Cesar Hidetoshi Enoki

Cesar Enoki
GESTO DE PROCESSOS DE
NEGCIO:
Uma Contribuio para a Avaliao de Solues
de Business Process Management (BPM) sob a
tica da Estratgia de Operaes
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Ttulo de Mestre
em Engenharia.
So Paulo
2006
Cesar Enoki
Cesar Hidetoshi Enoki
GESTO DE PROCESSOS DE
NEGCIO:
Uma Contribuio para a Avaliao de Solues
de Business Process Management (BPM) sob a
tica da Estratgia de Operaes
Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para obteno do Ttulo de Mestre
em Engenharia.
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Doutor
Antonio R. N. Muscat.
So Paulo
2006
Ficha catalogrfica.
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Enoki, Cesar. (Cesar Hidetoshi Enoki)
Gesto de processos de negcio: uma Contribuio para a
Avaliao de Solues de Business Process Management (BPM)
sob a tica da Estratgia de Operaes. So Paulo: 2006
213 p.
Dissertao (Mestrado). Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo Departamento de Engenharia de Produo.
1.Estratgia de Operaes 2. Gesto de Processos 4. Objetivos de
Desempenho 4. Business Process Management I. Universidade de
So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Produo. II.t
permitida a reproduo total ou parcial deste trabalho,

desde que: a) sem fins lucrativos; e b) se atribuam os crditos
de autoria.
PGINA DE APROVAO
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO:

Uma Contribuio para a Avaliao de Solues de
Business Process Management (BPM) sob a tica da
Estratgia de Operaes
(Dissertao)
CESAR HIDETOSHI ENOKI
Data: ___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
BANCA EXAMINADORA
DEDICATRIA
We shall not cease from exploration

And the end of all our exploring
Will be to arrive where we started
And know the place for the first time.
T.S. Eliot
Esta dissertao dedicada todos que me apoiaram durante a sua

confeco. Aos meus pais por todos estes anos. Aos meus amigos que
sempre souberam me ouvir e oferecer algum conselho.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Antonio Rafael Namur Muscat pela sua amizade, pacincia,
conhecimento e senso crtico ao longo da orientao acadmica. Cada vez
mais a atuao na pesquisa cientfica evoca uma profunda reflexo sobre o
dinamismo das demandas do mundo empresarial e as infinitas
oportunidades ainda no exploradas.
Meus sinceros agradecimentos aos colegas Maurcio, Renato e Incio por
compartilharem suas experincias profissionais. E, todos aqueles que
direta ou indiretamente participaram da pesquisa.
Aos Profs. do Departamento de Engenharia de Produo, em especial aos
Profs. Fleury, Spnola, Paulino, Miyake, e Hugo pelo interesse e apoio.
Ao Profs. De Sordi e M. Pessoa pelas sugestes e colaboraes
fundamentais para a concretizao do trabalho.
Cilene por me fazer lembrar que tudo possvel com Amor e muita F.
Um agradecimento especial ao Prof. Manuel Meireles por seus admirveis
ideais enquanto educador e contnua fonte de apoio nas horas decisivas.
E, por fim, Deus por cada dia.
Resumo
Em ambientes de negcios, a busca incessante pela competitividade
tem demandado uma maior capacidade de lidar com as mudanas. Com o
objetivo de atender esta dinmica, as empresas buscam solues de
integrao dos seus processos com uso intensivo de tecnologia da
informao, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade nas suas
operaes. O termo Soluo de Business Process Management, ou
abreviadamente BPMS (Business Process Management System), diz
respeito plataforma tecnolgica para a realizao das iniciativas de
integrao e gesto dos processos de negcio neste contexto. Identifica-se
como relevante a discusso sobre os requisitos organizacionais necessrios
para o uso de tais instrumentos e, especialmente, quanto adequao das
solues de BPM existentes no mercado sob a tica da estratgia de
operaes pela diversidade de alternativas existentes. Assim, esta pesquisa
amplia os estudos relacionados com Gesto de Operaes no que tange aos
aspectos de avaliao de solues de BPM na tica do gestor de negcios.
Foi desenvolvido um modelo de avaliao com o uso da tcnica AHP
(Analytic Hyerarchy Process), que permitiu identificar e relacionar as
caractersticas funcionais de uma soluo BPM com os objetivos de
desempenho na viso do gestor do negcio. Tal modelo consubstancia-se
em um questionrio e uma matriz de priorizao dos objetivos de
desempenho, possibilitando a obteno de uma nota de perfil competitivo
para cada soluo de BPM avaliada. Para a validao do modelo foram
utilizados o mtodo Delphi na definio do questionrio e o mtodo do
estudo de caso na verificao da sua aplicabilidade. O modelo proposto
mostrou-se adequado para o entendimento das solues apresentadas e as
diferenas entre as mesmas em termos de capacidades e vocaes dentro
da perspectiva do gestor do negcio. Alm disso, o resultado do estudo de
caso pemitiu a classificao das alternativas e a delimitao do universo a
ser considerado priori, o que contribui para uma seleo na viso do gestor
do negcio e diminui a percepo de risco do investimento a ser feito.
Abstract
In
business-oriented
environments,
the
incessant
search
for
competitiveness has demanded a higher ability to deal with changes. In order

to follow such dynamics, companies have been searching for solutions of
integration of its processes with intensive use of information technology, in a
way of providing better flexibility and speed to its operations. The term
Business Process Management Solution, or Business Process Management
System (BPMS) provides a technological platform for realizing such
initiatives.
It seems relevant a discussion about organizational requirements
needed to apply such tools and, specially, on BPM solutions adequacy under
operations strategy point-of-view. A model for evaluation based on the use of
AHP (Analytic Hierarchy Process) was developed to identify the functional
characteristics of a BPM solution and link to the performance objectives from
the business manager point-of-view. Such model is composed of a
questionnaire and a matrix of prioritization of the targeted performance
objectives, making possible the attainment of one competitive profile grade
for each evaluated solution. The model has been validated with the Delphi
method for the questionnaire definition and the method of case study for its
applicability. Its application proved to be adequate to better understand the
presented solutions and the differences among them in terms of capacity and
strengths from the manager view, and, it allows a logical selection delimiting
the universe to be evaluated what might diminish the perception of risk of the
investment to be made.
SUMRIO
Lista de Ilustraes
Lista de Abreviaturas, siglas e smbolos
xii
xiii
Captulo 1-Definio de objetivos

1.1-O problema da pesquisa
1.2-Objetivo da pesquisa
1.2.1-Objetivo Geral
1.2.2-Objetivos Especficos da Pesquisa
1.3-Caractersticas da pesquisa
1.3.1-Mapa Conceitual
1.3.2-Aplicabilidade e Utilidade da Pesquisa
1.3.3-Delimitaes e Limitaes da Pesquisa
1.4-Aspectos metodolgicos relevantes
1
1
3
3
3
4
4
5
6
7
Captulo 2-Reviso da Literatura

2.1-Estratgia de Operaes
2.2-Objetivos de Desempenho
2.3-Abordagem por Processos
2.4-Modelagem de Processos
2.5-Gesto de Processos e Tecnologia da Informao
2.6-Business Process Management (BPM)
2.6.1-Abordagem BPM nas Organizaes
2.6.2-A Soluo BPM como Plataforma Tecnolgica
2.6.3-Solues de BPM
2.6.4-O Mercado de BPM segundo Delphi Reports (2002-2004)
2.7-Consideraes sobre Avaliao de Solues de Software.
8
8
12
17
23
28
30
33
36
43
47
49
Captulo 3-Modelo proposto

3.1-Fundamentos Tericos do Modelo Proposto
3.1.1-Funcionalidades das solues de BPM
3.1.2-Objetivos de Desempenho
3.1.3-Vnculo das funcionalidades com os objetivos de desempenho
3.2-Propriedades e Limitaes do Modelo Proposto
3.3-Sntese do Modelo Proposto
52
52
53
55
56
59
60
Captulo 4-Metodologia
4.1-Operacionalizao da Pesquisa
4.2-Matriz AHP (Analytic Hierarchy Process)
4.3-Delphi Eletrnico
4.3.1-Escolha de Especialistas
4.3.2-Sistemtica de operacionalizao do Delphi eletrnico
4.3.2.1-Adequao da Lista de Funcionalidades
4.3.2.2-Associao entre Funcionalidade e Macro-Funcionalidades
4.3.2.3-Associao das Macro-Funcionalidades com Objetivos
Desempenho
4.3.3-Tratamento Estatstico das Respostas
4.3.3.1-Grau de Convergncia
4.3.3.2-Grau de Concordncia
4.3.4-Tratamento dos Comentrios
4.3.5-Teste Wilcoxon de sinais ordenados
4.4-Uso do estudo de caso
4.4.1-Protocolo do Estudo de Caso
61
61
62
64
67
68
69
71
de
72
74
77
81
84
84
85
86
xi
Captulo 5-Resultados Obtidos

5.1-Refinamento do Instrumento
5.2-Resultados do Mtodo Delphi
5.2.1-Aplicao do Mtodo Delphi
5.2.2-Etapa Inicial com vistas a validar as funcionalidades
5.2.3-Etapa de Validao dos Agrupamentos das funcionalidades
5.2.4-Etapa de Validao do Relacionamento entre as Macro-Funcionalidades e
os Objetivos de Desempenho
5.3-Estudo de Caso
5.3.1-Entrevistas com os Fornecedores
5.3.2-Entrevistas com os Usurios
5.3.3-Diferenas de Percepes entre Fornecedores e Usurios
5.4-Aplicao do Modelo
5.5- Sntese dos Resultados
5.5.1-Refinamento do Instrumento
5.5.2-Delphi Eletrnico
5.5.3-Aplicabilidade do Modelo
89
89
90
90
91
94
Captulo 6-Concluses e Recomendaes

6.1-Concluses
6.2-Recomendaes
122
122
126
Bibliografia
127
Apndices
Apndice 1 - Questionrio de Avaliao: Verso Preliminar
Apndice 2 - Questionrio de Avaliao: Verso 2
Apndice 5 - Validao das Funcionalidades
Apndice 6 - Agrupamentos das Funcionalidades
Apndice 7 - Macro-Funcionalidades X Objetivos de Desempenho
Apndice 8 Macro-Funcionalidades X Objetivos de Desempenho Matrizes AHP
Apndice 9 Tabulaes do Delphi Eletrnico
136
138
139
142
145
159
176
186
191
Anexos
Anexo 1 - Lista de Especialistas
Anexo 2 BPMN
195
202
95
97
100
104
106
109
119
120
120
121
xii
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 01 Mapa Conceitual da Pesquisa
Figura 02 Abordagem por Processos
Figura 03 Ferramentas de Modelagem segundo Gartner Group
Figura 04 - Conjunto de Solues de Integrao
Figura 05 BPMS (Foco em T.I.) versus BPM (Foco no Negcio)
Figura 06 Plataforma Tecnolgica e a Dinmica e Complexidade do Negcio
Figura 07 - Modelo conceitual de uma Soluo BPM
Figura 08 - Quadrante Mgico Gartner Group
Figura 09 Referencial Terico das Funcionalidades de uma Soluo BPM
Figura 10 - Esquema conceitual de Delphi Eletrnico
Figura 11 - Exemplo do Questionrio
Figura 12 - Exemplo Matriz AHP Funcionalidades da Soluo BPM
Figura 13 Exempo de Lista Ordenada das Macro-Funcionalidades com Objetivos de
Desempenho
Figura 14 Exemplos para determinao do grau de concordncia
Figura 15 Coeficiente de Correlao de Postos de Spearman
Figura 16 Posio Relativa das Solues Avaliadas
Figura 17 Exemplo de Agrupamento de Funcionalidades
Figura 18 Matriz Normalizada da Matriz de Valores da Figura 17
Figura 19 Razo de Consistncia para a Matriz AHP Desenho de Processos
Figura 20 Matriz AHP de Macro-Funcionalidades versus Objetivos de Desempenho
Figura 21 Matriz Normalizada para o Objetivo de Desempenho Flexibilidade
Figura 22 Razo de Consistncia para a Matriz AHP Flexibilidade
Figura 23 Matriz AHP com os Objetivos de Desempenho da Empresa AICI
5
21
27
29
31
35
41
44
54
67
70
72
74
82
83
100
110
111
112
112
113
113
118
Quadro 01 Abordagens Organizacionais

Quadro 02 - Organizao Funcional versus por Processos
Quadro 03 Escala da Matriz AHP
Quadro 04 - Atividades com vistas ao refinamento do instrumento
Quadro 05 Atividades Referentes Aplicao do Mtodo Delphi
Quadro 06 Objetivos de Desempenho da Empresa AICI
17
18
63
89
90
99
Tabela 01 - Interpretao do valor de rho de Spearman

Tabela 02 Grau de Concordncia para a Soluo SBPMa
Tabela 03 Grau de Concordncia para a Soluo SBPMc
Tabela 04 Grau de Concordncia para a Soluo SBPMd
Tabela 05 Tabela de Coeficientes
Tabela 06 Quadro Comparativo das Solues BPM em Relao aos Objetivos de
Desempenho
Tabela 07 Exemplo de Clculo do Grupo Gerenciamento de Acesso
Tabela 08 Avaliao das Solues BPM pelos Fornecedores
Tabela 09 Nota de Perfil Competitivo das Solues BPM Avaliadas
Tabela 10 Exemplo de Clculo da Nota do Perfil Competitivo da Soluo SBPMd
76
107
108
108
114
115
116
117
117
119
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

A2A Application to Application
AHP Analytic Hierarchy Process
B2B Business-to-Business
BPM Business Process Management

BPMI Business Process Management Initiative
BPML Business Process Modeling Language
BPMN Business Process Modeling Notation
BPMS Business Process Management System
BPR Business Process Reengineering
CRM Customer Relationship Management
EAI Enterprise Application Integration
EDI Electronic Data Interchange
ERP Enterprise Resource Planning
FPNQ Fundao Programa Nacional de Qualidade
H2H Human to Human
IC ndice de Consistncia
IR ndice Randmico
PKI Performance Key Indicator
PNQ Programa Nacional de Qualidade
RC Razo de Consistncia
SCM Supply Chain Management
TI Tecnologia da Informao
TNG Tcnica Nominal de Grupo
TQM Total Quality Management
WfMC Workflow Management Coalition
Captulo 1
Definio de objetivos
1.1O problema da pesquisa

Em ambientes de negcios, a busca de competitividade tem
demandado
uma
maior
capacidade
de
lidar
com
as
mudanas
(Smith&Fingar, 2003; Burlton, 2001). Neste contexto, as organizaes se

vem foradas a adequar seus padres e procedimentos (Hammer, 2001).
Essas transformaes tm afetado significativamente a tarefa de gerenciar a
operao, refletindo em uma busca intensa da aplicao de tecnologia.
Harrington (1988) ressalta o conceito de agregao de valor atravs
dos processos envolvidos, definindo processo como uma srie de
atividades que recebe um insumo, agrega-lhe valor e produz um produto ou
uma sada (aplicao de habilidades adicionando valor a um insumo). Para
Hammer&Stanton apud Usirono (2003), processo um grupo de tarefas
inter-relacionadas e que geram valor para o cliente. Portanto, a gesto
orientada no sentido da agregao de valor ocorre ao longo das diversas
funes (horizontalmente) nas Organizaes, atravs de seus processos
(Santos et al., 2004).
O projeto ou a arquitetura dos processos deve considerar o aumento
da complexidade e o nvel de concorrncia do ambiente, particularmente
pela necessidade de integrao, atender dinmica, prover flexibilidade e
inovao (Grover&Kettinger, 2000; Vernadat, 1996; Aalst, 2000; e Salerno,
1999). Atualmente, as empresas buscam solues de integrao dos
processos fundamentadas em tecnologia da informao, de modo a prover
tais caractersticas sua operao.
Cap. 1 Definio de Objetivos
Uma nova concepo de software para gesto de processos

denominada de BPMS (Business Process Management System) tem surgido
com a inteno de permitir a integrao e adaptao entre os diversos
processos de negcios dentro de uma abordagem colaborativa, ou seja,
integrando as atividades internas e externas da organizao, mesmo
baseadas em distintas plataformas tecnolgicas (De Sordi et al., 2002).
De acordo com o relatrio do Gartner de 2004 (Sinur, 2005), existe
mais de uma centena de produtos disponveis no mercado de BPMS.
Embora as caractersticas tcnicas de cada produto sejam fatores
importantes a considerar, no se constatam muitos estudos que busquem
avaliar os impactos de tais solues nos objetivos de
desempenho do
negcio. A questo que se coloca como selecionar a melhor alternativa de

modo a atender s caractersticas de uma operao com um perfil
competitivo determinado? Ou seja, possvel avaliar solues1 de BPM
(Business Process Management) sob a tica da estratgia de operaes, no
sentido de atender a um dado perfil competitivo?
O presente trabalho
est associado ao tpico solues de BPM
dentro do tema gesto de processos relacionado gesto de operaes.

A estrutura lgica, inerente pesquisa, est ligada aos objetivos de
desempenho de Operaes como elementos necessrios para fundamentar
uma boa deciso na escolha de uma soluo de integrao e coordenao
de processos. O problema da pesquisa no abrange os requisitos
tecnolgicos em profundidade, tampouco todo o universo de solues
existentes no mercado, mas to somente caractersticas fundamentais que o
gestor de Operaes deve considerar na avaliao de solues de BPM
para justificar a escolha. O que est sob foco, na presente pesquisa, a
forma como os gestores de operaes devem avaliar solues de BPM
Aqui o termo solues de BPM (Business Process Management) utilizado referindo-se

plataforma tecnolgica para apoiar as iniciativas de gerenciamento voltado aos processos
de negcio (Krafzig et al., 2005).
de modo a obter melhor desempenho de suas operaes com o uso

das mesmas.
1.2Objetivo da pesquisa
1.2.1Objetivo geral
O objetivo principal da pesquisa propor um modelo ou template 2,
para avaliar solues de BPM (Business Process Management), sob a tica
da Estratgia de Operaes. Neste sentido o modelo de avaliao privilegia
os requisitos ou funcionalidades das solues de BPM (software)
asssociados a aspectos da Estratgia de Operaes.
1.2.2Objetivos especficos
Para alcanar o objetivo geral, alguns objetivos especficos sero
necessrios, tais como:
validar qualitativamente o Modelo com consultores especialistas e

acadmicos da rea por meio do mtodo Delphi Eletrnico; e
realizar um Estudo de Caso para verificar a aplicabilidade do

Modelo de Avaliao.
Template na definio de Ruth G. Millikan (on line book: on clear and confused ideas,
http://vm.uconn.edu/~wwwphil/millikan.htm, acessado Maro/2005), o conjunto das
caractersticas bsicas e pragmticas da substncia na sua forma ideal.
1.3Caractersticas da pesquisa
A variedade de solues tecnolgicas impem novos desafios para o
gestor de negcios no tocante identificao e avaliao de tais solues.
Assim, um template contendo os requisitos bsicos pode auxiliar nesta
avaliao, no como critrio nico mas, complementar uma anlise
puramente de seleo de software (vide item 2.7), na medida em que
permite avaliar as caractersticas da soluo e o respectivo impacto provvel
no desempenho do negcio.
A dissertao pode ser enquadrada sinteticamente - quanto ao campo
da pesquisa, tema e tpico - da seguinte forma:
Tema:
Campo:
Gesto de Operaes;
Avaliao de Solues de Business Process
Management (BPM) sob a tica da Estratgia de
Operaes
Tpico:
BPM (Business Process Management)
Problema:
Quais quesitos devem constar em um template,

para avaliar solues de BPM (Business Process
Management),
que
sejam
relevantes
para
Estratgia de Operaes ?
1.3.1Mapa conceitual
O mapa conceitual que orienta a presente pesquisa pode ser visto na
figura 01, a seguir:
Fig. 01: Mapa Conceitual da pesquisa.
Objetivos estratgicos
da Organizao
Ferramentas
Dentre as quais
por meio de
determinam
Solues BPM
Gerir Processos
Objetivos da
Gesto de Operaes
Planejar processos
Operar processos
Controlar processos
Otimizar processos
que devem ser

adequadas
para alcanar os
objetivos de
desempenho com
eficincia
requerem
Objetivos de desempenho
Flexibilidade
Velocidade
Qualidade
Reduo de custos
Confiabilidade
Com vistas a
Materiais
Humanos
Financeiros
Sistemas & Mtodos
Instrumentos
da Gesto
Para serem
alcanados
necessitam
de
Fonte: Elaborado pelo autor (2006).
1.3.2Aplicabilidade e utilidade da pesquisa

Este trabalho se aplica s empresas de modo geral que buscam a
utilizao de tecnologia da informao para a gesto dos processos de
negcio e implantao de processos flexveis s mudanas demandadas
pelo ambiente competitivo. Esta dissertao ir contribuir com conceitos
quanto
aplicabilidade
de
solues
de
BPM
(Business
Process
Management) na tica da estratgia de operaes, com a abrangncia e a

profundidade que o tema requer.
O tema Gesto de Processos de Negcios ou Business Process
Management apresenta-se na literatura com foco principalmente na soluo
tecnolgica, ou seja, na abordagem dos fluxos de informao e integrao
dos recursos organizacionais por meio de sistemas computadorizados mas,
sem fornecer maiores subsdios para a avaliao ou escolha do ponto de
vista dos objetivos de desempenho da organizao. Este tema exige uma

viso integrada entre gestores de processos e de estratgia de operaes,
de
maneira
definir
adequadamente
modelo
de
avaliao
implementao dos requisitos das solues de BPM na tica do alinhamento

com os objetivos de desempenho do negcio. Embora o conceito de
orientao aos processos esteja permeado em diversas reas, ainda se
percebe interesse pelos meios acadmico e empresarial, especialmente sob
o foco da competitividade. Parece ser relevante uma discusso sobre os
requisitos organizacionais necessrios para o uso de tais instrumentos e,
especialmente, quanto adequao das solues de BPM existentes no
mercado sob a tica da estratgia de operaes. Assim, esta pesquisa
amplia os estudos relacionados com Gesto de Operaes e, pode chamar
a ateno para aspectos de solues de Integrao e Coordenao de
Processos.
Embora estes sejam alguns pontos importantes a destacar, cabe
lembrar, na viso de Selltiz et al. (1975), que a relao entre a teoria e a
pesquisa sinrgica pois amplia a compreenso dos fatos, ao mesmo tempo
que permite a gerao de novas teorias.
1.3.3Delimitaes e limitaes da pesquisa

Uma pesquisa, por maiores que sejam os recursos disponveis em
termos financeiros, humanos e de tempo, estar sempre restrita a alguns
delimitadores que condicionaro os elementos deste trabalho. A presente
pesquisa se ocupa na definio de alguns requisitos bsicos funcionais que
uma soluo de BPM (Business Process Management) deve possuir. Tais
requisitos no devem ser tomados como nicos mas, principalmente,
necessrios para as organizaes que buscam melhorias de desempenho
atravs de solues integradoras de processos. Assim, esta pesquisa se
ocupa em avaliar algumas das solues de BPM disponveis no mercado
brasileiro com posicionamentos diferentes e, em processos que exigem a
integrao de pessoas e sistemas diversos com o uso de um template

desenvolvido neste estudo.
1.4Aspectos metodolgicos relevantes

A presente pesquisa deve evidenciar, por meio de um template
baseado nos requisitos bsicos ou funcionalidades de uma soluo de BPM,
que pode-se selecionar as solues mais adequadas realidade de uma
organizao.
O mtodo utilizado o de opinio de especialistas (Malhotra, 2002)
para a elaborao de um lista preliminar de funcionalidades; em seguida,
utilizou-se a matriz AHP (Analytic Hierarchy Process) para estabelecer o
grau de vinculao entre as funcionalidades de uma soluo BPM e
objetivos de desempenho segundo Slack (1993). O mtodo Delphi foi
empregado para avaliar a coerncia do modelo proposto e, por fim, atravs
de estudo de caso, se verificou a operacionalizao do modelo de avaliao.
O estudo de caso, segundo YIN (1987), um modo de pesquisa
emprica que averigua fenmenos contemporneos em seu contexto real,
quando os limites entre fenmeno e o contexto no esto claramente
definidos, e no qual so utilizadas diversas fontes de evidncia. Assim, o
estudo de caso possibilitar avaliar a coerncia do modelo de avaliao e
sua respectiva aplicabilidade na prtica.
Captulo 2
Reviso da Literatura
Neste captulo feita uma reviso da literatura. So apresentados os

conceitos da Estratgia de Operaes (2.1); os objetivos de desempenho
(2.2); a abordagem por processos (2.3); modelagem de processos (2.4);
gesto por processos e a tecnologia da informao (2.5); o conceito de
Business Process Management (2.6), a soluo de BPM nas organizaes
(2.6.1), a soluo de BPM como plataforma tecnolgica (2.6.2), as solues
de BPM existentes (2.6.3), uma avaliao do mercado baseado nos
relatrios do Delphi Group de 2002 a 2004 (2.6.4) e, algumas consideraes
sobre avaliao de solues de software (2.7).
2.1Estratgia de operaes
Estratgia, como lembra Ghemawat et al. (2000), um termo criado
pelos antigos gregos, que significava o comandante-chefe militar. A partir
desta concepo, a estratgia desenvolvida ao longo do tempo, sendo
reconhecida como uma ferramenta importante para a conduo dos
negcios. As estratgias das organizaes usualmente objetivam um
resultado superior para o negcio.
Zaccarelli (1996) aponta a dificuldade que existe para se conceituar
estratgia:
A dificuldade de se ter uma definio rpida e boa de estratgia deve-se
amplitude de seu conceito que impede a condensao em uma nica frase.
(...)Apresentamos o conceito de estratgia como um guia para decises
sobre aes interativas em problemas de passagem . (...) Estratgia foi
definida como um guia para pensar nas decises sobre aes interativas
com reaes no previsveis
Cap 2 Reviso da Literatura
Neste sentido Zaccarelli (1996) define estratgia como:

formulao de caminhos para a busca de vantagens competitivas que
aumentem a competitividade da empresa junto aos consumidores, e de
diferenciais mercadolgicos que melhorem o posicionamento da empresa
frente aos concorrentes.
Para Zaccarelli (1996), a estratgia no deve objetivar liquidar com os

concorrentes, embora isso possa, eventualmente, acontecer: a empresa
deve objetivar ter mais sucesso (ou menos insucesso) do que os
concorrentes.
Mintzberg (2000) define estratgia como uma forma de pensar no
futuro, integrada no processo decisrio, com base em procedimento
formalizado e articulador de resultados e em uma programao.
Ansoff (1977) considera a estratgia como um processo de deciso
sob desconhecimento parcial voltado para o crescimento e desenvolvimento
organizacional. Esse processo tem como produto final a especificao de:
produtos, mercados e tecnologias. Ainda chama a ateno para o fato de
que o ambiente quem determina as respostas estratgicas necessrias, e
quanto mais dinmico, maior a necessidade de uma estrutura permanente
para a estratgia.
O planejamento estratgico cedeu lugar moderna estratgia que
enfatiza agora as vantagens competitivas. Foi reconhecida ento como
indispensvel a chamada estratgia operacional que est centrada nas
operaes de compra, produo, distribuio e vendas, para conseguir
vantagem competitiva e um conveniente perfil competitivo.
Craig & Grant (1999) associam a estratgia a um direcionamento de
longo prazo em condies de incerteza. Definem gerenciamento estratgico
como: elaborao e implementao da estratgia. Afirmam que a estratgia
bem sucedida cria vantagem competitiva por meio do uso de recursos e
capacidades alinhados com os fatores bsicos de sucesso.
10
Richard A. DAveni (1995), na
sua obra Hipercompetio :
estratgias para dominar a dinmica do mercado, aborda as quatro fontes

de vantagem competitiva, s quais ele d o nome de vantagens
competitivas estticas:
o custo e qualidade (em seus produtos e servios ofertados);
o timing (senso de oportunidade) e know-how (conhecimento);
o fortaleza (grandes barreiras entrada de competidores de forma a
manter os concorrentes fora do mercado); e
o reservas financeiras.
Williams et al. (1994) sugere que a estratgia possa ser visualizada

em duas orientaes bsicas: tecnologia e mercado. A orientao para a
tecnologia se preocupa com os processos e os produtos. A orientao para
o mercado caracterizada pela busca de oportunidades de mercado e pela
satisfao das necessidades dos clientes.
Portanto, deve existir um alinhamento entre a viso do ambiente
externo e interno organizao, de modo a prover os recursos que
promovam a sua competitividade por meio de investimentos que
representem valor3 para o mercado (Gerolamo et al., 2002). Para integrar
essas duas vises, o conceito de competncias essenciais conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um
determinado benefcio aos clientes, introduzido por Hamel & Prahalad,
(1995) - permite uma viso na qual ao mesmo tempo em que contempla o
investimento naqueles fatores que determinam o que a empresa faz de
melhor, ou seja, suas competncias, tambm fica atenta quilo que o
mercado exige.
Segundo Day (2001), estar orientado para o mercado um fator
capacitador de estratgias mais eficientes. Tais fatores incluem: cultura,
Valor para o Cliente significa atender e/ou exceder as suas expectativas versus o preo ou
sacrifcio envolvidos. Valor para o acionista significa retorno financeiro sobre o negcio
(Rutner, 2000).
11
monitoramento do mercado, aptides de relacionamento com o mesmo,

modelo de organizao e viso estratgica.
Uma empresa orientada para o mercado potencializa o seu
desempenho e o valor que entrega para os seus clientes e acionistas. A
satisfao do cliente decorrente do aumento de valor possibilita a gerao
de lealdade, constituindo-se neste ponto um vnculo positivo para a
lucratividade da empresa.
Para Gary Hammel apud Day (2001: 211):
a estratgia sempre o produto de uma interao inesperada e complexa
entre idias, informaes, personalidades e desejos. O ritmo de mudana
est se acelerando, a concorrncia est se intensificando, os clientes esto
mais exigentes e novas tecnologias esto solapando estruturas de negcios
tradicionais. O Status quo tornou-se insustentvel.
Porter, no artigo intitulado O que Estratgia? (1996), afirma que a

escolha da estratgia um ponto significativo do planejamento ou
replanejamento de uma empresa, pois a estratgia uma das mais
importantes bases para garantir o sucesso da empresa. Nesse artigo Porter
sustentou que o ncleo da Administrao central trplice:
o definir a estratgia de posicionamento;
o prover trade-offs4 ;
o promover ajustes entre atividades e funes.
Continuando, Porter afirma que a estratgia competitiva, para ser
sustentvel, exige trade-offs. Trade-offs ocorrem quando duas ou mais
opes so incompatveis, no so similares; criam a necessidade de
escolha por parte do consumidor, e limitam objetivamente o que a empresa
oferece. Os trade-offs dificultam o enquadramento dos concorrentes, so
penetrantes pontas de lana na competio,
sendo essenciais para a
Termo no traduzvel, por perder seu sentido, tal como acontece com software, layout,
etc.. Entretanto, podemos encontrar na literatura uma traduo aproximada pela expresso:
conflito de compromissos.
12
estratgia: significam uma compensao balanceada, um perde-ganha de

produtos ou servios.
Considerando
os trade-offs, Porter (1996) deu uma segunda
abordagem ao seu conceito de estratgia:

No apenas a criao de uma inigualvel e valiosa posio envolvendo
um conjunto de mltiplas atividades que difere do conjunto de atividades
dos rivais, mas , tambm a definio de trade-offs: o que se far e o que
no se far.
Desta forma a estratgia competitiva ou de operaes exige a

definio de atividades ou de funes em que a empresa ter uma
performance melhor do que as empresas rivais, bem como definir como se
relacionam umas atividades com as outras (Muscat & Fleury, 1993). Significa
escolher e combinar atividades. Se constri
base para uma vantagem
competitiva pelo modo como as atividades se ajustam e mutuamente se

reforam.
Alguns autores descrevem estratgia de operaes por meio de dois
conceitos interrelacionados: contedo e processo. Enquanto o contedo est
relacionado aos objetivos de desempenho que constituem a estratgia de
operaes (focando prioridades e reas de deciso), o processo est
relacionado ao modo que esses elementos so formados (Santos, 2004). E,
portanto, a priorizao dos objetivos de desempenho, por sua vez, est
relacionada com o conceito de trade-off.
2.2Objetivos de desempenho
Skinner (1969) afirma que a conexo entre manufatura e sucesso
corporativo raramente vista como algo mais que a obteno de alta
eficincia e baixos custos. O ambiente competitivo se tornou mais complexo
e, portanto, o conceito requer uma ampliao. Na viso de Nigel Slack
13
(1993), a obteno do sucesso estratgico significa obter competitividade na

operao. Esta viso complementada por Correa & Gianesi (1994)
podendo ser estendida para o setor de servios. Esta competitividade pode
ser traduzida em alguns fatores:
o Fatores Ganhadores de Pedidos: so aqueles que direta e
signficativamente contribuem para o ganho de negcios.
o Fatores Qualificadores: podem ou no ser os principais
determinantes do sucesso competitivo, mas so importantes para
permitir estar presente no ambiente competitivo.
Estes fatores podem ser desdobrados e interpretados como obteno
de vantagens funcionais que definem o perfil competitivo de uma empresa e,
que podem ser classificados como:
o vantagem em Qualidade fazer certo. A dimenso qualidade pode
ser entendida como a de adequao s especificaes ou como
de adequao aos propsitos, ou seja, alinhado com as
estratgias do produto e, muitas vezes, alinhado com as
estratgias mais globais da empresa;
o vantagem em Velocidade fazer rpido. Entende-se que o
encurtamento do ciclo operacional dentro da cadeia de valor,
proporciona reduo de despesas, e especulao com estoques
possibilitando melhores previses e atendimento da demanda;
o vantagem em Pontualidade cumprir prazos. Embora possa ser
facilmente confundido com o aspecto da velocidade, ser pontual
significa ter uma operao capaz de atender dentro dos prazos
estabelecidos, gerando, com isso, maior confiabilidade;
o vantagem em Flexibilidade capacidade de adaptao. A
capacidade de lidar com o risco das incertezas, da falta de
informao ou erro de previso, da variedade, por meio de uma
operao robusta no sentido de permitir rpidas adaptaes seja
de resposta quanto de faixa;
o vantagem em Custo fazer barato. A equao do lucro
pressupem no somente a reduo de custos como da
otimizao do capital investido. A busca incessante de reduo de
custos expem a interdependncia com os outros fatores mas,
tambm, reafirma a lgica de obteno de maior competitividade
por meio de melhorias na margem de lucro.
14
Hill & Jones (1998) sugerem as seguintes variveis para a

mensurao do desempenho competitivo:
o Eficincia: Significa que as empresas geram produtos e servios
valiosos a preos que os consumidores estejam dispostos a pagar;
o Qualidade: Refere-se excelncia presente nos seus produtos e
servios, incluindo atributos como: atratividade, ausncia de
defeitos, confiabilidade e segurana, ou seja, a qualidade
percebida pelos seus clientes;
o Inovao: a capacidade das empresas criarem novas demandas
mercadolgicas, atravs de novos produtos e servios que os seus
clientes valorizam; e,
o Velocidade (Capacidade de respostas aos clientes): Consiste na
antecipao da identificao das necessidades dos clientes,
percebidas atravs da velocidade dos lanamentos de novos
produtos e servios, pontualidade das entregas e a antecipao de
resolues de problemas, ainda no detectados pelos clientes.
Nas colocaes de Albrecht (1992: 34): No h nenhum produto

destitudo de um relacionamento associado entre comprador e provedor. O
componente de prestao de servios um importante fator da percepo5
do cliente sobre a qualidade de um produto. As avaliaes de qualidade so
derivadas do processo de atendimento e do seu resultado.
Parasuraman et al. (2000) e Trez et al. (2000) argumentam que
oferecer produtos de qualidade e preo competitivo so armas fceis de se
copiar. A noo de valor6 percebido dinmica, portanto, para se agregar
valor ao cliente deve-se oferecer servios de qualidade como forma de se
obter vantagens competitivas sustentveis. Parasuraman et al. (2000) e
5
Segundo Monroe & Krishnan apud Lima Filho (1999: 29), percepo o processo de
organizar, interpretar, e derivar significado de estmulo por meio dos sentidos. Sensao o
processo de receber estas impresses. Entretanto, necessidades individuais, memria, e
experincias passadas tambm influenciam a percepo.
Valor Extrnseco: como perspectiva utilitarista (benefcios x preo). Valor Intrnseco:
relacionado a uma preferncia relativstica (comparativa, pessoal, situacional). (Lima Filho,
1999; Rutner & Langley, 2000).
15
Zeithaml (2000) identificaram cinco dimenses que os clientes utilizam como

critrios
de
julgamento
da
qualidade
de
servios:
confiabilidade,
responsividade, segurana, empatia e tangibilidade. De todos os fatores,

confiabilidade a dimenso de maior importncia relativa e elemento
principal da qualidade de servios.
A obteno de um determinado desempenho demanda uma avaliao
do posicionamento competitivo a ser adotado para o negcio (Zaccarelli,
2000) e, sua respectiva implementao e monitoramento por meio de um
sistema de indicadores (Harrington, 1998; Kiyan, 2001; Sink & Tuttle, 1993).
O uso de um sistema de indicadores tem vrios objetivos relatados na
literatura (Kaplan & Norton, 1997; Muscat & Fleury, 1993; Kaydos, 1991),
entre eles:
o comunicar a estratgia;
o entender os processos envolvidos;
o definir responsabilidades;
o obter envolvimento e comprometimento das pessoas;
o melhorar o controle e planejamento;
o gerir mudanas e comportamentos;
o identificar problemas e oportunidades;
o diagnosticar problemas;
o explicitar o trabalho realizado (dar visibilidade);
o servir de base para um sistema de remunerao.
Vale ressaltar que a compreenso da realidade organizacional fator

essencial para a manuteno da competitividade. Por meio da informao
pode-se ter um domnio das diversas variveis que regem a dinmica dos
negcios (Spinola & Pessa, 1997).
Os objetivos de desempenho devem ser priorizados com base na
gerao de valor para o cliente e, consequentemente, na identficao dos
processos que daro sustentao dinmica competitiva (Hayes & Upton,
16
1998). Para que a empresa consiga manter-se constantemente adaptada s

mudanas que so demandadas neste ambiente, no basta apenas o
controle e a reao, mas tambm se antecipar s mudanas e adaptar-se
mais rpido que a concorrncia (Shiba et al, 1997).
Para Slack et al (1999), uma vez que a prioridade de melhoramento
tenha sido determinada, uma operao precisa considerar a abordagem ou
estratgia que ela deseja para levar adiante o processo de mudana. Uma
das razes principais para a mudana a busca pela flexibilidade
organizacional, que corresponde a capacidade de reao das organizaes
frente aos sobressaltos impostos pelos movimentos de inovao. Kaplan &
Norton (1997) apresentam uma viso, atravs de indicadores de
desempenho, como um caminho para chegar transformao da estratgia
em ao, visando o resultado empresarial.
Mills, Platts & Gregory (1995) sugerem que as decises estratgicas
podem ser organizadas de acordo com os processos empresarias. Assim, a
interdependncia entre as diferentes decises em operaes (e tambm
entre as diferentes funes organizacionais) poderia ser considerada por
meio da visualizao dos processos-chave das operaes e no mapeamento
das aes necessrias para o suporte do planejamento estratgico, assim
como na definio/reviso do sistema de indicadores (Faria et al., 2004).
Conclui-se que a viso por processos fundamental para a gesto
estratgica de operaes.
17
2.3A Abordagem por Processos

No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um
processo para prov-los. Segundo Torres (2002, 51), para gerenciar
processos de negcios necessrio um modelo mental da organizao, por
meio de quatro perspectivas: viso das pessoas, viso dos processos, viso
dos recursos e a viso dos clientes. A representao por processos de
negcios de fundamental importncia para a gesto organizacional. O
conceito permeia as referncias sobre estratgia na medida em que
representa o componente que possibilita a tomada de aes (Kaplan &
Norton, 1997; Acur & Bititci, 2003).
Quadro 01 Abordagens Organizacionais
DOMNIO
ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS
ABORDAGEM CLSSICA
ABORDAGEM ORGNICA
Referncias
Teoria Cientfica (Taylor), Teoria Clssica (Fayol),Teoria de

Sistemas (Bertalanffy) , Burocracia (Weber)
Teoria Contingencial (Woodward, Chandler, Staler),

Administrao por Objetivos (Drucker), Gesto Estratgica
(Porter), Participativa (Marx, Rousseau, Stuart Mill), Japonesa
(Deming, Ohno)
Sistemas
Fechados
Abertos
Processos
Fragmentados
Totais
Estruturas
Verticais
Horizontais
Trabalho das Pessoas
Mecnicos
Empowerment (Capacitao)
Fonte: Adaptado de Torres (2002).
A teoria e prtica organizacional ao longo dos anos nos mostra a

evoluo de uma abordagem fragmentada para uma viso mais holstica de
processo (quadro 01).
18
Ao compararmos algumas caractersticas de uma organizao

funcional (tradicional) para as organizaes centradas em processos (quadro
02), podemos observar tambm uma mudana de percepo tanto no
mbito do perfil da fora de trabalho com mltiplos conhecimentos,
habilidades, trabalho em equipe quanto no desenho organizacional focado
na criao de valor para o cliente por meio das pessoas (Schiar, 2002).
Quadro 02 - Organizao Funcional versus por Processos
ORGANIZAO FUNCIONAL
ORGANIZAO POR PROCESSOS
Cliente como uma varivel que causa distrbio
Objetivos ajustados pelas necessidades dos clientes
Negao da Incerteza
Legitimao da Incerteza
Controle
Auto-Organizao
Busca do Equilbrio
Fluxo Constante
Sobrevivncia contra o ambiente
Convivncia com o ambiente
Ordem Planejada
Ordem Emergente
Trabalho Individual
Trabalho em Equipe
Especializao
Mltiplos Conhecimentos
Fonte: Adaptado de Schiar (2002).
Sistemas de operaes, seja de manufatura como de servios, so

baseados em processos. O conceito de processo, enquanto funo, consiste
conceitualmente em observar o fluxo do objeto de trabalho (material,
servios ou mesmo idias) no tempo e no espao. O conceito de operao
consiste, por outro lado, no acompanhamento do fluxo do agente do trabalho
no tempo e no espao (Cassel, 2004). Segundo Shingo (1996), todos os
sistemas produtivos podem ser compreendidos como uma rede funcional de
processos e operaes. De maneira anloga, Correa & Gianesi. (1994)
reforam a viso de processos em servios. Podemos encontrar o enfoque
em processos em diversas literaturas: BPM (Smith&Fingar, 2003), Qualidade
19
(Deming, 1990); Anlise da Cadeia de Valor (Porter, 1980); Em Busca da

Excelncia (Peters&Waterman, 1982); Reengenharia (Hammer, 1994);
Inovao (Davenport, 1994); A Empresa Orientada ao Cliente (Day, 2001);
Gesto
do
Conhecimento
(Davenport&Prusak,
1998);
Cadeia
de
Suprimentos (Coughlan et al., 2002).

No trabalho de Acur & Bititci (2003), na prtica da integrao entre
estratgia de operaes e gesto por processos ressalta-se a necessidade
da viso dos processos que suportam os objetivos empresariais dentro de
uma viso cclica de aprendizagem.
Segundo Grover & Kettinger (2000) processos devem estar alinhados
com a estratgia, pessoas/estrutura, mtricas e a arquitetura de T.I.
(Tecnologia da Informao).
Assim, como sntese dentro desta abordagem mais orgnica e
holstica, podemos perceber a importncia do conceito de processo.
Segundo Tinnila (1995), processo um grupo de tarefas logicamente
interrelacionados que utilizam recursos da organizao para prover
determinados resultados face aos objetivos da organizao.
Segundo
Schaeller
(1997),
podemos
tipificar
processos
em:
processos de produo produzem produtos ou servios diretamente;

processos baseados em atividades ou projeto geralmente invisveis para o
cliente final, so executados para administrar, obter, controlar e coordenar
recursos; processos de distribuio ou baseados em agentes aqueles
focados na definio de aes ou quais atividades a serem executadas;
processos comportamentais ou baseados no cliente focado nos fluxos de
trabalho para fornecer servios e apoio ao cliente onde tempo uma varivel
importante.
Segundo Davenport (1993), processo , simplesmente, um conjunto
de atividades estruturadas e mensurveis para produzir uma sada
20
especfica para um determinado cliente ou mercado. Portanto, a nfase est

muito mais no como o trabalho feito em contraste pergunta o qu, cujo
foco est no produto ou servio fornecido. Assim, um processo uma
sequncia especifica de atividades orientadas ao atravs do tempo e
lugar, com um comeo e fim, e com entradas e sadas claramente
identificadas. Harrington (1996) ressalta a agregao de valor, definindo
processo como uma srie de atividades que recebe um insumo, agrega-lhe
valor e produz um produto ou uma sada (aplicao de habilidades
adicionando valor a um insumo). Para Hammer & Stanton apud Usirono
(2003), processo um grupo de tarefas inter-relacionadas e que geram valor
para o cliente.
Quando o conceito aplicado uma organizao ou negcio, o termo
processo de negcio ou business process passa a ser mais utilizado. Na
viso de Camp (1995, 7), processos de negcios so aqueles crossfuncionais crticos para o sucesso do negcio, enquanto processos de
trabalho so aqueles inteiramente dentro de um nico e simples controle.
Um processo de negcio consiste em um conjunto de atividades
relacionadas que visam atingir um objetivo de negcio, no contexto de uma
estrutura organizacional definindo regras e relacionamentos (Workflow
Management Coalition, 1999). Segundo Smith&Fingar (2003, 47), um
processo de negcios (Business Process) o conjunto completo de
atividades transacionais colaborativas e dinamicamente coordenadas que
entregam valor para os clientes. Ainda segundo os mesmos autores,
podemos caracterizar processos de negcios como:
o Complexos e Longos - envolvendo fluxos de materiais, informao e
trade-offs;
o Dinmicos respondendo s demandas dos clientes e dinmica do
mercado;
o Amplamente Distribudo personalizado atravs das fronteiras dentro
e entre negcios, frequentemente executando mltiplas aplicaes
em plataformas tecnolgicas diversas;
21
o Longa Durao uma simples ao, tais como pedidos ou

desenvolvimento de produtos pode levar meses ou anos;
o Automatizveis atividades rotineiras podem ser realizados pelos
computadores todas as vezes em que for possvel, principalmente
quando se busca velocidade e confiabilidade;
o Dependentes da tecnologia - processos de negcios dependem de
sistemas computadorizados que so tanto transacionais quanto
colaborativos. Modelos de processos podem, portanto, compreender
redes, objetos, fluxos de controle, fluxos de mensagens, regras de
negcios, mtricas, excees, transformaes e atribuies;
o Dependente do julgamento e apoio da inteligncia humana pessoas
executam tarefas que so desestruturadas demais para serem
delegadas para o computador ou que requerem a interao humana
com clientes;
o Difcil de tornar visvel em muitas empresas, os processos de
negcios no so conscientes, nem explcitos. A principal
caracterstica de processo de negcio a necessidade de
coordenao.
A abordagem por processos (fig.02) um dos fundamentos de
excelncia do Programa Nacional de Qualidade (PNQ) e justifica a definio
da prtica de gesto7 para o exerccio do controle e do aprendizado
organizacional (FPNQ, 2003).
Fig. 02: Abordagem por Processos.
Fonte: Elaborado pelo Autor

O termo compreende: planejamento, projeto, construo, implementao, utilizao,
monitoramento, identificao de melhorias e realizao de ajustes. (De Sordi, 2005).
22
Organizaes sentem a necessidade de migrar de uma estrutura

hierquica de comando-e-controle para modelos mais horizontais baseados
em redes de informaes (Applegate et al., 1996).
Enquanto uma estrutura hierrquica , tipicamente, uma viso
fragmentada e esttica das responsabilidades e das relaes de
subordinao, a estrutura por processo uma viso dinmica da forma pela
qual a organizao produz valor. A viso do processo evidencia a seqncia
de atividades que so realizadas, cruzando departamentos e nveis
hierrquicos, at a sada dos produtos. Tal abordagem implica em uma
nfase relativamente forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho
feito. A adoo de uma abordagem por processo significa a adoo do ponto
de vista do cliente. Uma vez que os processos so a estrutura pela qual uma
organizao faz o necessrio para produzir valor para seus clientes, deve-se
oferecer produtos e servios de que atendam as suas expectativas,
empregando processos eficientes e eficazes.
Eficincia de processos pode ser traduzido em termos de capacidade
de adaptao mudanas ou flexibilidade. Conseqentemente, os
processos devem ser medidos em termos de dimenses que tragam valor
para o cliente. Essas medidas tornam-se os critrios para a avaliao do
valor de uma inovao e para o estabelecimento de programas de melhoria
contnua.
Na viso de Burlton (2001), um verdadeiro processo de negcio pode
conter etapas lgicas8 ou ilgicas e, geralmente, atravessam funes ou
unidades organizacionais. As medidas de desempenho so naturalmente
desejveis quando orientados para as partes interessadas e alinhadas com
os objetivos estratgicos. E, finalmente, um teste de integridade verificar
Lgica como algo racional, resultado de um senso comum e vlido dentro de um
determinado contexto.
23
se o processo entrega um produto/servio claro para um stakeholder externo

ou outro processo interno.
2.4Modelagem de Processos
Modelagem de processos de negcio: do ingls business process
modeling, trata de uma linha terica com base na reengenharia de
processos (Davenport, 1994) e, pode contribuir com alguns propsitos, como
por exemplo: explicitar o conhecimento; entender como funciona; controlar
ou monitorar; tomar decises; analisar alguns aspectos da organizao;
simular o comportamento de algumas partes; reprojetar e racionalizar
(Correia et al., 2002). Tanto a reengenharia ou Business Process
Reengineering (BPR) quanto o Total Quality Management (TQM) necessitam
que seus processos sejam desenhados. Embora a reengenharia pura tenha
insistido em evitar a busca de melhorias incrementais por apregoar
mudanas radicais, muitos autores a consideram parte de uma gesto
integrada de processos longo prazo (Moad, 1994; Bennigson, 1996;
Caldwell, 1994). No h evidncias prticas que comprovem a separao
entre iniciativas de reengenharia e melhoria contnua. Ou seja, a melhoria
contnua pode ser sequenciada depois de uma ao de BPR (Guha et al.,
1993; Davenport, 1993). Todos os modelos existentes na literatura so
variaes
do
modelo
de
Descongelar-Mudar-Congelar
formulado
primeiramente por Kurt Lewin (Kanter et al., 1992).

