Knowledge

MG Conseil
4, rue Anquetil
94130 Nogent-sur-Marne
juillet 2002
RESEARCH REPORT #050207

Rf. : RR050207.DOC
Le Management des Connaissances dans l'Entreprise1

Problmatique, Axe de progrs, Orientations
Auteur
Michel GRUNDSTEIN
Ingnieur Conseil
Chercheur Associ au LAMSADE
Universit Paris-Dauphine
Vice-Prsident, Institut IIIA
MG Conseil
Tl. : 01 48 76 26 63
Fax : 01 48 76 26 63
mgrundstein@mgconseil.fr
http://www.mgconseil.fr
Rsum
Aprs une rflexion sur la problmatique de capitalisation des connaissances de lentreprise , cet article
positionne et met en perspective les activits et les dimensions du management des connaissances
(Knowledge Management qui en dcoule. Il suggre un axe de progrs, propose de dvelopper des initiatives
selon quatre grandes orientations et induit une vision prospective du systme d'information numrique centr sur
le poste de travail informatis de l'acteur-dcideur.
Sommaire
1. Introduction............................................................................................................................................... 2
1.1. L'Institut International pour l'Intelligence Artificielle (IIIA)................................................................. 3
1.2. Le groupe de recherche SIGECAD (Systme dInformation, GEstion des Connaissances et Aide la
Dcision ) du LAMSADE ............................................................................................................................. 3
2. La capitalisation des connaissances de l'entreprise...................................................................................... 3
2.1. Lmergence du concept de Capitalisation des connaissances : les courants dinfluence ....................... 3
Le courant conomique et managrial..................................................................................................... 4
Le courant intelligence artificielle et ingnierie des connaissances .......................................................... 4
Le courant ingnierie des systmes dinformation................................................................................... 4
2.2. Un bref historique ............................................................................................................................... 4
3. Les Connaissances de l'entreprise............................................................................................................... 6
3.1. Les deux catgories de connaissances de lentreprise ........................................................................... 6
3.2.. La notion de comptence.................................................................................................................... 7
3.3.. La dimension prive et la dimension collective des connaissances individuelles .................................. 7
3.4. La formation des connaissances tacites ................................................................................................ 8
3.5. Les quatre modes de conversion des connaissances.............................................................................. 9
4. La problmatique de capitalisation des connaissances de lentreprise ........................................................ 10
4.1. Les facettes de la problmatique de capitalisation des connaissances de lentreprise ........................... 11
4.2. La matrise des connaissances dans les entreprises ............................................................................. 12
4.3. Les trois dimensions du management des activits et des processus de gestion des connaissances de
lentreprise ................................................................................................................................................. 12
5. Les perspectives du management des connaissances dans les entreprises................................................... 13
5.1. Laxe de progrs ............................................................................................................................... 13
5.2. Les quatre orientations souhaitables................................................................................................... 14
5.4. Les approches complmentaires et convergentes................................................................................ 14
Les caractristiques de GAMETH ....................................................................................................... 15
1
Ce rapport reprend et complte le rapport RR#019806 de juin 1998. Il intgre les travaux raliss au sein du LAMSADE (Laboratoire
d'Analyse et Modlisation de Systmes pour l'Aide la Dcision), Unit de Recherche Associe au C.N.R.S. N825
Tl & Fax : (331) (01) 48 76 26 63

E-mail : michel.grundstein@mgconseil.fr
N SIRET : 41497638100015
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5.3. Les domaines de recherche................................................................................................................ 16

Domaine de recherche dominante socio-conomique ......................................................................... 16
Domaine de recherche dominante technologique (Science cognitive, Intelligence artificielle et
Ingnierie des connaissances, Ingnierie des systmes dinformation): .................................................... 17
6. Vers un systme d'information numrique centr sur l'acteur-dcideur son poste de travail ..................... 17
6.1. Les diffrentes natures de linformation............................................................................................. 17
6.2. L'acteur et le systme d'information numrique.................................................................................. 18
7. Conclusions............................................................................................................................................. 19
Rfrences................................................................................................................................................... 20
1. Introduction
En 1993, on pouvait lire dans le livre de Peter Drucker2 [Drucker, 93] : De plus en plus, la productivit du
savoir va devenir pour un pays, une industrie, une entreprise, le facteur de comptitivit dterminant. En matire
de savoir, aucun pays, aucune industrie, aucune entreprise ne possde un avantage ou un dsavantage 'naturel'.
Le seul avantage qu'il ou elle puisse s'assurer, c'est de tirer du savoir disponible pour tous un meilleur parti que
les autres] .
Aujourdhui, les influences conjointes de la mondialisation des marchs, de la libralisation de lconomie et
de limpact des technologies de linformation et de la communication (TIC) engendrent des transformations
structurelles rapides et lacclration des processus de dcision. Pour amliorer ses performances, lentreprise
doit tout la fois :
Innover sur tous les plan : innovation organisationnelle (e-business, entreprise tendue,..) ; innovation de
produits et de procds ; innovation de services.
Rduire les cycles et les cots de conception, de production, de mise sur le march de ses produits et
services.
Accrotre sa ractivit.
Amliorer sans cesse la qualit de ses produits et de ses services.
Assurer des conditions de scurit extrmes.
A cette fin, les efforts se sont ports sur la mise en uvre de solutions gnriques qui ont un impact
dterminant sur la structure organisationnelle et le comportement socioculturel des employs. Les entreprises ont
investi dans les concepts et technologies suivants sans apporter une grande attention aux problmes de gestion
des connaissances sous-jacents : Management par la qualit totale (ou Total Quality Management, T.Q.M.) ;
Management par projet ; Management des comptences ; Reconfiguration des processus (ou Business Process
Re-engineering, B.P.R) ; Progiciel de gestion intgr (ou Enterprise Resource Planning, E.R.P.) ; Management
de la logistique (ou Supply Chain Management, S.C.M.) ; Management de la relation client (ou Customer
Relationship Management, C.R.M.).
Ces solutions mises en place, les firmes sont maintenant places devant la ncessit daccorder plus
dautonomie chaque agent, qui se transforme ainsi en acteur-dcideur quel que soit son rle et sa position
hirarchique. Elles prennent conscience de la valeur du capital immatriel, notamment de leur capital de
connaissances [Edvinsson & Malone, 97], [Pierrat & Martory, 96]. Au del de l'approche implicite de la gestion
des connaissances pratique au quotidien, elles ont besoin d'une approche consciente et volontariste pour
survivre et prsenter des avantages concurrentiels durables [Davenport & Prusak, 98]. Les entreprises doivent
assurer la matrise des connaissances utilises et produites au cours du droulement de leurs processus valeur
ajoute.
Aprs une brve prsentation de l'Institut International pour l'Intelligence Artificielle (IIIA) et du Groupe de
recherche SIGECAD (Systme dInformation, GEstion des Connaissances et Aide la Dcision ) du
LAMSADE, nous dcrivons les courants dinfluence qui ont contribu lmergence du concept de
capitalisation des connaissances et nous faisons un bref historique des tapes ayant conduit sa mise en
uvre. Cela nous conduit rappeler notre point de vue sur les connaissances de l'entreprise et poser la
problmatique de capitalisation de ces connaissances [Grundstein, 95]. Nous positionnons ensuite le
management des activits et des processus permettant dassurer la matrise des connaissances dans les
entreprises. Nous suggrons alors un axe de progrs, proposons de dvelopper des initiatives selon quatre
grandes orientations et introduisons une rflexion sur les caractristiques de la dmarche mthodologique,
dnomme GAMETH, destine rpondre lune des facettes de la problmatique : le reprage des
connaissances cruciales. Enfin, notre rflexion sur la capitalisation des connaissances nous conduit distinguer
trois natures dinformations (les informations circulantes, les informations sources de connaissances, les
2
Professeur, consultant des plus grandes entreprises amricaines. Il est l'auteur de nombreux ouvrages d'conomie, de politique et de
management.
Michel GRUNDSTEIN
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informations partages) et induit une vision prospective du systme d'information numrique centr sur le poste
de travail informatis de l'acteur-dcideur.
1.1. L'Institut International pour l'Intelligence Artificielle (IIIA)

