UNIVERSIDAD AUTONOMA DE CHIAPAS

FACULTAD CONTADURIA Y
ADMINISTRACION
CAMPUS I
LICENCIATURA EN ADMINISTRACION
ALTA DIRECCION
Prof. ANGEL ESTEBAN GORDILLO MARTINEZ

UNIDAD 3
ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

YANZI ESMERALDA OCHOA CRUZ

MARIANA CASTRO UTRILLA
YANIN RANGEL SANCHEZ
ESTEBAN OCHOA HERNADEZ
MONSERRAT MOLINA VENTURA
MARIA ANGELA ESCOBAR ALVAREZ
VICTOR MANUEL RAZO DOMINGUEZ
8-B

TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS A 25 DE FEBRERO DEL 2015

INDICE
1- INTRODUCCION.............................................................................................................4
2- COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA Y PROCESOS............................................5
COMPORTAMIENTO......................................................................................................5
Individuales..................................................................................................................5
Grupos..........................................................................................................................6
ESTRUCTURA Y DISEO DE LAS ORGANIZACIONES.......................................7
PROCESOS......................................................................................................................8
3- CONCEPTOS DE MOTIVACION..................................................................................9
4- ESCUELAS DEL PROCESO DE MOTIVACION.....................................................10
4.1- ABRAHAM MASLOW...........................................................................................10
4.2- CLAYTON ALDERFER.........................................................................................12
4.3 FREDERICK HERZBERG.....................................................................................12
4.4 VCTOR VROOM.....................................................................................................14
4.5 DAVID MCCLEALLAND........................................................................................15
4.6 -4.7 LYMAN W. PORTER Y EDWARD E. LAWLER III.....................................16
4.8 STACY ADAMS.......................................................................................................19
4.9 B.F. SKINNER..........................................................................................................21
5- MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES...........................................................21
6- RELACION ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION PERSONAL..................22
7.- APLICACIN Y EFECTOS DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES EN EL
TRABAJO...........................................................................................................................24
8- CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES.............................................................27
8.1 FUENTES DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y CONDICIONES QUE
LO PROPICIAN..............................................................................................................27
8.2 CONFLICTO INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL.............................................29
8.3 SUS ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS..................................................30
8.4 CONFLICTO INDIVIDUAL Y FRUSTRACIN.......................................................31
8.4.1 TIPOS DE CONFLICTO INDIVIDUAL..............................................................32
8.4.2 RELACIONES ANTE LA FRUSTRACIN......................................................33
8.4.3 ESTADOS DE ANSIEDAD Y ESTRS............................................................34
8.5.- DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO.......................................................35
8.6 LIDERAZGO CONCEPTO Y ENFOQUES EMERGENTES................................36

pg. 2

Enfoque emergentes...................................................................................................36
Enfoque conductual................................................................................................36
Enfoque situacional.................................................................................................37
Enfoques emergentes.............................................................................................38
8.7.- SITUACIN DIRECTIVA.........................................................................................38
8.8 CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................................................40
8.9.- FACTORES SITUACIONALES Y TEORA DEL LIDERAZGO.........................41
8.10.- DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIAS..................................43
Modelo normativo de decisiones.............................................................................44
9- CONCLUSION...............................................................................................................46
10- BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................47

pg. 3

1- INTRODUCCION
En los nuevos escenarios mundiales, se pueden identificar tres aspectos
fundamentales que destacan por su importancia:

La globalizacin.
El permanente cambio del contexto.
La valoracin del conocimiento.

Cada vez se hace ms evidente que la motivacin es fundamental en las

organizaciones actuales, ya que esta, cuando es bien implantada en la empresa,
es factor incidente fundamental en la consecucin de los objetivos individuales y
colectivos marcados por la direccin de la compaa.
Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo
suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que
exista un compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La
motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona.
Esta reflexin nos lleva a pensar que la motivacin laboral depende de mltiples
factores, que van desde lo econmico hasta el desarrollo personal como
profesional, factores que desarrollaremos a lo largo del trabajo.

2- COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA Y PROCESOS

pg. 4

Es importante definir que es el comportamiento y segn CHIAVENATO (2000) este

es la manera de proceder que tienen las personas u organismos, en relacin con
su entorno o mundo de estmulos. El comportamiento puede ser consciente o
inconsciente, voluntario o involuntario, pblico o privado, segn las circunstancias
que lo afecten.
En las empresas para poder estudiar el comportamiento, es necesario estudiar al
individuo, pues este es la base del desempeo organizacional; comprender la
conducta individual es, por lo tanto, fundamental para una organizacin eficaz. De
este resaltan las siguientes caractersticas:

COMPORTAMIENTO
Segn CHIAVENATO (2000) el comportamiento de una organizacin

se ve

afectado por 2 factores el primero es el individual y el segundo es el

comportamiento de grupo:

Individuales:
Caractersticas individuales: las caractersticas principales son personalidad,
actitudes, percepcin, atributos, motivacin y stress, ya que de estos factores
depender

el desempeo organizacional. La psicologa y la psicologa social

contribuyen a ampliar el conocimiento acerca de las relaciones entre actitudes,

percepciones, personalidad, valores y desempeo individual. Aprender a
administrar la diversidad cultural, se ha vuelto cada vez ms importante en aos
recientes.
Motivacin individual: la motivacin y la capacidad de trabajo interactan para
determinar el desempeo. La teora de la motivacin intenta explicar y pronosticar
como se estimula, se sostiene y se detiene la conducta de los individuos. La
complejidad de la motivacin puede imposibilitar el desarrollo de una teora, pero
aun as los administradores deben tratar de entenderla, deben inquietarse por la
motivacin, puesto que deben preocuparse sobre el desempeo laboral.

pg. 5

Recompensas y evaluacin: La administracin puede utilizar recompensas para

incrementar el desempeo actual de los empleados y para atraer empleados
competentes a la organizacin. Algunas de estas recompensas son, los pagos,
aumentos y bonos. El desempeo del trabajo mismo puede proporcionar a los
empleados recompensas, particularmente si se lleva

a un sentido de

responsabilidad personal, autonoma y significado. Estas recompensas intrnsecas

tambin se complementan con recompensas extrnsecas o lo que una
organizacin, un administrador o un grupo puede proporcionar a una persona en
trminos de factores monetarios y no monetarios.

Grupos:
Son tambin fuerzas poderosas que afectan el desempeo organizacional.
Comportamiento de grupo: Los administradores crean grupos de trabajo para
realizar los trabajos y tareas asignados, a estos se le conoce como grupos
formales. Los grupos tambin se forman como consecuencia de las acciones de
los empleados y son llamados grupos informales, que se desarrollan alrededor de
intereses y amistades comunes; aunque no son parte de la organizacin, los
grupos de este tipo pueden afectar el desempeo de la organizacin y el
individual. El efecto puede ser positivo o negativo, segn las intenciones de los
miembros del grupo. Los administradores eficaces reconocen las consecuencias
de las necesidades de afiliacin de los individuos.
Comportamiento y conflicto intergrupal: Conforme funcionan e interactan los
grupos con otros grupos, cada uno desarrolla un conjunto nico de caractersticas,
incluida la estructura, cohesin, papeles, normas y procesos. El grupo en esencia
crea su propia cultura dando como resultado cooperacin y competencia con
otros grupos y la competencia intergrupal puede llevar a un conflicto, as, manejar

pg. 6

el conflicto intergrupal, es un aspecto importante de administrar el comportamiento

organizacional.
Poder y poltica: El poder es la capacidad de hacer que alguien realice algo que
se desea o que haga que las cosas sucedan en la forma en la que uno quiere que
ocurran. Muchas personas en nuestra sociedad se sienten incomodas con el
concepto de poder, incluso, a algunas les ofende profundamente. Esto se debe a
que la esencia del poder es el control sobre los dems. El poder existe en las
organizaciones.
Liderazgo: La importancia del liderazgo

eficaz para obtener desempeo

individual, grupal y organizacional es tan grande que se ha hecho un gran

esfuerzo para determinar sus causas.

