PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

PLANIFICACION ESTRATEGICA
Largo Plazo
Se definen objetivos, se evalan alternativas y desarrollan
planes de cara a posicionar la empresa a largo plazo.
PLANIFICACION TACTICA
Mediano Plazo
Previsiones d e Demanda.
Planificacin Agregada de la Produccin.
Planificacin de necesidades de Materiales y Capacidad.
PLANIFICACION OPERACIONAL
Corto Plazo
Se pretende cumplir con lo planificado a niveles superiores,
mediante la programacin y control de la produccin.

PLANEACION TOTAL Y LAS OPERACIONES

Largo Plazo
Planeacin del proceso
Planeacin
estratgica
de la capacidad
Mediano
Plazo Planeacin
total
Empresa manufacturera
Empresa de servicios
M.P.S
M.R.P.
Programacin deProgramacin
pedidos
semanal:
fuerza
laboral ydiaria:
clientes
Corto Plazo
Programacin
fuerza laboral y clientes

VARIABLES QUE INCIDEN EN LA PLANEACIN DE PRODUCCIN

Comportamiento de
los competidores
Capacidad
externa
Capacidad fsica
actual

Disponibilidad de
materias primas

PLANE
ACIN
Fuerza laboral Niveles de
LA
actualDE inventario
PRODU
CCIN

Demanda
del
mercado

Facto
res
exter
nos
Condicione

s
econmica
s
Act. Requeridas
para la produccin

PROCESO PRODUCCIN MANUFACTURERA

Fact
ore
s
Inte
rno

P.M.S.
Planeacin de la capacidad
a grandes rasgos
M.R.P.
Planeacin de requerimientos
de capacidad
Actividad final
Producto Total
JERARQUA DE LAS DECISIONES EN LA PLANEACIN

Pronstico de la planeacin agregada para el

horizonte de planeacin de t perodos
Plan de produccin agregada
Determinacin de los niveles de produccin agregada y de
fuerza de trabajo para el horizonte de planeacin de t perodos
Programa maestro de produccin
Niveles de produccin por artculos y por perodos
Sistema de planeacin de requerimientos de materiales
Cronograma detallado para producir y
ensamblar componentes y subensambles

PLANIFICACION AGREGADA DE LA PRODUCCION

Implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global

para una medida general de produccin o a lo sumo para algunas pocas
categoras de productos acumulados.
Schroeder [1992]
Se ocupa de determinar los niveles necesarios de produccin, inventarios y
mano de obra para satisfacer las necesidades de las previsiones de
demanda en forma eficiente. Dado que las condiciones que afectan a la
produccin no son estables en el tiempo, la produccin debe planificarse de
forma agregada con el fin de obtener una utilizacin eficiente de los
recursos.
Joaquin Delgado
El P.A.P. Tiene como objetivo ltimo satisfacer la demanda mediante la
eleccin de un buen Nivel de Servicio al Cliente y formulando una
combinacin de polticas adecuadas para establecer niveles de Produccin
en Unidades Agregadas, minimizando el costo del plan a lo largo del
horizonte de planificacin que flucta entre 3 y 18 meses.
OBJETIVOS

OBJETIVOS:
Tasa de
Combinacin
ptima de:
produccin
Nivel de
fuerza
laboral
Inventario
disponible
VENTAJAS
Menor coste de recogida y procesado de datos.
Mejora la exactitud de las previsiones.
Facilita la compresin de los datos
DESVENTAJAS
Artculos en tipos con la misma estacionalidad y familias que
utilizan medios similares de fabricacin.
Mquinas en centros de trabajo.
Trabajadores en grupo que realizan la misma funcin.

La planificacin agregada debe estar capacitada para responder a

la situacin dinmica en la que se halla inmersa la organizacin
Las variaciones de demanda que pueden provenir de distintas
fuentes.
Las tasas de produccin raramente son uniformes
La variacin en el rendimiento de personas y mquinas.
Los trabajos
produccin

de

mantenimiento

que

interrumpen

la

La calidad de producto que sufre variaciones

Los tiempos de entrega y la calidad de materiales adquiridos.

INFLUENCIA DE LA DEMANDA
En lugar de planear respecto a una demanda fluctuante, es mejor
convertir la demanda en constante. Existen tres enfoques para hacer
eso:
No satisfacer la demanda durante los perodos pico.
Cambiar la demanda de perodos pico a perodos no pico o crear una
nueva demanda para los perodos no pico.
Producir varios productos con demanda pico en otros perodos.
La primera estrategia tiene una capacidad menor que la demanda pico y
mantiene una tasa de produccin constante dentro de la capacidad. Esta
estrategia no satisface toda la demanda y se perdern algunas ventas. Los
fabricantes de automviles japoneses con frecuencia toman esta posicin.
Determinan el porcentaje de mercado y producen a ese nivel. Se espera
despus que el personal encargado de la comercializacin venda esa
cantidad. Muchas veces hay faltantes. La facilidad de la planeacin debe
compararse
con
los
ingresos
perdidos.
Por lo general, crear una nueva demanda para los periodos no pico se hace
a travs de publicidad o de promociones. Los fabricantes de automviles en
Estados Unidos ofrecen descuentos durante los perodos no pico,
esperando atraer a clientes nuevos. Un ejemplo del rea de servicios es el
sistema de precios diferenciales de una compaa telefnica para animar a
los clientes a hacer llamadas en perodos no pico. Estas estrategias son
tiles para suavizar a demanda. Por ltimo, se pueden fabricar varios
productos con patrones de demanda que se compensen. Para tener xito,

los productos deben ser similares, de manera que fabricarlos no implique

demasiadas diferencias. Un ejemplo seran motos para nieve y acuamotos,
estos productos son complementarios, pues su tecnologa, es similar,
pueden usar los mismos motores y el trabajo de carrocera es similar. Otros
ejemplos incluyen podadoras y removedores de nieve, abrigos y ropa de
playa, botas y sandalias o equipo de ftbol y de bisbol.

ASPECTOS DE LA PLANEACIN AGREGADA UNIDADES AGREGADAS

La produccin incluye muchos productos hechos de diversas maneras. Los

planes a mediano y largo plazo no necesitan este nivel de detalle, por lo que los
productos se juntan para formar uno solo. Los planes a largo plazo se llaman
planes de capacidad; los planes a mediano plazo se llaman planes agregados.
Con frecuencia, un producto agregado se expresa en trminos de tiempo o
dinero. Al hacerlo, se pueden agregar los diferentes productos usando la misma
unidad de medida. Por sencillez, suponga que los productos A, B y C requieren
5, 2.5 y 0.75 horas de produccin, respectivamente. Para convertir la demanda
mensual de los productos a demanda mensual de horas de produccin, se
multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el nmero
necesario, y se suman. Este proceso da una demanda mensual para un
producto agregado en horas de produccin. Si la demanda de A es 200
unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000, una demanda
equivalente de horas de produccin es
5*200 + 2.5*100 + 0.75*1000 = 2000 horas
Un producto agregado en unidades monetarias se define de manera anloga
usando el costo de produccin en lugar del tiempo de produccin.
La capacidad se debe medir en las mismas unidades que la produccin
agregada. Las horas son una medida natural; la capacidad es la cantidad de
horas disponibles por unidad de tiempo. Con 50 trabajadores de tiempo
completo hay 50*168=8400 unidades de tiempo de produccin disponible en el
mes. El tiempo se puede convertir a unidades monetarias usando las tasas
estndar de mano de obra y el costo del equipo.