L'Institut IIIA est une association, loi 1901, fonde en 1989 par AEROSPATIALE, FRAMATOME, RHNEPOULENC, SGN, SHELL-RECHERCHE, SOLVAY et l'Universit de Technologie de Compigne (UTC).
Ds l'origine, la mission de IIIA a t de favoriser les travaux et le partage d'informations entre industriels et
d'organiser les changes avec les organismes de recherche, dans les domaines de l'intelligence artificielle, de
l'informatique avance et de l'ingnierie des connaissances.
Les activits de IIIA, qui intgrent la dimension humaine des problmes, se traduisent par une veille
technologique permanente, l'valuation et le positionnement des techniques, des mthodes et des outils utiliss
et tests par les membres industriels engags dans ces domaines, des tudes de faisabilit et la mise en commun
de moyens. Progressivement, les activits de IIIA ont mis en lumire l'importance de la matrise des
connaissances pour l'entreprise. Ainsi, IIIA est devenu le lieu d'une rflexion commune et de travaux en
coopration entre Industriels et Universitaires, dans le domaine de la matrise des connaissances en milieu
industriel.
1.2. Le groupe de recherche SIGECAD (Systme dInformation, GEstion des

Connaissances et Aide la Dcision ) du LAMSADE
Le SIGECAD s'est constitu dans le prolongement du sminaire "Gestion des connaissances et dcision" initi
en 1998 l'Universit Paris Dauphine sous la responsabilit de Camille Rosenthal-Sabroux, Matre de
Confrence habilite diriger des recherches. Il regroupe des chercheurs issus du monde universitaire et du
monde industriel et se place la croise des courants de recherche portant sur la gestion des entreprises,
l'ingnierie des systmes d'informations et de connaissances, la modlisation des processus de dcision. Les
recherches du SIGECAD mettent en perspective l'intgration du concept de capitalisation des connaissances de
l'entreprise dans la conception du systme d'information numrique. Elles sont portes par une vision globale
d'un systme d'information numrique centr sur le poste de travail informatis, instrument de travail devenu
incontournable de l'acteur-dcideur. Les recherches ont conduit distinguer trois natures d'information : les
informations circulantes, les informations sources de connaissances et les informations partages. Elles
s'appuient, notamment : sur les avances en matire de conception de systmes dinformations circulantes
fournies, par exemple, par le langage de modlisation UML3 et son processus de dveloppement RUP4 ; sur les
apports des Progiciels de Gestion Intgrs ; sur les technologies de traitement des informations partages (GED5,
Groupware, workflow, CSCW6, outils de fouille et de prsentation de donnes, outils de comprhension de texte,
moteurs de recherche et outils de personnalisation de l'information) ; sur les techniques de gestion des
connaissances pour activer les facettes de la problmatique de capitalisation des connaissances, cest--dire,
reprer, prserver, valoriser, actualiser les informations sources de connaissances ; sur les retombes des
recherches en ingnierie des connaissances.
2. La capitalisation des connaissances de l'entreprise

2.1. Lmergence du concept de Capitalisation des connaissances : les
courants dinfluence
Le concept de capitalisation des connaissances subit linfluence de plusieurs courants. En effet, si lide sousjacente ce concept est que la connaissance constitue une ressource de base, le fait de le reconnatre se dcline
sous des formes trs diffrentes selon que les considrations du domaine sur lequel on travaille sont dordre
conomique ou technique. Dans son tude sur la gense du concept de capitalisation des connaissances
Alexandre Pachulski dcrit trois courants dinfluence, que nous avons identifi pour leur impact sur le concept
de capitalisation des connaissances, [Pachulski et al, 00] [Pachulski, 01]: le courant conomique et managrial,
le courant intelligence artificielle et ingnierie des connaissances, le courant ingnierie des systmes
dinformation. Nous reprenons ci-aprs quelques lments significatifs de son tude.
UML : Unified Modeling Language

