Qu es el Change Management?

Sergio Slipczuk

Desandando el laberinto de los cambios complejos.

Las estrategias de Change Management1 o gerenciamiento de cambios se
relacionan con la necesidad de organizar y monitorear cualquier cambio
organizacional que suponga una variacin importante en los sistemas de trabajo,
en las tecnologas operativas o en las modalidades de interaccin con el exterior.
Este tipo de cambios toma como insumo bsico y a la vez modifica las prcticas,
los intercambios y los sistemas de relaciones internas y con el exterior,
superponiendo nuevas interacciones en ambientes generalmente inestables,
configurando un desafo a la capacidad predictiva de sus diseadores e
implementadores.
La Ingeniera Social aporta en este tema una serie de enfoques y perspectivas que
pueden resultar tiles para especialistas de diferentes orientaciones y bajo
cualquier escenario tecnolgico.
Por qu el gerenciamiento de cambios?
En el siglo pasado, cualquier cambio operativo importante en un sector de una
Organizacin poda ser decidido por los responsables directos, que establecan su
propio plan de trabajo y administraban la implementacin como otra parte ms de
sus responsabilidades operativas.
Hoy esa independencia de criterios es cada vez menos viable, porque la creciente
integracin de los procesos y sistemas provoca que cada cambio importante en un
sector genere ondas expansivas muy intensas en los otros sectores ligados a los
mismos ciclos de negocios.
Cuando Ventas implementa un nuevo sistema de administracin comercial, es
probable que la onda expansiva del cambio sacuda a Expedicin, Facturacin,
Cuentas a Cobrar, Marketing y Recursos Humanos.
Como habitualmente cada Gerente tiene mejor control sobre su propio sector que
sobre sectores ajenos, es probable que concentre sus energas en su propio
campo de influencia, colocando en un segundo plano a los restantes sectores.
1

En los ambientes empresariales el trmino Change Management ha adquirido entidad propia,

por lo que prefiero mantener su nominacin en ingls, por lo menos en la introduccin.

Los resultados del nuevo sistema comercial pueden volverse en contra de Ventas
rpidamente como un efecto no deseado del cambio, cuando ciertos parmetros
comerciales comunes a varios sectores pierdan consistencia, o ciertos procesos
de otros sectores que toman como insumos a las ventas extraven sus fuentes de
referencia.
Es cierto que la gente de Ventas no puede atender todos los frentes de la
empresa, pero tambin es cierto que cada sector tiene sus propios objetivos y sus
propias urgencias.
Esta distancia entre intereses personales, sectoriales y organizacionales es uno
de los campos de trabajo ms fructferos de la Ingeniera Social.
La Ingeniera Social aporta una mirada polifactica valiosa para evaluar los
impactos posibles de las transformaciones organizacionales, con el fin de
establecer estrategias integradoras que faciliten administrar con eficiencia
proyectos complejos en entornos dinmicos.
Un problema cultural
Imaginemos la situacin del Encargado del turno noche del sector Expedicin en
una empresa manufacturera, el Sr. Lpez, frente a un cambio en el sistema
informtico que administra la comercializacin y que es impulsado por la Gerencia
de Ventas.
Este seor probablemente carga con un desajuste del 20% entre los objetivos que
debe cumplir y los recursos con que cuenta para cumplirlos. Sobre este estndar
de presin, se acumulan la administracin de urgencias, y se agrega seguramente
el foco de atencin colocado sobre algn parmetro de desempeo impuesto por
su propio Jefe.
Supongamos que para el nuevo sistema de Ventas la medicin de los tiempos de
entrega ha pasado a ser un parmetro clave, y por lo tanto se ha incluido en la
nueva pantalla o el nuevo documento de Orden de Entrega.
El Sr. Lpez, que trabaja en un galpn muy alejado de las oficinas comerciales, y
que en el mejor de los casos recibi una comunicacin escueta sobre el cambio en
el sistema de Ventas, intentar mantener su propia rutina y resolver sus propios
problemas, que son aquellos por los cuales su Jefe de Depsito lo mide
habitualmente.

Para la percepcin de Lpez, el indicador de tiempos de entrega o de

cumplimiento de plazos internos es uno ms de los 200 problemas que debe
resolver cotidianamente.
Pueden pasar semanas o meses hasta que la gente de Ventas descubra que el
Sr. Lpez resuelve el dato de los tiempos de entrega del modo ms fcil para l,
que no siempre resulta el modo ms eficiente para Ventas (Podra ignorarlo,
olvidarlo, falsearlo, atenderlo aleatoriamente, etc.).
Lpez no est jugando una deuda o una venganza personal en la cuestin. Hace
lo que puede, de acuerdo a su propia evaluacin de prioridades y a lo que
probablemente le indique su instinto de sobrevivencia en la Empresa.
A esto nos referimos como un problema cultural. Si la cuestin de los parmetros
de entrega no se hace un lugar prioritario en la percepcin de Lpez, el tema ser
resuelto luego de bastante tiempo, al costo de sucesivos errores, reprocesos y
aclaraciones reiteradas, con un gasto de energa mucho mayor al previsto por los
diseadores del sistema.
Dimensiones en el gerenciamiento de cambios
Existen tres dimensiones en la administracin de cambios: La tcnica, la gestional
y la relacional. La primera se refiere a los aspectos tecnolgicos del cambio
(redefinicin de parmetros, incorporacin de variables nuevas, desarrollo de
mecanismos, etc.); la segunda apunta a los criterios de administracin del trabajo
en el nuevo escenario (toma de decisiones, manejo de recursos, negociacin de
prioridades, etc.); y la tercera incluye las nuevas condiciones de las relaciones que
deben consolidarse para sostener a las dos anteriores en el tiempo.

Por lo general en las organizaciones con impronta cultural sajona, oriental o latina,
esas dimensiones adquieren valoraciones diferentes entre sus integrantes.
En nuestra experiencia, las dimensiones tcnica y gestional son relevantes en
los entornos de origen sajn, las dimensiones tcnica y relacional son
equitativamente privilegiadas en los escenarios orientales, mientras que en las
culturas latinas la dimensin relacional es con frecuencia ms jerarquizada que
la tcnica y la gestional.
3

Qu significa esto en la prctica? Que en las culturas latinas la eficiente

implementacin de un cambio ser directamente proporcional al grado de
consenso que adquiera entre los grupos de poder de la Organizacin.

