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Caso de Estudio

La crisis que azot a IBM en 1993 llev a la empresa a modificar su visin, mapa
de procesos, cultura, liderazgo y aproximacin al mercado convirtindola en una compaa
de servicios capaz de dar respuesta a un entorno dinmico, cambiante, convulso,
y que ya no slo dependa de los ciclos econmicos
Juan Ignacio Martn-Castilla
,Universidad
Autnoma de Madrid

nternational Business Machine (IBM) tiene su

origen a principios del siglo XX cuando en 1914
Thomas J. Watson Sr. combin pequeas empresas para formar International Business Machine Corporation. En los inicios, este conjunto de empresas
fabricaba equipos industriales, tales como relojes de
control de empleados, pesos, tabuladores electromecnicos, mquinas perforadoras de tarjetas, mquinas de escribir, mquinas de cortar carne y queso, etctera. Desde un principio, la compaa fue consciente de la importancia de la tecnologa,
promoviendo la investigacin y desarrollo de nuevas
tecnologas y aplicando con xito dichos descubrimientos a sus productos.
En los inicios, IBM tambin se dio cuenta de la
importancia que la cualificacin de sus empleados y
clientes tena en el xito de la compaa y en 1932
crea un departamento de formacin.
El negocio de las mquinas perforadoras de tarjetas cre un mercado a partir del cual surgiran los primeros ordenadores electrnicos, campo ste en el que
IBM supo aprovechar su liderazgo competitivo.
Paulatinamente, IBM pas de la fabricacin aparatos electromecnicos a la fabricacin de aparatos electrnicos. Fue en 1944 cuando IBM introdujo el primer
ordenador a larga escala (Automatic Sequence Controlled Calculator -Calculadora Controlada de Secuencia Automtica-, tambin conocido Mark I), construido
con interruptores electromecnicos. Dicho ordenador
permita hacer grandes clculos matemticos, y marc
el inicio de la era de los modernos ordenadores. En
1952, IBM construy el primer ordenador electrnico
basado en tubos de vaci (IBM 701). Los tubos de vaci fueron reemplazados por transistores en 1959.
Uno de los primeros ordenadores de IBM basados en
transistores fue el IBM 7090. Hasta aquellos entonces
los ordenadores se usaban principalmente en centros
de investigacin y en el Gobierno, pero la mejora de
rendimiento alcanzada con los tubos de vaci y, especialmente, con los transistores hizo que algunas empresas comenzaran a emplearlos.
En 1957, IBM cre el primer sistema de almacenamiento informtico basado en disco, denominado
RAMAC, antecedente de los discos duros actuales, y el
lenguaje de programacin.
En los aos 60, IBM sac al mercado el
System/360, un potente ordenador de circuitos integrados que revolucion el mercado. Este tipo de ordenador era ms pequeo y ms potente que los an-

teriores. Como todos los ordenadores de la poca,

se basaba en arquitectura propietaria y los elementos no se podan intercambiar con elementos de
otros fabricantes. El desarrollo de dicho ordenador
tuvo un coste de unos 500,000,000 dlares. Para poder sacarlo al mercado, IBM tuvo que introducirse
en la industria de los semiconductores, ya que en
aquel momento dicha industria no exista. Tambin,
tuvo que crear los servicios de mantenimiento del
sistema, formacin del cliente, consultora, desarrollo de sistemas operativos, base de datos, redes, impresoras, terminales, discos y cintas de almacenamiento, etctera. En fin, toda una serie de servicios y
productos para soportar al producto lder. Al
System/360 le sigui el System/370 en 1970 y otra
serie de grandes ordenadores. El ltimo de ellos fue
el System/390 que sali al mercado en 1990, formando una gama de productos de medio a grandes
sistemas.
En los aos 70, Bell Labs presenta el sistema operativo UNIX un sistema operativo abierto que en los
aos 80 compaas tales como Sun, HP, Digital, etctera lo adoptaron. Estas compaas ofrecieron una alternativa ms econmica y atractiva a las empresas
que la de IBM. La empresa se vio por primera vez atacada. A este ataque sigui el de los ordenadores personales. IBM no supo percibir la importancia que los