ESTRATEGIAS
1. MODIFICAR LA DEMANDA.

 Medidas
coercitivas
basadas
monopolsticos o extraeconmicos.

en

mecanismos

Acciones
encaminadas
a
la
modificacin
del
comportamiento del cliente (publicidad, promocin,
precios y otras estrategias comerciales)
Haciendo
gamas
de
artculos
con
estacionales que tiendan a compensarse.

variaciones

2. MODIFICAR EL FLUJO.
Sin variar la capacidad, ajustndolo a la demanda, mediante
la
utilizacin de inventarios para desacoplar las operaciones y la
produccin, acumulando stock en periodos de baja demanda para
darles salida en el momento en que las ventas superen a la
capacidad de produccin.
3. MODIFICAR LA UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE.
Con la contratacin o despido del personal eventual.
Mediante
la
variacin
extraordinarias utilizadas.

del

nmero

de

horas

4. SUBCONTRATAR UNA PARTE DE LA PRODUCCION.

De manera que la demanda de los clientes sea satisfecha por
el complemento del flujo de fbrica y subcontratacin.

ETAPAS en la
PRODUCCION

IMPLEMENTACION del PLAN AGREGADO de la

Determinar una poltica adecuada,

controlables por produccin.

Establecer un horizonte para el plan, as como los periodos de

planificacin en que se divide dicho horizonte.

Desarrollar un mtodo de previsin de demanda acorde con

las necesidades de planificacin a medio plazo de la
produccin.

Determinar los
planificacin.

Utilizar un mtodo adecuado de planificacin.

Actualizar el plan cada periodo con los nuevos datos.

costes

relevantes

utilizando

para

la

variables

decisin

de

COSTOS DE IMPLEMENTACIN
Costes bsicos de produccin.
Costes asociados a los cambios en las tasas de produccin.
Costes de cambios en el nivel de empleo, que puede ser por
incremento de la mano de obra o disminucin.
Costes asociados a la subcontratacin.
Costes
asociados
al
mantenimiento de stock).

inventario

(rotura

de

stock,

Muchos costos afectan el plan de produccin. En trminos generales son los

costos de produccin, los costos de inventario y los costos de cambiar la
capacidad.
Los costos de produccin incluyen materiales, mano de obra directa y otros
costos atribuibles a producir una unidad, por ejemplo, costos de tiempo extra o
de subcontratacin. Los costos que son constantes respecto a la decisin que
se va a tomar deben ignorarse. Los costos de reparaciones generales pueden
ser constantes ya que se incurre en ellos independientemente del plan de
produccin que se use. Los costos de otras reparaciones relacionadas con el
proceso pueden afectar las decisiones y deben incluirse. La situacin particular
determina qu costos hay que considerar.
Los costos relacionados con el inventario son almacenaje y faltantes. El
coeficiente del costo de almacenaje es el costo de mantener una unidad en
inventario durante un perodo. Incluye los costos de prdida de oportunidad,
seguros, impuestos, artculos averiados, hurtos, desperdicios, equipo y
personal para manejar el inventario y, tal vez, espacio. Incluye slo los costos
afectados por las decisiones tomadas. Una unidad vendida pero no entregada
debido a un faltante se llama orden atrasada. El coeficiente de costos por
faltantes se calcula para una unidad que falta en un perodo. Incluye los
registros especiales y el manejo de los artculos en las rdenes atrasadas, al
igual que la prdida del ingreso y de la buena voluntad de los clientes. En una
situacin manufacturera, si el cliente es la siguiente etapa del proceso y ocurre
un faltante, puede ser que tenga que parar toda la planta; el resultado sera un
costo por faltantes muy alto.

Con frecuencia, se supone que los costos de almacenaje y por faltantes son
lineales. As, el costo de mantener dos unidades en inventario es el doble de
mantener una. En la realidad, ninguno de los dos es lineal. Por ejemplo, si toda
la demanda se forma de rdenes atrasadas, es probable que los clientes
encuentren otros proveedores, y el costo sera muy alto. De igual manera, no
es probable que el costo de almacenar 1000 unidades durante un perodo sea
1000 veces el costo de una unidad en inventario el mismo tiempo. Se supone
que la aproximacin lineal es razonable dentro del rango de valores probables.
El anlisis de sensibilidad puede ayudar a validar tal suposicin. En la Figura 1
se muestra una grfica de los costos de inventario. Se muestra la curva de
costos reales y una aproximacin lineal. Una grfica de costos por faltantes
sera similar.

Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratacin y capacitacin

de trabajadores, y pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el
trabajador est bien entrenado. Al despedir trabajadores se incurre en costos
directos de separacin y costos similares a la prdida de buena voluntad. Una
compaa que despide trabajadores con frecuencia encuentra difcil
contratarlos. Los costos de contratacin y despido son similares a los de
inventario y faltantes.
Despus de estudiar la capacidad, la manera de agregar y los costos, se vern
los mtodos para generar un plan de produccin agregado. El enfoque de la
planeacin agregada se puede usar para productos especficos. Si se trata de

muchos productos, la complejidad aumenta mucho. Existes dos tipos de

enfoque: los mtodos con hoja de clculo y los mtodos cuantitativos.

PLANEACIN AGREGADA MTODOS CON HOJA DE CLCULO

Ejemplo de clculo 1
Existen muchas formas de desarrollar un plan de produccin. Se examinar un
mtodo sencillo que puede no obtener la mejor solucin, pero con frecuencia
proporciona soluciones buenas. Este mtodo es un enfoque de prueba y error,
fcil de implantar con una hoja de clculo. El enfoque se ilustrar con un
ejemplo sencillo.
Se tienen dos estrategias opuestas. La primera, una estrategia de inventario
cero, produce la demanda exacta en cada perodo, lo que requiere una fuerza
de trabajo variable. La segunda, una estrategia de nivel de produccin, fabrica
una cantidad constante cada perodo. Las variaciones en la demanda se
satisfacen manteniendo un inventario. Adems, hay una estrategia mixta; en la
que se dispone tanto de un inventario como de una fuerza de trabajo
cambiante.
Ejemplo de clculo planeacin agregada:
Talleres Metal Inc., hace ms de 300 productos diferentes, todos engranes de
precisin. Las operaciones para hacerlos son similares, pero el tiempo y los
materiales requeridos son distintos. Como todos los engranes hechos por
precisin son similares, la unidad para agregar es un engrane. Un engrane
agregado se define a partir de estndares para los engranes que deben
hacerse en los prximos 6 meses. Los pronsticos de la demanda agregada se
dan en la siguiente tabla:
Tabla 1. Pronstico de la demanda agregada
Mes :

Enero Febrero Marzo Abril

Demanda (cajas) 2760

3320 3970 3540

Mayo Junio Total

3180 2900 19670

1 http://adminoperaciones.blogspot.com/. Mayo 2009.