Es claro el peso de poder que tienen el board, los accionistas, los clientes, el
sindicato, los proveedores y el Gobierno.
Lo que no siempre se considera es que el propio equipo de implementacin,
desde el momento de su designacin, comienza a ocupar una posicin de poder y
a sufrir las vicisitudes de los juegos de poder en la Organizacin y con frecuencia
se olvida que los lderes informales y el personal que operar el nuevo sistema o
mtodo de trabajo tambin tienen una cuota de poder nada despreciable.
Las visiones romnticas de las organizaciones suelen asociar el poder con la
jerarqua, y esa perspectiva puede resultar fatal en el momento de la
implementacin.
Si nos referimos al poder como la capacidad de afectar un plan de trabajo de
manera intencional o inadvertida, para impulsarlo, frenarlo o desviarlo, existe
mucha gente en la Organizacin con posibilidades de provocar efectos en la
implementacin de un cambio.
Cuanto ms integrado sea el nuevo sistema de trabajo o la nueva tecnologa,
mayor ser el poder relativo de los operadores de baja jerarqua para afectar el
proyecto.
El impacto de las intervenciones individuales para acelerar, frenar o desviar el
proyecto puede generarse por una accin a destiempo, por un error sistemtico al
cargar o recibir datos, por el desconocimiento de la nueva operatoria, por la
incapacidad de resolver contingencias del modo adecuado para la lgica del
proyecto, por la repeticin de hbitos histricos en el nuevo contexto.
Por otra parte, ningn cambio significativo se introduce en entornos neutros.
Todos los ambientes de trabajo generan situaciones histricas que configuran
verdaderas novelas de alianzas y enemistades, amores y rencores, que
4

determinan la capacidad de respuesta y la plasticidad de los sectores internos

para procesar un cambio.
Si el cambio es efectivamente significativo no slo afectar hbitos de trabajo
individuales; tambin modificar relaciones horizontales y verticales dentro de
cada sector involucrado y tambin entre sectores.
Algunos sistemas de control de gestin fracasan por las dificultades de relacin
entre un jefe y sus colaboradores, cuando el personal no quiere ofrecerle
informacin transparente a ese jefe. No se oponen a generar informacin de
gestin; se oponen a entregrsela a la persona con la que tienen diferencias
histricas que ellos perciben como irreconciliables.
Surgirn entonces las excusas ms variadas y creativas para torpedear la
recuperacin de informacin, demorarla o descalificarla. De ese modo, un
pequeo gran drama sectorial, desconocido por los estrategas del cambio,
afectar la consistencia global del proyecto durante un tiempo valiossimo, como
es el comienzo de las operaciones, cuando debe demostrarse que el sistema
efectivamente funciona y que sus beneficios son realmente atractivos.
Finalmente, cada empleado desarrolla sus tareas sobre la base de una
combinacin variable de intereses personales e intereses organizacionales.
En otros trminos, las personas tienden a combinar sus propios intereses con los
intereses de la Organizacin (objetivos, funciones, etc.) de un modo tal que sea
posible desarrollar las tareas con cierto grado de ajuste entre lo que se debe
hacer, lo que se quiere hacer y lo que se puede hacer.
Ciertas personas desarrollan la habilidad de organizar su trabajo de tal modo que
nunca se adviertan las fallas de sus competencias laborales para ese puesto.
Algunos enfocan sus tareas a la creacin de rutinas fcilmente administrables,
mientras que otros necesitan moverse en escenarios creativos, donde todo es
percibido como urgente y nada queda documentado.
Por otra parte, en cualquier puesto de trabajo existen tareas con mayor visibilidad
pblica y tareas tediosas que reclaman fuerte energa pero cuyos resultados, en el
mejor de los casos, son conocidos por la ausencia de problemas.
Preparar un informe que ser analizado por la Gerencia se inscribe en la primera
categora, mientras que depurar los archivos de contactos realizados en los
ltimos dos aos en el sector, corresponde a la segunda categora.

Como el tiempo de trabajo no es ilimitado, todas las personas organizan su

actividad laboral desde algn criterio personal referido a lo que creen que les
conviene para su propia posicin en la Organizacin.
De este modo, las personas eligen el mix de actividades que combina de un modo
adecuado a lo que consideran sus intereses, los intereses de su jefe directo y los
intereses de la Organizacin, seleccionando el esfuerzo generado en funcin de
diversos parmetros, como por ejemplo, la mayor o menor visibilidad pblica.
Cualquier cambio masivo impactar de una u otra manera en las competencias
estabilizadas por el personal para desarrollar sus tareas. Para la mayora de la
gente, un estmulo que cambie las competencias requeridas para desempear sus
funciones resulta una amenaza.
El mejor proyecto de cambio para los intereses de la Organizacin, puede ser
interpretado como un riesgo por cualquier integrante que se vea forzado a cambiar
su formato de trabajo, si considera que ese formato de trabajo le permita hasta
ese momento asegurar la percepcin pblica sobre su desempeo. Esta definicin
de riesgos suele ser proporcional al nivel jerrquico.
En las organizaciones donde la disidencia o el planteo de objeciones no pueden
desarrollarse en un marco de transparencia y seguridad psicolgica, es probable
encontrar un tipo particular de respuesta a los cambios considerados
amenazantes, que llamo refutacin pasiva.
La refutacin pasiva es el mejor recurso de los que no tienen la jerarqua o no
perciben la libertad adecuada para desarrollar una oposicin abierta a un cambio.
El mtodo es tan fcil como efectivo: Se dice que s pero se acta como si fuera
no. Cuando alguien intenta pedir explicaciones puntuales siempre aparece
alguna excusa que valida el no, mientras se declaman los aparentes
compromisos por el s.
En este tipo de escenarios culturales, la manera ms eficiente de lograr que una
persona o un sector se involucren proactivamente en un cambio, que aporten
iniciativa adems de obediencia, es lograr una transaccin adecuada entre los
intereses particulares y los intereses organizacionales que impulsan el proyecto de
cambio.
Esa transaccin debe parecer justa a los implementadores del cambio y a los que
deben operarlo o protagonizarlo en el da a da, considerando que los criterios de
justicia varan en cada entorno y con cada interlocutor.
Si un sector deber invertir tiempo y recursos para un proyecto que no es propio,
probablemente demande a cambio algn tipo de protagonismo pblico en la
6

difusin de los avances del proyecto, o tal vez requiera algn beneficio propio
como el acceso a informacin que hasta ahora no dispona o quizs la mejora de
algn procedimiento interno que le permitira un adecuado retorno de su
inversin en tiempo y esfuerzo.
Estas transacciones nunca son demasiado explcitas. Nadie se arriesgara a
plantear abiertamente sus condiciones para colaborar en una implementacin que
viene con la firma de la Direccin o la Gerencia General. Sin embargo,
especialmente en las culturas latinas, la especulacin sobre el beneficio obtenido
por la colaboracin en un proyecto organizacional que es impulsado por otro
sector, siempre forma parte de las reglas informales del juego interno.
Tampoco la Gerencia General arriesgar todo su poder de convocatoria en un
nico proyecto, simplemente porque su negocio es sostener una adecuada
influencia sobre todos los sectores internos, manteniendo a todas las reas
comprometidas con la marcha general de la Organizacin.
Cuando los implementadores del proyecto no logran resolver autnomamente las
dificultades de relacin con todas las reas involucradas, suelen buscar de un
modo exagerado el apoyo de las mximas autoridades de la Organizacin.
Para la Gerencia General, el apoyo ms all de ciertos lmites a un proyecto de
cambio supone el riesgo de distanciarse de las otras reas a las que tambin
necesita comprometidas con otros temas y otros proyectos.
Por ese motivo y por la probabilidad de que el proyecto resulte mal implementado
y fracase, la Gerencia General tiende habitualmente a impulsar limitadamente un
proyecto de cambio, sin arriesgar todo su prestigio en ese nico tema, sin apostar
todas las fichas de su imagen interna en un nico juego.
La pericia de un equipo de implementacin para jugar los juegos de poder propios
de un proyecto de cambio, consiste en no abusar del apoyo poltico que la
Gerencia General puede aportarle al proyecto.
En varias oportunidades diferentes directivos me han sealado las dificultades que
les ocasionan los implementadores que intentan resolver cualquier diferencia
aplicando la doctrina de la imposicin unilateral, cargando el costo poltico a la
cuenta de los mximos responsables de la Organizacin.
No es un tema sencillo. Cmo se le explica a un Gerente de Marketing, a un
Director de Prestaciones Mdicas o a un Secretario Acadmico, que su proyecto
es muy importante para la Organizacin, pero no ms importante que la
Organizacin?
7