Ficha Tcnica
AUTOR: Martn-Castilla,

Juan Ignacio
TTULO: IBM: Paso a paso en su transformacin a una empresa de servicios
FUENTE: Estrategia Financiera, n 243. Octubre 2007
LOCALIZADOR: 81/2007
RESUMEN: El escenario empresarial que se dibujaba cuando tuvo lugar la
crisis de IBM estaba marcado por la incertidumbre y la volatilidad, y oblig al
gigante americano a adoptar un enfoque basado en direccin estratgica.
Esta nueva poltica les llev a plantearse una serie de oportunidades y fuentes
crticas de mejora de la productividad e innovacin que la conducira en el
ao 2002 a anunciar el modelo e-business on demand, cuyo propsito era el de
transformar los procesos de la empresa para incrementar sus beneficios. Con
ello, IBM puso en marcha, desde un cambio cultural y de liderazgo a la integracin, la integracin de los procesos de sus clientes de tal forma que la organizacin fue capaz de responder a los cambios en el entorno y en los requerimientos de los clientes de una forma rpida, eficaz y eficiente.
DESCRIPTORES: Caso de estudio, business on demand, planificacin estratgica, gestin.
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Caso de Estudio
IBM: paso a paso en su transformacin
a una empresa de servicios

ordenadores personales iban a tener en un futuro y,

como consecuencia, no puso el nfasis necesario en
liderar este mercado. Los directivos de la empresa
apostaron porque los ordenadores personales nunca
desafiaran el mercado de los grandes ordenadores
(mainframes).
En 1971 cre el disco flexible y poco despus empez a comercializar predecesores de los actuales lectores de cdigos de barras y cajeros automticos.
En 1981, IBM se introdujo en el mercado de los
ordenadores personales. Tambin, hizo lo propio en la
gama de ordenadores para pequeas y medianas
empresas, convirtindose as en lder del mercado de
los ordenadores con una competencia casi inexistente y unos beneficios muy altos. En dicho escenario
IBM empez a perder el contacto con la realidad y el
mercado.
De esta forma, se fue desencadenando un alejamiento progresivo de IBM de la realidad de sus clientes y una falta de adaptacin a los cambios en tecnologa que los clientes necesitaban. As, la empresa se
convirti en una compaa con gran dependencia de
su producto de mayor xito, los grandes ordenadores
mainframes y todos los servicios construidos alrededor de ellos. Con la aparicin de tecnologas ms
baratas, nuevas arquitecturas de ordenador, competidores con precios ms econmicos y los cambios de
los gustos de los compradores, las ventas de IBM
mainframes empezaron a reducirse y mermar as los
beneficios de la empresa (Grfico 1).

Miles de millones de dlares

Grfico 1. Evolucin de ingresos y

beneficios de IBM 1980-2003
IBM
1980-2003

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
10
1980 1985 1990 1995 2000

Ingresos
Beneficios

De 1989 a 1993 la compaa entr en declive y

las acciones en bolsa bajaron ms de la mitad de lo
que haba cotizado en 1987. En 1991, se estaba barajando la idea que las distintas unidades (20 unidades
de negocio independientes) que componan IBM tenan ms valor que todas ellas juntas y que era preciso venderlas separadamente. Tambin, se percibi
que el negocio de los grandes sistemas (mainframes), que proporcionaba ms del 90% de los beneficios de la empresa, estaba muerto.
El 19 de enero de 1993, IBM anunci sus resultados, unas prdidas de cerca de ocho mil millones de
dlares, lo que fue el rcord de prdidas en una em-