El ao pasado, Metal Inc. Fabric 41383 engranes de distintos tipos. Se

trabajaron 260 das y se tuvo un promedio de 40 trabajadores. Entonces, Metal
Inc. Fabric 41383 engranes en 10400 das-trabajador o das-hombre. En
promedio, un trabajador puede hacer:
(41383
engranes/ao)/
(10400
das-trabajador/ao)
aproximadamente igual a 4 engranes/da-trabajador

3.98

que

Los costos de produccin, excluyendo la mano de obra, no cambian en el horizonte de

planeacin y se ignoran. Una unidad producida pero no vendida en el mes se cuenta
como inventario durante todo el mes (inventario de fin de mes). Tambin puede usarse
el inventario promedio mensual. El costo de mantener el inventario de fin de mes es 5
$ por engrane por mes. Al principio de cada mes se pueden contratar nuevos
trabajadores a un costo de 450 $ por trabajador. Los trabajadores actuales se pueden
despedir a un costo de 600 $ por trabajador. Los salarios y beneficios para un
trabajador son de 15 $ por hora, pero a todos se les pagan 8 horas de trabajo al da.
Ahora se tienen 35 trabajadores.

PLAN DE INVENTARIO CERO

Primero se desarrolla un plan de inventario cero (tambin llamado plan de lote por lote)
por Metal Inc. Cada mes se produce justo la cantidad demanda, y no se almacena. Los
trabajadores se aumentan cuando crece la demanda y se despiden cuando decrece.
Se quiere encontrar el nmero de trabajadores necesarios cada mes. La Tabla 2
muestra los clculos para el plan de inventario cero, dados en un formato de hoja de
clculo. Algunas partes de la tabla no se usan para este plan, pero se conservan para
preservar la consistencia en el formato de la tabla usado para todos los planes

.
El nmero de engranes que puede hacer un trabajador por mes es igual al nmero que
un trabajador produce en un da multiplicado por el nmero de das del mes. El
nmero necesario de trabajadores en el mes es la demanda del mes dividida entre el
nmero de engranes mensuales que puede hacer un trabajador. Esto es:
Trabajadores necesarios = (Demanda/mes) / ((das/mes)*(unidades/trabajador/da)).

Un trabajador produce cuatro engranes al da y en enero hay 21 das hbiles,

por lo que un trabajador puede fabricar 84 engranes en enero. Al dividir 2760
entre 84 se obtiene un requerimiento de 32.86 trabajadores para producir la
demanda de enero. Si no se permiten trabajadores de tiempo parcial ni horas
extra, se redondea a 33 trabajadores. El rengln 2 de la Tabla 2 muestra el
nmero de unidades producidas en un mes por un trabajador. Multiplicando el
rengln 1 por el 4, se encuentra el nmero de engranes que puede hacer un
trabajador en un da. El rengln 4, que se obtiene dividiendo el rengln 3 entre
el 2 y redondeando, indica los trabajadores necesarios para cada mes restante.

Produccin = 4 unidades/trabajador/da
Costo de contratacin = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/da
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes
Ahora se ajusta el nmero de trabajadores disponibles con el nmero
necesario. Si no se tienen suficientes, se contratan ms. Si hay demasiados, se
despide
algunos.
Trabajadores contratados = mx (0, trabajadores necesarios trabajadores
disponibles)
Trabajadores despedidos = mx (0, trabajadores disponibles trabajadores
necesarios)

En ero se tienen 35 trabajadores disponibles (rengln 5). Se necesitan 33

trabajadores por lo que se despide a dos de ellos (rengln 8). El costo de
despedir a dos trabajadores es:
600 $/trabajador * 2 trabajadores (rengln 8) = 1200 $ (rengln 9)
Se paga a los empleados por trabajar 8 horas/da cada da hbil del mes,
entonces
los
salarios
y
prestaciones
de
enero
son:
15 $/hora * 8 horas/da * 21 das (rengln 1) * 33 trabajadores (rengln 10) =
83160 $ (rengln 11)
Al iniciar febrero se dispone de 33 trabajadores (enero, rengln 10). Se
necesitan 42 (rengln 10) para febrero. El costo de contratarlos es 4050 $
(rengln 7), que se obtiene multiplicando el nmero contratado (rengln 6) por
450 $. Todos los renglones que contienen costos estn sombreados. Los
resultados de los clculos para el resto de los meses se encuentran en la Tabla
2.
Se puede producir:
Capacidad = trabajadores das unidades/trabajador/da
En enero, los 33 trabajadores (rengln 14) pueden producir cuatro engranes
por da durante 21 das (rengln 1), o sea 2772 engranes; es decir:
33214 =2772
Como la demanda de enero es 2760, se planea producir slo esa cantidad.
Esto es:
Unidades producidas = mn (demanda, capacidad)
La capacidad depende del nmero de trabajadores que, para el plan de
inventario cero, se determin para satisfacer la demanda. As, la capacidad
siempre es tan grande como la demanda.
No se usan 3 das-trabajador, o el tiempo para producir 12(2772-2760)
engranes. El costo de mano de obra incluye todos los das-trabajador y, por lo
tanto, incluye el costo de la capacidad no usada.
La ltima columna de la Tabla 2, muestra los totales para el horizonte de 6
meses. El plan termina con 33 empleados y nada de inventario. El costo total
es 611310 $.
La fuerza de trabajo es variable. En enero se despiden dos trabajadores y en
febrero se contratan nueve. Ms trabajadores se despiden en los tres meses
que siguen y en junio se contratan dos. Hay un total de 11 trabajadores

contratados y 13 despedidos durante los seis meses. Se tienen 33 trabajadores

al terminar junio.

PLAN DE FUERZA DE TRABAJO NIVELADA

A continuacin se estudia otro extremo, un plan de fuerza de trabajo nivelada.
Usa el inventario producido en perodos no pico para satisfacer la demanda de
los perodos pico y se llama plan de produccin nivelada o de fuerza de trabajo
constante, porque se usa el mismo nmero de trabajadores en todos los
perodos.
Dividiendo la demanda para todo el horizonte entre los engranes que puede
producir un trabajador en ese horizonte, se obtiene el nmero constante de
trabajadores necesario. Dado que un trabajador hace cuatro engranes al da,
en el horizonte de planeacin (129 das) se necesitan 39 trabajadores todo el
tiempo (19670/(4*129)) = 38.12. Al usar siempre 39 trabajadores en la hoja de
clculo se obtienen los resultados de la tabla 3.

Tabla 3. Produccin constante rdenes atrasadas

Produccin = 4 unidades/trabajador/da
Costo de contratacin = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/da
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

Se contratan cuatro trabajadores en enero y se produce la cantidad mxima.

4*21*39 =3276 engranes
En enero, se produce ms que la demanda por lo que quedar inventario. Para enero
se tienen 3276 producidas (rengln 12) -2760 vendidas (rengln 3) = 516 en inventario
(rengln 13).
Mantener una unidad en inventario durante un mes cuesta 5 $; el costo de almacenaje
ser:
5 $ *516 = 2580 $ (rengln 14)
El inventario de febrero es el inventario de enero ms la produccin de febrero menos
la demanda de febrero:
516 + (4*20*39)-3320 = 316
Obsrvese que la produccin es mayor que la demanda porque se necesitan ms de
38 trabajadores para fabricar 19760 engranes en 6 meses.
Este enfoque no considera el tiempo en que la demanda es pico. En marzo, el
inventario (rengln 13) baja a -66. La produccin acumulada durante marzo fue menor
que la demanda acumulada; se vendi ms de lo que se produjo. El inventario
negativo, llamado rdenes atrasadas o faltantes, se fabricar y enviar ms adelante.
Si el costo de una orden atrasada es 15 $/unidad/mes, el costo para marzo es:
15 $ *66 = 990 $
La produccin de junio es 2978, que cubre la demanda para junio y los faltantes de
mayo. El plan termina sin inventario, 39 trabajadores y un costo de 616790 $. En
contraste con el plan de inventario cero, este plan tiene una fuerza de trabajo

constante e inventario variable. Minimiza los costos de contratacin y despido, pero

aumenta el costo de almacenaje y de faltantes.

