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Captulo 3

Planeamiento estratgico en la institucin escolar


Por: Victoria Abreg1

Muchas veces, en las escuelas, la lgica que gua nuestras acciones privilegia lo
urgente sobre lo importante. Es posible superar esa tensin? Creemos que una
propuesta estratgica puede ayudarnos a hacer foco en nuestras acciones y a basar
nuestras acciones en informacin y reflexin. De estas cuestiones hablaremos en este
captulo.

De qu hablamos cuando hablamos de una propuesta estratgica en la escuela? Es


posible implementarla? Cmo?

Un planeamiento estratgico implica generar espacios institucionales para pensar


donde estamos y donde queremos ir, para no perder de vista las metas, para tomar
decisiones basadas en informacin real y no en base a intuiciones, como muchas
veces hacemos. En muchas ocasiones, creemos que la habilidad de comprensin
lectora de los alumnos de 7mo ao ha mejorado y cuando relevamos la tendencia de
los tres ltimos aos, vemos que nuestra percepcin estaba errada, o creemos que el
docente X tiene una alto ndice de fracaso de sus alumnos y cuando desglosamos los
promedios de los alumnos descubrimos que su porcentaje de aprobados era mayor de
lo que suponamos

Qu es un plan estratgico? Analicemos los trminos de la planificacin


estratgica: Que es planificar? Compartamos algunas definiciones de planificacin:

 Planificar es elegir
 Es priorizar
 Es definir opciones para el futuro
 Y es proveer los medios

Muchos de los casos y ejemplos incluidos en este captulo han sido elaborados por el Equipo
de gestin del Proyecto Escuelas del Futuro

Pero la planificacin escolar siempre se enfrenta con conflictos, ya que el conflicto


es inherente a las organizaciones; por eso, quien planifica se enfrenta siempre con
resistencias. De no haber resistencias, quizs no sera necesario planificar (Blejmar,
2005). Es importante ser conscientes de ello para no justificar un no poder hacer
tras la excusa de las resistencias, las oposiciones, la falta de recursos humanos y
materiales El conflicto est siempre presente pero una adecuada planificacin
ayuda a reducir incertidumbres (no a eliminarlas), a priorizar acciones, a administrar
eficientemente los recursos existentes, a establecer acciones basadas en acuerdos.

Y la estrategia? En este contexto de complejidad es donde cobra sentido la


estrategia. Justamente en contextos, afirma Blejmar (2005), donde hay cambios,
complejidad, permanente transformacin, falta de certezas absolutas, escasez,
conflicto, resistencias, relaciones de poder, all encuentra su justificacin la
estrategia. La estrategia elige un camino para achicar la brecha entre lo que
deseamos y lo que podemos. El sueo y lo viable.

La estrategia implica jerarquizar una opcin sobre otra y esto trae aparejado elegir
un modo de actuar y al mismo tiempo renunciar o postergar otro. Pero esta opcin
est basada en analizar prioridades y en la decisin de profundizar las acciones que
se emprenden.

Si bien siempre hemos planificado en las escuelas, nuestra historia como educadores
ha estado signada por diversas modas de planificaciones: la tradicional planificacin
sbana, las planificaciones con especial nfasis en la redaccin de objetivos y
muchas otras. La propuesta que aqu presentamos intenta una ruptura con los modos
tradicionales de planificar, que, partiendo de un objetivo desagregan acciones bajo
la hiptesis de que, si me propongo una meta, solo debo pensar y secuenciar los
pasos para lograrla. Este modo de pensar las acciones se vio cada vez ms
insuficiente para poder dar respuesta a escenarios cada vez ms complejos, inciertos
y cambiantes. Una propuesta estratgica en la escuela incluye un plan de accin pero
slo como uno de sus pasos. Ese plan de accin es aqu una herramienta flexible que
permite hacer ajustes constantes. No se hace de una vez y para siempre sino que su
filosofa radica, justamente, en la posibilidad de poder realizar adecuaciones segn
las diferentes necesidades que surjan y las evaluaciones permanentes. Ya no
partimos de un objetivo. Partimos de un diagnostico, de una realidad. Y mirando ese
contexto, pensamos acciones que pretendan dar una respuesta lo ms ajustada a ese

contexto. Adems, contempla la idea de que la imagen objetivo no se establece de


una vez y para siempre. Si mi escuela cambia de jornada simple a jornada completa,
mi escenario es otro y mi imagen objetivo vara la tener a los alumnos 8 horas dentro
de la escuela.

El cuadro que sigue apunta comparar los supuestos de una planificacin tradicional
y de una planificacin estratgica basndonos en el anlisis de Aguerrondo (2001). Es
necesario aclarar que estamos oponiendo dos modelos opuestos con el riesgo de
simplificar en extremo pero con la intencin de facilitar la comprensin, aun
sabiendo que existen muchos modelos de planificacin que se encuentran en el
medio de ambos.

Planificacin tradicional

Planificacin estratgica

No incluye al otro

La planificacin no es lineal

No incluye la incertidumbre

La imagen objetivo no se

Es de una vez y para siempre

No contempla el cambio

adquiere en un solo paso

Hay posibilidad de redefinir la


imagen objetivo

La planificacin no cesa nunca

Hay

un

incertidumbre

grado
que

de
no

se

puede evitar

Es necesario aclarar que el planeamiento estratgico es un medio, una herramienta,


pero lo que aqu defenderemos es una propuesta de pensamiento estratgico, que
incluye el plan escrito pero lo trasciende. Es mucho ms, porque implica pensar
todas las acciones estratgicamente, con un sentido y un para qu. No se limita a
elaborar un plan de accin para guardar en un cajn, como hacamos con nuestras
planificaciones sbana de antao. Estamos en una nueva lgica, la de pensar todas
nuestras acciones partiendo del presente y proyectndonos hacia escenarios
buscados.