Pode-se considerar que o modelo de processos de negcio est
contido no modelo de empresa ou modelagem empresarial sendo em
diversas metodologias seu principal elemento constituinte (Amaral &
Rozenfeld, 2001) e pr-requisito para a integrao (Vernadat, 1996).
Segundo Schaeller (1997), a modelagem empresarial possibilita
visualizar as seguintes perspectivas: Informacional entidades, atributos,
24
domnios e relacionamentos; comportamental eventos, condies, estados

e transies; processos atividades, artefatos, agentes e relacionamentos
e,; organizacional unidades de organizao, regras, recursos e locais.
Segundo Vernadat (1996) ...um modelo de empresa pode ser
composto de muitos sub-modelos, sendo que ...o contedo de modelo de
empresa qualquer que a empresa considere importante para suas
operaes. O escopo da modelagem de empresas, propriamente dito,
segundo Vernadat (1996) seria basicamente definido pela resposta s
perguntas o qu, como, quando, quem e onde. Respondendo o que ou
deve ser feito est-se descrevendo aspectos funcionais da empresa. O que
se refere tambm ao aspecto informacional, ou seja, quais dados so
usados ou produzidos e qual seu relacionamento. Como e quando se
referem a aspectos do comportamento dinmico do sistema, integrando ao
modelo o importante aspecto do tempo. Por fim, deve-se responder quem
responsvel por quais funes, conferindo uma dimenso organizacional ao
modelo, mas tambm qualificando o local no qual as funes so
executadas.
A qualidade da modelagem uma questo importante, na medida em
que o desenho do processo passa a ser o pilar bsico. Segundo Bi (2004),
as seguintes qualidades de uma soluo para modelagem de processos so
importantes:
formalismo
semntica
inequvoca;
expressividade
suficiente; escalabilidade mltiplos nveis; modularidade unidades

padres de representao; fcil de usar amigvel.
Aalst et al. (2000) propem seis diretrizes neste sentido:
1. Aderncia a sintaxe utilizada completa e coerente e, a
semntica mostra que a estrutura e o comportamento do
modelo coerente com o mundo real;
2. Relevncia selecionou um objeto relevante e utilizou uma
tcnica de modelagem adequada de um modelo mnimo (um
dado modelo no deve conter mais informaes que o
necessrio);
25
3. Clareza a terminologia, denominaes e visualizao so

claras e legveis para os usurios;
4. Comparabilidade terminologias e convenes utilizadas
permitem a comparao de diferentes processos (busca de
uma linguagem homognea);
5. Estruturao Sistemtica utiliza todas as estruturas
relevantes para demonstrar adequadamente a realidade
(integrao de modelos de processos e modelos de
informaes);
6. Eficincia Econmica como uma restrio das outras
diretrizes. Ou seja, a avaliao do custo X benefcio de se
obedecer cada uma das diretrizes em um nvel vivel (por
exemplo: em termos de utilidade e tempo).
Pandya (1997) afirma que existem dois modos de representao dos
processos de negcios: voltado para os sistemas de informaes
(implementao de sistemas computacionais) e o voltado para a gesto de
valor dos processos (avaliao de desempenho).
Na viso de Kondareddy (1998), modelagem de processos tem a sua
origem nos processos de desenvolvimento de softwares. Diferentemente do
diagrama de fluxo de dados ou de entidades e relacionamentos, o modelo de
processos explicita o papel fundamental das pessoas devendo facilitar o
entendimento, anlise e comunicao para outros. e, desempenham um
papel fundamental em processos de mudanas. A modelagem de processos
pr-requisito essencial na busca de integrao e coordenao (Vernadat,
1996).
Uma das tcnicas mais comuns o mapeamento do processo na
forma de um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente
ou um novo processo proposto, identificando cada evento da seqncia de
atividades por meio de smbolos, linhas e palavras (Harrington, 1991). Uma
das vantagens de se utilizar uma ferramenta grfica a facilidade de
visualizao, tanto da seqncia de atividades, como da forma como as
atividades se encaixam. Outra vantagem consiste em disciplinar a forma de
raciocnio da equipe. So evidenciadas, tambm, diferenas entre a forma
26
como se supe que as atividades sejam feitas e como elas realmente so

feitas.
Muitos processos no podem ser representados por um simples
fluxograma pela sua complexidade. Apesar das definies de processo
apresentadas serem muito simples, os processos reais de uma organizao
geralmente no o so. Assim, para se compreender realmente como
funcionam seus processos, com o objetivo de melhor-los, necessrio
adotar ferramentas que possibilitem uma compreenso completa de cada
passo e das inter-relaes de um processo.
Diversas outras metodologias foram desenvolvidas, tais como:
CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture)
que prope uma viso de modelagem na qual a empresa vista como uma
grande coleo de processos de negcio executados por agentes
sincronizados
por
eventos
mensagens
(Kosanke,
1995);
ARIS
(Architecture of Integrated Information Systems) considerada uma tecnologia

madura para a modelagem integrada de processos (Green&Rosemann,
2000); PETRI NETS muito popupar e poderosa para representar e analisar
os sistemas que possuem simultaneidade, paralelismo, sincronizao e
compartilhamento de recursos (Vernadat, 1996); IDEF (Integrated Definition)
desenvolvida pela Fora Area Americana (Grover, 2000; Vernadat, 1996);
EKD
(Enterprise
Knowledge
Development)
estado
atual
do
desenvolvimento de uma metodologia chamada PLANTADA, realizando uma

inteligente
integrao
de
componentes
organizacionais
de
uma
especificao, como por exemplo, objetivos de um negcio com os

tradicionais modelos de processo e entidade-relacionamento (Pdua, 2000);
PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture) que abrange todo o ciclo
de vida de uma empresa, suportados por um formalismo grfico bastante
simples e de fcil entendimento (Vernadat,1996); GIM (GRAI Integrated
Methodology) uma metodologia similar ao CIMOSA; e, outros. Segundo
pesquisa do Gartner Group sobre as ferramentas de modelagem e anlise
27
de processos (fig.03), a soluo da IDS Scheer (ARIS) tem se destacado

como lder nos ltimos anos, cujas caractersticas foram tambm avaliadas
pelo Grupo de Produo Integrada da UFRJ (Santos, 2002), no somente no
suporte aos mtodos de modelagem, quanto nas funcionalidades para a
gesto, execuo e aplicaes dos processos modelados.
Todas as ferramentas trazem em sua essncia a integrao e
visualizao dos processos e, realizadas com o uso da tecnologia da
informao de modo a representar da melhor forma possvel toda a
complexidade inerente aos processos de negcios mas, nenhuma delas
isoladamente consegue representar todas as caractersticas de um modelo
de negcios real (Torres, 2002). Ressalte-se aqui, portanto, a necessidade
de representar os aspectos estticos (organizacional e informacional) e
dinmicos (comportamental, avaliao e controle) de um dado processo de
negcio.
Figura 03 Ferramentas de Modelagem segundo Gartner Group
DESAFIADORES
LDERES
CAPACIDADE
DE SUPORTE
AO MERCADO
NICHO
VISIONRIOS
ABRANGNCIA DA VISO
Fonte: Quadrante Mgico Gartner Group, Maro/2004.
28
Mais recentemente, a Business Process Management Initiative

(BPMI.org), uma organizao sem fins lucrativos, propem uma notao
padro abrangente e fcil de utilizar para a especificao dos processos de
negcios denominada BPMN (Business Process Modeling Notation) (ver
Anexo2).
2.5Gesto por Processos e a Tecnologia da

Informao
Com o objetivo de atender dinmica competitiva atual, as empresas
buscam solues de integrao dos processos fundamentadas em
tecnologia da informao, de modo a prover maior flexibilidade e agilidade
nas suas operaes.
Apesar da Tecnologia de Informao hoje disponvel possibilitar novas
formas de operao e gerenciamento dos processos das empresas, ela no
garante que esses processos sejam realizados da forma mais adequada
para atingir os objetivos da empresa (Davenport, 1994). Assim necessrio
definir os requisitos dos processos de negcios, analis-los e ento projetlos, incorporando os conhecimentos e tecnologias realmente necessrias
para sua realizao (Campos&Santos, 2001).
Davenport apud Smith&Fingar (2003, 113) identifica 9 efeitos ou
possibilidades da tecnologia da informao sobre os processos de negcios:
automatizao; obteno da informao; permitir a sequenciao de tarefas
e atividades; rastreabilidade; melhorar a capacidade anlitica; extrapolar as
fronteiras fsicas da organizao; integrao das partes ou processos;
gesto do conhecimento e possibilitar a desintermediao.
Na viso de Arif et al. (2005), solues de TI no devem impor
restries no desenho de processos, pelo contrrio, o foco principal so os
processos de negcios e a sua integrao. Para atender a esta demanda,
29
existem diversas solues tecnolgicas disponveis, entre elas (De Sordi,

2002):
o Integrao de aplicaes (Applicatio-to-Application) ou Enterprise
Application Integration (EAI): que esto focados na integrao de
componentes (dados e aplicaes) entre bases ou ambientes
distintos;
o Automao do fluxo de trabalho ou Workflow: uma categoria de
sistemas, que permite a automao do fluxo de trabalho (definio de
regras e tratamento de excees), comumente representando os
vrios processos internos da organizao;
o Gesto integrada ou Enterprise Resource Planning (ERP): so os
sistemas que permitem a automao de processos operacionais
segundo modelos de trabalho previamente definidos;
o Business-to-Business (B2B): tecnologias focadas nas fronteiras entre
parceiros de negcios, usualmente por meio da troca de dados.
Figura 04: Conjunto de Solues de Integrao.
DE DENTRO PARA FORA
DE FORA PARA DENTRO
SCM
e-Business
Collaborative
Commerce
ERP
EDI
CRM
BPM
B2B
e-Commerce
WORKFLOW
EAI
PROCESSOS
COLABORATIVOS
1990
2000
1995
A2A
1995
1990
B2B
Fonte: Smith et al. (CSC Research, 2002)
A viso de dentro-para-fora (fig.04) representa o conjunto de

aplicaes cujos processos so embutidos e no podem ser explicitamente
gerenciados. Neste ambiente, geralmente, existe uma alta heterogeneidade
30
de pessoas e polticas envolvidas o que refora a necessidade de uma

estrutura que suporte as mudanas constantes (Krafzig et al., 2005). A viso
de fora-para-dentro caracterizado por processos padronizados e
compartilhveis. Gradualmente, as tecnologias esto convergindo para
solues mais poderosas que permitem uma integrao destas duas vises.
Ou seja, a concepo de software para gesto de processos denominada de
BPMS (Business Process Management System) na inteno de permitir a
integrao e adaptao entre os diversos processos de negcios dentro de
uma abordagem colaborativa, ou seja, integrando as atividades internas e
externas da organizao, mesmo baseadas em distintas plataformas
tecnolgicas.
Como resultado do avano da tecnologia da informao (T.I.) e a
evoluo das condies do ambiente competitivo, a categorizao do
impacto estratgico das solues de T.I. para um determinado negcio
devem ser revistas (McFarlan, 1984). Neste contexto, o alinhamento
estratgico de T.I. deixa de considerar somente requisitos de custos e
servios dentro de uma abordagem tcnica para buscar um papel catalisador
e, por vezes, de arquitetura do negcio com base em mltiplos critrios na
obteno de diferenciais competitivos para o negcio ao longo do tempo
(Laurindo, 1995).
2.6Business Process Management

O termo Business Process Management, ou abreviadamente BPM,
tem sido utilizado no mais variado contexto, desde o tecnolgico at a
perspectiva do gerenciamento de mudanas. Segundo Krafzig et al. (2005),
quando se aborda o conceito dentro do contexto de negcio, frequentemente
nos deparamos com as iniciativas voltadas para a qualidade (Seis Sigma,
ISO 9000, TQM, etc.) ou da gesto por processos (Activity Based Costing,
Value Chain, Balanced Scorecard, etc.). Na abordagem tecnolgica,
31
usualmente, encontramos solues para a modelagem de processos ou

gerenciamento de workflow (ver fig.05). Assim, um sistema de gesto de
processos de negcio (Business Process Management System) fornece a
plataforma tecnolgica para a realizao das iniciativas de BPM. Este, por
sua vez, introduz o conceito de processamento de processos e ressalta
que no um conceito limitado a automao de modelos digitalizados mas,
promove a descoberta, o desenho e, o detalhamento de processos de
negcio, assim como a execuo, administrao, superviso e controle
sobre os mesmos de modo a assegurar que estejam alinhados com os
objetivos do negcio.
Figura 05: BPMS (Foco em T.I.) versus BPM (Foco no Negcio)
Business Activity
Monitoring
EAI
ABC
Web Service
B2B
BSC
Value Chain
6 Sigma
Workflow
Management
Rules Engine
Knowledge
Management
CASE
EDI
Process
Modeling
A ORGANIZAO CENTRADA NA
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Lean
Thinking
Kaizen
ISO9000
TQM
A ORGANIZAO CENTRADA NO
NEGCIO
Fonte: Krafzig, 2005.
Nesta pesquisa, assumimos tanto o termo soluo de BPM quanto

BPMS (Business Process Management System) do ponto de vista da
soluo tecnolgica, embora os conceitos e objetivos em que se baseiam a
32
sua utilizao sejam intimamente relacionados com a gesto de processos

do negcio.
No web site Business Process Trends9, BPM o alinhamento de
processos
com
implementando
as
estratgias
arquiteturas
de
organizacionais,
processos,
desenhando
estabelecendo
mtricas
alinhadas com as metas, educando e organizando os gestores de modo a

possibilitar a obteno de maior eficcia.
Lee&Dale (1998) definem soluo de BPM como uma srie de
ferramentas e tcnicas para o aperfeioamento contnuo do desempenho de
processos de negcios que classificam como operacional, de suporte e de
direo.
Um ponto de vista na capacitao tecnolgica, a notcia do site ITWeb
10
afirma que o BPM automatiza e conecta processos atravs de um
processo independente que permite controlar como pessoas e tecnologia

interagem.
Talvez, a abordagem tecnolgica de Workflow de uma maneira mais
ampliada possa ser utilizada para iniciar o entendimento sobre BPM
enquanto software. Segundo Grudin (1994) apud Usirono (2003), o conceito
de workflow caracterizado pela troca de informaes entre pessoas em
tempos distintos. Portanto, a tecnologia workflow permite a integrao de
informaes que so tratadas e disponibilizadas por diversos indivduos em
tempos e locais distintos. O conceito de BPM vem se sobrepor ao de
workflow na medida em que foca a integrao de processos que reunem
diversos elementos como pessoas, tecnologia, equipamentos e facilidades
Source: http://www.bptrends.com/resources_glossary.cfm?wordid=1585CF7E-1031-D52237BF07D25D38A070 (acessado Maro/2005)

10
http://www.itweb.co.za/sections/business/2005/0502250815.asp?A=COV&S=Cover&T=Secti
on&O=C (acessado Maro/2005)
33
sob a tica de uma gesto integrada tanto de processos internos como

externos organizao.
Na viso da American Productivity & Quality Center (APQC), Business
Process Management pode ser entendido como o gerenciamento de
workflow em uma organizao.
2.6.1A Soluo de BPM nas Organizaes
Na dcada de 90, as empresas viveram a frustrao da reengenharia,
principalmente por ter falhado em prover agilidade e apoio para as
mudanas, alm de contar com solues tecnolgicas inadequadas. Ainda,
pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) e Workflow prometiam mas, no
fim, mostraram-ser inflexves e ainda requerendo customizaes para
atender as necessidades dos negcios. Em passado recente, novas
ferramentas de mapeamento de processos surgiram, possibilitando captar e
gerenciar processos organizacionais. Inicialmente, eram voltados para
documentar processos existentes e, embora tenham avanado para
representar processos de negcios, no preenchiam a lacuna entre os
objetivos estratgicos e as demandas tecnolgicas para ating-los. Daqui
para frente, processos sero encarados pelas pessoas como informaes e
pelos computadores como cdigos executveis, ambos ao mesmo tempo.
Assim, podemos dizer que solues de BPM podem lidar com as mudanas,
e os desafios da integrao e colaborao incorporando funcionalidades
para tal realidade e, no somente para processos do tipo entradas-e-sadas
mas, para todo tipo de processo (Smith&Fingar, 2003).
O BPM pode ser interpretado como a reengenharia da reengenharia.
Sterling Commerce
11
afirma sucintamente que o BPM oferece a
oportunidade de mudar a forma como os negcios so feitos utilizando uma

soluo ampla que pode integrar os processos internos e externos.
11
http://www.sterlingcommerce.com/resourcecenter/bpm.html
34
Assim, por meio de uma implementao eficaz de BPM, pode-se obter

os seguintes benefcios:
o Integrao dos inmeros fatores envolvidos em um processo
(pessoas, tecnologia, equipamento, facilidades) de modo a assegurar
compatibilidade;
o Reagir rapidamente s mudanas do mercado;
o Permite desenvolver novos negcios mais rapidamente;
o Acomoda mais facilmente processos de terceirizao ou mesmo de
gerenciamento da cadeia de suprimentos;
o Reforar padres, polticas e procedimentos atravs da organizao;
o Criar pontos de contato simplificados para um determinado processo
e ser capaz de rastrear responsabilidades atravs do processo;
o Aumentar a capacidade de monitoramento do desempenho, eliminar
gargalos, e assegurar que as tarefas esto sendo realizadas;
o Monitorar o status de todos os processos, incluindo que atividades
esto aderentes aos padres, polticas e procedimentos;
o Integrar funcionrios de diferentes unidades e locais;
o Encontrar oportunidades para automatizar atividades e eliminar
redundncias;
o Melhorar a execuo de processos automatizados e fazer mudanas
quando necessrio;
o Identificar atividades que no agregam valor;
o Aumentar a produtividade examinando tempos e custos gastos nos
processos;
o Mudar a mentalidade para a melhoria contnua;
o Melhorar a imagem da organizao para os clientes;
o Alcanar os objetivos organizacionais estratgicos com transparncia.
De Sordi (2005), aponta que o ambiente de negcios intensivo

(complexo, dinmico e interativo), resultado da adoo de determinadas
prticas administrativas, tais como: a busca de diferenciao, colaborao
na cadeia de valor e a terceirizao, demanda novas formas de organizao
e execuo do trabalho. Neste contexto, a necessidade de integrao urge
como principal desafio das solues de TI. Muito embora a implementao
35
eficaz de uma soluo de BPM nas organizaes demande a preparao de

um ambiente para a gesto por processos, a soluo tecnolgica pode ser
adotada mesmo na ausncia de uma maior maturidade na prtica da
abordagem por processos com possibilidades de benefcios por meio de
projetos especficos, por exemplo. A maximizao deste tipo de investimento
poder ser obtida com o amadurecimento da viso por processo de negcios
e no uso adequado da arquitetura tecnolgica para tal fim.
Figura 06 Plataforma Tecnolgica e a Dinmica e Complexidade do Negcio
COMPLEXIDADE DE COORDENAO
ALTA
BPM /
WORKFLOW
EAI
APPLICATION
SERVER
BAIXA
BAIXA
FREQUNCIA DE MUDANA
ALTA
Fonte: Krafzig et al. (2005).
O custo e a complexidade de se implementar uma soluo de BPM

ainda so expressivos, portanto, alguns aspectos devem ser avaliados
previamente (Krafzig et al., 2005):
o A equipe de TI e responsveis pelo negcio devem trabalhar
juntos, dado que a orientao por processos base nas duas
abordagens;
o Utilizar modelos pr-existentes de processos como ponto de
partida, considerando que os mesmos foram obtidos das
melhores prticas do mercado;
36
o Identificar a tecnologia mais adequada para o negcio,

combinando uma anlise da dinmica envolvida (frequncia de
mudana) e o grau de coordenao exigida entre os processos
(vide fig. 06);
o Adotar um modelo de desenvolvimento que apresente a melhor
relao de custo versus benefcio na evoluo e adaptao da
soluo s necessidades do negcio.
Portanto, a complexidade de coordenao das diversas atividades e

processos do negcio e, o grau de mudanas requeridas dentro da dinmica
competitiva, so ao fatores preponderantes que determinaro a maior ou
menor necessidade de uma soluo de BPM (vide fig. 06).
Adicionalmente,
poderamos
acrescentar
necessidade
de
avaliarmos a aderncia de uma dada soluo aos objetivos de desempenho

desejados para o negcio.
2.6.2A Soluo de BPM como Plataforma Tecnolgica

Neste trabalho, buscamos elencar um conjunto de funcionalidades
que descrevessem de um modo genrico uma soluo de BPM na gesto de
processos de negcios. Assim, um pacote de BPM deve contemplar
(Thompson, 2003; Megard, 2002; Santos, 2002; McDaniel, 2002; Delphi
Reports 2002 e 2003):
o Uma ferramenta de modelagem e/ou definio de processos;
o Uma ferramenta e/ou mdulo para definio de regras de negcio;
o Um mecanismo e/ou ferramenta para integrao com outras
solues de sistemas e bases de dados;
o Um mecanismo para a Execuo do processo modelado;
37
o Um mecanismo e/ou mdulo para interao com os usurios ou

participantes do processo;
o Um mdulo para o monitoramento dos processos.
Uma ferramenta de modelagem e/ou definio de processos:

Para a modelagem adequada de um processo, necessrio
descobrir o real propsito do mesmo para o negcio. Geralmente,

exige
participao
conjunta
de:
Analistas
de
Processos,
Participantes do Processo, Gerentes, Donos de Processo e, algumas

vezes, de consultores treinados. interessante que a ferramenta
permita implementar a arquitetura dos processos correntes bem como
visualizar e identificar melhorias atravs de uma notao e linguagem
grfica fcil de usar e comum a todos os envolvidos, como por
exemplo a notao BPMN (Business Process Modeling Notation)
desenvolvido pelo grupo de trabalho chamado BPMI (Business
Process Management Initiative). Alm disso, a ferramenta deve dispor
de flexibilidade para a decomposio ou fragmentao do processo
em subconjuntos menores mantendo a coeso ou coerncia geral. Os
fluxos dos processos podem ser em srie ou em paralelo. Algumas
tcnicas devem estar incorporadas para facilitar o desenho do
processo (Megard, 2002):
o Um conjunto de algoritmos para rearranjo dos diagramas em
segundos. Eles adaptam o layout automaticamente (usando
uma tecnologia chamada graph layout) colocando os
elementos do diagrama na representao mais significativa;
o Representao de processos e sub-processos com a
capacidade de quebrar um sub-processo para simplificar uma
representao ou expandi-lo em detalhes menores, sem
limitao de nmero de nveis;
o Uma janela para visualizar o processo para apresentar a
seleo corrente no seu contexto e mover com rapidez e
preciso de uma rea para outra;
o Apresentao dos diagramas de diferentes processos
compartilhando os mesmos objetos bsicos (atividades e
38
regras) para reorganizar facilmente diferentes processos

movendo partes de um para outro;
o Abrir vises mltiplas em locais diferentes dentro da mesma
definio do processo para possibilitar relacionar partes do
grfico que esto muito distantes para serem mostradas em
uma viso legvel;
o Diferentes vises para desenvolvedores e usurios olhando
para o mesmo modelo, filtrando os objetos mostrados em um
diagrama para apresentar o nvel de detalhe apropriado da
situao atual (por exemplo: ns associados uma regra ou
no), facilitando a compreenso ou integridade;
o Capacidade de simulao em grficos animados de tokens
fluindo atravs do grfico para simular a execuo das
instncias do processo. Isto permite uma melhor visualizao e
rastrear um processo para identificar pontos de melhorias;
o Representao baseada no tempo no qual os ns so
representados como segmentos cujo comprimento mostra seus
tempos de execuo e espera. Atravs desta viso, o caminho
mais longo e o mais curto podem ser identificados, prazos e
atrasos ajustados com os resultados esperados. Tambm,
simplificaes podem ser determinadas para melhorar as
metas de tempo de resposta.
Dependendo da arquitetura desenhada, ou seja, do local onde
se coloque uma determinada atividade, podemos ter um impacto
diferente em termos de eficincia e custo. Aqui vale ressaltar que uma
determinada atividade pode ser interpretada como um processo
menor ou at mesmo um componente reutilizvel em outros
processos.
Uma ferramenta e/ou mdulo para definio de regras de

negcio:
O desenvolvimento baseado em componentes uma tecnologia que

pode ser genericamente definida em trs camadas: servios comuns,
a lgica do negcio e apresentao. Assim, a viso tradicional em
camadas: dados, aplicao e apresentao reformulada numa
39
soluo BPM com a incluso da camada de processos, onde a lgica

do
negcio
considerada
na
definio
dos
fluxos
no
interrelacionamento das atividades, alm de uma camada de regras

para a definio da interao com os participantes e no tratamento
dos eventos e objetos relacionados. A definio das regras do
negcio demandam um mdulo que avalie automaticamente o estado
de cada objeto e execute o mtodo correto baseado neste estado e
nas regras associadas, alm do gerenciamento por excees (vide
fig.07).
Os objetos ou itens de trabalho (ex.: pedido, ordem de servio,
reclamao, etc.) podem ser obtidos de sistemas e bases legadas
e/ou variveis constitudas por meio de formulrios criados e
transformados ao longo do processo. Portanto, a lgica de tratamento
para questes do tipo: enfileiramento de tarefas, agendamento,
priorizao, aprovao, tratamento de exceo e direcionamento, so
implementadas como regras de negcio. Este tipo de implementao
requer,
muitas
vezes,
algum
desenvolvimento
especfico
de
componentes com o uso de linguagens script, ou seja, a construo

de blocos de cdigos por um especialista.
A infraestrutura tecnolgica requer que todas as definies e regras
inerentes atendam aos requisitos bsicos de qualquer aplicao
baseada
em
servidores:
escalabilidade,
confiabilidade
disponibilidade e, seja capaz de administrar os requisitos dos

processos de negcio independentemente das consideraes sobre a
rede de comunicao instalada.
Um mecanismo e/ou ferramenta para integrao com outras

solues de sistemas e bases de dados:
Ferramentas de Integrao das diversas solues, plataformas de

sistemas, bancos de dados, estruturas interna e externa. O acesso
dados externos por meio de conectores padres permitem a
40
integrao com banco de dados e/ou aplicaes externas, tais como:

solues de ERP, CRM, SCM, etc.. recomendvel que este tipo de
implementao seja realizada com a ajuda de um especialista. Tal
integrao deve prever a populao (obteno dos dados externos e
suas estruturas) das bases da soluo BPM, alm de permitir a
atualizao em ambas as direes. Com o uso de uma camada de
middleware, possvel a utilizao de recursos para a gesto da
integrao, com o uso de sinalizadores, gerenciamento de filas,
alarmes, sincronizao de bases de dados, etc., facilitando o uso e
manuteno.
Um mecanismo para a Execuo do processo modelado:
Um modulo de execuo (Execution Engine) onde o desenho do

processo e as regras do negcio podem ser ativadas e coordenadas,
inclusive possibilitando intervenes em tempo real. A execuo pode
ser instanciada para verificao do fluxo definido e identificao de
eventuais gargalos. Processos sncronos e assncronos podem ser
disparados em srie ou em paralelo. Este mecanismo requer uma
avaliao cuidadosa da arquitetura tecnolgica disponvel para
garantir o desempenho e a escalabilidade desejados. Alm disso,
existe a possibilidade de registro de todos os eventos ou por meio de
parametrizaes, de modo a permitir a rastreabilidade e a auditoria do
que foi executado.
Um mecanismo e/ou mdulo para interao com os usurios

ou participantes do processo:
Um mdulo para a interao com os usurios, notificando as tarefas a

serem realizadas e possibilitando a visualizao e priorizao dos
itens de trabalho. A flexibilidade na visualizao e tratamento dos
itens de trabalho est relacionado com a configurao do acesso dos
41
participantes e regras estabelecidas na modelagem do processo. Em

geral, as solues devem permitir a utilizao de meta definies, tais
como: grupos, sub-grupos, funes, alm do prprio usurio com
recurso de login e senha. Este mdulo deve ser acessvel tambm via
Web e requer um cuidado no dimensionamento da arquitetura de
comunicao e disponibilidade dos servidores. A considerao mais
importante identificar como os usurios se encaixam no desenho
geral da soluo. Melhorias podem ser introduzidas mostrando as
atividades precedentes, consequentes e os seus participantes.
Figura 07 - Modelo conceitual de uma Soluo BPM
APLICAES
DE
TERCEIROS E
ATIVIDADES
AUTOMATIZADAS
AMBIENTE DO USURIO
GERA
LISTA DE TAREFAS
INVOCA
DESENHO DO PROCESSO
SEGURANA E
SERVIO DE
DIRETRIO
MECANISMO DE EXECUO
VALIDA
PERSISTE
Define
Instancia
Atualiza
DADOS
OPERACIONAIS
DEFINIO DO PROCESSO
SOLUO BPM
Acessa
MONITORAMENTO
Fonte: Delphi Report (2003)
Um mdulo para o monitoramento dos processos:
Mdulo que permite o monitoramento visual dos processos/atividades,

a auditoria, obteno de indicadores ou mtricas e um histrico de
logs12 que permitem inclusive a otimizao. Durante o monitoramento
12
log so registros de atividades ocorridas em um computador e/ou sistema informatizado.
42
excees como sobrecargas, atrasos anormais, metas perdidas e

falhas de processo devem ser rapidamente transmitidas para os
participantes e donos de processo. Informaes acerca da instncia e
instncia agregada devem ser reunidas, organizadas e filtradas. O
usurio deve ser capaz de entender rapidamente o que est
ocorrendo e tomar aes corretivas. O monitoramento bsico pode
ser realizado com o uso de vises tabulares das atividades em
execuo, mostrando em linhas e colunas: qual atividade, categoria
da atividade, instncia do processo a que pertence, tipo, participante,
ou aplicao em execuo, status, tempo, etc.. Melhor do que isso,
a possibilidade de visualizao grfica mostrando o contexto do
problema,
caminho
de
execuo,
atividades
precedentes
consequentes, regras de transio, atores, aplicaes, tempos

envolvidos e distribuio de cargas de trabalho.
A anlise de desempenho difere do monitoramento porque este
ocorre em tempo real, enquanto o primeiro baseia-se em indicadores
coletados da execuo das atividades ao longo do tempo. Esta
funcionalidade
comea
com
indicadores
agregados,
em
uma
abordagem top-down. Assim como no monitoramento, as leituras para

anlise de desempenho podem ser melhoradas com o uso de
tecnologia de visualizao grfica capazes de:
o Diagramas de processos expandidos com simbolos, cores,
grficos e medidores mostrando os tempos mdios de
execuo e espera;
o Vises baseadas no tempo para comparar tempos efetivos de
espera e execuo versus o esperado;
o Grficos de programao para ver como os recursos so
realmente utilizados nas atividades durante vrios perodos;
o A capacidade de detalhar a partir do indicador de performance
os dados histricos que compem o mesmo ou a lista de
participantes daquela atividade e acompanhar o desempenho
de um processo ao longo do tempo.
43
E, por fim, reforar a importncia de uma interface eficiente com o

usurio para interao com os processos mapeados e tais funcionalidades
anteriormente descritas, principalmente, possibilitando identificar o que foi
feito antes, o que ser feito em seguida e quem far o trabalho.
Na viso de Megard (2002), as funcionalidades mais importantes de
um BPM so: Definio de Processos, Monitoramento de Atividades e
Anlise de Performance.
Na viso de Santos (2002), alm das funcionalidades j mencionadas,
uma soluo de BPM deveria permitir a criao de metodologias ou mtodos
de modelagem com filtros para cada metodologia. Embora interessante, tal
requisito foi interpretado pelo autor como alm do que uma soluo genrica
deveria prover e, assim deixado de lado para efeito desta pesquisa.
Uma nota adicional vale ser mencionada no que se refere sinergia
entre o conceito de Web Services (o software como servio) e BPM, no
sentido de componentes de servios sob demanda. Cada vez mais nos
transformamos tanto em consumidores
como em fornecedores de
atividades, com o desenvolvimento da componentizao de sistemas ou

partes de sistemas, permitindo reduzir cada vez mais os ciclos de projeto e
implementao de solues de T.I.. A viso nos processos / atividades como
elementos centrais de qualquer negcio solicita a capacidade de
gerenciamento destes elementos e, uma soluo de BPM deve permitir ir
alm, no sentido de alinhar solues de TI e negcios num nico ambiente.
2.6.3Solues de BPM
Segundo o relatrio Delphi (2001), podemos evidenciar trs geraes
de solues BPM: (1) Baseadas na engenharia de software onde as regras
de negcio eram implementadas embutidas em cdigos de software; (2)
Baseadas na engenharia de negcios onde a implementao era realizada
44
por meio de diversas ferramentas para definio de regras de negcio mas,

distantes das solues de TI; (3) Baseadas na engenharia de valor via Web
onde se permite a definio de atividades e tarefas de maneira mais
flexvel sob a forma de componentes integrveis ao processo principal.
Existe uma clara independncia entre o modelo do processo e as regras do
negcio.
De acordo com o relatrio do Gartner de 2004 (Sinur, 2005), existe
mais de uma centena de produtos disponveis no mercado de BPM.
Analisando-os segundo os critrios de grau de integridade de viso, ou seja,
capacidade de antecipar necessidades do mercado e reproduzir nas
funcionalidades da ferramenta de BPM e, capacidade de execuo, no
sentido de agir conforme sua viso, podemos classific-los no quadrante a
seguir (fig. 08).
Fig. 08 - Quadrante Mgico Gartner Group
Fonte: Sinur, 2005 (Gartner Group)
45
O quadrante dos lderes est mais relacionado com o faturamento,

participao no mercado e cujos produtos atendem uma gama maior de
interessados.
Os visionrios compreendem bem o mercado e os requisitos dos
clientes, mas possuem poucos ativos comprometidos em atender o mercado
quando comparados com os lderes.
Desafiadores possuem recursos mas, tem uma compreenso limitada
do mercado e uma estratgia de produto menos impactante.
O quadrante das empresas de nicho se limitam a atender bem um
segmento do mercado ou com uma menor amplitude de recursos e
funcionalidades.
Muitas solues existentes no mercado se originaram de categorias
distintas (Por Exemplo: Workflow, EAI, Simuladores, Modelagem de
Processos) e, que aliada a vasta terminologia empregada com conotaes
variadas torna a comparao entre eles uma tarefa muito difcil. Do ponto de
vista da organizao, sugere-se que as solues tecnolgicas para os
processos crticos sejam mapeados para uma adequada delimitao das
solues a serem empregadas e das necessidades de integrao e
coordenao por meio de uma soluo BPM (Smith et al., 2002).
Esforos no sentido de buscar um padro de modelagem so feitos,
como a linguagem de modelagem BPML (Business Process Modelling
Language), para a definio de processos para os diferentes pblicos
(Engenheiros de Software, Usurios, Analistas de Negcios) e diversos
nichos de negcios (Financeiras, Indstria, Comrcio, Telecomunicaes) e
permitir a execuo direta. Na viso dos que apoiam tal iniciativa, um padro
deve suportar no somente qualquer tipo de processo (baseado em
produo de bens materiais, baseado em informao, baseado em
relacionamentos) como tambm prover uma linguagem capaz de (Smith et
al., 2002):
46
o expressar de forma mais natural possvel o modo como os

participantes trabalham juntos para atingir um objetivo de negcio;
o prover uma semntica rica para expressar a lgica do negcio, suas
regras e fluxos de informao;
o permitir restries na troca de dados, tempos e servios a serem
disponibilizados;
o apoiar profundamente o encadeamento de transaes e tratamento
de excees;
o expr elementos de software como processos explcitos;
o permitir compor componentes de processos existentes como novos
processos de valor agregado;
o capacitar a anlise, previso, simulao e monitoramento de
processos;
o capacitar processos a reagir a eventos e adapt-los a novos
requisitos em tempo real;
o simplificar a interao entre processos executados em sistemas
distintos e atravs de diferentes domnios de negcios.
Do ponto de vista desta pesquisa, o que se buscou foi uma definio
genrica das funcionalidades em nveis de implementao de uma soluo
BPM para que o mesmo cumpra os seus objetivos de facilitar a gesto
integrada de processos com base nas referncias bibliogrficas citadas
(Thompson, 2003; Megard, 2002; Santos, 2002; McDaniel, 2002; Delphi
Reports 2002 e 2003).
Outras tendncias podem ser identificadas neste mercado:
o Aumento de fuses e aquisies entre os fornecedores de solues
BPM;
o Usurios esto, cada vez mais, adotando processos que necessitam
de interfaces H2H (Humano para Humano);
o Proliferao de templates que possibilitam agilizar a automao de
processos, mesmo que no atendam a 100% das necessidades
especficas de cada negcio;
o A obedincia s questes regulatrias;
o A busca de maior eficincia, atender s necessidades dos clientes e
maior agilidades como direcionadores bsicos na adoo de uma
soluo de BPM, segundo Smith et al. (2002).
47
2.6.4O Mercado de BPM segundo Delphi Reports (2002-2004)

O relatrio Delphis Market Milestone Report 2002 combina uma
pesquisa
conduzida
com
aproximadamente
10.000
usurios
finais
(executivos e gerentes de TI) e mais de 20 fornecedores de solues BPM

em diversos pases. Embora a maioria (83%) ainda esteja em um estgio
inicial de avaliao ou aprendizado, uma grande parcela (54%) admite que o
BPM um elemento-chave na infraestrutura de TI para processos e
aplicaes. Implementar uma soluo de BPM para 38% dos respondentes
uma ferramenta de redesenho de processos sobre uma plataforma
computacional alinhada com a Internet e Web Services e, iniciariam com os
processos internos. Por outro lado, 7% disseram que se concentrariam nos
processos inter-organizacionais. Outras prioridades estariam no nvel da
integrao de dados entre as aplicaes (19%) e fluxo de documentos
baseado em regras (14%). A utilizao adequada de uma soluo de
integrao baseada em TI demanda que a organizao tenha uma cultura de
digitalizao, ou seja, que a maioria de seus documentos esteja codificada
na forma digital e, notadamente, nos quase 62% das companhias entrevistas
existe um grau de digitalizao menor que 25%. Ou seja, existe uma grande
oportunidade ou lacuna a ser preenchida nesta rea, j que apenas 2.5% de
todos os respondentes afirmam que a maioria de seus processos est
digitalizado.
Quando perguntados sobre as possveis estratgias para aquisio de
uma soluo de BPM, 36% responderam que se baseariam na percepo de
valor, como uma combinao de preo e servio, outros 32% na combinao
de disponibilidade e requisitos do negcio. Entre os benefcios esperados, a
automao de tarefas repetitivas (30%); permitir a gesto e monitoramento o
desempenho de processos (25%) e possibilidade de modificar a lgica do
processo sem a ajuda de especialistas de TI (20%).
O relatrio Delphis Market Milestone Report 2003 foi desenvolvido
com 500 usurios, em sua maioria engajados em projetos que envolvem
48
BPM, de diversas partes do mundo, onde aproximadamente 75% das

respostas so provenientes de empresas americanas. De forma resumida, a
prioridade ou maior motivao para a adoo de uma soluo BPM est no
redesenho dos processos de toda a organizao. Para tcnicos de TI, o
maior benefcio esperado seria a capacidade de integrar aplicaes internas
ou legadas.
Do ponto de vista de padres para solues de BPM, existe pouco
conhecimento e muitos padres disponveis. Entretanto, a possibilidade de
intercambiar processos definidos de uma soluo para outra evindenciaria
um benefcio adicional importante para a deciso de implementao. O fato
que tanto a WfMC (Workflow Management Coalition) como a BPMI
(Business Process Management Institute) devem buscar a convergncia e a
coexistncia das diversas plataformas e padres disponveis.
O relatrio Delphis Market Milestone Report 2004 foi desenvolvido
com 900 usurios, em sua maioria engajados em projetos que envolvem
BPM, de diversas partes do mundo, onde aproximadamente 75% das
respostas so provenientes de empresas americanas. A anatomia de uma
soluo de BPM composto de: Mecanismo de Execuo que inclui
Integrao, Regras de Negcio; Modelagem de Processos; Monitoramento
de Atividades; Interface com o Usurio. As empresas buscam, por meio da
soluo de BPM, ganhos de gerenciamento dos processos e estratgias de
negcios, do que simplesmente automatizao de processos discretos em
detrimentos de outras atividades do negcio. Outro dado importante que a
iniciativa de implementao de solues de BPM so conduzidas em sua
maioria por usurios finais ou os chamados donos do processo de negcio
(61% em 2003 e 74% em 2004). Os motivos pela no adoo de solues
de BPM se devem falta de um business case, patrocinadores e
acomodao com as solues j implementadas. Entretanto, ressalta-se a
falta de uma cultura ou expertise em processos para avaliar solues de
BPM.
49
2.7Consideraes sobre avaliao de

solues de software
Na viso de Sommerville (1989), um bom software aquele que
atende s necessidades do usurio, possvel de realizar manutenes,
confivel, eficiente e que prov interfaces apropriadas para o usurio. A
caracterstica dinmica mais importante de um software a confiabilidade.
Ainda na viso do autor, existem requisitos associados todo software e,
podem ser classificados em:
o Funcionais: servios esperados pelo usurio. completo, no sentido de
que todas as funcionalidades requeridas pelo usurio sejam
especificadas e, consistente, no sentido de que tais especificaes
no sejam contraditrias entre elas;
o No-Funcionais: restries ou condies de operao e os padres a
serem obedecidos. Exemplos: velocidade; vamanho; facilidade de
uso; confiabilidade; robustez; portabilidade, escalabilidade, custo
adequado, manutenibilidade, suporte local.
Qualquer investimento em TI prescinde de alguns cuidados como:

escalabilidade, segurana, flexibilidade, robustez e qualidade, alm da
possibilidade de controle ou administrao sobre o seu uso para que o
mesmo seja otimizado e preservado. Assim, as premissas ou critrios de
seleo de alternativas devem atentar para:
o Escalabilidade: no sentido de possibilitar a expanso ou atualizao
(upgrades) sem descartar a base j adquirida e instalada;
o Flexibilidade: as solues de hardware e software adotadas devem,
na medida do possvel, serem de uso amplo, de padres
consolidados e que permitam customizaes e/ou utilizaes de
forma variada;
o Qualidade: esta dimenso deve ser atestada atravs de comprovao
de origem e certificao tcnica, alm de referncias mercadolgicas
para minimizar interrupes e manutenes indesejveis. Para a
obteno de uma soluo de software confivel ou de qualidade
podemos utilizar o modelo CMM (Capacity Maturity Level),
50
referenciados pelas normas NBR ISO/IEC 12207 e ISO/IEC 15504,

que sugere a correlao direta com a maturidade e capacidade de
processo;
o Confiabilidade: no somente relacionado qualidade da soluo a ser
adotada como tambm da sua origem (fabricante/fornecedor).
Referncias de mercado quanto experincia de uso e conectividade
com outras tecnologias e padres existentes complementam este
quesito;
o Robustez: uma soluo pode ser entendida como robusta quando
apresenta tolerncia a variaes nas suas condies de uso, ou seja,
quando prov alto ndice de disponibilidade;
o Segurana: a infra-estrutura deve ser projetada para permitir a gesto
segura das informaes;
o Administrao: a gesto eficaz dos recursos de TI prescinde de um
centro de competncias e de instrumentos que permitam monitorar o
desempenho, identificar e solucionar problemas e, principalmente,
adequar continuamente com as necessidades da empresa;
o Custos e Riscos versus Benefcios: o conjunto de critrios j citados
acima deve ser adequado no sentido de minimizao dos custos
totais de propriedade e riscos versus maximizao de benefcios em
termos de como as necessidades de informaes so supridas e
convertidas em diferenciais para os negcios da companhia
(McFarlan, 1981). Comumente tal abordagem permite uma avaliao
quantitativa do ponto de vista de retorno financeiro, onde valem as
tcnicas de avaliao de investimentos em ativos.
Na viso de Laurindo et al. (2002), dentro de uma perspectiva

estratgica, aplicaes de TI permitem retorno para os resultados de um
negcio desde que a empresa tenha capacidade de explorar de maneira
eficaz o seu uso. O autor lembra ainda que eficcia est associada ao
atingimento de objetivos e requisitos mais amplos do negcio, enquanto
eficincia relaciona-se com o uso dos recursos. Assim, fatores estruturais e
organizacionais da empresa precisam ser avaliados dentro de um contexto
mais abrangente, onde a viso estratgica fundamental para o
reconhecimento e alinhamento das solues de TI para a obteno e
manuteno de vantagens competitivas.
51
Ainda, no que tange aos benefcios esperados de um investimento de