Qu debe hacerse si no se permiten faltantes? Si se divide la demanda total

entre los das de trabajo y se multiplica por los engranes diarios, se obtiene el
nmero de trabajadores para producir todas las unidades a lo largo del
horizonte; pero es necesario tener suficientes trabajadores cada mes. Entonces
la produccin acumulada debe ser igual o exceder la demanda acumulada para
cada perodo. Para obtener el nmero de trabajadores necesario par un
perodo acumulado, se divide la produccin acumulada entre las unidades
producidas por trabajador.
Trabajadores (acumulado) = demanda acumulada / (das acumulados *
unidades/trabajador/da)

En enero la demanda acumulada es 2760 y los das acumulados son 21,

entonces se necesitan:
2760/(21*4) = 32.86 trabajadores
33 trabajadores.
En febrero se tiene:
(2760+3320) / ((21+20)*4) = 6080 / (41*4) = 37.07 trabajadores
Es decir, se necesitan 38 trabajadores en los dos primeros meses para
asegurar que no habr faltantes. La tabla 4 muestra los resultados para todo el
horizonte de planeacin. El nmero mximo de trabajadores es 40 (de enero a
abril), o sea, el plan de fuerza de trabajo nivelada pide 40 trabajadores cada
mes.

Tabla 3. Produccin constante rdenes atrasadas

Produccin = 4 unidades/trabajador/da
Costo de contratacin = 450 $/trabajador
Costo de almacenaje = 5 $/unidad/mes
Salarios y beneficios = 120 $/trabajador/da
Costo de despido = 600 $/trabajador
Costo de orden atrasada = 15 $/unidad/mes

DEFINICION DE CAPACIDAD

Los tres aspectos ms importantes de la planeacin agregada son:

Capacidad
Las unidades agregadas
Los costos
A continuacin se hace un breve anlisis de cada una de ellas:
Capacidad
La capacidad se define como cunto puede fabricar un sistema de produccin.
La definicin de la capacidad depende del sistema: la capacidad de una
universidad es distinta de la capacidad de una planta de produccin de
automviles, pero ambas indican cunto puede producir el sistema.

La capacidad se mide de muchas formas diferentes; pero por lo general hay

una medida natural. Para la planta de produccin de automviles, puede ser el
nmero de automviles producidos por hora. Para una universidad, podra ser
el nmero de estudiantes que se gradan por perodo. El nivel de detalle
necesario puede dictar la medida usada. La capacidad de fabricacin de un
taller puede ser una preocupacin mayor que toda la planta o de la unidad de
mercadotecnia. Como quiera que se midan, la capacidad y la demanda deben
estar en las mismas unidades.
Para satisfacer la demanda, la capacidad del sistema debe excederla, al menos
en el largo plazo. Sin embargo, el exceso de capacidad es costoso. Una planta,
que puede producir 1000 unidades al da cuando slo se requieren 500 tiene
capacidad ociosa que representa una inversin desperdiciada. En el corto
plazo, se puede hacer cambios en la capacidad, pero casi siempre son
pequeos. Por ejemplo, se puede usar tiempo extra. Los grandes cambios en la
capacidad requieren un tiempo ms largo y se hacen en incrementos discretos,
como construir una planta o agregar una mquina o un turno.

PLANEACION AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin
agregada la cual se centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo
a una solicitud de servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente
los productos terminados no estn disponibles para responder a
fluctuaciones de la demanda sino en los registros de trabajo pendientes que

puedan incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles

deseados.
Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una
ciudad, el que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y
avenidas y de los sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3.
Desalojar el hielo y la nieve. El departamento no puede establecer
inventario de estos productos terminados, pero sin embargo puede
conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra capacitada y no
capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas que satisfagan
la demanda para varios productos (servicios).
Implantacin de Planes Agregados
Eventos no planeados
Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al
paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados.
Otros eventos inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente
el nivel planeado de produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la
fuerza de trabajo no labor a su capacidad promedio. En cualquier evento
los imprevistos deben ser tomados en consideracin utilizando nuevamente
los modelos de planeacin agregada, con la excepcin de que existen datos
reales en vez de los planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios
correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de
produccin En el PMP las transacciones, los registros y los informes son
actualizados y revisados peridicamente, por el hecho de que cambian los
pronsticos en la demanda individuales de los productos.
Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada
dentro del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.

Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores

importantes del comportamiento surgen de la complejidad del problema
de planeacin y de las limitaciones de la persona que debe resolver el
problema de planeacin. El horizonte de tiempo de ser considerado para
una planeacin optima. En algunas ocasiones se necesita un mayor
horizonte de tiempo, y por consiguiente los problemas tambin
aumentan. Pero afortunadamente los software y las computadoras
ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras con
software de base de datos y hojas de datos electrnicos proporcionan
una ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rpida
problemas de planeacin y de programacin, a menudo se usan para

complementar los esfuerzos de los seres humanos en el proceso de

planeacin.
Consideraciones de comportamiento en la planeacin. La
implementacin de un plan puede afectar el comportamiento
organizacional de varias maneras. El rea de compras debe planear
para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se deben de realizar
arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es
necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los
cambios en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal
adecuado cuando sea necesario.
EJERCICIOS CON LA APLICACIN DE LOS METODOS DE
PLANEACION AGREGADA.

4.1 METODO GRAFICO Y DIAGRAMA.

Un fabricante de materiales para techos, preparo los pronsticos

mensuales de un producto importante para el periodo semestral de
enero a junio.

MES
DIA

DEMANDA ESPERADA

DIAS DE PCC

(CALCULADA)

Ene.

900

22

41

Feb.

700

18

39

Mar.

800

21

38

Abr.

1200

21

57

May.

1500

22

68

Jun.

1100

20

55

____

__

6200

124

DEMANDA POR

La demanda por da se calcula dividiendo la demanda esperada entre el

nmero de das de produccin o hbiles de cada mes.

Requerimiento promedio= demanda total esperada = 6200

Numero de dias de pcc

124

Se puede observar que en los primeros tres meses, la demanda

esperada es menor que la media, mientras que en abril, mayo y junio es
mayor que la media.

Una estrategia posible (que se llamara plan 1) para el fabricante del

ejercicio es mantener una fuerza de trabajo constante a lo largo del
periodo de 6 meses. Otra estrategia (plan 2) es mantener una fuerza de
trabajo constante al nivel requerido para satisfacer la demanda del mes
mas bajo (marzo) y cumplir la demanda mayor de este nivel mediante
subcontrataciones. Tanto el plan 1 como el 2 tienen produccin nivelada
y, por tanto, lo llamaremos estrategias de nivelacin. El plan 3 consiste
en contratar y despedir trabajadores de acuerdo con los requerimientos
de costos.