Muchos autores nos alertan acerca del riesgo de burocratizar el plan estratgico y de
volver a caer en la trampa de disear impecables planes de accin repletos de
objetivos loables y acciones tan amplias que luego no sabemos cmo implementar.

Solamente comprendiendo que esta propuesta incluye los ajustes y rediseos


constantes que surjan de evaluar permanentemente nuestras acciones, podremos
superar la lgica tradicional de planes escritos que van por un lado y acciones
cotidianas que van por otro.

En este sentido, el enfoque situacional que plantea Carlos Matus realiza un


interesante valor agregado al planeamiento estratgico entendiendo la planificacin
y la gestin como un proceso que no slo contiene las tcnicas de elaboracin de un
plan, sino que refleja las relaciones, intereses y la participacin de los grupos
implicados. El autor agrega: El corazn de un plan es el intento de gobernar un
proceso, y un proceso solo se gobierna por la accin (Matus en Aguerrondo, 2001).

Y cul es el lugar de las acciones no intencionales en esta propuesta? Hay lugar para
las acciones espontneas, aquellas que no habamos planificado pero surgen en un
momento determinado? Planificar aqu no es eliminar la intuicin, es eliminar la
improvisacin. Pero es dar lugar a lo nuevo, siempre que no se aleje de nuestra
imagen objetivo. Adherimos a la necesidad de delinear planes de accin pero
priorizamos la claridad en las metas por sobre la rgida redaccin escrita que no da
permisos para la revisin y adaptacin de las acciones.

En este sentido, Mintzberg (1999) afirma que buena o gran parte de la estrategia real
es normalmente una estrategia emergente que surge de la realidad y que no es
exactamente la misma que se establece de antemano y de manera deliberada como
lo muestra el grfico a continuacin:
Estrategia
intentada

Estrategia
deliberada

Estrategia
no realizada

Estrategia
emergente

Estrategia
real

Creemos que sin estrategia pensada de antemano, corremos riesgos de alejarnos de


nuestra meta objetivo. Pero tampoco podemos limitarnos a las estrategias
planificadas desconociendo los cambios del afuera.

Siguiendo a Aguerrondo, esto implica pasar de una concepcin esttica y alejada de


la realidad a una ms vital y estratgica que reconozca la realidad social y humana
en la que se desarrolla. En este sentido, la planificacin estratgica como marco y el
proyecto educativo como herramienta acercan a una forma de gestin que tiene
como objetivo mejorar la calidad a partir del desarrollo de planes y proyectos que
partan del anlisis de las necesidades y demandas del sector involucrado y que
caminen hacia la solucin de necesidades especficas (Aguerrondo, 2001:96)

Elaborar un plan estratgico a mediano y largo plazo implica:

Definir claramente la misin y la visin de la institucin

Identificar y definir el perfil de egresado a lograr: qu ciudadano queremos


formar? y, en funcin de esto, definir el perfil de docente de nuestra escuela

Partir de una diagnstico real

Clarificar hacia dnde queremos ir

Establecer metas en el mediano y largo plazo

Elaborar el Plan de accin

La figura que presentamos a continuacin pretende ejemplificar los distintos


momentos que incluye el proceso2:

Tomado de Gvirtz y Podest (comps) Mejorar la escuela, Granica, 2004

Escuela Real

Escuela Ideal

Cmo
estamos
hoy?

Cmo
queremos
estar en x
aos?

Planeamiento estratgico

Qu necesitamos hacer
para lograrlo?

Implementacin del
Plan de accin

Cumplimos los pasos que


planeamos

Monitoreo

Qu hicimos bien?
Qu debemos mejorar?

El mismo cuadro puede leerse tendiendo en cuenta los momentos o etapas del
planeamiento estratgico:
1) Explicativo
2) Normativo
3) Estratgico
4) Tctico

La fase explicativa pregunta acerca de lo que fue, lo que es, lo que se cree que es.
Coincide con el primer recuadro de la figura:

Escuela Real

Cmo
estamos
hoy?

Enriquece el diagnstico actual agregando el pasado de nuestra escuela, su origen, su


razn de ser en su surgimiento, su historia, probablemente arraigada en muchos de
los actores an cuando ya no coincida con la escuela del presente. Es comn
escuchar en las escuelas: esta escuela ya no es lo que era Los alumnos de

antes. antes venan otros chicos Los padres antes participaban mas las
familias han cambiado. Es importante conectarnos con esas imgenes del pasado,
confrontarlas con las del presente e indagar las percepciones de aquello que
docentes, alumnos y padres creen de la escuela hoy. Todos estos datos nos
permitirn construir un diagnstico ms acabado y realista.

Actividad
Antes de iniciar el trabajo sobre nuestros escenarios futuros, deseados y de explicitar
nuestra misin y visin, si an no las hemos trabajado institucionalmente, les
proponemos realizar en la escuela actividades tendientes a lograr una mayor
comprensin de las representaciones de maestros, alumnos, padres, comunidad
educativa, sobre la escuela. Podemos implementar una encuesta que indague sobre
el pasado y el presente con preguntas del tipo: sabe Ud. cuando se cre esta
escuela? Desde cuando la conoce? Cmo le parece que la conocen en la comunidad?
Le parece que hoy es parecida o diferente a la escuela en sus orgenes? Por qu? La
encuesta podra ser implementada por los alumnos de grados superiores en el barrio,
incluso ellos mismos podran sistematizar los resultados y convertir el estudio sobre
la escuela en un proyecto pedaggico institucional en el que participaran los
diferentes grados, segn las posibilidades de cada uno.

