia foi montada em torno de um produto (enciclopdia).
Entretanto esta estratgia mostrou-se totalmente inadequada ao espao ciberntico
"que uma ferramenta muito diferente da mdia
clssica, porque nesse espao que todas as
mensagens se tornam interativas, ganham
plasticidade e tm uma possibilidade de metamorfose imediata" (Lvy, 1998).
3 A emergncia do espao ciberntico
Para melhor entender o impacto das
transformaes ambientais na Britnica necessrio estabelecer uma reflexo sobre a evoluo da denominada "ecologia das mdias",
ou seja, a passagem da cultura oral para a
cultura da escrita, at a emergncia do
ciberespao e seus efeitos sobre as pessoas e
empresas. Essa reflexo realizada aqui luz
da obra de Lvy (1998).
A comunicao humana o que permite
ao homem tornar-se cidado. por intermdio das diversas formas de linguagem que o
homem consegue se organizar em sociedade,
estabelecendo leis de convivncia, firmando e
transmitindo valores e conhecimentos. Historicamente, pode-se identificar quatro nveis de
evoluo: oral, escrita, meios de comunicao
e rede de informao.
Nas sociedades orais, as mensagens lingsticas sempre eram recebidas no momento
e no local de sua emisso. Emissores e receptores partilhavam um universo semelhante de
significado. Tudo estava centrado no ato presente e, sobretudo, na memria. Totalidades
vivas, porm fechadas, sem universalidade.

Com o advento da escrita no sculo V

a.C., a palavra passa a ser registrada. Abrese a possibilidade de a memria social ser estendida indefinidamente, de ser possvel conhecer mensagens geradas por pessoas situadas a milhares de quilmetros ou, at, mortas
h sculos. Neste novo contexto, os atores da
comunicao no partilham necessariamente a
mesma situao, no precisam estar em
interao direta. A mudana afeta profundamente a forma de existir do homem, afinal a
palavra impressa no se apaga.
Entretanto, difcil entender uma mensagem quando separada de seu contexto vivo
de produo. por isso que, ao lado da recepo, inventaram-se as artes da interpretao, da traduo e toda uma tecnologia lingstica (gramticas, dicionrios, enciclopdias, etc.). Do lado da emisso, houve um esforo para compor mensagens que fossem
capazes de circular por toda a parte, independentemente de suas condies de produo,
as quais contm em si, na medida do possvel,
suas chaves de interpretao ou sua "razo".
Os meios de comunicao de massa (imprensa, rdio, cinema, televiso) seguem, ao
menos em sua configurao clssica, a linha
cultural da escrita. Seu alvo so os receptores e
sua capacidade interpretativa. A mensagem por
circular num espao desprovido de interao,
no explora o contexto particular que envolve
o receptor, nem sua singularidade, aderncia
social, microcultura e momento. Tais dispositivos, ao mesmo tempo redutor e conquistador,
fabrica um "pblico" indiferenciado, a "massa"
dos meios de comunicao de massa.
Com a emergncia do ciberespao, a
pragmtica da comunicao leva-nos de volta situao anterior escrita, porm em
outra escala e rbita, pois a possibilidade de
interconexo e dinamismo em tempo real faz
com que os parceiros da comunicao partilhem novamente o mesmo contexto, o mesmo hipertexto. O hipertexto se diferencia do
texto tradicional por no comportar a
linearidade. Qualquer que seja a mensagem

