Evaluacin de los conductores

desempeo de ventas

Escrito por: Glen Petersen

Publicado: marzo 20 2006

de

Introduccin
La mayora de las organizaciones manejan el desarrollo comercial en un contexto de contencin de
costos. Las medidas como costos de ventas por dlar de ingresos se utilizan para propsitos
presupuestales con la intencin de mantener la rentabilidad del resultado neto. Este acercamiento
de manejar por tendencia o historia asume que la historia es una buena aproximacin del futuro.
Sin embargo, estas prcticas son el resultado de tener poca perspectiva en cuanto a qu acciones
realmente conducen los resultados, forzando a las organizaciones a utilizar la historia como
referencia, aunque la historia ofrece muy poca oportunidad a manejar verdaderamente los
recursos.
Para romper este patrn, las compaas deberan comenzar con un nmero limitado de macro
conductores de desempeo y hacer una evaluacin de su importancia relativa o impacto. Estos
procesos llevarn a las organizaciones hacia medidas establecidas que revelarn la verdadera
relacin de causa y efecto, y con ello optimizar estos recursos. El hacerlo puede ser el paso ms
importante que toma una organizacin para lograr rentabilidad a largo plazo.
El costo de la falta de conocimiento
A pesar de la siempre creciente sofisticacin de las herramientas analticas y de tecnologa de
informacin, las funciones de ventas siguen manejando de la misma forma que hace cincuenta
aos. Los presupuestos se establecen de acuerdo a lo que pasa el ao anterior, y el tema siempre
evasivo de los incentivos es siempre un punto de debate. Ciertamente, el mercado nunca ser un
laboratorio donde se pueden controlar variables y evaluar cambios como se hace en un
establecimiento clnico, pero existen verdaderos conductores de desempeo de ventas. Existe un
intervalo importante entre donde nos encontramos hoy en da y el potencial de entender los
conductores del desempeo de ventas, y el costo de esta falta de conocimiento es enorme.
Reportes publicados colocan el costo de ventas y mercadotecnia en un 35 por ciento de los costos
totales corporativos. Aunque es posible atribuirle un rendimiento a esta inversin, esta medida logra
poco valor prctico desde una perspectiva de gestin verdadera. Lo que se necesita es la
capacidad de optimizar la mezcla de conductores de tal manera que se maximice el rendimiento.
Como se en encuentra hoy en da, no se tiene la perspectiva de qu es lo que est funcionando. La
perspectiva que se tiene tiende trazarse a partir del desempeo histrico que puede no predecir el
desempeo futuro. Entender y manejar los conductores del desempeo de ventas puede
transformar la posicin competitiva de una organizacin y su rentabilidad.

Con tanto en riesgo, por qu las organizaciones siguen operando de la misma manera? Se debe
a que se asume que las ventas y la mercadotecnia son una forma de arte, y cuando se toma un
acercamiento como tal, estas acciones desafan una evaluacin objetiva. Sin embargo, cuando uno
comienza con la premisa de que las ventas y la mercadotecnia son un proceso, entonces con la
disciplina adecuada, es posible discernir el impacto de los conductores del desempeo de ventas.
El costo del impacto demanda que debemos entender el rendimiento de cada componente de esta
inversin, y cuando se aade la innovacin a estos procesos, el potencial para una ventaja
competitiva prolongada es muy real. Slo considere los registros de rastreo respectivos
de Dell, Wal-Mart, y Toyota; estas compaas obviamente ha hecho muchas cosas para lograr el
xito que tienen, pero la parte central de su estrategia es la innovacin de procesos.
Entender los conductores de procesos no slo es posible para los gigantes de la industria. Hoy en
da, las herramientas hacen esto sin el alcance de virtualmente cualquier organizacin. El nico
requisito es el compromiso y el liderazgo para que pase.
El proceso para salir al mercado
Aunque las actividades de las ventas requieren una cierta cantidad de individualismo y de espritu
empresarial, las ventas es un deporte de equipo. La gente ms exitosa de ventas reconoce que su
xito depende en su habilidad de hacer que las cosas sucedan dentro de las organizaciones de los
prospectos, como de las propias. Sin embargo, algunas veces, hacer que las cosas sucedan dentro
de la propia organizacin es ms difcil que hacer que las cosas sucedan dentro de la organizacin
del cliente. No es difcil entender por qu sucede esto. Como se discutir ms adelante en esta
serie de artculos, la tpica organizacin est estructurada en funciones que utilizan criterios de
desempao para crear un ambiente de "igualdad", opuesto a uno de orientacin y alineamiento.
El proceso para salir al mercado involucra todas las funciones que impactan la experiencia del
cliente. Es toda la experiencia del cliente la que define el sentido del valor recibido, que involucra
ms que el producto, el servicio o el agente de ventas. Por esta razn, cada interaccin con el
cliente o punto de contacto es una oportunidad para fortalecer este sentido de valor. Por lo que,
cada punto de contacto es un momento de la verdad relativo a la contribucin al valor del
cliente.
Las funciones que definen el proceso de salir al mercado incluyen:

Mercadotecnia estratgica. Define el producto, servicio, proposicin de

valor, precio, direccin del nuevo producto, canales, presupuestos y mezcla
de la promocin de mercadotecnia.
Mercadotecnia tctica. Implementa los plantes de la mercadotecnia
estratgica y maneja los prospectos en el mercado.
Ventas. Incluye las ventas internas, externas o los agentes de ventas.
Distribuidores o mayoristas. Involucra a las organizaciones socias que
proporcionan un complemento total de servicios incluyendo su propia fuerza
de ventas.
Servicio al cliente. Abarca la entrada de rdenes y la resolucin de
problemas relacionados a la orden, como cancelaciones y devoluciones.
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Escritorio de ayuda. Incluye el soporte tanto del staff interno como de los
clientes externos. El escritorio de ayuda es comn para los proveedores de
software y hardware en el que prcticamente se establece un proceso de
escalacin.
Sitio de Web. Proporciona la informacin bsica y encamina las preguntas
al destino adecuado. Tambin puede establecerse como un sistema de
entrada de rdenes automatizado (comercio electrnico), o como un centro
de auto ayuda.
Servicio de campo. El servicio del producto en sitio puede involucrar un
servicio de campo. Esto puede ser un servicio directo o uno proporcionado
por una red de proveedores de servicio.
Realizacin. Como su nombre lo indica, esto incluye la produccin, la
entrega del servicio y la distribucin.
Desarrollo del producto. Es responsable por la constante mejora del
producto existente, investigacin y creacin de nuevos productos, y con
frecuencia es el ltimo nivel de la escalacin para los problemas del
escritorio de ayuda.
El proceso de salir al mercado se puede ilustrar grficamente (ver figura 1). Aunque esta grfica
est simplificada, demuestra que el mercado se impacta por mensajes e interacciones de un
conjunto diverso de funciones y organizaciones socias. Adems, cada una de estas funciones
tienden a operar con un conjunto nico de medidas de desempeo y un sistema operativo
separado.
Dado este ambiente, cmo maneja la organizacin la calidad de la experiencia del cliente? Si cree
que la respuesta es asegurar la satisfaccin del cliente, entonces debe estar conciente de que los
estudios han demostrado que la retencin del cliente no est relacionada con la satisfaccin del
cliente. Por lo tanto, el comportamiento del cliente puede no ser predicho por los resultados de las
encuestas sobre la satisfaccin del cliente.

Figura 1: El proceso para salir al mercado

El proceso para salir al mercado es un esquema de alto nivel de la conexin de las diversas
funciones involucradas en crear, entregar y dar servicio a los productos y servicios en el mercado.
Para el propsito del presente artculo, el mercado se caracteriza por consistir en las siguientes
entidades:

Supuestos Contractos o cuentas que cuentan con las caractersticas

deseadas de los clientes, pero hasta la fecha no tienen la validez del inters
o potencial.
Prospectos Anteriores supuestos donde se ha validado el inters o
potencial.
Clientes. Contratos o cuentas activas actualmente.
Clientes anteriores. Contratos o cuentas anteriores que se han ido con la
competencia.
Los procesos para salir al mercado hacen interfase con estos grupos como un mecanismo para
retener la base actual de negocios, obtener nuevos negocios y recuperar los negocios perdidos.
Dado que el proceso para salir al mercado es importante para la creacin de experiencias del
cliente estables basadas en el valor, debe ser obvio que el comportamiento de cada funcin debe
ser consecuente y complementaria. Sin embargo, los comportamientos tambin se conducen por
medidas de desempeo establecidas para cada funcin.
Las medidas actuales de desempeo forman una mentalidad de igualdad opuesta a la orientacin
de la entrega de valor. Para demostrar esto, considere las siguientes medidas que son comunes a
las funciones que comprende el proceso para salir al mercado