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Estrategia Financiera

presa de toda la historia de los Estados Unidos. De

esta forma, IBM pierde la mitad de su valor en bolsa y
llega a estar a pocas semanas de una situacin de
suspensin de pagos y de la quiebra. Los principales
elementos que caracterizaban a IBM en dicho momento eran los siguientes:
400.000 empleados.
Presente en ms de 160 pases y en cada uno un
responsable independiente que supona 160 modelos de gestin distintos con sistemas de informacin no sincronizados.
24 unidades de negocio independientes.
20.000 productos de software y 5.000 de hardware en la cartera de la empresa.
Existencia de procesos redundantes e ineficiencias.
Sistemas de informacin independientes.
Empresa cara en comparacin con los competidores.
De esta forma, IBM pas de ser la empresa que
determinaba lo que pasaba en el mercado de Tecnologas de Informacin a ser irrelevante e ignorada. Como consecuencia, a la organizacin se le
plantean dos alternativas: o cerraba la compaa,
vendindola por partes, o intentaba acometer su
transformacin y recuperacin. IBM afront la segunda opcin.

UN NUEVO LDER Y UNA NUEVA ESTRATEGIA

La primera cuestin que deba resolver IBM era
saber el modelo de negocio que quera (quin
quiere ser? y dnde se quiere llegar?), es decir, determinar la nueva visin y misin de la compaa.
De forma lgica con lo anterior, a continuacin debera decidir el tipo de organizacin que anhelaba
ser y los correspondientes procesos que se deberan
de poner en marcha para alcanzar dicha visin y misin. En tercer lugar, era fundamental el establecer
qu sistemas de informacin e infraestructuras eran
necesarias.
El nuevo presidente de IBM Louis V. Gerstner Jr.,
que era un antiguo cliente de IBM, trajo una nueva
visin, completamente diferente a la que IBM posea en ese momento. La empresa tena un modelo
de negocio con una orientacin tecnolgica en la
que primaba ser lderes en tecnologa, pero sin preocuparse para quin eran los productos desarrollados y qu era lo que necesitaban los clientes de la
compaa. Se buscaba la excelencia tecnolgica y,
adems, existan rivalidades y competencias dentro
de la propia empresa entre distintas unidades de
desarrollo. En realidad, lo que a los clientes les preocupaba no era esto, sino que se les ofreciesen soluciones a sus problemas.

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IBM: paso a paso en su transformacin
a una empresa de servicios

El nuevo presidente de la compaa posea una

clara orientacin al cliente y tena a ste en el centro
del modelo de negocio. Despus de cuatro o cinco
meses, decidi que IBM tena ms valor como tal que
dividindola en partes y vendiendo stas. Asimismo,
decidi mantener el rea de los grandes sistemas
(hardware) reduciendo los precios del mercado para
hacerlos ms competitivos (el precio de los grandes
sistemas baj de 63,000 dlares en 1993 a 2,500 dlares siete aos ms tarde). Los comerciales de IBM
empezaron a reunirse con sus clientes para comprender sus necesidades. IBM experiment una importante transformacin, de ser una empresa arrogante
donde los productos que se creaban eran tcnicamente muy buenos, pero adolecan de no haber tenido en cuenta las necesidades de sus clientes,
a ser una empresa en la que sus prioridades
se orientaban hacia la preocupacin por
el cliente y sus necesidades.
IBM empez a percibir
que el futuro de los
sistemas de la informacin no estaba en la
tecnologa sino en los
servicios y que, por su
experiencia y capacitacin de sus empleados,
podra cubrir el espacio
de integradores de los
sistemas de la informacin en los procesos de las empresas.
Para poder cubrir dicho espacio, era necesario que la empresa
potenciara su unidad
de servicios (en 1993
esta unidad no alcanzaba el 7% del total de
los ingresos).
De esta forma, se
tom la decisin de
que una compaa que
fuera capaz de integrar
las distintas tecnologas, ejercera una gran influencia en las decisiones
tecnolgicas desde la arquitectura y aplicaciones, al
hardware y software.
IBM como empresa de servicios tendra que ser
capaz de resolver las necesidades de los clientes ofreciendo soluciones de forma integral, que cubrieran
todos los aspectos dentro de los sistemas de informacin, incluyendo la construccin de sistemas, definicin de arquitecturas, mantenimiento de los sistemas de informacin en los clientes, etctera, proponiendo las mejores soluciones al cliente
independientemente de si stas se basaban especficamente en productos de IBM.
El mayor cambio que tuvo que dar IBM fue de
tipo cultural. De ser una empresa que impona sus
productos a los clientes a ser una empresa que escu-