ESTRUCTURA Y DISEO DE LAS ORGANIZACIONES.

Al ver un organigrama en un pedazo de papel o enmarcado en una pared, vemos
solo una configuracin de puestos, tareas laborales, y lneas de autoridad entre las
partes de una organizacin; sin embargo, las estructuras organizacionales pueden
ser muy complejas. CHIAVENATO (2004) dice que la estructura de una
organizacin es el patrn formal de actividades e interrelaciones entre las distintas
subunidades

de la organizacin. A continuacin se analizan 2 aspectos

importantes de la estructura organizacional:

Diseo del puesto: se refiere al proceso por el cual los administradores

especifican los contenidos, mtodos y relaciones de puestos para satisfacer
tanto los requerimientos organizacionales como los individuales.

Diseo organizacional: se refiere a toda la estructura organizacional.

pg. 7

PROCESOS
Ciertos procesos de comportamiento dan vida a una estructura organizacional,
cuando

estos

procesos

no

funcionan

bien,

pueden

surgir

problemas

desafortunados. Segn KOONTZ (1958) los procesos de comportamiento que

contribuyen al desempeo organizacional eficaz son:
Comunicacin: es la capacidad de la administracin para recibir, transmitir y
actuar respecto a la informacin, esto vincula a la organizacin con su ambiente
as como sus partes. La informacin fluye hacia y desde la organizacin, as como
dentro de la misma.
Toma de decisiones: Con una buena integracin de los factores de
comportamiento, informacin y estructura, la administracin puede incrementar la
probabilidad de que se tomen las decisiones acertadas. La toma de decisiones
administrativas esta permeada por cuestiones ticas pero se sostiene en dos
supuestos, poder y autoridad; cuando existen estos factores se puede hacer lo
correcto y lo equivocado, lo bueno y lo malo. Entre los indicios de que las
decisiones administrativas estn vinculadas con la tica son las siguientes:

Los administradores toman decisiones que afectan las vidas, carreras y el

bienestar de las personas.

Los administradores toman decisiones que incluyen la asignacin de

recursos limitados.

Los administradores disean, implementan y evalan reglas, polticas,

programas y procedimientos.

Los administradores demuestran su moral y sus valores personales al

tomar decisiones.

Cultura Organizacional: Es lo que los empleados perciben y la manera en que

esta percepcin crea un patrn de creencias, valores y expectativas.

pg. 8

Algunas de las definiciones de cultura organizacional la describen como:

Smbolos, lenguaje, ideologas, rituales y mitos.

Guiones organizacionales derivados de los comportamientos individuales

de los fundadores o lderes de la organizacin.

Un producto, histrico, basado en smbolos y una abstraccin del

comportamiento y los propios productos del comportamiento.

3- CONCEPTOS DE MOTIVACION
Segn DESSLER (1997), la motivacin es la voluntad de aprender, entendido
como un inters del nio por absorber y aprender todo lo relacionado con su
entorno.
Por su parte CHIAVENATO (2000), define a la motivacin como el resultado de la
interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Dependiendo de la
situacin que viva el individuo en ese momento y de cmo la viva, habr una
interaccin entre l y la situacin que motivar o no al individuo.
Al respecto AGUIRRE (2001), menciona que es el resultado influenciado por dos
factores:

el

primero,

factores

de

motivacin

(logros,

reconocimiento,

responsabilidad, incentivos) son los que ayudan principalmente a la satisfaccin

del trabajador, mientras que si los factores de higiene (sueldo, ambiente fsico,
relaciones personales, status, ambiente de trabajo...) fallan o son inadecuados,
causan insatisfaccin en el trabajador.
A si mismo STONNER (1996), afirma que la motivacin se debe a la bsqueda de
satisfaccin de tres necesidades: la necesidad de logro: relacionada con aquellas
tareas que suponen un desafo, la lucha por el xito, la superacin personal... la
necesidad de poder: referida al deseo de influir en los dems, de controlarlos; de
tener impacto en el resto de personas la necesidad de afiliacin: se refiere al

pg. 9

deseo de establecer relaciones, de formar parte de un grupo; todo aquello

relacionado con relacionarse con los dems.
Para finalizar Freud, dijo que el ser humano cuenta con motivaciones
inconscientes que condicionan y determinan sus actos y decisiones. A estas
motivaciones inconscientes se les llaman pulsiones.

4- ESCUELAS DEL PROCESO DE MOTIVACION

4.1- ABRAHAM MASLOW
GIBSON (2011) Este modelo de gestin motivacional surgi a mediados del siglo
XX, como una nueva teora basada en la idea de que los seres humanos, al igual
que cualquier otro organismo biolgico, trabajan con ms eficacia cuando sus
necesidades estn satisfechas.
Maslow concibi esta con base en el hecho de que el hombre es una criatura
cuyas necesidades varan a lo largo de la vida, con ello, a medida que el hombre
satisface sus necesidades bsicas, otras ms sofisticadas ocupan el predominio y
determinan sus compartimientos; de acuerdo con Maslow las necesidades
humanas se jerarquizan de la siguiente manera:
Necesidades primarias:
A) Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
B) Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones).
Necesidades secundarias:
C) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etctera).

pg. 10

D) Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, respeto por uno mismo,

amor, etc.)
E) Necesidades a autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin de los
talentos individuales, etc.)
A medida que las necesidades de cada nivel van siendo satisfechas, las del
siguiente adquieren importancia. Sin embargo, la satisfaccin de las necesidades
de realizacin produce, por su propia naturaleza, una intensificacin y
diversificacin de las necesidades de realizacin de la personalidad.

La

jerarqua de necesidades no es necesariamente idntica para todos los individuos;

pueden encontrarse inversiones en el orden de los niveles, sobre todo en la parte
media de la jerarqua
Para ilustrar su jerarqua de necesidades, Maslow cre una configuracin
piramidal en el donde las necesidades prioritarias estn en la base y las de menos
prioridad en la cspide:

pg. 11

4.2- CLAYTON ALDERFER

Se trata de una reformulacin y actualizacin de la teora de la jerarqua de
necesidades de Maslow. El acrnimo ERG corresponde a las siglas en ingls para
necesidades de existencia, de relaciones y de crecimiento (existence, relatedness,
growth).
Con la categora existencia se refiere a la satisfaccin de los requerimientos
bsicos de existencia maternal y de supervivencia, equivalentes al nivel de
necesidades fisiolgicas y de seguridad en la pirmide de Maslow.
Las necesidades de relacin son compatibles con las sociales y de autoestima de
Maslow, y las de crecimiento con el deseo y la necesidad de desarrollo,
superacin personal y autorrealizacin.
De acuerdo con Clayton Alderfer, adems es posible combinar varias necesidades
al mismo tiempo. En ese caso, si se frustra la satisfaccin de una necesidad ms
alta, aumenta el deseo de satisfacer una de nivel inferior. El investigador evita

pg. 12

postular una jerarqua de necesidades al afirmar las tres pueden aperar al

unsono.

4.3 FREDERICK HERZBERG

Esta teora de los factores se basa en el entorno externo y en el trabajo del
individuo. Para Frederick Herzberg la motivacin de las personas depende de dos
factores:
1. Factores higinicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja, incluyendo los aspectos fsicos y ambientales del trabajo, estos factores
poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los
trabajadores, reflejan su carcter preventivo y muestran que solo se destinan a
evitar fuentes de insatisfaccin en el entorno o amenazas potenciales que puedan
romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan la
insatisfaccin; cuando son precarios producen insatisfaccin y se denominan
factores de insatisfaccin. Algunos son:

Condiciones de trabajo y entorno laboral.

Polticas de la empresa y de la administracin.

Relaciones con el supervisor.

Salarios.

Estabilidad en el cargo.

Relaciones con los colegas.

Estatus.

pg. 13

Seguridad.