Como puede advertirse, en las culturas organizacionales donde el nivel relacional

es priorizado, las cuestiones tcnicas y de gestin pueden pasar fcilmente a un
segundo plano.
Esta caracterstica podra explicar un fenmeno repetidamente observado en
muchas organizaciones: La eficacia de los proyectos de cambio mantiene una
notable independencia de su consistencia tcnica y de su conveniencia
organizacional.
En otras palabras, proyectos con un diseo terico pobre y una ventaja
organizacional relativa pueden ser implementados de un modo rpido con bajo
consumo de recursos, mientras que proyectos relevantes para la Organizacin y
con una consistencia tecnolgica excelente, pueden encontrar trabas permanentes
para completar su ciclo de implementacin, pese a que reciben permanentes
refuerzos de recursos.
La sutil diferencia entre entusiasmo y soberbia puede resultar vital en ambientes
laborales donde todos manejan temas prioritarios, donde a nadie le sobran
recursos y donde los equilibrios suelen ser muy inestables.
El rol de las TIC en los proyectos de cambio
Es poco probable encontrar en el siglo XXI proyectos de cambio en donde las
tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC) no estn involucradas, ya sea
como objetivo, como medio o como testigos de las transformaciones.
Cul es el peso del impacto cultural de las TIC?
Cuando un sistema tecnolgico como un ERP (Enterprise Resources Planning) o
un CRM (Customer Relationship Management)2 se incorporan a las modalidades
operativas de una Organizacin, se suceden varios choques culturales
simultneos.
Uno es el impacto del proyecto de instalacin, que ya he comentado antes.
El otro, mucho menos considerado, se basa en las diferencias culturales entre los
diseadores del software, quienes debern implementarlo y quienes debern
operarlo (tradicionalmente definidos como usuarios).
En general los sistemas ERP son creados para determinado sector de negocios.
Los ingenieros de software, por una elemental razn de marketing, suelen aplicar
la lgica de sus sistemas a determinado escenario organizacional, que
2

Elijo los ERP o los CRM por su especial condicin de sistemas que integran informacin y
procesos de diversos sectores de la Organizacin.

habitualmente coincide con el tipo de industria con mayor potencial para adquirir
ese ERP, en determinada geografa y con personal de cierto nivel tcnico.
Por otra parte, los ingenieros de software que disean el ERP tienen cierta
experiencia de interaccin en sus propios mbitos organizacionales, conviven con
determinadas culturas organizacionales, estn habituados a ciertas prcticas y
valores de trabajo que naturalmente trasladan a los diseos de los procesos y las
instrucciones informticas.
Para mencionar slo dos ejemplos, los procesos de programacin en los
ambientes de origen sajn son resueltos siguiendo una metodologa consensuada,
del mismo modo que se considera en esas culturas que el proceso de trabajo ideal
es aquel que ofrece mayor transparencia y trazabilidad.
Las culturas latinas son ms proclives a la creatividad, al desarrollo de la iniciativa
forzando las metodologas y a considerar a la transparencia y la trazabilidad como
un dato de valoracin ambigua en los procesos de trabajo.
Finalmente, en tanto un ERP integra datos proveniente de diferentes sectores de
la empresa, la acumulacin de la informacin contenida en cada dato o
transaccin puede ser muy alta.
De este modo, determinados datos o transacciones del sistema, sintetizan varias
prcticas laborales, combinan diferentes rutinas internas, obligando a los
operadores de distintos sectores a ajustar sus modalidades de trabajo para lograr
que el proceso global incorpore informacin congruente.
Este ajuste de las prcticas laborales para lograr una coherencia que excede a la
lgica operativa de cada sector, puede ser vista como una amenaza por el
personal, en tanto obliga a desarrollar nuevas competencias, nuevos criterios de
eficacia y nuevos hbitos laborales.
Quisiera explicar con un ejemplo esta ltima frase, porque el lector podra imaginar
procesos sofisticados, cuando en realidad apunto a cuestiones muy bsicas y
simples del trabajo humano.
Imaginemos que una empresa incorpora algn sistema de procesamiento de
informacin por correo electrnico interno, que facilite las interacciones entre el
personal y permita compartir distintos formatos de documentos electrnicos, con
independencia de su peso en KB. El sistema es parecido a cualquier
administrador de correo electrnico, pero con mayor potencia y facilidades de
interaccin virtual. Entre las ventajas del sistema se cuentan:

Reducir el traslado de documentacin en papel.

9

Reducir la administracin de archivos fsicos

Acelerar el intercambio de informacin entre mltiples destinatarios
Mejorar la administracin del tiempo al reemplazar ciertas reuniones
presenciales y los llamados telefnicos por encuentros virtuales
Facilitar el planeamiento de actividades con mltiples protagonistas

Los cinco beneficios debieran sonar como msica para los odos del personal
saturado de trabajo, reuniones y papelera.
Pero, en un entorno laboral donde el plano relacional resulte muy jerarquizado, la
introduccin de esta eficiente tecnologa puede ser recibida con una fuerte
refutacin pasiva por los integrantes de la Organizacin.
Existen por lo menos dos habilidades crticas en un entorno de trabajo virtual que
no resultan relevantes en un entorno con modalidades presenciales.
La primera es la habilidad de argumentacin escrita, es decir, el desarrollo de
estructuras del lenguaje escrito que ofrezcan los matices y las inflexiones
semnticas adecuadas para redactar una idea, de modo convincente.3
En general, en las culturas latinas se utiliza mucho el sobreentendido, la frase de
doble significado, el globo de ensayo de una idea para detectar su consenso
probable, lo que Lyotard llama la agonstica en la comunicacin.
En la misma direccin, el estilo de redaccin latino es habitualmente barroco,
plagado de introducciones y aclaraciones, por lo que una redaccin simple lleva
mucho ms tiempo que en otras culturas.
La otra habilidad es la capacidad de tomar decisiones a distancia, en base a
seales sintticas y breves de otros interlocutores.
En muchos ambientes de trabajo los decisores prefieren reunirse para pensar en
conjunto, para dialogar sus ideas, para encontrar alternativas a partir de la
discusin compartida cara a cara.
Bajo esa premisa, muchas personas tienden a postergar decisiones autnomas o
evitan decidir sin un feed back directo de sus interlocutores, simplemente porque
no logran encontrar mecanismos ms dinmicos que el encuentro personal.
3

Adems, forma parte de la cultura latina la imposibilidad de aceptar una debilidad tan simple
como una falla en el estilo de redaccin.
Aceptar un error propio es tan duro en ciertos ambientes latinos como lo es para un negociador
oriental destacar las debilidades de su contraparte. En general, la cultura oriental considera casi un
insulto que un negociador enuncie pblicamente las debilidades de su interlocutor, algo que para
muchos latinos es prcticamente un deporte.

10

En ese escenario, la tecnologa desarrollada por ingenieros habituados a culturas

donde no se jerarquizan tanto los aspectos relacionales y se redacta de un modo
breve y contundente, puede tener en las culturas latinas un costo de
implementacin varias veces superior al previsto por los diseadores.
Es muy probable que los ejecutivos con problemas de redaccin o con dificultades
para tomar decisiones a distancia no acepten pblicamente sus debilidades en el
tema. Todava en muchas organizaciones se supone que el poder jerrquico
implica omnisapiencia y que aceptar una dificultad implica admitir la propia
vulnerabilidad.
Es decir, el intento de replicar exactamente un ERP en una Organizacin con otros
valores culturales no ofrecer un espejo sino una imagen distorsionada, bizarra,
con un gap importante entre la eficiencia esperada y la lograda.
La customizacin necesaria para lograr una adecuada adaptacin no puede
reducirse a cuestiones impositivas y legales, sino tambin a las prcticas, los
valores y los patrones culturales en la Organizacin receptora del sistema.