RUP : Rational Unified Process
5
GED : Gestion Electronique des Documents
6
CSCW : Computer Supported Cooperative Work
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Le courant conomique et managrial

Ce courant a fortement particip lmergence du concept de capitalisation des connaissances tel que nous
labordons. Cette mergence se dcline selon nous en trois phases :
Un changement du paradigme de la stratgie dentreprise dnomme lapproche base sur les ressources ,
auquel Edith Penrose a fortement contribu. Elle fut la premire amorcer ce changement de paradigme en
1959, avec la parution de son livre intitul : Theory of the growth of the firm [Penrose, 59]. Elle explique
dans cet ouvrage que lentreprise subit une perte de capital lorsquun employ capable, cest--dire un
employ dont les services interviennent dans le processus de production, quitte la firme. En confrant la
connaissance une valeur conomique, au mme titre que toute autre ressource matrielle faisant partie du
capital, Edith Penrose a ouvert la voie une nouvelle thorie conomique qui doit placer le savoir au centre
du processus de cration de la richesse.
Une nouvelle vision de lentreprise, travers les notions de rpertoire de connaissances et de routines
organisationnelles nonces par R.R. Nelson et S.G. Winter. Dans leur ouvrage An evolutionary theory of
economic change [Nelson & Winter, 82], les auteurs dfinissent la notion de comptence comme une
capacit coordonner une squence de comportements (ou actes) en vue datteindre des objectifs dans un
contexte donn. Par ailleurs, ils dfinissent la notion de routine organisationnelle comme un schma
comportemental prdictible et rgulier. Ces routines sont le sige des connaissances de lorganisation, car
au-del de toute formalisation, la meilleure manire de mmoriser les connaissances de lorganisation rside
dans lexercice de celles-ci. Ainsi, lensemble des routines dune organisation constitue son rpertoire de
connaissances.
Des changements organisationnels prenant en charge la problmatique de capitalisation des connaissances
de lentreprise [Drucker, 93][Prahalad & Hamel, 95][Nonaka & Takeuchi , 95]. Concrtement, lentreprise
doit apprendre tablir des connections entre ses membres, cest--dire mettre en relation des personnes
dont la coopration sera gnratrice de connaissances nouvelles et utiles pour elles-mmes et pour
lentreprise. Ces connections peuvent soprer aussi bien au niveau individuel quau niveau dune quipe ou
de lorganisation toute entire.
Le courant intelligence artificielle et ingnierie des connaissances

Lintelligence artificielle a introduit la notion de connaissance dans lunivers informatique o il ntait
question que des donnes et de leur traitement, les connaissances dterminant la fois le comportement, la
configuration et la porte des programmes dintelligence artificielle [Ganascia, 90]. Ainsi en introduisant la
connaissance comme matire premire de linformatique, lintelligence artificielle a produit une vritable
rvolution : La gnralisation des techniques de rsolution de problmes induit un nouveau mode de
programmation pour lequel les connaissances du domaine sont assimilables un programme Le pas est
franchi, on est pass dune programmation procdurale classique la construction dune base de
connaissances, cest--dire dune succession dinstructions, excutables selon un ordre rigoureusement tabli,
une simple description structurelle des objets de lunivers et de leurs proprits [Ganascia, 90]. De l vont
natre les domaines de lapprentissage, de la rsolution de problmes et plus tard de lingnierie des
connaissances. Alan Newell et Herbert Simon [Newell & Simon, 72], en limitant le champ dtude de la
connaissance la rsolution de problmes, ont fourni lintelligence artificielle un cadre dtude prcis, vitant
ainsi de sopposer aux courants des sciences humaines.
Le courant ingnierie des systmes dinformation

Selon J. Arsac [Arsac, 70], une information est une formule crite (ou enregistre) susceptible dapporter
une connaissance. Elle est distincte dune connaissance. Cette dfinition est un principe fondamental de
linformatique. Il est juste prcise-t-il de parler de laction dinformer , ou de donner une forme une
connaissance, pour en permettre la communication ou la manipulation. . Cette dfinition de la notion
dinformation nous permet de comprendre ce qui diffrencie fondamentalement lingnierie des connaissances
de lingnierie des systmes dinformation : l o le systme dinformation ne se doit que dinformer,
lingnierie des connaissances se doit de donner une forme une connaissance, pour en permettre la
communication ou la manipulation. Les connaissances que lingnierie des connaissances aura permis
dextraire dun expert et les systmes base de connaissances dans lesquelles elles seront codes feront
partie du systme dinformation, au mme titre que tout document crit.
2.2. Un bref historique