2. Factores motivacionales: Tienen que ver con el contenido, las tareas y los
deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfaccin duradera y
un aumento de la productividad muy por encima de los niveles formales.
Involucran sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un
gran desafo y tienen bastante significacin de modo sustancial; cuando son
precarios provocan la perdida de la satisfaccin y se denominan factores de
satisfaccin. Algunos son:

Reconocimiento.

Trabajo gratificante.

Delegacin de la responsabilidad.

Libertad de decidir cmo realizar un trabajo.

Ascensos.

Utilizacin plena de las habilidades personales.

Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos.

Simplificacin del cargo.

Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).

Posibilidad de desarrollo de carrera.

Capacitacin.

Sintetizando, podemos concluir que:

pg. 14

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes que este conlleva; estos son los llamados
factores motivadores, un claro ejemplo es el empowerment.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del entorno, se la supervisin, se

los colegas y del contexto general; estos son los llamados factores
higinicos.

4.4 VCTOR VROOM

Las teoras anteriores descansan en la premisa implcita de que existe una mejor
manera de motivar a las personas. La evidencia ha demostrado que personas
diferentes actan de manera distinta segn la situacin en que se encuentren.
Vctor H. Vroom desarrollo una teora de la motivacin que reconoce esas
diferencias individuales. Su teora se refiere solo a la motivacin para producir.
De acuerdo con su anlisis, existen tres factores que determinan la motivacin
para producir en cada individuo:
1. Objetivos personales del individuo: dinero, estabilidad en el cargo, trabajo
interesante, aceptacin social y reconocimiento.
2. Relacin percibida entre consecucin de los objetivos y alta productividad.
3. Percepcin de su capacidad para influir en la productividad; por ejemplo, si
un empleado cree que su esfuerzo no incide en la produccin, tendera a no
esforzarse demasiado, y si siente que no es debidamente reconocido tampoco lo
har.
El modelo de Vroom est basado en objetivos intermedios y graduales (medios)
que conducen a un objetivo ltimo (fines). De este modo, cuando el individuo

pg. 15

busca un resultado intermedio estar procurndolos medios para alcanzarlos

resultados finales.
La razn de que este mecanismo se denomine modelo contingente de
motivacin radica precisamente en que hace nfasis en las diferencias entre las
personas y cargos, y los modos de manifestarlas. La teora de Vroom se refiere a
la motivacin y no al comportamiento.
4.5 DAVID MCCLEALLAND
Ha contribuido al entendimiento de la motivacin al identificar tres tipos de
necesidades motivacionales bsicas:

Necesidad de poder: las personas con una elevada necesidad de poder

sienten gran preocupacin por ejercer influencia y control. Por lo general
buscan puestos de liderazgo.

Necesidad de afiliacin: las personas con una alta necesidad de afiliacin

obtienen satisfaccin al sentirse queridas.

Necesidad de logro: las personas con una gran necesidad de logro tienen
un intenso deseo de alcanzar el xito y un temor equivalente al fracaso.

Desde este punto de vista, las organizaciones de tipo coercitivo tienden a

mantener alineados a sus miembros (es el caso, por ejemplo, de un empleado que
realiza un tarea rutinaria de la cual no puede escapar); por otro lado, las
organizaciones de tipo autoritario tienden a estar conformadas por miembros
calculadores (digamos, empleados que dan ms de lo que recin); por ltimo, las
de tipo normativo suelen tener miembros normales (un buen ejemplo sera el de
una universidad que requiere mantener la moral de participacin de sus
profesores).

pg. 16

4.6 -4.7 LYMAN W. PORTER Y EDWARD E. LAWLER III

Esta teora de la motivacin se basa en que no solo el dinero es capaz de
estimular el desempeo, sino que tambin el compaerismo y la dedicacin logran
hacerlo. Lawyer verifico que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se
debe al empleo incorrecto que se hace de l en casi todas las organizaciones, al
mostrar incoherencia en la relacin entre este y el desempeo. Algunas de estas
incongruencias son las siguientes:

Muchos aumentos salariales peridicos y modestos pueden dar la

impresin de que los resultados (ganancias) son independientes del
desempeo.

Algunas empresas no establecen distinciones en la evaluacin del

desempeo para evitar confrontaciones de los gerentes con las personas
evaluadas, restringiendo as los problemas en las relaciones.

De lo anterior se concluye que, si se quiere que se le perciba como motivador del

aprendizaje y la eficiencia, el dinero debe estar asociado a la competencia y al
desempeo. El enfoque de Porter y Lawler sostiene que los hombres efectan
elecciones en cuanto a las conductas que adoptan en determinadas situaciones, y
tienden a inclinarse por aquellas que, desde su punto de vista, traern como
resultado la satisfaccin de sus propias necesidades, valorndolas de antemano.
Los resultados pueden prevenir de dos fuentes:

El individuo puede recibirlos del mundo exterior, bajo las formas de bonos o
ascensos.

pg. 17

Es posible que el mismo individuo los genere, experimentando al hacerlo un

sentimiento de competencia y orgullo. Se establece as una distribucin
entre recompensas extrnsecas e intrnsecas.

La fuerza motivacional corresponde a una conducta dada es mayor en la

medida en que:

El individuo se cree capaz de conseguir lo que se propone.

El individuo cree poder obtener algunos resultados como consecuencia de

su logro.

El individuo valora los resultados que espera conseguir.

La motivacin se concibe aqu como una fuerza que acta sobre el individuo,
manifestndose a travs de la intensidad del esfuerzo que realiza para conseguir
un determinado nivel de rendimiento. Es necesario, de igual manera, que el
individuo tenga las condiciones mnimas de competencia para que su esfuerzo no
sea en vano.

Las personas desean ganar dinero no solo porque les permite satisfacer
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino porque les genera las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de estima y de
autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.

Las personas creen que su desempeo es posible y necesario para obtener

ms dinero.

Los economistas y la mayora de los administradores tienden a ubicar al dinero en

un nivel muy alto en la escala de los motivadores, mientras que los cientficos de
la conducta suelen hacerlo en un nivel muy bajo. Quizs en realidad se encuentre
en un punto intermedio; para determinarlo, sin embargo, hay que tener en cuenta
ciertas consideraciones:

pg. 18

En primer lugar, que el dinero es ms importante para las personas que

tienen necesidades bsicas insatisfechas.

En segundo, probablemente es cierto que en casi todos los negocios y

otros tipos de empresa el dinero se usa como un medio para mantener la
organizacin con el personal adecuado, y no como un mero motivador. Las
empresas busca que sus salarios y sueldos sean competitivos dentro de su
industria y su rea geogrfica para atraer y conservar personal, pero
tambin necesitan que la masa salarial no afecte su competitividad en una
economa globalizada, y esto pone un techo a lo que estn dispuestas a
retribuir.

En tercera instancia, el dinero como motivador tiende a perder importancia

debido a la prctica de asegurase de que los sueldos de los diversos
administradores de la compaa sean razonablemente similares. En otras
palabras, las organizaciones se preocupan por garantizar que las personas
ubicadas en niveles comparables reciban la misma remuneracin, en vez
de asociar la remuneracin a las competencias y al desempeo.

Por ltimo, para que el dinero sea un motivador eficaz, quienes ocupan los
diversos puestos deben recibir sueldos y bonos que reflejan su desempeo
como equipo y como individuos.

En teora de las expectativas puede resumirse de la siguiente manera: si las

personas creen que existe relacin entre las diferentes formas de remuneracin y
el desempeo, el dinero puede ser un excelente motivador. Si a esto se le aade
que se premia ms el desempeo del equipo y de las jefaturas que el individual, el
control sociolgico funcionara de manera positiva e incitara a la eficiencia.