La fase normativa nos conecta con el deber ser y coincide con el segundo recuadro
de la figura:

Escuela Ideal

Cmo
queremos
estar en x
aos?

Para trabajar en esta etapa, es fundamental construir visiones compartidas y sobre


esto trabajaremos ms adelante.

La fase estratgica implica el enorme desafo de pensar las acciones que nos
permitirn pasar del estado real al estado ideal, posible y viable que proyectamos
para nuestra escuela y coincide con el recuadro

Planeamiento estratgico

Qu necesitamos hacer
para lograrlo?

Para ello necesito preguntarme: cmo hacer que sea el deber ser?, tema sobre el
que enseguida profundizaremos.

Por ltimo, el momento tctico, el de la accin concreta, el momento de ejecutar


las acciones pensadas, de poner en marcha las ideas: hago y me pregunto Lo que
hago, conduce a donde quiero llegar? Cmo est la situacin despus de mis
acciones? Qu ajustes tengo que hacer? Y coincide con dos de los recuadros de la
figura presentada anteriormente ya que, desde esta concepcin, la accin es
imposible de ser pensada lejos de su evaluacin permanente:
Implementacin del
Plan de accin

Cumplimos los pasos que


planeamos

Monitoreo

Qu hicimos bien?
Qu debemos mejorar?

Para Matus (1996) cada momento es la instancia de un proceso de cadena continua


sin comienzo ni fin.

Misin y visin
A qu nos referimos cuando hablamos de la misin y la visin de las escuelas?
Muchas veces estos trminos generan confusin y la consecuente dificultad para
diferenciarlos. Esta dificultad se debe a que ambos trminos estn ntimamente
relacionados. Sin embargo, cada uno de ellos contiene elementos distintivos. La
misin marca la razn de ser de la organizacin y la visin el escenario al que quiero
llegar. Veamos cada uno en detalle:
La visin determina la direccin e intencin estratgicas de largo plazo de una
organizacin y se relaciona con cmo se desea ser visto por todos aquellos que tienen
alguna relacin con la institucin. Es la imagen, el escenario, el cuadro al que
queremos llegar. Es el momento en el que una institucin identifica y expresa con
precisin lo que quiere lograr en el futuro. Es la formulacin de un futuro deseable,
dentro de un marco de viabilidad.

Una visin para compartir


Aspiramos a trasformarnos en el centro socioeducativo referente de toda la
comunidad, articulando acciones con reas de salud, prevencin, accin social, etc.
brindando una educacin justa, democrtica y de calidad para todos (Escuela
primaria)

Algunos directivos dicen: no hace falta formalizar la visin de nuestra institucin,


nosotros ya sabemos hacia dnde queremos ir. En esos casos es importante
preguntarnos una y otra vez: realmente todos los miembros de nuestra institucin lo
saben? Estamos en condiciones de afirmar que todos acordamos respecto al
escenario buscado? Hacer explcita esa visin que tal vez est en las cabezas de los
miembros de la institucin ayudar sin duda a focalizar todas las acciones hacia un
mismo fin.
Si no proyectamos la escuela que aspiramos a futuro probablemente pongamos
energa y esfuerzo en caminos que nos llevan a otros destinos que paradjicamente
pueden ser los destinos pedaggicos no deseados. Definir la visin orienta el
horizonte a largo plazo, construye una imagen colectiva de nuestra escuela de hoy, la
que tenemos, y proyecta, ve una escena de llegada, la de nuestra escuela deseada.
La visin moviliza ideas, valores, compromisos y sueos pedaggicos que, en
principio, podrn recuperar experiencias y biografas profesionales individuales pero
su horizonte es un escenario comn donde se pone en juego la obra escolar actuada
por todos.
Por su parte, la misin constituye la razn de ser y el sentido de una institucin, y
supone establecer el conjunto de objetivos para alcanzar progresivamente la visin
compartida de la institucin. La misin es el enunciado que se propone para alcanzar
progresivamente la visin compartida de la institucin.
Su formulacin es el primer paso en el planeamiento estratgico y representa un
escaln fundamental para el desarrollo consistente y la definicin del alcance de las
operaciones de una organizacin

Otras escuelas pudieron: casos y ejemplos

Compartimos aqu las misiones elaboradas por algunas escuelas3:


Brindar una educacin integral para lograr un alumno con sentido crtico,
responsable y autnomo, capaz de producir cambios
Desarrollar competencias que le permitan al alumno insertarse con xito en el
mundo laboral y en estudios superiores
Educar con dedicacin y afecto personas pensantes y con valores, para que se
integren a la sociedad en forma participativa y sean capaces de vivir armnicamente
La misin no es un asunto esttico, establecido una vez y para siempre. Los mejores
resultados son logrados por organizaciones que en distintos momentos adaptaron su
misin a los cambios y necesidades de su entorno desde los rasgos especficos de su
identidad institucional.