Notre exprience du dveloppement de systmes base de connaissances a mis en lumire les potentialits de
l'ingnierie des connaissances et des technologies de l'intelligence artificielle :
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Le dveloppement de Systmes base de connaissances permet, pour chaque projet, de formaliser une partie
du savoir-faire attach un produit, un procd, une fabrication, un processus de travail, tout en provoquant
une amlioration des activits coutumires des personnes.
Le travail de modlisation, pratiqu par les ingnieurs de la connaissance sur les connaissances dtenues par
les personnes directement engages dans les processus de production de l'entreprise, provoque des
phnomnes de clarification et d'approfondissement des problmes et de renforcement des comptences.
Mais surtout, ce travail, en modifiant notre faon de poser les problmes, ouvre des perspectives nouvelles :
il amliore considrablement notre aptitude saisir la complexit des situations et des problmes rencontrs;
par l mme, il nous permet de trouver des solutions mieux adaptes et accrot notre capacit d'innovation.
C'est ainsi que, ds 1991, dans le prolongement de notre exprience du dveloppement de systmes base de
connaissances, nous proposions le concept de capitalisation des connaissances de lentreprise dont nous
donnions la dfinition suivante : Capitaliser les connaissances de l'entreprise c'est considrer les
connaissances utilises et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital,
et en tirer des intrts contribuant augmenter la valeur de ce capital [Grundstein, 95].
Dans le mme temps dautre initiatives se dveloppaient. Ainsi, ds 1990, le projet IMKA7 (Initiative for
Managing Knowledge Assets) dfinissait la notion de capital de connaissances : Knowledge assets are (defined
as) those assets that are primary in the minds of company's employees. They include design experience,
engineering skills, financial analysis skills, and competitive knowledge [IMKA, 90]. En novembre 1992, Karl
M. Wiig animait les premiers travaux dirigs (tutorial) intituls Knowledge Work in the Corporation:
Knowledge Engineering for the Progressive Organization loccasion du troisime Symposium International
organis par lAssociation Internationale des Ingnieurs de la Connaissances8 Washington, DC.
Dans les pays anglo-saxons, le concept de Management des connaissances s'est dvelopp partir de 1994 et
c'est en 1996 que ce concept a commenc se concrtiser, notamment par la nomination des premiers cadres
chargs de mettre en uvre leur vision du Management des connaissances.
Tom Stewart, dans un l'article de Fortune [Stewart, 91] avertissait pour la premire fois les compagnies en leur
conseillant de se focaliser davantage sur leurs connaissances que sur leurs biens matriels: Intellectual capital
is becoming corporate America's most valuable asset and can be its sharpest competitive weapon. The challenge
is to find what you have - and use it.
Depuis, Peter Drucker a identifier les savoirs comme la base nouvelle de comptitivit dans la socit postcapitaliste : More and More, the productivity of knowledge is going to become, for a country, an industry, or a
company, the determining competitiveness factor. In the matter of knowledge, no country, no one in industry, no
one company has a 'natural' advantage or disadvantage. The only advantage that it can ensure to itself is to be
able to draw more from the knowledge available to all than others are able to do. [Drucker, 93].
En 1995, Nonaka et Takeuchi, publiaient un livre remarquable sur la formation des connaissances et son
utilisation dans les entreprises japonaises : The Knowledge-Creating Compagny [Nonaka & Takeuchi, 95].
La mme anne Dorothy Leonard-Barton publiait une tude sur le rle des connaissances dans les entreprises
de fabrication : Wellsprings of Knowledge [Leonard-Barton, 95]. De nombreux ouvrages sont sortis depuis.
Dans le courant de l'anne 1997 des postes de responsable de la gestion des connaissances et du capital
intellectuel sont apparus dans de nombreuses firmes essentiellement anglo-saxonnes[Grundstein, 98]. En
France, on peut aussi citer la socit COFINOGA qui a cr, ds le dbut de l'anne 1999, un poste de
Knowledge Manager et le Bureau VERITAS qui a fait apparatre une fonction de Knowledge Management dans
son organigramme la fin de lanne 1999. Bien d autres postes ont t crs en France depuis lors. Sans que
cette dsignation ne soit spcifiquement attribue, de nombreuses socits, pour la plupart ayant une exprience
dans le dveloppement et le dploiement de systmes base de connaissances, dveloppent des activits dans ce
domaine.
Encore faut-il convenir de la spcificit des connaissances utilises et produites au sein de lentreprise. Dans
ce qui suit, aprs avoir port notre regard sur les connaissances de lentreprise, nous apportons un clairage sur la
notion de comptence, nous montrons le rle des connaissances individuelles dans la cration des connaissances
organisationnelles et nous attirons lattention sur le caractre priv de ces connaissances. Puis, une rflexion sur
la formation des connaissances individuelles nous amne nous interroger sur le caractre objectivable de la
connaissance. Enfin, nous reprenons les quatre modes de conversion des connaissances mis en lumire par
Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi [Nonaka & Takeuchi, 95].
IMKA project was formed by Carnegie Group, Inc., Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company, Texas Instruments, Inc., US
WEST Advanced Technologis, Inc..
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International Association of Knowledge Engineers (IAKE)
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3. Les Connaissances de l'entreprise

3.1. Les deux catgories de connaissances de lentreprise
Les connaissances de l'entreprise comprennent : d'une part, des savoirs spcifiques qui caractrisent ses
capacits de gouvernance, d'tude, de ralisation, de vente et de support de ses produits et de ses services ;
d'autre part, des savoir-faire individuels et collectifs qui caractrisent ses capacits d'action, d'adaptation et
d'volution. Emmagasines dans les archives, les armoires et les ttes des personnes, les connaissances de
lentreprise sont constitues d'lments tangibles (les bases de donnes, les procdures, les plans, les modles,
les algorithmes, les documents d'analyse et de synthse) et d'lments immatriels (les habilits, les tours de
mains, les secrets de mtiers , les routines - logiques d'action individuelles et collectives non-crites9
[Nelson & Winter, 82] -, les connaissances de l'historique et des contextes dcisionnels, les connaissances de
lenvironnement (clients, concurrents, technologies, facteurs dinfluence socio-conomiques). Elles sont
reprsentatives de l'exprience et de la culture de l'entreprise. Diffuses, htrognes, incompltes ou redondantes,
elles sont fortement marques par les circonstances de leur cration. Lorsqu'elles sont formalises, elles
n'expriment pas toujours le "non-dit" de ceux qui les ont mises en forme et qui pourtant est ncessaire leur
interprtation. De plus, on constate que les connaissances collectives d'une entreprise, celles qui constituent une
de ses ressources essentielles, sont le plus souvent transmises oralement et de manire implicite. En l'absence de
ceux qui les ont formalises, ces connaissances sont difficiles reprer et exploiter, dans d'autres situations et
d'autres fins que celles dans lesquelles elles ont t cres. Ainsi, on peut dire que l'exploitation et la valorisation
des connaissances de l'entreprise dpendent fortement des savoir-faire de ses employs et de la continuit de leur
prsence dans l'entreprise. Au-del des savoirs tangibles formaliss et archivs, les connaissances de l'entreprise
reprsentent une ressource immatrielle extrmement volatile.
Cela est rsum sur la figure 1 o les connaissances de l'entreprise sont reprsentes selon deux grandes
catgories : Les connaissances explicites qui constituent les savoirs de l'entreprise et les connaissances tacites
qui constituent les savoir-faire de l'entreprise [Grundstein, 94].
Les deux catgories de connaissances de