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abordada, ela se conecta a outras, com comentrios e fruns de debate em tempo real.
Uma comunicao recproca, interativa e
ininterrupta. A interconexo generalizada
emerge como nova forma de universalidade,
no totaliza mais o sentido, mas sim pelo contato promove a interao geral.
Uma nova ecologia dos meios de comunicao se organiza em torno da extenso do
ciberespao. A inteligncia coletiva faz-nos
participar mais intensamente da humanidade
viva, com suas singularidades e diversidades,
valorizada pela participao em comunidades
de debate e argumentao.
Os computadores colocam as principais
ferramentas da atividade econmica nas mos
dos indivduos. O ciberespao realiza uma verdadeira revoluo pois permite, ou permitir s
pessoas, em breve, dispensar os servios de intermedirios em geral (editor, produtor, etc.) e
disponibilizar seus textos, sua msica, seu mundo virtual ou qualquer produto de sua mente.
A TV isolava e impossibilitava o consumidor de responder, j o ciberespao oferece as
condies de uma comunicao direta, interativa
e coletiva. Se por um lado a cibercultura aparece como soluo parcial de problemas da poca anterior, por outro lado constitui um imenso
campo de novos problemas e conflitos globais
inimaginveis. A relao com o saber, o trabalho e o emprego remodelam a democracia e
talvez at o Estado precise ser reinventado. A
cibercultura exprime uma grande mutao da
prpria essncia da cultura, conforme defendida por Lvy (1998).
4 A resposta da britnica
O surgimento do ciberespao requeria
que a Britnica se reposicionasse estrategicamente e se organizasse operacionalmente, visto que o conhecimento agora estava circulando gratuitamente nas infovias do ciberespao.
Entretanto, a empresa foi incapaz de se
separar de sua forma de produo original e
continuou, assim, oferecendo produtos e ser-

vios da mesma maneira, o que levou a um

desastre quase irreparvel. Nesse contexto
surge um "novo entrante", a Microsoft, que
produziu uma enciclopdia barata em CDROM, chamada Encarta, em 1993.
Quando a ameaa ficou evidente, a Britnica implementou a seguinte estratgia:
. criou um produto similar ao do novo
entrante, a verso em CD da enciclopdia; e
. continuou a privilegiar as vendas do produto original, ou seja decidiu oferecer a verso em CD gratuitamente como brinde a quem
comprasse a coleo tradicional. Quem optasse s pela verso em CD teria que pagar
$1,000. Tal estratgia pretendia minimizar a
possvel desmotivao da fora de vendas (que
mesmo assim se revoltou, ao ver seus livros
de capa dura mutilados).
Com a consolidao da Internet, as coisas tomaram-se infinitamente mais difceis e as
vendas entraram em colapso, juntamente com
a fora de vendas. Com a contnua queda das
vendas, os melhores vendedores deixaram a
empresa, e o proprietrio da Britnica um
trust controlado pela Universidade de Chicago em 1995, vendeu a empresa por uma
frao de seu valor contbil.
A nova administrao est tentando reconstruir o negcio a partir da realidade do
espao virtual. Hoje, emprega menos de 350
pessoas. Em outubro de 1999, decidiu-se tornar gratuito parte do contedo da Britnica na
Internet, na esperana otimista de recuperar
os custos por meios dos anncios no site.
Atualmente os produtos de lngua inglesa
so distribudos por meio de escritrios nos
Estados Unidos, Inglaterra, Austrlia e ndia.
Seu provedor britannica. com. inc oferece diversos produtos que viabilizam informao,
entendimento e conhecimento em mdia digital, integrando a tradio Britnica com o poder da tecnologia. Mas por falta de uma estratgia aderente com o novo ambiente, o site
no obteve o sucesso esperado.
O preo de uma coleo da Enciclopdia

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Britnica est na faixa de $1,250.00 (USD).

Uma enciclopdia em CD-ROM, como a
Encarta da Microsoft, custa $50. Alm do mais,
muitos clientes recebem a Encarta grtis juntamente com seus PCs novos. O custo de produo de uma coleo de volumes da enciclopdia tradicional em papel est na faixa de $200$300. O de um CD-ROM por volta de $1,50.
Os executivos da Britnica provavelmente
perceberam os CD-ROMs como verses eletrnicas de produtos inferiores. O contedo da
Encarta licenciado da Funk & Wagnalls, uma
enciclopdia vendida em supermercados. A
Microsoft apenas colocou um `molho visual' com
ilustraes de domnio pblico e alguns clips. J
o contedo da Britnica acima de qualquer suspeita, com 230 anos de experincia.
Para os executivos da Britnica, a Encarta
era provavelmente um brinquedo, no uma enciclopdia. Permeava a organizao a crena de que
os pais compravam enciclopdias para seus filhos
com base em seu contedo intelectual e que, portanto, compravam a Britnica, motivados por um
desejo de fazer a "coisa certa" para a formao
de seus filhos. Entretanto a "coisa certa" no novo