INFORMACION DE COSTOS

Costo de mantener inventario

mes

Costo de subcontratacin por unidad

Tasa de salario promedio

Tasa de pago de tiempo extra

$ 5 por unidad por

$ 10 por unidad
$ 5 por hora (40 por da
$ 7 por hora (mas de 8
Horas por da)

Horas de mano de obra para producir una unidad

unidad

Costo de incrementar la tasa de pcc diaria

(Contratacin y capacitacin)

Costo de disminuir la tasa de pcc diaria (despidos) $ 600 por unidad

1.6 horas por

$ 300 por unidad

ANALISIS DEL PLAN 1. Cuando se analiza este enfoque, donde se

supone que se producen 50 unidades por da, se tiene una fuerza de
trabajo constante, no hay tiempo extra ni tiempo muerto, no hay
inventario de seguridad ni subcontratistas. La empresa acumula
inventario durante el periodo de poca demanda (de enero a marzo) y lo
agota durante la temporada de calor (de abril a junio) cuando la
demanda es mas alta. Suponemos que el inventario inicial = 0 unidades
y el inventario final planeado = 0 unidades:

MES PCC A 50 UND.

PRONOSTICO

POR DIA

DE LA DEMANDA

CAMBIO EN
INVENTARIO

INVEN.
FINAL

MENSUAL

Ene

1100

900

+200

200

Feb.

900

700

+200

400

Mar.

1050

800

+250

650

Abr.

1050

1200

-150

500

May.

1100

1500

-400

100

Jun.

1000

1100

-100

0
____
1850

Total de unidades en inventario llevadas de un mes al siguiente = 1850

unid.

Fuerza de trabajo requerida para producir 50 unidades por da

trabajadores

Puesto que producir cada unidad requiere 1.6 horas de trabajo, cada
trabajador producir 5 unidades en una jornada de 8 horas. Entonces
necesitaremos 10 trabajadores para fabricar 50 unidades.

= 10

Clculos.

COSTOS

CALCULOS

Manejo de inventario

Trabajo en tiempo normal

Otros costos

Costo total

Produccin interna= 38 unidades por da * 124 das de pcc

$ 9250

(1850 manejo de und*$5*und)

49600

(10 traba. * $40 * da*124 da)

0
58850

= 4712 unidades

Unidades subcontratadas = 6200 4712 = 1488 unidades.

ANALISIS

Tambin se mantiene una fuerza de trabajo constante, la establece en

un nivel bajo de manera que solo se satisface la demanda en marzo, el
mes mas bajo, para producir 38 unidades por da internamente se
necesitan 7.6 trabajadores.

4.2 EJERCICO APLICANDO AMBAS ESTRATEGIAS: COINCIDIR LA

DEMANDA Y NIVELAR LA DEMANDA

Una empresa productora de aceites, esta en plan de aumentar su

capacidad, rendimiento y productividad.

Se consideran las dos estrategias bsicas.

Sus datos son en cuanto a demanda en galones:

Trimestre

Galones

40000

57500

55000

52500

El estndar de mano de obra es de 2.311 horas-hombre/galn, los das

que se trabaja en un trimestre son 65 das, 8 horas por da.

Calcule los costos de ambas estrategias, teniendo en cuenta que:

250 pesos cuesta contratar un trabajador, 300 pesos despedir un

trabajador, la hora extra vale 9.5 pesos, el costo de comprar 1 galn es
de 19.5 pesos y el costo de unidad faltante es de 6 pesos. La planta
actual corresponde a la produccin del primer trimestre que produce
constante 51250 galones.

Coincidir demanda:

Tri
Dema
mes nda
tre

PCC

Falt Sob
ante rant
e

MO
actu
al

MO
requ
erida

Desp
idos

$
despi
do

Contr
atar

$
contratar

costo
total $

40000

40000

178

178

57500

57500

178

256

78

19500

19500

55000

55000

256

245

11

3300

13300

52500

52500

245

234

11

2750

2750

Total

Clculos:

MO trimestre 1 = (2.311 horas-hombre x 40000galones)/

Nivelar la capacidad: faltantes y sobrantes

26700

Trimestre Demand
a

PCC

Faltante
s

$
faltante
s

sobrante
s

$
sobrante
s

costo
total $

56250

56250

40000

5125
0

11250

57500

5125
0

6250

55000

5125
0

3750

5000

52500

5125
0

1250

1250

Nivelar la capacidad: horas extras

Trimestre Demand
a

PCC

Faltante
s

sobrante
s

Horas
extra

$ Horas
extra

40000

4000
0

57500

4000
0

17500

40442.
5

384203.7
5

55000

4000
0

15000

34665

329317.5

52500

4000
0

12500

28887.
5

274431.2
5

Total

costo
total $

987952.
5

Clculos:

[(2.311 horas-hombre)/galn] x [7500 galones] = 40442.5 horas-hombre

Nivelar capacidad: subcontratar

Trimestre Demand
a

PCC

Faltante
s

$
comprar

40000

4000
0

57500

4000
0

17500

55000

4000
0

15000

52500

4000
0

12500

Total

costo
total $

87750
0

CONCLUSION
La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre
los niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y
los ajustes temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano
plazo ya que de aqu se planea el nivel general de produccin para hacer el
mejor uso de los recursos disponibles.
Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como
las contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones,
mano de obra eventual, y arreglos de cooperacin los cuales a travs de la
planeacin agregada se pueden cambiar y ajustarse. Tambin existen variables
que afectan la demanda como son: los precios, promociones, trabajos
pendientes, observaciones y productos complementarios los cuales se pueden
cambiarse en la planeacin agregada.
Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para
ajustar la oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar
la produccin. Aqu es posible seleccionar una estrategia que nos determine
cual es el mejor costo total de las Estrategias posibles para as poder realizar
una buena planeacin agregada, pero para escoger el mejor plan se han

propuesto varios modelos, la escogencia de estos ser a conveniencia del

planeador y lo que el desea obtener. Es por ello que la planeacin agregada da
cohesin a las actividades de produccin y por encima de ello, las dirigen para
asegurar la eficiencia competitiva de la organizacin.

PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN

INTRODUCCIN

El Plan Maestro de Produccin, es una planeacin que nos permite tener un

panorama ms amplio de los requerimientos por familia de productos o
servicios, es decir, tiene en cuenta las cantidades por producto o de servicio y
la capacidad de planta, con el fin de determinar si hay aptitud para producir un
producto o servicio con unas condiciones especficas.
Mientras la Planeacin Agregada, nos habla de planeacin en conjunto, de la
utilizacin de unos recursos conjuntos, el Plan Maestro desagrega lo Agregado,
con el fin de producir exactamente lo que necesita y dar paso al MRP, que es la
planeacin de requerimiento de los Materiales; pues un buen Plan Maestro
permitir una buena planeacin de MRP.

Finalmente, se desarrollaron 5 ejemplos de Plan Maestro de Produccin, 3

aplicados al sector servicios y 2 aplicados a bienes o productos, con el fin de
ilustrar y dar ms claridad de lo que es un Plan Maestro de Produccin.

MARCO TERICO

PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN (PMP).