chaba las demandas de sus clientes y les ofrece la solucin ms adecuada.

EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE LA
ESTRATEGIA DE IBM
Las principales implicaciones del cambio de visin
de IBM pasaban por construir una compaa global e
integrada, con una nica imagen y modelo de negocio a nivel mundial, que erradicase los 160 modelos
de gestin distintos que mantena en cada uno de los
pases, as como las 24 unidades de negocio, que posean capacidad de decisin independiente. Ello supona la eliminacin de las barreras internas de la empresa y la bsqueda de la integracin.
Dicha visin global
vena demandada por el
mercado, puesto que
cada vez en mayor medida los clientes de IBM
actuaban de forma global. Como consecuencia, los clientes demandaban soluciones aplicables a toda su
estructura mundial y no
queran encontrarse
una IBM en cada uno
de los pases en los que
estuvieran presentes.
Ello llev a plantear la
empresa como una
compaa de servicios
que aportase soluciones
globales a sus clientes.
Adems, la dinmica del
mercado requera de
mucha ms agilidad
que la que tena IBM en
ese momento.
Para acometer el
complejo proceso de
transformacin, IBM
desarrollo cuatro fases:
Fase I: reestucturacin de RR.HH. y finanzas
(1993-1995). La empresa se focaliz en dejar de perder dinero y conseguir efectivo para poder operar adecuadamente en el da a da para alejarse del fantasma de
la quiebra. Para ello, se embarc en la reestructuracin
de dos procesos bsicos: recursos humanos y finanzas.
En dos aos se consolidaron los procesos de recursos humanos y finanzas de la empresa en un nico
sistema integrado. Con esta accin se busc poder
controlar los nmeros de la compaa. En dicho periodo se realiz una reestructuracin global de IBM
en la que 117.000 empleados, de los 400.000 existentes en 1993, abandonaron la compaa. Esta reestructuracin del 25% de la fuerza de trabajo de la
empresa cost cerca de 28 billones de dlares. Para financiar esta operacin, IBM se deshizo de la prctica
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Caso de Estudio
IBM: paso a paso en su transformacin
a una empresa de servicios

Se produjo un alejamiento progresivo

de la realidad de los clientes y una
falta de adaptacin a los cambios
tecnolgicos que demandaban
totalidad de los edificios que posea en el mundo, y
lleg a vender algunas de sus fbricas.
Como resultado de esta reestructuracin, IBM
empez a vislumbrar la posible salida de la crisis ya
que reapareci el beneficio, de forma que en 1995 ya
no se perda dinero.
Fase II: transformacin de procesos (19951997). Se identificaron aquellos procesos crticos,
que realmente eran importantes para el negocio y su
integracin a nivel mundial. Una de las principales
claves de esta transformacin fue la generacin de
grandes ahorros, y sobre todo una velocidad de respuesta ante los clientes mucho ms gil. Adicionalmente, ello permita crear una imagen global de IBM.
La transformacin comenz por seis procesos bsicos que se estim que tenan un mayor impacto en
el negocio de la compaa y que le podan ayudar a
alcanzar sus objetivos estratgicos. As, la mejora del
proceso de desarrollo de productos permiti adelgazar la cartera de la empresa, reducir los tiempos de
desarrollo de productos (en el ao 1993 eran de aproximadamente cuatro aos, y en el 1997 se consiguieron periodos de desarrollo de diecisis meses). Con
ello se gan la agilidad que el mercado demandaba.
Tambin, se abordaron los procesos de relacin con
los clientes y procesos de la cadena de suministros,
as como los de compras y produccin.
Fase III: Transformacin e-business (19972000). En el ao 1997 se produjo un suceso muy
importante para la compaa y para la economa
mundial en general: la aparicin del e-business gracias al desarrollo y expansin del uso de Internet. En
1997 IBM introdujo la palabra de e-business para anticipar lo que hoy es el elemento clave del sector informtico: la gran capacidad transformadora que la
integracin de Internet y las tecnologas de la informacin aportan a las empresas e instituciones. Fue
importante para la empresa en la medida en que
afect a la transformacin de los procesos que se vena desarrollando desde la fase anterior.
La compaa aprovech esta situacin como una
herramienta para realizar mejor la integracin de procesos a nivel mundial. Internet permiti un aumento
de la eficacia en el proceso de transformacin e integracin de procesos, as como una mayor proximidad
de stos a los distintos agentes implicados (directivos,
empleados, accionistas, clientes, proveedores, etctera).