Cuando esa adaptacin no se direcciona adecuadamente, el sistema cultural

receptor tender a reforzar sus pautas tradicionales de interaccin para utilizar
aquellas facilidades del sistema husped que privilegien los modelos histricos
de relaciones, perdindose buena parte del valor agregado de la nueva tecnologa.
Herramientas del gerenciamiento de cambios: El relevamiento
En tanto la implementacin de cambios en una cultura organizacional supone la
administracin de intangibles, los parmetros a considerar exceden las relaciones
matemticas o los indicadores objetivos de tiempo. Es decir, resultarn tan
importantes los parmetros cualitativos como las variables cuantitativas.
Es decir, el manejo de las rdenes de pago de una empresa, de los expedientes
de un juzgado, de las historias clnicas de un hospital o de las evaluaciones de
11

una institucin educativa, tiene adems de las implicancias tecnolgicas, una serie
de efectos en la gestin y en las relaciones entre personas y sectores.
Ese tipo de cambios seguramente exigir implementar (planificadamente o de
facto) nuevas modalidades de administracin del tiempo o de resolucin de
prioridades, reclamando nuevas formas de interaccin entre el personal de los
sectores afectados por el cambio.
Como propuse antes, cuando estos ajustes en las prcticas e intercambios se
dejan librados al azar, es esperable que los sistemas culturales tiendan a imponer
su modalidad histrica. 4
Es decir, los cambios visibles son apenas la punta del iceberg en los proyectos
complejos.
Por otra parte y para complejizar an ms la situacin, cualquier relevamiento
supone una mirada direccionada por los supuestos, los valores y la sensibilidad
del observador.
La presencia del observador no es inocua al campo observado. Kurt Lewin con su
teora del campo, Piaget con su modelo de construccin interactiva del
conocimiento,
Maturana con sus aportes sobre los sistemas cibernticos de
segunda generacin (los sistemas que se observan a s mismos) y la biologa del
conocimiento, han sentado suficientes antecedentes sobre la dificultad para
registrar eventos sociales con objetividad, o sea, con independencia de los
matices que les otorga el observador.
Como el observador ya cuenta con sus propias intuiciones del cambio, el tipo
particular de relacin que establezca con el entorno sometido al proyecto de
cambio definir su manera de mirar, sus criterios de anlisis y de registro.
El relevamiento inicial de cualquier tipo de proyecto requiere mucho ms que una
expertise tcnica en el campo de conocimientos privilegiado por el cambio.
La diagnosis de un proceso industrial, de un circuito de servicios, de un ciclo de
negocios o una distribucin de datos, no puede ser independiente del anlisis de
las personas que intervienen en esos procesos, de los roles que desarrollan en
ese campo, de las relaciones que conforman el paraguas cultural del ambiente,
ni de la propia posicin del observador.

La recurrencia a las dinmicas histricas debe entenderse como una reaccin sistmica. Todo
sistema que percibe amenazada su identidad refuerza sus mecanismos de autodefensa para
asimilar la perturbacin antes que la perturbacin termine asimilando al sistema.

12

La mirada del observador puede asumir, a grandes rasgos, las caractersticas de

una perspectiva de conquista, de una posicin de curiosidad o de un enfoque
ingenuo.
En la perspectiva de conquista el observador tiende a clasificar los eventos segn
su modelo de casilleros conceptuales, calificando lo observado en base a un
esquema rgido y descartando los datos y situaciones que no encuentran un
espacio en su esquema previo.
En el enfoque ingenuo el observador tiende a registrar lo que observa de un modo
acrtico, compra las definiciones recibidas, se deja impregnar como el negativo
de un film detrs de la lente fotogrfica. No investiga ms all de lo obvio, ni revisa
debajo de la alfombra.
En la posicin de curiosidad, el observador puede permitirse cuestionar y redefinir
su propia manera de mirar. Construye nuevas categoras conceptuales para los
eventos originales, acepta los datos recibidos pero los cruza con otros para
generar visiones ms complejas de la realidad, construye la realidad junto con los
observados.
La mirada de conquista es fundamentalmente pre-juiciosa y le asigna al campo el
mximo de pasividad. La mirada ingenua le otorga al observador un rol pasivo y
cndido.
La mirada curiosa asume una relacin dual entre el observador y el campo
observado, donde ambos se transforman como resultado de la interaccin.
Las miradas de conquista e ingenua ofrecen la mayor seguridad y confort al
observador, pero agregan el mnimo valor al proyecto y entregan datos
inconsistentes que luego provocarn reacciones inesperadas en la
implementacin.
Cualquier tipo de relevamiento debe incluir adems las competencias disponibles
y las requeridas por el nuevo proyecto. Pero en algunas culturas latinas relevar
conocimientos y habilidades es una cuestin sumamente espinosa.
La magnitud de la carga emocional relacionada a las cuestiones de desempeo en
algunos ambientes, impide utilizar los clsicos formularios de relevamiento y exige
desarrollar estrategias ms sutiles y creativas para lograr informacin relevante,
precisa y operacionalizable.
Cuando la gente percibe su autoestima amenazada, tiende a exagerar las
respuestas que cree que se esperan de ellos, o bien pueden distorsionar la
informacin ofrecida con un sentido de autodefensa que complica la evaluacin de
13

las necesidades reales, agregando incertidumbre a la diferencia entre lo planteado

en el relevamiento y la conducta concreta que se verificar en la implementacin.
Una destreza faltante que se propone como existente, puede hacer creer a los
implementadores que el campo de aplicacin se encuentra listo para recibir la
nueva tecnologa. Sin embargo, al comenzar la implementacin, la recurrente
existencia de fallas en la operacin del nuevo sistema, puede llevarles meses a los
tcnicos para descubrir que el problema es de operacin y no de consistencia
tecnolgica.
Cules son los lmites del relevamiento? Hasta dnde extender la observacin
para abarcar un rea o un tema organizacional? La respuesta es difcil, porque los
propios lmites de las organizaciones hoy resultan fluctuantes.
Dnde empieza o termina la Organizacin? La integracin tecnolgica ha
desdibujado las fronteras de los sectores internos y de las organizaciones como
sistemas acotados.
Hoy un proveedor puede estar operando dentro de la planta de su cliente
integrado al sistema productivo, o en su propia planta, pero con sistemas de
planeamiento y control de produccin operando just-in-time con su cliente, de tal
modo que a los efectos cibernticos, proveedor y cliente forman parte del mismo
sistema.
Un representante comercial ubicado a miles de kilmetros de la planta de su
representada, que utiliza los mismos sistemas informticos, comparte los objetivos
comerciales y coopera en la toma de decisiones relevantes, se encuentra dentro
del sistema organizacional de su representada aunque jurdicamente constituya
una entidad independiente.
Cualquier relevamiento masivo de puestos de trabajo debe considerar que hoy
muchas empresas mantienen personal estratgico ubicado fuera de sus fronteras
fsicas, pero absolutamente integrados a la cultura organizacional.
El diseo de detalle del proyecto
Cualquier diseo de un cambio sigue una secuencia ms o menos lgica de pasos
y procedimientos que podrn ser resueltos con menor o mayor habilidad, pero que
suponen siempre una perspectiva previa sobre cmo funciona la Organizacin.
En todo diseo se pone de relieve el modelo mental5 del planificador, es decir, su
sistema de representaciones internas sobre la Organizacin, su perspectiva
5

Lo que llamo modelo mental es la sntesis de ideas, percepciones, emociones, recuerdos y

juicios que cualquier persona utiliza para construir un escenario futuro. Cuando una persona

14

personal sobre los objetivos, circuitos e interacciones de todos los sectores

organizacionales.