El objetivo de la PMP es el posibilitar la concrecin del plan agregado, a travs
de la determinacin de la cantidad neta de productos que hay que producir en
determinado perodo de tiempo, considerando la capacidad de produccin de la
planta.
- Proceso de una PMP factible
En primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en trminos de
componentes de la familia de productos.
Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un horizonte preciso.
En seguida, se ejecutan ciertos clculos sencillos que relacionan los datos
del plan agregado con previsiones a corto plazo, disponibilidades de
inventario, pedidos en curso y otras fuentes de demanda, para obtener un
PMP inicial o propuesto.
Esta propuesta se convierte en un Plan de carga aproximado que se
coteja con la capacidad disponible para determinar la posibilidad de
implementarlo.
Si no hay incoherencias se aprueba el PMP propuesto, de lo contrario se
modifica.
-

Horizonte de Planificacin, (HP)

El horizonte de planificacin del PMP debe ser lo ms cercano posible,

generalmente no va ms all de tres meses; lo ms frecuente es que el HP sea
de dos meses, subdivididos en semanas. Cada empresa debe especificar su
propio perodo de anticipacin a los hechos, de acuerdo con su circunstancia,
es decir, de la disponibilidad de sistemas informticos, las caractersticas del
proceso productivo (continuo o intermitente), el nmero de productos, la
naturaleza de la demanda, etc. En general la recomendacin sera que el HP
debe ser por lo menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los
productos.
Si bien es cierto el HP puede ser actualizado cuando el sentido comn lo
requiera, es conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan
que se establezca para ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase
de la planificacin que es el MRP

EJERCICIOS PLAN MAESTRO DE PRODUCCION APLICADO EN

EMPRESA DE SERVICIOS

EJERCICIO 1
EMPRESA: IPS METROPOLITANA
OFICIOS: EMERGENCIAS AMBULATORIAS (NOS ENFOCAREMOS EN LAS
CIRUGIAS PROGRAMADAS)
CIRUGIAS
Hernia inguinal
Hidroceles
Cataratas
-

STD
2HH
2HH
3HH

La empresa cuenta con 15 especialistas de tiempo completo

Se trabajan 10 horas por da
Se trabajan de lunes a sbado

LA CAPACIDAD DE LA IPS ES DE 900 HH/SEMANA

Cirugas adelantadas de la semana 0 (inventario inicial)
Hernia inguinal: 12
Hidroceles: 10
Cataratas: 8
Semanas
1
250

Hernia inguinal
Hidroceles
cataratas

2
150
130
110

150

3
300
115

4
130
215

Semanas
1

Hernia inguinal

250

150

137

Inventario inicial

12

Requerimiento

238

150

137

Std

*2HH

*2HH

HH requeridas

476HH

300HH

*2HH
0

274HH

Hidroceles

130

Inventario inicial

10

10

Requerimiento

120

300

*2HH

*2HH

Std

300

0
0
0

HH requeridas

240HH

6OOHH

Cataratas

150

110

115

215

Inventario inicial

Requerimiento

142

110

115

215

Std

3HH

3HH

3HH

3HH

HH requeridas

426HH

330HH

345HH

615HH

HH TOTALES
REQUERIDAS

902HH

870HH

945HH

889HH

CAPACIDAD 900
HH/SEMANA

900

900

900

900

SUBCARGA O SOBRE
CARGA

SOBRE
2HH

SUB
30HH

SOBRE 45
HH

SUB 11
HH

La semana 1 tiene una sobrecarga de 2HH por lo tanto se puede

programar una ciruga de hernia o de hidroceles para la semana 2 y as
la semana 1 no tendra cargas ni subcargas
-

La semana 2 ahora tendr una sub carga de 28HH Ya que se

programaron 2HH De la semana 1 , estas 28 HH disponibles se
utilizarn ya que como en la semana 3 hay una sobrecarga de 45HH, se
adelantaran cirugas, de esta manera la semana 2 tampoco tendr
subcargas ni sobre cargas

La semana 3 tendr ahora una sobre carga de 17 HH, pero como la

semana 4 posee una sub carga de 11HH, se programaran estas 17HH
para la semana 4, de esta manera la semana 3 tampoco tendr cargas
ni subcargas

La semana 4 tendr entonces una sobre carga de 6 HH, por lo tanto en

esta semana se adelantaran HH Posibles para la semana 5 (solo si esta
posee sobrecargas), sino se programaran HORAS EXTRAS a los
empleados de la empresa (mdicos), podran ser 3 mdicos para que
realicen 3 cirugas de hernias o de hidroceles o dos cirugas de
cataratas.

CONSIDERACIONES A TOMAR PARA ADELANTAR O RESTRASAR

CIRUGIAS

1. se adelantaran las cirugas ms urgentes e inmediatas a realizar

2. se debe tomar en cuenta el std de cada ciruga
3. se retrasaran o se programaran las cirugas menos urgentes para las
siguientes semanas
4. en caso de que en dos o tres semanas subsiguientes existan sobrecargas se
analizaran horas extras.

EJERCICIO 2
EMPRESA: CALL CENTER
ACTIVIDAD: ATENCIN DE LLAMADAS EPS RGIMEN CONTRIBUTIVO
LLAMADAS
TIPO A: Verificacin Estado de Afiliacin
TIPO B: Autorizacin de traslados
TIPO C: Solucin Multiafiliacin
-

El call center cuenta con 7 trabajadores

Se trabajan 9 horas diarias
Se trabaja de lunes a viernes

LA CAPACIDAD DEL CALL CENTER ES DE 315 HH/SEMANA

Semanas

STD
0.017HH
0.033HH
0.05HH

1
3900
3200
3400

TIPO A
TIPO B
TIPO C

2
3520
3000
2700

3
3100
2988
2100

Semanas
1

LLAMADA TIPO A

3900

3520

3100

4100

Estndar

*0.017

*0.017

*0.017

*0.017

Horas Requeridas

66

60

53

70

LLAMADA TIPO B

3200

3000

2988

3700

Estndar

*0.033

*0.033

*0.033

*0.033

Horas Requeridas

106

99

99

122

LLAMADA TIPO C

3400

2700

3100

4100

Estndar

*0.05

*0.05

*0.05

*0.05

Horas Requeridas

170

135

155

205

TOTAL HORAS REQURIDAS

SEMANAL

342

294

307

397

CAPACIDAD DISPONIBLE

315

315

315

315

SUBCARGA O
SOBRECARGA

Sobre 27
HH

Sub 21
HH

Sub 8
HH

Sobre 82
HH

En la semana 1 y 4 se aumentan las llamadas debido a que la primera semana

por comienzo de mes, se aumentan las afiliaciones de trabajadores
independientes y UPC Adicional y a final de mes porque los empleadores estn
cerrando nmina y requieren saber si cancelan o no los aportes en salud a la
respectiva EPS.

PROPUESTAS PARA AJUSTAR EL PLAN MAESTRO

*En la semana 2 y 3 hay un tiempo ocioso el cual NO se asume, sino que en la
semana 2, esas 21 horas corresponden a 2.3 = 2 trabajadores, por lo cual se
opta por direccionar 2 telfonos a otras estaciones de trabajo y esos dos
trabajadores apoyan otro proceso. El .3 de trabajadores los asume la empresa.