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Fase IV: Transformacin on demand (20002006). En el ao 2001, IBM ya haba logrado, gracias al proceso de cambio desarrollado, los siguientes hitos:
En el rea comercial, en relacin con los clientes y
ventas, se consiguieron 26 billones de dlares de
ventas, de las cuales ya un tercio se realizaban a
travs de Internet: Ello se logr con la ayuda de
los aliados estratgicos de negocio y a los acuerdos de compra con grandes empresas que permitan a estas ltimas gestionar los pedidos a travs
de Internet. Esta venta online permiti reducir un
42% el coste de las ventas, que era una de las variables en las que IBM se encontraba ms lejos de
los competidores.
Se consiguieron ahorros en los servicios postventa gracias, entre otras cosas, a los updates y
monitorizaciones de mquinas a travs de Internet. El ahorro en este sentido rond los 600 millones de dlares anuales en servicios post-venta.
Se lograron ahorros en facturacin y administracin, con una reduccin del 42% de los costes.
Esta situacin se consigui gracias a que el 70%
de los procesos de la cadena de valor se realizan
de forma automtica, necesitando intervencin
humana nicamente los procesos de fabricacin y
transporte. As, la relacin con proveedores se realiza de forma casi exclusiva a travs de Internet,
con una reduccin de costes de 450 millones de
dlares anuales. Tambin se consiguieron ahorros
temporales en el proceso de compras que abarca
desde que se da de alta al proveedor hasta que la
compra es efectiva, y que en el ao 93 poda fcilmente superar los seis meses. Estos tiempos se
redujeron a unos pocos das.
El departamento de recursos humanos tambin gener grandes ahorros gracias a su externalizacin.
En 2001 se facturaron 35 billones de dlares procedentes de los servicios (40% del total de la facturacin de la compaa, lo que situ a IBM como
la primera compaa mundial en prestacin de
servicios), mientras que la parte procedente del
negocio tradicional de la empresa (hardware) se
va reduciendo progresivamente.
A partir de 2001, IBM se plantea el anlisis de
dnde se enmarca su presente y hacia dnde se
quiere dirigir. El entorno se mostraba dinmico, cambiante, convulso, y que ya no slo se explica o depende de los ciclos econmicos, surgen entonces los
conceptos de incertidumbre y volatilidad. Esta situacin de incertidumbre y volatilidad afecta a los planes
estratgicos de las empresas en el sentido de que las
previsiones y predicciones pierden efectividad y no se
puede saber qu suceder a ciencia cierta ni en el
muy corto plazo.