Dos posibles casos:


La escuela 1 cuenta con un equipo de docentes y directivos con muchos aos de
antigedad, alto compromiso institucional, han construido gran pertenencia hacia su
escuela y comparten implcitamente un objetivo en comn (su misin): brindar a sus
alumnos una enseanza de calidad que les permita construir un proyecto de vida. La
misin est clara en los miembros de la institucin, que actan con ese fin. Nunca
han escrito la misin, simplemente no lo consideraba necesario. Lo comparten
tcitamente. Es suficiente? Un ao, algunos docentes fundadores comienzan a
jubilarse y docentes nuevos se incluyen en el equipo. Los directores toman
conciencia de que no es fcil transmitir toda la filosofa de su escuela a los nuevos
maestros. Es hora de sistematizar, formalizar por escrito y someter a consenso la
misin institucional
La escuela 2 es una escuela que se capacita en temas de gestin desde hace varios
aos. Tienen enunciada su misin y su visin en el PEI y han sido elaboradas por el
equipo directivo. Ni padres ni alumnos han participado de la discusin que ha dado
origen a su formulacin, muchos de ellos tampoco la conocen. Otros no acuerdan.
Pero la misin est escrita. Es suficiente?

Las misiones citadas han sido tomadas del Manual Escuelas por el cambio de Fundacin
Compromiso. Granica, 2003

Pero, si la funcin de la escuela siempre ha sido ensear, podramos preguntarnos


porqu cada escuela tendra una misin diferente estos conceptos no surgen de
otros enfoques que no tuvieron intenciones educativas al formularlos? Aludimos a la
funcin, al rol que las instituciones educativas deben cumplir en la sociedad? Esta
misin a cumplir, es la que espera la comunidad educativa, la que quisieran
desarrollar los docentes o la que efectivamente pueden realizar en las escuelas?
Cmo juegan estas diferencias en la vida cotidiana de cada escuela? Aquello que las
escuelas deciden realizar, es distinto para cada una de ellas o tambin existen
objetivos compartidos entre escuelas que, en apariencia, son diferentes? De qu
manera los equipos directivos y sus docentes pueden construir horizontes potentes y
posibles para su escuela? Estos y muchos otros interrogantes nos surgen a la hora de
definir la visin y la misin de nuestra escuela. Pero antes de definirlos, es
fundamental clarificar esas cuestiones y comprender el sentido de encarar la tarea.
Si no, corremos el riesgo de formalizar por escrito una situacin que no nos refleja y
que seguramente ser abandonada en un cajn a las pocas semanas de haberla
elaborado. Muy por el contrario, ms all de formular la misin y la visin por
escrito, lo fundamental es definirla en conjunto y que la misma refleje las visiones
compartidas de nuestra escuela.
Si bien todos seguramente coincidimos en que la funcin de toda escuela es brindar
una enseanza de calidad para todos, la misin y la visin constituyen la identidad
de cada institucin. Para lograr resultados, cada comunidad educativa particular
define su propio modo de educar en una realidad determinada. La misin tiene en
cuenta las necesidades, demandas y aspiraciones de los alumnos y sus familias, los
obstculos, las oportunidades y las capacidades instaladas en la organizacin
Cuando una organizacin define su misin y su visin, se pregunta qu
transformacin social quiere contribuir a lograr4.
Dentro del calendario escolar, el inicio o la finalizacin de los ciclos lectivos son
momentos oportunos para aprovechar y marcar el puntapi inicial para trabajar con
los actores educativos el resignificado y la formulacin de la misin y la visin de la
escuela, sobre todo porque se reduce las responsabilidades de la presencia de los
docentes frente a alumnos. Si estas cuestiones no logran resolverse tan rpido como
4

Tomado del Manual Escuelas por el cambio de Fundacin Compromiso. Granica, 2003

se supone, por ejemplo en un par de encuentros, no es para inquietarse. Es una seal


que este proceso colectivo se toma en serio y se est en el recorrido acertado. Es
entonces cuando vale la pena que los equipos directivos se hagan cargo de sostener
la intencin y de moderar las ansiedades institucionales. Tambin es momento de
anticipar que estos asuntos no se resuelven acabada y definidamente.
Un caso particular:
Una escuela de Avellaneda, Pcia. de Buenos Aires, inquieta por evaluar y mejorar su
gestin y la calidad de su enseanza decidi luego de una serie de encuentros
formular su Misin y Visin. La ocasin fue posible durante febrero, antes que los
alumnos retomaran su ciclo escolar. Para comenzar con esta compleja tarea un
equipo consultor externo propuso colaborar y organiz, conjuntamente con todo el
personal de la escuela, un Taller sobre el "Perfil del alumno / egresado". Intuamos
que pensar cmo queremos que sean nuestros alumnos durante su trayecto por esta
escuela y como logramos formarlos cuando egresan nos ayudara a pensar cmo es la
escuela queremos, comentaba una coordinadora del Taller. Fueron 4 horas intensas
y continuas de conversacin y debate de tonos diversos. Un encuentro de formacin
enriquecedor y sumamente complejo y repleto de contradicciones. Desde el dilogo
se lograron construir algunos acuerdos preliminares. Todo el personal presente de la
escuela logro pactar (entre otras cosas) una serie de atributos que debera tener un
alumno/ egresado de esta escuela y que estrategias deba desarrollar la escuela y
sus docentes para conseguirlo. Esta historia no quedo all. Unas semanas despus, los
miembros el equipo directivo cursaron un ciclo de conferencias que refera a estas
temticas. Fue entonces que en la Primera Jornada Pedaggica de reflexin
institucional del ao, la Directora y la Vice- Directora tomaron una decisin interna:
parte de la agenda de trabajo de ese encuentro estara destinada a reformular la
Misin y Visin de la escuela. As fue, no hubo necesidad de asistencia externa de
ningn tipo. La institucin, promovida desde su equipo directivo sostiene esta otra
construccin de la gestin escolar. Todava hay un importante camino que recorrer
como organizar otros encuentros de trabajo institucional no slo para redefinir rasgos
pendientes en la formulacin de la Misin y la Visin sino para socializar entre todo el
personal el tratamiento institucional de este asunto. Este ltimo propsito, la
disposicin colectiva de los resultados logrados hasta la fecha, tambin se reforzar a
travs de comunicaciones interpersonales individuales o colectivas escritas u orales.
Esta informacin circula hacia el interior de la institucin y se eleva, oportunamente,
a las autoridades educativas correspondientes. Definitivamente, lo ms difcil ya fue
encarado: comenzar a transitar este camino sin duda desafiante desde la iniciativa

del equipo directivo con el apoyo de la mayora de los docentes y miembros del
equipo de orientacin.