4
4100
3700
3100

As mismo, en la semana 3, se direcciona 1 telfono a otra estacin de trabajo

y ese trabajador apoya otro proceso, pero nos queda una hora por cubrir, la
cual se distribuye entre los otros 6 trabajadores, trabajando diez minutos ms
de su jornada laboral, tiempo que despus se le compensar con asuntos
personales de cada trabajador.
*En la semana 1, se opta por horas extras mximo 4 por poltica de la empresa
y se programarn trabajadores diferentes por cada da de la semana para
cubrir la sobrecarga que se tiene.
*En la semana 4, se opta por pedir apoyo al rea de Atencin al Rgimen
Subsidiado, toda vez, que se requieren 9.11 = 9 trabajadores, de esta forma
nos apoyarn con dos trabajadores por da, es decir, que al da viernes nos
apoyaron con 10 trabajadores.
La decisin anterior, teniendo en cuenta que la direccin indic que no se
pagaran otras extras porque se tena ese personal disponible.
EJERCICIO 3
ACTIVIDAD: DIGITACIN EN EL SISTEMA
OBJETIVO: REGISTRAR FORMULARIOS DE AFILIACION Y LOS SOPORTES
QUE PARA EL EFECTO APLICA
DOCUMENTOS
TIPO A: Formulario de Afiliacin
TIPO B: Declaratoria de Salud
TIPO C: Formato Dependencia Econmica
-

STD
0.17HH
0.07HH
0.1HH

El rea cuenta con 9 trabajadores

Se trabajan 8 horas diarias
Se trabaja de lunes a viernes

LA CAPACIDAD DEL CALL CENTER ES DE 360 HH/SEMANA

TIPO A

1
800

Semanas
2
1100

TIPO B

800

1100

1500

2600

TIPO C

800

1100

1500

2600

Semanas
1

3
1500

4
2600

DOCUMENTO TIPO A

800

1100

1500

1800

Estndar

*0.17

*0.17

*0.17

*0.17

Horas Requeridas

136hh

187hh

255hh

306hh

DOCUMENTO TIPO B

800

1100

1500

1800

Estndar

*0.07

*0.07

*0.07

*0.07

Horas Requeridas

56hh

77hh

105hh

126hh

DOCUMENTO TIPO C

800

1100

1500

1800

Estndar

*0.1

*0.1

*0.1

*0.1

Horas Requeridas

80hh

110hh

150hh

180hh

TOTAL HORAS
REQURIDAS SEMANAL

272

374

510

612

CAPACIDAD DISPONIBLE

360

360

360

360

SUBCARGA O
SOBRECARGA

Sub 88
HH

Sobre 14
HH

Sobre
150 HH

Sobre
252 HH

SUPUESTO: Semana 4, es la semana ms crtica, toda vez, que est

finalizando periodo y los empleadores y trabajadores independientes deben
hacer los aportes, adems, porque la primera semana del mes siguiente el
sistema actualizar los cambios de punto de atencin que se realizan en la
semana 4.
ANLISIS
CRITERIOS PARA ADELANTAR PRODUCCIN:
1. TIPO A, porque primero debe digitarse formularios de afiliacin para que los
otros dos puedan digitarse
2. TIPO C, porque toma mayor tiempo de digitacin
3. TIPO B
En la semana 1, se presenta una subcarga de 88 horas hombre, en la cual se
adelanta TIPO A, por el criterio de produccin, significa entonces que se
adelantan 517 TIPO A y quedan para la semana 2, 583 TIPO A
En la semana 2, Quedan 74 horas hombre disponible por lo cual se adelantan
435 TIPO de la semana 3, quedando 1065 TIPO A, para digitar en la semana 3

En la semana 3, con los adelantos que se han presentado en las semanas

anteriores ya en la semana 1 se presenta una sobrecarga de 74 horas y no de
150 horas, como se haba evaluado en principio, por lo cual se cubre esta
contingencia el da sbado y se programan a los trabajadores de 7:00 AM a
3:00 PM
En la semana 4, puede visualizarse que hay una sobrecarga bastante grande,
es de 252 horas hombre, y esta sobrecarga se produjo porque para esta
semana se hizo un evento especial que dispar la produccin, pero se decidi
cubrir la carga subconcontratando las 252 horas con nuestro proveedor
Cadena S.A, sto, teniendo en cuenta que no es muy relevante que un tercero
realice la digitacin y segundo, porque la promesa de venta para nuestros
clientes en ese evento especial consista en que para el primer da hbil del
mes siguiente se entregaran copias de los formularios digitados.
Se presenta cuadro resumen despus de los respectivos ajustes:
Semanas
1

DOCUMENTO TIPO A

800

583

1065

1800

Produccin Adelantada

517

435

Estndar

*0.17

*0.17

*0.17

*0.17

Horas Requeridas

224h
h

173h
h

181hh

306hh

DOCUMENTO TIPO B

800

1100

1500

1800

Estndar

*0.07

*0.07

*0.07

*0.07

Horas Requeridas

56hh

77hh

105hh

126hh

DOCUMENTO TIPO C

800

1100

1500

1800

Estndar

*0.1

*0.1

*0.1

*0.1

Horas Requeridas

80hh

110h
h

150hh

180hh

TOTAL HORAS REQURIDAS

SEMANAL

360

360

436

612

CAPACIDAD DISPONIBLE

360

360

360

360

SUBCARGA O SOBRECARGA

Sobre 74
HH

Sobre 252
HH

EJERCICIO 4
Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricacin para
inventario. La demanda para los productos provienen de muchas fuentes. Las
estimaciones de demanda para ambos productos, en las siguientes seis
semanas, se dan a continuacin:
Demandas de producto A de todas las fuentes__________
Demanda semanal (cantidad de productos A)
Fuentes de demanda

Pedidos dentro de la compaa

20

Pedido de almacenes sucursales

10

10

20

Pedidos de investigacin y desarrollo

10

10

Demandas de los clientes (pronsticos)

20

20

20

20

20

20

Demanda total para el producto A

20

20

50

50

30

30

Demandas de producto B de todas las fuentes__________

Demanda semanal (cantidad de productos B)
Fuentes de demanda

Pedidos dentro de la compaa

4
10

Pedido de almacenes sucursales

6
10

20

Pedidos de investigacin y desarrollo

Demandas de los clientes (pronsticos)

30

30

10

10

30

20

20

20

Demanda total para el producto B

30

30

40

40

40

30

La existencia de seguridad es el nivel mnimo planeado de inventarios. La

existencia de seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamao fijo de lote
(Lote o conjunto, y el tamao del lote se produce al efectuarse una corrida de
produccin) para A es de 50 y para B es de 60. El inventario inicial para A es de
70 y para B de 50. Prepare un programa maestro de produccin para estos
productos.
Solucin
Para cada producto, tome la demanda total, tome en cuenta el inventario
inicial, determine en qu semanas el inventario final caera por debajo de la
existencia de seguridad ( SS, por sus siglas en ingls) y , por lo tanto, se
necesitara produccin y durante esas semanas programe un lote de productos.
Programa maestro de produccin (Cantidad de productos A y B)_________
Producto

Semanas

Final_________________
A

6_______

Demanda total

20

20

50

50

30

30

Inventario inicial

70

50

30

30

30

50

Produccin requerida

50

50

50

50

Inventario final

50

30

30

30

50

70_______

Demanda total

30

30

40

40

40

30

Inventario inicial

50

80

50

70

90

50

Produccin requerida

60

60

60

60

Inventario final

80

50

70

90

50

80_______

Veamos ms de cerca los clculos del producto A en el programa maestro de la

produccin que se ve arriba. Siga estos clculos y comprelos con el programa
maestro de produccin:

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)
Produccin requerida

Lote fijo de la columna (4)