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IBM: paso a paso en su transformacin
a una empresa de servicios

Adems el entorno se muestra mucho ms competitivo, global, con ms riesgos de seguridad, etctera. Las nuevas tecnologas ofrecan bsicamente capacidades de construir nuevos modelos de negocio.
La reaccin ante dichas fuerzas, lleva a IBM a
plantearse una serie de oportunidades y fuentes crticas de mejora de la productividad e innovacin.
En 2002, IBM anunci el modelo e-business on demand cuyo propsito es el de transformar los procesos
de las empresas para incrementar sus beneficios. Con ello, IBM propone la
integracin de los procesos de sus
clientes, de tal forma que la organizacin sea capaz de responder a los
cambios en el entorno y en los requerimientos de los clientes de una
forma rpida, eficaz y eficiente. Para
Sam Pammisano (IBM Chairman and
CEO), la empresa on demand es una
organizacin cuyos procesos de negocio (integrados de principio a fin a lo
largo de la empresa, as como con clientes,
socios y proveedores clave) pueden responder con rapidez a cualquier necesidad de un cliente, oportunidad
de negocio o riesgo externo.
Para concentrarse en este tipo de servicio, cuyo
mercado se calcula tiene un valor prximo a los
900.000.000 dlares, IBM dio pasos estratgicos de
gran trascendencia como fue la compra de la divisin
de consultora de PricewaterhouseCoopers y la venta
de la divisin de PCs.

Compra de la divisin de consultora de

PricewaterhouseCoopers
En octubre del 2002, IBM adquiere la divisin de
consultora de PricewaterhouseCoopers. Con ello, se
pretenda la adquisicin de los conocimientos que la
empresa consultora tena de los procesos de las diferentes industrias para poder tener la capacidad de

aprovechar una excelente oportunidad que ofreca el

mercado de soluciones informticas orientadas a la
transformacin de las empresas hacia ser organizaciones on demand.

Venta de la divisin de PCs a Lenovo

IBM en los ltimos aos haba obtenido escasos
beneficios de la venta de PCs. Haban obtenido premios en avances tecnolgicos y en ergonoma con el IBM ThinkPad pero
nunca se haban obtenido grandes
beneficios de la divisin de PCs. Parte
del problema estribaba en los canales
de distribucin.
IBM vacil entre crear tiendas
IBM, comerciales, distribuidores,
sistema de venta telefnica,
etctera., decantndose al final por la venta directa desde
su pgina web. Para bajar costes utiliz diferentes proveedores que se
encargaban del desarrollo y la fabricacin.
En 2004, IBM era el tercer fabricante de PCs del
mundo con un 5% del mercado. DELL y HP dominaban el mercado con aproximadamente un 16% y un
14% respectivamente. Observando que los beneficios
en el mercado de PCs no alcanzaban las cifras deseadas, en diciembre de 2004 decidi vender su divisin a Lenovo, el primer fabricante de ordenadores en
China y octavo en el mercado de PCs.
IBM no ha dejado la divisin de hardware y
sigue ofreciendo al mercado nuevos productos innovadores. Tambin tiene algunos productos lderes de software. IBM sigue invirtiendo en investigacin y en los ltimos ocho aos ha sido la empresa que ms patentes ha registrado en el mundo.
Cuenta con ocho centros de investigacin, cuatro
de ellos fuera de los Estados Unidos. La proteccin
de la propiedad intelectual de la compaa se ha

Cuadro 1. Principales vendedores de ordenadores del mundo

1 Trim.
2003

2 Trim.
2003

3 Trim.
2003

4 Trim.
2003

1 Trim.
2004

2 Trim.
2004

3 Trim.
2004

Cuota de
mercado

1. Dell

5.992

5.929

6.670

7.242

7.682

7.266

8.050

18%

2. HP

5.545

5.403

6.560

7.539

6.431

6.235

7.176

16,1%

3. IBM

1.884

2.183

2.272

2.680

2.290

2.574

2.696

6,0%

4. Fujit/Siem

1.640

1.275

1.563

1.845

1.868

1.527

1.735

3,9%

995

971

1.168

1.669

1.368

1.253

1.620

3,6%

6. Toshiba

1.276

1.006

1.381

1.383

1.381

1.246

1.619

3,6%

7. NEC

5. Acer

1.163

1.030

1.202

1.326

1.225

1.049

1.221

2,7%

8. Lenovo

685

834

1.015

1.061

814

952

1.163

2,6%

9. Gateway

505

488

551

513

444

792

924

2,1%

10. Apple

712

770

791

830

748

870

833

1,9%

Fuente: IBM, IDC, Bolsa de Madrid.