contexto era comprar um computador para a garotada, que oferecia uma dzia de CD-ROMs, um
dos quais, na opinio dos clientes a nica opinio que conta, servia perfeitamente como substituto para a Britnica Logo, o concorrente verdadeiro da Britnica era o computador. Esta
tecnologia possibilitou uma nova relao com o
conhecimento, numprimeino momento atravs de
CDs, onde o conceito de embalagem foi alterado
mais leve e prtico, e num segundo momento
com a Internet, o acesso e a troca de informaes
foi facilitado (embalagem do conhecimento).
5 As razes da no-adaptao
A lgica fundamental da criao de valor havia mudado no setor onde a Britnica
atuava, o que poderia ser percebido com a
anlise das cinco foras competitivas bsicas
de Poder (1996). A tecnologia da informao
alterou cada uma das cinco foras do setor
onde a Britnica atuava, criando necessidades
e oportunidades para mudana (Figura 1).

Figura 1 Cinco foras competitivas bsicas

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Fonte: PORTER, Michael E., 1996

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92 Lenira de Souza Santos Stringhetti

A Tecnologia da Informao aumentou

o poder dos clientes, que agora detm o poder de um click no mouse, e propiciou a possibilidade de criao de produtos substitutos e a chegada de novos entrantes. Alm
do mais, o perfil dos fornecedores mudara
radicalmente, eram necessrios grandes investimentos em softwares complexos, para
proporcionar aos clientes conhecimento online. Sendo assim, a rivalidade no setor se
acirrou dramaticamente.
Em um setor em mutao rpida e contnua, a Britnica, apesar de estar fortemente
posicionada, teve que enfrentar um produto substituto de baixo custo, como aconteceu, no passado, com os fabricantes lderes do setor de vlvulas eletrnicas a vcuo e de coadores de caf.
Segundo Porter (1996), em tal situao,
lidar com o produto substituto, torna-se prioridade nmero um da estratgia. Com a emergncia do ciberespao, o paradigma de aquisio do conhecimento mudara e "quando um
paradigma muda todos voltam a zero", conforme atesta Barker (1993).
O novo entrante, no caso, a Microsoft,
trouxe novas capacidades e no enfrentou a
barreira, que a Britnica julgara ter construdo:
o conhecimento embasado em pesquisa. Sendo assim, o novo entrante no enfrentou retaliaes, visto que estava competindo em um
novo paradigma. Nem mesmo a fora da marca da Britnica representou ameaa ao novo
entrante, que proporcionava aos clientes a
possibilidade de obter conhecimento, de
modo rpido e interativo.
Para o recm-chegado, a Encarta era
mais um servio que estava sendo oferecido
aos seus clientes. Para a Britnica era o momento de estabelecer mudanas fundamentais em seu negcio.
Entretanto, o esforo de mudana
corporativa no foi muito bem sucedido. A
empresa no teve uma liderana visionria,
que pudesse antecipar o futuro luz das mudanas tecnolgicas. E, se no antecipou, tambm no inovou ao se deparar competindo

com um novo entrante, atuando em um novo

paradigma de competio.
A nfase da Britnica continuava sendo o seu produto, construdo para clientes
que no navegavam pela grande rede. Tal
como Ford, com o seu modelo T, a Britnica
no conseguia vislumbrar a dimenso da mudana ambiental, a de que o mundo tinha incorporado a perspectiva da virtualidade.
Inacreditavelmente, a Britnica burlou
as premissas das escolas do pensamento estratgico, descritas por Mintzberg e Lampel
(1999). Se tinha algum processo de formulao estratgica sistematizada, esse foi incompetente no sentido de construir um plano de ao que incorporasse a mudana
tecnolgica (Escola do Planejamento).
Se no tinha um processo sistematizado de formulao estratgica (Escola do
Design), tambm no contou com um administrador ou um empreendedor que levasse a empresa para o novo paradigma
(Escola Empreendedora ) ou mesmo com
um estrategista que interpretasse os fatos
(Escola Cognitiva) e criasse um senso de
urgncia para planejar e criar vitrias a curto prazo embasadas em aprendizagem (Escola do Aprendizado). Nem a crise foi discutida, nem a aquisio de competncias
bsicas para lidar com a situao aconteceu. Pelo contrrio, a empresa insistia em
no perceber que a Tecnologia da Informao estava transformando drasticamente o ambiente em que operava (Escola
Ambiental), o que a levou a no se
posicionar estrategicamente em seu setor
(Escola do Posicionamento). Tambm
no se disps a criar parcerias e alianas
para atuar no ciberespao (Escola do Poder) e a buscar uma transformao cultural que encorajasse os funcionrios a agirem no contexto do novo paradigma, participarem de treinamentos e adotarem medidas no-convencionais em relao a vendas (Escola Cultural).