4.8 STACY ADAMS

pg. 19

La mayora de los modelos motivacionales consideran al empleado como un

individuo,

prcticamente

independiente

de

los

dems,

sin

embargo,

la

organizacin es un sistema social, donde cada quien depende hasta cierto punto
de los aportes de los dems. En este sentido, los trabajadores interactan en sus
tareas y en circunstancias sociales. Lo anterior deriva en que los funcionarios se
estn observando mutuamente, se comparan y se juzgan recprocamente.
Los trabajadores estn interesados en elementos adicionales a la satisfaccin de
sus necesidades; tambin quieren que el sistema de retribucin sea justo. El
fenmeno de la justicia aplica a todo tipo de estmulos [econmicos, sociales,
psicolgicos], esto deriva en ms anfibologa en las actividades administrativas.
La teora de la equidad de Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la
justicia mediante la comparacin de los resultados de sus esfuerzos contra los
esfuerzos mismos y tambin al comparar esta proporcin [no siempre el valor
absoluto de la recompensa] contra la de otras personas.
Resultados Personales
Aportaciones

Resultados Ajenos
Aportaciones Ajenas

Personales

Entre las aportaciones se distinguen: El esfuerzo en el trabajo, los estudios

acadmicos del sujeto, la antigedad, el rendimiento, la dificultad de la tarea,
lealtad y dedicacin, tiempo y voluntad, creatividad, rendimiento laboral, entre
otras aportaciones. Por su parte, entre los resultados se destacan: El sueldo,
bonos, las prestaciones reales monetarias, seguridad en el trabajo, las
recompensas sociales, los estmulos psicolgicos.

La teora arroja tres posibles escenarios:

1) La equidad

pg. 20

2) La recompensa excesiva
3) Recompensa insuficiente.
Existir equidad en la medida en que sus aportaciones sean recompensadas en
trminos equitativos, esto conlleva a un comportamiento motivado en el trabajador.
Si existe inequidad en las condiciones de trabajo, el funcionario experimenta una
tensin que deriva en un comportamiento por reducir la inequidad, las acciones
resultantes pueden ser fsicas, psicolgicas, internas o externas.
Ante la eventualidad de que los funcionarios sea recompensados excesivamente,
la teora de la equidad manifiesta una prediccin: los empleados sentirn un
oscilacin en su relacin con el patrn y buscarn reintegrar el esfuerzo; esto
puede que tome la forma de trabajar con mayor intensidad, o bien, disminuir el
valor de la recompensa recibida [en trminos psicolgicos e internos].
Cuando los funcionaros se sienten insuficientemente recompensados, buscan
disminuir

su

sensacin

de

inequidad

con

algunas

estrategias:

menor

productividad, incremento del valor de la recompensa que se les suministran,

negocian ms recompensas, se buscan a alguien ms para fines de comparacin
o terminan renunciando o robndole a la empresa.
En esta teora existe un concepto denominado sensibilidad a la equidad, segn el
cual, las personas poseen grados de preferencia distintos por la equidad, esto
quiere decir que, algunos funcionarios prefieren recompensa excesiva, otras se
ajustan al modelo de equidad tradicional y algunas ms prefieren las recompensas
insuficientes.

4.9 B.F. SKINNER

pg. 21

Se presenta como un enfoque conductual, mediante el cual menciona que el

reforzamiento condiciona el comportamiento. Menciona que las consecuencias de
acciones en el pasado afectarn los actos futuros:

Estmulo

Respuesta

Consecuencias

Respuesta futura

La teora sustenta que dicho refuerzo puede controlar el comportamiento. Por lo

tanto el autor de la teora afirma que, para motivar a los trabajadores, no es
necesario que los administradores identifiquen y entiendan sus necesidades, ni
que comprendan la forma en que eligen los comportamientos que llevarn a cabo.
Slo deben entender la relacin que se produce entre los comportamientos y sus
consecuencias y as generar las circunstancias que refuercen las conductas
deseables y que desalienten las indeseables. Menciona que, si este procedimiento
se utiliza de manera apropiada se podr motivar a los colaboradores para que se
comporten de una forma predeterminada. Si las consecuencias que se presentan
en cada caso son positivas, el individuo, en el futuro ser ms probable que
presente respuestas similares, por el contrario si dichas consecuencias son
desagradables, el individuo optar por modificar su conducta con el objetivo de
evitarlas.

5- MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES

Para CHIAVENATO (2000) Motivacin es el proceso de estimular a un individuo

para que se realice una accin que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance
alguna meta deseada para el motivador, luego entonces la motivacin de los
recursos humanos consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeo.

pg. 22

Segn SOTO (2003) define la motivacin como una caracterstica de la

Psicologa humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la
conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen, es decir, que si las
personas se encuentran motivadas estas funcionan como el automvil, en caso
contrario habra que empujarlas.
Por su parte, WAYNE (1997) la define como el resultado de la interaccin entre el
individuo y la situacin que lo rodea. Segn Chiavenato para que una persona
este motivada debe existir una interaccin entre el individuo y la situacin que est
viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esta interaccin es lo que va a
permitir que le individuo este o no motivado.

6- RELACION ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION PERSONAL

Segn GARY (2004) actualmente no se puede negar que el dinero es importante.
Es lo que nos motiva a acudir a nuestro lugar de trabajo, con el salario cubrimos
gran parte de las necesidades como alimentos, ropa, etc.
Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el resultado
del trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles mximos. No se
trata de que desaparezcan las compensaciones econmicas, pero no convertirlas
en el nico mtodo empleado para motivar al personal. Hay otras formas de
motivacin de los trabajadores tales como:

Hacer interesante el trabajo: el jefe debe hacer un anlisis minucioso de

todos los trabajos que tenga su control y debe plantearse la forma de
enriquecer un puesto de trabajo para hacerlo ms interesantes.

Relacionar recompensa con el rendimiento: hay razones por las cuales los
jefes tienden a ser reacios a vincular las recompensas con el rendimiento.

pg. 23

La primera y principal es mucho ms fcil acordar a todos el mismo

aumento de sueldo.

Proporcionar recompensas que sean valorada: el pago es la nica

recompensa de la que esto no es as, los trabajadores valoran aspectos de
conocimiento para trabajar en un determinado proyecto.

La motivacin es un factor preponderante para la productividad y la satisfaccin

laboral. Es importante que los psiclogos laborales

enseen a los niveles

gerenciales la importancias de adoptar procedimientos que permitan a los

empleados desarrollar una motivacin intrnseca en sus labores de manera tal de
lograr una mayor satisfaccin de los empleados, mayor autoeficacia y disminuir la
necesidad de motivadores extrnsecos, como incentivos monetarios o supervisin
punitiva, que generan gastos extras a la empresa.
Es importante sealar que la relacin que se da entre las dos variables estudiadas
y presentadas se da ms que nada, en un sentido; ya que la satisfaccin actan
como retroalimentacin directa del desempeo y de las variables psicosociales
que la determinan, siendo uno de los factores ms influyentes en la motivacin
que presente la persona hacia el trabajo. Adems la satisfaccin posee otros
determinantes importantes como son las recompensas y las expectativas que
tienen las personas en relacin a ellas. Es tambin relevante destacar que dentro
de la dinmica existente entre motivacin y satisfaccin laboral, participan y
juegan un rol primordial el proceso psicolgicos internos en las personas
involucradas.
Segn MASLOW, (1993) para motivar y tender a la satisfaccin del personal, se
debe, en primer lugar, reconocer los aportes individuales que cada persona realiza
en la empresa, por lo que es necesario evaluar al trabajador en su actividad
laboral, ya que esto permitir conocer su desempeo y comportamiento y como
consecuencias de ello recibir una retribucin consistente con el resultados de esta
evaluacin. Podemos afirmar que la motivacin es antes que los resultados, para

pg. 24

lograr conseguir un resultado tiene que haber un impulso antes. En cambio la

satisfaccin es lo que la persona sentir al conseguir el resultados o sea que es
despus de la motivacin.

7.- APLICACIN Y EFECTOS DE LOS FACTORES MOTIVACIONALES

EN EL TRABAJO.
De acuerdo con las investigaciones de Frederick Herzberg, hay dos diferentes
conjuntos de factores en el trabajo:

Uno de ellos, es el de los motivadores o satisfactores, puede motivar y

satisfacer empleados; incluyen los logros, el reconocimiento, el avance, la
responsabilidad, el trabajo en s mismo y las posibilidades de crecimiento
personal, que hacen que este sea atractivo.