Es decir, el diseador, igual que el observador del relevamiento, confronta lo que

cree que sucede antes del cambio con lo que cree que debiera suceder despus
del cambio6.
Inevitablemente, lo que el diseador cree que sucede es apenas una hiptesis
basada en su propia percepcin de algn aspecto organizacional.
Un fenmeno polismico y multidimensional como es una Organizacin,
difcilmente ofrezca certezas cerradas sobre las caractersticas y los orgenes de
sus procesos internos.
Para sintetizar la idea, podra afirmarse que un analista organizacional observa lo
que su propia lente le permite registrar, de aquellos aspectos que la cultura
organizacional permite que sean visibles, quedando fuera de su campo visual una
multitud de signos, smbolos y seales que slo son accesibles por inferencia,
analoga o transduccin.7
organiza un viaje a un pas extranjero, ordena sus maletas y programa sus tiempos y lugares de
estada de acuerdo a su modelo mental de ese pas, en el que incluye el clima ms probable, el
tipo de interacciones que espera concretar, los recursos logsticos que supone encontrar, etc.
6

Mencionar antes o despus del cambio parecera implicar que los cambios organizacionales
tienen un comienzo y un final exactos, lo que a la luz de la experiencia constituye un exceso de
optimismo. En realidad los cambios emergen en un proceso que tiene una gnesis incierta y un
final desconocido, a pesar de los esfuerzos de los diseadores del cambio por encerrar la
transformacin en un grfico de barras.
7

Una postura ms extrema podra afirmar que el analista construye la Organizacin al observarla,
pero que la Organizacin construye al analista al posibilitarle la observacin, en una relacin dual
de modificaciones mutuas en algn grado, aunque nunca proporcionales.

15

Habitualmente los proyectos relevantes en las organizaciones son timoneados

desde los indicadores ms duros (objetivos, costos, recursos, fechas), es decir,
desde aquellos parmetros que se pueden medir ms fcilmente.
En general se admite que las transformaciones complejas incluyen adems una
enorme serie de variables llamadas blandas (negociaciones, interacciones, toma
de decisiones sobre la marcha, reacciones inesperadas) que resultan difciles de
registrar, comparar y, por lo tanto, de predecir en un Gantt.
Estas variables blandas son percibidas muchas veces como un efecto colateral
del proyecto y se las ubica en la trastienda del diseo, esperando que los
comportamientos individuales y grupales se ajusten automticamente a las
variables duras.
Lo cierto es que esta diferenciacin entre variables duras y blandas es ilusoria.
Que un evento sea parametrizable no significa que resulte controlable. Que un
fenmeno como el consenso sea de compleja medicin, no le quita su valor crtico
para la marcha del proyecto.
En algn sentido, las variables crticas de cualquier proyecto de cambio son
siempre blandas, considerando que los parmetros ms taxativos son siempre
probables en un entorno que incorpora nueva informacin de manera constante.
Ningn proyecto complejo sobrevive sin algn grado de consenso. Es importante
considerar la frmula emprica segn la cual el grado de sustentabilidad del
proyecto ser directamente proporcional al grado de participacin de los sectores
involucrados en el diseo.8
Pero es muy difcil que la gente adhiera a algo que le resulta ajeno. Y es muy
difcil que perciba como propio a un proyecto en el que no ha tenido ninguna
participacin, aunque esa participacin resulte creada por identificacin con otros
o por actos simblicos que suponen un poder de decisin acotado a aspectos
microscpicos del proyecto.
Es en este sentido que se pone en evidencia la cintura profesional de los
diseadores. Un diseo exageradamente deliberativo demandar siglos hasta
comenzar la implementacin, mientras que un diseo excesivamente autocrtico
demandar siglos para finalizar la implementacin.

Existe una profusa bibliografa que demuestra las ventajas en eficiencia que producen las
implementaciones participativas de proyectos complejos. Ver Capital Social y cultura: Claves
estratgicas para el desarrollo de Bernardo Kliksberg y Luciano Tomassini. Fondo de Cultura
Econmica. Buenos Aires.

16

La frmula ms eficiente probablemente se encuentre combinando instancias de

diseo autnomo con instancias participativas acotadas. Es decir, se puede fijar la
estructura de diseo, pero abriendo los detalles finos a la participacin de cada
sector involucrado.
El diseo de un plan de cambios deber incorporar una flexibilidad proporcional a
la dinmica organizacional. Un entorno inestable tiene habitualmente la capacidad
de quebrar cualquier diseo rgido, an antes de que termine su definicin.
Los responsables de definir el diseo de un proyecto de cambio tienden
naturalmente a plantearse el modo ms conveniente de operar los procesos,
considerando todas las variables en un contexto de laboratorio, aislados en algn
grado de la dinmica organizacional.
Pero para las personas que operan los procesos, las urgencias y los imprevistos
cotidianos configuran otra percepcin muy diferente de la realidad.
Analizar una operacin quirrgica, con sentido prospectivo o retrospectivo, no es
lo mismo que estar operando en el quirfano.
El gran desafo de los diseadores es acortar todo lo posible la distancia entre sus
propios criterios sobre lo correcto y los criterios existentes en las reas operativas,
considerando los patrones culturales del entorno adems de sus propios valores
sobre lo adecuado y lo inconveniente.
Cuanto menos se considere los valores reales de la cultura organizacional, mayor
ser la distancia entre la teora y la prctica y mayor ser el impacto entre el
diseo terico y la capacidad real de operar los cambios.
Un diseo prudente debe incorporar sensores o puntos de control de los aspectos
crticos del desarrollo del proyecto. Algunos sensores resultarn formales, en el
caso de las magnitudes sencillas de medir (tiempos, gastos, etc.) pero otros
debern adoptar modalidades informales, cuando se trate de medir aspectos
intangibles como por ejemplo los grados de adhesin, los beneficios percibidos y
las objeciones que provoca la implementacin o el valor agregado aportado
realmente por los operadores.
Los indicadores de xito no pueden reducirse al cronograma y el presupuesto.
Algunos proyectos comienzan a consolidarse en la cultura cuando su cronograma
se modifica, o inician el lento camino al ostracismo sin que se noten cambios
sustanciales en los tiempos y las inversiones involucradas.