Sabemos que definir la misin y la visin es una tarea compleja que no debera darse
nunca por terminada ni abandonarse a medio camino. Por el contrario, implica dar
espacio y escuchar entre colegas mltiples cuestionamientos y deseos respecto de la
escuela, de los docentes, de los alumnos, de los padres y la comunidad.

Actividad
Gua para orientar las conversaciones iniciales con el personal docente e invitar a
pensar en el momento de formular y / o reformular la misin de una escuela:
A- La misin de cada escuela
Para qu se invent la escuela?, en la actualidad, sirve para lo mismo?, cul es su
razn de ser?, se modific en algo o permanece igual?, en qu se parece o se
diferencia una escuela de otras organizaciones? En qu cambi la escuela, sucedi
por qu s o las transformaciones fueron planificadas? Si no fue un proceso azaroso,
quines tomaron las decisiones para que cambie?, qu disposiciones materiales y
simblicas se movilizaron?las decisiones se nutrieron de las ideas y opiniones de los
docentes? los directores participaron? la participacin fue genuina o simulada?
B- Los directores y sus docentes
Conocen las opiniones de sus alumnos y los padres? Es necesario que las conozcan?
O, es suficiente que ellos tengan claro qu deben hacer en la escuela? Ms all de
los imponderables, quines cmo se toman las decisiones para intervenir en los
problemas? Se consulta a todos los involucrados en la situacin? Las actividades de la
escuela las formular slo los directores o en conjunto con los docentes?

Los

maestros saben que espera la comunidad de esa escuela? Y los directores? El parecer
de los padres es una variable sustantiva para tener en cuenta o no hace falta porque
los profesionales son los maestros?
C- El perfil de los alumnos y egresados
Los alumnos saben para qu van a la escuela?, pueden expresar qu esperan de
ella?, pueden distinguir que aprenden en la escuela y qu no? Sus padres saben para
qu envan los nios a la escuela? Qu se espera de ella? Estn conformes con lo
que aprenden sus hijos o se conforman con un lugar seguro donde sean bien tratados
y permanezcan durante horas mientras ellos realizan sus ocupaciones?

Es fundamental tener presente que la definicin colectiva de estas cuestiones son


construcciones que requieren no ser abandonadas durante el desarrollo del ciclo
escolar. Tambin insistimos que el pensar en la misin y la visin de cada escuela no
implica unas actividades exclusivas del equipo directivo. Son ellos quienes deben
promover, a travs de distintas modalidades, oportunidades para la participacin
colaborativa institucional.

El testimonio de un director
Un inters estructural para construir nuestra Visin fue conocer cul era la visin de
la comunidad respecto de la escuela. Para esto, diseamos una encuesta de
preguntas objetivas, annima o no, que permitiera un amplio margen de libertad en
las opiniones y finalmente genere un compromiso de accin en la institucin.
Durante el proceso, encontramos dos tipos de complicaciones a superar:
- Credibilidad: la comunidad tard en creer que poda opinar sin inconvenientes y
que lo que nos deca iba a ser tenido en cuenta seriamente, ya sea para efectuar
modificaciones o para informar por qu no se efectuaran
-

Dificultad para elaborar las preguntas de la encuesta y obtener datos relevantes

para la toma de decisiones.


Pese a las dificultades, fue determinante poder construir de esta forma una Visin
consensuada de la escuela con todos los miembros de la comunidad
Estos compromisos no se resuelven con tcnicas neutrales y momentos fragmentarios
en la cultura escolar. Es deseable programar sistemticamente encuentros que
enriquezcan el entrenamiento institucional en la participacin a travs de equipos
de docentes, formacin de pequeos grupos de trabajo y mantener conversaciones
individuales y grupales entre colegas que cumplen diferentes funciones dentro de la
escuela.
Actividad
Antes de definir la misin y visin de su escuela, les proponemos comenzar la
discusin, en una jornada institucional, a partir de revisar qu funcin cumpli la
escuela en sus orgenes. Sugerimos discutir este prrafo en grupos:
Las escuelas como instituciones sociales que conforman el sistema educativo se
encuentran desde su origen atravesadas por fuertes contradicciones. Ya hace algn

tiempo, reconocidas autoras5 afirmaban: ...la escuela, como hoy la conocemos, es


una construccin y un producto de los Estados que se hicieron a s mismos...El
contenido del contrato fundacional entre la sociedad y la escuela requera una
institucin que:- transmitiera valores y creencias que legitimaran el derecho y el
orden econmico y social establecidos,- transmitiera los saberes necesarios para el
mundo del trabajo,- creara condiciones para la produccin de otros saberes, para el
desarrollo y el progreso social. Este contrato se perpeta literalmente, se modific
en parte o en casi su totalidad? De ser as, en qu medida esto influye en la
representacin que los directivos y docentes sostienen acerca de la misin de la
escuela? Luego, sugerimos invitar a cada uno de los docentes a responder estas
preguntas en una encuesta de opinin6 para indagar sus percepciones e identificar sus
prcticas escolares actuales:
* Cules son las principales caractersticas que debe tener, a su criterio, una buena
escuela?
* Cules son los tres aspectos o elementos de la actividad de su escuela que usted
valora especialmente?
* Cules son los tres aspectos o elementos de la actividad de su escuela que usted
cree que deberan cambiarse?
El proceso de una escuela al revisar su misin
Una escuela primaria bsica de gestin privada, parroquial, que atiende a poblacin
en riesgo social, cuenta desde su fundacin con un ideario basado en la concepcin
cristiana del hombre y su entorno. Sus directivos y docentes elaboraron el Proyecto
Educativo Institucional unos aos antes de 2004. Pero fue durante ese ao que
consideraron la necesidad de reformular su misin. Luego de varios encuentros, el
equipo directivo de esta escuela junto con miembros del equipo de orientacin la
reformularon de la siguiente forma:
5