El otro conjunto, las insatisfactorias o factores de higiene, solo pueden

evitar la insatisfaccin; aunque mantienen la salud deseable, no son
motivacionales por ejemplo, el pago, el status, la seguridad del empleo, las
condiciones del trabajo y la calidad de liderazgo.

Por ejemplo, un trabajo atractivo motivara a muchas personas para que se

esfuercen ms. Lo anterior se ejemplifica en esta tabla.

Factores motivadores
(fuentes

de

satisfaccin

motivacin en el trabajo)
Inters del trabajo mismo

Factores de higiene (fuentes de

y insatisfaccin

en

el

trabajo;

neutrales en la motivacin)
Condicin fsica de trabajo

pg. 25

Responsabilidad

Poltica de la compaa

Reconocimiento

Calidad de la supervisin

Logros

Relaciones con los compaeros de

Desarrollo en el trabajo y crecimiento trabajo

profesional.

Sueldos
Status
Seguridad en el trabajo

El problema con la teora de dos factores es que no todos los trabajadores estn
particularmente interesados en motivadores tales como la oportunidad de
crecimiento y avances de la carrera. Algunos trabajan principalmente para pagar
sus cuentas y disfrutar su tiempo con la familia y los amigos.
Hay otras necesidades que influyen en el comportamiento en el trabajo, entre las
influencias culturales se hallan la familia, los grupos de compaeros y los
programas de televisin, cuando una necesidad es suficientemente fuerte, impulsa
a una persona a trabajar para satisfacerla. Tres necesidades clave adquiridas son
el logro, e poder y la afiliacin.
Necesidad de logro
Es el deseo de alcanzar algo difcil por el simple inters de hacerlo. La gente que
tiene una fuerte necesidad de logro con frecuencia piensa como hacer mejor su
trabajo. Tambin se preocupa de encontrar formas de avanzar en su carrera. Los
trabajadores que tienen una alta necesidad de logros se interesan en los premios
monetarios, principalmente como retroalimentacin a que tan bien lo estn
haciendo. La bsqueda de responsabilidades es otra caracterstica de la gente
que tiene una alta necesidad de logros. Tambin establece metas realistas, pero
hasta cierto punto difciles, corre riesgos calculados y desea se retroalimentada
sobre el desempeo. (Una meta moderadamente difcil reta a la persona, pero no
representa tanta dificultad como para que haya probabilidades de que conduzcan
al trabajador al fracaso y la frustracin). En gnero tienen una fuerte necesidad de
logro.

pg. 26

Necesidad de poder
Es el deseo de controlar a otra gente, de influir en su comportamiento y de ser
responsable de ello. A los administradores que tienen una alta necesidad de poder
les gusta controlar recursos como dinero y propiedades inmuebles, adems de la
gente. Una persona que tiene una fuerte necesidad de poder dedica tiempo a
pensar en influir y controlar a otros, y trata de ganar una posicin de autoridad y
status. Los ejecutivos que le han puesto su nombre a edificios o compran equipos
deportivos profesionales tienen fuertes necesidades de poder. La necesidad de
poder es el principal motivador de los administradores exitosos.

Necesidad de afiliacin
Es el deseo de establecer y mantener relaciones amigables y clidas con otros. La
gente que se motiva as se preocupa por restaurar relaciones interrumpidas y
curar sentimientos lastimados. Quieren realizar trabajos que les permitan una
compaa cercana. Los administradores exitosos tienen baja necesidades de
afiliacin, pero los administradores que muestran muy poca necesidad de afiliacin
pueden no preocuparse lo suficiente por las necesidades de otros.
La conclusin directa de las teoras de necesidades para el manejo y direccin de
personas es para que obtener lo mximo de talento de los trabadores es necesario
apretar sus botones de accin. Los siguientes son ejemplos de lo anterior:

Es probable que los empleados con fuertes necesidades de seguridad

busquen sentirse seguros, sean cautelosos y tengan cuidado de
mantenerse dentro de la descripcin su trabajo. El administrador podra
estimular a estos trabajadores para que asuman riesgos hablndoles sobre
otros empelados que han probado algo nuevo y han tenido xito. Es mejor
evitar sorpresas sobre cambio y ofrecer una retroalimentacin frecuente.

pg. 27

Los empleados con fuertes necesidades de logro tal vez muestres iniciativa
y establezcan metas personales, trabajen bien en forma independiente, se
enorgullezcan de hacer bien un trabajo y busquen reconocimiento por su
bien trabajo. El administrador podra incluirlos cuando se establecen las
metas de trabajo, dales amplios recursos, retroalimentarlos sobre los
resultados

de

su

desempeo

proporcionarles

como

estmulo

oportunidades de crecimiento profesional.

8- CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

WALTHER (2003) El conflicto es un proceso en el cual una parte o varias perciben
que sus intereses son opuestos o estn afectados negativamente por otra parte u
otras partes.

8.1 FUENTES DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y CONDICIONES

QUE LO PROPICIAN.
1. Objetivos difcilmente compatibles
Esto ocurrira cuando los fines de una persona o departamento parecen interferir
en otros en la misma organizacin. Se trata de que cuando existen objetivos
divergentes, el conflicto es ms probable.
2. Diferenciacin
Los procesos de fusin entre diversas organizaciones tienen una alta probabilidad
de conflicto, si las culturas organizacionales son muy diversas. La diversidad
cultural puede hacer difcil el comprender o aceptar los valores y creencias que
otras personas tienen acerca de las decisiones organizacionales.
3. Interdependencia de las tareas

pg. 28

Esto es algo tpico cuando el trabajo de los equipos no es armnico, mientras

mayor sea el grado de interdependencia de las tareas, mayor es el riesgo de un
conflicto.
4. Recursos escasos
Esto aparece cuando no estn claras las normas para el reparto. Influye aqu, ms
all de la necesaria racionalidad, el factor "poder" que pueden tener las diversas
partes que compiten por obtener los recursos.

5. Normas ambiguas
Esto de que las normas claras conservan la amistad parece darse en este
contexto. La ausencia de normas o si ellas son ambiguas contribuyen a que sean
una fuente probable de conflicto. Los expertos sealan que existen muchos
ejemplos de esta situacin en procesos de fusiones y de adquisiciones de
empresas.
6. Problemas comunicacionales
Una de las caractersticas ms importantes de los seres humanos es su capacidad
de comunicacin. Esto que es fundamental en las relaciones interpersonales, es
clave a nivel organizacional.

8.2 CONFLICTO INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL

KEITH (1983) menciona que existen dos tipos de conflictos:

pg. 29

Un conflicto intergrupal es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son

comunes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinacin e
integracin hacia metas generales;

un ejemplo lo constituyen las relaciones

laborales entre produccin y ventas. A medida que trabajar en equipo gana

popularidad, administradores e investigadores por igual prestan especial atencin
a la productividad, tanto la del grupo en general como la de cada uno de sus
miembros.

En cambio el conflicto intragrupal ocurre en un grupo de trabajo que forma

parte de una organizacin, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios de
los integrantes que forman el grupo de trabajo por lo que dificultan las actividades
del mismo provocando problemas entre s. Algunos han afirmado que los
conflictos dentro de un grupo pueden mejorar:

Desempeo general.
Calidad en las decisiones.
Mejor planeacin estratgica
Mejor desempeo financiero.
Crecimiento organizacional.

En contraste, otros investigadores han encontrado que ciertos tipos de conflicto

intragrupal tienen un efecto negativo general en los equipos en cuanto a que
contribuyen a niveles inferiores de productividad y de satisfaccin de los grupos.

Conflicto de tareas: los miembros que tienen diferentes puntos de vista

respecto a cul es la tarea del grupo; por ejemplo, dos miembros de una
fuerza laboral de planeacin estratgica de una compaa pueden tener

opiniones distintas sobre lo que el grupo debe lograr.