17

El diseador que no formule una adecuada hiptesis de fracaso puede creer que
cualquier cosa que suceda en el proceso es parte del camino al xito. El olvido de
esta regla obvia es, en mi experiencia, un Taln de Aquiles en muchos proyectos
de cambio.
Por cierto nadie quiere concluir un proyecto en un fracaso. Pero muchos proyectos
de implementacin terminan construyendo en la cultura de la Organizacin un
consenso de decepcin, porque los diseadores no advirtieron a tiempo la
transformacin de ciertos indicadores. Como sea, el fracaso es un riesgo que debe
ser calculado. En los mejores teatros siempre existe una puerta de emergencias.
Un recurso de diagnosis muy prctico para anticipar dificultades, es la
construccin de un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Amenazas y
Debilidades) del proyecto, considerando a las fortalezas y debilidades inherentes
al cambio y a las amenazas y oportunidades que ofrece la cultura de la
Organizacin para su implementacin.
Implementacin del proyecto: La hora Cero
En la implementacin los actores y las relaciones imaginadas toman vida propia,
los personajes van en busca de un autor, se disparan contingencias no previstas,
surgen nuevas variables, y los diversos sistemas organizacionales adoptan
comportamientos originales.
En realidad, los mrgenes de incertidumbre en la implementacin son
inversamente proporcionales a la calidad del diseo y a la consistencia de la
prueba piloto implementada previamente.
Una implementacin sin prueba es poco recomendable, porque se desconocen la
calidad tcnica del cambio tanto como el tipo de reacciones organizacionales que
provocar el proyecto.
Lo ideal es que la prueba piloto represente las condiciones medias del universo
sujeto al cambio, aunque con frecuencia, la necesidad de generar espacio poltico
para el cambio obliga a definir condiciones ideales para la prueba piloto, de modo
tal que sus resultados convaliden la conveniencia de la implementacin en gran
escala.
En ese caso, sern los propios diseadores los que debern estar atentos a las
caractersticas sesgadas del experimento, a fin de generar correcciones al diseo
final, aunque estas correcciones no cuenten con evidencias formales que sugieran
su necesidad.
18

En todo caso, la prueba piloto ofrece un indicio de posibles resultados globales,

pero nunca la certeza de los efectos finales.
Como en el teatro, la puesta en escena de una transformacin organizacional
depende de un intenso trabajo que el pblico no advierte, donde se juegan temas
logsticos, econmicos, problemas de cartel, situaciones de empata entre el
director y los actores, un sinnmero de actividades que se sintetizan cuando se
levanta el teln.
Un cambio improvisado tendr inevitablemente una direccin errtica. Siempre es
preferible postergar el estreno antes de arriesgarse al rechazo del pblico.
En algunas organizaciones se practica una particular nocin de economa aplicada
a la implementacin de los proyectos, segn la cual se busca ahorrar recursos que
fueron previstos durante el diseo.
Con la lgica de la frazada corta,
las autoridades recortan recursos
presupuestados suponiendo que en el diseo se sobredimensionaron los costos.
Considerando que discutir las asignaciones presupuestarias siempre resulta
farragoso, se adopta una medida quirrgica terminante, de modo tal que los
implementadores deben cargar con el peso tcnico y poltico de improvisar sobre
la marcha.
El resultado esperable de este tipo de decisiones ser que en los prximos
proyectos los diseadores tendern a sobredimensionar an ms los costos,
buscando protegerse de futuros recortes, cerrando un crculo vicioso donde se
pierde buena parte de la confiabilidad necesaria para la sustentabilidad de los
proyectos.
La asignacin de personal de perfil inadecuado pero costo bajo es otro de los
ingredientes de esta tendencia a lograr remedios econmicos con prescindencia
de la complejidad del problema.
Para que este tipo de situaciones sea posible deben verificarse por lo menos dos
condiciones muy interesantes en las culturas organizacionales: La debilidad
negociadora de los implementadores y una construccin mgica del tiempo.
En general los implementadores de proyectos complejos se vuelcan a la tarea de
administrar los procesos inherentes al cambio proyectado, incorporando buena
parte de su compromiso emocional con el diseo del proyecto. Es decir, adoptan
el rol de apstoles del diseo, defendindolo de las innumerables situaciones
que tienden a frenarlo, desviarlo o redefinirlo.

19

El monto de energa aplicado a la defensa del proyecto desplegar, por la ley de

accin y reaccin, una energa similar pero de sentido contrario.9
En esa esgrima plagada de estocadas muy diversas, no es raro que los
implementadores pierdan de vista el sentido global del proyecto en la
Organizacin y queden debilitados cuando los que consideran sus aliados, las
mximas autoridades, apoyan recortes imprevistos.
Buena parte de las exigencias de recortes surgen porque las autoridades de la
Organizacin no logran percibir la complejidad ni la diversidad de exigencias que
se enfrentan para implementar el proyecto.
Esa falta de sensibilidad no es ajena a la posicin de los implementadores que,
adueados del proyecto, no consideran necesario que las alternativas de la
implementacin deban ser adecuadamente comunicadas al board, en un formato
entendible por las autoridades, con un diseo agradable y bajo argumentos
convincentes.
El pensamiento mgico, que acompaa a la humanidad desde sus orgenes y que
segn varios autores, adoptar un creciente protagonismo cultural como resultado
de la explosin de las TICs en el siglo XXI, se encuentra fcilmente en las
prcticas producidas por la implementacin de proyectos complejos.
Una de las expresiones ms frecuentes en las organizaciones con bajo nivel de
desarrollo, es la imposicin de decisiones orientadas al corto plazo dentro de
proyectos de mediano o largo plazo.
El resultado ms evidente de este tipo de patrn cultural es que se resuelve lo
inmediato, pero de un modo tal que se desplazan hacia el futuro problemas que no
queda claro quin ni cmo atender.
Otra caracterstica frecuente en este tema es que los tiempos de diferentes etapas
o instancias del proyecto se administran de un modo independiente burlando la
condicin sistmica del proyecto, es decir, los diversos aspectos del proyecto
pierden sincrona y surgen en el espacio organizacional con sus tiempos propios.
Por ejemplo, el proyecto se comienza a implementar pero los anuncios masivos se
producen dos semanas ms tarde, o se cierran etapas que afectan las
operaciones de sectores completos, pero las actividades de adiestramiento
operativo llegan al personal cuando ya todos han generado su propia manera de
operar, frente a la urgencia por no detener las actividades.
9

En general, la energa puesta en defender el proyecto es proporcional al fracaso para lograr que
los afectados por el proyecto se involucren activamente. En este sentido, a mayor mpetu por la
defensa puede inferirse una mayor debilidad del diseo original del proyecto.

20

Una demora en una instancia de un proyecto complejo no resulta extraa. Pero

menciono el manejo mgico del tiempo cuando los responsables de esa instancia
demorada varios meses, no generan ninguna accin de comunicacin o de
interaccin que explique a los involucrados el sentido de la demora, ni acuerden la
administracin de las consecuencias de esa demora.
La estrategia de comunicacin
Sin duda la comunicacin es la vedette de cualquier proyecto de cambio, no slo
por su visibilidad si no tambin porque constituye un prerrequisito bsico de
cualquier implementacin.
Antes de llegar al punto de la comunicacin es necesario decidir cul ser el
posicionamiento pblico del proyecto.
Entiendo por posicionamiento10 a la construccin intencional del enfoque, la
perspectiva o el concepto central por el cual se espera que los destinatarios
identifiquen al proyecto, incluyendo las ventajas del proyecto, tanto para la
Organizacin como para el personal involucrado.
Los implementadores tienden por lo general a posicionar tcnicamente al proyecto
de cambio porque ese es el aspecto que mejor dominan, pero no es por lo general
el aspecto que ms le interesa al personal de la Organizacin.
Que una nueva central automtica de comunicaciones telefnicas (Call Center)
tenga tecnologa digital, se conecte con la base de datos de clientes, sea de fcil
mantenimiento, registre todo el flujo de comunicaciones y opere automticamente
con mensajes preprogramados, puede resultar muy estimulante para los
especialistas en las TICs.
Sin embargo, para el personal de los distintos sectores internos que antes tenan
acceso telefnico directo al exterior, la introduccin de esa tecnologa puede ser
percibida como una complicacin a las rutinas de trabajo habituales o como un
intento de limitar sus libertades de comunicacin, por lo que el proceso de
adaptacin probablemente sea administrado a desgano, sin seguir las
instrucciones de operacin y culpando al nuevo sistema de casi cualquier
problema operativo.
Un posicionamiento incorrecto del proyecto puede alentar las reacciones
persecutorias del personal, generar quejas de los usuarios intensivos de llamadas
telefnicas, provocar reclamos por las funciones mal utilizadas y terminar
10

El posicionamiento es tal vez la nica actividad especfica del marketing, que no toma
herramientas de otras disciplinas.