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IBM: paso a paso en su transformacin
a una empresa de servicios

El mayor cambio fue de tipo cultural

para dejar de ser una empresa que
impona sus productos a ser capaz de
escuchar las demandas de sus
clientes y ofrecerles soluciones
convertido en un negocio en s mismo, generando
ms de 100.000 millones de dlares.

REAS DE NEGOCIO DE IBM

Las reas de negocio actuales en IBM se dividen en:
Servicios globales: presta servicios globales relacionados con las tecnologas de la informacin.
IBM cre el concepto de e-business on demand,
por el cual proporciona dinmicamente los recursos informticos necesarios para las actividades
de los clientes y factura en funcin del consumo
de los mismos.
Grupo de sistemas y tecnologa: proporciona a los clientes soluciones que requieren
avanzados sistemas de computacin y de
almacenamiento. Este grupo tambin incluye en el rea de los semiconductores, avanzados productos y tecnologa, soluciones de
empaquetamiento y servicios de ingeniera
tecnolgica.

Grfico 2. Ingresos de IBM por reas de negocio

Grupo de sistemas personales: soluciones

computacionales para vendedores al por menor,
impresoras para empresas grandes, pequeas y
medianas.
Software: consistente en middleware y sistemas
operativos. El software Middleware permite a los
clientes integrar sistemas, procesos y aplicaciones en toda la empresa.
Financiacin global: financiacin de los productos adquiridos por los clientes.
Inversiones empresariales: desarrolla y proporciona soluciones especficas de Tecnologas
de la Informacin soportando el hardware, software y segmentos de servicios globales de la
empresa.

CONTRIBUCIN DE LAS REAS DE NEGOCIO

A LOS INGRESOS TOTALES
En el Grfico 2, se representan los ingresos de la
compaa desde 1995 a 2004, pudindose apreciar
claramente la transformacin de la empresa. En 1995
los ingresos mayoritarios de la empresa provenan de
la venta del hardware, con un 55% de todos los ingresos, y los Servicios Globales constituan aproximadamente un 20% de los ingresos totales de la empresa. En 2004, puede apreciarse que servicios globales representa ya casi un 49% de los ingresos,
mientras que el hardware representa aproximadamente un 33%.
En el resto de las reas de negocio se puede ver
que los ingresos se han mantenido constantes a lo
largo de los mismos aos. Otro dato significativo es
que en hardware los ingresos casi se han mantenido
estables desde 2002, mientras que los Servicios Globales han ido aumentando sus ingresos incrementando los ingresos de la empresa un 12% desde
2002.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Gerstner, L. (2002): Who Says Elephants Cant
Dance? How I turned Around IBM, Harpercollins
Pub, 2002.

Ingresos por reas de Negocio

100.000
90.000

"Millones de Dolares"

80.000

Pugh, E. (1995): Building IBM: Shaping an Industry and Its Technology, MIT Press, 1995.

70.000
60.000
Global Financing
Software
Hardware
Global Services

50.000
40.000
30.000

Slater, R. (1999): Saving Big Blue: Leadership Lessons and Turnaround Tactics of IBMs Lou Gerstner, McGraw Hill, 1999.
IBM (2004): Annual Report, IBM, 2004

20.000
10.000
0

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Fuente: Elaborado a partir de las Memorias Anuales de IBM corrrespondientes a 1995 a 2004.

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Estrategia Financiera

Zufiria, J.A. (2004): La transformacin hacia el

mundo de los servicios: IBM como una empresa
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marzo de 2004. 9

N 243 Octubre 2007