Conflicto de relaciones: ser consciente de las

incompatibilidades

interpersonales entre los miembros del grupo que pueden llevar a

sentimiento de descontento, tensin, irritacin y frustracin.

pg. 30

Conflicto de procesos: Se define como una conciencia de que existen

controversias respecto a cmo se realizaran las tareas y la forma en que
estas se asignaran junto con la responsabilidad a los distintos integrantes
del equipo.

Como comentamos anteriormente los conflictos brotan por razones tales como
diferentes puntos de vista, lealtades de grupo y competencia para obtener
recursos. Los recursos en de cualquier organizacin son limitados. La mayora de
los grupos sienten que necesitan ms de lo que obtienen, de modo que los
grmenes del conflicto intergrupal siempre existen cuando los recursos son
restringidos.

8.3 SUS ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS

Para CHIAVENATO (2004) El conflicto puede tener efectos positivos y negativos
en el desempeo organizacional, segn su naturaleza y la forma en que se
maneja. Para cada organizacin existe un nivel ptimo que se considera como
altamente funcional es decir, que ayuda a generar un desempeo positivo, por un
lado, cuando el nivel es demasiado bajo el desempeo puede sufrir ya que la
innovacin y el cambio son difciles y la organizacin puede tener complicaciones
para adaptarse a las modificaciones en su ambiente; si este nivel bajo de
conflictos continua, la supervivencia misma de la organizacin se puede ver
amenazada. Un ejemplo es el desacuerdo en los sindicatos y su efecto en el
desempeo; la lucha entre facciones rivales que se vuelve demasiado intensa
puede hacer que este sea menos eficaz cuando se trata de cumplir su misin de
mejorar los intereses de sus miembros.
El conflicto funcional se presenta cuando se atienden los intereses de la
organizacin como resultado de una disputa o desacuerdo, y esto sucede porque
se estimulan mayores niveles de desempeo utilizando medios como elevar la
motivacin, la habilidad para resolver problemas, la creatividad y el cambio

pg. 31

constructivo. Por ejemplo los conflictos entre varias funciones, como ingeniera,
manufactura, han llevado al establecimiento de equipos transfusionales, es decir
equipos que contienen representantes de las diferentes funciones, con lo cual ha
sido ms fcil resolver reas de conflicto.
El conflicto disfuncional tiene lugar si la disputa o desacuerdo daan a la
organizacin; es perturbador en muchos sentidos, los trastornos incluyen el
desperdicio de tiempo y la colocacin del bienestar personal por encima de los
intereses de la empresa. Ejemplos de esto son el que un sindicato convoque a
huelga. O una compaa decida eliminar algunos puestos solo para demostrar su
poder. No es poco comn que dos administradores que chocan constantemente se
dediquen a intercambiar mensajes por correo electrnico para demostrar que el
otro est mal en un aspecto particular. Otra consecuencia disfuncional del conflicto
es que puede provocar que una parte aproveche los errores que percibe que
comete la otra para vengarse.

8.4 CONFLICTO INDIVIDUAL Y FRUSTRACIN

El conflicto tambin puede surgir a nivel individual cuando una persona tiene que
decidir entre dos opciones incompatibles. Un Ejemplo de lo anterior es el caso de
una persona que debe elegir entre aceptar una transferencia en su trabajo o
quedarse en la ciudad con su familia y amigos. Si se rehusara a ser transferido
podra perder el empleo, mientras que si aceptara tendra menos contacto con su
familia y amigos; luego entonces la frustracin es el bloqueo que experimenta la
conducta de una persona hacia una meta u objetivo. Otro ejemplo, para una mujer
que trabaja, muchas veces su rol de madre o de esposa, entra en conflicto con su
rol de profesional y se ve forzada a tomar una decisin, quedando siempre la
carga psicolgica de insatisfaccin por no poder cumplir fielmente con ambos
roles.

pg. 32

SOTO (2003) dice que la frustracin es un concepto importante para el estudio de

los problemas humanos en el mbito de las organizaciones y el diseo de
acciones que reduzcan esa problemtica. Es precisamente el entorno del trabajo,
singularmente el propio diseo del mismo, el factor con ms influencia negativa en
el rendimiento, constituyendo el principal obstculo al desarrollo personal, origen
permanente de frustraciones y consiguientes tensiones negativas en la empresa.

8.4.1 TIPOS DE CONFLICTO INDIVIDUAL

Conflicto de atraccin - atraccin, cuando ambas alternativas son

igualmente atractivas, pero no se pueden tener simultneamente y se tiene
que decidir por una.

Conflicto de evitacin - evitacin, cuando ambas alternativas son

igualmente desagradables o desfavorables, pero a fuerza se tiene que optar
por una.

Conflicto de atraccin - evitacin, cuando se puede alcanzar lo que se

desea pero se sabe que esa opcin tambin nos causar cierto dao, y se
tienen sentimientos ambivalentes.

Los conflictos de informacin: Se dan cuando a las personas les falta la

informacin necesaria para tomar decisiones correctas, ests mal
informadas, difieren sobre qu informacin es relevante, o tienen criterios
de estimacin discrepantes.

Los conflictos de intereses: resultan cuando una o ms partes creen que

para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un
oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de

pg. 33

cuestiones sustanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc...), de

procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos
(percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto,
etc...).

Los conflictos estructurales: Son causados por estructuras opresivas de

relaciones humanas.

Los conflictos de valores: Son causados por sistemas de creencias

incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar
sentido a sus vidas. Los valores explican lo que es bueno o malo,
verdadero o falso, justo o injusto.

8.4.2 RELACIONES ANTE LA FRUSTRACIN

SOTO (2003) Los grupos sociales son organizaciones de individuos que tienen
objetivos comunes. Cuando se organiza un grupo de personas frustradas, es
probable que tal grupo se caracterice por los siguientes rasgos:
Los programas de estos grupos son:

Faltos de realismo

Negativos, propugnando ms que reformas u objetivos, consignas

destructivas que incitan ataques hacia ciertos individuos o grupos.

La conducta frustrada dominante es la agresin, siendo usual que tales grupos se

organicen alrededor de una norma de agresin, son persistentes, irracionales y
siguen fcilmente a un dirigente. La frustracin se encuentra en el origen de la
lucha de clases y subyace en la estructura de clases sociales de nuestras

pg. 34

sociedades intelectuales. El diferente grado de frustracin que originan uno u otros

modelos de organizacin y unos u otros estilos de relacin es tambin el principal
factor de la falta de competitividad de los sistemas econmicos.

8.4.3 ESTADOS DE ANSIEDAD Y ESTRS

CHIAVENATO (2000) La presencia de estrs en el trabajo es casi inevitable en
muchos puestos, sin embargo, las diferencias individuales explicaran la amplia
gama de reacciones ante el estrs; una tarea que alguien considera retadora
podra causar una ansiedad muy intensa en otra persona. Cuando la presin
empieza a acumularse causa tensin y esta tiene efectos adversos en emociones,
procesos intelectuales y estado fsico del sujeto. Si el estrs se vuelve excesivo,
surgen en los empleados diversos sntomas de estrs que pueden daar su salud
y rendimiento laboral e, incluso, poner en riesgo su capacidad para enfrentar el
entorno. Sntomas caractersticos del estrs incontrolado.

Fisiolgicos: Ulceras, problemas digestivos, Dolor de cabeza, presin

sangunea alta, trastorno del sueo.

Psicolgicos: Inestabilidad emocional, malhumor, nerviosismo y tensin,

preocupacin crnica, depresin y agotamiento.

Comportamiento: Tabaquismo excesivo, consumo de bebidas alcohlicas

o drogas, ausentismo, agresividad, problemas de seguridad y de
rendimiento.

pg. 35

Las fuentes principales de estrs se dividen ms o menos por igual entre factores
organizacionales y el ambiente extra laboral. Causas habituales de estrs en el
trabajo:

Sobrecarga de trabajo.

Presiones de tiempo.

Supervisin de calidad deficiente.

Ambiente de inseguridad en el trabajo.

Falta de control personal.

Autoridad incongruente con las responsabilidades.

Conflicto y ambigedad de roles.