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"OCIAP-."10"

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Mesmo com as vendas caindo, a

Britnica no percebeu que o valor, definido por Heskett et al. (1994) como (Qualidade dos produtos + Resultado Esperado)
/ (Preo + Custo de acesso) estava se tornando imperceptvel para os clientes. A
Qualidade dos conhecimentos embutidos
nos livros da Britnica no competia com a
qualidade da informao que poderia ser
embutida nos computadores. O Resultado Esperado de uma pesquisa em livros
era bem mais demorado e desinteressante.
Por outro lado, o Preo para o consumidor era mais alto e o Custo de Acesso, ou
seja, o custo de acessar um livro e folhelo era mais difcil para o cliente do que alguns simples clicks no mouse.
Em seu recente artigo: "O que estratgia?", publicado na revista Harvard
Business Review (1996), a Porter acrescenta as suas trs estratgias genricas:
Estratgia de Custo, Estratgia por Diferenciao e Estratgia de Enfoque e outros trs tipos de posicionamento:
. variedade de produtos e servios
(posicionamento por produto),
necessidades dos clientes (posicionamento
por segmento), e
. acesso aos clientes.
Sendo assim, o acesso dos clientes ao
conhecimento, proporcionado pela evoluo
tecnolgica, foi uma estratgia do novo
entrante, que atuava em outra indstria e revolucionou o setor em que a Britnica atuava.
A Britnica lidou com uma premissa
errnea de considerar somente as
tecnologias vigentes em seu setor, quando a
premissa correta que as tecnologias que
provavelmente vo exercer o maior impacto sobre uma empresa e sua indstria so
tecnologias externas ao seu prprio campo.
Diferentemente das tecnologias do sculo
XIX, as tecnologias atuais no percorrem
caminhos paralelos e distintos. Elas se cruzam e fazem cair os muros que definem as

indstrias. O computador comeou como

ferramenta de engenharia e armazenagem de
dados e tornou-se, infelizmente para a Britnica, um integrante tambm da indstria da
comunicao e do conhecimento. A informao no era um monoplio da indstria
de livros. Ao preocupar-se em satisfazer
apenas os clientes que compravam livros, a
Britnica esqueceu-se dos no-clientes que
navegavam pelo espao do saber e que, segundo Drucker (1993), representam grande
parte do potencial do mercado.
A Britnica deveria ter avaliado, portanto, o impacto do cruzamento de
tecnologias na estrutura do setor em que
atuava e identificado antecipadamente os
novos entrantes, as formas pelas quais a
tecnologia da informao poderia gerar novos negcios para empresa e, assim, criar
vantagem competitiva.
Enfim, a empresa deveria elaborar um
plano de ao para capitalizar a "revoluo da
informao", que indicasse a alocao de capital em hardware, software, bem como em novas atividades de desenvolvimento de produtos
que pudessem competir no espao virtual.
A abrangncia da mudana que deveria ser implementada na gesto da Britnica pode ser percebida pelo modelo de
adaptao de Miles e Snow (1978) ou ciclo adaptativo. Esses autores afirmaram que
a adaptao organizacional requer simultaneamente solues para definio de domnio (problema empresarial), tecnologia
(problema de engenharia) e estrutura-processo e inovao (problema administrativo), vide figura 2.

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94 Lenira de Souza Santos Stringhetti

Figura 2 - O Ciclo Adaptativo

O problema empresarial
Explorar um
novo dom imo
(nova midia)

O problema
adadniatrativo

Treinamento
Nova estrutura
Vislumbrar novas
oport -dad

Explorar nova
tecnologia (novas
coinpetnciasi

O problema
de engenharia

Fonte: MILES, Raymond e SNOW, Charles C. , 1978.