21

transformndose en una molestia cotidiana cuando en realidad debera facilitar y

potenciar el trabajo de todos.
En grandes organizaciones resulta prudente establecer un tipo particular de
posicionamiento para cada sector involucrado. Esto es posible, porque de un
mismo proyecto se pueden acentuar ciertos aspectos para un sector o nivel y
enfatizar otros aspectos para pblicos diferentes, sin que los diversos
posicionamientos resulten contradictorios entre s.
Cualquier estrategia de comunicacin debe considerar los diferentes tipos de
pblicos a los que se orienta. No a todos se llega con el mismo mensaje ni por los
mismos canales.
La ventaja de segmentar los diferentes pblicos del proyecto, consiste en
asegurarse una llegada ms efectiva a cada uno, considerando los parmetros
culturales de cada nivel o especialidad considerada.
Cul segmentacin es ms adecuada? En algunas organizaciones con distancias
jerrquicas muy marcadas, tal vez resulte ms productivo segmentar por niveles
jerrquicos, mientras que en las organizaciones muy departamentalizadas, la
segmentacin por especialidad es con frecuencia preferible.
De manera proporcional a la complejidad de la Organizacin, una estrategia
comunicacional debe plantear tcnicas sofisticadas para introducir estmulos
mltiples, convergentes y sostenidos en el tiempo.
En entornos organizacionales sometidos a la presin del exceso de objetivos y la
carencia de recursos, se verifica habitualmente una fuerte saturacin de estmulos
comunicacionales.
Cualquier estrategia comunicacional deber sortear el enjambre cotidiano de
mensajes para sobresalir y llegar efectivamente a la percepcin de los
destinatarios. No son los mails o la cartelera de eventos sociales los vehculos
adecuados para lograr ese objetivo.
La creatividad de los mensajes, la originalidad de los medios utilizados y la
capacidad de llegar al corazn ms que a la cabeza de la gente, son los aspectos
crticos que marcan la diferencia entre generar informacin y crear consenso.
Una estrategia de comunicacin eficiente, debe apuntar a crear consensos, no a
disparar datos. En ese sentido, el efecto de la estrategia comunicacional debe ser
medido no por el presupuesto ni por la esttica de los mensajes, si no por su
capacidad de modificar la percepcin de los destinatarios. Si se quiere medir la
22

efectividad comunicacional,
comunicacin.

debe

consultarse

los

destinatarios

de

la

Un mensaje no es nicamente una pieza publicitaria. La difusin pblica del

cronograma del proyecto -con sus atrasos y adelantos-, la visita del Director al
sector donde se implementan los cambios, el rumor sobre un informe crtico, o la
carencia de informacin pblica sobre el avance del proyecto, son tambin
mensajes de alto impacto en la Organizacin.
Por lo general en las organizaciones, como en la sociedad, los vacos de
informacin no permanecen huecos mucho tiempo: Alguien los llena, con lo que
tiene a mano o lo que ms le molesta.
No es raro que los implementadores, absorbidos por el proyecto, saturen su
tiempo en el frente interno del proyecto y cuando por fin salen al escenario pblico,
se encuentren con una platea hostil por los efectos de rumores o informaciones
caprichosas que nadie acierta a saber de dnde salieron.
Si en los comienzos de la operacin del cambio ya implementado, no se
comunican evidencias perceptibles sobre sus ventajas, la enorme cantidad de
personal expectante sobre el cambio, volcar sus opiniones hacia el bando de los
detractores.
Un cambio que en sus comienzos encuentra los pulgares hacia abajo en los
consensos internos, difcilmente logre remontar esa pendiente. La gente
obedecer lo mnimo imprescindible para evitar castigos, pero retacear iniciativa,
concentrar su esfuerzo en otros temas, evitar involucrarse en un tema que
carga con el sambenito de no funcion.
Desde la percepcin de los integrantes de la Organizacin, la comunicacin sobre
el cambio no es un aspecto del proyecto, es el proyecto. La gente percibe los
proyectos de cambio desde su propia interpretacin de la informacin que recibe.11

11

Hace tiempo los investigadores en comunicacin social determinaron que la gente incorpora no
mucho ms que el 7% del total del texto de un mensaje, y que ese porcentaje lo interpreta bajo la
lupa de sus propias expectativas e intereses. Ese porcentaje aumenta en el caso de las imgenes,
pero el porcentaje de informacin perdida en cada contacto sigue siendo notablemente alto.

23

En la figura del Modelo Formal se seala uno de los circuitos tpicos de traslado de
informacin top down por niveles, donde cada nivel jerrquico convoca a sus
colaboradores para transmitirles un mensaje oficial, usualmente con el apoyo de
videos, grficas o documentos de soporte.
En la figura del modelo mltiple, se seala una estrategia diferente, basada en el
concepto de la creacin de Internet, donde unos pocos nodos distribuyen la
informacin bajo el criterio de multiplicacin de redes de comunicacin.
Como puede observarse, la primera figura resulta ms ordenada y metdica,
mientras que la segunda parece ms catica y dispersa.
El esquema del modelo mltiple, con sus flechas desalineadas, bien puede
representar los circuitos de distribucin de rumores que, como es sabido, resultan
habitualmente mucho ms eficientes que cualquier estrategia formal de
comunicacin.
Los consensos organizacionales se construyen siguiendo el modelo de redes, no
cubren a toda la estructura pero avanzan por los canales ms permeables para
multiplicar el mensaje con mayor intensidad, logrando alcances ms amplios y en
mucho menos tiempo que las estrategias formales de la Figura 3.
El motivo de la eficacia del sistema de redes puede encontrarse en que respeta
las configuraciones espontneas construidas por la cultura organizacional. No
fuerza nada, avanza por donde hay menos resistencia.
La estrategia de capacitacin
La mayora de los proyectos de cambio incluyen necesidades de capacitacin, y
uno de los obstculos que deben sortear los implementadores es que las
estructuras formales de capacitacin no siempre ajustan su lgica operativa a las
necesidades de los proyectos.
Un rea de capacitacin demasiado impregnada en las modalidades clsicas de
entrenamiento (docente, aula, slides de Power Point) generar propuestas rgidas
que implican altos costos en entrenamiento y en horas de trabajo perdidas.
Movilizar a un porcentaje importante del personal fuera del lugar de trabajo, en el
momento en que carga con el exceso de tareas propio de la implementacin del
cambio, resulta una situacin difcil de manejar.