Diferencias entre los valores de la compaa y los personales.

Cambios de cualquier tipo, en especial si son de gran magnitud o inusuales.

Frustracin.

Tecnologa con capacidad o apoyo.

8.5.- DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO

DESSLER (1997) En la situacin actual del trabajo dentro las organizaciones, el
trabajo en equipo ha pasado de ser un indicador de calidad a ser un elemento
imprescindible por poder hablar de eficacia, eficiencia, realizacin de proyectos,
calidad o productividad.
Podramos decir que actualmente trabajar en equipo es del todo necesario, y por
lo tanto, es imprescindible aprender a hacerlo bien y velar para su mejora

pg. 36

continua. La facilitacin de todas las dinmicas y servicios necesarios para el buen

funcionamiento del equipo nos preocupa y ocupa en muchas de nuestras
intervenciones.
Algunas de las principales consideraciones es formar equipos multidisciplinarios,
con personas capacitadas en la realizacin mltiples tareas, adems de dotar a el
grupo de un lder quien comunicara los objetivos que se pretenden alcanzar,
dejando plena libertad a sus integrantes sobre el cmo ejecutar las tareas.

8.6 LIDERAZGO CONCEPTO Y ENFOQUES EMERGENTES

A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado
sobre el liderazgo ya sea de forma directa o indirecta; as mismo, han sido
numerosos los intentos de conceptualizarlo, por lo que existen dismiles
definiciones acerca del tema.
Segn CHIAVENATO (2004) es La influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos

Enfoque emergentes

Enfoque conductual.

El enfoque conductual trata de explicar el liderazgo mediante la bsqueda de

rasgos o caractersticas que poseen los lderes efectivos. Se trata de las teoras
sobre el gran hombre, del hombre superior o del sper hombre, del genio,
del lder carismtico. Sus principales teoras son:

La

teora

de

los rasgos, que examinan atributos de

personalidad,

intelectuales, sociales y fiscos tratando explicar lo que hacen, por qu

pg. 37

actan de uno u otro modo, los efectos de sus acciones en los seguidores y
la organizacin.

La teora del comportamiento, que estudia las conductas de los lderes

que pueden actuar orientados a atender al empleado o por el contrario al
puesto. De donde se derivan el liderazgo autocrtico, el liderazgo
democrtico, y el liderazgo "laissez-faire", liderazgo ausente o no
directivo.

La teora de la red, creada para medir las dos dimensiones de la teora

conductual del liderazgo: preocupacin por la gente y preocupacin por
la produccin. Los estudios conductuales mostraron que los lderes no son
innatos, por el contrario hay conductas que pueden ser cultivadas para
formar a los lderes, pero estas no explicaron cmo afectan ciertas
situaciones al desempeo del liderazgo.

Enfoque situacional.
El enfoque situacional, sostiene que diferentes patrones de conductas pueden ser
efectivos en diferentes situaciones donde se debe liderar.

Teora del liderazgo situacional (TLS) sostiene que la efectividad de

liderazgo depende de la capacidad del lder para diagnosticar las
condiciones de la situacin para responder a tales situaciones mediante
una variedad adecuada de conductas.

Teora de la trayectoria

a la meta,

que sostiene que el lder debe

acompaar y apoyar a sus seguidores a que alcancen las metas propias y

las organizacionales.

Teora del lder-participacin, tiene que ver con la calidad de la decisin

tomada por el lder y con la aceptacin de la decisin del lder por parte de

pg. 38

los subordinados, derivndose cuatro estilos de liderazgo: Director,

apoyador, participativo y orientado hacia los logros.

Enfoques emergentes.
Los enfoques emergentes estudian el liderazgo desde una perspectiva ms actual,
tica y moral.

Liderazgo transaccional: expresa una transaccin entre el lder y los

miembros del grupo, donde estos aceptan la influencia del primero siempre
que ste les proporcione ciertas recompensas, los seguidores son
motivados por promesas de recompensas o castigos.

Liderazgo

transformacional:

ayuda

al

logro

de

un

desempeo

excepcional del lder como de los seguidores, cambiando y desarrollando la

organizacin

integralmente.

Carisma,

consideracin

individual

estimulacin intelectual son algunos de los factores que distinguen a estos

lderes.
nueva

As los lderes transformacionales revitalizan la institucin con

visin,

actualizan

la

misin

promueven

intercambios

interinstitucionales, el modelo transformacional trasciende a la transaccin,

pues motiva a los seguidores a dejar sus propios intereses en beneficio de
los intereses del grupo, es contrario a la autopromocin, por el contrario
manifiesta valores de trascendencia y apertura al cambio, generando
confianza, respeto y motivacin para logros superiores.

8.7.- SITUACIN DIRECTIVA

El 81% de los empresarios son optimistas acerca de las perspectivas de xito en
empresas. Esta situacin da para pensar que estamos en la poca del boom de
las empresas, perodo en el cual cada vez las empresas son ms exitosas, hay
nuevas ideas, los empresarios estn ms confiados, incluso a pesar de las
turbulencias econmicas que se han ido viviendo en los ltimos aos, todo por fe.

pg. 39

Sin embargo, no estamos en esa poca, ms bien nos concentramos y

adentramos en la poca de la implosin de las organizaciones, sean grandes,
pequeas, internacionales o nacionales. El fracaso golpea con la misma rapidez
que nacen las ideas y se crean compaas nuevas.

Algunos empresarios confan ciegamente en las ideas innovadoras y caen a un

abismo al que seguramente otro le intento de advertir, otros radican todo su
pensamiento en el planteamiento de las nuevas ideas y en cmo ponerlas en
prctica, en equipos que trabajan en conjunto.
Y es que lo que cada vez se desmorona ms en el mundo empresarial es la
manera de pensar, no solo de quienes estn contratados para eso, sino de la
organizacin y de las reas de responsabilidad en su totalidad.
La mente humana, aunque pocos son los que se dan cuenta, es el activo ms
poderoso en los negocios, y aun as, no ha sido capacitado para pensar
sistemticamente. Los resultados obtenidos en los negocios emanan directamente
de las decisiones respecto de las actividades en las cuales se deben centrar la
atencin y los esfuerzos, y muchas veces la efectividad depende tanto de las
cosas que se dejan de hacer y deberan hacerse, como de aqullas que se
terminan haciendo cuando no se debera.
Si se quiere cambiar los resultados de las empresas, entonces sin duda lo que hay
que cambiar primero es nuestra manera de pensar.
Unas

pocas

personas

selectas

manejaron

durante

mucho

tiempo

las

organizaciones, mientras que el resto de la gente se limitaba a cumplir rdenes.

De esas pocas quedan todava restos, como la devocin por las jerarquas, los
cuales corrompen la manera de pensar (algo muy comn en nuestro pas). Los

pg. 40

viejos principios engendran dependencia en lugar de interdependencia y

colaboracin y acaban matando las ideas y decisiones. A nivel individual, el miedo,
el ego, las mscaras, la flojera mental, y los malos hbitos de comunicacin
impiden que la gente tome decisiones correctas, por mucho que lo deseen y lo
necesiten desesperadamente.
Un estudio del doctor Paul Nutt ha reflejado que en las decisiones tomadas por
ejecutivos y gerentes de 356 empresas diferentes ms del 50% de todas las
decisiones fracasaron, la mayora reflejaban una actitud egosta de control.
Casi el 75% de los ejecutivos jams explor otras alternativas una vez que haba
un determinado camino. Cuando se les ofrecan alternativas, slo se cerraban an
ms.
El 81% de los gerentes y ejecutivos hacan valer sus decisiones por medio de la
persuasin o la imposicin. La persuasin fallaba el 53% de las veces y la
imposicin el 65%. Fracasaban no slo porque no haba un proceso slido de
pensamiento que sustentara las decisiones, sino porque las personas resentan
las estrategias de mano dura y manipulacin, incluso cuando las decisiones tenan
mrito.
Slo el 7% de las decisiones se tomaba despus de considerar las prioridades de
los integrantes de la empresa.