Nos referimos a Frigerio, Poggi y Tiramonti, Las instituciones educativas Cara y Ceca.
Elemento para su comprensin. Troquel, 1992
6

Tomado de la revista El Monitor, del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa de la Nacin que

en el ao 2005 convoc a sus lectores a presentar ideas sobre qu es una buena escuela. Quienes
recuperan las opiniones de los lectores, Ins Dussel y Myriam Southwell, manifiestan que las respuestas
abren una enorme dispersin de aspectos a revisar y las reflexiones heterogneas que ellas avivan.
Estos aportes permiten que las autoras comenten que: una buena escuela es una escuela democrtica,
una buena escuela es una escuela que ensea y una buena escuela es una comunidad donde todos
tienen su lugar, y donde hay valores y principios compartidos.

Nuestra misin es la educacin y promocin de los nios y jvenes constituidos en


especial dificultad econmica y moral, facilitndoles una formacin integral basada
en los principios cristianos. Entendemos por promocin el desarrollo de todas las
potencialidades del alumno, tanto en lo cognitivo como en lo espiritual, para
favorecer un compromiso social que convierta a nuestros egresados en agentes
multiplicadores de cambio.

En ese mismo encuentro se definieron tentativamente las siguientes competencias


aspiradas a desarrollar en el alumno regular y en el egresado de esa escuela:
- que posea las herramientas necesarias para elegir su proyecto de vida,
- que consiga tomar decisiones con responsabilidad y
- que pueda insertarse en el mundo acadmico y / o laboral.
El adverbio tentativamente nombra una decisin institucional: la definicin
preliminar del perfil del alumno debera ser puesto a disposicin de todo el
personal, abrir el debate y consensuar la propuesta definitiva con todo el personal.
Eso efectivamente sucedi. En un encuentro posterior con todo el personal docente
se analiz el perfil del alumno regular y egresado y se analizaron, evaluaron y
acordaron alternativas operativas, organizacionales y prcticas pedaggicas que
posibiliten ese objetivo deseado.

Despus de haber analizado con casos y ejemplos la misin y la visin institucional,


pasemos ahora a analizar el diagnstico: diagnosticar significa descubrir y explicar
los hechos o fenmenos por los que atraviesa la organizacin. Hacer un diagnstico
constituye una toma de conciencia, define dnde estamos parados,

apunta a

conocer exhaustivamente las cuestiones ligadas al desarrollo de la organizacin e


implica una expresin de los principios, procesos y rasgos de la institucin.

Un diagnstico debe
 Contar con evidencia emprica y no basarse en intuiciones
 Contar con informacin tanto cuantitativa como cualitativa
Es importante alertar sobre un riesgo que detectamos da a da en las escuelas: los
excesos de diagnstico. Es fundamental contar con datos e informacin que nos

permita tomar decisiones. Pero ese diagnstico tiene que ser el punto de partida
para encarar acciones. Muchas veces nos quedamos en un abuso de diagnstico y
relevamos datos y ms datos sin saber bien para qu. Los datos que relevamos en la
escuela tienen que tener un sentido, un para qu y tienen que, inevitablemente,
derivar en objetivos que se propongan superar la situacin actual y disear las
estrategias para lograrlos y los indicadores para evaluarlos.

Qu son los indicadores de gestin?

Los indicadores de gestin son parte fundamental del diagnstico y constituyen la


herramienta que nos provee la informacin cuantitativa (estadsticas, ratios,
porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios, observaciones), que nos
permite acercarnos a un completo diagnstico de la situacin actual de cada
escuela (Zinn y Abreg en Gvirtz, 2004).

Un indicador de gestin es, ms que un dato, informacin: el dato como elemento


aislado se transforma en informacin cuando adquiere un sentido. Esta informacin
(cuantitativa o cualitativa), es la que me permite diagnosticar con precisin y/o
evaluar si logr o no lo que me propuse. Frente a las preguntas Cmo estamos? Y
Cmo deseamos estar en X aos? debo siempre preguntarme cmo lo sabemos? El
indicador de gestin es clave en dos momentos del planeamiento estratgico:
durante el diagnstico y durante la elaboracin y el monitoreo del plan de accin. En
el diagnstico me brinda informacin para asegurarme que mi percepcin no es mera
intuicin, en la elaboracin del plan de accin me permite establecer metas viables y
durante el monitoreo de mi plan de accin me permite verificar si voy o no en el
camino deseado.
Un caso7
En una escuela, se detecta como problema institucional las bajas expectativas de los
docentes respecto a la capacidad de aprendizaje de sus alumnos. En una encuesta a
los docentes se observa que la mayora de los docentes (40 de 50) afirman que el 90%
de los padres de sus alumnos estn desocupados y que esa situacin familiar es la
principal causa del bajo rendimiento de los alumnos.
La escuela decide implementar una encuesta a las familias para indagar la situacin
social de las familias de sus alumnos. Los datos obtenidos revelan que solo el 20% de

El caso se ha construido tomando como basado un caso mencionado en LLach, J. El desafo


de la equidad, Granica, 2006

los padres est desocupado actualmente. Cules son los indicadores de gestin que
debera considerar la escuela para su diagnstico? Fundamentalmente, hay dos
indicadores a tener en cuenta:
a) el 20 % de los padres est desocupado
b) la mayora de los docentes tiene una opinin distorsionada.
El primer indicador es un dato que, aunque resulta clave para conocer la realidad de
nuestros alumnos, nos excede y sobre el que no podemos operar

ms que para

tenerlo en cuenta en caso de contar con polticas compensatorias focalizadas.