lentreprise
Connaissances de
lentreprise
SAVOIRS DE LENTREPRISE
SAVOIR-FAIRE DE LENTREPRISE
Connaissances explicites
Connaissances tacites
Explicitables ou non
Adaptatives
Formalises et spcialises
Connaissance des contextes dcisionnels

Talents, habilets, tours de main ,
"secrets" de mtiers, "routines",...
Donnes, procdures, modles, algorithmes,

documents d'analyse et de synthse, plans...
Htrognes, incompltes ou redondantes ,
Fortement marques par les circonstances de leur cration
N'expriment pas le "non-dit" de ceux qui les ont formalises
Acquises par la pratique

Souvent transmises par apprentissage collectif implicite
ou selon une logique matre-apprenti
Localises
Rparties
Reprsentatives de l'exprience et de la culture de lentreprise.

Emmagasines dans les archives, les armoires, les systmes informatiss, et les ttes des personne.
Encapsules dans les procds, les produits et les services.
Caractrisent les capacits d'tude, de ralisation, de vente, de support des produits et des services.
Constituent et produisent la valeur ajoute de ses processus organisationnels et de production
Source : Michel Grundstein, adapt de Monterrey, 1994

Michel Grundstein, 1997-2000
Figure 1
Dans les entreprises, nous vivions avec l'assurance de possder les savoirs, ou tout du moins de pouvoir les
matriser au travers d'une gestion documentaire de plus en plus performante et intelligente. Nous ne percevons
l'importance des savoir-faire que depuis peu. Sous l'influence de la pression conomique, qui se traduit par la
compression des effectifs, la mobilit des personnes, l'acclration des dparts en retraite anticipe, on se rend
compte que les savoirs, tout aussi dtaills puissent-il tre dans les procdures et les documents, ne sont pas
suffisants : des tches que nous savions excuter dans des conditions prcises de sret, de qualit, de rentabilit,
ne sont pas directement excutables, dans les mmes conditions, par des novices uniquement outills par ces
9
Regular and predictable behavioral patterns.
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procdures et ces documents. Ds prsent, l'ingnierie des connaissances et les technologies de l'intelligence
artificielle, de linformation et de la communication, fournissent les instruments permettant d'aller plus loin en
formalisant davantage de savoir-faire, en favorisant une plus grande distribution des savoirs ainsi consolids, en
suscitant des changes non structurs dinformations numriques (texte, voix, images) et en rendant possible le
partage de connaissances tacites au travers de travaux collaboratifs ne ncessitant plus dunit de lieu.
Cependant, les savoir-faire sont difficiles localiser et ne sont pas toujours formalisables. L'apprentissage, bien
qu'il soit considrablement acclr par laccs aux savoirs et par les possibilits nouvelles dchange et de
partage des connaissances, reste ncessaire.
Ce regard port sur les connaissances de l'entreprise met en lumire l'importance des connaissances tacites. Il
montre l'intrt de favoriser : dune part, lchange et le partage de ces connaissances ; dautre part, la
transformation de ces connaissances en connaissances explicites et d'largir ainsi le champ des connaissances
susceptibles d'tre gr par des rgles de proprit industrielle. Il suscite trois observations : la premire
concerne la notion de comptence, la deuxime porte sur la dimension prive des connaissances individuelles, la
dernire, partant dune rflexion sur la formation des connaissances tacites, amne penser que la connaissance
nest pas objectivable.
3.2.. La notion de comptence

Une premire observation conduit diffrencier la notion de comptence de la notion de savoir-faire. En effet,
parler des savoirs et des savoir-faire utiliss et produits par l'entreprise ne prjuge pas de la faon dont ces
connaissances sont mises en uvre au quotidien, dans des situations oprationnelles soumises des contraintes
techniques, conomiques et psychosociologiques. De ce point de vue, on peut voquer la notion de comptence
comme la capacit des personnes mettre en uvre les savoirs et les savoir-faire constitutifs des
connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail contraintes donnes : le poste de travail, un rle
dtermin, une mission spcifique. Ainsi la comptence se ralise dans l'action : c'est un processus qui, au-del
des savoirs et des savoir-faire, fait appel aux comportements des personnes, leur savoir tre, leurs attitudes
thiques [Grundstein, 95] . Cependant, sagissant de lentreprise, la notion de comptence devient ambigu
selon que lon parle de comptences collectives ou de comptences individuelles. Parmi de nombreux auteurs
citons Manfred Mark pour ce qui concerne la construction des comptences collectives [Mark, 97] et Guy Le
Boterf pour ce qui concerne la construction des comptences individuelles [Le Boterf, 94].
3.3.. La dimension prive et la dimension collective des connaissances