TI os autores de Stategic Choices, Kenneth Primozic, Edward Primozic e Joe
Leben apud McNurlin & Sprague (1998: 53) descrevem dentro de uma
perspectiva evolutiva. Ou seja, partindo de uma abordagem de reduo de
custos e obteno de maior controle das operaes e, evoluindo at uma
perspectiva de ganhos estratgicos (eficcia) para o negcio, situao na
qual se torna desejvel um envolvimento maior da alta direo nas escolhas
efetuadas. O fato que as caratersticas tecnolgicas continuam, de modo
geral, a direcionar uma anlise comparativa de custos, riscos e benefcios da
soluo a ser implementada. Entretanto, com a crescente evoluo das
solues
tecnolgicas
demandando,
por
consequncia,
uma
maior
participao dos usurios na seleo de alternativas, evidencia-se a

necessidade de instrumentos e referenciais do ponto de vista do gestor do
negcio, que se constitui no objeto desta pesquisa.
52
Captulo 3
Modelo Proposto
Neste captulo feita uma reviso da literatura, que se desdobra em:
fundamentos tericos do modelo proposto (3.1), citando as funcionalidades
de uma soluo de BPM (3.1.1), os objetivos de desempenho adotados na
pesquisa (3.1.2) e o vnculo das funcionalidades com os objetivos de
desempenho (3.1.3); as propriedades e limitaes do modelo proposto (3.2)
e uma sntese do mesmo (3.3).
3.1Fundamentos tericos do modelo proposto

O modelo proposto um template com vistas a avaliar solues de
BPM sob a tica da gesto da operaes e pretende responder seguinte
questo: Qual a soluo BPM mais adequada para apoiar uma dada
estratgia competitiva?
Desta forma verifica-se que a questo do modelo proposto contempla
o conceito de estratgia competitiva e premissas sob a constituio das
solues BPM. O que o modelo proposto busca avaliar a aderncia de
mltiplos quesitos inerentes a uma soluo BPM (funcionalidades) a uma
dada estratgia competitiva.
Por meio de pesquisa emprica buscou-se estabelecer quais seriam
os quesitos ou funcionalidades das solues BPM existentes no mercado e o
grau de maturidade tecnolgica de tais quesitos com vistas a estabelecer um
Cap. 3 Modelo Proposto
53
nvel considerado mnimo (ou corrente) e um nvel considerado elevado ou

ideal.
Quanto
perspectiva
de
estabelecer
as
caractersticas
de
determinada estratgia competitiva adotou-se o referencial terico de Slack

(1993) que resume os vrios objetivos de desempenho que so comuns
maioria dos autores (Muscat & Fleury, 1993; Skinner, 1969; Slack et al.,
2002; Porter, 1980; Zacarelli, 1996; Corra & Gianesi, 1994; Hill &J
ones,1998; Shiba et al., 1997, Contador, 1996) e, focados nos processos
internos
da
organizao
cujos
desempenhos
so
objetivamente
mensurveis.
Tendo em mos as funcionalidades das solues BPM e as
caractersticas dos objetivos de desempenho, o modelo proposto busca
relacion-los sob a perspectiva de maior eficincia ou contribuio, relao
esta feita por meio de metodologia descrita no captulo 4.
3.1.1Funcionalidades das solues BPM

De acordo com a reviso de literatura j apresentada so
considerados os seguintes aspectos quanto s funcionalidades das solues
BPM:
Uma ferramenta para modelagem e/ou definio de processos

(Process Design). Para implementar a arquitetura dos processos
correntes bem como visualizar e identificar melhorias atravs de uma
notao e linguagem grfica fcil de usar e flexvel para a
decomposio ou fragmentao do processo em subconjuntos
menores mantendo a coeso ou coerncia geral;
Um modulo de execuo (Execution Engine) onde as regras do

negcio podem ser ativadas e coordenadas atravs da execuo de
um processo de negcio, inclusive possibilitando intervenes em
tempo real. A definio das regras do negcio demandam um mdulo
que avalie automaticamente o estado de cada objeto e execute o
mtodo correto baseado neste estado e nas regras associadas, alm
do gerenciamento por excees;
54
Um mdulo para a interao com os usurios, que permite definir o

perfil de acesso, a lista de tarefas a serem realizadas, alm de
eventuais parametrizaes para facilitar a visualizao e a priorizao
das tarefas a serem executadas;
Ferramentas de Integrao das diversas solues (Application to

Application), plataformas de sistemas, banco de dados (Troca de
Dados), sistemas corporativos, estruturas interna e externa;
Mdulo que permite o monitoramento tanto por meio de relatrios

quanto visual (em tempo real) dos processos/atividades, excees
como sobrecargas, atrasos anormais, metas perdidas e falhas de
processo.
As funcionalidades genricas anteriores podem ser detalhadas

segundo uma estrutura de gesto (Fig.09) da seguinte forma:
Figura 09 Referencial Terico das Funcionalidades de uma Soluo BPM
FUNCIONALIDADES
REFERNCIAS
SANTOS (2002)
MODELAGEM POR MEIO DE INTERFACE GRFICA (GUI) E RECURSOS DE OTIMIZAO DE LAYOUT
DELPHI REPORT (2002); SMITH&FINGAR (2003);

SANTOS (2002); SMITH ET AL. (2002)
REPRESENTAO E VISUALIZAO EM MLTIPLOS NVEIS COM RECURSOS DE EXPANSO E

NAVEGAO
MEGARD, Patrick (2002); SMITH ET AL. (2002);

SANTOS (2002)
DIFERENTES VISES PARA DESENVOLVEDORES E ANALISTAS DE NEGCIO DE UM MESMO

MODELO COM HELP CONTEXTUAL
MEGARD, Patrick (2002); SANTOS (2002)
DESENHO
DEFINIO E GERENCIAMENTO DE USURIOS, REGRAS E ACESSOS
APRESENTAR DIFERENTES PROCESSOS QUE COMPARTILHEM AS MESMAS ATIVIDADES E REGRAS MEGARD, Patrick (2002); SMITH ET AL. (2002);
PARA FACILMENTE REORGANIZ-LOS MOVENDO PARTES DE UM PARA OUTRO
SANTOS (2002)
BIBLIOTECA DE COMPONENTES E MODELOS DE PROCESSOS COM FERRAMENTAS DE BUSCA E
SERVIO DE DIRETRIO
SANTOS (2002); THOMPSON (2003); DELPHI

REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002)
GERENCIAMENTO DE VERSES DOS DESENHOS DE PROCESSOS
SMITH ET AL (2002); SANTOS (2002)
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO DE MODO GRFICO E/OU LINGUAGEM DE FCIL

ENTENDIMENTO
DELPHI REPORT (2002); SMITH&FINGAR (2003)
MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS E GERENCIAMENTO DE STATUS DE ESPERA E

FINALIZAO
DELPHI REPORT (2003)
PERMITE SALVAR AS VERSES DOS DESENHOS E REGRAS ANTERIORES.
DEFINIO DE FORMULRIOS PARA INTEGRAO COM INDICADORES E SISTEMAS LEGADOS.
DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002)
CAPACIDADE DE SIMULAO ONDE ESQUEMAS ANIMADOS DE "TOKENS " FLUEM ATRAVS DO

GRFICO PARA SIMULAR EXECUES INSTANCIADAS DO PROCESSO.
10
REGRAS DE NEGCIO
11
12
SIMULAO
PLAN
MACRO
FUNO
ACESSO
PDCA #
55
MACRO
FUNO
LISTA DE
TAREFAS
PDCA #
SMITH ET AL (2002); SANTOS (2002); MEGARD

(2002)
GERENCIAMENTO DE FORMULRIOS E DOCUMENTOS ATACHADOS
DELPHI REPORT (2002); SMITH ET AL. (2002);

SANTOS (2002)
INTEGRAO COM APLICAES EXTERNAS (ERP, CRM, SCM, SERVIO DE E-MAIL, WEB)

SANTOS (2002)
16
INTERFACE COM BANCO DE DADOS.
DELPHI REPORT (2002); SANTOS (2002)
17
EXECUO DE PROCESSOS EM PARALELO OU CONCORRENTES EM VRIOS NVEIS
DELPHI REPORT (2002); MCDANIEL, Tyler (2001)
INTERFACE GRFICA PARA INTERVENES MANUAIS E TRATAMENTO DE EXCEES
EM TEMPO REAL, O MECANISMO DE EXECUO PODE REGISTRAR TODOS OS EVENTOS

OCORRIDOS EM UMA BASE DE DADOS COM RECURSO DE EXPORTAO PARA POSTERIOR
ANLISE.
REPORT WIZARD (ASSISTENTE INTELIGENTE) E TEMPLATES DE RELATRIOS.

SANTOS (2002)
MECANISMO PARA IDENTIFICAO DE GARGALOS E SINALIZADORES NOS PROCESSOS
SMITH ET AL (2002)
20
21
22
ACT
23
24
EXECUO DO
PROCESSO
19
MONITORAMENTO
18
IMPLEMENTAO
DE MELHORIAS
15
INTEGRAO
14
DO
REFERNCIAS
LISTA DE TAREFAS PERSONALIZVEL
13
CHECK
FUNCIONALIDADES
POSSUI UM PAINEL DE FCIL VISUALIZAO DE TODAS AS ATIVIDADES DO PROCESSO COM DADOS

DE CATEGORIA, INSTNCIA A QUE PERTENCE, TIPO, PARTICIPANTE, APLICAO CORRENTE,
MEGARD, Patrick (2002); SMITH ET AL. (2002)
STATUS, ETC.
INTERVENES MANUAIS ATRAVS DE INTERFACE GRFICA
PERMITE ALTERAES NO PROCESSO EM TEMPO DE EXECUO PARA DISTRIBUIR A CARGA DE

TRABALHO E/OU REMOVER REDUNDNCIAS
Fonte: Elaborado pelo Autor.
3.1.2Objetivos de desempenho
Os objetivos de desempenho considerados pelo presente modelo so
inerentes ao referencial terico proposto por Slack et al. (1997) e so os
seguintes:
vantagem em Qualidade fazer certo. A dimenso qualidade pode

ser entendida como a de adequao s especificaes ou como de
adequao aos propsitos, ou seja, alinhado com as estratgias do
produto/servio e, muitas vezes, alinhado com as estratgias mais
globais da empresa;
vantagem em Velocidade fazer rpido. Entende-se que o

encurtamento do ciclo operacional dentro da cadeia de valor,
56
proporciona reduo de despesas, e especulao com estoques

possibilitando melhores previses e atendimento da demanda;
vantagem em Confiabilidade prover acuracidade. Embora possa ser

facilmente confundido com o aspecto da pontualidade, ou ter uma
operao capaz de atender dentro dos prazos estabelecidos, tambm
se atribui o fornecimento de informaes e servios exatamente como
solicitado, gerando, com isso, maior confiabilidade ;
vantagem em Flexibilidade capacidade de adaptao. A capacidade

de lidar com o risco das incertezas, da falta de informao ou erro de
previso, da variedade, por meio de uma operao robusta no sentido
de permitir rpidas adaptaes seja de resposta quanto de faixa;
vantagem em Custo - fazer barato. A equao do lucro pressupem

no somente a reduo de custos como da otimizao do capital
investido. A busca incessante de reduo de custos expem a
interdependncia com os outros fatores mas, tambm, reafirma a
lgica de obteno de maior competitividade por meio de melhorias
na margem de lucro.
3.1.3Vnculo das funcionalidades BPM aos objetivos de desempenho

O modelo de template proposto parte da premissa que possvel
estabelecer um dado grau de contribuio de certa funcionalidade para certo
objetivo de desempenho. O estabelecimento do nvel desta contribuio foi
feito por meio de matriz AHP validada por especialistas em BPM e gesto de
operaes. Vale ressaltar que esta vinculao foi efetuada tendo como ponto
de vista o gestor do negcio. Isto , no se trata de avaliar a soluo de
BPM em si, mas os impactos que a utilizao deste tipo de ferramenta traz
para o negcio. De fato, a capacidade da ferramenta de prover facilidades
na modelagem de processos e sua execuo fundamental na obteno de
processos de maior qualidade, especialmente quando avaliados na
perspectiva da aprendizagem organizacional. Assim, a despeito da
correlao direta entre a maturidade dos processos e os benefcios gerados,
busca-se a vinculao levando-se em considerao o nvel de contribuio
que as funcionalidades de uma soluo promovem para um dado objetivo de
desempenho assumindo um processo, a priori, bem definido.
57
A contribuio de cada macro-funcionalidade para os objetivos de

desempenho adota os subsdios do trabalho de Muscat & Fleury (1993),
Sumanth (1984), Contador (1996), Kaplan&Norton (1997) e Hronec (1994).
Nestes trabalhos os autores vinculam um conjunto de indicadores a cada
estratgia competitiva que aqui entendida com a mesma funo do
objetivo de desempenho. A anlise dos indicadores propostos por estes
autores, possibilitou que fosse facilitado o entendimento da maior ou menor
contribuio das funcionalidades de uma soluo BPM para uma dada
estratgia competitiva.
Por exemplo, Muscat & Fleury (1993) argumentam:
o objetivo custo pressupe o uso eficiente da capacidade, isto

, da melhor utilizao dos recursos disponveis pela
organizao.
presente
trabalho
considerou
que
as
funcionalidades associadas aos recursos da organizao

contribuem para o objetivo de desempenho custos. Desta
forma, o grau de automao por meio da definio do
processo e suas regras, integrao com solues legadas, o
balanceamento de carga de trabalho e o monitoramento
necessrio so exemplos claros de funcionalidades que mais
influenciam diretamente nos custos envolvidos;
objetivo
qualidade
centra-se
na
identificao
das
necessidades dos clientes, o ajuste do sistema de operaes

para atender a tais necessidades tanto do ponto de vista de
processos gerenciais quanto de processos operacionais. Esta
pesquisa considerou que as funcionalidades associadas
identificao das necessidades e ao ajuste do sistema de
operaes, incluindo capabilidade de processos, estabilidade
de processos e qualidade de projetos e de recursos
contribuem para o objetivo de desempenho qualidade. Assim,
a execuo conforme definido, o monitoramento eficaz em
58
tempo real e o tratamento de excees destacam-se no

atendimento a este objetivo de desempenho;
o objetivo flexibilidade relaciona-se adaptabilidade no

reposicionamento das operaes em consonncia com as
demandas do mercado no que tange : desenvolvimento de
novos produtos e servios; mudanas na faixa de produtos e
servios;
mudanas
programao
das
nos
datas
volumes
de
envolvidos;
entrega.
Nesta
de
pesquisa
identificou-se a capacidade de se adaptar variao de

volumes de transaes, a integrao e coordenao das
partes por meio da prpria definio do processo como
funcionalidades prioritrias para contribuir com este objetivo de
desempenho;
o objetivo velocidade deve permitir o monitoramento e ganhos

de eficincia nos tempos dos ciclos envolvidos: gesto;
operao e fornecimento. Assim, a identificao de gargalos, o
balanceamento
de
capacidade
possibilidade
de
intervenes na execuo so exemplos de aes necessrias

para este objetivo de desempenho;
o objetivo confiabilidade centra-se na acuracidade das

operaes e informaes. Para efeito desta pesquisa as
funcionalidades relacionadas com a execuo conforme a
definio, tratamento de excees, definio de acesso e
monitoramento como as mais relevantes para este objetivo de
desempenho.
59
3.2Propriedades e limitaes do modelo

proposto
O modelo proposto possui determinadas propriedades e, sujeito a
diversas limitaes:
Propriedade 1: O modelo proposto estrutura-se com base nos objetivos de
desempenho de estratgia de operaes considerados por Slack (1993);
Propriedade 2: O modelo proposto assume que a lista de funcionalidades
que levou em conta so comuns maioria das solues de BPM atualmente
existentes no mercado ao menos em seu nvel de implementao bsico,
desconsiderando-se portanto quaisquer novas solues que venham a surgir
aps esta data.
Propriedade 3: O grau de
vinculao ou de contribuio de cada
funcionalidade a um dado objetivo de desempenho foi estabelecido

inicialmente pelo autor por meio de raciocnio lgico apoiado no mtodo AHP
e posteriormente submetido a apreciao de especialistas na rea por meio
do
mtodo
Delphi,
desconsiderando-se,
portanto,
quaisquer
outras
grandezas de atribuio por mtodos diferentes.

Limitao 1: O modelo proposto limita-se s solues BPM mais relevantes
e existentes no mercado, de acordo com a lista do Gartner Group (Sinur,
2005);
Limitao 2: O modelo proposto ocupa-se apenas das funcionalidades
operacionais, desconsiderando outros requisitos, tais como: linguagem;
plataforma, hardware, suporte e modelo de comercializao;
Limitao 3: O modelo proposto refere-se apenas a alguns requisitos das
solues BPM em relao a certos objetivos de desempenho de estratgia
de operaes desconsiderando outros requisitos, tais como: preo da
soluo; modelo de implementao e arquitetura tecnolgica requerida;
60
Limitao 4: O modelo proposto ter avaliada a sua aplicabilidade por meio

de um estudo de caso que considera apenas quatro solues, selecionadas
por convenincia e que representam solues utilizadas por empresas com
operaes no pas, porquanto uma avaliao adequada da eficcia do
Modelo proposto exigiria a aplicao em processos de negcios reais e a
respectiva investigao do atendimento da soluo adotada ao perfil
competitivo objetivado inicialmente.
3.3Sntese do modelo proposto

O modelo proposto, sinteticamente, consubstancia-se numa planilha
constituda por 20 proposies tipo escala Likert (1-5) com destaque para os
diferenciais semnticos 1, 3 e 5 para coleta de opinio do avaliador e cujos
resultados sero traduzidos num ndice que a somatria dos valores
ponderados da avaliao. A ponderao estabelecida de acordo com a
metodologia proposta neste trabalho.
61
Captulo 4
Metodologia de Pesquisa
Neste captulo discute-se a metodologia a adotar. Utilizar-se- a
matriz AHP (Analytic Hierarchy Process) para estabelecer o grau de
vinculao entre as funcionalidades de uma soluo BPM e objetivos de
desempenho segundo Slack. Tambm ser utilizado o mtodo Delphi
eletrnico para avaliar a coerncia lgica do modelo proposto e, por fim,
atravs de estudo de caso, se verificar a operacionalizao do modelo
de avaliao.
4.1Operacionalizao da pesquisa
Neste item descrita a operacionalizao da pesquisa, isto ,
apresenta-se a seqncia das principais etapas da pesquisa que foram
cumpridas:
1. Definio das funcionalidades das solues de BPM;
2. Elaborao do questionrio preliminar para avaliar solues de
BPM, tipo escala Likert (1-5), e seu refinamento por meio de
entrevistas com especialistas;
3. Utilizao do mtodo Delphi eletrnico para busca de consenso de
especialistas a respeito de: a) conjunto de funcionalidades das
solues de BPM; b) das relao das funcionalidades listadas
com os objetivos de desempenho (Avaliao do grau da relao
das funcionalidades listadas com os objetivos de desempenho,
segundo Slack, utilizando a matriz AHP)
4. Elaborao do questionrio final para avaliar solues de BPM;
5. Verificao da aplicabilidade do modelo proposto por meio de um
estudo de caso (solicitao a fornecedores para avaliao da
soluo BPM conforme questionrio; tabulao dos dados;
classificao das solues segundo objetivos de desempenho prdefinidos; entrevistas com clientes dos fornecedores; anlise da
concordncia entre as afirmaes dos fornecedores e seus
respectivos clientes);
Cap. 4 - Metodologia
62
6. anlise dos dados do estudo de caso e realizao de possveis

ajustes;
7. elaborao de concluses;
8. concluso da pesquisa redigindo o Relatrio Final
4.2Matriz AHP
A metodologia AHP (Analytic Hierarchy Process) oferece uma
sistemtica onde se pode representar os elementos de qualquer
problema
em
uma
estrutura
hierrquica,
coletar
julgamentos,
estabelecer relaes com prioridades para melhor entendimento e,

eventual, tomada de ao (Saaty, 1980). Esta teoria foi desenvolvida
nos E.U.A. na Wharton School of Business, pelo Prof. Dr. Thomas Saaty
em 1971 e, permite defrontar-se com um grande nmero de elementos,
controlveis ou no, que abrangem uma situao complexa, agreg-los
em grupos, segundo caractetrsticas comuns e estabelecer prioridades
(Fig.09).
A estrutura bsica de uma estrutura hierrquica a seguinte:
Fig. 09: Estrutura Matriz AHP
META
FATOR 1
SUB-FATORES
FATOR 2
SUB-FATORES
FATOR n
SUB-FATORES
Fonte: Elaborado pelo autor (2005).
63
A questo central na estruturao desta hierarquia identificar com

que peso os fatores individuais do nvel mais baixo da hierarquia
influenciam seu fator mximo, o fator meta ? Desde que esta influncia
no seja uniforme, chegamos identificao de sua intensidade ou,
como entendemos, s suas prioridades em relao ao seu nvel
imediatamente superior.
Esta determinao das prioridades dos fatores mais baixos com
relao ao objetivo pode reduzir-se a uma seqncia de problemas de
prioridade, um para cada nvel, e cada um desses problemas de
prioridade de uma seqncia de comparaes por pares. Essas
comparaes so feitas por especialistas ou pessoas conhecedoras do
assunto em questo, utilizando uma escala de importncia, como
ilustrado na quadro 03.
Quadro. 03 - Escala Matriz AHP
INTENSIDADE
DEFINIO
Igual
Pouco Melhor
Forte
Muito Forte
Absoluto
2,4,6,8
JUSTIFICATIVA
Os dois fatores contribuem igualmente para o objetivo

O fator levemente superior em relao ao outro
O fator de forte importncia em relao ao outro
O fator muito forte em relao ao outro
O fator de importncia absoluta
Podem ser utilizados quando a situo necessitar
Fonte: Morita (1998)
Embora o mtodo permita utilizar critrios subjetivos, a qualidade

do resultado depende da coerncia dos julgamentos entre os pares de
elementos. A existncia de inconsistncia pode indicar falha na
estruturao do problema ou erro de avaliao (Morita, 1998). A medida
da consistncia pode ser dada pela Razo de Consistncia (RC) obtida
pela seguinte equao (Morita, 1998):
RC =
IC
IR
IC representa o ndice de consistncia e, dada pela frmula:

64
IC =
(mx n )
(n 1)
mx = A w , sendo A a Matriz de valores e w o autovetor de A.
n = nmero de fatores
IR um ndice Randmico e pode ser obtido pela equao:
IR = 1,98
(n 2)
n
Segundo Saaty (1980), o RC (razo de consistncia) deve ser de

uma ordem de grandeza menor que 10%.
4.3Delphi eletrnico
O mtodo Delphi busca formar um consenso de especialistas a
respeito de uma determinada questo. Surgiu em 1948 na Rand Corporation
dos Estados Unidos e de acordo com Wright & Giovinazzo (2000) o mtodo
passou a ser disseminado no comeo dos anos 60 e tinha como objetivo
original desenvolver uma tcnica para aprimorar o uso da opinio de
especialistas na previso tecnolgica.
Sackman (1975) define Delphi como uma tentativa de elucidar a
opinio de especialistas de maneira sistemtica para resultados teis. Uma
outra definio dada por Turoff & Linstone (1975) diz que Delphi um
mtodo para estruturar um processo de comunicao grupal de maneira que
o processo seja efetivo em permitir a um grupo de indivduos como um todo
lidar com um problema complexo.
Segundo Vichas (1982), trs elementos se destacam no processo
Delphi: (1) O anonimato; (2) feedback controlado; e (3) tratamento estatstico
das respostas do grupo.
65
O anonimato significa que o grupo de especialistas no sabe quem

est participando do projeto ou se sabe de maneira nenhuma eles se
comunicam diretamente. O propsito do anonimato evitar que algumas
pessoas, devido a caractersticas pessoais, dominem as opinies. Alm
disto, quando h especialistas renomados e outros desconhecidos, pode
ocorrer de um especialista desconhecido mudar suas opinies meramente
em funo da reputao dos especialistas renomados, o que alteraria a
representatividade estatstica das respostas.
O feedback controlado significa que a cada rodada de questionrios
os participantes devem conhecer um pouco como os outros responderam.
Este processo permite que cada um reflita antes de responder uma prxima
rodada de questionrios, mudando suas opinies caso concorde com as
opinies de outros participantes.
O tratamento estatstico das respostas do grupo significa que a
opinio de cada participante avaliada, considerada e inserida em registros
computacionais. As questes quantitativas so tabuladas, recebendo um
tratamento estatstico simples.
Um dos aspectos importantes do mtodo Delphi a escolha dos
especialistas da rea em que se est desenvolvendo a pesquisa. Vichas
(1982) argumenta que uma condio essencial do mtodo Delphi que
depende de pessoas que sejam conhecedoras do assunto em pauta. Kayo &
Securato (1997) apontam dois motivos para o uso de especialistas: (1)
especialistas constituem um grupo de potenciais inventores ou um grupo de
pessoas formadoras de opinio cujas declaraes podem refletir previses
confiveis; e (2) as informaes fornecidas por especialistas em um dado
assunto tendem a ser de maior qualidade do que as informaes de no
especialistas. Um dos problemas do mtodo Delphi, definir critrios que
possam indicar e identificar os especialistas a serem consultados.
66
O Delphi Eletrnico uma aplicao do mtodo Delphi aliado a

ferramentas da internet que surgiu em 1999 no Programa de Estudo do
Futuro da Fundao Instituto de Administrao13 .O mtodo incorpora todas
as premissas caractersticas de um Delphi tradicional, sendo que os
resultados das rodadas so comunicados pela Internet, para que possam ser
considerados pelo grupo no preenchimento da rodada seguinte. Para estes
autores existe uma seqncia bsica de atividades envolvidas na execuo
de um Delphi Eletrnico:
O objetivo de pesquisa deve ser claramente definido, especificando o horizonte de

tempo e o tipo de resultado desejado. A equipe coordenadora do Delphi deve
estruturar um primeiro modelo do questionrio;
As questes devem ser cuidadosamente elaboradas. Em funo das necessidades
especficas do estudo, diferentes tipos de questes podem ser utilizadas. Nesta
fase importante a interao entre os coordenadores do estudo e especialistas do
setor, para assegurar a correo tcnica das questes formuladas;
Enquanto o questionrio da primeira rodada desenvolvido e testado via internet, a
equipe coordenadora faz a seleo dos especialistas. A qualidade do resultado
depende essencialmente dos participantes do estudo.
O questionrio disponibilizado via Internet, utilizando um formulrio cujos dados
das respostas so encaminhados para uma planilha eletrnica como Excel, ou outra
planilha adequada para a tabulao das informaes.
Aps um prazo determinado pela coordenao, a equipe procede sua tabulao e
anlise, e procurando associar os principais argumentos s diferentes tendncias
das respostas. Aps a anlise da 1a rodada a coordenao deve decidir sobre a
necessidade de incorporao de novas questes 2a rodada, o que bastante
comum;
A segunda rodada do questionrio Delphi apresenta obrigatoriamente os resultados
do primeiro questionrio, possibilitando que cada respondente reveja sua posio
face previso e argumentao do grupo, em cada pergunta. Por incluir os
resultados da rodada anterior e, ocasionalmente, novas questes, o segundo
questionrio geralmente mais extenso que o primeiro. As questes em geral
objetivam a convergncia de resultados da primeira rodada, e so rediscutidas luz
da argumentao dos especialistas.
No mnimo, duas rodadas so necessrias para caracterizar o processo Delphi,
sendo raros os exemplos de estudos com mais de trs rodadas de questionrios;
Os resultados finais so processados a partir do consenso gerado pelo grupo.
O Delphi Eletrnico, assemelha-se ao Delphi tradicional: ambas as

abordagens tm um desenho semelhante ao mostrado na figura 10. Pode-se
13
O Programa de Estudo do Futuro (PROFUTURO) um dos programas desenvolvidos

pela Fundao Instituto de Administrao (FIA), entidade ligada Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA-USP). Este programa
faz uso regular do mtodo Delphi em suas pesquisas e foi pioneiro no desenvolvimento do
Delphi Eletrnico.
67
dizer que o Delphi Eletrnico representa uma evoluo no que diz respeito
velocidade de aplicao do mtodo Delphi ao substituir o correio tradicional
pelo uso da Internet no envio e devoluo dos questionrios de pesquisa.
Figura 10 - Esquema conceitual de Delphi Eletrnico.
Elaborao do questionrio e
seleo dos painelistas
a
1 rodada: respostas pela

internet
Tabulao e anlise dos
questionrios recebidos
necessrio introduzir
questes?
NO
SIM
Elaborao das novas
questes
Elaborao do novo questionrio

e disponibilizao no site
Nova rodada: respostas pela
internet
Tabulao e anlise de
dados recebidos
A convergncia das respostas
satisfatria?
NO
SIM
Concluses gerais
Relatrio para os
respondentes
Relatrio final - internet
Fonte: Loures (2002)
4.3.1Escolha dos especialistas

Os especialistas foram selecionados da Base de Dados Lattes
encontrados com o uso da palavra chave Business Process Management. A
lista de tais especialistas encontra-se no Anexo 1.
68
Inicialmente cada especialista ser convidado a participar do Delphi

eletrnico. Sero envidados esforos no sentido de se ter a adeso de pelo
menos 20 especialistas, tamanho este suficiente para o tratamento
estatstico das respostas por meio de testes no-paramtricos (Siegel,
1979).
A mensagem de convite ter o seguinte teor:
Prezado(a) Colega:
Sou Csar Enoki, aluno de ps-graduao da Poli-USP e estou desenvolvendo uma
pesquisa sobre solues de BPM e sua relao com os objetivos de desempenho de
operaes. A busca de consenso de especialistas a respeito do conjunto de funcionalidades
das solues de BPM e das relaes das funcionalidades listadas com os objetivos de
desempenho ser feita por meio do mtodo Delphi eletrnico.
O mtodo Delphi busca formar um consenso de especialistas a respeito de uma
determinada questo. O Delphi Eletrnico uma aplicao do mtodo Delphi aliado a
ferramentas da internet, sendo que os resultados das rodadas so comunicados por e-mail,
para que possam ser considerados pelo grupo no preenchimento da rodada seguinte.
Basicamente cada especialista, frente a uma dada proposio, ter de expressar
seu grau de concordncia por meio de uma escala tipo Likert (1-5) podendo tambm tecer
comentrios ou justificativas.
Aps o recebimento das respostas, as mesmas sero tabuladas e o resultado
enviado aos especialistas, reincidindo-se na questo se um dado nvel de convergncia no
tiver sido atendido.
Todas as respostas so consideradas para anlise da questo e os especialistas
tero preservados o anonimato.
Assim sendo, fao o convite para que aceite participar desta pesquisa.
Certo da sua valiosa cooperao,
cordialmente
Csar Enoki
A cada especialista participante do Delphi eletrnico se atribuir uma

designao codificada do tipo Rnn. Por exemplo: Especialista R07.
4.3.2Sistemtica de operacionalizao do Delphi eletrnico

O Delphi eletrnico da presente pesquisa se ocupar, basicamente,
de trs aspectos: primeiro: a adequao da lista de funcionalidades e sua
respectiva gradao, isto , se inquirir aos especialistas qual o grau de
concordncia quanto aos nveis 1,3 e 5 de implementao da funcionalidade,
nveis esses que correspondem, respectivamente aos nveis bsico,
intermedirio e ideal; segundo: adequao da associao especificada
entre cada funcionalidade e sua correspondente macro-funcionalidade; e
69
terceiro: adequao da associao das macro-funcionalidades com

objetivos de desempenho.
4.3.2.1- Adequao da lista de funcionalidades

Cada especialista receber o template em forma de planilha Excel
contendo colunas adicionais para que expresse a sua avaliao. Esta ser
feita mediante uma escala tipo Likert, com o seguinte diferencial semntico:
1)DT: discordo totalmente; 2) D: discordo; 3) I: indiferente; 4) C: concordo e
5) CT: concordo totalmente. Haver espao para possveis comentrios dos
especialistas.
O especialista ao receber
o template para anlise
receber as
seguintes instrues:
Cada uma das funcionalidades listadas
Instrues:
esquerda (de 1.1 at 6.3) possui uma gradao de nvel de

implementao, que vai do bsico (nvel 1) ao nvel mximo
ou ideal (nvel 5) passando pelo nvel intermedirio (nvel 3).
direita h um campo para sua reposta, por meio de um
questionrio tipo Likert que requer que aponte com um X a
alternativa
que
est
mais
de
acordo
com
seu
entendimento.
Assinale:
DT (Discordo Totalmente) se entender que a funcionalidade e

sua respectiva gradao totalmente contra o seu entendimento;
recomendvel que justifique sua resposta;
D (Discordo) se entender que a funcionalidade e sua respectiva

gradao parcialmente contrria ao seu entendimento;
recomendvel que justifique sua resposta;
70
I (Indiferente) se entender que a funcionalidade e sua respectiva

gradao possui aspectos discordantes e concordantes com o
mesmo peso;
C (Concordo) se entender que a funcionalidade e sua respectiva

gradao est prticamente de acordo com o seu entendimento;
CP (Concordo plenamente) se entender que a funcionalidade e

sua respectiva gradao est totalmente de acordo com o seu
entendimento.
Exemplo parcial de respostas de especialista com a sua avaliao e

comentrios (ver figura 11).
Fig.11 - Exemplo do Questionrio
QUESTIONRIO DE AVALIAO DA SOLUO BPM
Sua avaliao
1. GERENCIAMENTO DE ACESSO
Por favor, marque com um "x" o nvel de concordncia

quanto adequabilidade dos nveis 1, 3 e 5 da
funcionalidade descrita esquerda.
Lista de funcionalidades a serem avaliadas

1.1. DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS
NVEL 1
A DEFINIO DO ACESSO INDIVIDUAL (POR USURIO).
NA
NVEL 3: O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO

PARA GRUPOS E/OU POR USURIO.
DT
NVEL 5
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA META DEFINIES COM NVEIS
E/OU AGRUPADOS, DE MODO QUE UM MESMO USURIO POSSA PARTICIPAR DE
MLTIPLOS GRUPOS E/OU META DEFINIES.
1.2. PERFIL DE ACESSO

NVEL 1
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO A NVEL DE PROCESSOS.
NA
DT
5
NVEL 3: O PERFIL DE ACESSO PODE SER DEFINIDO

PARA QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE,
TAREFA).
A LISTA DE TAREFAS (WORK LIST ) DEFINIDA POR USURIO PARTICIPANTE. O

ACESSO DISPONIBILIZADO PELO DESKTOP (REDE CORPORATIVA)
NA
NVEL 3: A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA POR

GRUPO/USURIO OU META DEFINIES DE
GRUPO/PARTICIPANTE ACESSADO VIA DESKTOP E/OU
WEB.
A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA POR GRUPOS/USURIOS OU POR META

DEFINIES. PODE SER ACESSADO VIA DESKTOP E/OU WEB. POSSIBILITA
CUSTOMIZAES NVEL DE APLICAO, DADOS E SUAS REFERNCIAS OU
DESCRIES DO DICIONRIO DE DADOS, ALM DE REGRAS DE AGRUPAMENTO.
CT
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DEFINIDO PARA QUALQUER NVEL (PROCESSO,

ATIVIDADE, TAREFA, DADOS, COMPONENTES, FORMULRIOS, PARTES DE
FORMULRIOS E, QUALQUER OUTRO RECURSO COMPARTILHVEL QUE DEPENDA DE
PERMISSO PARA USO)
NVEL 5
CT
Seu comentrio:
DT
5
NVEL 5
1.3. LISTA DE TAREFAS

NVEL 1
x
Seu comentrio: Achei o nvel 1 muito bsico
CT
x
Seu comentrio: No conheo aplicao que tenha o nvel
5. No terico demais?
Fonte: Elaborado pelo autor.
As respostas recebidas so tabuladas e submetidas a tratamento

estatstico para aferir o grau de convergncia. Os comentrios ou a
justificativas quanto a uma determinada proposio so tambm tabulados.
Por exemplo, no caso acima o respondente teceu os seguintes comentrios:
Funcionalidade 1.1- Achei o nvel 1 muito bsico
Funcionalidade 1.3- No conheo aplicao que tenha o nvel 5. No terico
demais?
71
4.3.2.2- Associao entre funcionalidade e macro-funcionalidade

O grau de adequao da associao entre cada funcionalidade e
suas correspondente macro-funcionalidade ser tambm objeto de estudo
dos especialistas. Neste caso os especialistas sero chamados a dar seu
nvel de concordncia quanto ao grau de associao das funcionalidades
para cada macro funcionalidade, associao essa mostrada por meio de
matriz AHP.
O especialista ao receber cada matriz AHP para anlise ter as
seguintes instrues:
Instrues: So fornecidas seis planilhas Excel, contendo
cada uma matriz AHP que relaciona as funcionalidades a
uma macro-funcionalidade. A associao feita por meio de
valores de 1 a 9 utilizados na matriz AHP e cuja
interpretao est na prpria planilha. direita h
um
campo para sua reposta, por meio de um questionrio tipo

Likert que requer que aponte com um X a alternativa que
est mais de acordo com o seu entendimento.
Assinale:
DT (Discordo Totalmente) se entender que a associao entre as

funcionalidades e sua macro-funcionalidade totalmente contra o
seu entendimento; recomendvel que justifique sua resposta;
(Discordo)
se
entender
que
associao
entre
as
funcionalidades e sua macro-funcionalidade parcialmente

contrria ao seu entendimento; recomendvel que justifique sua
resposta;
(Indiferente)
se
entender
que
associao
entre
as
funcionalidades e sua macro-funcionalidade possui aspectos

discordantes e concordantes com o mesmo peso;
72
(Concordo)
se
entender
que
associao
entre
as
funcionalidades e sua macro-funcionalidade est praticamente de

acordo com o seu entendimento;
CP (Concordo plenamente) se entender que a associao entre

as funcionalidades e sua macro-funcionalidade est totalmente de
acordo com o seu entendimento.
Fig.12 - Exemplo Matriz AHP Funcionalidades da Soluo BPM
DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS
PERFIL DE ACESSO
LISTA DE TAREFAS
Matriz AHP
Formula de comparao:
A propriedade Y (abaixo) contribui
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
do que a propriedade X ( direita)
para a caracterstica Gerenciamento de Acesso
1,0
1,0
3,0
PERFIL DE ACESSO
1,0
1,0
5,0
LISTA DE TAREFAS
0,3
0,2
1,0
Por favor, marque com um

"x" o nvel de
concordncia quanto ao
grau de associao das
funcionalidades para o
Gerenciamento de
Acesso, na presente
matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:
Entendo que o peso do perfil de acesso est excessivo em comparao com a lista de tarefas
Exemplo de resposta de especialista com a sua avaliao e

comentrio referente macro-funcionalidade Gerenciamento de Acesso est
na figura 12.
4.3.2.3- Associao das macro-funcionalidades com objetivos de

desempenho
O grau de adequao da associao
entre cada macro-
funcionalidade e cada objetivo de desempenho ser tambm objeto de

estudo dos especialistas que sero chamados a dar seu nvel de
concordncia quanto
ao grau de associao estabelecido. Embora a
construo do modelo proposto baseie-se no uso da Matriz AHP,

procuramos simplificar a coleta de opinies por meio do formato em lista
ordenada de 1 (maior contribuio) a 6 (menor contribuio). A seguir, com
73
base na ordenao consensada pelos especialistas, construiu-se uma

associao provvel com o uso da Matriz AHP. Vale ressaltar que esta
vinculao deve ser feita tendo como ponto de vista o do gestor do negcio.
Isto , no se trata de avaliar a soluo de BPM em si, mas os impactos que
a utilizao deste tipo de ferramenta traz para o negcio. De fato, a
capacidade da ferramenta de prover facilidades na modelagem de processos
e sua execuo fundamental na obteno de processos de maior
qualidade, especialmente quando avaliados na perspectiva da aprendizagem
organizacional. Assim, a despeito da correlao direta entre a maturidade
dos processos e os benefcios gerados, busca-se a vinculao levando-se
em considerao o nvel de contribuio que as funcionalidades de uma
soluo promovem para um dado objetivo de desempenho assumindo um
processo, a priori, bem definido (fig.13).
O especialista ao receber cada conjunto para anlise ter as
seguintes instrues:
Instrues:
So fornecidas cinco grupos de macro-
funcionalidades em uma planilha Excel, contendo uma

ordem de contribuio de cada macro-funcionalidade com
um dado objetivo de desempenho (velocidade, custo,
qualidade, flexibilidade e confiabilidade). A ordenao feita
por meio de valores de 1 a 6, sendo 1 para a Maior e 6 para
o menor. direita h um campo para sua reposta, por meio
de um questionrio tipo Likert que requer que aponte com
um X a alternativa que est mais de acordo com o seu
entendimento.
Assinale:
DT (Discordo Totalmente) se entender que a ordenao entre as

macros-funcionalidades e o objetivo de desempenho totalmente
contra o seu entendimento; recomendvel que justifique sua
resposta;
74
D (Discordo) se entender que a ordenao entre as macrofuncionalidades e o objetivo de desempenho parcialmente

contrria ao seu entendimento; recomendvel que justifique sua
resposta;
I (Indiferente) se entender que a ordenao entre as macrofuncionalidades e o objetivo de desempenho possui aspectos
discordantes e concordantes com o mesmo peso;
C (Concordo) se entender que a ordenao entre as macrofuncionalidades e o objetivo de desempenho est praticamente de
acordo com o seu entendimento;
CP (Concordo plenamente) se entender que a ordenao entre

as macro-funcionalidades e o objetivo de desempenho est
totalmente de acordo com o seu entendimento.
Fig. 13 - Exemplo de Lista Ordenada das Macro-Funcionalidades com objetivos de

desempenho
CONTRIBUIO PARA A QUALIDADE DO

PROCESSO DE NEGCIO
ORDEM
GERENCIAMENTO DE ACESSO
DESENHO DE PROCESSOS
DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
1
2
MONITORAMENTO
DT
CT
SEU COMENTRIO
4.3.3Tratamento estatstico das respostas

O tratamento estatstico das respostas feito utilizando testes noparamtricos. Prenovost (1999) afirma que os dados provenientes de escala
Likert so de natureza estritamente ordinal e lamenta que ainda hoje as
variveis de nvel ordinal formem a base de muitos dos dados usados em
modelos paramtricos, quando esse tipo de processo de agregao assume
75
no mnimo um nvel intervalar de mensurao, o que fornece um indicativo

pelo uso de testes no paramtricos quando do uso deste tipo de escala.
Siegel (1975) afirma que ao aplicar os testes no-paramtricos no
necessrio fazer suposies sobre a distribuio da populao.
Esse
mesmo autor afirma (p.84) que a prova de Wilcoxon pode ser utilizada para
averiguar se dois grupos de variveis diferem significativamente. Motulsky
(2003:55) afirma que o teste de Wilcoxon
usa-se para comparar dois
grupos, e, neste caso ele chamado Wilcoxon signed rank test. Este teste
tambm responde questo, por meio do p-value, se a mediana de uma
amostra difere significativamente ou no de um dado valor. Se o p-value
pequeno, pode-se concluir que as populaes possuem diferentes medianas
ou a mediana da populao difere do valor testado; se o p-value grande
no h razes para concluir que haja diferena entre as medianas ou entre a
mediana da amostra e o valor testado.
O Wilcoxon signed rank test
ser utilizado para aferir o grau de
convergncia das respostas conforme mostrado abaixo. Linstone & Turoff

(1975:162) discutem o grau de convergncia no contexto do mtodo Delphi
de quatro grupos de respondentes comparando a mdia entre os quartis 3 e
4: investigaram a mudana intervalar nos quartis 3 e 4. Estes autores
utilizaram a correlao por postos de Spearman para investigar se havia
diferena significativa ou no entre respostas dadas pelo mesmo grupo.
O coeficiente de correlao por postos de Spearman, de acordo com
Siegel (1975) uma medida de associao que exige que ambas as
variveis se apresentem em escala de mensurao pelo menos ordinal, de
modo que os objetos ou indivduos em estudo possam dispor-se por postos
em duas sries ordenadas. Esta estatstica por vezes designada por rho.
A correlao de Spearman se expressa como:
N
rho = 1
6 d i2
i =1
N3 N
76
onde d a amplitude da diferena entre os pares X e Y.

O
coeficiente
de
correlao
Spearman
pode
ser
derivado
algebricamente, diz Arsham (2001), da frmula de correlao de Pearson,

fazendo uso da soma de sries. Pearson contm expresses para
X(i), Y(i), X(i)2, e Y(i)2.