Las medidas de mercadotecnia tienden a seguir las responsabilidades del

producto y del programa, por lo que el xito del individuo se refleja en los
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resultados, como cuntos programas se generaron, cuntos prospectos se

produjeron o cuntos productos se vendieron. Es comn que incluso cuando
una organizacin se posiciona como un proveedor de solucin, sus
materiales de mercadotecnia solamente consistirn en hojas de productos
con detalles de caractersticas y funciones.
Las medidas de ventas por lo general consisten en un objetivo de ingresos
combinado con un presupuesto de gastos. Este acercamiento genera un
costo de ventas predecible por dlar de ingreso, pero no se enfoca en los
esfuerzos de ventas en la calidad del cliente o de su rentabilidad.
Las medidas de los distribuidores o mayoristas con frecuencia se
concentran en los ingresos y en la combinacin de productos como un
reflejo del lugar en la mente de los consumidores, pero no ofrece nada
con respecto a enfocarse a los clientes adecuados con la proposicin de
valor correcta.
Por lo general a las funciones de servicio al cliente, escritorio de
ayuda, sitio Web y servicio de campo la administracin general las
considera como costos "necesarios". Por lo tanto, las funciones son
manejadas desde un punto de vista de contencin de costos y riesgos que
puede no ser complementario a la experiencia del cliente. Con frecuencia,
estas medidas girarn alrededor de la productividad (por ejemplo, llamadas
manejadas por hora) como opuesto a las medidas (por ejemplo, el tiempo
para resolver los problemas, o los problemas resueltos durante la primera
llamada).
La realizacin es realmente la suma de la fabricacin, almacenaje,
distribucin u otras funciones de entrega. La mayora de estas funciones
operan con una medida de productividad que est sujeta a algunos
objetivos de nivel de servicio. Como idea, esto puede no ser malo, sin
embargo, la medida del nivel de servicio puede no reflejar las necesidades
del cliente o las necesidades de segmentos especficos del cliente.
Las medidas del desarrollo del producto se concentran en los costos de
desarrollo y los tiempos. Estas medidas proporcionan una perspectiva
esencial, pero pueden conducir comportamientos e intercambios que son
incoherentes con las necesidades o prioridades del cliente.
En resumen, los clientes imputan el valor con base en la experiencia total con el proveedor. La
experiencia total se entrega a travs de una serie de procesos que en conjunto se han etiquetado
como el proceso para salir al mercado. El proceso para salir al mercado no se maneja como un
conjunto integrado de actividades. El nico barmetro de su efectividad es en trminos de la suma
de ingresos, margen y ganancia. No proporciona una ventana con respecto a qu est funcionando
en el mercado y ciertamente revela poco de lo que se puede predecir para el futuro. A pesar de
esto, el proceso para salir al mercado es la misma perspectiva que se utiliza para la planificacin.

Maana: Qu conduce a la rentabilidad?

Con esto concluye la primera de tres partes que conforman esta serie. La segunda parte
describir lo que conduce a la rentabilidad. En la tercera parte se hablar acerca del
desempeo de la fuerza de ventas.
Acerca del autor
Glen S. Petersen es un conferencista, escritor, profesional y gran lder reconocido
internacionalmente en las industrias CRM y de comercio electrnico. Como un visionario y primer
adoptador de la automatizacin de la fuerza de ventas (SFA), en 1986, Petersen condujo una de
las primeras implementaciones nacionales exitosas de SFA en Estados Unidos. Ha tenido
posiciones de direccin a nivel superior con la integracin del sistema y las organizaciones
usuarias finales. Como consultor, ha desarrollado un gran nmero de tcnicas para facilitar la
propiedad para ayudarle a las organizaciones a entender mejor la tecnologa, y cmo mejorar un
acercamiento de implementacin en fases. Antes de fundar GSP & Associates, Petersen fue
vicepresidente snior en ONE, Inc. y Ameridata. Ha escrito seis libros incluyendo Making CRM an
Operational Reality y ROI: Building the CRM Business Case.
A
Glen
Petersen
se
le
en gpetersen@competitiveperformance.com

puede

localizar