individuelles
La deuxime observation porte sur les connaissances individuelles. Si lon considre les savoir-faire de
lentreprise , on peut penser quils reposent strictement sur des connaissances individuelles. Nanmoins,
certaines connaissances individuelles ont une dimension collective qui se traduit par des comptences et des
logiques d'action spcifiques de l'entreprise. Cette observation conduit nous interroger sur la dimension
collective et la dimension prive des connaissances individuelles.
Nous reprenons ici la classification des connaissances de Michael Polanyi10. Partant du fait que nous pouvons
connatre plus que nous pouvons dire we can know more than we can tell -, il classe la connaissance
humaine en deux catgories : les connaissances explicites se rfrent la connaissance qui peut tre exprime
sous forme de mots, de dessins, d'autres moyens "articuls" notamment les mtaphores ; les connaissances
tacites sont les connaissances qui sont difficilement exprimables quelle que soit la forme du langage [Polanyi,
66] . Ainsi, nous distinguerons (voir figure 2) : dune part, les connaissances individuelles explicites, articules
ou formalises ; dautre part, les connaissances individuelles tacites, celles dont la personne a conscience ou non
de possder. Comme le souligne Philippe Baumard : C'est ainsi que la personne peut savoir plus qu'elle ne
peut exprimer ou savoir plus qu'elle ne veut dire [Baumard, 96].
10
Michael Polanyi est n en Hongrie et est le frre de Karl Polanyi, conomiste mieux connu comme auteur de La grande transformation.
Michael Polanyi fut un chimiste renomm avant de se tourner vers la philosophie lge de 50 ans [Nonaka & Takeuchi, 95 p. 91].
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Dimension prive et dimension collective des

connaissances individuelles
Connaissances individuelles
Connaissances
explicites
Dimension Collective des

(articules ou formalises)
Connaissances tacites
(conscientes ou inconscientes)
Dimension prive des

Source : Michel Grundstein, MG Conseil, 1998
Figure 2
Les connaissances individuelles explicites sexpriment sous forme de discours, de mtaphores, d'analogies,
de reprsentations schmatiques ; ou se matrialisent sous forme de notes personnelles, consignes sur des
feuilles volantes, des carnets de notes, des aides mmoires, des bauches de documents divers structurs ou non,
des fichiers informatiques privs. Les connaissances individuelles tacites se manifestent dans des talents, des
habilits, des tours de main individuels, des croyances et des comportements partags (traditions, communaut
dintrts et de pratiques, connivence, pense unique,).
Dans l'action, la part des connaissances individuelles , utilise et mise en uvre au quotidien, combine aux
savoirs de lentreprise, caractrise les comptences qui permettent un groupe de personnes de raliser des
tches complexes et propres l'organisation. Ces connaissances sont d'autant plus difficiles identifier quelles
rsultent dun apprentissage collectif et sont produites par un ensemble de personnes rompues travailler
ensemble et accomplir des tches collectives et spcialises. Non visible au plan de l'entreprise, mais
nanmoins utilise et mise en uvre au profit de l'entreprise, cette part des connaissances individuelles entre
dans la catgorie des savoir-faire de l'entreprise . Cependant, si la part des connaissances individuelles
acquises par interaction avec un groupe de personnes au sein de lentreprise a une dimension collective, dans la
mesure ou ces connaissances individuelles ne sont pas formalises et dissmines, elles conservent un caractre
priv.
3.4. La formation des connaissances tacites

La dernire observation porte sur la formation de la connaissance tacite. Elle est fonde sur les thories du
professeur Shigehisa Tsuchiya 11 concernant la cration de la connaissance organisationnelle. De son point de
vue, bien que les termes donne, information et connaissance soient souvent utiliss indistinctement, il existe
une distinction claire entre ces termes : Although terms datum, information, and knowledge are often
used interchangeably, there exists a clear distinction among them. When datum is sense-given through
interpretative framework, it becomes information, and when information is sense-read through interpretative
framework, it becomes knowledge. [Tsuchiya, 93]. Le schma prsent sur la figure 3 montre notre propre
interprtation de ce point de vue : la connaissance tacite qui rside au sein de notre cerveau rsulte du sens que
nous donnons - au travers de nos schmas d'interprtation - aux donnes que nous percevons partir des
informations qui nous sont transmises.
11
Professor, Ph.D., Department of Project Management, Chiba Institute of technology; Tamai Lab. RCAST, The University of Tokyo.
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Formation de la connaissance tacite
Personne
Je2
Personne
Je1
Connaissance
explicitable
Donne
Connaissance
tacite
Sense-reading
Information
Connaissance
tacite
Sense-reading
Sense-giving
Schma d'interprtation de Je1

INTERPRETATION
Donne
Schma d'interprtation de Je2

ARTICULATION
INTERPRETATION
Source: Michel Grundstein, 1998. Adaptation du document [Shigehisa Tsuchiya, I993]
Figure 3
En d'autres termes, nous considrons que les connaissances n'existent que dans la rencontre d'un sujet avec une
donne. Ces connaissances individuelles sont des connaissances tacites, explicitables ou non, et peuvent tre
transformes ultrieurement en des connaissances collectives, car partages avec d'autres personnes. Le
professeur Shigehisa Tsuchiya met laccent sur la faon dont la connaissance organisationnelle (la connaissance
collective), est cre au travers du dialogue. Pour quil y ait cration des connaissances organisationnelles,
indispensables la dcision et laction, il est ncessaire que les schmas dinterprtation de chacun des membres
de lorganisation possdent un minimum de reprsentation commune quil appelle commensurabilit . Nous
paraphrasons ici sa pense : La source originelle de la connaissance organisationnelle est la connaissance
tacite individuelle des membres de lorganisation. Cependant, la connaissance organisationnelle nest pas que
le rassemblement de ces connaissances individuelles. La connaissance des personnes doit tre articule,
partage et lgitime avant de devenir une connaissance organisationnelle. La connaissance individuelle est
partage au travers du dialogue. tant donn que la connaissance est surtout tacite, elle doit dabord tre
articule et exprime dans le langage au sens gnral. Ensuite, la connaissance individuelle articule, qui est de
linformation pour les autres personnes, a besoin dtre communique parmi les membres de lorganisation. Il
est important de distinguer clairement entre le partage dinformations et le partage de connaissances.
Linformation ne devient connaissance que lorsquelle est comprise par le schma dinterprtation du receveur
qui lui donne un sens (sense-read). Toute information inconsistante avec ce schma dinterprtation nest pas
perue dans la plupart des cas. Ainsi, la commensurabilit des schmas dinterprtations des membres de
lorganisation est indispensable pour que les connaissances individuelles soient partages. [Tsuchiya, 93].
En rsum, on peut dire que la connaissance existe dans linteraction entre une personne et une donne. Cette
connaissance individuelle est tacite. Elle peut ou ne peut pas tre exprimable. Elle devient collective quand elle
est partage avec dautres personnes si les schmas dinterprtation de chacune dentre elles sont
commensurables, cest--dire permettent un minimum dinterprtation de sens, commun tous les membres de
lorganisation. Ainsi, nous sommes amens penser que la connaissance nest pas objectivable. Cette ide est
apparemment contradictoire avec lide de connaissances objectivables porte par lingnierie des connaissances
qui conduit des techniques et des mthodes de modlisation et de reprsentation des connaissances. Cependant
pour les applications de ce champ de recherche, o les connaissances sont implantes sous forme de systmes
informatiques, on peut dire que ces ralisations sont des projections codes de la connaissance acquise,
formalise et reprsente. Ces projections par nature rductrices, ne sont que des informations sources de
connaissances pour lindividu ou lartefact capable de les interprter.
3.5. Les quatre modes de conversion des connaissances