No caso de Spearman, os X(i)s e os Y(i)'s so amplitudes e as somas
das
amplitudes
das
amplitudes
ao
quadrado
so
inteiramente
determinadas pelo nmero de casos:
i = (n+1)n/2, i2 = n(n+1)(2n+1)/6.
Desta forma a frmula de Spearman igual a:
[12P - 3n(n+1)2] / [n(n2 - 1)],
onde P a soma dos produtos de cada par de filas X(i) Y(i). Isto se reduz a:
rho= 1 - (6 d2) / [n(n2 - 1)],
onde d a diferena de amplitudes entre cada par de X(i) e Y(i).
Uma conseqncia importante disto que se se incluem listas na
frmula de Pearson, se obtm exatamente o mesmo valor numrico que
obtido incluindo listas na frmula de Spearman. Arsham (2001) afirma que
para interpretar o valor de rho se pode utilizar a tabela 01:
Tabela 01 Interpretao do valor
de rho de Spearman. Fonte:
Arsham (2001)
Valor de rho
0,00 0,40
0,41 0,75
0,76 0,85
0,86 1,00
Interpretao
da
Correlao
Pobre
Justa
Boa
Excelente
Wright & Giovinazzo
(2000) afirmam que no mtodo Delphi, o
tratamento que pode ser dispensado a cada questo depende do tipo da

questo. Para estes autores a mediana deve ser utilizada em lugar da mdia
quando os painelistas tm grande variedade de opes. A apresentao
77
dos quartis permite uma avaliao do grau de convergncia das respostas e

concluem: aps a ltima rodada a mediana representar a resposta final do
grupo.
4.3.3.1- Grau de convergncia

A pesquisa requer, ao utilizar o mtodo Delphi que se determine se as
respostas convergem ou no para um dado valor. Para tal necessrio
determinar o grau de convergncia das respostas dadas pelos especialistas.
Denomina-se convergncia de opinio de dois ou mais sujeitos, de acordo
com Siegel (1979) e interpretado em Enoki et al. (2005), a um dado nvel de
significncia, ao valor
para o qual tendem as opinies dos sujeitos no
espao semntico. Por exemplo, ouvidos n sujeitos quanto a determinada

proposio, o grau de convergncia expresso pelo valor para o qual os n
sujeitos tendem no espao semntico. O espao semntico admite
variaes, cada uma delas distinguindo-se das outras, pelo que se d ao
conjunto das variaes o nome de diferencial semntico (Pereira, 1986:2).A
presente pesquisa faz uso de escala tipo Likert (1-5) e considera que h a
seguinte correspondncia quanto ao diferencial semntico:
DT
1
D
2
I
3
C
4
CT
5
Por meio do Wilcoxon signed rank test se verificar para qual

diferencial convergem as respostas. O procedimento a adotar para investigar
a convergncia, segue o exemplo abaixo:
1)-Para cada questo se receber um conjunto de respostas. Admitase a ttulo de exemplo que para as proposies acima, 20 respondentes
tenham dado as seguintes respostas:
Espec
.
E01
E02
E03
E04
Q-01-r1
5
5
5
5
Q-02-r1
5
4
4
5
Q-03-r1
2
2
1
2
78
E05
E06
E07
E08
E09
E10
E11
E12
E13
E14
E15
E16
E17
E18
E19
E20
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
4
5
5
5
4
5
3
5
5
4
5
5
2
1
2
2
2
1
2
1
3
1
2
3
1
2
1
2
2)-Por meio de um software estatstico se far uma anlise

descritiva dos dados recebidos:
Estatsticas descritivas
Variable
Q1
Q2
Q3
N
20
20
20
Variable
Q1
Q2
Q3
Minimum
4,0000
3,000
1,000
Mean
4,9000
4,550
1,750
Maximum
5,0000
5,000
3,000
Median
5,0000
5,000
2,000
Q1
5,0000
4,000
1,000
TrMean
4,9444
4,611
1,722
StDev
0,3078
0,605
0,639
SE Mean
0,0688
0,135
0,143
Q3
5,0000
5,000
2,000
3)-Por meio do Wilcoxon signed rank test se investigar para

qual diferencial semntico convergem as respostas:
Wilcoxon signed rank test
Q1
Does the median of Q1 differ significantly from 4.000?
The two-tailed P value is < 0.0001, considered extremely
significant
The two-tailed P value is 0.5000, considered not significant.
Q2
The two-tailed P value is 0.0005, considered extremely significant.
The two-tailed P value is 0.0078, considered very significant.
Q3
The two-tailed P value is 0.0002, considered extremely significant.
79
The two-tailed P value is 0.1641, considered not significant.
4)-A anlise dos dados, a ttulo de exemplo, pelo teste Wilcoxon de

sinais ordenados mostrou que apenas a questo Q2
no obteve
convergncia. A Q1 convergiu para 5, isto , convergiu para concordo

totalmente e a questo Q3 convergiu para 2, isto , convergiu para no
concordo.
5)-No caso de no convergncia h dois caminhos adicionais:
5a) caso da no convergncia
Para buscar a convergncia da questo Q2, que est entre 4
(=concordo) e 5 (=concordo totalmente) se formula uma nova proposio
que busca investigar at que ponto os especialistas concordam com a
resposta de maior grau. A proposio modificada de forma a incluir o grau
de concordncia direita no intervalo obtido anteriormente e se busca uma
resposta do tipo sim ou no.
Q
02r2
Proposio
Concordo totalmente que o perfil de acesso deve contemplar,
no mnimo, quais processos e quais atividades o usurio
(participante) pode acessar
Comentrio:
Sim No
A convergncia ser obtida pelo valor modal das respostas questo

Q2r2.
5b) caso de convergncia discordante
Caso as respostas dos especialistas sejam discordantes, isto ,
estejam convergindo para 1 ou para 2 se tomaro as medidas adequadas.
6)-No caso de convergncia para 3: indiferente
Caso se observe que as respostas convergem para 3, se far uma
rodada, com procedimento semelhante ao caso da no convergncia (caso
5a), buscando uma convergncia para 2 (discordante) ou para 4
(concordante).
80
7)-Ser dado um feedback aos respondentes apenas sobre
as
questes que tiverem obtido um determinado grau de convergncia (seja

concordante ou no). O feedback fornecer:
a) estatsticas descritivas das respostas;
Descriptive Statistics: Q1
Variable
Mean
Q1
0,160
Mean
20
Variable
Q1
Minimum
2,000
Maximum
5,000
Median
4,750
TrMean
5,000
Q1
5,000
StDev
4,889
SE
0,716
Q3
5,000
b) um BoxPlot: o BoxPlot uma tcnica utilizada na descrio de

variveis: uma
apresentao grfica que possui muitas caractersticas
indicando a presena de possveis outliers. O boxplot mostra a amplitude

dos dados, o que uma medida de disperso, incluindo os quartis superior e
inferior bem como a mediana. De acordo com Cooper & Schindler (2004)
um outlier ou ponto extremo um valor muito afastado dos demais dados.
No caso de boxplots, o Minitab considera que qualquer valor entre 1.5 e 3
vezes de 50% da mediana um possvel outlier;
Q2
81
c) um histograma.
Histogram of Q1
Frequency
15
10
0
2
Q1
d) sumrio dos comentrios. O feedback para ser efetivo, no entender

de Kayo & Securato (1997) deve apresentar um sumrio dos comentrios
feitos na rodada, principalmente se persistirem opinies muito divergentes. A
partir do feedback, quando necessrio, solicitado uma reavaliao das
respostas anteriores e, persistindo a no convergncia pede-se justificativa
da posio.
4.3.3.2- Grau de concordncia

A pesquisa requer que se averige tambm o nvel em que
respondentes concordam com determinadas proposies. Para determinar o
grau de concordncia entre respondentes se adota o mtodo que pode ser
visto em Yamamoto (2005). Denomina-se grau de concordncia de
respostas ao valor (entre -1 e 1) que se pode atribuir, a um dado nvel de
significncia, que os postos, de um sujeito, expressando preferncia sobre
um conjunto de caractersticas, aderem aos postos de um outro sujeito
expressando preferncia sobre o mesmo conjunto de caractersticas. Ao
82
grau -1 se d o nome de discordncia total e ao grau 1 o nome de

concordncia total.
Yamamoto (2005) para verificar o nvel de concordncia existente
entre os diversos tipos de respondentes aplicou o teste de correlao por
postos de Spearman, conforme Siegel (1975). Por meio do coeficiente de
correlao de postos de Spearman rs se determinou o grau de similaridade
quanto s preferncias dos respondentes. O processo utilizado mostrado
na figura 14, que considera dois sujeitos que exprimem sua preferncia a
certos quesitos (comodidade, gentileza, etc) por meio de postos a sete itens,
sendo que a maior preferncia expressa pelo posto 7 e a menor pelo posto
1. No exemplo 1 h uma concordncia total de preferncias, dado que os
dois sujeitos apresentam a mesma preferncia; do exemplo 2 ao exemplo 6,
as diferenas vo
aumentando at se observar uma diferena total no
exemplo 7. O exemplo 8 mostra o procedimento que se deve ter em caso de

atribuio de postos iguais: os postos 3 e 4 foram atribudos de forma igual,
atribuindo-se a mdia dos valores.
Fig. 14: Exemplos para determinao do grau de condordncia.
Grau de concordncia entre dois sujeitos
Caracterstica
comodidade
gentileza
variedade
segurana
preciso
agilidade
maleabilidade
6* a soma dos quadrados das diferenas=
coeficiente observado de correlao de postos de Spearman rs
Grau de concordncia entre dois sujeitos

Caracterstica
comodidade
gentileza
variedade
segurana
preciso
agilidade
maleabilidade
Exemplo 1
S01 S02
Exemplo 2
S01 S02
Exemplo 3
S01 S02
Exemplo 4
S01 S02
postos postos
postos postos
postos postos
postos postos
7
6
5
4
3
2
1
d2
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7
6
5
4
3
2
1
7
6
5
4
3
2
1
7
6
5
4
3
1
2
0,00
d2
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1,00
1,00
7
6
5
4
3
2
1
7
6
5
4
1
2
3
12,00
d2
0,00
0,00
0,00
0,00
4,00
0,00
4,00
7
6
5
4
3
2
1
7
6
5
1
2
3
4
48,00
d2
0,00
0,00
0,00
9,00
1,00
1,00
9,00
120,00
1,00
0,96
0,86
0,64
Exemplo 5
Exemplo 6
Exemplo 7
Exemplo 8
S01 S02
S01 S02
S01 S02
S01 S02
2
2
2
2
postos postos
7
6
5
4
3
2
1
0,00
0,00
16,00
4,00
0,00
4,00
16,00
7
6
1
2
3
4
5
postos postos
7
6
5
4
3
2
1
7
1
2
3
4
5
6
0,00
25,00
9,00
1,00
1,00
9,00
25,00
postos postos
7
6
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
6
7
36,00
16,00
4,00
0,00
4,00
16,00
36,00
postos postos
7
6
5
4
3
2
1
3,5
3,5
5
7
6
1
2
12,25
6,25
0,00
9,00
9,00
1,00
1,00
240,00
420,00
672,00
231,00
0,29
-0,25
-1,00
0,31
Legenda: S01 e S02: preferncia dos sujeitos; d =quadrado da diferena entre os postos.
Fonte: Adaptado de Enoki & Meireles (2005).
A frmula para o clculo do coeficiente de correlao rs dada por:
83
rs = 1
6 d i2
i =1
3
N N
onde d a diferena obtida entre os postos dos sujeitos e N
o nmero de itens em anlise.

No caso do exemplo 8, o valor rs foi assim calculado:
N
rs = 1
6 d i2
i =1
3
N N
= 1
6 * 38,50
231
231
= 1
= 1
= 1 0,688 = 0,313
3
343 7
336
7 7
Para que se possa afirmar a existncia ou no de concordncia, a um

dado nvel de significncia necessrio que se observe que o valor
calculado de rs seja igual ou maior do que o valor de rs tabelado conforme
mostra a figura 15. Nos exemplos dados acima (figura 2), sendo N=7, o valor
crtico de rs 0,714 ao nvel de significncia de 0,05. Pode-se afirmar, desta
forma, que os exemplos 1,2, 3 e 7 expressam concordncia a tal nvel de
significncia. O exemplo 7, na medida em que mostra sinal negativo, podese afirmar que expressa discordncia significativa.
Figura
15:
Coeficiente
de
correlao
de
postos
de
Spearman- Valores crticos para rs.
Valores crticos de rs
Nivel de significncia
(unilateral)
N
0,05
0,01
4
1,000
5
0,900
1,000
6
0,829
0,943
7
0,714
0,893
8
0,643
0,833
9
0,600
0,783
10
0,564
0,746
12
0,506
0,712
14
0,456
0,645
16
0,425
0,601
18
0,399
0,564
20
0,377
0,534
22
0,359
0,508
24
0,343
0,485
26
0,329
0,465
28
0,317
0,448
30
0,306
0,432
Fonte: Siegel (1979:315)
84
4.3.4Tratamento dos comentrios

Os comentrios sobre uma determinada questo sero listados e ser
feita uma sntese das recomendaes ou sugestes dos mesmos. Caso se
observe uma convergncia discordante tais comentrios sero levados em
conta. Todos os comentrios sero disponibilizados nos respectivos
Apndices (5, 6 e 7).
4.3.5 Teste Wilcoxon de sinais ordenados

Segundo Triola (1999:323), o teste de Wilcoxon de sinais ordenados
tende a dar concluses que refletem melhor a natureza dos dados. Admitese que a populao de diferenas (obtidas a partir dos pares de dados)
tenha distribuio
aproximadamente simtrica (metade esquerda do
histograma aproximadamente igual ao histograma da metade direita). Ao

contrrio do teste t de Student no exige que os dados tenham distribuio
normal. Triola (p.324) discorre sobre a realizao deste teste por meio do
Minitab e afirma que quando o valor do p-value inferior ao nvel de
significncia (=0,05) deve-se rejeitar a hiptese nula de no diferena, isto
: quando o p-value > 0,05 pode-se aceitar que h diferena significativa.
Nos exemplos abaixo, realizados com o Minitab, observou-se, para as
respostas Q2 que os respondentes no convergem nem para 4,0 nem para
5,0: p-values, respectivamente iguais a 0,008 e 0,014 < =0,05.
No outro exemplo, referente a Q1, o p-value observado =0,181 >
=0,05, o que significa que no se observa diferena significativa.
85
Variable
Q2
N
20
Mean
4,550
Median
5,000
TrMean
4,611
Variable
Q2
Minimum
3,000
Maximum
5,000
Q1
4,000
Q3
5,000
StDev
0,605
SE Mean
0,135
StDev
0,716
SE Mean
0,160
Wilcoxon Signed Rank Test: Q2

Test of median = 4,000 versus median not = 4,000
N for
Wilcoxon
Estimated
N
Test Statistic
P
Median
Q2
20
13
84,0
0,008
4,500
N for
Wilcoxon
Estimated
N
Test Statistic
P
Median
Q2
20
8
0,0
0,014
4,500
Variable
N
Q1
20
Variable
Q1
Minimum
2,000
Mean
4,750
Median
5,000
TrMean
4,889
Maximum
5,000
Q1
5,000
Q3
5,000

Q1
N
20
N for
Test
3
Wilcoxon
Statistic
0,0
P
0,181
Estimated
Median
5,000
4.4Estudo de caso
O estudo de caso caracteriza-se, em geral, pela anlise profunda e
exaustiva de um objeto, pressupondo-se, a fortiori, que a investigao
possibilite a compreenso da generalidade do mesmo ou o estabelecimento
de bases para uma investigao posterior, mais sistemtica e precisa (Gil,
1991). O propsito desse tipo de pesquisa o de proporcionar uma viso
global do problema ou identificar possveis fatores que o influenciam ou so
por ele influenciados (Gil, 2000).
Segundo Becker (1999), o termo estudo de caso originou-se da
pesquisa mdica e psicolgica, conquanto com a explorao intensiva de um
caso individual procura-se explicar a dinmica e a patologia de uma
enfermidade. O ensino da Medicina, especialmente das chamadas cadeiras
clnicas, realizado atravs de casos concretos (pacientes) em fase cuja
86
sintomatologia o estudante deve procurar diagnosticar e recomendar a

terapia que lhe parea adequada (Figueiredo & Hamburger, 1970: vii).
De acordo com Laville & Dionne (1999:156): se o estudo de caso
incide (...) sobre um caso particular, examinando em profundidade, toda
forma de generalizao no por isso excluda. Com efeito, um pesquisador
seleciona um caso, na medida em que este lhe parea tpico, representativo
de outros casos anlogos. As concluses gerais que ele tirar devero,
contudo, ser marcadas pela prudncia, devendo o pesquisador fazer prova
de rigor e transparncia no momento de enunci-las.
A despeito dessas objees, Gil (2000:123) ressalta que o estudo de
caso constitui modalidade adequada para pesquisas com diferentes
escopos, como: a) explorar situaes da vida real cujos limites no esto
claramente definidos; b) preservar o carter unitrio do objeto estudado; c)
descrever a situao do contexto em que est feita determinada
investigao; d) formular hipteses ou desenvolver teorias; e, e) explicar as
variveis causais de determinado fenmeno em situaes muito complexas
que no possibilitem a utilizao de levantamentos e experimentos.
O estudo de caso referente presente pesquisa constitir na
aplicao do template para avaliar quatro solues de BPM (Business
Process Management).
4.2.1Protocolo do estudo de caso
A utilizao do estudo de casos como mtodo de pesquisa na rea da
administrao, segundo Donaire (1997) requer o uso de protocolo do estudo:
A utilizao de um protocolo para o estudo de casos constitui-se
numa pea fundamental que transcende seu papel de instrumento
de coleta de dados. O protocolo contm, alm do contedo
comum de um instrumento de coleta, o procedimento e as regras
que sero obedecidas durante a sua utilizao.
A existncia de um protocolo, uma das melhores maneiras de
aumentarmos a confiabilidade do estudo de casos e de gerar uma
pesquisa de boa qualidade. Na circunstncia de serem utilizados
mltiplos casos essencial a existncia de um protocolo.
87
O protocolo deve incluir as seguintes sees:

a) Viso sobre o projeto do estudo de caso: objetivos, recursos,
pessoal envolvido, resultados esperados e leituras relevantes
sobre o assunto;
b) Procedimentos de campo: credenciais e acesso aos locais de
pesquisa e informaes gerais de como proceder;
c) Questes de estudo de casos, identificando quais as questes
relevantes que o pesquisador deve efetuar e quais as fontes de
informao potenciais para responder a cada uma delas. Neste
caso, duas caractersticas devem ser enfatizadas: I)as
questes em essncia devem ser usadas para que o
pesquisador lembre das informaes de que necessita e o por
qu delas; II)cada questo deve ser acompanhada por uma
lista das provveis fontes de evidncia, que podem incluir
entrevistas pessoais, anlise de arquivos e documentos ou
observao.
d) Guia para o relatrio do estudo de casos: esboo, formato,
audincia, especificao da informao bibliogrfica e outros
documentos. Isto muito importante, pois contrariamente ao
que ocorre com outros tipos de pesquisa, o relatrio da cada
caso deve ser feito concomitantemente com a coleta de dados.
Na presente pesquisa o estudo de caso se consistiu na aplicao do

template a quatro solues de BPM. O protocolo, considerar o seguinte
modelo:
Viso do Projeto
Objetivos
Recursos
Pessoal
envolvido
Resultados
Esperados
Leituras
relevantes
Demonstrar a aplicabilidade do template proposto para avaliar solues

de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de
Operaes.
Inobservncia de dispndios ou de recursos financeiros na medida em
que o estudo baseia-se em entrevistas com os fornecedores e seus
respectivos clientes
As pessoas envolvidas neste projeto so: a) pessoal tcnico e comercial
de fornecedores de solues BPM (simplesmente designados por
fornecedores); b) process owner de clientes de tais fornecedores (aqui
designados por usurios)
Verificao de que o template proposto para avaliar solues de BPM
(Business Process Management), sob a tica da Estratgia de
Operaes eficaz.
Ver Referncias Bibliogrficas
88
Procedimentos de Campo
Locais de
pesquisa
Procedimentos
gerais
A pesquisa ser feita nos escritrios dos fornecedores e usurios

Deslocamento at aos escritrios e entrevista pessoal e telefnica
Questes do Estudo de Caso

Questo
Relevante
Fontes de
Informao
O template proposto aplicvel para avaliar solues de BPM (Business

Process Management), que sejam relevantes para a Estratgia de
Operaes ?
Percepo e opinio dos fornecedores e usurios de solues BPM
Aspectos do processo de Avaliao

Foram realizadas as seguintes operaes:
Entrevista com o fornecedor da soluo SBPMa. Resultados a serem
Operao 1
alcanados: a) Questionrio de avaliao preenchido; b) grau de
compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes para o
questionrio
Entrevista com o fornecedor da soluo SBPMb. Resultados a serem
Operao 2
alcanados: a) Questionrio de avaliao preenchido; b) grau de
questionrio
89
Captulo 5
Resultados obtidos
Neste captulo so discutidos os resultados observados. No item
5.1 descreve-se os resultados inerentes ao refinamento do instrumento;
no item seguinte so apresentados os resultados referentes ao Mtodo
Delphi que buscou a validao do instrumento e, por fim so
apresentados os resultados do estudo de caso com vistas a mostrar a
aplicabilidade do instrumento aqui proposto.
5.1Refinamento do instrumento
Neste item so descritas as atividades realizadas e os resultados
obtidos por meio delas com vistas a refinar o modelo de instrumento
proposto, partindo-se de uma verso inicial. As atividades e os resultados
encontram-se descritos no quadro 04.
Quadro 04 - Atividades com vistas ao refinamento do instrumento
Aspectos do processo de refinamento do instrumento

Foram realizadas as seguintes atividades com vistas a refinar o instrumento que foi,
posteriormente, objeto de validao pelo Mtodo Delphi:
Data: 13/05/2005 Elaborao preliminar do instrumento com base em
Atividade 1
referencial terico conforme Apndice 1
Data: 20/05/2005 Primeira entrevista com os especialistas Mauricio
Atividade 2
M.R.S e Verner R. para obter subsdios para a reelaborao do
instrumento
Data 19/05/2005: Redefinio do instrumento considerando os subsdios
Atividade 3
da entrevista, com especificao dos diferenciais semnticos 1 e 5,
conforme Apndice 2.
Data: 21/07/2005 Submisso do modelo ao Prof. Doutor Paulino
Atividade 4
Francischini e recolhimento de sugestes
Data 29/07/2005 Redefinio do instrumento acatando integralmente as
Atividade 5
recomendaes do Prof. Doutor Paulino Francischini com a introduo
do diferencial semntico 3, conforme Apndice 3
Data 14/08/2005 Segunda entrevista com os especialistas Mauricio
Atividade 6
M.R.S e Verner R. para apreciao do modelo.
Data 15/08/2005 Redefinio do instrumento levando em conta as
Atividade 7
recomendaes dos especialistas, melhorando o contedo dos
diferenciais semnticos 1, 3 e 5, conforme Apndice 4
Cap. 5Resultados
90
5.2Resultados do Mtodo Delphi

Neste item so descritos os resultados provenientes da
utilizao do Mtodo Delphi, rodada a rodada. Inicialmente feita uma
descrio sinttica das atividades realizadas para a aplicao de tal mtodo.
5.2.1Aplicao do Mtodo Delphi

O quadro 05 mostra o conjunto de atividades realizadas para
aplicao do Mtodo Delphi com vistas a validar o instrumento e o mtodo
de sua concepo.
Quadro 05 - Atividades referentes aplicao do Mtodo Delphi
Atividades referentes aplicao do Mtodo Delphi

Foram realizadas as seguintes atividades com vistas a validar o instrumento objeto da
presente pesquisa, segundo o mtodo Delphi
Data: 15/07/2005 Seleo dos especialistas a serem convidados, com
Atividade 1
base em pesquisas de trabalhos publicados nas reas de Engenharia de
Processos e BPM
Data: 2/08/2005 Submisso de e-mail-convite conforme item 4.3.1
Atividade 2
Data: De 2/08/2005 a 31/08/2005: Recebimento de confirmaes de
Atividade 3
participaes
Data: De 01/09/2005 a 12/09/2005: Envio da Lista de Funcionalidades
Atividade 4
para Avaliao dos Especialistas Fase I - 1. Rodada
Data: De 19/09/2005 a 25/09/2005: Feedback sobre Resultados e
Atividade 5
Comentrios da Fase I - 1. Rodada
Data: De 26/09/2005 a 30/09/2005: Envio da Lista de Agrupamento das
Atividade 6
Funcionalidades para Avaliao dos Especialistas Fase II - 1. Rodada
Atividade 7
Comentrios da Fase II 1.Rodada. Envio para nova Avaliao dos
Especialistas Fase II 2.Rodada
Data: De 22/10/2005 a 29/10/2005: Feedback sobre Resultados da Fase
Atividade 8
II 2.Rodada. Envio de Agrupamentos no consensados para nova
Avaliao dos Especialistas Fase II 3.Rodada
Data: De 01/11/2005 a 06/11/2005: Concluso da Fase II e
Atividade 9
Desenvolvimento do Material para a Fase Final
Data: De 12/11/2005 a 05/12/2005: Envio de Lista de MacroAtividade 10
Funcionalidades e seu relacionamento com Objetivos de Desempenho
para Avaliao dos Especialistas Fase III 1.Rodada
Atividade 11
Comentrios da Fase III 1.Rodada e nova lista para Avaliao Fase
III 2.Rodada
Data: De 12/12/2005 a 19/12/2005: Concluso da Fase III e Feedback
Atividade 12
Final para os Especialistas.
Cap. 5Resultados
91
5.2.2Etapa inicial com vistas a validar as funcionalidades

Nesta etapa inicial, denominada de Fase I, foi enviada a lista de
funcionalidades (Apndice 4), refinada preliminarmente com especialistas
consultores em BPM. Os resultados desta etapa foram tabulados com a
utilizao do software MiniTab e, so apresentados, no Apndice 5, um
resumo das estatsticas descritivas e, para cada item um grfico boxplot e
um histograma, alm do teste de Wilcoxon e os comentrios dos 34
avaliadores participantes.
De modo geral, houve convergncia para os diferenciais semnticos
C-Concordo e CT-Concordo Totalmente, no se fazendo necessrias
rodadas adicionais com os especialistas. Ou seja, a lista de funcionalidades
descritas em seu nvel de abstrao foi interpretada adequadamente e,
permitiu um julgamento por parte dos especialistas. A seguir, apresentamos
algumas consideraes com base nos comentrios dos especialistas:
Gerenciamento de Acesso a utilizao de meta-definies, como
por exemplo: cargo, funo, grupo e sub-grupo, permitem uma flexibilidade
na definio de processos e suas regras de negcio, na medida em que
isolam14 o usurio-participante da modelagem do processo em si,
facilitando a respectiva manuteno. Foi declarado que o acesso ao nvel de
dados deve ser administrado por componentes de servios (transaes ou
sistemas transacionais) que fazem parte dos fluxos do processo modelado e,
que a definio de acesso dos usurios-participantes deve ser efetuado na
camada de processos/atividades. Assim, a prpria visualizao de itens de
trabalho (conjunto de dados operacionais) deve ser definido por meio de
formulrios ou componentes de servios. O acesso e interao do usurioparticipante dentro do processo modelado pode ser viabilizado em ambiente
de rede corporativa (desktop) e/ou com o uso de soluo web (internet);
14
Isolamento no sentido de despersonificar a definio de usurio-participante com um

determinado processo em questo.
Cap. 5Resultados
92
Desenho de Processos parece no haver dvidas quanto

facilidade e necessidade de ferramentas com recursos de visualizao
grfica para o desenho de processos. Muito embora existam diversas
metodologias e tcnicas de modelagem, no houve a preocupao em
avaliarmos qual deveria ser adotada, uma vez que existem iniciativas de
padronizao (BPMN) e, tambm, porque as solues de BPM existentes
oferecem recursos suficientes para este propsito. Na prtica, o desenho ou
redesenho de um processo, em si, no a atividade mais crtica. Da,
termos considerado como pouco relevantes a possibilidade de acolher
diversas metodologias e/ou a portabilidade de desenhos dentre as solues.
Recursos adicionais como simulao ou gerenciamento de projetos devem
ser considerados em contextos especficos, na medida em que exigem
parmetros adicionais nem sempre previsveis e/ou determinveis priori.
Cada vez mais, o uso de templates de processos baseado em melhores
prticas ou prticas mais usuais permitem uma maior velocidade na
definio dos fluxos e aprendizado;
Regras de Negcio a camada de regras de negcio em uma
soluo BPM permite preencher eventuais lacunas na modelagem de
processos, do ponto de vista do desenho em si. Muito embora algumas
solues forneam funcionalidades grficas e intuitivas na definio de
regras, o uso de especialistas e programao com linguagem de script ainda
se fazem necessrias. Dados provenientes de sistemas legados ou dos
prprios processos modelados podem ser manipulados por meio de
formulrios ou como simples variveis. No existe a obrigatoriedade de
integrao com banco de dados, embora isto seja possvel. Ao mesmo
tempo em que se exige um cuidado na gesto de dados, ressalta-se que
este no deve ser o foco principal de uma soluo BPM, mas sim o uso de
componentes ou transaes apropriadas que preservem a integridade
referencial das mesmas. O uso de imagens, documentos digitalizados ou
arquivos anexos tornam-se um atrativo a mais, embora a gesto adequada
Cap. 5Resultados
93
dos mesmos exija a robustez de solues prprias de software GED (Gesto

Eletrnica de documentos);
Integrao um dos mritos no uso de uma soluo BPM reside na
possibilidade de integrar e coordenar atividades/processos em ambientes
heterogneos, isto , que onde se apresenta uma certa complexidade no
uso de solues de software e plataformas distintas. Assim, possuir
conectividade ao nvel de dados e com outras aplicaes corporativas de
mercado de extrema importncia. A existncia de um middleware (camada
intermediria) que rena os componentes de servios ou conectores com
banco de dados e aplicaes de mercado (ERP, CRM, EDI, etc.) e permita a
gesto das integraes a situao ideal apontada;
Mecanismo de Execuo a execuo conforme o desenho do
processo deve ser fcil e intuitiva para o usurio. Naturalmente, a
interatividade requer cuidado quando levamos em considerao as
transaes e regras de negcio implementadas. A adaptabilidade s
mudanas decorrentes da prpria dinmica do negcio e do ciclo de
aprendizagem demanda um mecanismo que permita a implementao de
verses e sua rastreabilidade. Alm disso, a possibilidade de intervenes
na execuo mediante monitoramento em tempo real, fazem de uma
soluo BPM um instrumento eficaz para garantir a execuo das tarefas.
Muito embora a portabilidade e a escalabilidade sejam fatores tcnicos de
arquitetura, a soluo deve permitir o crescimento sem maiores impactos no
meio fsico disponvel (hardware);
Monitoramento a visualizao de gargalos ou eventuais problemas
na execuo de tarefas para rpidas intervenes e a definio e uso de
indicadores para avaliar o desempenho em tempo real so funcionalidades
desejveis. claro, no entanto, que toda soluo BPM deve permitir a
extrao de relatrios operacionais seja por meio de funcionalidades nativas,
seja por meio de aplicaes de terceiros com acesso s bases de dados
constitudas na execuo dos processos.
Cap. 5Resultados
94
5.2.3Etapa de Validao dos Agrupamentos das funcionalidades

Para a validao dos respectivos agrupamentos das funcionalidades e
o grau de contribuio de cada uma por meio da matriz AHP, foram
necessrias 3 (trs) rodadas com os especialistas para a obteno de uma
convergncia adequada.
Da 1 rodada participaram 21 especialistas, cujas avaliaes foram
coletadas no perodo de 26/09/05 a 30/09/05; da 2 rodada tambm
participaram 21 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo
de 15/10/05 a 21/10/05; e, da 3 rodada participaram 18 especialistas, cujas
avaliaes foram coletadas no perodo de 22/10/05 a 29/10/05. Os
resultados apresentam-se tabuladas no Apndice 6. Algumas consideraes
sobre os resultados encontram-se, a seguir:
Gerenciamento de Acesso houve o entendimento e consenso

quanto a possibilidade de utilizar meta-definies (cargo,
funo, grupo) para usurios-participantes, no entanto, indicouse a importncia da funcionalidade de definio do perfil de
acesso em detrimento dos demais. Apesar de eventuais
facilidades na funcionalidade Lista de Tarefas impactar o uso
eficiente das interfaces homem-mquina, podemos pressupor
que isto pode ser tambm viabilizado por meio da definio/uso
de transaes legadas e/ou formulrios;
Desenho de Processos alm da possibilidade de desenhar

eficientemente os processos, a visualizao foi entendida como
parte importante e integrante de tal funcionalidade;
Definio de Regras do Negcio regras complementam o

desenho do processo, na medida em que permitem estabelecer
o tratamento dinmico dos fluxos e as interaes com o
usurio-participante e aplicaes externas. O enfileiramento de
tarefas e tratamento dos itens de trabalho podem ser definidos
por meio de customizaes nos sistemas transacionais e/ou
definies de formulrios. Provavelmente, em funo desta
opo, alguns especialistas no promoveram esta
funcionalidade como fundamental;
Integrao a maioria identifica o mrito de uma soluo BPM

por meio desta funcionalidade, na medida em que torna-se
possvel coordenar uma diversidade de aplicaes sem
maiores impactos de mudanas radicais nos chamados
Cap. 5Resultados
95
sistemas legados. Acessar bancos de dados encarado como

uma funcionalidade bsica e, de certa forma, de domnio na
maioria das solues de software. Talvez, a criao e uso de
uma biblioteca de componentes e conectores para facilitar as
integraes e, alm disso, a existncia de uma camada que
possibilite a gesto de tais integraes encarado como a
situao ideal, especialmente para a manuteno das mesmas;
Mecanismo de Execuo interessante notar que muitos

relacionam a eficincia da execuo com o grau de
automatizao. Embora, isto possa ser aplicvel em alguns
casos, devemos lembrar que processos de negcios reais
esto sujeitos mudanas constantes e, alm disso, o ciclo de
aprendizagem e grau de maturidade dos processos so
variveis importantes. Assim, a interveno e tratamento de
excees deveria ser avaliado sob o prisma da flexibilidade e
adaptabilidade. Ou seja, a importncia da eficcia da interao
entre a soluo tecnolgica com o usurio ou gestor do
negcio. Porm, podemos notar por meio de algumas
consideraes, que existir uma importncia relativa de
algumas funcionalidades em detrimento de outras dependendo
do negcio em questo. Ou seja, que pode existir uma maior
ou menor contribuio de algumas funcionalidades
dependendo das necessidades e objetivos do gestor do
negcio naquele momento. O mesmo podendo ser extrapolado
para outros agrupamentos aqui avaliados;
Monitoramento parece claro que o monitoramento, em si,

importante para qualquer negcio. Entretanto, visualizar a
execuo e obter alguns indicadores de desempenho em
tempo real parecem mais interessantes, enquanto que
relatrios operacionais encarado como uma funcionalidade
bsica.
5.2.4Etapa
de
Validao
do
Relacionamento
entre
as
Macro-
Funcionalidades e os Objetivos de Desempenho

Nesta etapa participaram 14 especialistas no perodo de 12/11/2005 a
18/12/2005, cujas avaliaes foram tabuladas com a utilizao do software
MiniTab e, so apresentados, no Apndice 07, um resumo das estatsticas
descritivas e, para cada item um grfico boxplot e um histograma, alm do
teste de Wilcoxon e os respectivos comentrios.
Cap. 5Resultados
96
Pde-se perceber uma certa dificuldade na convergncia de opinies

entre os especialistas, pois colocar-se na posio do usurio para avaliar o
impacto em cada aspecto de desempenho (Objetivos de Desempenho) do
negcio, dadas as caractersticas funcionais da soluo de BPM, muito
influenciada pela experincia individual e contexto de referncia utilizado por
cada um.
Dada tal dificuldade em obter uma nica lista consensada para cada
objetivo de desempenho, optou-se pela adoo da tcnica de grupo nominal
(Meireles, 2001) com base nas sugestes dos especialistas (Vide Apndice
07) para identificar uma lista ordenada pelo grau de importncia ou
contribuio de cada Macro-Funcionalidade para um dado Objetivo de
Desempenho.
Em
seguida,
passou-se
obter
um
consenso,
essencialmente, sobre os pesos relativos de cada Macro-Funcionalidade

para o respectivo Objetivo de Desempenho. A partir da, elaboraram-se as
matrizes AHP respeitando as sequncias e pesos sugeridos e a razo de
consistncia (RC) indicado por Saaty (1980) e apresentadas no Apndice
08.
Cap. 5Resultados
97
5.3Estudo de caso
Neste item feita a descrio do estudo de caso que se constituiu na
aplicao do instrumento para avaliar quatro solues BPM (Business
Process Management). Basicamente as etapas deste estudo esto
configuradas no protocolo abaixo que atende s premissas propostas em
Donaire (1997).
Viso do Projeto
Objetivos
Recursos
Pessoal
envolvido
Resultados
Esperados
Leituras
relevantes
Demonstrar a aplicabilidade do template proposto para avaliar solues

de BPM (Business Process Management), sob a tica da Estratgia de
Operaes e Servios.
Inobservncia de dispndios ou de recursos financeiros na medida em
que o estudo baseia-se em entrevistas com os fornecedores e seus
respectivos clientes
As pessoas envolvidas neste projeto so: a) pessoal tcnico e comercial
de fornecedores de solues BPM (simplesmente designados por
fornecedores); b) process owner de clientes de tais fornecedores (aqui
designados por usurios)
Verificao de que o template proposto para avaliar solues de BPM
(Business Process Management), sob a tica da Estratgia de
Operaes e Servios eficaz.
Ver Referncias Bibliogrficas
Procedimentos de Campo
Locais de
pesquisa
Procedimentos
gerais
A pesquisa foi feita nos escritrios dos fornecedores e usurios

Deslocamento at aos escritrios e entrevista pessoal e telefnica
Questes do Estudo de Caso

Questo
Relevante
Fontes de
Informao
O template proposto aplicvel para avaliar solues de BPM (Business

Process Management), que sejam relevantes para a Estratgia de
Operaes e Servios?
Percepo e opinio dos fornecedores e usurios de solues BPM
Aspectos do processo de Avaliao

Foram realizadas as seguintes operaes:
Data: 29/09/2005 Durao: das 09:00 s 11:30 horas. Entrevistado:
Operao 1
Gerente Tcnico da soluo SBPMa. Resultado alcanado: a)
Questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 11; b) grau de
compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes
Cap. 5Resultados
98
Operao 2
Operao 3
Operao 4
Operao 5
Operao 6
Operao 7

Gerente Tcnico da soluo SBPMb. Resultado alcanado: a)
questionrio
Analista Senior da soluo SBPMc. Resultado alcanado: a)
questionrio
Analista Senior da soluo SBPMd. Resultado alcanado: a)
questionrio
Gerente de Processos de empresa usuria da
soluo SBPMc.
Resultado alcanado: a) apreciao da avaliao do fornecedor da
soluo SBPMc; b) grau de compreenso do questionrio; c)
recomendaes e sugestes para o questionrio
process owner de empresa usuria da soluo SBPMa. Resultado
alcanado: a) apreciao da avaliao do fornecedor da soluo SBPMa;
b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes
para o questionrio
Analista Senior de empresa usuria da soluo SBPMd. Resultado
alcanado: a) apreciao da avaliao do fornecedor da soluo SBPMd;
b) grau de compreenso do questionrio; c) recomendaes e sugestes
para o questionrio
A empresa AICI Ltda em setembro de 2005 tinha em seus planos a

aquisio de uma soluo BPM e concordou que uma avaliao prvia de
potenciais fornecedores fosse feita usando-se o modelo proposto.
A AICI Ltda uma multinacional.japonesa que atua na produo e
comercializao de especialidades qumicas.para diversos segmentos da
indstria:
farmacutica,
cosmticos,
alimentos
bebidas,
com
um
faturamento anual ao redor de US$ 300 milhes e cerca de 1.200

funcionrios. Dentre as caractersticas do negcio em que atua, podemos
ressaltar:
o Existncia de diversas aplicaes (sistemas legados), entre elas:
ERP, CRM, Gesto de Documentos e Gesto da Qualidade;
Cap. 5Resultados
99
o Processos operacionais complexos que envolvem atividades de:

importao,
exportao,
produo,
armazenamento,
desenvolvimento de Projetos para clientes, alm do faturamento e
distribuio;
o Participao intensiva das pessoas nos processos envolvidos.
Face a uma pesquisa de satisfao dos clientes realizada

anualmente, a AICI Ltda busca um melhor desempenho de suas operaes
privilegiando qualidade e responsividade. Por meio de entrevistas semiestruturadas e uso da matriz AHP com os principais executivos da empresa,
foi possvel identificar as seguintes prioridades (Quadro 06):
Quadro 06: Objetivos de Desempenho da Empresa AICI
Objetivos de
Desempenho da
Empresa AICI.
IMPORTNCIA
Flexibilidade
6%
Qualidade
34%
Custo
11%
Velocidade
31%
Confiabilidade
17%
Fonte: Elaborado pelo Autor (2005).
O pesquisador, para o fim especfico de avaliar soluo BPM, entrou

em contacto com quatro fornecedores e agendou entrevistas. Os
fornecedores estavam cientes de que as declaraes sobre as propriedades
das suas solues, em caso de aquisio da mesma por parte da AICI Ltda,
deveriam ser atendidas. Cabe observar, deste modo, que o questionrio foi
utilizado como guia e preenchido pelo prprio pesquisador na presena do
responsvel tcnico do produto e considerando potencial negociao futura.
Esta condio removeu qualquer vis no sentido de exacerbar a avaliao
Cap. 5Resultados
100
por parte do fornecedor, na medida em que ele estava ciente de que o nvel
declarado das funcionalidades teria que ser comprovado em algum
momento.
Figura 16: Posio Relativa das Solues Avaliadas
DESAFIANTES
LDERES
A
C
NICHO
VISIONRIOS
Fonte: Elaborado pelo Autor. Legenda: A, B, C,

D=Soluo BPM respectivamente do fornecedor A, B,
C, D.
Cada fornecedor indicou um usurio da sua soluo, usurio esse que

foi posteriormente entrevistado no sentido de ratificar ou retificar a avalio
do fornecedor (vide Fig. 16).
5.3.1Entrevistas com os fornecedores

A entrevista com os fornecedores tinha por objetivo: a) obter
questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 4; b) verificar o
grau de compreenso do questionrio, isto , se o respondente entendia
perfeitamente a descrio de cada funcionalidade; e c) obter recomendaes
e sugestes para o questionrio.
Cap. 5Resultados
101
A tabulao do preenchimento dos questionrios pelos quatro

fornecedores pode ser vista no Apndice 10; a anlise dos valores tabulados
encontra-se no item 5.4- Aplicao do modelo.
De forma geral o questionrio foi considerado adequado pelos
fornecedores nos quesitos completude e clareza. Foram feitas ligeiras
alteraes no tocante a alguns termos tcnicos e corrigidos alguns erros de
digitao.
As recomendaes e as sugestes formuladas pelos fornecedores de
forma geral referiam-se a especificidades da prpria soluo que no eram
contempladas pelo questionrio e, dadas as suas caractersticas tambm
no seriam objeto de avaliao, considerando que o modelo de template
proposto no pode alcanar particularidades de cada software.
Por exemplo, em um caso, o fornecedor recomendou que o
questionrio contemplasse a necessidade de se descrever as habilidades e
competncias do usurio-participante alm de grupos e funes; noutro caso
o fornecedor sugeriu que o questionrio considerasse aspectos de infraestrutura e ambiente nativo (plataforma Windows ou Unix, por exemplo) ou
outras caractersticas de cunho tecnolgico. Considerando que as
recomendaes e as sugestes fugiam ao escopo do modelo proposto, no
foram levadas em considerao.
Cap. 5Resultados
102
Perfil dos Fornecedores e Anotaes das entrevistas
Das entrevistas com os fornecedores, abaixo so relatados alguns

aspectos relevantes.
Fornecedor SBPMa: Empresa multinacional americana e lder em
solues de integrao de processos de negcios. Iniciou suas atividades
em 1994 como provedor de soluo de EAI (Enterprise Application
Integration). Possui mais de uma centena de clientes nos mais variados
segmentos, com detaque para: indstria de telecomunicaes, petrleo e
financeira. No mercado brasileiro possui um grande cliente no segmento de
telecomunicaes que, considerado uma referncia internacional para a
empresa. Ao longo da apresentao do produto e entrevista, todas as
funcionalidades foram entendidas e, na maioria, receberam pontuao
mxima. A soluo SBPMa forte na integrao incluindo tratamento
semntico (vocabulrio), no tratamento de excees e escalabilidade. No
possui recursos para gesto de documentos, embora permita uma
documentao on-line bsica e, sua soluo de monitoramento
apresentada como uma camada parte da soluo BPM em si, com
possibilidades de interao via Web. Utiliza tecnologia de mensagens Java
(JMS) ou WebSphere MQ, o que pode ser traduzido como possibilidade de
independncia e pouco impacto em infra-estruturas existentes. Quando
questionados sobre as questes levantadas foram unnimes em expressar
que todos os aspectos bsicos da sua soluo foram abordados e muito
prximos do nvel ideal (pontuao 5). Ficou claro para o entrevistador que o
questionrio deveria servir somente de guia para que pudssemos explorar
adequadamente o nvel de implementao por meio de perguntas soltas
sobre cada funcionalidade e, evitar qualquer vis nas respostas dadas.
Fornecedor SBPMb: Empresa multinacional americana e lder em
solues de BPM. Iniciou suas atividades em 1994 como provedor de
solues de Workflow e, atualmente, oferece seu produto em mais de 15
Cap. 5Resultados
103
pases e cerca de 1500 clientes em diversos segmentos de mercado. um

importante parceiro da Microsoft e, portanto, sua soluo nativa neste
ambiente. Oferece uma gama de treinamentos e suporte tcnico para o uso
adequado da soluo por meio da Internet. Sua soluo permite uma
modelagem colaborativa, ou seja, de maneira distribuda e incorpora
explicitamente o gerenciamento de verses dos processos. A definio de
acesso pode refletir o organograma da empresa de maneira grfica. O
mesmo conceito grfico extendido para a definio de regras de negcio e
de formulrios. Seu mdulo de monitoramento fornecido como soluo
parte e, portanto, no seu ponto forte. Aps a apresentao, o fornecedor
expressou surpresa pelas questes colocadas e exatido nos pontos
abordados.
Fornecedor SBPMc: Tambm, empresa multinacional americana e
lder em solues de BPM. Suas atividades remontam 2001 como
provedor de solues de Workflow e, atualmente, oferece seu produto por
meio de parcerias em diversos pases e segmentos de mercado. uma
soluo ideal para ambientes Unix e oferece boa conectividade pela parceria
com uma empresa local especializada em integrao de aplicaes (EAI). A
definio de processos e simulao feita em mdulo parte e depois
integrada soluo de BPM, propriamente dita. Podemos dizer que uma
soluo resultante de diversas outras e que, portanto, necessita de forte
apoio tcnico para sua implementao.
Fornecedor SBPMd: Fornecedor local, iniciou suas atividades com
solues de EAI em 2001 e, atualmente, oferece solues de BPM para
diversas empresas do ramo segurador. Portanto, podemos conceitu-la
como uma empresa de nicho dentro da referncia do Gartner Group. A
soluo necessita de especialista para uma implementao adequada, uma
vez que a definio de regras de negcio ou at mesmo os formulrios
exigem alguma programao ou codificao. Para a definio dos processos
utiliza uma simbologia bastante simples e similar um fluxograma bsico,
alm de permitir cadastrar novas simbologias ou objetos. possvel definir e
Cap. 5Resultados
104
utilizar dados como variveis dos processos ou referenciados um banco de

dados centralizado. Possui alguma facilidade de integrao com bases
externas e outras aplicaes mas, de maneira geral, as mesmas so
tratadas caso a caso. Relatrios so possveis por meio de aplicativos de
terceiros, como o Crystal Reports. Incorpora a facilidade de gerenciar
aprovaes, principalmente como recurso de workflow.
5.3.2Entrevistas com os usurios

As entrevistas com os clientes de cada soluo tinha por objetivo: a)
obter questionrio de avaliao preenchido conforme Apndice 4; b) verificar
o grau de compreenso do questionrio, isto , se o respondente entendia
perfeitamente a descrio de cada funcionalidade por meio do seu relato e,;
c) avaliar o grau de concordncia com as respostas dos fornecedores.
A tabulao do preenchimento dos questionrios foi possvel para trs
clientes, todos relacionados com a indstria de telecomunicaes, e pode
ser vista no Apndice 10; a anlise dos valores tabulados encontra-se no
item 5.3.3Diferenas de Percepes entre Fornecedores e Usurios.
De forma geral o questionrio foi considerado adequado pelos clientes
(usurios) nos quesitos completude e clareza. Entretanto, como a
participao
e/ou
uso
da
soluo
foi
particularizada,
algumas
funcionalidades no puderam ser avaliadas de maneira confivel.