A lio mxima desse caso que os executivos devero compreender o ambiente pela
compreenso de como os consumidores utilizam
a sua renda. Para os consumidores, o computador no se tratava de um produto qualquer e eles
passaram a destinar uma parte cada vez maior
de sua receita na compra de computadores porque os computadores lhes davam o acesso a um
novo mundo, a um novo estilo de vida.
A gesto da tecnologia da informao
no pode mais se restringir exclusivamente ao
territrio dos departamentos de
processamento ou de tecnologia. Cada vez
mais, as empresas tero que compreender que
a evoluo da tecnologia da informao pode
afetar drasticamente o setor em que atuam,
mesmo que essa tecnologia esteja sendo desenvolvida em outra indstria.
Sendo assim, os estrategistas devero
envolver-se com as novas tecnologias, pois esta
pode no s ajudar no processo de
implementao de uma estratgia como, em alguns casos, ser a prpria estratgia, visto que
representa um dos eixos da definio de um
negcio, conforme concepo de Abell (1990).
6 A gesto da marca no ciberespao
Um dos principais propsitos da marca distinguir um produto ou servio, de
modo que este possa ser facilmente identifi-

cado e preferido. "A marca um banco de

memria onde os produtos e servios se
acomodam" (Tavares, 1998, p. 17) e adquire significado ao longo do tempo, tornando-se ntima e permanente.
Uma marca revela o significado e a direo dos antigos e dos futuros produtos ou servios, ou seja, explica por que eles existem,
de onde vieram e para onde vo. Sua construo elaborada diariamente, pois deve se
adaptar s mudanas ambientais e ao comportamento dos consumidores, em um contexto
de sistema aberto, desenvolvendo com este
procedimento a gerao de entropia negativa
(Katz e Kahn, 1970).
A gesto da marca to importante,
que j se divulgam os valores financeiros de
algumas marcas, tais como Coca-Cola,
IBM, Ford, Microsoft, entre outras, como
publicado no Jornal Financial Times
(22.06.1999).
A gesto atual da marca deve incorporar a realidade de um mundo virtual dinmico, cada vez mais complexo e interativo, onde
os consumidores detm o poder e mudam
com rapidez seus hbitos. O sucesso dessa
gesto reside basicamente na capacidade de
manter viva a imagem da marca rumo ao futuro. Isso significa identificar tendncias e
surpreender com a criao de produtos e
servios at ento inimaginveis.

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Gesto das marcas no ciberespao:uma reflexo sobre a atuao da enciclopdia britnica 95

No ciberespao, a gesto da marca deve

ser repensada no mbito da gesto do cite, ou
mais amplamente da gesto do portal, ou seja
"a porta online da empresa" que pode ser aberta ou fechada com um click do cliente.
A marca pode facilitar o acesso ao
portal, mas no pode garantir o sucesso de
um produto que no est nem mesmo inserido nesse espao, como foi o caso do produto da Britnica.
A virtualidade cria espao para o fortalecimento da marca, desde que a empresa proporcione produtos e servios inovadores.
Entretanto, muitas empresas ainda tratam suas
marcas tendo o passado como referncia, ou
acreditam que elas vo garantir o sucesso de
produtos que esto na fronteira da
obsolescncia (Chetochine,1999).
So incapazes de desvincularem suas marcas de suas identidades originais e continuam a
oferecer os mesmos produtos e servios, independentemente das mudanas ambientais. Nesse contexto, nem mesmo uma marca poderosa
como a da Britnica pode garantir o sucesso.
Notas
Este artigo contou com a colaborao da
Profa. Ndia Furiati, mestre pela UNB (DF)
e consultora em planejamento estratgico no
Banco do Brasil.
Este artigo foi produzido a partir de
referencial terico estudado na disciplina
Adaptao Estratgica, de fevereiro a abril
de 2000, sob orientao do Prof. Dr. Antonio Alves Filho, no Curso de mestrado
distncia em Engenharia de Produo com
nfase em Planejamento e Estratgia
Organizacional pela UFSC (SC) em convnio com a UNEB (DF).
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corporate.britannica.com/our_story, nup.//
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