Le regard port sur les connaissances de lentreprise dans les paragraphes prcdents se retrouve chez Ikujiro
Nonaka et Hirotaka Takeuchi, deux auteurs japonais qui, se rfrant Michael Polanyi, distinguent deux types
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de connaissances, les connaissances explicites et les connaissances tacites : Les connaissances explicites se
rsument ce qui est chiffrable, intelligible, directement comprhensible et exprimable par chaque individu
dans lorganisation. Les connaissances tacites, communment appeles savoir-faire, sont propres chaque
individu ; elles sont constitues, dune part, de son expertise technique informelle et, d autre part, de ses
croyances et aspirations personnelles considres par les auteurs comme une forme particulire des
connaissances. [Nonaka & Takeuchi, 95]. Compte tenu de cette double nature des connaissances, Ikujiro
Nonaka et Hirotaka Takeuchi dcrivent notamment quatre modes de conversion de la connaissance au sein dune
organisation (voir figure 4) :
Les quatre modes de conversion

de la connaissance
(d'aprs Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi)
...A la
CONNAISSANCE
TACITE
CONNAISSANCE
EXPLICITE
Socialisation
Extriorisation
Intriorisation
Combinaison
De la ...
CONNAISSANCE
TACITE
CONNAISSANCE
EXPLICITE
Source : The Knowledge -Creating Company, Oxford University Press, 1995
Figure 4
1. Du tacite au tacite, c'est la socialisation (socialization) o les connaissances tacites des uns (notamment
celui du matre) sont transmises directement aux autres (notamment l'apprenti) sous forme de connaissances
tacites, par l'observation, l'imitation et la pratique. Au cours de ce processus aucun des protagonistes n'explicite
son art pour le rendre directement accessible tous. Ces connaissances ne pourront donc pas tre exploites au
niveau collectif de l'entreprise.
2. Du tacite lexplicite, cest lextriorisation (externalization) o lindividu essaie dexpliquer son art et de
convertir son exprience en connaissances explicites.
3. De lexplicite lexplicite, cest la combinaison (combination ) o lindividu combine divers lments de
connaissances explicites pour constituer de nouvelles connaissances, explicites elles aussi.
4. De l'explicite au tacite, c'est l'intriorisation (internalization) o, peu peu, les connaissances explicites
diffuses dans l'organisation sont assimiles par le personnel. Ces nouvelles connaissances viennent complter la
somme des connaissances dont dispose l'individu. Elles sont intriorises et deviennent partie intgrante de
chacun. Les connaissances explicites deviennent tacites.
Pour Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi les connaissances explicites peuvent tre facilement exprimes
dans des documents mais sont moins susceptibles de dboucher sur une innovation majeure que les
connaissances tacites, c'est--dire les connaissances acquises par l'exprience et difficilement exprimables, qui
sont la source du processus d'innovation. .
4. La problmatique de capitalisation des connaissances de

lentreprise
Aujourdhui les concepts de capitalisation des connaissances et de management des connaissances sont
divulgus au travers de nombreuses publications, de forums et de congrs au point que la question se pose de
savoir si ce nest pas une nouvelle mode managriale appele gnrer un renouvellement de loffre de conseils,
de produits et de services, qui risque de se rvler bien en de des espoirs quelle aura suscits. Dans ce qui suit,
nous nous proposons de poser la problmatique, indpendamment des diffrent courants dinfluence qui
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contribuent la propagation de ces concepts. Cette problmatique est caractrise par cinq facettes et leurs
interactions, reprsentes sur la figure 5 .
4.1. Les facettes de la problmatique de capitalisation des connaissances de