Sobre el segundo indicador s podemos operar, y requerir un trabajo con el equipo
docente para desmitificar sus creencias y redefinir nuestra funcin como escuela an
cuando la situacin social sea adversa.

La experiencia nos demuestra que los indicadores que se relevan en las escuelas
logran institucionalizarse y cobrar sentido cuando responden a una problemtica
concreta que esa escuela necesita resolver. Si la escuela est preocupada por la falta
de motivacin de los alumnos de Polimodal, podr disear (esto es, construir con una
intencin determinada) indicadores cualitativos para evaluar el grado de desinters
de los alumnos y conocer posibles causas (mediante una encuesta annima, un buzn
de comentarios espontneos que les permita a los alumnos expresar sus ideas y
opiniones frente a la escuela, por ejemplo) o indicadores que permitan medir el uso
del tiempo que los docentes hacen en el aula (el tiempo dedicado a la exposicin, a
la participacin, a la escritura en el pizarrn, el uso o abuso de recursos
audiovisuales, etc.). Estos datos nos aportarn informacin que seguramente ayudar
a comprender algunas de las causas que pueden estar produciendo esa falta de
motivacin que percibimos y luego ser necesario disear acciones para superar el
problema detectado. De nada la sirve a una escuela relevar datos y desviaciones
estndar si no se toman medidas a partir de esos nmeros.

Ejemplos de indicadores de gestin


% de prdida de matrcula, % de alumnos que logran comprensin lectora en
evaluaciones de x rea, cantidad de horas de trabajo en equipo entre docentes,
frecuencia de observaciones de clase, cantidad de evaluaciones de desempeo
docente, resultados de encuestas, grado de satisfaccin de las familias, nivel de
insercin en la comunidad, etc.

Y el plan de accin?

Como ya lo sealamos, el diagnstico constituye nicamente un punto de partida,


una toma de conciencia. Y despus? Buscando superar las planificaciones
tradicionales, que partiendo de objetivos, proponan acciones para lograrlos,
proponemos revertir los trminos de la ecuacin y ya no partir de los objetivos sino
del diagnostico de situacin. A partir de esos datos de la realidad, definir los
problemas institucionales y elaborar planes de accin que permitan dar una
respuesta lo mas ajustada posible a esos problemas detectados. Esto, obviamente,
sin descuidar nunca la imagen objetivo de nuestra escuela, el norte al cual buscamos
ir. Para iniciar un plan de accin es fundamental la definicin del problema.
Un problema es una situacin que genera disconformidad y requiere una solucin ()
La deteccin y toma de conciencia de un aspecto o problema es un aspecto central
que posibilita una innovacin (Aguerrondo).
La deteccin del problema es clave para emprender acciones adecuadas y obtener
logros. Un mal diagnstico del problema puede llevarnos al fracaso de la intervencin
por ese error en el punto de partida. Cuando planteamos que la institucin tiene X
problema, antes de emprender el plan de accin y las estrategias, es necesario
definir si se trata de un problema efectivamente o si estamos confundindolo con un
sntoma y en ese caso debemos preguntarnos sobre las causas del mismo. El sntoma
constituye lo visible, la punta del iceberg, pero no necesariamente es el problema
mismo. El problema debe estar inevitablemente referido a nuestro objeto de trabajo
en tanto educadores: el alumno. En la medida que algo nos desva de la meta de
ensear ms y mejor, entonces constituye un verdadero problema. La falta de
participacin de los padres, la escasa capacitacin docente, etcson sntomas y solo
constituyen el sntoma de un problema cuando afectan la enseanza y el aprendizaje
en su sentido amplio (la formacin integral del sujeto). Y en ese caso, es necesario
recurrir a las causas para acertar en las estrategias elegidas. Las causas son las que
originan el sntoma de ese problema: en el caso de la participacin de los padres, la
causa puede oscilar desde la falta de tiempo de los padres al desinters u otros
motivos. Segn sea una u otra causa, las intervenciones que se requieran sern
diferentes, ya que de nada sirve aumentar las reuniones si los padres no vienen por
falta de tiempo. Del mismo modo, los docentes pueden no capacitarse por falta de
motivacin, por falta de tiempo o por falta de recursos. Cada causa implicar pensar

diferentes alternativas de solucin. Es fundamental mirar el diagnstico con


detenimiento, observar cuidadosamente los datos y poder leerlos y escucharlos
para buscar estrategias ms acertadas.
Y entonces s, una vez identificado el problema institucional, podemos fijar los
objetivos, buscar las estrategias de intervencin ms adecuadas y fijar indicadores
de gestin que luego nos permitan evaluar si logramos o no lo que nos propusimos,
estableciendo plazos y responsables. Los objetivos que nos propongamos tienen que
ser pensados para esta escuela, para esta realidad y deben ser ambiciosos pero
viables, posibles de ser logrados.