A seleo e implementao das solues BPM de cada caso relatado
pelo cliente/usurio possui critrios coincidentes:
todos os casos buscavam integrao e coordenao de

servios com uso intensivo de interfaces homem-mquina;
objetivavam reduo de custos e maior confiabilidade nas

tarefas realizadas;
definio de escopos menores no incio para avaliar retorno

financeiro da implementao em prazos curtos (01 ano).
Cap. 5Resultados
105
No houveram recomendaes e sugestes para o questionrio

aplicado, uma vez que as entrevistas com os usurios focavam
principalmente a avaliao do nvel de implementao ou utilizao das
funcionalidades da soluo adotada.
Usurio
da
Soluo
SBPMa:
Empresa
brasileira
de
telecomunicaes com forte atuao em servios de telefonia fixa no Distrito

Federal e nos estados do Acre, Rondnia, Tocantins, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul, Gois, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul desde
1998. Os motivadores para a adoo de uma soluo BPM foram: a falta de
conhecimento explcito sobre os processos; a existncia de diferentes
sistemas legados hermticos e,; a falta de homogeneidade na definio de
meta dados. Buscavam uma soluo robusta que proporcionasse maior
velocidade no lanamento de novos produtos e servios. A soluo de BPM
adotada
foi
selecionada
pelas
referncias
de
outras
empresas,
escalabilidade e confiabilidade nas interfaces. De uma realidade, no incio,

de aproximadamente 10.000 eventos/dia, atualmente, a soluo permite
administrar mais de 1.800.000 eventos/dia, representando mais de 250
workflows distintos com ndices de reaproveitamento de 50% dos processos
mapeados. A aplicao do questionrio foi de extrema utilidade para
compreender o conhecimento do usurio quanto s funcionalidades da
soluo e como cada mdulo foi implementado no caso em questo.
Usurio
da
Soluo
SBPMc:
Empresa
brasileira
de
telecomunicaes com forte atuao em servios de telefonia fixa em

S.Paulo. A definio pelo uso de soluo BPM originou-se no alto ndice de
reclamaes por parte de clientes corporativos. Os problemas identificados
foram essencialmente relacionados com falhas na integrao e coordenao
de atividades. Assim, com o auxlio de consultorias especializadas e
pesquisas de mercado, identificaram algumas alternativas e optaram por
aquela que se disps a realizar um teste piloto. Os objetivos iniciais focavam
na busca de maior confiabilidade e integridade. Ao longo da implantao
Cap. 5Resultados
106
enfrentaram diversos desafios, entre eles: as mudanas de definio e

escopo e a necessidade de aprendizagem do time envolvido. Entretanto, a
grande lio veio ao subestimarem a infra-estrutura necessria para acolher
a soluo e o respectivo impacto nos sistemas legados. Assim, para evitar
impactos negativos no desempenho da soluo sugere-se o envolvimento do
pessoal tcnico de TI. Como resultado deste projeto, foi obtido uma reduo
das reclamaes em mais de 30%, uma maior produtividade na venda de
produtos e servios com confiabilidade e retorno financeiro do investimento
realizado em prazo menor que 01 ano, conforme era esperado.
Usurio da Soluo SBPMd: Empresa brasileira de prestao de
servios de seguros para empresas de telefonia mvel. Praticamente a
empresa e o negcio foram viabilizados com o desenvolvimento e
implementao da soluo de BPM adotada. Portanto, a soluo cobre os
processos de: vendas, cobrana, administrao de sinistros e entrega de
aparelhos para substituio. Os fatores principais para a seleo foram:
custo e flexibilidade nas customizaes necessrias. O objetivo bsico era
de prover uma ferramenta de atendimento aos clientes em geral deste tipo
de seguro. Durante a implementao foi identificado como ponto crtico o
desenvolvimento das transaes, j que no haviam sistemas legados para
a operao do negcio. A empresa selecionada forneceu toda a mo-deobra para auxiliar na definio dos processos, telas e relatrios necessrios.
Algumas funcionalidades no foram utilizados nesta implantao, tais como
o mdulo de integrao e o uso de indicadores de desempenho. Portanto,
tais funcionalidades no puderam ser avaliados de maneira confivel pelo
usurio entrevistado.
5.3.3Diferenas de percepes entre fornecedores e usurios

Uma anlise da concordncia quanto aos valores dos fornecedores
(F) e respectivos usurios (C) feita abaixo. De acordo com Yamamoto
Cap. 5Resultados
107
(2005), denomina-se grau de concordncia de respostas ao valor (entre -1 e

1) que se pode atribuir, a um dado nvel de significncia, que os postos, de
um sujeito, expressando preferncia sobre um conjunto de caractersticas,
aderem aos postos de um outro sujeito expressando preferncia sobre o
mesmo conjunto de caractersticas. Ao grau -1 se d o nome de
discordncia total e ao grau 1 o nome de concordncia total.
Tabela 02: Grau de Concordncia para a Soluo SBPMa

Grau de concordncia
SBPMa
Postos
Avaliao
F
Fornecedor
Usurio
5
4
4
3
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
5
4
5
4
5
4
4
4
5
4
5
5
5
4
5
5
4
5
5
3
4
4
Caracterstica
Q1.1
Q1.2
Q1.3
Q2.1
Q2.2
Q2.3
Q2.4
Q3.1
Q3.2
Q3.3
Q4.1
Q4.2
Q4.3
Q5.1
Q5.2
Q5.3
Q5.4
Q6.1
Q6.2
Q6.3
d2
postos postos
14
4,5
4,5
1
14
4,5
14
14
14
14
14
14
14
14
4,5
4,5
14
14
14
4,5

15,5
6
15,5
6
6
6
15,5
6
15,5
15,5
15,5
6
15,5
15,5
6
15,5
15,5
1
6
6
2,25
2,25
121,00
25,00
64,00
2,25
2,25
64,00
2,25
2,25
2,25
64,00
2,25
2,25
2,25
121,00
2,25
169,00
64,00
2,25
4314,00
0,46
Para n=20 o valor de rs crtico 0,377 ao nvel de significncia 0,05.

Neste caso, pode-se afirmar que se observou concordncia entre as
respostas ao modelo dadas pelo fornecedor da SBPMa e respectivo usurio.
respostas ao modelo dadas pelo fornecedor da SBPMc e respectivo usurio.
Cap. 5Resultados
108
Tabela 03: Grau de Concordncia para a Soluo SBPMc

Grau de concordncia
SBPMc
Caracterstica
Q1.1
Q1.2
Q1.3
Q2.1
Q2.2
Q2.3
Q2.4
Q3.1
Q3.2
Q3.3
Q4.1
Q4.2
Q4.3
Q5.1
Q5.2
Q5.3
Q5.4
Q6.1
Q6.2
Q6.3
Avaliao
Postos
Fornecedor
Usurio
5
4
4
3
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
4
4
3
4
3
4
3
4
4
5
5
4
4
5
5
3
2
5
3
4
4
postos postos
14,5
5
5
1
5
5
14,5
14,5
14,5
14,5
14,5
14,5
14,5
14,5
5
14,5
14,5
14,5
5
5
13,5
4
13,5
4
13,5
4
13,5
13,5
13,5
13,5
13,5
13,5
13,5
13,5
4
1
13,5
4
13,5
13,5
d2
1,00
1,00
72,25
9,00
72,25
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
182,25
1,00
110,25
72,25
72,25
3621,00
0,55
Tabela 04: Grau de Concordncia para a Soluo SBPMd

Grau de concordncia
SBPMd
Caracterstica
Q1.1
Q1.2
Q1.3
Q2.1
Q2.2
Q2.3
Q2.4
Q3.1
Q3.2
Q3.3
Q4.1
Q4.2
Q4.3
Q5.1
Q5.2
Q5.3
Q5.4
Q6.1
Q6.2
Q6.3
Avaliao
Postos
Fornecedor
Usurio
5
4
4
2
3
2
4
3
4
4
3
2
1
3
2
2
3
1
1
2
5
3
3
3
3
2
1
2
2
3
3
2
1
4
3
4
3
1
1
2
F
20
17
17
6,5
12
6,5
17
12
17
17
12
6,5
2
12
6,5
6,5
12
2
2
6,5

postos postos
20
13,5
13,5
13,5
13,5
7
2,5
7
7
13,5
13,5
7
2,5
18,5
13,5
18,5
13,5
2,5
2,5
7
d2
0,00
12,25
12,25
49,00
2,25
0,25
210,25
25,00
100,00
12,25
2,25
0,25
0,25
42,25
49,00
144,00
2,25
0,25
0,25
0,25
3987,00
0,50
Cap. 5Resultados
109

respostas ao modelo dadas pelo fornecedor da SBPMd e respectivo usurio.
Embora, os valores do coeficiente de correlao de postos de
Spearman obtidos confirmem a concordncia de opinies entre fornecedores
e usurios, podemos notar uma certa dificuldade na avaliao de algumas
funcionalidades por parte dos usurios, uma vez que, ou no foram
implementados ou no tiveram contato com os mesmos.
5.4Aplicao do modelo
feita, agora, uma aplicao do modelo proposto buscando avaliar
qual soluo BPM a mais indicada considerando os objetivos de
desempenho definidos pelos executivos da empresa AICI Ltda.
Deve-se ter em conta que, inicialmente, o modelo proposto parte das
funcionalidades e seus respectivos agrupamentos por meio do uso de
matriz AHP como pode ser visto exemplo na figura 16 e, com maoires
detalhes no Apndice 6.
Inicialmente foi construda a matriz AHP que reproduz a comparao,
par a par, de cada funcionalidade do grupo Desenho de Processos (fig. 17).
Cada clula dessa matriz contm um valor que varia de 1 a 9 e expressa o
grau de contribuio da respectiva funcionalidade em relao outra para o
agrupamento. Por exemplo a clula referente ao cruzamento Mecanismo de
Desenho x Documentao contm o valor 3 que significa que o Mecanismo
de Desenho contribui moderadamente para o agrupamento Desenho de
Processos em relao a Documentao.
Cap. 5Resultados
110
MECANISMO DE DESENHO
VISUALIZAO DO DESENHO
BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS
DOCUMENTAO
Figura 17: Exemplo de agrupamento de funcionalidades
1,0
1,0
3,0
3,0
1,0
1,0
1,0
3,0
3 BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS 0,3
1,0
1,0
1,0
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
Desenho de
Processos
para a caracterstica
DOCUMENTAO
0,3
0,3
1,0
1,0
2,7
3,3
6,0
8,0
Fonte: Elaborado pelo autor. Legenda: A ltima linha expressa a somatria dos valores de
cada coluna.
Matrizes
semelhantes
foram
elaboradas
para
cada
um
dos
agrupamentos: 1) Gerenciamento de Acesso; 2) Desenho de Processos; 3)

Regras de Negcio; 4) Integrao; 5) Mecanismo de Execuo; e 6)
Monitoramento.
Com base na matriz da figura 17 contruda uma outra normalizada.
Esta matriz normalizada nada mais do que a matriz original na qual o valor
de cada clula foi dividido pela somatria de cada coluna (Ver figura 18).
A mdia da linha expressa a importncia relativa de cada
funcionalidade para o agrupamento. No exemplo da figura 18 o mecanismo
de desenho contribui com 38,75% para o grupo Desenho de Processos e
isso significa que ocupa o posto 1 em relao s demais funcionalidades, ou
seja: a que tem maior contribuio. O valor 0,3875 utilizado como
Cap. 5Resultados
111
coeficiente representado o peso ou importncia da funcionalidade, e tal peso

utilizado na tabela 05.
0,5
0,4
0,3875
0,2
0,4
0,3042
0,1
0,3
0,2
0,1
0,1792
DOCUMENTAO
0,1
0,1
0,2
0,1
0,1292
Posto (ordem)
0,3
0,3
Autovetor (mdia da linha)
DOCUMENTAO
0,4
0,4
Desenho de
Processos
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
Figura 18: Matriz normalizada da Matriz de Valores exibida na figura 17
1
2
3
4
Tendo por base as matrizes mostradas nas figuras 17 e 18 obtida

uma terceira matriz (ver figura 19) que apresenta a avaliao da Razo de
Consistncia (RC). De acordo com Saaty (1980) o valor de RC deve ser
menor do que 0,10. No exemplo mostrado, o valor RC igual a 0,0523756.
Caso no se observe uma Razo de Consistncia adequada todo o
processo deve ser refeito, comeando-se por rever a matriz original de
valores (ver fig. 17).
Ao final desta etapa tem-se um conjunto de matrizes semelhantes
mostrada na figura 19 para cada um dos agrupamentos: 1) Gerenciamento
de Acesso; 2) Desenho de Processos; 3) Regras de Negcio; 4) Integrao;
5) Mecanismo de Execuo; e 6) Monitoramento.
Cap. 5Resultados
112
IC=ndice de Consistncia; IR=ndice

Randmico; RC=Razo de Consistncia
Resultado da multiplicao da matriz de valores

pelo autovetor
DOCUMENTAO
Desenho de
Processos
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
Figura 19: Razo de Consistncia para a Matriz AHP Desenho de Processos:
1,0
1,0
3,0
3,0
1,6167
IC=
0,0518519
1,0
1,0
1,0
3,0
1,2583
IR=
0,99
RC=
3 BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS
0,3
1,0
1,0
1,0
0,7417
0,3
0,3
1,0
1,0
0,5389
2,7
3,3
6,0
8,0
DOCUMENTAO
0,0523756
4,1556 =Lambda mximo
0,2
MONITORAMENTO
0,2
MECANISMO DE EXECUO
1,0
INTEGRAO
Flexibilidade
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a dimenso competitiva
Figura 20: Matriz AHP de Macro-Funcionalidades versus Objetivos de Desempenho
0,3
0,2
3,0
5,0
1,0
1,0
3,0
1,0
5,0
5,0
1,0
1,0
1,0
0,3
3,0
INTEGRAO
3,0
0,3
1,0
1,0
0,3
3,0
MECANISMO DE EXECUO
5,0
1,0
3,0
3,0
1,0
5,0
MONITORAMENTO
0,3
0,2
0,3
0,3
0,2
1,0
Cap. 5Resultados
113
Figura 21: Matriz Normalizada para o Objetivo de Desempenho Flexibilidade
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
0,1
0,1
0,0
0,0
0,1
0,2
0,3
0,3
0,2
0,3
0,3
0,3
0,2670
0,3
0,3
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1756
Flexibilidade
0,0649
INTEGRAO
0,2
0,1
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1286
MECANISMO DE EXECUO
0,3
0,3
0,5
0,3
0,3
0,3
0,3180
MONITORAMENTO
0,0
0,1
0,1
0,0
0,1
0,1
0,0459
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
Resultado da multiplicao da
matriz de valores pelo autovetor
1,0
0,2
0,2
0,3
0,2
3,0
0,3977
5,0
1,0
1,0
3,0
1,0
5,0
1,7006
IC=ndice de Consistncia;
IR=ndice Randmico; RC=Razo
de Consistncia
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a dimenso competitiva Flexibilidade
Figura 22: Razo de Consistncia para a Matriz AHP - Flexibilidade
5,0
1,0
1,0
1,0
0,3
3,0
IC= 0,081466
IR=
1,32
1,1396 RC= 0,061717
INTEGRAO
3,0
0,3
1,0
1,0
0,3
3,0
0,8317
MECANISMO DE EXECUO
5,0
1,0
3,0
3,0
1,0
5,0
2,0518
MONITORAMENTO
0,3
0,2
0,3
0,3
0,2
1,0
0,2860
19,3
3,7
6,5
8,7
3,1
20,0
6,4073 =Lambda mximo
Cap. 5Resultados
114
Aps se ter as matrizes de funcionalidades e seus respectivos

agrupamentos, por um processo semelhante se avalia cada agrupamento
em relao a um dado objetivo de desempenho (ver figuras 20, 21, 22)
As figuras 20, 21, 22 mostram a matriz AHP relacionando as MacroFuncionalidades com o Objetivo de Desempenho Flexibilidade. Matrizes
semelhantes foram elaboradas para cada um dos objetivos de desempenho:
1) Qualidade; 2) Custo; 3) Velocidade; 4) Flexibilidade e 5) Confiabilidade.
Os valores correspondentes ao autovetor de cada matriz de agrupamento x
objetivos
de
desempenho
so
introduzidos
como
linhas
de
cada
agrupamento na tabela 05. Esta tabela deve ser entendida como uma tabela
de coeficientes mostrando a importncia relativa, de forma hierrquica, de
cada funcionalidade em relao aos objetivos de desempenho. Assim,
podemos identificar que para o objetivo Flexibilidade a macro-funcionalidade
do Mecanismo de Execuo o mais relevante (0,3180); para o objetivo
Qualidade o Desenho de Processos (0,3214); para o objetivo Custo a
Definio de Regras do Negcio (0,3092) e a Integrao (0,3092); para o
objetivo Velocidade o Desenho de Processos (0,3084) e,; para o objetivo
Confiabilidade o Mecanismo de Execuo (0,3901).
Tabela 05: Tabela de Coeficientes
COEFICIENTE
S
PERFIL DE ACESSO
LISTA DE TAREFAS
BIBLIOTECA DE TEMPLATES E COMPONENTES
DOCUMENTAO
MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS

DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS
INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS

MIDDLEWARE
REGISTRO DE EVENTOS
INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES
PORTABILIDADE E ESCALABILIDADE
VISUALIZAO DA EXECUO
INDICADORES DE DESEMPENHO
0,0896
0,2670
0,3214
0,1420
0,3084
0,1948
0,1756
0,1443
0,3092
0,2529
0,1591
0,1286
0,0637
0,3092
0,0954
0,1155
0,3180
0,2672
0,1420
0,2015
0,3901
0,0459
0,1582
0,0488
0,0954
0,0509
0,5193
0,2009
0,0789
0,2009
MONITORAMENTO
RELATRIOS OPERACIONAIS
CONFIABILIDADE
0,0464
0,1578
0,1867
0,6555
MECANISMO DE EXECUO
EXECUO DE PROCESSOS
VELOCIDADE
0,0488
0,6333
0,1062
0,2605
INTEGRAO
INTERFACE COM BANCO DE DADOS
CUSTO
0,0451
0,3875
0,3042
0,1792
0,1292

QUALIDADE
0,0649
0,2605
0,6333
0,1062
FLEXIBILIDADE
0,1429
0,4286
0,4286
Cap. 5Resultados
115
Na tabela 05, a primeira coluna de coeficientes mostra o peso de cada

funcionalidade para o respectivo agrupamento. Por exemplo, o valor 0,2605
(primeiro valor da coluna coeficientes) significa que a funcionalidade
Definio
de
usurios
grupos
contribui
26,05%
para
grupo
Gerenciamento de acesso. O ltimo valor da mesma coluna indica que

Indicadores de desempenho contribuem com 42,86% para o grupo
Monitoramento.
O valor 0,0649 (primeiro valor da coluna Flexibilidade) indica que o
grupo Gerenciamento de acesso contribui com 6,49% para o objetivo de
desempenho Flexibilidade. Desta forma observa-se que o grupo Mecanismo
de Execuo o que mais contribui (com 31,80%) para o objetivo de
desempenho Flexibilidade.
Com base na tabela 05, pode-se obter numa nota do perfil competitivo
de cada soluo BPM em cada um dos objetivos de desempenho, alm de
uma nota global (Vide tabela 06 ).
Tabela 06: Quadro Comparativo das Solues de BPM em Relao aos Objetivos de
Desempenho
SOLUES BPM
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
CUSTO
VELOCIDADE
CONFIABILIDADE
SBPMd
SBPMb
SBPMc
SBPMa
2,6757
3,9765
4,4094
4,5886
2,5504
3,7213
4,3729
4,5174
2,5333
4,0491
4,7149
4,7678
2,6671
3,9186
4,4553
4,5741
2,7239
4,0421
4,5667
4,6169
A tabela 06 foi estruturada tendo em conta a avaliao de cada

soluo BPM do ponto de vista do fornecedor.
Ou seja: a tabela 06
expressa o resultado da multiplicao da tabela 05 pela avaliao de cada

soluo como mostrada na tabela 07.
A Tabela 07
mostra o resultado da avaliao do Questionrio
aplicado aos quatro fornecedores. Por exemplo, a coluna SBPMd exprime as

notas de cada funcionalidade da soluo do fornecedor SBPMd. No caso, a
Cap. 5Resultados
116
funcionalidade Q1.1 (definio de usurios e grupos) obteve nota 5. Essa

nota 5 multiplicada pelo coeficiente da tabela 05 (no caso 0,2605).
Processo semelhante feito com as questes Q1.2 e Q1.3 referentes ao
grupo Gerenciamento de acesso.
Tabela 07: Exemplo de Clculo do Grupo Gerenciamento de Acesso
Avaliao do
Fornecedor
Q1.1
Coeficientes do
Gerenciamento
de Acesso
0,2605
Peso do objetivo de
desempenho
Flexibilidade
Resultado
da
multiplicao
1,3025
Q1.2
0,6333
2,5332
0,0649
Q1.3
0,1062
0,4248
Soma dos resultados da multiplicao=
4,2605
0,2765
A tabela 07 mostra um exemplo da clculo mostrando a contribuio

do grupo Gerenciamento de Acesso para o objetivo de desempenho
Flexibilidade. O procedimento consistiu em multiplicar os primeiros trs
coeficientes da tabela 05 (0,2605; 0,6333; 0,1062) respectivamente pelos
resultados da avaliao mostrados na tabela 08 (5; 4; 4) e pelo coeficiente
para a flexibilidade (0,0649). Procedimentos semelhantes, no que se refere
flexibilidade so realizados para os demais grupos:
2) Desenho de
Processos; 3) Regras de Negcio; 4) Integrao; 5) Mecanismo de

Execuo; e 6) Monitoramento. A soma dos resultados obtidos (0,2765 +
....+.......) d o contribuio da soluo BPM do fornecedor SBPMd para o
objetivo de desempenho Flexibilidade.
No presente caso tal resultado
2,6757 como pode ser visto na tabela 06.

Procedimentos semelhantes foram realizados para os demais
objetivos de desempenho.
Cap. 5Resultados
117
Tabela 08: Avaliao das Solues de BPM pelos Fornecedores

Q
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
QUESTIONRIO
SBPMd
SBPMb
SBPMc
SBPMa
Q1.1
Q1.2
Q1.3
Q2.1
Q2.2
Q2.3
Q2.4
Q3.1
Q3.2
Q3.3
Q4.1
Q4.2
Q4.3
Q5.1
Q5.2
Q5.3
Q5.4
Q6.1
Q6.2
Q6.3
5
4
4
2
3
2
4
3
4
4
3
2
1
3
2
2
3
1
1
2
5
5
4
4
3
2
4
5
5
5
5
4
3
5
2
5
4
1
3
2
5
4
4
3
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
4
5
4
4
3
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
5
4
Tabela 09: Nota de Perfil Competitivo das Solues de BPM Avaliadas

SOLUES BPM
FLEXIBILIDADE
QUALIDADE
CUSTO
VELOCIDADE
CONFIABILIDADE
SBPMa
SBPMc
SBPMb
SBPMd
4,5886
4,4094
3,9765
2,6757
4,5174
4,3729
3,7213
2,5504
4,7678
4,7149
4,0491
2,5333
4,5741
4,4553
3,9186
2,6671
4,6169
4,5667
4,0421
2,7239
Nota Perfil
Competitivo
91,70%
89,45%
77,82%
52,45%
A tabela 09 reproduz a tabela 06 mas, chama a ateno para a ltima

coluna, intitulada Nota Perfil Competitivo. Como se pode ver na tabela 09
cada fornecedor de soluo BPM descrito na primeira coluna, teve sua
soluo avaliada ponderadamente quanto aos diversos objetivos de
desempenho. Pode-se afirmar que a soluo que mais contribui para o
objetivo de desempenho Flexibilidade a do fornecedor SBPMa (4,5886) e a
que menos contribui a do fornecedor SBPMd (2,6757). Os valores obtidos
Cap. 5Resultados
118
teoricamente vo de 1 a 5, expressando a mesma avaliao da escala tipo

Likert aplicada.
A soluo do fornecedor SBPMa, como se pode ver na tabela 09
destaca-se por ter atingido a maior avaliao dentre os demais para
qualquer objetivo de desempenho. Se excluirmos qualquer outro quesito,
como custo de aquisio, custo de manuteno, infra-estrutura tecnolgica
requerida, pode-se afirmar que a soluo do fornecedor SBPMa , das
investigadas a melhor. Esta afirmativa, entretanto pode no ser verdadeira
se se utilizar outras formas de deciso por multi-critrios como podem ser
vistas em Shimizu (2001).
Flexibilidade
Qualidade
Custo
Velocidade
Confiabilidade
Figura 23: Matriz AHP com os Objetivos de Desempenho da Empresa AICI
Peso
relativo
Flexibilidade
0,1
0,1
0,0
0,1
0,0
0,06
Qualidade
0,3
0,3
0,3
0,3
0,4
0,34
Custo
0,2
0,1
0,1
0,1
0,0
0,11
Velocidade
0,2
0,3
0,3
0,3
0,4
0,31
Confiabilidade
0,2
0,1
0,3
0,1
0,1
0,17
Objetivos de
Desempenho da
Empresa AICI.
IMPORTNCIA
RELATIVA
Entretanto a melhor soluo, no contexto puramente de avaliao das

funcionalidades, aquela que obtm um maior valor ponderado tendo em
conta os objetivos de desempenho especficos do avaliador (ou adquirente).
Neste caso, o prprio avaliador deve ter uma matriz de importncia relativa
dos seus objetivos de desempenho. No presente trabalho considerou-se, no
estudo de caso, a matriz mostrada na figura 23.
Cap. 5Resultados
119
A nota do Perfil competitivo, mostrada na tabela 09 o resultante da

multiplicao dos pesos relativos mostrados na figura 23 pelos respectivos
valores da tabela 05. Ou seja. No caso da soluo do fornecedor SBPMd a
nota total a soma das multiplicaes mostradas na tabela 10 dividida por 5
(para que o nmero resultante seja de 0 a 1)
Tabela 10: Exemplo de Clculo da Nota do Perfil Competitivo da Soluo SBPMd
Flexibilidade
Fornecedor
SBPMd
Pesos
relativos
Multiplicao
2,6757
Qualidade
2,5504
Custo
2,5333
Velocidade
2,6671
Confiabilidade
2,7239
0,06
0,34
0,11
0,31
0,17
Nota do
Perfil
competi
tivo
0,1605
0,8671
0,2787
0,8268
0,4631
Nota final=
2,5962
52%
Com este procedimento possvel ordenar as solues em relao

aos objetivos de desempenho. Deste modo, torna-se possvel uma
classificao prvia das alternativas investigadas e mais alinhadas com os
objetivos do negcio.
5.5Sntese dos resultados

O objetivo principal da pesquisa propor um template para avaliar
solues BPM que privilegie os objetivos de desempenho. Para tal: a)
elaborou-se uma lista inicial de funcionalidades e validou-se tal lista com
especialistas (item 5.1); b)
validou-se qualitativamente a lista preliminar
com pesquisadores-especialistas da rea por meio do mtodo Delphi

Eletrnico (item 5.2); e c) foi realizado um Estudo de Caso para verificar a
aplicabilidade do modelo proposto (item 5.3).
Cap. 5Resultados
120
5.5.1Refinamento do instrumento
Para o desenvolvimento de um template sob a forma de um
questionrio foram desenvolvidas as seguintes etapas, a seguir:
1. Levantamento das funcionalidades por meio
bibliogrfica e com viso em gesto de processos;
da
reviso
2. Discusso e entendimento da lista preliminar com especialistas em

Business Process Management (BPM);
3. Avaliao do nvel de abstrao a ser utilizado nas descries
para permitir um entendimento comum para especialistas e
usurios, ditos gestores de negcios;
4. Definio de nveis de implementao possveis para cada
funcionalidade;
5. Reviso final com especialistas.
O resultado deste refinamento apresenta-se no Apndice 4 sob a
forma de um questionrio com trs nveis semnticos em uma escala tipo
Likert de 5 pontos.
5.5.2Delphi Eletrnico
Para
validao
do
questionrio,
dos
agrupamentos
das
funcionalidades e o relacionamento com os objetivos de desempenho

selecionados foi utilizado o mtodo delphi eletrnico e a matriz AHP com
especialistas ao longo de 03 (trs) meses de pesquisa.
O uso deste mtodo possibilitou que a lista de funcionalidades do
modelo proposto fosse avaliado por 34 especialistas e sugestes e
comentrios foram coletados, proporcionando uma maior segurana na
aplicao do mesmo. A seguir, os respectivos agrupamentos com o uso da
matriz AHP resultou em uma estrutura hierrquica das funcionalidades.
Neste ponto, notou-se que algumas prioridades podem se alterar
dependendo do negcio. Assim, pode-se recomendar que a construo
destes relacionamentos seja revalidado pelo gestor do negcio. Da mesma
Cap. 5Resultados
121
maneira, o grau de contribuio de cada agrupamento com os objetivos de

desempenho devem ser reavaliados antes de sua aplicao.
5.5.3Aplicabilidade do modelo
O modelo de avaliao pode ser descrito nos seguintes instrumentos:
1. Questionrio de Avaliao de uma Soluo BPM;
2. Matriz AHP de Agrupamento das Funcionalidades;
3. Matriz AHP de Relacionamento com os Objetivos de Desempenho;
4. Matriz AHP dos Objetivos de Desempenho e prioridades para o
gestor do negcio;
5. Tabela de Coeficientes resultantes;
6. Tabela com as Notas do Perfil Competitivo.
O uso deste modelo mostrou-se adequado para o entendimento das

solues apresentadas e as diferenas entre as mesmas. Alm disso, o uso
da avaliao construdo por meio de matriz AHP, resultou em uma nota de
perfil competitivo com base nos objetivos de desempenho adotados. A
classificao das alternativas foi aderente com ranking apresentado pelas
pesquisas do Gartner Group (quadrante mgico) e, permite uma seleo
mais racional, uma vez que delimita priori o universo a ser avaliado.
Cap. 5Resultados
122
Captulo 6
Concluses e recomendaes
Neste captulo so tecidas as concluses da presente pesquisa
tendo em vista que o objetivo principal da mesma a proposta de um
modelo ou template, para avaliar solues de BPM (Business Process
Management), sob a tica da Estratgia de Operaes incluindo: a) a
validao qualitativa do Modelo com consultores especialistas e
acadmicos da rea por meio do mtodo Delphi Eletrnico; e b)
realizao de um Estudo de Caso para verificar a aplicabilidade de tal
modelo.
6.1Concluses
O template proposto para avaliar solues BPM que privilegie
especficos objetivos de desempenho foi validado qualitativamente por
especialistas da rea por meio do mtodo Delphi Eletrnico e o Estudo de
Caso verificou a aplicabilidade do modelo.
Inicialmente o modelo proposto se ocupou de estruturar as solues
BPM hierarquicamente considerando diversas funcionalidades como mostra
a tabela 05. Chama-se a ateno para o fato de que as funcionalidades
constituem descries das solues, num nvel adequado de abstrao, sem
considerar caractersticas especficas de cada soluo. Tais funcionalidades
foram consensadas por 34 especialistas via mtodo Delphi Eletrnico.
Aps a definio de cada funcionalidade foi feita a validao dos
agrupamentos das funcionalidades, numa segunda fase do Delphi
Eletrnico, que consumiu trs rodadas para obteno do consenso de 21
especialistas.
O resultado deste trabalho pode ser visto no Apndice 6.
Cabe ressaltar:
Cap. 6Concluses e Recomendaes
123
no agrupamento Gerenciamento de Acesso a definio do

Perfil de Acesso obteve o maior nvel de importncia relativa;
no agrupamento Desenho de Processos a funcionalidade de

Desenho e a sua respectiva Visualizao foram os itens mais
relevantes;
no agrupamento de Regras do Negcio a funcionalidade para a

Definio das Regras foi a mais votada, embora a Definio de
Formulrios tambm tenha sido discutida como sendo tambm
importante;
no agrupamento de Integrao no houve dvida quanto

importncia de uma Camada de Gesto da Integrao
(middleware); a Interface com banco de Dados foi considerada
uma funcionalidade bsica;
no agrupamento Mecanismo de Execuo a funcionalidade de

Execuo do Desenho do processo foi considerada a mais
importante.
Embora
no
tenha
sido
comentado
pelos
especialistas a funcionalidade Portabilidade e Escalabilidade

foi identificada como essencial para determinados negcios na
prtica; e
no agrupamento Monitoramento
tanto a Visualizao da
Execuo quanto a Definio e Uso de Indicadores de

Desempenho tiveram o mesmo grau de importncia dado pelos
especialistas.
Alguns especialistas nesta fase comentaram que alguns dos

agrupamentos podem ter prioridade diferenciada daquela sugerida no
modelo. Por exemplo, a) Regras do Negcio; b) Integrao; e c) Execuo
so agrupamentos de funcionalidades onde o peso relativo de cada
funcionalidade, dependendo da necessidade do negcio, pode ser
conveniente que seja alterado.
124
A fase seguinte do Delphi Eletrnico buscou a validao do

relacionamento entre o agrupamento das funcionalidades e os objetivos de
desempenho. Participaram desta fase 14 especialistas. Nesta fase buscouse, basicamente, identificar os pesos de contribuio de cada macrofuncionalidade para
um dado objetivo de desempenho. O Apndice 8
mostra o resultado obtido.
Os especialistas votaram numa seqncia
inicialmente fornecida e o resultado foi considerado indiferente, isto ,. para

os especialistas a lista apresentada era aceitvel. Entretanto 12 dos 14
especialistas sugeriram mudanas de ordem. Com base em tais sugestes
foi elaborado uma nova ordem de prioridades considerando a pontuao
obtida por meio da Tcnica de grupo nominal (TGN).
Neste momento o modelo dispunha de um conjunto de macrofuncionalidades ordenadas pela sua contribuio para uma dado objetivo de
desempenho. Obedecendo a cada uma destas seqncias foram montadas
Matrizes AHP correspondentes com vistas a obter os pesos relativos (ver
apndice 7). Tais pesos relativos proporcionaram o surgimento da matriz de
coeficientes (tabela 05) que a base do modelo de avaliao proposto.
A partir das matrizes acima obteve-se um conjunto de seqncias
com pesos relativos. Estes pesos foram validados em mais duas rodadas
que contou apenas com a participao de nove especialistas. De forma geral
observou-se consenso com poucas sugestes de mudanas. O resultado
final encontra-se no Apndice 8.
No decorrer
do processo Delphi Eletrnico verificou-se uma
substancial queda de participao dos especialistas. Alguns fatores podem

ser apontados como explicativos de tal comportamento: o primeiro e,
certamente, o principal foi a falta de tempo (justificativa dada por 40% dos
desistentes); o segundo fator deveu-se ao longo tempo da pesquisa (mais de
trs meses) e, por fim, alguns desistentes tiverem motivos de fora maior.
Ressalte-se que apenas 15% no apresentaram justificativa para o
abandono a despeito de terem sido instados a se pronunciar.
125
O estudo de caso envolvendo tanto fornecedores quanto usurios das

solues BPM mostrou que o modelo aplicvel. Obviamente a aplicao
do modelo exige um entendimento prvio e razovel sobre o que uma
soluo BPM: entendimento das funcionalidade bsicas e, principalmente o
propsito da adoo deste tipo de soluo.
Constatou-se, no estudo de caso, que os usurios das solues BPM
no possuam um objetivo amplo para tal adoo: as solues BPM foram
escolhidas para atender a um dado objetivo especfico dentro de parmetros
econmicos. Dois dos respondentes se surpreenderam com contribuies
no esperadas da soluo para outros problemas inicialmente no
considerados. Por exemplo, um usurio obteve ganho de velocidade no
lanamento de novos produtos algo que no tinha sido inicialmente cogitado
como objetivo a ser alcanado; um outro se surpreendeu com o
conhecimento explcito dos processos existentes.
O modelo proposto no substitui nem esgota outras formas para
avaliar e selecionar soluo BPM, mas contribui para que o gestor do
negcio tenha uma percepo mais clara da adequabilidade da soluo
BPM para os objetivos de desempenho do negcio.
Este trabalho alm da prpria aplicao para proporcionar ao gestor
uma viso da soluo mais adequada, fornece tambm ao mesmo uma
percepo maior das capacidades e vocaes de cada uma das solues,
dentro da perspectiva do gestor do negcio, que deve diminuir a percepo
de risco do investimento a ser feito.
126
6.2Recomendaes
Considerando o tema abordado foroso reconhecer que h um
grande campo de trabalho a ser desenvolvido. Algumas sugestes para
pesquisas futuras podem ser apresentadas:
a) podem ser identificadas outras dimenses que no sejam apenas
os objetivos de desempenho listados neste trabalho;
b) podem ser feitas pesquisas envolvendo a aplicao do presente
modelo com vistas a estabelecer um rating de solues BPM
sobre diferentes ticas;
c) o embasamento do presente trabalho parte do pressuposto de um
especfico grau tecnolgico existente que sofre uma obsolescncia
rpida, pelo que outras pesquisas considerando os avanos
observados nas solues BPM podem ser realizadas;
d) investigar os impactos sociais na implantao de solues BPM; e
e) propor modelos semelhantes para avaliar outros softwares.
127
Bibliografia
AALST, W. V. D., OBERWEIS, A., DESEL, J.. Business Process Management :
Models, Techniques, Springer-Verlag, NY, 2000.
ACUR, N.; BITITCI, U.. Managing Strategy Through Business Process.
Production Planning & Control, v.14, n.4, pp.309-326, June, 2003.
ADESOLA, S., BAINES, T.. Developing and Evaluating a Methodology for
Business Process Improvement. Business Process Management Journal, Vol.II,
N.1, pg. 37-46, 2000.
ALBRECHT, K.. A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para o
centro de sua empresa. So Paulo: Pioneira. 1992.
AMARAL, D. C., ROZENFELD, H. Gerenciamento de Conhecimentos Explcitos
Sobre o Processo de Desenvolvimento de Produto. In: 3 Congresso Brasileiro
de Gesto de Desenvolvimento de Produto, Florianpolis, 2001.
ANSOFF, H. I.- Estratgia empresarial. So Paulo, Atlas, 1977.
APPLEGATE, L. M., McFARLAN, W.F., McKENNEY, J.L.. Corporate Information
Systems Management. R.D. Irwin, Homewood, IL 60430, 1996.
ARIF, M., KULONDA, J., JONES, J., PROCTOR, M.. Enterprise information
systems: technology first or process first?. Business Process Management
Journal, vol.11, n.01, pps 05-21, 2005.
BARBALHO, S. C. M., ROZENFELD H., AMARAL, C. D.. Anlise da Abrangncia
de Metodologias de Modelagem de Empresas. In: Anais do XXVI Congresso
Enanpad. Rio de Janeiro: Anpad; 2002.
BECKER, H. S. Mtodos de pesquisa em Cincias Sociais. 4. ed. So Paulo :
HUCITEC, 1999.
BENNIGSON, L.A.. Our Balkanized Organizations. Strategy and Leadership, MarApr 1996, pp: 38-41.
BI, H.H.. Graphical and Logical Formalism for Business Process Modeling and
Verification. Thesis submitted to the University of Arizona, 2004.
BIAZZO, S.. Approaches to Business Process Analysis: A Review. Busienss
Process Management Journal, vol.6, n.2, pp. 99-112, 2000.
BURLTON, R.T.. Business Process Management. Sams Publishing, USA, 2001.
CALDWELL, B.. Missteps, Miscues. Information Week, June 20, 1994, pp: 50-60.
CAMP, R.C.. Business Process Benchmarking. ASQC Quality Press, USA, 1995.
CAMPOS, R.; SANTOS, L. R. -Modelagem de Processos e Definio de
Requisitos para Sistemas de Informaes para a Previso de Demanda. In:
Anais dos Trabalhos XXV Enanpad. Rio de Janeiro: Anpad, 2001.
Bibliografia
128
CASSEL, R.A.; KLIPEL, M.; ANTUNES JR., A.A.V.. Consideraes crticas

acerca da relao do Mecanismo da Funo Produo e a simulao
computacional um estudo de caso. In: Anais dos Trabalhos XXIV Encontro
Nacional de Engenharia de Produo: Enegep, Florianpolis, 2004.
CONTADOR, J. C. Modelo para Aumentar a Competitividade Industrial: a
transio para a gesto participativa. So Paulo: Edgard Blucher, 1996.
COOPER, D.R.; SCHINDLER, P.S.. Mtodos de PEsquisa em Administrao.
Bookman, Porto Alegre/RS, 2004
CORREA, H. L.; GIANESI, I. G. N.. Administrao Estratgica de Servios. So
Paulo: ATLAS, 1994.
CORREIA, K. S.A., LEAL, F., ALMEIDA, D. A.. Mapeamento de Processo: Uma
Abordagem para Anlise de Processo de Negcio. Enegep 2002.
COUGHLAN, A.T., ANDERSON, E., STERN, L.W., EL-ANSARY, A.I.. Canais de
Marketing e Distribuio. Porto Alegre, Bookman, 2002.
CRAIG, J., GRANT, R.. Gerenciamento Estratgico. So Paulo, Littera Mundi,
1999.
CURTIS, B. et al.. Process Modeling. Communication of the ACM, v.35, n.9,
September, 1992.
DAVENI, R. A. Hipercompetio: estratgias para dominar a dinmica do
mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de Processos: como inovar a empresa
atravs da Tecnologia de Informao. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1994.
DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L.. Conhecimento Empresarial: como as
organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
DAVENPORT, T.H.. Process Innovation: Reengineering Work through
Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, 1993.
DAY, G.S.. A Empresa Orientada Para o Mercado. Porto Alegre, Bookman, 2001.
De SORDI, J.O. Conectividade entre Organizaes: Anlise do Potencial dos
Ambientes Especializados na Integrao entre Sistemas de Informao em
Colaborar com a Gesto de Operaes. SIMPOI 2005, FGV EAESP, 2005.
De SORDI, J.O., TORRES, N.A.. Business Process Management (BPM): uma
nova soluo de software para integrao de cadeias colaborativas. In: Anais
do XXVI Congresso Enanpad. Rio de Janeiro: Anpad; 2002.
De SORDI, J.O.. Funcionalidades requeridas s solues de business process
management system (BPMS) sob a ptica da gesto do conhecimento. XI
SIMPEP - Bauru, SP, 2004.
Bibliografia
129
DELPHI Group. BPM2002: Market Milestone Report. Boston, MA, USA, 2002.
DELPHI Group. BPM2003: Market Milestone Report. Boston, MA, USA, 2003.
DELPHI Group. Third Generation BPM: The Last Mile for E-Business, the First
Step for Web Services. Boston, MA, USA, 2001.
DEMING, W. E. Qualidade: A revoluo da Administrao. Rio de Janeiro:
Editora Marques Saraiva, 1990
DONAIRE, D.-A utilizao do estudo de casos como mtodo de pesquisa na
rea da administrao. So Paulo: FEA/USP- IMES/SCS, 1998 (paper).
ENOKI, C.H., YAMAMOTO, E. Y, MEIRELES, M., MAIRETTO, M. Convergncia e
Concordncia. In: Anais do II Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia.
Resende, 2005.
FARIA, A.R.; COSTA, S.E.G.; LIMA, E.P.. Metodologia para Operacionalizar a
Estratgia de Operaes em Empresas Prestadoras de Servios aplicando a
Abordagem por Processos de Cambridge. In Anais do XXIV Encontro Nacional
de Engenharia de Produo, Florianpolis: ENEGEP, 2004.
FIGUEIREDO, O.; HAMBURGER, P. L. Casos de administrao mercadolgica:
uma coletnea. Rio de Janeiro : FGV, 1970.
FPNQ - FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de
excelncia, So Paulo: FPNQ, 2003.
GEROLAMO M.C., ESPOSTO K.F., CARPINETTI L.C.R.. Modelo para
identificao de aes de melhorias de desempenho alinhadas estratgia,
Anais do XXII ENEGEP, Curitiba, 2002.
GHEMAWAT, P., PISANO, G. P. Construindo e Sustentando o Sucesso. In:
GHEMAWAT, P. A Estratgia e o Cenrio dos Negcios: textos e casos. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
GHOSHAL, S.. Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to
Processes. Harvard Business Review, Jan-Feb 1995, pp: 86-96.
GIL, A. C. Tcnicas de pesquisa em economia. So Paulo : Atlas, 1991.
GIL, A. C.-Tcnicas de pesquisa em economia e elaborao de monografias.
So Paulo: Atlas, 2000.
GOLD, B.. Technology, Productivity and Economic Analysis. OMEGA v.1, n.1,
1973.
GONALVES FILHO C, GUERRA R.S, MOURA A.. Mensurao de Satisfao,
Qualidade, Lealdade, Valor e Expectativa em Instituies de Ensino Superior:
um estudo do modelo ACSI atravs de Equaes Estruturais. In: Anais do
XXVII Congresso Enanpad. Rio de Janeiro: Anpad; 2003
Bibliografia
130
GREEN, P., ROSEMANN, M. Integrated process modeling: an ontological

evaluation. In: Information Systems. Great Britain, U.K. :v.25, n. 2, 2000, pp. 7387.
GROVER, V., KETTINGER, W.R.. Process Think: Winning Perspectives for
Business Change in the Information Age, Idea Group Inc. Hershey, 2000.
GUHA S., KETTINGER W.J., TENG, J.T.C.. Business Process Reengineering
Building a Comprehensive Methodology. Information Systems Management,
Summer 1993, pp: 82-91.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de
Janeiro: Campus, 1995.
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa. Campus.
Rio de Janeiro, 1994.
HAMMER, M.. Agenda - o que as empresas devem fazer para dominar esta
dcada. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HARRINGTON, H. J.. Performance improvement: was W. Edwards Deming
wrong? The TQM Magazine. Vol. 10. N 4, 1998
HARRINGTON, H.J.. Aperfeioando Processos Empresariais. Makron Books,
S.Paulo, 1996.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring our competitive edge:
competing through manufacturing. New York: John Wiley & Sons, 1984. 427p.
HAYES, R.H.; UPTON, D.M.. Operations Based Strategy. California Management
Review, v.40, n.4, summer, 1998.
HILL, C. W. L.,JONES, G. R.. Strategic Management Theory: An Integration
Approach. Boston, MA: Houghton Mifflin Company, 1998.
HRONEC, S. M. Sinais Vitais: usando medidas de desempenho da qualidade,
tempo e custo para traar a rota para o futuro da empresa. So Paulo: Makron
Books, 1994.
HUNT, D.. Process Mapping., Wiley, New York, 1996.
HUPLIC, V.. Knowledge And Business Process Management, Idea Group Pub.,
2002.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o
planejamento da qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira, 1992.
KANTER, R.M., STEIN, B.A., JICK, T.D.. The Challenge of Organizational
Change: How Companies Experience It and Leaders Guide It. The Free Press,
NY, USA, 1992.
Bibliografia
131
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. So

Paulo: Campus, 1997.
KAYDOS, W.. Measuring, Managing and Maximizing Performance. Portland
Productivity Press, 1991.
KAYO, E.K., SECURATO, J.R.. Mtodo Delphi: Fundamentos, Crticas e Vieses.
Caderno de Pesquisa em Administrao, So Paulo, v.1, n.4, pp. 51-61, 1997.
KIYAN, F.M.. Proposta para Desenvolvimento de Indicadores de Desempenho
como Suporte Estratgico. Tese apresentada UFSCAR, 2001.
KONDAREDDY, S. From Business Process Reengineering to Integrated
Process Management: An Exploratory of Issues. Thesis submitted to the Faculty
of Purdue University, 1998.
KOSANKE, K. CIMOSA Overview and Status. Computer in industry, v.27, 1995,
pp. 101-109.
KRAFZIG, D., BANKE, K., SLAMA, D.. Enterprise SOA. Prentice Hall PTR, NJ,
USA, 2005.
KWAN, M.L.M.. Process Oriented Knowledge Management. Thesis submitted to
the Boston University, 1999.
LAURINDO, F. J. B. Estudo sobre o Impacto da Estruturao da Tecnologia da
Informao na Organizao e Administrao de Empresas. So Paulo: POLIUSP, 1995 (Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo).
LAURINDO, F. J. B., CARVALHO, M.M., PESSA, M.S.P., SHIMIZU, T..
Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na
Eficcia: Um Estudo de Caso de um Sistema para PCP. Gesto & Produo,
v.9,n.3, pp.377-396, Dez.2002.
LAVILLE, C.; DIONNE, J.-A construo do saber: manual de metodologia da
pesquisa em cincias humanas. Porto Alegre : Artes Mdicas, 1999.
LEE, R., DALE, B. Policy deployment: an examination of the theory.
International journal of Quality. Vol. 15. No. 5., 1998.
LEPINKSON, H.A.. SOMA Sistema Orgnico de Manufatura Autnoma: Uma
Nova Abordagem Distribuda para o Gerenciamento do Cho de Fbrica.
UFSC, Tese de Doutorado em Engenharia Mecnica, Florianpolis, 1998.
LIMA FILHO, D. O.. Valor Percebido e o Comportamento do Consumidor de
Supermercado: um estudo exploratrio em uma mdia cidade brasileira. FGV, So
Paulo, (Tese de Doutorado em Administrao), 1999..
LINSTONE, H.A., TUROFF, M.. The Delphi Method. Addison-Wesley, 1975.
MALHOTRA, N.K.. Pesquisa de Marketing: Uma Orientao Aplicada. Ed.
Bookman, Porto Alegre, RS, 2002.
Bibliografia
132
McDANIEL, T.. Ten Pillars of Business Process Management. eAI Journal,