8.8 CLIMA ORGANIZACIONAL

Al respecto CHIAVENATO (2000) el clima organizacional es el ambiente dentro del
cual realizan su trabajo los empleados de una compaa. Las organizaciones son
siempre nicas. Cada una posee su propia cultura, sus tradiciones y mtodos de
accin que, en su totalidad, constituyen su clima. El clima influye en la motivacin
el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Elementos de un clima favorable:

pg. 41

Calidad de liderazgo

Grado de confianza

Comunicacin ascendente y descendente

Sentimiento de realizar un trabajo til

Responsabilidad

Recompensas justas

Presiones razonables del empleo

Oportunidad

Controles razonables, estructura y burocracia

Compromiso del empleado; participacin.

Tanto patrones como empleados anhelan tener un clima ms favorable debido a

sus beneficios como por el ejemplo, un mejor desempeo y ms satisfaccin en el
empleo.

8.9.- FACTORES SITUACIONALES Y TEORA DEL LIDERAZGO

El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los
factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la
empresa.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el

grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales
sobre estilos de direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones
inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y la
urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter.

pg. 42

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia,

disposicin a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad,
formacin y experiencia en la toma de decisiones, competencias
profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters por el
problema, nivel de motivacin e integracin, efectividad del equipo de
trabajo.

Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin, normas

y polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y
urgencia del problema a resolver, complejidad de la situacin.

El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms

eficaz de un lder, para obtener resultados a travs de sus colaboradores,
poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos variables descritas
(conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del colaborador.
Nivel de madurez de los colaboradores.
La madurez segn SOTO (2003) se define, como la capacidad de formular metas
altas,

pero

alcanzables;

la

disposicin

la

habilidad

para

asumir

responsabilidades; la experiencia, la formacin y las competencias profesionales,

de un individuo o de un equipo de trabajo, para realizar una determinada tarea o
desempear una funcin .
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin con la
ejecucin de una tarea especfica. El individuo no es maduro o inmaduro en un
sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una
determinada funcin de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de
actividad estara en su nivel de incompetencia.
El concepto bsico de esta teora es el siguiente: si tenemos que lograr un
determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de

pg. 43

direccin ms adecuado sera aquel en que el jefe pone mximo acento en la

conducta directiva de tarea (dar rdenes, supervisar, etc.) y menos acento en la
conducta de apoyo y de relacin.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relacin con el logro
de un objetivo especfico o el desempeo de una funcin, el jefe debe ir
reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisin
menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de relacin
(reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicacin frecuente),
hasta que el colaborador alcance con ms eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicolgica y
profesional, el lder no solo disminuir la conducta de tarea sino que har lo mismo
con la de relacin. Este comportamiento del lder impulsar al colaborador a crecer
ms en su madurez y a desarrollarse en el mbito laboral.
El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel de
madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.

8.10.- DESARROLLO DEL MODELO DE CONTINGENCIAS

Menciona que el cual el mejor estilo de liderazgo es determinado por la situacin
en que trabaja el lder. El modelo especifica las condiciones en que los lderes
deben usar estilos motivados por la tarea y estilos motivados por las relaciones.
El control situacional es la medida en que el lder puede controlar e influir en los
resultados de esfuerzo del grupo. Las medidas de control situacional se basan en
tres factores. Listados en orden de importancia son:

pg. 44

Relaciones lder-miembro: medida en que los miembros del grupo

aceptan y apoyan a su lder.

Estructura de la tarea: medida en que el lder sabe exactamente qu

hacer, que tan bien y con qu detalle se han de completar y definir las
tareas.

Poder del puesto: medida en que la organizacin proporciona al lder los

medios para premiar y castigar a los miembros del grupo y le otorga una
autoridad formal adecuada que le permita lograr que el trabajo se realice.

Modelo normativo de decisiones

Los lderes deben elegir un estilo que genere el grado correcto de participacin del
grupo cuando se toman decisiones. El modelo normativo de decisiones visualiza el
liderazgo como un proceso de toma de decisiones en que el lder examina ciertos
factores de la situacin para determinar que estilo ser el ms eficaz.
El modelo normativo identifica cuatro estilos de toma de decisiones:

Consulta (individual). El lder presenta el problema a los miembros del

grupo en forma individual, rene sus sugerencias y luego toma la decisin.

Consulta (grupal). El lder presenta el problema a los miembros del grupo

en forma individual, recopila sus sugerencias y luego toma la decisin.

Facilita. El lder presenta el problema, luego acta como facilitador,

definiendo el problema que se va a resolver y los lmites dentro de los que

pg. 45

debe tomarse la decisin. El lder desea la concurrencia y evita que sus

ideas reciban ms peso por la posicin de poder que ocupa.

Delega. El lder permite que el grupo tome la decisin dentro de los lmites
establecidos. Aunque

el

lder

no

interviene

directamente

en

las

deliberaciones del grupo, a menos que se lo soliciten en forma explcita,

trabaja tras bambalinas proporcionando recursos y estimulo.

pg. 46

9- CONCLUSION
Tras investigar, analizar e interpretar un conjunto de conceptos y criterio de
diversos autores expuesto a lo largo del trabajo se llega a la conclusin de que el
papel

del

lder

est

totalmente

vinculado

con

el

desenvolvimiento

de

una comunicacin hacedera o sea estar dotado de un conjunto de actitudes y

comportamientos que permiten a los individuos lucir en el grupo sin violar los
derecho de los dems y alentar al grupo de modo que se sientan motivados. No
existe liderazgo sin motivacin, el lder motivado y motivador es fundamental en la
organizacin, juega un papel de extrema importancia y su funcin es estratgica
para que los objetivos de la organizacin sean alcanzados. Liderazgo es una
capacidad que nace con la persona y que tambin puede ser desarrollado por ella,
en dependencia de su necesidad.
En cuanto a conflicto es un aspecto inevitable de la vida organizacional en donde
el ser individual y el grupo desempean un rol determinante en el comportamiento
organizacional; la administracin de conflicto implica determinar si hay una
necesidad para que el nivel de conflicto se incremente o disminuya, identificar el
tipo de conflicto existente o necesario, y estimularlo o resolverlo segn el caso.
Para gestionar el conflicto de una manera armnica y productiva, es relevante que
los participantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un intercambio de
mutua dependencia que incluya en lugar de excluir, a las partes implicadas.

Con base en lo que fue presentado, es correcto afirmar, que el lder motiva al
grupo y debe estar preparado para estimular sus integrantes en relacin al trabajo,
haciendo con esto que el grupo se torne ms efectivos en relacin a los objetivos
de la organizacin.

pg. 47

10- BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto (2000) Gestin del talento humano. Mxico. Editorial Mc
Graw Hill, 3 edicin.

Chiavenato, Idalberto (2004) Capital humano en las organizaciones. Mxico.

Editorial Mc Graw Hill.
Koontz, Dean (1958) Principios y mtodos la administracin.
Dessler, Gary (1997) Gestin de recursos humanos. Nueva Jersey. Editorial Mc
Graw Hill.
Aguirre, Gan (2001) Administracin de recursos humanos para el alto
desempeo. Mxico. Editorial Trillas 5 edicin.
Keith, Davis (1983). El comportamiento humano en el trabajo. Mxico. Editorial
McGraw-Hill 6 Edicin.
Maslow, Abraham (1943) Teora sobre la motivacin humana. Estados Unidos.
Wayner, Dyer (1997) El poder de la intencin. Estados Unidos. Editorial Trous.
Gary, Mitchell (1995) Manual del capacitador, Mxico, Edit. Ibero.
Werther, Davis (2003) Administracin de personal, Mxico, Edit. Mc Graw Hill.
Soto, Eduardo (2003) Comportamiento organizacin, el impacto de las emociones.
Mxico. Editorial Thompson Learning.
Gibson, James (2011) Organizaciones, comportamiento, estructura y procesos.
Mxico. Editorial Mc Graw Hill. 5 Edicin.

pg. 48