En sntesis, un plan de accin debe partir de un problema institucional, concreto,


tiene que incluir estrategias de intervencin,

definir indicadores de gestin

esperables de lograr luego de dichas intervenciones, plazos y responsables. Estos


ltimos tres aspectos son clave y constituyen el valor agregado de esta propuesta. No
estamos acostumbrados a ponernos metas mensurables, a definir tiempos para
evaluar resultados de intervenciones y tampoco a nombrar responsables para seguir
las intervenciones. Responsabilidades compartidas implica asumir que todos los
actores de una institucin deben hacerse cargo de los resultados institucionales,
tanto de los logros como de los fracasos. Definir responsables implica nombrar una
persona (orientadora educacional, docente X o directora) o un equipo (jefes de
departamento) que pueda dar cuentas de la continuidad de una accin emprendida.

El plan de accin es el conjunto de objetivos, acciones, cronograma y responsables,


que la escuela y sus docentes disean para transitar desde donde est actualmente
hasta donde quisiera estar en un plazo determinado.

Los pasos de un plan de accin: un caso

1- Definicin del problema institucional: falta de motivacin de los alumnos de


8vo.ao: el 60% rinde exmenes compensatorios
2- Anlisis de los sntomas: Desinters de los alumnos, ausentismo, baja
puntualidad, escasa participacin de los padres
3- Anlisis de los logros
Logros alcanzados

Logros a alcanzar

Estrategias a implementar
para lograrlo

Aumentar la

Concientizar a los padres

participacin

de la importancia del

de los padres

Seguimiento
individual

presentismo de sus

con ayuda de

hijos

profesores tutores

4- Diseo de un Plan de accin

Objetivos

acciones

Indicadores

de Responsables

gestin
Reducir el

- Abordar talleres de Reducir en 3 aos el Coordinadores de rea

porcentaje de

tcnicas de estudio

porcentaje

alumnos que

-Implementar docentes fracaso al 30%

de /
Director

rinden exmenes tutores


compensatorios

-Convocar a padres

en 8vo. ao

-Talleres para docentes

Dentro de este nuevo paradigma, la evaluacin permanente y el monitoreo de las


acciones se torna fundamental. Sobre estos puntos clave profundizaremos en el
captulo 5.
Como ya dijimos antes, la mirada estratgica busca reducir la incertidumbre pero, a
diferencia de las concepciones de planificacin tradicionales, parte de la hiptesis de
que el contexto es incierto, cambiante, imposible de controlar de una vez y para
siempre. Por este motivo, ya no es posible pensar desde una lgica que parta de
objetivos, proponga actividades y presuponga la previsibilidad de los resultados. Muy
por el contrario, la planificacin estratgica toma en cuenta el cambio, el conflicto y
alerta sobre un grado de incertidumbre que es imposible de evitar (Matus, 1998)

Justamente por todo lo antes sealado, la evaluacin y el monitoreo permanente de


las acciones nos permitir confirmar que estamos en el camino correcto o nos
ayudar a redefinir las acciones y estrategias en caso que detectar que nos estamos
desviando de la meta o, inclusive, nos permitir redefinir la imagen objetivo en caso
de ser necesario. La evaluacin pasa a ser un proceso permanente y no ya una
instancia al final de cada ciclo. Este tipo de evaluacin nos permite tomar decisiones
para la mejora y no nicamente evaluar resultados. La nueva concepcin de

evaluacin supone evaluar tambin procesos y redefinir nuestras intervenciones las


veces que sea necesario.

Pero el camino recorrido no es menos importante que los resultados obtenidos.


Imaginemos una matriz que cruce la variable resultados con la variable causas.
Podramos armar 4 posibles modelos organizacionales8:

CAUSAS

Desconocidas

xito dbil

Fracaso

RESULTADOS
Bajos

Altos

Posible
superacin

xito
sustentable

Conocidas

En un extremo, una organizacin con pobres resultados y que desconoce las causas
de su fracaso; en el otro extremo, una organizacin con buenos resultados y que
conoce las causas de sus logros. En el medio, una organizacin con bajos resultados
pero que sabe las causas y tiene hiptesis para explicarlo y una organizacin con
buenos resultados pero que desconoce el procesos mediante el cual los ha obtenido.
Es muy probable que este ltimo modelo tenga ms posibilidades de superarse a
8

Basado en Reeves, D. (2002).

partir de las lecciones aprendidas mientras que el anterior difcilmente pueda


sostener sus logros en el tiempo si desconoce el camino recorrido.

Bajos Resultados

Altos resultados

Causas desconocidas

Fracaso

xito dbil

Causas conocidas

Posible superacin

xito sustentable

La gestin que proponemos tiene que ponerse al servicio de los fines de la educacin
y permitirle a la escuela recuperar su funcin especfica, la de ensear. En este
sentido, la gestin debe ayudarnos a resolver problemas y a construir estrategias: La
forma en que cada escuela resuelve sus problemas tiene que ver con su capacidad
para construir estrategias e identidades propias, para romper con las rutinas y
encontrar formas creativas a fin de alcanzar el sentido de producir calidad con
equidad (Jabif, 2004: 317)

Para seguir profundizando


Senge La quinta disciplina, Granica, Barcelona, 1998
Blejmar Gestionar es hacer que las cosas sucedan, Novedades Educativas, 2005
Aguerrondo La gestin en la escuela y el diseo de proyectos institucionales,
Universidad nacional de Quilmes, Buenos Aires, 2001
Gvirtz, S. y Podest M.E (comps) Mejorar la escuela. Acerca de la gestin y la
enseanza, Granica, 2004