November, 2001.
McFARLAN, W.E... Information Technology Changes the Way You Compete. In
Strategy: Harvard Business Review Book, 1984.
McFARLAN, W.E.. Portfolio Approach to Information Systems. Harvard
Business Review, Set/Out. 1981.
McNURLIN, B.C., SPRAGUE, R.H.. Information Systems Management In
Practice. Prentice Hall, NJ, 1998.
MEGARD, Patrick. Business Process Management: Dont Neglect the User !.
eAI Journal, March, 2002.
MEIRELES, M.M.. Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e
Analisar Problemas. Vilipress, So Paulo, 2001.
MILLS, J.; PLATTS, K.; GREGORY, M. - A framework for the design of
manufacturing strategy processes a contingency approach. International
Journal of Operations & Production Management, v. 15, n. 4,p. 17-49, 1995.
MINTZBERG, H.. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento
estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000
MOAD, J.. After Reengineering: Taking Care of Business. Datamation, Oct 15
1994, pp: 40-44.
MORITA, H.. Reviso do Mtodo de Anlise Hierrquica AHP. Dissertao de
Mestrado, Engenharia de Produo, USP, 1998.
MOTULSKY, H. InStat. San Diego (CA): GraphPad Software, 2003.
MUSCAT, A. R. N.; FLEURY, A. C. C. Indicadores de qualidade e produtividade
na indstria brasileira. Revista Indicadores da Qualidade e da Produtividade. P.
83-107, 1993.
NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. Criao de Conhecimento na Empresa: como as
empresas japonesas geram a dinmica da inovao. So Paulo: Campus, 1997.
OLIVEIRA JR., M. M. Administrao do Conhecimento em Redes Corporativas
Globais: Um Estudo de Caso na Indstria de Propaganda. So Paulo: USP,
2000. (Tese de Doutorado).
PDUA, S.I.D. Investigao do processo de desenvolvimento de Software a
partir da Modelagem Organizacional, enfatizando regras do negcio.
Dissertao (Mestrado) So Carlos. Escola de Engenharia de So Carlos,
Universidade de So Paulo. 2000.
PAIM, R.. Engenharia de Processos: Conceitos e Prticas, Eng.Produo;
UFRJ, RJ, 2001.
Bibliografia
133
PANDYA, K. et. al.. Towards the Manufacturing Enterprise of the Future

International. Journal of Operations & Production Management, v.17, n.5, pp. 502521, 1997.
PARASURAMAN, A. and GREWAL, Dhruv. Serving Customers and Consumers
Effectively in the Twenty-First Century: A Conceptual Framework and
Overview, Journal of the Academy of Marketing Science, vol.28, n.1, pages 9-16,
2000.
PEREIRA, C.A.A. O diferencial semntico. So Paulo: tica, 1986
PETERS, T. ; WATERMAN, R. Em busca da excelncia. So Paulo: Harper &
Row, 1983
PORTER, M. E. What is Strategy. Harvard Business Review, Nov-Dec, pp. 61-78,
1996.
PORTER, M. E.. Competitive Strategy. New York, NY: Free Press, 1980.
PRENOVOST LK. Books reviews: statistical models for ordinal variables.
Structural Equation Modeling, (6) 2, p.212-215, 1999.
RACCA, Felix. Why BPM will succeed where BPR didnt. www.bpmg.org.
http://www.bpmg.org/downloads/Articles/BPRvsBPM%20_1_.pdf
acessado
em
26/Maro/2005.
RUTNER, S. M., LANGLEY Jr., C. J.. Logistics Value: Definition, Process and
Measurement. International Journal of Logistics Management, vol. 11, n.2, pp. 7381, 2000.
SAATY, T.L.. The Analytic Hierarchy Process and Health Care Problems In:
International Conference on Systems Science in Health Care. Montreal, 1980.
SACKMAN, H.. Delphi critique: Expert Opnion, Forecasting, and Group
Process. Lexington, Massachusets: Lexington Book, 1975.
SALERNO, M. S.. Projeto de Organizaes Integradas e Flexveis: Processos,
Grupos e Gesto Democrtica via Espaos de Comunicao-Negociao,
Atlas, S.Paulo, 1999.
SANTOS L.C., VARVAKIS G., GHOR C.F.. Por que a estratgia de operaes de
servios deveria ser diferente? Em busca de um modelo conceitual, Anais do
XXIV ENEGEP, Florianpolis, 2004.
SANTOS, R.P.C.. Engenharia de Processos: Anlise do Referencial TericoConceitual, Instrumentos, Aplicaes e Casos. Tese submetida UFRJ, Rio de
Janeiro, 2002.
SCHAELLER, R.V.. Software Engineering Methods, Models, and Tools to
Support Business Process Reengineering. Thesis submitted to the University of
Houston Clear Lake, 1997.
Bibliografia
134
SCHEER A.G.. Aris Methods v6. IDS SCHEER AG, Set. Saarbrcken, Alemanha,
2001.
SCHIAR, L.B.H.P; DOMINGUES, J.. Organizaes Voltadas para Processos: Um
Paralelo com as Organizaes Funcionais. In: Anais do XXII Encontro Nacional
de Engenharia de Produo. Curitiba: Enegep; 2002.
SELLTIZ; JAHODA; DEUTSCH; COOK. Mtodos de pesquisa nas relaes
sociais. So Paulo: EDUSP, 1975.
SHIBA, S; GRAHAM, A., WALDEN, D. TQM: quatro revolues na gesto da
qualidade. Artes Mdicas. Porto Alegre: 1997.
SHIMIZU, T.. Deciso nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 2001.
SHINGO, S.. Sistema Toyota de Produo - do ponto de Vista da Engenharia
de Produo. Ed. Bookman, Porto Alegre, 1996.
SIEGEL, S. Estatstica no-paramtrica. So Paulo: McGraw-Hill, 1979.
SINK, S.D.; TUTTLE, T.C.. Planejamento e Medio para a Performance. Ed.
Qualitymark, RJ, 1993.
SINUR, J.. Magic Quadrant for Pure-Play BPM, Gartner, June/2004,
http://mediaproducts.gartner.com/reprints/filenet/121570.html
acessado
em
Maro/2005.
SKINNER, W.. Manufacturing missing link in corporate strategy. Harvard
Business Review, mai-jun, p.135-145, 1969.
SLACK, N., CHAMBERS, S., JOHNSTON, R.; Administrao da Produo,
Editora Atlas, 2 ed., SP, 2002.
SLACK, N.. Vantagem Competitiva em Manufatura, So Paulo: Editora Atlas,
1993.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administrao da produo. Edio Compacta. Reviso tcnica de Henrique
Corra e Irineu Gianesi . Atlas : So Paulo, 1999.
SMITH, H., FINGAR, P... Business Process Management: Third Wave, Meghan
Kiffer, 2003.
SMITH, H.; NEAL, D.; FERRARA, L. ;HAYDEN, F..The Emergence of Business
Process Management. Report by CSCs Research Services, 2002.
SOMMERVILLE, Ian. Software Engineering. Addison-Wesley, 1989.
SPINOLA, M.M.; PESSA, M.S.P.. Tecnologia da Informao. In Gesto de
Operaes, Ed. Edgard Blucher, So Paulo, 1997.
SUMANTH, D.J.. The Need for Productivity Measurements in Companies /
Organizations. Cap. 7, 1984.
Bibliografia
135
THOMPSON, M.. Requirements for Effective BPM. UK, Butler Group, 2003.
TINNILA, M.. Strategic Perspectives to Business Process Redesign. Business
Process Reengineering & Management Journal, Vol.1, N.1, pg. 44-50, 1995.
TORRES, J.B. Um Modelo Dinmico de Apoio Gesto Organizacional
Baseado na Modelagem de Processos Utilizando Componentes de Software.
Tese Doutorado, UFSC, 2002.
TREZ, G.; LUCE, F. B.. Os servios ao cliente como estratgia de marketing.
Enampad. 2000.
TRIOLA, M. Introduo estatstica. Rio de janeiro: LTC, 1999.
TSENG, Y.J.. A Model for Supplier Selection and Tasks Assignment. Journal of
American Academy of Business, Cambridge, March, 2005.
USIRONO, C.H.. Tecnologia Workflow: O Impacto de sua Utilizao nos
Processos de Negcio. Dissertao de Mestrado, FEA/USP, 2003.
VERNADAT, F. B.. Enterprise Modeling and Integration: Principles and
Applications, Chapman&Hall, London, 1996.
VICHAS, R.P.. Complete Handbook of Profitable Marketing Research
Techniques. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1982.
WILLIAMS, F.P.; DSOUZA, D.E.; ROSENFELDT, M.E.; KASSAEE, M.
Manufacturing strategy, bussiness strategy and firm performance in a mature
industry. Journal of Operations Management, v.13, n.1, jul., pp.19-33, 1994.
WORKFLOW MANAGEMENT COALITION. The Workflow Management Coalition
Terminology and Glossary, document number WfMC TC-1011, issue 3.0,
Fevereiro, 1999.
WRIGHT, J.T.C., GIOVINAZZO, R.A.. Delphi Uma Ferramenta de Apoio ao
Planejamento Prospectivo. Caderno de Pesquisas em Administrao, v.01,n.12,
So Paulo, 2000.
YAMAMOTO, EY. Disfuno competitiva: uma contribuio gesto da
estratgia de servios das clnicas oftalmolgicas. So Paulo: UNIFESP/EPM,
2005 (tese de doutorado)
YIN, R.. Case study research: sesing and methods. London: Sage, 1987
ZACARELLI, S. B. Estratgia moderna nas empresas. So Paulo: Zarco. 1996.
ZACCARELLI, S. B.
Saraiva, 2000.
A estratgia e o sucesso nas empresas. So Paulo:
ZEITHAML, V. A.. Service Quality, Profitability, and the Economic Worth of

Customers: What We Know and What We Need to Learn, Journal of the
Academy
of
Science,
vol.28,No1,
pages-67-85,
2000.
Bibliografia
136
Apndices
Apndice 1
Questionrio de Avaliao Verso Preliminar
O questionrio de avaliao da soluo BPM (template) verso
preliminar elaborado com base da reviso da literatura.
FACILIDADE DE DESENHO ATRAVS DE INTERFACE GRFICA (GUI) COM

TECNOLOGIA "DRAG-AND-DROP ".
OFERECE UM CONJUNTO DE CONES REPRESENTATIVO DAS DIVERSAS

SITUAES ENCONTRADAS EM PROCESSOS REAIS.
AUTOR
REGRAS DE NEGCIO PODEM SER DEFINIDAS GRAFICAMENTE E

COMPLEMENTADAS COM UMA LINGUAGEM DE FCIL ENTENDIMENTO.
TECNOLOGIA "GRAPH LAYOUT" QUE PERMITE ORGANIZAR E OTIMIZAR A

VISUALIZAO DO DESENHO DO PROCESSO.
MEGARD, Patrick (2002)
CAPACIDADE DE REPRESENTAR TANTO ATIVIDADES MANUAIS (WORK ITEMS )

COMO AUTOMATICAS (INVOKED APPLICATIONS ).
PERMITE A REUTILIZAO DE SUBPROCESSOS J DESENHADOS.
THOMPSON, Michael (2003)
REPRESENTAO DE PROCESSOS E SUBPROCESSOS COM A POSSIBILIDADE DE

SINTETIZAR SUBPROCESSOS PARA SIMPLIFICAR A VISUALIZAO OU EXPANDIR MEGARD, Patrick (2002)
EM DETALHES SEM LIMITE DE NVEIS
APRESENTAR DIFERENTES PROCESSOS QUE COMPARTILHAM AS MESMAS

ATIVIDADES E REGRAS PARA FACILMENTE REORGANIZ-LOS MOVENDO PARTES MEGARD, Patrick (2002)
DE UM PARA OUTRO
MLTIPLAS VISES ABERTAS EM DIFERENTES LOCAI DENTRO DA MESMA

DEFINIO DE PROCESSO PARA VISUALIZAR PARTES QUE ESTO DISTANTES
DEMAIS PARA SEREM MOSTRADAS EM UMA NICA VISO
DIFERENTES VISES PARA DESENVOLVEDORES E ANALISTAS DE NEGCIO DE

UM MESMO MODELO FILTRANDO OS OBJETOS MOSTRADOS E APRESENTANDO
EM UM NVEL DE DETALHE APROPRIADO PARA CADA SITUAO (POR EX.: NS
ASSOCIADOS UMA REGRA OU NO) FACILITANDO O ENTENDIMENTO E O GRAU
DE INTEGRIDADE
CAPACIDADE DE SIMULAO ONDE ESQUEMAS ANIMADOS DE "TOKENS " FLUEM
ATRAVS DO GRFICO PARA SIMULAR EXECUES INSTANCIADAS DO
PROCESSO.
REPRESENTAO DO TEMPO CUJOS COMPRIMENTOS DOS NS MOSTRAM
SIMBOLICAMENTE OS TEMPOS DE EXECUO OU ESPERA.
POSSUI TEMPLATES PARA FACILITAR O DESENHO DE PROCESSOS.
Bibliografia
137
POSSUI UM PAINEL DE FCIL VISUALIZAO DE TODAS AS ATIVIDADES DO

PROCESSO COM DADOS DE CATEGORIA, INSTNCIA QUE PERTENCE, TIPO,
PARTICIPANTE, APLICAO CORRENTE, STATUS, ETC.
MONITORAMENTO DE PROCESSOS
AUXILIA NA IDENTIFICAO DAS CARGAS DE TRABALHO E NA EVOLUO DAS

MESMAS DE ACORDO COM O PARTICIPANTE. VISES DO TEMPO SO POSSVEIS,
INCLUINDO O TEMPO RESTANTE PARA A FINALIZAO DAS ATIVIDADES.
POSSIBILITA REALOCAR TAREFAS PARA RECURSOS MAIS DISPONVEIS EM
TEMPO REAL.
REPORT WIZARD E TEMPLATES DE RELATRIOS.
PERMITE ALTERAES NO PROCESSO EM TEMPO DE EXECUO PARA

CORRIGR ERROS.
PERMITE BALANCEAR A CARGA DE TRABALHO DA MANEIRA MAIS EFICIENTE

POSSVEL, QUER SEJA ALTERANDO O DESENHO DO PROCESSO OU OS
RECURSOS (PARTICIPANTES) E ATIVIDADES.
PERMITE SALVAR AS VERSES DOS DESENHOS E REGRAS ANTERIORES.
INTERFACE GRFICA PARA INTERVENES MANUAIS.
FACILIDADE DE ATACHAR DOCUMENTOS.
EXECUO DO PROCESSO
PERMITE DEFINIR FORMULRIOS COM CAPACIDADE DE MAPEAMENTO XML PARA
INTEGRAO COM PKIS E DE SISTEMAS LEGADOS.
AUTOMAO DE PROCESSO
FERRAMENTAS DE INTEGRAO
MELHORIA DE DESEMPENHO
PERMITE EXECUES PARALELAS OU CONCORRENTES DE PROCESSOS,

INDEPENDENTEMENTE DO SUCESSO OU NO DE UM DELES.
MCDANIEL, Tyler (2001)
PROVE MECANISMOS DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS E STATUS DE ESPERA

PARA PERMITIR A FINALIZAO DAS TRANSAES DEPENDENTES E DEFINIR
REGRAS BASEADAS NO TEMPO E/OU CONTEXTO.
PROV MECANISMO DE ROLL BACK DOS DADOS EM CASO DE FALHAS EM

PROCESSOS AUTOMATIZADOS.
PROV SERVIO DE NOTIFICAO / MENSAGENS (TIPO E-MAIL PROATIVO) OU

APIs.
SUPORTE PROCESSAMENTO EM VRIOS NVEIS (SUBPROCESSOS INVOCANDO

OUTROS SUBPROCESSOS EM SEQUNCIA).
PERMITE INVOCAR EXECUO DE PROCESSOS EXTERNOS ENQUANTO
AGUARDA O ESTADO E OS DADOS PARA TAIS CHAMADAS.
EXISTE UMA SEPARAO ENTRE A LGICA DO PROCESSO E A LGICA DO

NEGCIO. OU SEJA, OFERECE FERRAMENTAS DIFERENTES DE DESENHO E
VISUALIZAO DEPENDENDO DO USURIO.
PARCERIAS COM FORNECEDORES DE EAIS.
INTERFACE COM BANCO DE DADOS (ODBC / ADO).
EM TEMPO REAL, O MECANISMO DE EXECUO PODE REGISTRAR TODOS OS

EVENTOS OCORRIDOS EM UMA BASE DE DADOS PARA POSTERIOR ANLISE.
PERMITE VISUALIZAES ESQUEMTICAS COMPARANDO TEMPOS EFETIVOS

VERSUS ESPERADO, RECURSOS EFETIVAMENTE USTILIZADOS E DIVERSOS
GRFICOS MOSTRANDO A EVOLUO.
LISTA DE ATIVIDADES POR PARTICIPANTE E SEU DETALHAMENTO PARA

VISUALIZAR TODO O PROCESSO QUE UMA DETERMINADA ATIVIDADE
PERTENCE E OUTROS PARTICIPANTES DA MESMA.
Bibliografia
138
Apndice 2
Questionrio de Avaliao Verso 2
O questionrio de avaliao da soluo BPM (template) verso 2
resultado de um primeiro refinamento com especialistas.
MACRO FUNCES
REQUISITOS FUNCIONAIS BSICOS

DEFINIO E GERENCIAMENTO DE USURIOS, REGRAS E
ACESSOS
DIAGRAMAO ATRAVS DE INTERFACE GRFICA (GUI)
NVEIS DE REPRESENTAO DO PROCESSO
VISUALIZAO DOS PROCESSOS E SUB-PROCESSOS
NVEL BSICO
O PERFIL DE ACESSO INDIVIDUAL E PODE SER DETALHADO PARA
PROCESSOS, ATIVIDADES, TAREFAS E FORMULRIOS OU PARTES DO
FORMULRIO PREVIAMENTE DEFINIDO
NVEL IDEAL
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO PARA GRUPOS / INDIVDUOS
OU POR MEIO DE META DEFINIES NO SENTIDO DE "ISOLAR" O
X MAPEAMENTO DOS PROCESSOS. TAMBM POSSVEL A DEFINIO EM
QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA, FORMULRIO,
CAMPOS, COMPONENTES)
A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA INTUITIVA COM
RECURSOS DRAG-AND-DROP E GRAPH LAYOUT (OTIMIZAO DO LAYOUT
DESENHADO) E RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE
USURIOS (META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS)
A INTERFACE GRFICA UTILIZA RECURSO DRAG-AND-DROP MAS, EXIGE

TREINAMENTO PARA SUA UTILIZAO ADEQUADA. A SOLUO NO POSSUI
VERIFICAO DE CONSISTNCIAS EM TEMPO REAL.
EXISTE UM LIMITE PARA A QUANTIDADE DE NVEIS ( <= 3 )
NO EXISTE LIMITE DE NVEIS
MLTIPLAS VISES COM RECURSO DE MAXIMIZAO, MINIMIZAO EM

JANELAS. ALM DE POSSIBILITAR A VISUALIZAO EM FORMA TABULAR
POR PROCESSO, TAREFA E PARTICIPANTE
A VISUALIZAO SOMENTE POSSVEL DO PROCESSO EM QUESTO COM

RECURSO DE PAGINAO DA TELA
UTILIZAO DE TEMPLATES E/OU PROCESSOS
ANTERIORMENTE DEFINIDOS
POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS J DEFINIDOS ANTERIORMENTE

PEMITE O RECURSO DE COPIAR OU COLAR MAS, NO POSSUI UMA BIBLIOTECA
X E TEMPLATES DE UMA BIBLIOTECA PADRO PARA DEPOIS ADAPT-LOS
DE TEMPLATES DE PROCESSOS PREVIAMENTE DEFINIDOS
REALIDADE DO NEGCIO EM QUESTO
DOCUMENTAO
PERMITE A DOCUMENTAO DE TODOS OS PROCESSOS, ATIVIDADES E

TAREFAS. PODENDO SER ACESSADOS COMO HELP CONTEXTUAL E DE ACORDO
COM A VERSO
A FERRAMENTA NO PERMITE MANTER VRIAS VERSES DOS MESMOS
PROCESSOS
A DIAGRAMAO CRIADA PODE SER SALVA PARA DAR LUGAR A NOVAS

VERSES
A DEFINIO DAS REGRAS DO NEGCIO NECESSITA DO SUPORTE DE

ESPECIALISTA
A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO DE FCIL IMPLEMENTAO COM

RECURSOS GRFICOS OU VRIAS LINGUAGENS DE SCRIPT
ATIVIDADES OU TAREFAS PREVIAMENTE DEFINIDAS PODEM SER ENCADEADAS

X
SOMENTE EM SEQUNCIA (WORKFLOW)
ATIVIDADES OU TAREFAS PODEM SER ENCADEADAS DURANTE A PRPRIA

DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS DE TEMPO E CONTEXTO DE
EXECUO (PRIORIZAO, DIRECIONAMENTO ESPECFICO)
A FERRAMENTA PERMITE DEFINIR FORMULRIOS MAS, NO PERMITE DEFINIR

REGRAS DE PREEENCHIMENTO
POSSVEL DEFINIR FORMULRIOS COM REGRAS DE PREENCHIMENTO

(PROCESSOS, TAREFAS, PARTICIPANTES) CUJOS DADOS SO INTEGRADOS
UM DICIONRIO DE DADOS. ESTE RECURSO PERMITE DEFINIR BASE DE
DADOS PARA OBTENO DE PKIs
GERENCIAMENTO DE VERSES
REGRAS DO NEGCIO
SIMULAO
LISTA DE TAREFAS
INTEGRAO
SIMULAO DE PROCESSOS
CAPACIDADE DE SIMULAO ONDE ESQUEMAS ANIMADOS DE "TOKENS "

PERMITE EXECUTAR O DESENHO DO PROCESSO EM AMBIENTE DE TESTE COMO
X FLUEM ATRAVS DO GRFICO PARA SIMULAR EXECUES INSTANCIADAS
RECURSO DE SIMULAO
DO PROCESSO.
A CAIXA DE ENTRADA DE CADA PARTICIPANTE PADRO E S PODE SER
ACESSADO ATRAVS DA REDE CORPORATIVA (DESKTOP)
A CAIXA DE ENTRADA DE CADA PARTICIPANTE PERSONALIZVEL E PODE

SER ACESSADO VIA WEB
INTERFACE POR MEIO DE FORMULRIOS
PERMITE COLETAR DADOS EXTERNOS ATRAVS DO PREENCHIMENTO DE

FORMULRIOS
DADOS PODEM SER COLETADOS VIA PREENCHIMENTO DE FORMULRIOS

E/OU OBTIDOS DOS SISTEMAS LEGADOS
AS INTERFACES SE DO POR MEIO DOS PROTOCOLOS EXISTENTES E COM AS

APLICAES NECESSITAM SER DESENVOLVIDAS PARA CADA CASO
EXISTEM INTERFACES POR MEIO DE PROTOCOLOS EXISTENTES E COM AS

PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM, etc.)
INTERFACE PADRO COM APLICAES EXTERNAS
EXECUO DE PROCESSOS EM PARALELO OU

CONCORRENTES EM VRIOS NVEIS
GERENCIAMENTO DE MENSAGENS
REGISTRO DE TODOS OS EVENTOS EM BASE DE DADOS
REPORT WIZARD E TEMPLATES DE RELATRIOS.
A INTERFACE COM OUTRAS BASES DE DADOS LIMITADA AOS PADRES (ODBC,

X
JDBC)
A EXECUO DOS PROCESSOS SNCRONOS E ASSNCRONOS
SIMULTANEAMENTE PODE COMPROMETER O DESEMPENHO
CAPACIDADE DE ACESSAR DIVERSAS BASES DE DADOS POR MEIO DO

MECANISMO ODBC, JDBC E NATIVO
POSSVEL OTIMIZAR A EXECUO DOS PROCESSOS OBJETIVANDO
BALANCEAR A CARGA DE TRABALHO (CLUSTERS, DISTRIBUIO,
ESCALABILIDADE)
O GERENCIADOR DE MENSAGENS PODE SER INTEGRADO EM QUALQUER

O GERENCIADOR DE MENSAGENS NATIVO E VOLTADO PARA A DEFINIO DA
X NVEL E EM QUALQUER PLATAFORMA DE E-MAIL, POSSIBILITANDO DEFINIR
INTERAO ENTRE PROCESSOS E COMPONENTES
MENSAGENS DE MODO GRFICO QUANDO CONVIER AO USURIO
O REGISTRO DE EVENTOS E TRANSAES PADRO
RELATRIO SOMENTE SO POSSVEIS COM O USO DE APLICATIVOS DE

TERCEIROS (CRYSTAL REPORTS)
POSSVEL PARAMETRIZAR O REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO

PROCESSO OU PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR
O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO E INTUITIVO, PERMITINDO

X EXTRAIR DADOS DE MANEIRA EFICIENTE. H POSSIBILIDADE DE UTILIZAR
TEMPLATES PARA FACILITAR A EXTRAO DE DADOS
MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK
O MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK SOMENTE POSSVEL EM

PROCESSOS AUTOMATIZADOS
PROV MECANISMO DE COMMITT E ROLL BACK DOS DADOS EM QUALQUER

PROCESSO SNCRONO
A VISUALIZAO S POSSVEL ATRAVS DE RELATRIOS ( OLAP )
POSSVEL VISUALIZAR A UTILIZAO DOS RECURSOS EM TERMOS DE

CARGA DE TRABALHO DE FORMA GRFICA OU TABULAR, IDENTIFICANDO
GARGALOS E TEMPOS DE EXECUO EM TEMPO REAL
A INTERVENO MANUAL S PERMITE LIMPAR E RESTARTAR
POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA

ACERTOS E ALTERAES DE PROCESSO EM TEMPO REAL
MONITORAMENTO
IMPLEMENTAO DE MELHORIAS
LISTA DE TAREFAS PERSONALIZVEL
INTERFACE COM BASE DE DADOS
EXECUO DO PROCESSO
PERMITE DOCUMENTAO ON-LINE E REAL TIME, PODENDO CONVERTER

EM HELP CONTEXTUAL. ALM DISSO, PERMITE O GERENCIAMENTO DE
DOCUMENTOS DIGITALIZADOS E ATACHADOS EM TERMOS DE VERSO,
VALIDADE E ACESSO
INTERVENES MANUAIS ATRAVS DE INTERFACE

GRFICA
Bibliografia
139
Apndice 3
O questionrio de avaliao da soluo BPM (template) verso 3
resultado de um segundo refinamento com especialistas.
Bibliografia
140

NA
NVEL 1
NVEL 5

NA
NVEL 1

TAREFA).
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO NVEL DE PROCESSOS.
NVEL 5
FORMULRIOS E, QUALQUER OUTRO RECURSO COMPARTILHVEL QUE DEPENDA
DE PERMISSO PARA USO)

NA
NVEL 1

NVEL 5

NVEL 3: A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA
CUSTOMIZAES NVEL DE APLICAO, DADOS E SUAS REFERNCIAS OU
POR GRUPO/USURIO OU META DEFINIES DE
DESCRIES
DO DICIONRIO DE DADOS, ALM DE REGRAS DE AGRUPAMENTO DOS
ITENS DE TRABALHO DENTRO DO CONCEITO DE PORTAL DE TAREFAS E ACESSOS.
WEB.
2. DESENHO DE PROCESSOS
2.1. MECANISMO DE DESENHO
NA
NVEL 1
NVEL 3: A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE

GRFICA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP COM
VERIFICAO DE CONSISTNCIA NVEL DO
DESENHO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE
REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE
GRUPOS/USURIOS).
UTILIZA INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP.
NVEL 5
A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA INTUITIVA COM RECURSOS
DRAG-AND-DROP E TECNOLOGIA GRAPH LAYOUT (OTIMIZAO DO LAYOUT
DESENHADO) E/OU ALGORITMO DE VERIFICAO DE CONSISTNCIA DA LGICA DO
PROCESSO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS
(META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS).
2.2. VISUALIZAO DO DESENHO

NA
NVEL 1
VISUALIZAO SOMENTE DE UM PROCESSO EM TELA COM RECURSO DE

PAGINAO.
NVEL 3: POSSVEL VISUALIZAR VRIOS NVEIS DO

DESENHO COM RECURSO DE MAXIMIZAO,
MINIMIZAO EM JANELAS MLTIPLAS.
NVEL 5
POSSVEL ACIONAR MLTIPLAS VISES SIMULTNEAS DOS VRIOS NVEIS DO
DESENHO COM RECURSO DE MAXIMIZAO, MINIMIZAO EM JANELAS E, A
VISUALIZAO EM FORMA TABULAR POR PROCESSO, TAREFA E PARTICIPANTE.
RECURSO DE SIMULAO PERMITE VERIFICAR OS FLUXOS DO PROCESSO.
2.3. BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS

NA
NVEL 1
NVEL 5
POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS PREVIAMENTE ARQUIVADOS E UTILIZAR

COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PADRO PARA DEPOIS ADAPT-LOS AO
PEMITE O RECURSO DE COPIAR OU COLAR COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA NVEL 3: POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS J
PROCESSO EM QUESTO COM RECURSO DE ASSISTNCIA (WIZARD ). NOVOS
PADRO NO PROCESSO A SER DEFINIDO. A SUA UTILIZAO REQUER O APOIO DE
DEFINIDOS ANTERIORMENTE E UTILIZAR
TEMPLATES E COMPONENTES PODEM SER ACRESCENTADOS NESTAS BIBLIOTECAS
UM ESPECIALISTA.
COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PADRO COM
(ENCAPSULAMENTO DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS) COM
RECURSO DE ASSISTNCIA (WIZARD ).
POSSIBILIDADE DE GESTO DAS BIBLIOTECAS COM RECURSOS DE BUSCA.
2.4. DOCUMENTAO
NA
NVEL 1
PERMITE A DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DOS PROCESSOS PODENDO

SER ACESSADOS NO DESKTOP COMO HELP CONTEXTUAL.
NVEL 3: PERMITE DOCUMENTAO DE TODAS AS

VERSES DE PROCESSOS PODENDO CONVERTER EM
HELP CONTEXTUAL E EXPORTAR DESENHOS E
DOCUMENTOS PARA OUTROS APLICATIVOS (COPY
AND PASTE ). POSSVEL ANEXAR ARQUIVOS
EXTERNOS. A DOCUMENTAO PODE SER ACESSADA
VIA WEB.
NVEL 5
PERMITE DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DE PROCESSOS PODENDO
CONVERTER EM HELP CONTEXTUAL E EXPORTAR DESENHOS E DOCUMENTOS
PARA OUTROS APLICATIVOS (COPY AND PASTE). POSSVEL ANEXAR ARQUIVOS
EXTERNOS. A DOCUMENTAO PODE SER ACESSADA TAMBM VIA WEB. ALM
DISSO, PERMITE UM CONTROLE SOBRE AS VERSES DE PROCESSOS,
POSSIBILITANDO A VISUALIZAO DO MAPA DE GERAES DE VERSES
(RASTREABILIDADE).
3. REGRAS DO NEGCIO
3.1. DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
NA
NVEL 1
A DEFINIO DAS REGRAS DO NEGCIO NECESSITA DO SUPORTE DE ESPECIALISTA NVEL 3: A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO PODE
SER IMPLEMENTADA COM RECURSOS GRFICOS E
E SUPORTA ALGUMAS LINGUAGENS DE SCRIPT.
ASSISTENTE (WIZARD ). SUPORTA A MAIORIA DAS
LINGUAGENS DE SCRIPT.
NVEL 5
A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO PODE SER FEITA DIRETAMENTE NO
DESENHO DO PROCESSO COM RECURSO POINT-AND-CLICK, COM RECURSOS
GRFICOS QUE PERMITEM VRIAS FORMAS DE REPRESENTAO VISUAL E
ASSISTENTE (WIZARD ). SUPORTA TODAS AS LINGUAGENS DE SCRIPT PARA
COMPLEMENTAR OU DESENVOLVER AS REGRAS.
3.2. MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS E ITENS DE TRABALHO

NA
NVEL 1
ATIVIDADES OU TAREFAS OBEDECEM SEQUNCIA ESTABELECIDA NO DESENHO

DO PROCESSO.
NVEL 5
ATIVIDADES, TAREFAS E ITENS DE TRABALHO PODEM SER SEQUENCIADAS

NVEL 3: ATIVIDADES, TAREFAS E ITENS DE TRABALHO DURANTE A PRPRIA DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS BASEADAS EM
TEMPO (PRAZOS), QUANTIDADES (VOLUMES, FREQUNCIA, TAXAS), CONTEXTO DE
PODEM SER SEQUENCIADAS DURANTE A PRPRIA
EXECUO (SCHEDULAGEM, PRIORIZAO, DIRECIONAMENTO ESPECFICO,
DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS
EXCEES) E/OU BASEADO NOS DADOS RELATIVOS AO ITEM DE TRABALHO
BASEADAS EM TEMPO (PRAZOS) E QUANTIDADES
(DESCRIO, OUTROS DADOS RELACIONADOS, etc.).
(VOLUMES, FREQUNCIA, TAXAS).
3.3. DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS

NVEL 1
A FERRAMENTA PERMITE DEFINIR FORMULRIOS E VARIVEIS ESPECFICAS MAS,

NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA.
NA
NVEL 3: POSSUI INTERFACE GRFICA COM RECURSO

DRAG-AND-DROP PARA A DEFINIO DE
FORMULRIOS E DADOS QUE PODEM ESTAR
INTEGRADOS UM BANCO DE DADOS RELACIONAL.
NVEL 5
POSSUI INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP PARA A DEFINIO

DE FORMULRIOS COM REGRAS DE PREENCHIMENTO (TRIGGERS POR
PROCESSOS, TAREFAS, PARTICIPANTES) CUJOS DADOS SO INTEGRADOS UMA
BASE DE DADOS (DICIONRIO DE DADOS). PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO DE
META DADOS A PARTIR DESTA BASE PARA OBTENO DE KPIs (INDICADORES DE
DESEMPENHO) AGREGADOS E/OU HISTRICO.
Bibliografia
141
4. INTEGRAO
4.1. INTERFACE COM BANCO DE DADOS
NA
NVEL 1
NVEL 5
A INTEGRAO UTILIZA PROTOCOLOS PADRES E NATIVAS DA SOLUO (SUPORTE

MLTIPLOS BANCOS DE DADOS). A IMPLEMENTAO FACILITADA POR MEIO DE
NVEL 3: A INTEGRAO UTILIZA PROTOCOLOS
AS INTERFACES SE DO POR MEIO DOS PROTOCOLOS EXISTENTES AOS BANCO DE
PADRES. A IMPLEMENTAO FACILITADA POR MEIO INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE COM USO DE CONECTORES. POSSUI RECURSO
DADOS. A IMPLEMENTAO NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA.
INTEGRADO (GESTO) PARA ATUALIZAO DO DICIONRIO DE DADOS E
DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE COM USO DE
OBTENO/VISUALIZAO DOS DADOS EXTERNOS.
CONECTORES PADRES DA FERRAMENTA.
4.2. INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS

NA
NVEL 1
AS INTERFACES COM AS APLICAES DO MERCADO NECESSITAM SER

DESENVOLVIDAS PARA CADA CASO COM A AJUDA DE UM ESPECIALISTA
NVEL 3: EXISTEM INTERFACES PRONTAS COM AS

PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM,
etc.). A IMPLEMENTAO NECESSITA DE UM
ESPECIALISTA.
NVEL 5
EXISTEM INTERFACES PRONTAS COM AS PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO

(ERP, CRM, etc.), POSSIBILITANDO DISPARAR EXECUES A PARTIR DA
FERRAMENTA. A IMPLEMENTAO PODE SER FEITA PELO USURIO ASSISTIDA POR
MEIO DE INTERFACE GRFICA E USO DE CONECTORES PADRES DA FERRAMENTA.
4.3. INTERFACE DE CAMADA INTERMEDIRIA (MIDDLEWARE)

NA
NVEL 1
POSSUI CONECTORES BSICOS PARA AS PLATAFORMAS E PROTOCOLOS PADRES

NVEL 3: A UTILIZAO DE CONECTORES PARA
(MENSAGENS, DADOS, ETC.). NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA PARA A
INTEGRAO FACILITADA POR MEIO DE INTERFACE
SUA IMPLEMENTAO.
GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
NVEL 5
A INTEGRAO FACILITADA POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE
(WIZARD ) PARA O USO DE CONECTORES PARA TODO TIPO DE ARQUITETURA
EXTERNA (GESTO DA INTEGRAO). POSSUI RECURSO VISUAL GRFICO PARA
SUPORTE IMPLEMENTAO DA LGICA DE INTEGRAO (GERENCIAMENTO DE
FILAS, RASTREABILIDADE, ALARMES, SINCRONIZAO DE BASES DE DADOS, etc.).
5. MECANISMO DE EXECUO
5.1. EXECUO DE PROCESSOS
NA
NVEL 1
A EXECUO DOS DESENHOS DE PROCESSOS REQUER CUIDADO PARA

DISPONIBILIZAO EM AMBIENTE DE PRODUO (NECESSITA DO SUPORTE DE
ESPECIALISTA). A PUBLICAO DE NOVAS VERSES PODE SER IMPLEMENTADA
SEM ELIMINAR A VERSO CORRENTE.
NVEL 5
A EXECUO DOS DESENHOS DE PROCESSOS IMEDIATA E INTUITIVA (NO

NVEL 3: A EXECUO DOS DESENHOS DE
NECESSITA DE ESPECIALISTA) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS COM A
PROCESSOS IMEDIATA E INTUITIVA (NO NECESSITA VERSO CORRENTE E ASSISTNCIA (WIZARD ). POSSIBILITA O GERENCIAMENTO DA
DE ESPECIALISTA). A PUBLICAO DE NOVAS
EXECUO SIMULTNEA DE VRIAS INSTNCIAS DE PROCESSOS DISTINTOS E
VERSES PODE SER IMPLEMENTADA SEM ELIMINAR A
INTERDEPENDENTES E/OU DO MESMO PROCESSO.
VERSO CORRENTE.
5.2. REGISTRO DE EVENTOS

NA
NVEL 1
NVEL 5
POSSVEL A PARAMETRIZAO DO REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO

NVEL 3: POSSVEL A PARAMETRIZAO DO
PROCESSO OU PARTES DE PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR EM TERMOS
O REGISTRO DE EVENTOS E TRANSAES POR MEIO DE LOG PADRO. OU SEJA, REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO PROCESSO OU
DE: REGISTRAR/NO REGISTRAR, TAREFAS, TEMPO, PARTICIPANTE, E
NO POSSVEL PARAMETRIZAR O QUE, QUANDO, QUEM E COMO.
PARTES DE PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR
QUANTIDADES, E/OU QUALQUER DADO OU META DADO DEFINIDO NO DICIONRIO
EM TERMOS DE: REGISTRAR/NO REGISTRAR,
DE DADOS E FORMULRIOS (CONSTRUO DA LGICA DE FORMAO DO DADO).
TAREFAS, TEMPO, PARTICIPANTE, E QUANTIDADES.
5.3. INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES

NVEL 1
A INTERVENO MANUAL SOMENTE PODE SER REALIZADA PELO ESPECIALISTA

DIRETAMENTE NAS BASES DE DADOS E FILAS DE TAREFAS.
NA
NVEL 5
NVEL 3: POSSVEL REALIZAR INTERVENES

POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA ACERTOS E
MANUAIS NA EXECUO PARA ALTERAES DE
ALTERAES EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA E
PARTICIPANTES, PRIORIDADES E DESVIOS DE
PARTICIPANTE) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS E GARGALOS EM TEMPO
TAREFAS EM QUALQUER PROCESSO/ATIVIDADE COM O
REAL COM AUXLIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
AUXLIO DE INTERFACE GRFICA MAS, COM AJUDA DE
UM ESPECIALISTA.
5.4. PORTABILIDADE E ESCALABIDADE

NVEL 1
A SOLUO DE BPM NECESSITA DE CUSTOMIZAES (DESENVOLVIMENTO

ADICIONAL FEITA POR ESPECIALISTAS) PARA SER ADAPTADO EM OUTRAS
PLATAFORMAS (WINDOWS, UNIX) E ARQUITETURAS (PC, MAINFRAME).
NA
NVEL 5
NVEL 3: A SOLUO DE BPM ADMITE A

A SOLUO TOTALMENTE PORTVEL E ESCALVEL EM QUALQUER AMBIENTE OU
ESCALABILIDADE DENTRO DE UMA PLATAFORMA.
ARQUITETURA. POSSUI FERRAMENTA PARA GERENCIAMENTO DESTAS MUDANAS
ENTRETANTO, CUSTOMIZAES POR ESPECIALISTAS
POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
SO NECESSRIAS PARA UTILIZAO EM OUTRAS
PLATAFORMAS.
6. MONITORAMENTO
6.1. RELATRIOS OPERACIONAIS
NVEL 1
RELATRIO SOMENTE SO POSSVEIS COM O USO DE APLICATIVOS DE TERCEIROS

(CRYSTAL REPORTS)
NA
NVEL 3: O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO,

PERMITINDO EXTRAIR DADOS REGISTRADOS NO
BANCO DE DADOS (BUSINESS INTELLIGENCE ).
NVEL 5
O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO E INTUITIVO, PERMITINDO EXTRAIR DADOS
DO BANCO DE DADOS E DAS VARIVEIS DOS PROCESSOS. POSSIBILIDADE DE
UTILIZAR FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI) PARA CONSULTAS /
EXTRAES E TEMPLATES PADRES (EX. POR TIPO DE NEGCIO) DE RELATRIOS
PARA FACILITAR A CONSULTA.
6.2. VISUALIZAO DA EXECUO

NVEL 1
A VISUALIZAO DE PROCESSOS / ATIVIDADES / TAREFAS / PARTICIPANTES

POSSVEL EM TELA SOB A FORMA DE TABELA PARA VERIFICAO EVENTUAIS
GARGALOS E TEMPOS DE EXECUO.
NA
NVEL 5
NVEL 3: PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM

PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE,
QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA,
TAREFA, GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, COM AUXLIO DE
GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, FUNCIONALIDADE DO TIPO LIGA/DESLIGA. POSSIBILIDAE DE VISUALIZAO SOB A
COM AUXLIO DE FUNCIONALIDADE DO TIPO
FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE EVENTUAIS GARGALOS E BALANO DE
LIGA/DESLIGA. POSSIBILIDAE DE VISUALIZAO SOB A
CARGA DE TRABALHO. ALM DISSO, PERMITE MONITORAR O AMBIENTE DE
FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE
EXECUO EM TERMOS DE RECURSOS E COMPONENTES.
EVENTUAIS GARGALOS E BALANO DE CARGA DE
TRABALHO.
6.3. INDICADORES DE DESEMPENHO

NVEL 1
NA
NVEL 5
NVEL 3: PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO DE

O MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES E/OU TAREFAS DEPENDE DE SINALIZADORES
PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO GRFICO DE MONITORAMENTO (COCKPIT ) COM A
INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS
PREVISTOS NO PRPRIO DESENHO DOS PROCESSOS. AS VARIVEIS DE LEITURA
SELEO DOS RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS
VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS DE BASES EXTERNAS E/OU
SO AS INERENTES AO PROCESSO/ATIVIDADE EM PARTICULAR, TAIS COMO:
DE BASES EXTERNAS E/OU COLETADOS POR MEIO DE COLETADOS POR MEIO DE FORMULRIO EM TEMPO REAL. POSSUI FERRAMENTAS
QUANTIDADE, FREQUNCIA, TEMPO, FILAS MXIMAS. DADOS REGISTRADOS NO
FORMULRIOS E, DISPONIBILIZADO SOB A FORMA DE
BANCO DE DADOS PODEM SER EXTRADOS POR FERRAMENTAS OLAP COM O
NATIVAS PARA EXTRAO DOS DADOS HISTRICOS/AGREGADOS COM A
RELATRIOS QUE PODEM SER DEFINIDOS PELO
AUXLIO DE ESPECIALISTA.
POSSIBILIDADE DE UTILIZAR TEMPLATES PR-DEFINIDOS POR TIPO DE NEGCIO.
USURIO COM ASSISTENTE (WIZARD ) E INTERFACE
GRPAFICA.
Bibliografia
142
Apndice 4
NA
NVEL 1
NVEL 5

NA
NVEL 1
O PERFIL DE ACESSO PODE SER DETALHADO NVEL DE PROCESSOS.