24

Existen mltiples posibilidades de entrenamiento que reducen los problemas

logsticos y generan soluciones interesantes, si se le asigna al tema la prioridad
adecuada.
Antes que el e-learning, que demanda una infraestructura tecnolgica sofisticada y
que no resuelve todas las necesidades de capacitacin, existen opciones de
capacitacin a distancia, alternativas de actividades de sensibilizacin12,
posibilidades de acciones de comunicacin con contenidos didcticos.
El repertorio es tan amplio como la creatividad y el entusiasmo de los
implementadores y los especialistas de la Organizacin.
Es importante en este punto recordar que la administracin de cambios es un
proceso con vida propia, que crece, se reduce, se adormece y explota de acuerdo
a las dinmicas simultneas que se generan espontneamente en la
Organizacin, con autonoma de los plazos y las etapas programadas.
Del mismo modo que la estrategia comunicacional debe seguir los ritmos del
proceso de cambio, la estrategia formativa debe adaptarse a las transformaciones
en el interior del propio proceso de implementacin.
La mente humana intenta ordenar los procesos sociales para comprenderlos y
controlarlos. Pero la lgica mecnica tiene pocos puntos de contacto con la lgica
organizacional. Los procesos sociales siguen movimientos difciles de fijar en un
mapa.
La sensacin de caos que produce un proceso de implementacin en plena
ejecucin, no es diferente al vrtigo que cualquier persona percibira si pudiera
ingresar en el torrente sanguneo de un animal vivo.
La expectativa de estabilidad, congruencia y previsibilidad obedece ms a la
ansiedad que provoca la incertidumbre que a la posibilidad efectiva de administrar
los cambios reales como cuando fueron imaginados en los borradores del diseo.
El seguimiento: Una deuda frecuente en los proyectos
El ltimo aspecto central del gerenciamiento de cambios considerado en este
artculo es el seguimiento, que habitualmente es relegado a un espacio menor
dentro de los recursos asignados a los proyectos, por diferentes motivos.

12

La capacitacin apunta al desarrollo de conocimientos, mientras que la sensibilizacin enfoca el

desarrollo de actitudes favorables al cambio, ubicndose a mitad de camino entre la venta y la
formacin.

25

El seguimiento de un proceso de implementacin de cambios se aplica al

monitoreo de cada una de las actividades previstas y a la revisin de los
indicadores claves del cambio, durante la implementacin y an despus de
finalizada.
En ocasiones, los indicadores de la evolucin del proyecto de implementacin son
desactivados para evitar mostrar lo que es evidente: El atraso del proyecto. Se
pierde de este modo una buena herramienta para movilizar a todos los implicados
en el proyecto, lo que termina cronificando las demoras.
Esta evidente paradoja (cronificar las demoras al no mostrar los desvos en el
tiempo) se relaciona con aspectos culturales ms que con los criterios tcnicos del
proyecto.
En ciertas organizaciones el monitoreo de los temas es conducido por las
urgencias y la percepcin de prioridades se reenfoca constantemente hacia los
ltimos temas que aparecen en la agenda poltica, provocando que el cierre de
muchos proyectos ingrese en una tierra de nadie.
El desajuste crnico entre el exceso de objetivos y la carencia de recursos para
administrarlos, debilita los mecanismos de seguimiento e instala la gestin en el
corto plazo, tanto en relacin al futuro como al pasado.
Muchos directivos prefieren no pagar el costo de meterse a fondo en los procesos
de seguimiento. Cuando la integracin de los grupos de trabajo no es
adecuadamente consistente, el seguimiento es delegado implcitamente a los
niveles jerrquicos inferiores y desaparece gradualmente de los planes de
trabajo...hasta que alguna explosin indica que nadie se encarg de recoger la
plvora dispersa por el piso.
En los ambientes organizacionales con culturas de gestin desarrolladas, el
monitoreo de los proyectos se opera por lo general definiendo indicadores claves
(a veces numricos y a veces grficos) que en una rpida lectura permiten advertir
el estado de cada proyecto.
La creacin de esos indicadores claves (o tablero de comando), no sigue ninguna
regla universal y est sujeta a los consensos internos y a los cdigos que se
manejan en cada Organizacin.
Pero un buen13 tablero de comando es como un bistur: dependiendo del uso que
se le otorgue puede servir para curar o para hacer dao.

13

Bueno significa en este contexto: simple, ejecutivo, actualizable automticamente.

26

Quienes reduzcan su percepcin del proceso al dictado exclusivo del tablero de

comando, pueden perder de vista procesos esenciales para la transformacin que
no figuran entre los indicadores elegidos, porque son difciles de medir o porque al
comienzo no resultaban relevantes.
Es el compromiso cultural sobre el seguimiento, ms que las herramientas
utilizadas, lo que determinar la capacidad organizacional de llevar la
implementacin a buen puerto.
Conclusiones
El problema central del gerenciamiento de cambios es garantizar una adecuada
vinculacin entre el cambio y el entorno, donde ambos debern ajustarse
mutuamente, pero sin perder sus caractersticas bsicas.
Cuando el peso del ajuste se recarga ms all de cierto lmite sobre la cultura
organizacional, cuando se excede la flexibilidad del sistema organizacional,
pueden surgir reacciones defensivas bajo la forma de falsas adaptaciones o
ajustes superficiales que gradualmente impulsarn un retorno a la dinmica
tolerable o las relaciones histricas conocidas por los diversos grupos de poder.
En este caso, aunque el proyecto de cambio ha mantenido sus rasgos
caractersticos (lo que podra ser considerado un xito por los implementadores),
la presin del entorno tender desde mltiples instancias a neutralizar su impacto,
a desnaturalizar sus objetivos, aumentando los costos y reduciendo los beneficios
de la implementacin en el mediano plazo.
Cuando por el contrario, el peso del ajuste recae sobre el cambio, los factores
centrales que justificaron el proyecto pueden desdibujarse, los objetivos pierden su
especificidad y los desvos se transforman en crnicos hasta el punto en que
pocos reconocen el sentido original que motiv el esfuerzo.
En ese caso, los parmetros culturales tradicionales pareceran haber triunfado,
pero como la existencia del proyecto no puede ser negada, la situacin se
transforma en un hbrido molesto donde todos sufren los costos y nadie reconoce
los beneficios de una experiencia que, por la propia dinmica de la
implementacin, nunca puede retrotraerse hasta el tiempo anterior al proyecto.
Entre esos extremos, la definicin de xito de un proyecto de cambio supone la
capacidad de establecer una interaccin creativa entre los implementadores y el
resto de la Organizacin, desde una perspectiva amplia que permita abordar los
problemas como eventos necesarios para garantizar el mutuo aprendizaje.

27

Si todo sale ms o menos bien, ni la Organizacin ser la misma que era antes del
proyecto, ni el proyecto ser exactamente el mismo que fuera diseado
tericamente. En los detalles aparentemente menores de esa interaccin se juega
la verdadera capacidad de cambio de todos los involucrados.
Bibliografa de consulta
Jaques, E., La forma del tiempo Buenos Aires Paids 1984
Kliksberg, B., Nuevas fronteras tecnolgicas en materia de gerencia. Buenos
Aires. Primer Encuentro Latinoamericano sobre Planificacin Econmica. 1987
Lyotard, J.F., La condicin postmoderna. Buenos Aires, REI, 1986
Mintzberg, H., Ahlstrand B. y Lampel, J., Safari a la estrategia. Buenos Aires.
Granica. 1999
Watzlawick, P. y Krieg, P. (comps) El ojo del observador. Barcelona. Gedisa. 1994

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