Es menor que la existencia
Inventario
Semana
final

Inventario Demanda
Inicial
Total
(2)-(3)

Saldo de seguridad de lo
contrario cero
(2)+(5)-(3)

70

20

50

50

50

20

30

30

30

50

(20)

50

30

30

50

(20)

50

30

30

30

50

50

50

30

20

50

70____

En la semana 1, el saldo excede al inventario de seguridad deseado (50>30);

por lo tanto, no es necesaria la produccin de A. En la semana 2, el saldo sigue
siendo suficiente para tener la existencia de seguridad deseada (30=30) y no
se requiere produccin de A, pero en las semanas 3 y 4, los saldos seran
negativos si no se programara produccin de A, por lo que en ambas semanas
se programa un tamao fijo de lote de 50 productos A. Las semanas 5 y 6 se
calculan de manera similar.
CAPACIDAD DE LA PLANTA: 280 HH SEMANALES
#DE OPERARIOS: 7
DIAS POR SEMANA TRABAJADOS: 5
Std producto A: 2HH
Std producto B: 2HH

PRODUCT
O

SEMANAS

Requerimiento
neto
Std
HH requeridas

1
0

2 3
0 50

4
50

5
50

6
50

2HH
100H
H
60

2HH
100H
H
0

2HH
100H
H
60

Requerimiento
neto
Std
HH Requeridas

60

2HH
0 100H
H
0 60

3HH
180H
H

3HH
0 180H
H

3HH
180H
H

3HH
180H
H

HH
TOTALES/SEMA
NA

180H
H

0 280H
H

280H
H

100H
H

280H
H

En la semana 2 no hay requerimientos de produccin para estos dos

productos por lo tanto para algunos operarios se programaran en otra
actividades u operaciones que requiera la empresa, realizar una
rotacin.

Para la semana 1 y la semana 5 no se necesitan muchos operarios por

lo que la empresa brindara capacitaciones a los empleados que no
tengan actividades en estas dos semanas.

Las semanas 3,4 y 6 cumplen exactamente con la capacidad de la

planta para realizar estos productos

EJERCICIO 5

Programa
maestro

SEMANAS
1

Triciclos

1200

1200

1200

1200

1170

1170

Estndar
para
adultos

700

700

700

700

680

680

A la medida
para
adultos

265

265

265

265

430

430

TOTAL

2165

2165

2165

2165

2280

2280

Se supone que solo existen tres centros de trabajo (soldadura, Pintura, y

ensamblaje) en la empresa:
Los triciclos requieren 0.5 Horas en estos centros de trabajo, el modelo
estndar para adultos requiere 0.7 HORAS y la bicicleta ala medida requiere
1.3 HORAS
NUMERO TOTAL DE HORAS DE PRODUCCION REQUERIDAS
Numero de horas de produccin
requeridas/semana

Triciclos

600

600

600

600

585

585

Estndar para adultos

490

490

490

490

476

476

A la medida para adultos

345

345

345

345

559

559

TOTAL

143
5

143
5

143
5

143
5

162
0

162
0

Por lo tanto en porcentaje las horas totales de produccin asignadas a cada

centro de trabajo el ao pasado aparece en seguida:

Centro de trabajo

Numero de horas

Porcentaje en horas totales

Pintura

12500

12.5%

Soldadura

37500

37.5%

Ensamblaje

50000

50%

TOTAL

100000

100%

Se puede asignar las horas de produccin a los centros especficos de trabajo

utilizando los nmeros de horas de produccin requeridas en cada semana.
Puesto que el centro de pintura empleo 12.5% de las horas de produccin
semanal al ao pasado, se le asignan 12.5% de la horas de produccin
requeridas en cada semana.
Por ejemplo en la semana 1 se le asignaron 12.5% * 1435 = 179 HORAS
Horas de trabajo requeridas cada semana
Centro de trabajo

Pintura (12.5%)

179

179

179

179

202

202

Soldadura (37.5%)

538

538

538

538

608

608

Ensamblaje (50%)

718

718

718

718

810

810

TOTAL

1435

1435

1435

1435

1620

1620

Ahora Se indica la capacidad de cada centro de trabajo. Puesto que los

requerimientos de produccin son menores que la capacidad de cada centro de
trabajo, esto quiere decir que el PMP (PROGRAMA MAESTRO DE
PRODUCCION) ES FACTIBLE.
CENTRO DE TRABAJO CAPACIDAD SEMANAL
Capacidad semanal

Semanas 1 a 4

Semanas 5 y 6

Operacin

REQUERIMIENTOS

REQUERIMIENTOS

Pintura

450-179

400-202

Soldadura

750-538

650-608

Ensamblaje

1025-718

900-810

TOTAL

1435

1620

Una investigacin mas profunda de los datos de produccin en la empresa

revela los siguientes datos estndar de tiempo.

Horas estndar de trabajo requeridas por unidad

Producto final
Pintura soldadura ensamblaje

Triciclos

0.1

0.2

0.2

Estndar para adultos

0.1

0.2

0.4

Ala medida para adultos

0.1

0.7

0.5

Producto Final 1 2 3 4 5 6 Pintura Triciclos Estndar para adultos a la medida

para adultos Total Soldadura Triciclos Estndar para adultos a la medida para
adultos Total Ensamblaje Triciclos Estndar para adultos a la medida para
adultos Total Gran Total
El mtodo de la lista de capacidad descubre que la carga de trabajo
programada en las semanas 5 y 6 rebasa la capacidad del centro de soldadura;
por consiguiente, no es factible establecer el MPS.

Semanas 1 a 4
Semanas 5 y 6
Requerimientos
Requerimientos
Estimados de produccin
estimados de produccin
Centro de trabajo Capacidad Semanal Pintura 450 400 Soldadura 750 650
Ensamblaje 1,025 900 Total
Ante esta situacin Da Cort Bicycle tiene varias alternativas, entre las cuales
se hallas las siguientes:
. Las bicicletas a la medida requieren 0.7 horas de soldadura, mientras que las
bicicletas estndar para adultos y los triciclos requieren 0.2 horas. Si Da cort
produce un poco menos de 90 bicicletas a la medida por semana, no se
exceder la capacidad.
Existe exceso de capacidad en las semanas 1 a 4. Durante este periodo
podra incrementarse la cantidad de bicicletas estndar para adulto y triciclos, y
reducirla en las semanas 5 y 6.

CONCLUSIONES
El Plan Maestro de Produccin nos permite identificar subcargas y
sobrecargas que se pueden presentar en determinado periodo de tiempo
y lo logramos identificar cuando se realiza el PMP; esto es importante
porque nos permite realizar ajustes pertinentes de tal forma que se
puedan reducir tiempos ociosos y nivelar cargas.
El Plan Maestro de Produccin da paso a la Planeacin de
Requerimiento de Materiales, por lo cual, establecer un buen Plan
Maestro, significa un buen requerimiento de materiales y esto es
importante porque se evita tener un costo por inventario y porque nos
permite una mayor organizacin
El Plan Maestro es una planeacin que tambin se aplica al sector
servicios, esto es importante mencionarlo, porque desarrollar PMP en
bienes o productos es ms fcil y a veces puede pensarse que esto no
aplica para servicios, lo importante es identificar el servicio que se
presta, establecer los estndares o tiempos que tarda en realizarse y
desarrollar el Plan Maestro comn y corriente para que sea una
herramienta til en la toma de decisiones.