TAREFA).
NVEL 5
FORMULRIOS E, QUALQUER OUTRO RECURSO COMPARTILHVEL QUE DEPENDA
DE PERMISSO PARA USO)

NA
NVEL 1

NVEL 3: A LISTA DE TAREFAS PODE SER DEFINIDA

POR GRUPO/USURIO OU META DEFINIES DE
WEB.
NVEL 5
PARAMETRIZAES/CUSTOMIZAES NVEL DE APLICAO, DADOS E SUAS
REFERNCIAS OU DESCRIES OBTIDAS DO DICIONRIO DE DADOS, ALM DE
REGRAS DE AGRUPAMENTO DOS ITENS DE TRABALHO DENTRO DO CONCEITO DE
PORTAL DE TAREFAS E ACESSOS S APLICAES/TRANSAES.
2. DESENHO DE PROCESSOS
2.1. MECANISMO DE DESENHO
NA
NVEL 1
UTILIZA INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP. NO EFETUA

CONSISTNCIA DO DESENHO FEITO. O CONCEITO DE RAIAS IDENTIFICANDO
REAS/GRUPOS NO NATIVO DA SOLUO.
NVEL 3: A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE

GRFICA COM RECURSOS DRAG-AND-DROP COM
VERIFICAO DE CONSISTNCIA NVEL DO
DESENHO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE
REAS/GRUPOS DE USURIOS (META DEFINIO DE
GRUPOS/USURIOS).
NVEL 5
A DIAGRAMAO POSSUI UMA INTERFACE GRFICA INTUITIVA COM RECURSOS

DRAG-AND-DROP E TECNOLOGIA GRAPH LAYOUT (OTIMIZAO DO LAYOUT
DESENHADO) E/OU ALGORITMO DE VERIFICAO DE CONSISTNCIA DA LGICA DO
PROCESSO, ALM DA RGUA DE IDENTIFICAO DE REAS/GRUPOS DE USURIOS
(META DEFINIO DE GRUPOS/USURIOS).
2.2. VISUALIZAO DO DESENHO

NA
NVEL 1
VISUALIZAO SOMENTE DE UM PROCESSO POR VEZ EM TELA COM RECURSO DE

PAGINAO.
NVEL 3: POSSVEL VISUALIZAR VRIOS NVEIS DO

DESENHO COM RECURSO DE MAXIMIZAO,
MINIMIZAO EM JANELAS MLTIPLAS.
NVEL 5
POSSVEL ACIONAR MLTIPLAS VISES SIMULTNEAS DOS VRIOS NVEIS DO
DESENHO COM RECURSO DE MAXIMIZAO, MINIMIZAO EM JANELAS E, A
VISUALIZAO EM FORMA TABULAR POR PROCESSO, TAREFA E PARTICIPANTE.
RECURSO DE SIMULAO PERMITE VERIFICAR OS FLUXOS DO PROCESSO NO
PRPRIO DESENHO.
2.3. BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS

NVEL 1
NA
NVEL 5
POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS PREVIAMENTE ARQUIVADOS E UTILIZAR

COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PADRO PARA DEPOIS ADAPT-LOS AO
PEMITE O RECURSO DE COPIAR OU COLAR COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA
PROCESSO EM QUESTO COM RECURSO DE ASSISTNCIA (WIZARD ). NOVOS
PADRO NO PROCESSO A SER DEFINIDO. POSSVEL COPIAR E COLAR DESENHOS NVEL 3: POSSVEL COPIAR E COLAR PROCESSOS J
TEMPLATES E COMPONENTES PODEM SER ACRESCENTADOS NESTAS BIBLIOTECAS
DEFINIDOS ANTERIORMENTE E UTILIZAR
DE PROCESSOS J FEITOS. A SUA UTILIZAO REQUER O APOIO DE UM
(ENCAPSULAMENTO DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS) COM
COMPONENTES DE UMA BIBLIOTECA PADRO COM
ESPECIALISTA.
POSSIBILIDADE DE GESTO DAS BIBLIOTECAS COM RECURSOS DE BUSCA
RECURSO DE ASSISTNCIA (WIZARD ).
INTELIGENTE (PALAVRAS-CHAVE E CONTEXTO).
2.4. DOCUMENTAO
NVEL 1
PERMITE A DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DOS PROCESSOS PODENDO

SER ACESSADOS NO DESKTOP COMO HELP CONTEXTUAL.
NA
NVEL 3: PERMITE DOCUMENTAO DE TODAS AS

VERSES DE PROCESSOS PODENDO CONVERTER EM
HELP CONTEXTUAL E EXPORTAR DESENHOS E
DOCUMENTOS PARA OUTROS APLICATIVOS (COPY
AND PASTE ). POSSVEL ANEXAR ARQUIVOS
EXTERNOS. A DOCUMENTAO TAMBM PODE SER
ACESSADA VIA WEB.
NVEL 5
PERMITE DOCUMENTAO DE TODAS AS VERSES DE PROCESSOS PODENDO

CONVERTER EM HELP CONTEXTUAL E EXPORTAR DESENHOS E DOCUMENTOS
PARA OUTROS APLICATIVOS (COPY AND PASTE). POSSVEL ANEXAR ARQUIVOS
EXTERNOS. A DOCUMENTAO PODE SER ACESSADA TAMBM VIA WEB. ALM
DISSO, PERMITE UM CONTROLE SOBRE AS VERSES DE PROCESSOS,
POSSIBILITANDO A VISUALIZAO DO MAPA DE GERAES DE VERSES
(RASTREABILIDADE).
Bibliografia
143
3. REGRAS DO NEGCIO
3.1. DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO
NA
NVEL 1
NVEL 5
A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO PODE SER FEITA DIRETAMENTE NO
DESENHO DO PROCESSO COM RECURSO POINT-AND-CLICK, COM RECURSOS
GRFICOS QUE PERMITEM VRIAS FORMAS DE REPRESENTAO VISUAL E
ASSISTENTE (WIZARD ). SUPORTA TODAS AS LINGUAGENS DE SCRIPT PARA
COMPLEMENTAR OU DESENVOLVER AS REGRAS.
A DEFINIO DAS REGRAS DO NEGCIO NECESSITA DO SUPORTE DE ESPECIALISTA NVEL 3: A DEFINIO DE REGRAS DO NEGCIO PODE
E SUPORTA ALGUMAS LINGUAGENS DE SCRIPT.
SER IMPLEMENTADA COM ASSISTENTE (WIZARD ).
SUPORTA A MAIORIA DAS LINGUAGENS DE SCRIPT.
3.2. MECANISMO DE ENFILEIRAMENTO DE TAREFAS E ITENS DE TRABALHO

NA
NVEL 1
NVEL 5
ATIVIDADES, TAREFAS E ITENS DE TRABALHO PODEM SER SEQUENCIADAS

DURANTE A PRPRIA DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS BASEADAS NO
ATIVIDADES OU TAREFAS OBEDECEM BASICAMENTE SEQUNCIA ESTABELECIDA NVEL 3: ATIVIDADES, TAREFAS E ITENS DE TRABALHO
PROCESSO: TEMPO (PRAZOS), QUANTIDADES (VOLUMES, FREQUNCIA, TAXAS),
PODEM
SER
SEQUENCIADAS
DURANTE
A
PRPRIA
NO DESENHO DO PROCESSO. OU SEJA, A EXECUO DEVE OCORRER CONFORME
CONTEXTO DE EXECUO (SCHEDULAGEM, PRIORIZAO, DIRECIONAMENTO
DIAGRAMAO COM DEFINIO DE REGRAS
O FLUXO DESENHADO COM POSSIBILIDADE DE PARAMETRIZAES SOMENTE
ESPECFICO, EXCEES) E/OU BASEADO NAS PROPRIEDADES DOS DADOS
BASEADAS EM: TEMPOS, FREQUNCIA E QTDES, COM
BASEADO NOS TEMPOS DECORRIDOS.
RELATIVOS
AO ITEM DE TRABALHO (DESCRIO, OUTROS DADOS RELACIONADOS,
POSSIBILIDADES DE PRIORIZAO, DIRECIONAMENTO
etc.).
E PROGRAMAO DAS TAREFAS.
3.3. DEFINIO DE FORMULRIOS E META DADOS

NA
NVEL 1
A FERRAMENTA PERMITE DEFINIR FORMULRIOS E VARIVEIS ESPECFICAS POR

MEIO DE PROGRAMAO. DE MODO GERAL, NECESSITA DA AJUDA DE UM
ESPECIALISTA.
NVEL 5
POSSUI INTERFACE GRFICA COM RECURSO DRAG-AND-DROP E ASSISTENTE

(WIZARD) PARA A DEFINIO DE FORMULRIOS COM REGRAS DE PREENCHIMENTO
NVEL 3: POSSUI INTERFACE GRFICA COM RECURSO
(TRIGGERS POR PROCESSOS, TAREFAS, PARTICIPANTES) CUJOS DADOS SO
DRAG-AND-DROP PARA A DEFINIO DE
INTEGRADOS UMA BASE DE DADOS (DICIONRIO DE DADOS). PERMITE DEFINIR
FORMULRIOS E DADOS (WIZARD ) QUE PODEM ESTAR UM CONJUNTO DE META DADOS A PARTIR DESTA BASE PARA OBTENO DE KPIs
INTEGRADOS UM BANCO DE DADOS RELACIONAL.
(INDICADORES DE DESEMPENHO) AGREGADOS E/OU HISTRICO.
4. INTEGRAO
4.1. INTERFACE COM BANCO DE DADOS
NA
NVEL 1
NVEL 5
A INTEGRAO UTILIZA PROTOCOLOS PADRES E NATIVAS DA SOLUO (SUPORTE

MLTIPLOS BANCOS DE DADOS). A IMPLEMENTAO FACILITADA POR MEIO DE
NVEL 3: A INTEGRAO UTILIZA PROTOCOLOS
AS INTERFACES SE DO POR MEIO DOS PROTOCOLOS EXISTENTES AOS BANCO DE
PADRES. A IMPLEMENTAO FACILITADA POR MEIO INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE COM USO DE CONECTORES. POSSUI RECURSO
DADOS. A IMPLEMENTAO NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA.
INTEGRADO (GESTO) PARA ATUALIZAO DO DICIONRIO DE DADOS E
DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE COM USO DE
OBTENO/VISUALIZAO DOS DADOS EXTERNOS (POPULAO).
CONECTORES PADRES DA FERRAMENTA.
4.2. INTERFACE COM APLICAES EXTERNAS

NA
NVEL 1
AS INTERFACES COM AS APLICAES DO MERCADO NECESSITAM SER

DESENVOLVIDAS PARA CADA CASO COM A AJUDA DE UM ESPECIALISTA
NVEL 3: EXISTEM INTERFACES PRONTAS COM AS

PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO (ERP, CRM,
etc.). A IMPLEMENTAO NECESSITA DE UM
ESPECIALISTA.
NVEL 5
EXISTEM INTERFACES PRONTAS COM AS PRINCIPAIS APLICAES DO MERCADO

(ERP, CRM, etc.), POSSIBILITANDO DISPARAR EXECUES A PARTIR DA
FERRAMENTA. A IMPLEMENTAO PODE SER FEITA PELO USURIO ASSISTIDA POR
MEIO DE INTERFACE GRFICA E USO DE CONECTORES PADRES DA FERRAMENTA.
4.3. INTERFACE DE CAMADA INTERMEDIRIA (MIDDLEWARE)

NVEL 1
NA
POSSUI CONECTORES BSICOS PARA AS PLATAFORMAS E PROTOCOLOS PADRES

NVEL 3: A UTILIZAO DE CONECTORES PARA
(MENSAGENS, DADOS, ETC.). NECESSITA DA AJUDA DE UM ESPECIALISTA PARA A
INTEGRAO FACILITADA POR MEIO DE INTERFACE
SUA IMPLEMENTAO.
GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
NVEL 5
A INTEGRAO FACILITADA POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE
(WIZARD ) PARA O USO DE CONECTORES PARA TODO TIPO DE ARQUITETURA
EXTERNA (GESTO DA INTEGRAO). POSSUI RECURSO VISUAL GRFICO PARA
SUPORTE IMPLEMENTAO DA LGICA DE INTEGRAO (GERENCIAMENTO DE
FILAS, RASTREABILIDADE, ALARMES, SINCRONIZAO DE BASES DE DADOS, etc.).
Bibliografia
144
5. MECANISMO DE EXECUO
5.1. EXECUO DE PROCESSOS
NA
NVEL 1
A EXECUO DOS DESENHOS DE PROCESSOS REQUER CUIDADO PARA

DISPONIBILIZAO EM AMBIENTE DE PRODUO (NECESSITA DO SUPORTE DE
ESPECIALISTA). A PUBLICAO DE NOVAS VERSES PODE SER IMPLEMENTADA
SEM ELIMINAR A VERSO CORRENTE.
NVEL 5
A EXECUO DOS DESENHOS DE PROCESSOS IMEDIATA E INTUITIVA (NO

NVEL 3: A EXECUO DOS DESENHOS DE
NECESSITA DE ESPECIALISTA) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS COM A
PROCESSOS IMEDIATA E INTUITIVA (NO NECESSITA VERSO CORRENTE E ASSISTNCIA (WIZARD ). POSSIBILITA O GERENCIAMENTO DA
DE ESPECIALISTA). A PUBLICAO DE NOVAS
EXECUO SIMULTNEA DE VRIAS INSTNCIAS DE PROCESSOS DISTINTOS E
VERSES PODE SER IMPLEMENTADA SEM ELIMINAR A
INTERDEPENDENTES E/OU DO MESMO PROCESSO.
VERSO CORRENTE.
5.2. REGISTRO DE EVENTOS

NA
NVEL 1
NVEL 5
POSSVEL A PARAMETRIZAO DO REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO

NVEL 3: POSSVEL A PARAMETRIZAO DO
PROCESSO OU PARTES DE PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR EM TERMOS
O REGISTRO DE EVENTOS E TRANSAES POR MEIO DE LOG PADRO. OU SEJA, REGISTRO DOS EVENTOS DE UM DADO PROCESSO OU
DE: REGISTRAR/NO REGISTRAR, TAREFAS, TEMPO, PARTICIPANTE, E
NO POSSVEL PARAMETRIZAR O QUE, QUANDO, QUEM E COMO.
PARTES DE PROCESSOS PARA ANLISE POSTERIOR
QUANTIDADES, E/OU QUALQUER DADO OU META DADO DEFINIDO NO DICIONRIO
EM TERMOS DE: REGISTRAR/NO REGISTRAR,
DE DADOS E FORMULRIOS (CONSTRUO DA LGICA DE FORMAO DO DADO).
TAREFAS, TEMPO, PARTICIPANTE, E QUANTIDADES.
5.3. INTERVENES E TRATAMENTO DE EXCEES

NVEL 1
A INTERVENO MANUAL SOMENTE PODE SER REALIZADA PELO ESPECIALISTA

DIRETAMENTE NAS BASES DE DADOS E FILAS DE TAREFAS.
NA
NVEL 5
NVEL 3: POSSVEL REALIZAR INTERVENES

POSSVEL REALIZAR INTERVENES MANUAIS NA EXECUO PARA ACERTOS E
MANUAIS NA EXECUO PARA ALTERAES DE
ALTERAES EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA E
PARTICIPANTES, PRIORIDADES E DESVIOS DE
PARTICIPANTE) COM VERIFICAO DE CONSISTNCIAS E GARGALOS EM TEMPO
TAREFAS EM QUALQUER PROCESSO/ATIVIDADE COM O
REAL COM AUXLIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
AUXLIO DE INTERFACE GRFICA MAS, COM AJUDA DE
UM ESPECIALISTA.
5.4. PORTABILIDADE E ESCALABIDADE

NVEL 1
NA
NVEL 5
A SOLUO TOTALMENTE PORTVEL E ESCALVEL EM QUALQUER AMBIENTE OU

A SOLUO NECESSITA DE CUSTOMIZAES (DESENVOLVIMENTO ADICIONAL FEITA NVEL 3: A SOLUO PERMITE A ESCALABILIDADE
POR ESPECIALISTAS) PARA SER ADAPTADO EM OUTRAS PLATAFORMAS (WINDOWS, DENTRO DE UMA MESMA PLATAFORMA. ENTRETANTO, ARQUITETURA. POSSUI FERRAMENTA PARA GERENCIAMENTO DESTAS MUDANAS
CUSTOMIZAES POR ESPECIALISTAS SO
UNIX) E ARQUITETURAS (PC, MAINFRAME).
POR MEIO DE INTERFACE GRFICA E ASSISTENTE (WIZARD ).
NECESSRIAS PARA UTILIZAO EM OUTRAS
PLATAFORMAS.
6. MONITORAMENTO
6.1. RELATRIOS OPERACIONAIS
NVEL 1
RELATRIO SOMENTE SO POSSVEIS COM O USO DE APLICATIVOS DE TERCEIROS

(CRYSTAL REPORTS)
NA
NVEL 3: O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO,

PERMITINDO EXTRAIR DADOS REGISTRADOS NO
BANCO DE DADOS (BUSINESS INTELLIGENCE ).
NVEL 5
O ASSISTENTE DE RELATRIO NATIVO E INTUITIVO, PERMITINDO EXTRAIR DADOS
DO BANCO DE DADOS E DAS VARIVEIS DOS PROCESSOS. POSSIBILIDADE DE
UTILIZAR FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE (BI) PARA CONSULTAS /
EXTRAES E TEMPLATES PADRES (EX. POR TIPO DE NEGCIO) DE RELATRIOS
PARA FACILITAR A CONSULTA.
6.2. VISUALIZAO DA EXECUO

NVEL 1
A VISUALIZAO DE PROCESSOS / ATIVIDADES / TAREFAS / PARTICIPANTES

SOMENTE POSSVEL EM MEDIANTE CUSTOMIZAO (POR EX.: USO DE
FORMULRIOS, RELATRIOS).
NA
NVEL 5
PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE,

NVEL 3: PERMITE A VISUALIZAO GRFICA EM
TAREFA, GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, COM AUXLIO DE
QUALQUER NVEL (PROCESSO, ATIVIDADE, TAREFA,
GRUPO, PARTICIPANTE) NO DESENHO DO PROCESSO, FUNCIONALIDADE DO TIPO LIGA/DESLIGA DE FORMA NATIVA. POSSIBILIDADE DE
VISUALIZAO SOB A FORMA DE TABELAS PARA VERIFICAO DE EVENTUAIS
COM AUXLIO DE FUNCIONALIDADE DO TIPO
GARGALOS E BALANO DE CARGA DE TRABALHO. ALM DISSO, PERMITE
LIGA/DESLIGA DE FORMA NATIVA. POSSIBILIDADE DE
MONITORAR O AMBIENTE DE EXECUO EM TERMOS DE RECURSOS E
VISUALIZAO SOB A FORMA DE TABELAS PARA
COMPONENTES.
VERIFICAO DE EVENTUAIS GARGALOS E BALANO
DE CARGA DE TRABALHO.
6.3. INDICADORES DE DESEMPENHO

NVEL 1
NA
NVEL 5
NVEL 3: PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO DE

O MONITORAMENTO DAS ATIVIDADES E/OU TAREFAS DEPENDE DE SINALIZADORES
PERMITE DEFINIR UM CONJUNTO GRFICO DE MONITORAMENTO (COCKPIT ) COM A
INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS
PREVISTOS NO PRPRIO DESENHO DOS PROCESSOS. AS VARIVEIS DE LEITURA
SELEO DOS RESPECTIVOS INDICADORES DE DESEMPENHO BASEADOS NAS
VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS
SO AS INERENTES AO PROCESSO/ATIVIDADE EM PARTICULAR, TAIS COMO:
VARIVEIS DOS PROCESSOS E NOS DADOS OBTIDOS DE BASES EXTERNAS E/OU
DE BASES EXTERNAS E/OU COLETADOS POR MEIO DE COLETADOS POR MEIO DE FORMULRIO EM TEMPO REAL. POSSUI FERRAMENTAS
QUANTIDADE, FREQUNCIA, TEMPO, FILAS MXIMAS. DADOS REGISTRADOS NO
FORMULRIOS E, DISPONIBILIZADO SOB A FORMA DE
BANCO DE DADOS PODEM SER EXTRADOS POR FERRAMENTAS OLAP COM O
NATIVAS PARA EXTRAO DOS DADOS HISTRICOS/AGREGADOS COM A
RELATRIOS QUE PODEM SER DEFINIDOS PELO
AUXLIO DE ESPECIALISTA.
POSSIBILIDADE DE UTILIZAR TEMPLATES PR-DEFINIDOS POR TIPO DE NEGCIO.
USURIO COM ASSISTENTE (WIZARD ) E INTERFACE
GRPAFICA.
Bibliografia
145
Apndice 5
Validao das Funcionalidades Verso
1.Rodada
Participaram desta 1 rodada da Fase I (Funcionalidades de uma
Soluo de BPM) 34 especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no
perodo de 01/09/05 a 25/09/05. A tabulao dos dados foi realizada por
meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um resumo das
estatsticas descritivas e, para cada funcionalidade um grfico boxplot e um
histograma.
a) Estatsticas Descritivas para cada Funcionalidade avaliada:

Variable
Q11
Q12
Q13
Q21
Q22
Q23
Q24
Q31
Q32
Q33
Q41
Q42
Q43
Q51
Q52
Q53
Q54
Q61
Q62
Q63
Mean
Median
TrMean
StDev
SE Mean
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
4,471
4,529
4,353
4,412
4,176
4,441
4,471
4,176
4,353
4,324
4,471
4,471
4,500
4,206
4,176
3,912
4,588
4,6765
4,500
4,382
5,000
5,000
5,000
5,000
4,000
5,000
5,000
4,000
5,000
4,500
5,000
5,000
5,000
4,500
4,000
4,000
5,000
5,0000
5,000
4,500
4,533
4,600
4,433
4,533
4,200
4,500
4,533
4,300
4,433
4,400
4,600
4,533
4,600
4,300
4,233
3,967
4,667
4,7333
4,567
4,433
0,662
0,662
0,812
0,925
0,758
0,660
0,662
0,936
0,849
0,806
0,896
0,662
0,788
1,008
0,797
1,083
0,743
0,5349
0,663
0,697
0,114
0,114
0,139
0,159
0,130
0,113
0,114
0,161
0,146
0,138
0,154
0,114
0,135
0,173
0,137
0,186
0,127
0,0917
0,114
0,120
Bibliografia
146
b) Avaliao individual de cada funcionalidade apresentada:

Item 1.1 Definio de Usurios e Grupos
20
Frequency
Q11
10
Q11

Q11
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
304,0
P
0,918
Estimated
Median
4,500
Os comentrios dos especialistas na sua forma integral podem ser vistos no

Apndice 5. Em sntese afirmaram que :
o Esta a forma que d mais flexibilidade, pois um usurio pode ter
diversos papis em uma organizao. Neste caso, seria interessante
que o perfil de acesso permitisse saber usurio / papel.
o Modelagem de alta complexidade com necessidade de discusses,
padronizao e integrao.
o O uso de meta definies permite isolar o desenho do processo.
Mas, exige uma camada de definio de cada usurio com tais meta
definies.
o No nvel 5 deve ficar claro que um mesmo usurio participando de
mltiplos grupos pode ter nveis de acesso diferenciados
Bibliografia
147
Item 1.2 Perfil de Acesso
20
Frequency
Q12
10
Q12

Q12
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
336,0
P
0,516
Estimated
Median
4,500
Comentrios dos Especialistas:

o Ter segurana e controle sobre os acessos. Tentar fazer isso de
forma inteligente e gil.
o Da mesma forma, quanto mais opes houver, melhor.
o Tambm, com o uso de meta definies, a manuteno fica facilitada.
o O acesso no nvel de dados deve ser do componente ou servio. A
pessoa (interao manual) ou o processo em si (interao
automtica) deve ter suas atividades/tarefas associadas para o
andamento do fluxo do processo.
Item 1.3 Lista de Tarefas

20
Frequency
Q13
10
Q13

N for
Wilcoxon
Estimated
Bibliografia
148
Q13
N
34
Test
34
Statistic
270,0
P
0,644
Median
4,500

o Tenho dvidas em relao ao acesso WEB. Ser que ele no deveria
estar em todos os nveis?
o O BPM deve ter regras de negcio para associar a lista de tarefas
compatvel com as aes esperadas na interao (manual /
automtica). Conforme comentrio acima, a customizao no nvel de
dados deve ser projetado no componente ou servio a ser chamado.
Item 2.1 Mecanismo de Desenho
20
Frequency
Q21
10
Q21

Q21
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
325,5
P
0,638
Estimated
Median
4,500

o Idealmente a ferramenta grfica deve ligar automaticamente e
fornecer acesso documentao dos elementos do processo tambm
o No acho que as raias sejam itens a serem considerados em nveis
mximos (5). Na verdade, ela uma opo de linguagem e no de
recurso de interface de ferramenta de BPM.
o A soluo de BPM deve permitir o uso de mais de um mtodo de
modelagem (Ex: Aris, Zachman, etc.).
o BPM um conceito de Arquitetura, portanto, quanto mais intiuitivo e
mais what you see is what you get (real e projetado) melhor o
cumprimento do seu propsito de existir.
Bibliografia
149
Item 2.2 Visualizao do Desenho

15
Frequency
Q22
10
Q22

Q22
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
273,0
Estimated
Median
4,000
P
0,682

o Perigo com a poluio visual.
o O recurso de simulao somente para verificar o fluxo do processo ?
Recurso de Gerenciamento de Projetos (Caminho crtico, Gantt, etc.)
e/ou exportao para aplicativos externos.
o Com certeza, necessrio facilitar a visualizao e compreenso do
processo desenhado (processo / subprocessos / processos
paralelos).
Item 2.3 Biblioteca de Componentes e Templates de Processos

20
Frequency
Q23
10
Q23

Q23
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
288,0
P
0,878
Estimated
Median
4,500

Bibliografia
150
o Perigo com o no entendimento que o usrio possa cometer.

o Aqui o especialista necessrio em todos os nveis.
o At o momento no vi soluo BPM que possibilite uma gesto dos
componentes j utilizados nos processos, o que diferente de buscar
componentes numa biblioteca para utilizar no processo. Ou seja,
responder a seguinte pergunta: em que processos eu utilizo o
componente X?
Item 2.4 Documentao

20
Frequency
Q24
10
0
3
Q24

Q24
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
304,0
P
0,918
Estimated
Median
4,500
Item 3.1 Definio de Regras do Negcio

20
Frequency
Q31
10
Q31

N for
Wilcoxon
Estimated
Bibliografia
151
Q31
N
34
Test
34
Statistic
325,0
P
0,644
Median
4,500

o Ser que no precisariamos de especialistas em todos os niveis, pelo
menos estar disponivel? Talvez no nivel mais complexo seria um
tutor, help inteligente.
o H uma vastido de linguagens de script...as mais interessantes so
o JavaScript, Python e para quem ainda no entrou no Software Livre,
VBScript.
o Muito boa esta funcionalidade.
o Situao ideal!!!
Item 3.2 Mecanismo de Enfileiramento de Tarefas e Itens de Trabalho

20
Frequency
Q32
10
Q32

Q32
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
275,5
P
0,713
Estimated
Median
4,500

o Acredito que melhor "travar".
o Agrupamento de itens de trabalho exige a definio de regras. Por
exemplo: entrega de mercadoria no varejo (despacho) exige um
procedimento de roteirizao e carga, geralmente, lidando com mais
de uma Nota Fiscal.
o Poder visualizar algo mais do que simplesmente o item de trabalho
facilita a priorizao e a execuo por parte do usurio.
o Esta capacidade pode ser at desenhada no processo, porm,
tornaria o processo confuso e pior, misturaria regra de negcio com
regra de execuo. O ideal que esta capacidade fique no nvel de
parametrizao da prpria atividade/tarefa.
Bibliografia
152
Item 3.3 Definio de Formulrios e Meta Dados
Frequency
15
Q33
10
Q33

Q33
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
255,0
P
0,473
Estimated
Median
4,500

o Computao pessoal, desde que o contedo no se perca.
o Deve existir uma integrao com Banco de Dados.
o o futuro, ou seja, ingeligncia de processos empacotados como
servios.
o Formulrios so parte bsica de solues de Workflow.
Item 4.1 Interface com Banco de Dados
20
Frequency
Q41
10
Q41

N for
Wilcoxon
Estimated
Bibliografia
153
Q41
N
34
Test
34
Statistic
341,0
P
0,462
Median
4,500

o Interface com Bancos de Dados uma funcionalidade bsica.
o Popular um Banco de Dados da soluo com dados externos.
o Este o grande perigo de uma soluo BPM que quer se tornar uma
ferramenta de desenvolvimento. O acesso ao Banco de Dados
deveria ser deixado ao componente/mtodo de acesso/API, que
garantam a integridade referencial dos dados.
Item 4.2 Interface com Aplicaes Externas

20
Frequency
Q42
10
0
2
Q42

Q42
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
306,0
P
0,891
Estimated
Median
4,500

o atravs de um sistema corporativo, mais seguro.
o a existncia de uma API bem documentada, alm de conectores
prontos vital, especialmente para conectar a sistemas legados e/ou
feitos pela prpria empresa e/ou fornecedores desconhecidos.
o Perfeito!!!
o Deve existir, pelo menos, a possibilidade de conexo com as
principais aplicaes existentes no mercado.
Bibliografia
154
Item 4.3 Interface de Camada Intermediria (Middleware)
20
Frequency
Q43
10
Q43

Q43
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
340,0
Estimated
Median
4,500
P
0,473

o Um Middleware permite a gesto de conectores e integraes.
o timo!!! Cada um faz o que sabe fazer melhor!!!
Item 5.1 Execuo de Processos
Frequency
15
Q51
10
Q51

Q51
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
340,0
P
0,473
Estimated
Median
4,500
Bibliografia
155

o No acredito que mesmo que a ferramenta seja de muito fcil manejo,
seja possvel a implementao direta por usurio sem suporte tcnico.
o No consigo ver como um usurio final pode executar uma nova
verso sem ajuda de especialista.
o Esta uma funcionalidade obrigatria de uma soluo BPM para ser
considerada como tal.
Item 5.2 Registro de Eventos
15
Frequency
Q52
10
Q52

Q52
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
286,0
P
0,851
Estimated
Median
4,00

o pode complicar um pouco...
o Logs so interessantes tambm para auditorias de segurana e
estatsticas, tanto de uso quanto de avaliao de tempos de execuo
e outros indicadores.
o BPM deveria se focar em registrar indicadores que auxiliam a
melhorar o desempenho do negcio. Este o valor agregado de uma
boa implementao BPM!!!
Bibliografia
156
Item 5.3 Intervenes e Tratamento de Excees
Frequency
10
Q53
Q53

Q53
N
34
N for
Test
24
Wilcoxon
Statistic
130,0
P
0,577
Estimated
Median
4,000

o melhor restringir...
o Talvez as intervenes manuais devam ser feitas com registro de log.
o Por mais facilitada que seja a interface da ferramenta no vejo como
ser possvel a interveno manual no processo em qualquer nvel de
execuo.
o As intervenes devem ser feitas por meio de uma visualizao dos
gargalos.
Item 5.4 Portabilidade e Escalabilidade
25
20
Frequency
Q54
15
10
5
0
Q54

Bibliografia
157
Q54
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
325,0
Estimated
Median
5,000
P
0,644

o A questo, na maioria das vezes, recai sobre a questo da
manuteno e/ou suporte tcnico.
o Em geral, cada soluo de BPM tem uma plataforma mais adequada
pelo sua origem.
Item 6.1 Relatrios Operacionais
Frequency
Q61
20
10
Q61

Q61
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
300,0
Estimated
Median
5,00
P
0,973

o necessrio diferenciar o que so relatrios prprios dos processos e
de qualquer outro relatrio que utilizam dados gerados dentro dos
processos.
Item 6.2 Visualizao da Execuo

5
20
Frequency
Q62
4
10
0
2
Q62
Bibliografia
158

Q62
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
323,0
P
0,669
Estimated
Median
4,500

o A possibilidade de enxergar gargalos importante.
Item 6.3 Indicadores de Desempenho
15
Frequency
Q63
10
Q63

Q63
N
34
N for
Test
34
Wilcoxon
Statistic
263,5
P
0,567
Estimated
Median
4,500

o melhor restringir...
o Tanto os indicadores inerentes aos processos quanto aqueles criados
por meio de formulrios ou variveis adicionais devem ser possveis
de registrar em um banco de dados.
o Considero isto como o painel que informa a velociada, RPM,
indicadores de verificao em tempo real do nvel de combustvel,
freio, temperatura etc. dos carros atuais. O que quero dizer que com
o tempo cockpit ser um item obrigatrio. Acredito que nigum hoje
compraria um carro sem o painel!!! E, tambm, no paga mais por ter
o painel!!!
Bibliografia
159
Apndice 6
Agrupamentos das Funcionalidades Verso
1.Rodada
Participaram desta 1 rodada da Fase II (Agrupamento das
Funcionalidades de uma Soluo de BPM) 21 especialistas, cujas avaliaes
foram coletadas no perodo de 26/09/05 a 30/09/05. A tabulao dos dados
foi realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um
resumo das estatsticas descritivas e, para cada funcionalidade um grfico
boxplot e um histograma.
a) Estatsticas Descritivas para cada Agrupamento avaliado:
Variable
M1
M2
M3
M4
M5
M6
N
21
21
21
21
21
21
Mean
3,571
3,857
3,429
4,429
3,143
4,286
Median
4,000
4,000
4,000
5,000
3,000
4,000
TrMean
3,632
3,895
3,421
4,474
3,105
4,368
StDev
1,165
1,062
1,028
0,676
1,014
0,845
SE Mean
0,254
0,232
0,224
0,148
0,221
0,184
Bibliografia
160
b) Avaliao individual de cada Macro-Funcionalidade apresentada:

Item 1 Gerenciamento de Acesso
Matriz AHP apresentada:
PERFIL DE ACESSO
DEFINIO DE USURIOS E GRUPOS 1,0
1,0
3,0
PERFIL DE ACESSO 1,0
1,0
5,0
LISTA DE TAREFAS 0,3
0,2
1,0
LISTA DE TAREFAS
Matriz AHP
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a caracterstica Gerenciamento de Acesso
Por favor, marque

com um "x" o nvel de
concordncia quanto
ao grau de
associao das
funcionalidades para
o Gerenciamento de
Acesso, na presente
matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:
A Avaliao dos Especialistas:

5
9
8
7
Frequency
M1
6
5
4
3
2
1
0
1
M1
Wilcoxon Signed Rank Test: M1

M1
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
111,0
P
0,889
Estimated
Median
3,500

o Se entendi a Matriz, o Perfil de Acesso contribui muito mais do que
todos os demais itens no gerenciamento de acesso, pois, no
processo, de um lado temos as tarefas que podem ser agrupadas
em diferentes combinaes que o negcio necessita, formando os
Bibliografia
161
diferentes perfis. De outro lado, temos os usurios e grupos de

usurios que recebem os perfis/tarefas necessrias para
desempenhar suas atividades. Portanto, as propriedades de Perfil
de Acesso e Lista de Tarefas contribuem muito mais do que a
definio de Usurios e Grupos no Gerenciamento de Acesso.
o Entendo que aqui a definio de Perfil de Acesso est ligado com
a definio de direitos sobre o uso de recursos, certo ?
Item 2 Desenho de Processos
DOCUMENTAO
MECANISMO DE DESENHO 1,0
3,0
1,0
9,0
VISUALIZAO DO DESENHO 0,3
1,0
0,3
3,0
BIBLIOTECA DE COMPONENTES E TEMPLATES DE PROCESSOS 1,0
3,0
1,0
7,0
DOCUMENTAO 0,1
0,3
0,1
1,0
Matriz AHP
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a caracterstica Desenho de Processos
Por favor, marque

com um "x" o nvel de
concordncia quanto
ao grau de
associao das
o Desenho de
Processos, na
presente matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:
7
6
M2
3
Frequency
5
4
4
3
2
1
0
2
M2
Bibliografia
162

M2
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
133,0
P
0,555
Estimated
Median
4,000

o O mecanismo de desenho parece mais importante que a
biblioteca.
o A propriedade de Visualizao do Desenho contribui mais do que o
Mecanismo e a Biblioteca, pois o mesmo que dizer que no Word,
o mecanismo e biblioteca contribuem mais do que a visualizao
na editorao de texto. No BPM, a Visualizao do Desenho
fundamental, pois o processo que voc vai ter na operao, por
mais simples ou complexo que seja.
Item 3 Regras do Negcio
1,0
1,0
5,0
1,0
1,0
3,0
0,2
0,3
1,0
Matriz AHP
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a caracterstica Regras do Negcio
Por favor, marque com

um "x" o nvel de
funcionalidades para as
Regras do Negcio, na
presente matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:
Bibliografia
163
8
7
Frequency
M3
5
4
3
2
1
0
M3

M3
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
108,5
P
0,821
Estimated
Median
3,500

o A definicao de regras de negocio mais importante que o
enfileiramento de tarefas.
o Muitas vezes, deixa-se default o enfileiramento de tarefas. O
enfileiramento seria para mim a ltima prioridade.
Item 4 Integrao
MIDDLEWARE
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,3
MIDDLEWARE
5,0
3,0
1,0
Matriz AHP
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a caracterstica Integrao

um "x" o nvel de
Integrao, na presente
matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:
Bibliografia
164
10
Frequency
M4
M4

M4
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
110,0
Estimated
Median
4,500
P
0,862

o A interface com aplicaes externas mais complexa que com
banco de dados. Alm da dificuldade com os fornecedores do
componente.
Item 5 Mecanismo de Execuo
Matriz AHP
REGISTRO DE EVENTOS
EXECUO DE PROCESSOS
1,0
7,0
3,0
5,0
REGISTRO DE EVENTOS
0,1
1,0
0,2
0,3
0,3
5,0
1,0
3,0
0,2
3,0
0,3
1,0
EXECUO DE PROCESSOS
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a caracterstica Mecanismo de Execuo

um "x" o nvel de
funcionalidades para o
Mecanismo de Execuo,
na presente matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:
Bibliografia
165

7
5
Frequency
M5
4
3
2
1
0
M5

M5
N
21
N for
Test
15
Wilcoxon
Statistic
71,0
P
0,551
Estimated
Median
3,00

o Dependendo do cliente a portabilidade e escalabilidade, assim
como o registro de eventos podem ser mais importantes. Ou seja,
depender das caractersticas e/ou necessidade do negcio.
o Considerando-se o objetivo da macro funcionalidade Execucao
podemos dizer que registro e portabilidade so os menos
relevantes.
o Registro de Evento uma funcionalidade bsica. Isto , toda
soluo BPM deve possuir.
o No acho que a propriedade Intervenes e Tratamento
Excees contribua mais do que a propriedade registro
eventos. Tambm no concordo que a propriedade tratamento
exceo contribui muito mais que a propriedade registro
eventos.
de
de
de
de
o No entendi o porqu a propriedade de Intervenes e Tratamento

de Excees ter mais peso do que o Registro de Eventos e
Escalabilidade no mecanismo de execuo. Conceitualmente, um
processo dever ser algo conhecido, repetitivo e deve ganhar
escalabilidade. Caso contrrio, analisar melhor a relao custo x
benefcio de implementar BPM.
Bibliografia
166
Item 6 Monitoramento
1,0
0,2
0,3
5,0
1,0
1,0
3,0
1,0
1,0
Matriz AHP
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a caracterstica Monitoramento

um "x" o nvel de
Monitoramento na
presente matriz AHP
DT
CT
Seus comentrios:

10
Frequency
M6
M6

M6
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
135,0
P
0,509
Estimated
Median
4,500

o Visualizar parece muito interessante. Ser que nao estamos
valorizando demais ?
o Acho que as prioridades variam de negcio a negcio.
Bibliografia
167
o Apenas deixo a observao que acho que a propriedade de

indicadores de desempenho deveria ser 5 em relao a relatrios
operacionais.
Bibliografia
168
Apndice 6
2.Rodada
boxplot e um histograma. Como no obtivemos uma convergncia adequada
para alguns agrupamentos na primeira rodada, foi realizado mais esta
rodada com a apresentao dos agrupamentos para os especialistas sob a
forma de lista ponderada com os pesos relativos em valores percentuais
para cada funcionalidade, resultado das consideraes da primeira rodada e
aplicao da matriz AHP.

Variable
M1
M2
M3
M4
M5
M6
N
21
21
21
21
21
21
Mean
4,381
3,619
4,476
4,476
4,381
4,333
Median
4,000
4,000
4,000
5,000
4,000
4,000
TrMean
4,368
3,632
4,474
4,579
4,421
4,421
StDev
0,498
1,203
0,512
0,814
0,590
0,796
SE Mean
0,109
0,263
0,112
0,178
0,129
0,174
Bibliografia
169
b) Avaliao individual de cada Macro-Funcionalidade apresentada:

Item 1 Gerenciamento de Acesso
Lista apresentada:
1. Gerenciamento de Acesso
Ordem
PERFIL DE ACESSO
Peso
DT
CT
DT
CT
63%
26%
LISTA DE TAREFAS
11%
Avaliao dos Especialistas:
10
Frequency
M1
5,0
4,5
0
4,0
M1

M1
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
140,0
P
0,404
Estimated
Median
4,500

Lista apresentada:
2. Desenho de Processos
Ordem
Peso
52%
27%
16%
DOCUMENTAO
5%
Bibliografia
170
7
6
Frequency
M2
4
3
2
1
0
M2

M2
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
103,0
Estimated
Median
3,500
P
0,677

o O mecanismo de desenho parece mais importante que a
biblioteca.
o A propriedade de Visualizao do Desenho contribui mais do que o
Mecanismo e a Biblioteca, pois o mesmo que dizer que no Word,
o mecanismo e biblioteca contribuem mais do que a visualizao
na editorao de texto. No BPM, a Visualizao do Desenho
fundamental, pois o processo que voc vai ter na operao, por
mais simples ou complexo que seja.
Item 3 Regras do Negcio

Lista apresentada:
3. Regras do Negcio
Ordem
Peso
63%
26%
11%
DT
CT
Bibliografia
171
10
Frequency
M3
5,0
4,5
4,0
M3

M3
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
110,0
Estimated
Median
4,500
P
0,862

o A definicao de regras de negocio mais importante que o
enfileiramento de tarefas.
o Muitas vezes, deixa-se default o enfileiramento de tarefas. O
enfileiramento seria para mim a ltima prioridade.
Item 4 Integrao
Lista apresentada:
4. Integrao
Ordem
Peso
65%
MIDDLEWARE
19%
16%
DT
CT
Frequency
10
M4
M4

Bibliografia
172
M4
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
130,0
Estimated
Median
4,500
P
0,627

o A interface com aplicaes externas mais complexa que com
banco de dados. Alm da dificuldade com os fornecedores do
componente.
Item 5 Mecanismo de Execuo

Lista apresentada:
5. Mecanismo de Execuo
Ordem
Peso
EXECUO DE PROCESSOS
52%
REGISTRO DE EVENTOS
20%
20%
8%
DT
CT
10
Frequency
M5
M5

M5
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
94,5
P
0,476
Estimated
Median
4,500

o Dependendo do cliente a portabilidade e escalabilidade, assim
como o registro de eventos podem ser mais importantes. Ou seja,
depender das caractersticas e/ou necessidade do negcio.
o Considerando-se o objetivo da macro funcionalidade Execucao
podemos dizer que registro e portabilidade so os menos
relevantes.
o Registro de Evento uma funcionalidade bsica. Isto , toda
soluo BPM deve possuir.
Bibliografia
173
o No acho que a propriedade Intervenes e Tratamento

Excees contribua mais do que a propriedade registro
eventos. Tambm no concordo que a propriedade tratamento
exceo contribui muito mais que a propriedade registro
eventos.
de
de
de
de
o No entendi o porqu a propriedade de Intervenes e Tratamento

de Excees ter mais peso do que o Registro de Eventos e
Escalabilidade no mecanismo de execuo. Conceitualmente, um
processo dever ser algo conhecido, repetitivo e deve ganhar
escalabilidade. Caso contrrio, analisar melhor a relao custo x
benefcio de implementar BPM.
Item 6 Monitoramento
Lista apresentada:
6. Monitoramento
Ordem
Peso
43%
43%
14%
DT
CT

10
Frequency
M6
M6

M6
N
21
N for
Test
21
Wilcoxon
Statistic
100,0
P
0,602
Estimated
Median
4,500

o Visualizar parece muito interessante. Ser que nao estamos
valorizando demais ?
o Acho que as prioridades variam de negcio a negcio.
o Apenas deixo a observao que acho que a propriedade de
indicadores de desempenho deveria ser 5 em relao a relatrios
operacionais.
Bibliografia
174
Apndice 6
3.Rodada
boxplot e um histograma. Como no obtivemos uma convergncia adequada
para o agrupamento do item 2 Desenho de Processos, foi realizado mais
esta rodada com a apresentao do respectivo agrupamento para os
especialistas sob a forma de lista ponderada com os pesos relativos em
valores percentuais para cada funcionalidade, resultado das consideraes
da rodadas anteriores e aplicao da matriz AHP.
a) Estatsticas Descritivas para o Agrupamento avaliado:

Descriptive Statistics: M2
Variable
M2
N
18
Mean
4,333
Median
4,000
TrMean
4,313
StDev
0,485
SE Mean
0,114
b) Avaliao da Macro-Funcionalidade apresentada:

Lista apresentada:
2. Desenho de Processos
Ordem
Peso
39%
30%
18%
DOCUMENTAO
13%
DT
CT
Bibliografia
175
10
Frequency
M2
5,0
4,5
4,0
M2

M2
N
18
N for
Test
18
Wilcoxon
Statistic
93,0
P
0,760
Estimated
Median
4,500
Bibliografia
176
Apndice 7
Macro-Funcionalidades X Objetivos de
Desempenho 1. Rodada
Participaram desta Fase III Primeira Rodada (Agrupamento das
Funcionalidades de uma Soluo BPM versus Objetivos de Desempenho) 14
especialistas, cujas avaliaes foram coletadas no perodo de 12/11/05 a
05/12/05. A tabulao dos dados foi realizada por meio do software MiniTab
e, so apresentadas a seguir um resumo das estatsticas descritivas e, para
cada funcionalidade um grfico boxplot e um histograma. A partir das
sugestes de ordem de contribuio dadas pelos especialistas foram obtidas
novas sequncias com o uso da tcnica de grupo nominal.
b) Estatsticas Descritivas para cada Agrupamento avaliado:
Variable
Qualidade
Custo
Velocidade
Flexibilidade
Confiabilidade
N
14
14
14
14
14
Mean
3,286
3,071
3,143
3,714
3,429
Median
3,500
3,000
3,000
4,000
3,500
TrMean
3,333
3,083
3,167
3,833
3,500
StDev
1,326
1,141
1,406
1,267
1,342
SE Mean
0,354
0,305
0,376
0,339
0,359
c) Avaliao de cada Agrupamento apresentado:

Objetivo: Qualidade
PROCESSO DE NEGCIO
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
ORDEM
6
3
4
5
1
2
DT
SEU COMENTRIO
CT
4
5
Frequency
Qualidade
1
2
0
1
Qualidade
Bibliografia
177
Wilcoxon Signed Rank Test: Qualidade

Qualidad
N
14
N for
Test
14
Wilcoxon
Statistic
44,0
P
0,616
Estimated
Median
3,500
Nova Ordem obtida pela Tcnica de Grupo Nominal das

sugestes efetuadas:
R1
PROCESSO DE NEGCIO
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10 R11 R12 R13 R14
TNG
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
Objetivo: Reduo de Custo

CONTRIBUIO PARA A REDUO DE
CUSTO DO PROCESSO DE NEGCIO
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
ORDEM
6
1
2
3
4
5
DT
SEU COMENTRIO
CT
Frequency
Custo
3
2
0
1
Custo
Wilcoxon Signed Rank Test: Custo

Custo
N
14
N for
Test
11
Wilcoxon
Statistic
35,5
P
0,859
Estimated
Median
3,000
Bibliografia
178
Nova Ordem obtida pela Tcnica Nominal de Grupo das

sugestes efetuadas:
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10 R11 R12 R13 R14
TNG
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
Objetivo: Velocidade
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
ORDEM DT
6
1
2
3
4
5
CT
SEU COMENTRIO
Frequency
Velocidade
4
3
2
1
0
Velocidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Velocidade

Velocida
N
14
N for
Test
14
Wilcoxon
Statistic
59,5
Estimated
Median
3,000
P
0,683

sugestes efetuadas:
CONTRIBUIO PARA A VELOCIDADE
DO PROCESSO DE NEGCIO
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10 R11 R12 R13 R14
TNG
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
Bibliografia
179
Objetivo: Flexibilidade
CONTRIBUIO PARA A FLEXIBILIDADE
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
ORDEM DT
5
2
3
4
1
6
SEU COMENTRIO
CT
6
5
Frequency
Flexibilidade
4
3
2
1
0
1
Flexibilidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Flexibilidade

Flexibil
N
14
N for
Test
8
Wilcoxon
Statistic
12,0
Estimated
Median
4,000
P
0,441

sugestes efetuadas:
CONTRIBUIO PARA A FLEXIBILIDADE
R1
R2
R3
1
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10 R11 R12 R13 R14
TNG
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
Objetivo: Confiabilidade
CONTRIBUIO PARA A CONFIABILIDADE
ORDEM
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
1
2
MONITORAMENTO
DT
CT
SEU COMENTRIO
Bibliografia
Frequency
Confiabilidade
180
0
1
Confiabilidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Confiabilidade

Confiabi
N
14
N for
Test
14
Wilcoxon
Statistic
50,5
Estimated
Median
3,500
P
0,925

sugestes efetuadas:
CONTRIBUIO PARA A
CONFIABILIDADE DO PROCESSO DE
NEGCIO
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10 R11 R12 R13 R14
TNG
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
Bibliografia
181
Apndice 7
Participaram desta Fase III Segunda Rodada (Agrupamento das
Funcionalidades de uma Soluo BPM com os respectivos pesos relativos
versus Objetivos de Desempenho) 09 especialistas, cujas avaliaes foram
coletadas no perodo de 05/12/05 a 11/12/05. A tabulao dos dados foi
realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um
boxplot e um histograma. O consenso na validao da nova ordem de
contribuio e dos pesos relativos atribudos foi possvel para a maioria dos
Objetivos de Desempenho. A avaliao quanto ao objetivo de desempenho
Confiabilidade, dada a convergncia como indiferente e os comentrios dos
especialistas, foi submetida uma nova rodada.
Variable
Qualidadade
Custo
Velocidade
Flexibilidade
Confiabidade
N
9
9
9
9
9
Mean
3,667
3,778
3,556
3,889
3,111
Median
4,000
4,000
4,000
4,000
3,000
TrMean
3,667
3,778
3,556
3,889
3,111
StDev
0,707
0,667
0,882
0,782
0,782
SE Mean
0,236
0,222
0,294
0,261
0,261
b) Avaliao de cada Agrupamento apresentado:

Objetivo: Qualidade
CONTRIBUIO PARA A QUALIDADE
Peso
SEU COMENTRIO
Ordem
DT
5%
32%
14%
INTEGRAO
6%
MECANISMO DE EXECUO
27%
MONITORAMENTO
16%
CT
Bibliografia
182
Frequency
Qualidade
Qualidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Qualidade

Qualidad
N
9
N for
Test
9
Wilcoxon
Statistic
27,0
P
0,636
Estimated
Median
3,500
Objetivo: Reduo de Custo

Peso
SEU COMENTRIO
Ordem
DT
5%
14%
31%
INTEGRAO
31%
MECANISMO DE EXECUO
14%
MONITORAMENTO
5%
CT
Frequency
Custo
3
2
1
0
Custo
Wilcoxon Signed Rank Test: Custo

Custo
N
9
N for
Test
4
Wilcoxon
Statistic
2,5
P
0,465
Estimated
Median
4,000
Bibliografia
183
Objetivo: Velocidade
CONTRIBUIO PARA A VELOCIDADE
Peso
SEU COMENTRIO
Ordem
DT
5%
31%
25%
INTEGRAO
10%
MECANISMO DE EXECUO
20%
MONITORAMENTO
10%
CT
5
4
Frequency
Velocidade
0
2
Velocidade
Wilcoxon Signed Rank Test: Velocidade

Velocida
N
9
N for
Test
9
Wilcoxon
Statistic
24,5
Estimated
Median
3,500
P
0,859
Objetivo: Flexibilidade
CONTRIBUIO PARA A
FLEXIBILIDADE DO PROCESSO DE
NEGCIO
Peso
SEU COMENTRIO
Ordem
DT
6%
27%
18%
INTEGRAO
13%
MECANISMO DE EXECUO
32%
MONITORAMENTO
5%
CT
Frequency
Flexibilidade
0
3
Flexibilidade
Bibliografia
184
Wilcoxon Signed Rank Test: Flexibilidade

Flexibil
N
9
N for
Test
5
Wilcoxon
Statistic
6,0
Estimated
Median
4,000
P
0,787
CONTRIBUIO PARA A
NEGCIO
Peso
SEU COMENTRIO
Ordem
DT
12%
24%
7%
INTEGRAO
6%
MECANISMO DE EXECUO
34%
MONITORAMENTO
17%
CT
Frequency
Confiabilidade
0
2
Confiabilidade

Confiabi
N
9
N for
Test
5
Wilcoxon
Statistic
9,0
P
0,787
Estimated
Median
3,000
O Monitoramento mais importante que o Desenho de

Processo;
O monitoramento um painel do que j aconteceu, portanto ele
dificilmente contribuir para qualquer uma das dimenses
apresentadas. Ele sempre ser um item de feedback da
dimenso que estamos querendo maximizar;
A Integrao fundamental para garantir a acuracidade das
informaes com bases e aplicaes legadas;
No acredito que o Desenho de Processos tenha um peso to
grande para este Objetivo.
Bibliografia
185
Apndice 7
Participaram desta Fase III Terceira Rodada (Agrupamento das
Funcionalidades de uma Soluo BPM com os respectivos pesos relativos
versus Objetivos de Desempenho) 08 especialistas, cujas avaliaes foram
coletadas no perodo de 12/12/05 a 19/12/05. A tabulao dos dados foi
realizada por meio do software MiniTab e, so apresentadas a seguir um
resumo das estatsticas descritivas, um grfico boxplot e um histograma.
a) Estatstica Descritiva para o Agrupamento avaliado:

Variable
Confiabilidade
N
8
Mean
4,000
Median
4,000
TrMean
4,000
StDev
1,069
SE Mean
0,378
b) Avaliao do Agrupamento apresentado:

CONTRIBUIO PARA A
NEGCIO
Peso
SEU COMENTRIO
Ordem
DT
9%
19%
16%
INTEGRAO
12%
MECANISMO DE EXECUO
39%
MONITORAMENTO
5%
CT
Frequency
Confiabilidade
Confiabilidade

Confiabi
N
8
N for
Test
5
Wilcoxon
Statistic
7,5
P
1,000
Estimated
Median
4,00
Bibliografia
186
Apndice 8
Desempenho Matrizes AHP
Objetivo Flexibilidade:
Matriz AHP
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
1,0
0,2
0,2
0,3
0,2
3,0
5,0
1,0
1,0
3,0
1,0
5,0
5,0
1,0
1,0
1,0
0,3
3,0
INTEGRAO
3,0
0,3
1,0
1,0
0,3
3,0
MECANISMO DE EXECUO
5,0
1,0
3,0
3,0
1,0
5,0
MONITORAMENTO
0,3
0,2
0,3
0,3
0,2
1,0
Flexibilidade
Matriz Normalizada
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
0,1
0,1
0,0
0,0
0,1
0,2
0,0649
0,3
0,3
0,2
0,3
0,3
0,3
0,2670
0,3
0,3
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1756
INTEGRAO
0,2
0,1
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1286
MECANISMO DE EXECUO
0,3
0,3
0,5
0,3
0,3
0,3
0,3180
MONITORAMENTO
0,0
0,1
0,1
0,0
0,1
0,1
0,0459
Flexibilidade
IC
IR
RC
0,0815
1,3200
0,0617
Bibliografia
187
Objetivo Qualidade:
Matriz AHP
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
1,0
0,1
0,3
1,0
0,2
0,2
7,0
1,0
3,0
5,0
1,0
3,0
3,0
0,3
1,0
1,0
0,3
3,0
INTEGRAO
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
0,3
MECANISMO DE EXECUO
5,0
1,0
3,0
5,0
1,0
1,0
MONITORAMENTO
5,0
0,3
0,3
3,0
1,0
1,0
Qualidade
Matriz Normalizada
IC
IR
RC
0,1157
1,3200
0,0876
Bibliografia
188
Objetivo Custo:
Matriz AHP
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a dimenso competitiva Custo
1,0
0,2
0,2
0,2
0,3
1,0
5,0
1,0
0,3
0,3
1,0
3,0
5,0
3,0
1,0
1,0
3,0
5,0
INTEGRAO
5,0
3,0
1,0
1,0
3,0
5,0
MECANISMO DE EXECUO
3,0
1,0
0,3
0,3
1,0
5,0
MONITORAMENTO
1,0
0,3
0,2
0,2
0,2
1,0
Matriz Normalizada
IC
IR
RC
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
para a dimenso competitiva Custo
0,1
0,0
0,1
0,1
0,0
0,1
0,0488
0,3
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,1420
0,3
0,4
0,3
0,3
0,4
0,3
0,3092
INTEGRAO
0,3
0,4
0,3
0,3
0,4
0,3
0,3092
MECANISMO DE EXECUO
0,2
0,1
0,1
0,1
0,1
0,3
0,1420
MONITORAMENTO
0,1
0,0
0,1
0,1
0,0
0,1
0,0488
0,0544
1,3200
0,0412
Bibliografia
189
Objetivo Velocidade:
Matriz AHP
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
1,0
0,2
0,2
0,3
0,3
0,3
5,0
1,0
1,0
3,0
3,0
3,0
5,0
1,0
1,0
3,0
1,0
3,0
INTEGRAO
3,0
0,3
0,3
1,0
0,3
1,0
MECANISMO DE EXECUO
3,0
0,3
1,0
3,0
1,0
3,0
MONITORAMENTO
3,0
0,3
0,3
1,0
0,3
1,0
Velocidade
Matriz Normalizada
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
0,1
0,1
0,1
0,0
0,1
0,0
0,0464
0,3
0,3
0,3
0,3
0,5
0,3
0,3084
0,3
0,3
0,3
0,3
0,2
0,3
0,2529
INTEGRAO
0,2
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,0954
MECANISMO DE EXECUO
0,2
0,1
0,3
0,3
0,2
0,3
0,2015
MONITORAMENTO
0,2
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,0954
Velocidade
IC
IR
RC
0,0529
1,3200
0,0401
Bibliografia
190
Objetivo Confiabilidade:
Matriz AHP
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
1,0
0,3
0,3
1,0
0,2
3,0
3,0
1,0
1,0
3,0
0,3
3,0
3,0
1,0
1,0
1,0
0,3
3,0
Confiabilidade
INTEGRAO
1,0
0,3
1,0
1,0
0,3
3,0
MECANISMO DE EXECUO
5,0
3,0
3,0
3,0
1,0
5,0
MONITORAMENTO
0,3
0,3
0,3
0,3
0,2
1,0
Matriz Normalizada
INTEGRAO
MECANISMO DE EXECUO
MONITORAMENTO
-Extremamente (9);
-Muito mais (7);
-Mais (5);
-Moderadamente (3);
-Igual (1)
0,1
0,1
0,1
0,1
0,1
0,2
0,0896
0,2
0,2
0,2
0,3
0,1
0,2
0,1948
0,2
0,2
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1591
INTEGRAO
0,1
0,1
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1155
Confiabilidade
IC
IR
RC
MECANISMO DE EXECUO
0,4
0,5
0,5
0,3
0,4
0,3
0,3901
MONITORAMENTO
0,0
0,1
0,1
0,0
0,1
0,1
0,0509
0,0708
1,3200
0,0537
Bibliografia
191
Apndice 9
Tabulaes do Delphi Eletrnico
Fase I Primeira Rodada:
R
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
R22
R23
R24
R25
R26
R27
R28
R29
R30
R31
R32
R33
R34
Q11
5
5
5
5
5
4
4
5
4
3
4
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
4
3
4
5
4
3
4
4
Q12
5
5
5
5
5
5
3
5
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
4
4
5
4
4
4
4
Q13
5
5
5
5
5
4
2
5
3
4
4
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
3
4
4
5
3
4
4
4
Q21
5
5
5
4
5
5
3
5
5
4
4
2
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
2
5
5
5
5
4
4
5
5
4
4
2
Q22
3
5
5
5
4
3
3
5
4
5
3
4
3
5
5
5
4
3
3
5
5
5
4
4
3
5
4
5
3
5
4
5
3
4
Q23
4
5
5
5
5
4
3
5
5
4
3
4
4
5
5
5
5
4
4
5
5
5
4
5
4
5
5
4
3
5
5
4
3
4
Q24
5
5
5
5
5
4
3
5
4
4
3
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
4
4
3
5
4
4
3
4
Q31
5
5
5
4
4
4
1
5
2
4
4
4
5
5
5
4
4
4
5
5
5
4
4
4
4
5
2
4
4
5
2
4
4
4
Q32
3
5
5
5
5
5
2
5
4
4
4
3
3
5
5
5
5
5
3
5
5
5
3
5
5
5
4
4
4
5
4
4
4
3
Q33
5
5
5
5
5
3
2
5
4
4
4
4
5
5
5
5
5
3
5
5
5
5
4
5
3
5
4
4
4
5
4
4
4
4
Q41
5
5
5
5
5
5
1
5
5
4
4
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
5
4
4
5
5
4
4
3
Q42
4
5
5
4
5
4
2
5
5
4
4
4
4
5
5
4
5
4
4
5
5
4
4
5
4
5
5
4
4
5
5
4
4
4
Q43
5
5
5
5
5
4
1
5
4
4
4
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
4
4
4
5
4
4
4
4
Q51
5
5
5
5
2
4
2
5
3
4
4
4
5
5
5
5
2
4
5
5
5
5
4
2
4
5
3
4
4
5
3
4
4
4
Q52
4
5
5
5
5
3
2
5
4
4
4
4
4
5
5
5
5
3
4
5
5
5
4
5
3
5
4
4
4
5
4
4
4
4
Q53
3
5
5
5
2
3
3
5
2
4
4
4
3
5
5
5
2
3
3
5
5
5
4
2
3
5
2
4
4
5
2
4
4
4
Q54
5
5
5
5
5
5
3
5
5
4
4
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
5
4
4
5
5
4
4
3
Q61
5
5
5
5
5
5
3
5
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
4
5
5
4
4
4
Q62
5
5
5
5
5
4
2
5
4
4
4
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
4
4
4
5
4
4
4
4
Q63
3
5
5
5
5
4
3
5
4
4
4
4
3
5
5
5
5
4
3
5
5
5
4
5
4
5
4
4
4
5
4
4
4
4
Bibliografia
192
Fase II Primeira Rodada:

R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
M1
4
4
5
3
1
4
4
5
5
4
4
2
3
1
4
5
4
4
3
3
3
M2
5
5
5
4
2
4
2
4
4
5
3
4
3
2
4
5
5
5
3
4
3
M3
4
4
5
2
4
2
3
5
5
4
2
4
3
2
3
4
4
2
4
3
3
M4
5
5
5
3
5
4
4
5
4
5
3
5
4
4
4
4
5
4
5
5
5
M5
4
2
5
3
2
2
4
4
4
4
3
2
3
3
3
2
5
3
4
2
2
M6
5
4
5
5
5
4
2
5
5
4
4
4
3
4
4
5
5
5
5
4
3
Fase II Segunda Rodada:

M1
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
R19
R20
R21
M2
4
4
5
5
4
5
4
4
5
4
4
5
4
4
4
5
4
4
5
5
4
M3
5
5
5
4
2
5
2
2
5
4
5
4
2
4
2
2
3
3
4
4
4
M4
4
4
5
5
4
5
4
5
5
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
5
5
M5
5
5
5
5
5
5
4
2
4
5
5
5
4
4
4
5
4
3
5
5
5
M6
4
5
5
5
4
5
4
4
5
4
5
4
4
4
5
3
4
4
5
4
5
5
4
5
5
5
4
2
4
5
5
5
5
4
4
3
4
4
4
4
5
5
Bibliografia
193
Fase II Terceira Rodada:

R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
R15
R16
R17
R18
M2
4
4
4
5
5
5
4
5
4
5
4
4
5
4
4
4
4
4
Fase III Primeira Rodada:
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
R14
Qualidade
Custo
Velocidade
Flexibilidade
Confiabilidade
3
2
4
4
2
1
4
5
4
2
5
3
5
2
3
4
2
4
4
1
5
2
4
2
3
2
3
4
5
4
4
4
4
1
5
2
2
2
2
2
2
5
4
4
5
4
5
1
5
4
4
4
2
5
3
2
5
2
4
5
4
1
5
5
3
2
2
3
4
3
Bibliografia
194
Fase III Segunda Rodada:

R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
Qualidade
3
4
3
4
3
3
4
5
4
Custo
3
4
3
4
4
4
4
3
5
Velocidade
2
3
3
4
3
4
5
4
4
Flexibilidade
3
3
3
4
4
5
4
4
5
Confiabilidade
2
3
2
4
3
3
4
3
4
Fase III Terceira Rodada:

R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
Confiabilidade
3
4
2
5
4
5
4
5
Bibliografia
195
Anexos
Anexo 1
Lista de Especialistas
Lista de especialistas selecionados da Base de Dados Lattes
encontrados com o uso da palavra chave Business Process Management.
NOME
NVEL
ATUAO
E-MAIL
Henrique Rozenfeld
Maior nvel de formao: Doutorado

(Livre Docncia)
Primeira rea de atuao:

Engenharias - Engenharia de
Produo
Marcos Fava Neves
Primeira rea de atuao: Cincias

Sociais Aplicadas - Multidisciplinar
Instituio: Universidade de So
Paulo
Sergio Luis da Silva
Carlos Jos Pereira de Lucena

(Ps-Doutorado)
Lus Gonzaga Trabasso
Luiz Marcio Spinosa
Marcos Roberto da Silva Borges

(Ps-Doutorado)
Hugo Cesar Hoeschl

(Ps-Doutorado)
Marcos Cortez Campomar

(Livre Docncia)
Teresia Diana Lewe van Aduard de MacedoSoares
Jorge Luis Nicolas Audy
Paulo Augusto Cauchick Miguel

(Ps-Doutorado)
5
6
10
11
12
Claudia Maria Lima Werner
Ricardo Miranda Barcia
Celson Pantoja Lima
Edgard Jamhour
Fernando Augusto Silva Marins

(Ps-Doutorado)
Luiz Carlos Di Serio
Fernando Jos Barbin Laurindo

(Ps-Doutorado)
Paulo Cesar Masiero

(Ps-Doutorado)
13
14
15
16
17
18
19
20

Produo
Exatas e da Terra - Cincia da
Computao
Engenharias - Engenharia Mecnica
Engenharias - Multidisciplinar
Computao
roz@sc.usp.br
mfaneves@usp.br
sergiol@power.ufscar.br
lucena@inf.puc-rio.br
gonzaga@ita.br
m.spinosa@pucpr.br
MBORGES@NCE.UFRJ.BR

hugo@wbsa.com.br
Sociais Aplicadas - Multidisciplinar campomar@usp.br
USP
Computao
Produo
Computao
Exatas e da Terra - Multidisciplinar
Computao
Produo
Produo
Computao
dianams@iag.puc-rio.br
audy@inf.pucrs.br
pamiguel@unimep.br
werner@cos.ufrj.br
rbarcia@vias.org.br
celson_lima@yahoo.com
jamhour@ppgia.pucpr.br
fmarins@feg.unesp.br
ldiserio@fgvsp.br
fjblau@usp.br
masiero@icmc.usp.br
Anexo 1- Lista de Especialistas
196
Cirano Iochpe
Jano Moreira de Souza
Rosemary Barber-Madden

da Sade - Sade Coletiva
Isak Kruglianskas

(Livre Docncia)

Sociais Aplicadas - Administrao
Anna Goussevskaia

Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes

(Ps-Doutorado)
22
23
24
25
26
27
Jos Celso Contador

(Livre Docncia)

Antonio Freitas Rentes

(Livre Docncia)
Maria Luiza Machado Campos
Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella

(Ps-Doutorado)
Marly Monteiro de Carvalho

(Ps-Doutorado)

Computao
Produo
Hercules Antonio do Prado
Alexandra Augusta Pereira Klen

(Ps-Doutorado)
Ricardo Jos Rabelo
Suzana Braga Rodrigues

(Ps-Doutorado)
Rolando Vargas Vallejos
Maior nvel de formao: Mestrado
29
31
32
33
34
36
37
38
39
Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas

40
41
Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti

Produo
(Livre Docncia)
Luiz Alex Silva Saraiva
Manfred Fehr

(Ps-Doutorado)
Rogerio Atem de Carvalho
42
43
44
45
Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos

George Wagner Leo e Sousa
46

(Ps-Doutorado)
Produo
Maria Angela Campelo de Melo

(Ps-Doutorado)
Srgio Roberto Pereira
Luiz Carlos Ducls
Hugo Fuks
47
48
49
50

Produo
Engenharias - Engenharia
Aeroespacial
Donizeti de Andrade
28
30

Computao
Computao - UFRGS
Computao
Rosana Teresinha Vaccare Braga

21

Produo
Sociais Aplicadas - Administrao UFMG
Instituio: Universidade Federal
Fluminense
Computao
Primeira rea de atuao: No
informada
Instituio: Pontifcia Universidade
Catlica do Paran
Produo
rtvb@icmc.usp.br
ciochpe@inf.ufrgs.br
jano@cos.ufrj.br
rbarber_madden@yahoo.com
IKRUGLIA@USP.BR
Anna.Goussevskaia@wbs.ac.uk
luiz.autran.gomes@terra.com.br
donizetideandrade@terra.com.br
celsocontador@terra.com.br
rentes@sc.usp.br
mluiza@nce.ufrj.br
hquintel@unisys.com.br
marlymc@usp.br
hercules@ctaa.embrapa.br
klen@gsigma.ufsc.br
rabelo@das.ufsc.br
sbrodrigues@task.com.br
rvvallej@ucs.br
quelhas@latec.uff.br
carpinet@prod.eesc.usp.br
lassaraiva@uol.com.br
prosec22@yahoo.com
ratem@cefetcampos.br
admneusa@pucsp.br
george.sousa@pucpr.br
macm@ind.puc-rio.br
sergiop@cpqd.com.br

luiz.duclos@pucpr.br
Exatas e da Terra - Multidisciplinar hugo@inf.puc-rio.br
PUC RJ
197
Jos Amaro dos Santos

Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos

(Livre Docncia)

Heliana Comin Vargas

Sociais Aplicadas - Planejamento
Urbano e Regional
Paulo
Alexandre Marcos Lins de Vasconcelos

Wilson Vicente Ruggiero

(Livre Docncia)
Vanessa Gomes da Silva
Marie Anne Macadar Moron

Michitoshi Oishi

(Ps-Doutorado)

Rafael Prikladnicki
Tnia Cristina D'Agostini Bueno
Jose Luis Duarte Ribeiro

(Ps-Doutorado)
Leonardo Ensslin

(Ps-Doutorado)
Edson Pinheiro de Lima
Klaus Schtzer

Calebe de Paula Bianchini

Computao
Antonio Artur de Souza

Sergio Eduardo Gouvea da Costa

Engenharias - Engenharia Eltrica

52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
Wilson Toshiro Nakamura

69
Edson Alves de Oliveira Junior
Milena Bodmer

(Ps-Doutorado)
Fabricio Alves Barbosa da Silva

(Ps-Doutorado)
Renata Mendes de Araujo

(Ps-Doutorado)
70
71
72
73
Mauro de Mesquita Spinola
74
Jose Carlos de Toledo
75

Computao
Produo
Produo
informada

Computao
Transportes
Computao
Computao
Computao
Produo - UFSCAR
Walace Sartori Bonfim
Dario Henrique Alliprandini

(Ps-Doutorado)
Antonio Nelson Rodrigues da Silva

(Livre Docncia)
Paulo Mauricio Selig
Fabio Frezatti

(Livre Docncia)

Miguel Fiod Neto

Produo
Antonio Carlos Tonini

76
77
78
79
80
81
82


Produo - UFSCAR
Transportes
Engenharias - Multidisciplinar UFSC
amaro@ufpr.br
epgdvasc@usp.br
hcvargas@usp.br
amlv@cin.ufpe.br
wilson@larc.usp.br
vangomes@fec.unicamp.br
macadar@via-rs.net
oishi@brturbo.com.br
rafael@inf.pucrs.br
tania@linhalivre.net
ribeiro@ufrgs.br
ensslin@eps.ufsc.br
e.pinheiro@pucpr.br
schuetzer@unimep.br
calebe@netsite.com.br
artur@face.ufmg.br
s.gouvea@pucpr.br
wtnakamura@uol.com.br
edson.junior@pop.com.br
milenium@infolink.com.br
fabricio@unisantos.br
renata.araujo@uniriotec.br
mauro.spinola@poli.usp.br
toledo@power.ufscar.br
walace@ec3.com.br
dha@power.ufscar.br
anelson@sc.usp.br
selig@deps.ufsc.br
frezatti@usp.br
miguelfiod@deps.ufsc.br
actonini@uol.com.br
198
Pedro Rafael Falcone Sampaio

(Ps-Doutorado)
Vera Lcia Lopes Cristovo
Geraldina Porto Witter

(Livre Docncia)
Hlne Bertrand
83
84
85
86
Cristian Tristo
Maior nvel de formao: Graduao
Duncan Dubugras Alcoba Ruiz

Computao
Armando de Azevedo Caldeira Pires

(Ps-Doutorado)
Carlos Alberto Costa

Henrique Mello Rodrigues de Freitas

(Ps-Doutorado)

Maria Aparecida Gouvea

Asher Kiperstok
Manuel de Jesus Mendes

(Ps-Doutorado)
Marco Antnio Paludo
88
89
90
91
92
93
95
96
Robert Carlisle Burnett

Computao
Joo Luiz Becker

Wagner Meira Junior

Computao
Eduardo Amaral Haddad

(Livre Docncia)

Sociais Aplicadas - Economia
Rafael Paim Cunha Santos
Ana Cristina Vieira de Melo
Paulo Henrique Muller Prado

Instituio: Universidade Federal do

Paran
Srgio Carvalho Bencio de Mello

Marcia Marques Gomes

Engenharias - Engenharia Sanitria
Dario Ikuo Miyake

(Ps-Doutorado)

Produo
Maurcio Fernandes Pereira

Instituio: Universidade Federal de

Santa Catarina
Dagoberto Alves de Almeida
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
Vania Ribas Ulbricht
Roberto Sbragia

(Ps-Doutorado)
Cludio Rodrigues Muniz da Silva
Aline Frana de Abreu
111
112
113

Computao
Clovis Luiz Machado-da-Silva
98
110

Computao
Instituio: PONTIFICIA
UNIVERSIDADE CATOLICA DO
RIO GRANDE DO SUL
Computao

97
109

Mrian Oliveira
87
94

Computao
Lingstica, Letras e Artes Multidisciplinar
Humanas - Psicologia
Sociais Aplicadas - Multidisciplinar PUC RJ

Produo
Computao - USP

Humanas - Educao
Computao
Computao - UFSC
p.sampaio@manchester.ac.uk
cristova@uel.br
witter@uol.com.br
bertrand@iag.puc-rio.br
miriano@pucrs.br
ctristao@inf.pucrs.br
duncan@inf.pucrs.br
armandcp@unb.br
cacosta@ucs.br
hf@ea.ufrgs.br
magouvea@usp.br
asher@ufba.br
mendes@dca.fee.unicamp.br
m.paludo@sul.com.br
clms@terra.com.br
robert.burnett@pucpr.br
jlbecker@ea.ufrgs.br
MEIRA@DCC.UFMG.BR
ehaddad@usp.br
rafael@gpi.ufrj.br
acvm@ime.usp.br
pprado@ufpr.br
scbm@elogica.com.br
marcia@marques.pro.br
dariomiy@usp.br
mpereira@cse.ufsc.br
dagoberto@unifei.edu.br
ulbricht@floripa.com.br
rsbragia@usp.br
crmsilva@terra.com.br
aline@deps.ufsc.br
199
Peter Kevin Spink

(Ps-Doutorado)

Humanas - Psicologia
Filipe Teixeira Marques

Angela Maria Cavalcanti da Rocha

Cristina Muccioli

(Livre Docncia)

da Sade - Medicina - UNIFESP


114
115
116
117
Rogerio Hermida Quintella

118
Julia Celia Mercedes Strauch
rogerio@ufba.br
Edmilson Rampazzo Klen

Geraldo Luciano Toledo

(Livre Docncia)

Nelio Domingues Pizzolato

(Ps-Doutorado)

Produo - PUCRJ
Carlos Alberto Gonalves

Tania Fatima Calvi Tait
Geraldo Nunes Corra
Maurcio Manoel Ribeiro dos Santos
Luiz Dourado Dias Junior
Luiz Camolesi Jnior
Filipe Corra da Costa
Maior nvel de formao:

Especializao
Nicolau Reinhard

(Livre Docncia)
Guillermo Jos Asper y Valds

Marcus Costa Sampaio

Computao
Alexandre Reis Graeml

Geilson Loureiro

Produo
Claudia Cristina Bitencourt

Francisco Jos Kliemann Neto

informada
Mirian Palmeira

Marcos Antonio Pedlowski

Humanas - Geografia
Yeda Swirski de Souza

Alex Coltro

(Ps-Doutorado)

Matheus Alberto Consoli

Rodrigo Fernandes de Mello

Computao
Paulo
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
138
140
141
142
143
cmucciol@uol.com.br

122
139
angela@coppead.ufrj.br
Jorge Antonio Martins

120
137
filipetm@gmail.com
juliast@ibge.gov.br
jmartinsxxi@hotmail.com
Transportes
Instituio: Universidade Federal de
Santa Catarina
erklen@gsigma-grucon.ufsc.br
119
121
spink@fgvsp.br

Computao
Computao
Produo
Computao
Computao
GLTOLEDO@USP.BR
ndp@ind.puc-rio.br
carlos@face.ufmg.br
tait@din.uem.br
geraldo@saoluis.br
mribeiro@accio.com.br
ldourado1980@globo.com
lcamoles@unimep.br

Sociais Aplicadas - Direito
filipe@ijuris.org
Sociais Aplicadas - Multidisciplinar reinhard@usp.br
USP
asper@unb.br
costasampaio@uol.com.br
graeml@fulbrightweb.org
geilson@directnet.com.br
claudiab.ez@terra.com.br
kliemann@producao.ufrgs.br
mirianpalmeira@ufpr.br
pedlowma@uenf.br
yedasou@portoweb.com.br
alcoltro@usp.br
consoli@usp.br
mello@icmc.usp.br
200
Mrio Aquino Alves

Sergio Palma da Justa Medeiros

Computao
Guilherme Ary Plonski

(Ps-Doutorado)

ngela de Moura Ferreira Danilevicz

Renato Jos Carneiro Neto

Andr Rego Macieira

Jairo Laser Procianoy

Sylvia Constant Vergara

Maurcio Barcellos Almeida
Vanderli Correia Prieto

informada
Paulo Afonso Lopes da Silva
Francisco Antonio Serralvo

Instituio: Pontifcia Universidade

Catlica de So Paulo

Computao

Vitor Brandi Junior

Computao
Denise Lima Fleck

Jose Carlos Assis Dornelas

(Ps-Doutorado)

Rebecca Arkader

Jos Ricardo Formagio Bueno
Maior nvel de formao: MBA

Edgar Toshiro Yano

Luiz Artur Ledur Brito

Instituio: Escola de Administrao

de Empresas de So Paulo
Alexandre de Almeida Faria

Ricardo Rodrigo Stark Bernard

Edson Jos Dalto

Alberto Sanyuan Suen


Henrique Luiz Correa

Produo

144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
Fernanda Araujo Baio

156
Carmen Pires Migueles

157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
Carlos Machado de Oliveira
Ronaldo Soares de Andrade

(Ps-Doutorado)
170
171
Jos Alcides Gobbo Junior
Jose Antao Beltrao Moura

173
palma@cos.ufrj.br
plonski2@usp.br
angelamfd@ppgep.ufrgs.br
rcarneironeto@terra.com.br
andremacieira@yahoo.com
jlprocianoy@ea.ufrgs.br
VERGARA@fgv.br
mba@mbalmeida.pro.br
Computao
Paulo
vanderli.prieto@poli.usp.br
Exatas e da Terra - Probabilidade e
estatistica@estatistica.eng.br
Estatstica

Produo
Produo


Computao
172
maalves@fgvsp.br
serralvo@pucsp.br
fernanda.baiao@uniriotec.br
cmigueles@ig.com.br
vbrandi@unimep.br
denise@coppead.ufrj.br
dornelas@empreende.com.br
rebecca@coppead.ufrj.br
formagio@cpqd.com.br
yano@comp.ita.br
lbrito@fgvsp.br
afaria@fgv.br
bernard@cse.ufsc.br
edalto@ibmecrj.br
albertosuen@fgvsp.br
hcorrea@fgvsp.br
cmachado_br@yahoo.com
ronaldo.andrade@ufrj.br
gobbo@feb.unesp.br
antao@dsc.ufcg.edu.br
201
Jos Afonso Mazzon

Paulo
Filipe Lopes

Rogrio Tadeu da Silva

Marta de Campos Maia

William Gurdon Tyler

(Ps-Doutorado)

Sociais Aplicadas - Economia
174
175
176
177
178
Valter de Assis Moreno Jr
Jorge Luis Risco Becerra
Marcelo Alves de Barros

(Ps-Doutorado)
Joo Eduardo Ferreira

Computao
Paulo
Heitor Mansur Caulliraux

Produo
179
181
182
183
184

Computao
Computao
jamazzon@usp.br
flopes5@mail.pt
rogeriotadeusilva@gmail.com
mmaia@fgvsp.br
WTyler@attglobal.net
vmoreno@ibmecrj.br
jorge.becerra@poli.usp.br
barros@dsc.ufcg.edu.br
jef@ime.usp.br
heitor@gpi.ufrj.br
202
Anexo 2
BPMN Business Process Modeling Notation
Anexo 2- BPMN
Introduction to BPMN
Stephen A. White, IBM Corporation
Abstract
This paper is intended to provide a high-level overview and introduction to the Business Process
Modeling Notation (BPMN). The context and general uses for BPMN will be provided as a
supplement to the technical details defined the BPMN 1.0 Specification, which has been recently
completed and released to the public. The basics of the BPMN notation will be discribedthat is,
the types of graphical objects that comprise the notation and how they work together as part of a
Business Process Diagram. Also discussed will be the different uses of BPMN, including how levels
of precision affect what a modeler will include in a diagram. Finally, the value in using BPMN as a
standard notation will be defined and the future of BPMN outlined.
What Is BPMN?
The Business Process Management Initiative (BPMI) has developed a standard Business Process
Modeling Notation (BPMN). The BPMN 1.0 specification was released to the public in May, 2004.
This specification represents more than two years of effort by the BPMI Notation Working Group.
The primary goal of the BPMN effort was to provide a notation that is readily understandable by all
business users, from the business analysts that create the initial drafts of the processes, to the
technical developers responsible for implementing the technology that will perform those
processes, and finally, to the business people who will manage and monitor those processes. BPMN
will also be supported with an internal model that will enable the generation of executable
BPEL4WS. Thus, BPMN creates a standardized bridge for the gap between the business process
design and process implementation.
BPMN defines a Business Process Diagram (BPD), which is based on a flowcharting technique
tailored for creating graphical models of business process operations. A Business Process Model,
then, is a network of graphical objects, which are activities (i.e., work) and the flow controls that
define their order of performance.
BPMN Basics
A BPD is made up of a set of graphical elements. These elements enable the easy development of
simple diagrams that will look familiar to most business analysts (e.g., a flowchart diagram). The
elements were chosen to be distinguishable from each other and to utilize shapes that are familiar to
most modelers. For example, activities are rectangles and decisions are diamonds. It should be
emphasized that one of the drivers for the development of BPMN is to create a simple mechanism
for creating business process models, while at the same time being able to handle the complexity
inherent to business processes. The approach taken to handle these two conflicting requirements
was to organize the graphical aspects of the notation into specific categories. This provides a small
set of notation categories so that the reader of a BPD can easily recognize the basic types of
1
elements and understand the diagram. Within the basic categories of elements, additional variation
and information can be added to support the requirements for complexity without dramatically
changing the basic look-and-feel of the diagram. The four basic categories of elements are:
Flow Objects
Connecting Objects
Swimlanes
Artifacts
Flow Objects
A BPD has a small set of (three) core elements, which are the Flow Objects, so that modelers do not
have to learn and recognize a large number of different shapes. The three Flow Objects are:
Event
Activity
Gateway
An Event is represented by a circle and is something that

happens during the course of a business process. These
Events affect the flow of the process and usually have a
cause (trigger) or an impact (result). Events are circles
with open centers to allow internal markers to
differentiate different triggers or results. There are three
types of Events, based on when they affect the flow:
Start, Intermediate, and End (see the figures to the right,
respectively).
An Activity is represented by a rounded-corner rectangle
(see the figure to the right) and is a generic term for work
that company performs. An Activity can be atomic or nonatomic (compound). The types of Activities are: Task and
Sub-Process. The Sub-Process is distinguished by a small
plus sign in the bottom center of the shape.
A Gateway is represented by the familiar diamond shape
(see the figure to the right) and is used to control the
divergence and convergence of Sequence Flow. Thus, it
will determine traditional decisions, as well as the forking,
merging, and joining of paths. Internal Markers will
indicate the type of behavior control.
Table 1: Core BPD Flow Objects
Connecting Objects
The Flow Objects are connected together in a diagram to create the basic skeletal structure of a
business process. There are three Connecting Objects that provide this function. These connectors are:
Sequence Flow
Message Flow
Association
A Sequence Flow is represented by a solid line with a

solid arrowhead (see the figure to the right) and is used
to show the order (the sequence) that activities will be
performed in a Process. Note that the term control flow
is generally not used in BPMN.
A Message Flow is represented by a dashed line with an
open arrowhead (see the figure to the right) and is used
to show the flow of messages between two separate
Process Participants (business entities or business roles)
that send and receive them. In BPMN, two separate Pools
in the Diagram will represent the two Participants.
An Association is represented by a dotted line with a line
arrowhead (see the figure to the right) and is used to
associate data, text, and other Artifacts with flow objects.
Associations are used to show the inputs and outputs of
activities.
Table 2: BPD Connecting Elements
For modelers who require or desire a low level of precision to create process models for
documentation and communication purposes, the core elements plus the connectors will provide
the ability to easily create understandable diagrams (see Figure 1).
Figure 1: An Example of a Simple Business Process
For modelers who require a higher level of precision to create process models, which will be subject
to detailed analysis or will be managed by Business Process Management System (BPMS), additional
details can be added to the core elements and shown through internal markers (see Figure 2).
Figure 2: A Segment of a Process with more Details
Swimlanes
Many process modeling methodologies utilizes the concept of swimlanes as a mechanism to organize
activities into separate visual categories in order to illustrate different functional capabilities or
responsibilities. BPMN supports swimlanes with two main constructs. The two types of BPD
swimlane objects are:
Pool
A Pool represents a Participant in a

Process. It is also acts as a
graphical container for partitioning
a set of activities from other Pools
(see the figure to the right),
usually in the context of B2B
situations.
Lane
A Lane is a sub-partition within a

Pool and will extend the entire
length of the Pool, either vertically
or horizontally (see the figure to
the right). Lanes are used to
organize and categorize activities.
Table 3: BPD Swimlane Objects
Pools are used when the diagram involves two separate business entities or participants (see Figure
3) and are physically separated in the diagram. The activities within separate Pools are considered
self-contained Processes. Thus, the Sequence Flow may not cross the boundary of a Pool. Message
Flow is defined as being the mechanism to show the communication between two participants, and,
thus, must connect between two Pools (or the objects within the Pools).
Figure 3: An Example of a BPD with Pools
Lanes are more closely related to the traditional swimlane process modeling methodologies. Lanes
are often used to separate the activities associated with a specific company function or role (see
Figure 4). Sequence Flow may cross the boundaries of Lanes within a Pool, but Message Flow may
not be used between Flow Objects in Lanes of the same Pool.
Figure 4: A Segment of a Process with Lanes
Artifacts
BPMN was designed to allow modelers and modeling tools some flexibility in extending the basic
notation and in providing the ability to additional context appropriate to a specific modeling
situation, such as for a vertical market (e.g., insurance or banking). Any number of Artifacts can be
added to a diagram as appropriate for the context of the business processes being modeled. The
current version of the BPMN specification pre-defines only three types of BPD Artifacts, which
are:
Data Object
Group
Annotation
Data Objects are a mechanism to show how

data is required or produced by activities.
They are connected to activities through
Associations.
A Group is represented by a rounded corner
rectangle drawn with a dashed line (see the
figure to the right). The grouping can be used
for documentation or analysis purposes, but
does not affect the Sequence Flow.
Annotations are a mechanism for a modeler
to provide additional text information for the
reader of a BPMN Diagram (see the figure to
the right).
Table 4: BPD Artifact Elements
Modelers can create their own types of Artifacts, which add more details about how the process is
performedquite often to show the inputs and outputs of activities in the Process. However, the
basic structure of the process, as determined by the Activities, Gateways, and Sequence Flow, are
not changed with the addition of Artifacts in the diagram; as you can see by comparing Figure 4 and
Figure 5.
Figure 5: A Segment of a Process with Data Objects, Groups, and Annotations
General uses of BPMN

Business process modeling is used to communicate a wide variety of information to different
audiences. BPMN is designed to cover many types of modeling and allows the creation of process
segments as well as end-to-end business processes, at different levels of fidelity. Within the variety
of process modeling objectives, there are two basic types of models that can be created with a BPD:
Collaborative (Public) B2B Processes
Internal (Private) Business Processes
Collaborative B2B Processes
A collaborative B2B process depicts the interactions between two or more business entities. The
diagrams for these types of processes are generally from a global point of view. That is, they do not
take the view of any particular participant, but show the interactions between the participants. The
interactions are depicted as a sequence of activities and the message exchange patterns between the
participants. The activities for the collaboration participants can be considered the touch-points
between the participants; thus, the process defines the interactions that are visible to the public for
each participant. When looking at the process shown in only one Pool (i.e., for one participant),
public process is also called an abstract process. The actual (internal) processes are likely to have
more activities and detail than what is shown in the collaborative B2B processes.
Figure 3, above, is repeated in Figure 6 to show an example of a collaborative B2B process.
Figure 6: An Example of a Collaborative B2B Process
Internal business processes

An internal business process will generally focus on the point of view of a single business organization.
Although internal processes often show interactions with external participants, they define the
activities that are not generally visible to the public and are, therefore, private activities. If swimlanes
are used then an internal business process will be contained within a single Pool. The Sequence
Flow of the Process is therefore contained within the Pool and cannot cross the boundaries of the
Pool. Message Flow can cross the Pool boundary to show the interactions that exist between
separate internal business processes. Thus, a single Business Process Diagram may show multiple
private business processes.
Different Purposes Different levels of precision
The modeling of business processes often starts with capturing high-level activities and then drilling
down to lower levels of detail within separate diagrams. There may be multiple levels of diagrams,
depending on the methodology used for model development. However, BPMN is independent of
any specific process modeling methodology.
Figure 7 shows an example of a high level process, captured for a BPMN case study, which is
basically a series of Sub-Processes with three decision points in the Process.
Figure 7: High-level Business Process Example
Figure 8 shows the details of the first Sub-Process of Figure 7. This diagram employs two (2) Pools;
one for the customer and one for the company providing the service. Note that this diagram shows
the internal business process for the company and shows an abstract process for the customer (i.e.,
8
the customer process only includes the activities used for communicating through Message Flow to
the company). The activities within the company are partitioned by Lanes to show the departments
or roles responsible for their performance (e.g., System Coordinator, Business Development, Legal,
and Retail).
Figure 8: Lower-level Business Process for the High-Level Example
What is the Value of modeling in BPMN?

The membership of the BPMI Notation Working Group represents a large segment of the business
process modeling community and they have come to a consensus and present BPMN as the
standard business process modeling notation. The development of BPMN is an important step in
reducing the fragmentation that exists with the myriad of process modeling tools and notations.
The BPMI Notation Working Group has brought forth expertise and experience with many existing
notations and has sought to consolidate the best ideas from these divergent notations into a single
standard notation. Examples of other notations or methodologies that were reviewed are: UML
Activity Diagram, UML EDOC Business Processes, IDEF, ebXML BPSS, Activity-Decision Flow
(ADF) Diagram, RosettaNet, LOVeM, and Event-Process Chains (EPCs). This fragmentation has
hampered the wide-spread adoption of inter-operable business process management systems. A
well-supported standard modeling notation will reduce confusion among business and IT end-users.
Another factor that drove the development of BPMN is that, historically, business process models
developed by business people have been technically separated from the process representations
required by systems designed to implement and execute those processes. Thus, there was a need to
manually translate the original business process models to the execution models. Such translations
are subject to errors and make it difficult for the process owners to understand the evolution and
the performance of the processes they developed.
Mapping a BPMN Diagram to BPEL4WS
To help alleviate the modeling technical gap, a key goal in the effort to develop BPMN was to
create a bridge from the business-oriented process modeling notation to IT-oriented execution
languages that will implement the processes within a business process management system. The
graphical objects of BPMN, supported by a rich set of object attributes, have been mapped to the
Business Process Execution Language for Web Services (BPEL4WS v1.1), the defacto standard for
process execution. Figure 9 provides an example of a segment of a business process and marks the
mapping to the BPEL4WS execution elements.
Figure 9: A BPD with Annotations to Show the Mapping to BPEL4WS
10
Future of BPMN
Even though the BPMN specification is currently at a version 1.0, many companies have committed
to supporting and implementing the specification (see the BPMI press release, dated March 2, 2004:
http://www.bpmi.org/PR.esp?id=301). The near future will provide a great deal of vendor and
end-user experience with BPMN. Such experience will provide valuable feedback for fine-tuning
the details of the BPMN specification, particularly concerning the mapping to BPEL4WS. While a
major revision of BPMN is not expected soon, a maintenance version (e.g., version 1.1) can be
expected to be completed in about 9 to 12 months. In addition to a maintenance release, there is
likely to be efforts within BPMI to standardize sets of Artifacts to support general business
modeling and vertical business domains (e.g., insurance, manufacturing, and finance). In addition,
there is likely to be efforts to fit BPMN into a larger context of higher-level business modeling,
which includes, for example, the modeling of business rules and business strategy.
BPMI is not a formal standards organization; rather, BPMI is an organization that innovates and
incubates key specifications to support the development of BPM systems. Therefore, BPMN will
eventually be passed on to an organization to formalize its status as standard. The OMG is a likely
candidate to eventually take in the BPMN standards and there have been discussions between
BPMI and the OMG to facilitate this transfer in the future. Considering that the OMG is currently
developing UML, which includes Activity Diagrams, it is possible that a consolidation of BPMN
Business Process Diagrams and UML Activity Diagrams will take place.
11

Cesar Hidetoshi Enoki

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cesar Hidetoshi Enoki

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cesar Enoki

Dissertao apresentada Escola

Dissertao apresentada Escola

permitida a reproduo total ou parcial deste trabalho,

GESTO DE PROCESSOS DE NEGCIO:

CESAR HIDETOSHI ENOKI

We shall not cease from exploration

Esta dissertao dedicada todos que me apoiaram durante a sua

competitiveness has demanded a higher ability to deal with changes. In order

Captulo 1-Definio de objetivos

Captulo 2-Reviso da Literatura

Captulo 3-Modelo proposto

Captulo 5-Resultados Obtidos

Captulo 6-Concluses e Recomendaes

Quadro 01 Abordagens Organizacionais

Tabela 01 - Interpretao do valor de rho de Spearman

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

BPM Business Process Management

1.1O problema da pesquisa

(Smith&Fingar, 2003; Burlton, 2001). Neste contexto, as organizaes se

Cap. 1 Definio de Objetivos

Uma nova concepo de software para gesto de processos

negcio. A questo que se coloca como selecionar a melhor alternativa de

est associado ao tpico solues de BPM

dentro do tema gesto de processos relacionado gesto de operaes.

Aqui o termo solues de BPM (Business Process Management) utilizado referindo-se

Cap. 1 Definio de Objetivos

de modo a obter melhor desempenho de suas operaes com o uso

validar qualitativamente o Modelo com consultores especialistas e

realizar um Estudo de Caso para verificar a aplicabilidade do

Cap. 1 Definio de Objetivos

BPM (Business Process Management)

Quais quesitos devem constar em um template,

Cap. 1 Definio de Objetivos

Fig. 01: Mapa Conceitual da pesquisa.

que devem ser

Fonte: Elaborado pelo autor (2006).

1.3.2Aplicabilidade e utilidade da pesquisa

Management) na tica da estratgia de operaes, com a abrangncia e a

vista dos objetivos de desempenho da organizao. Este tema exige uma

implementao dos requisitos das solues de BPM na tica do alinhamento

1.3.3Delimitaes e limitaes da pesquisa

integrao de pessoas e sistemas diversos com o uso de um template

1.4Aspectos metodolgicos relevantes

Cap. 1 Definio de Objetivos

Neste captulo feita uma reviso da literatura. So apresentados os

Cap 2 Reviso da Literatura

Neste sentido Zaccarelli (1996) define estratgia como:

Para Zaccarelli (1996), a estratgia no deve objetivar liquidar com os

Cap 2 Reviso da Literatura

Richard A. DAveni (1995), na

sua obra Hipercompetio :

estratgias para dominar a dinmica do mercado, aborda as quatro fontes

Williams et al. (1994) sugere que a estratgia possa ser visualizada

Cap 2 Reviso da Literatura

monitoramento do mercado, aptides de relacionamento com o mesmo,

Porter, no artigo intitulado O que Estratgia? (1996), afirma que a

sendo essenciais para a

Cap 2 Reviso da Literatura

estratgia: significam uma compensao balanceada, um perde-ganha de

os trade-offs, Porter (1996) deu uma segunda

abordagem ao seu conceito de estratgia:

Desta forma a estratgia competitiva ou de operaes exige a

base para uma vantagem