lentreprise
Les 5 facettes de la problmatique
MANAGER
REPERER
laborer une vision

Promouvoir/Informer/Former
Organiser/Coordonner
Faciliter/Encourager/Motiver
Mesurer/Suivre
Identifier,
Localiser
Caractriser
Cartographier
Estimer
Hirarchiser
PRESERVER
Acqurir
Modliser
Formaliser
Conserver
CONNAISSANCES
CRUCIALES
valuer
Mettre jour
Standardiser
Enrichir
ACTUALISER
Accder
Diffuser
Partager
Exploiter
Combiner
Crer
VALORISER
Michel Grundstein, 2000
Figure 5
La premire facette de la problmatique concerne les problmes lis au reprage des connaissances
cruciales, c'est--dire les savoirs (connaissances explicites) et les savoir-faire (connaissances tacites) qui sont
ncessaires aux processus de dcision et au droulement des processus essentiels qui constituent le cur des
activits de l'entreprise : il faut les identifier, les localiser, les caractriser, en faire des cartographies, estimer leur
valeur conomique et les hirarchiser.
La deuxime facette de la problmatique concerne les problmes lis la prservation des connaissances : il
faut les acqurir auprs des porteurs de connaissances, les modliser, les formaliser et les conserver.
La troisime facette de la problmatique concerne les problmes lis la valorisation des connaissances : il
faut les mettre au service du dveloppement et de l'expansion de l'entreprise c'est--dire les rendre accessibles
selon certaines rgles de confidentialit et de scurit, les diffuser, les partager, les exploiter, les combiner et
crer des connaissances nouvelles.
La quatrime facette de la problmatique concerne les problmes lis lactualisation des connaissances : il
faut les valuer, les mettre jour, les standardiser et les enrichir au fur et mesure des retours d'expriences, de
la cration de connaissances nouvelles et de l'apport de connaissances externes.
La cinquime facette de la problmatique concerne les interactions entre les diffrents problmes mentionns
prcdemment. Cest l que se positionne le management des activits et des processus destins amplifier
lutilisation et la cration des connaissances dans les organisations, communment appel Management des
connaissances dans de nombreuses publications. En fait, lexpression Management des connaissances
couvre toutes les actions managriales visant rpondre la problmatique de capitalisation des connaissances
dans son ensemble : il faut aligner le management des connaissances sur les orientations stratgiques de
lorganisation ; mobiliser tous les acteurs de lorganisation, les sensibiliser, les former, les encourager et les
motiver ; organiser et piloter les activits et les processus spcifiques conduisant vers plus de matrise des
connaissances ; susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopratif et encourager le partage
des connaissances; laborer des indicateurs permettant dassurer le suivi et la coordination des actions engages,
de mesurer les rsultats et de dterminer la pertinence et les impacts de ces actions .
Cette analyse, soumise aux membres du comit de pilotage de laction ECRIN12 Capitalisation des
connaissances et redploiement des comptences a conduit stabiliser la dfinition du Knowledge
12
Les clubs CRIN ont t crs en 1973 par Hubert Curien, alors Directeur gnral du CNRS dans le but douvrir la recherche publique
lIndustrie. Ils ont donn naissance en 1990 lassociation ECRIN (www.ecrin.asso.fr ), dont lobjectif est de crer et de faciliter le
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Management : Le Management des activits et des processus destins amplifier l'utilisation et la cration
des connaissances au sein d'une organisation selon deux finalits complmentaires fortement intriques : une
finalit patrimoniale et une finalit d'innovation durable ; finalits sous-tendues par leurs dimensions
conomique, humaine, sociale et culturelle .13
En rsum, "Capitaliser les connaissances de l'entreprise" consiste reprer ses connaissances cruciales, les
prserver et les prenniser tout en faisant en sorte quelles soient partages et utilises par le plus grand nombre
au profit de laugmentation de richesse de lentreprise ". En fait il s'agit de renforcer tout ce qui - au del des
tches rptitives et automatisables - peut amliorer les moyens de gestion des savoirs, permettre de formaliser
des pans de savoir-faire et partager les connaissances non structures.
Il ne s'agit pas de grer les ressources humaines, c'est--dire de faire en sorte d'avoir tout moment les
personnes capables, partir de leur savoir-faire et moyennant la mise disposition des savoirs, de s'adapter aux
situations et de faire face leurs missions dans des conditions optimum. Ceci est du domaine de la gestion des
comptences. Il ne s'agit pas non plus de rorganiser l'entreprise, d'optimiser ses processus, d'amliorer ses
moyens de communication notamment son systme d'information. Cela serait du domaine de l'organisation et de
la gestion de l'entreprise. Il s'agit surtout d'apporter chacun de ces objectifs, tous tendus vers des rsultats de
production soumis aux contraintes culturelles (valeurs, croyances), conomiques et sociales, un facteur de
cration de richesse complmentaire et dcisif : la matrise des savoirs et des savoir-faire.
4.2. La matrise des connaissances dans les entreprises

Le management des activits et des processus permettant dassurer la matrise des connaissances dans les
entreprises, que nous dsignons par la suite sous lexpression Management des connaissances dans les
entreprises , peut se dcliner sur trois plans : au plan des orientations stratgiques et des programmes daction ;
au plan du pilotage oprationnel ; au plan du dploiement des solutions.
1. Au plan des orientations stratgiques et des programmes daction, les questions sont orientes vers les
problmes lis la stratgie et aux orientations concernant le management des connaissances : Comment
articuler le management des connaissances avec les orientations stratgiques de lentreprise ? Comment
sensibiliser au management des connaissances ? Comment dfinir le cadre et les axes d'actions ? Comment
valuer l'tat de maturit de l'entreprise au plan de sa capacit mettre en uvre un programme de management
des connaissances ? Quels sont les impacts prvisibles ? Comment runir les conditions favorables ? Quelles
sont les activits dvelopper et promouvoir ? Quels indicateurs mettre en place ? Comment faire merger les
structures organisationnelles ncessaires et attribuer les rles ? Comment crer et encourager les processus de
changement conduisant vers plus de partage de connaissances ?
2. Au plan du pilotage oprationnel, les questions sont orientes vers les problmes lis lactivation du
cycle de capitalisation : Quels processus mettre en uvre pour actionner le cycle reprsentatif de la
problmatique ? Comment faciliter ces processus ? Comment s'y prendre, selon quelle dmarche, avec quelles
mthodes et quels outils ? Quelles applications dvelopper ? Comment les dfinir et les concevoir ? Comment
choisir les technologies les plus adaptes ? Comment justifier l'investissement ncessaire ? Comment valider la
valeur des connaissances ? Comment dfinir le seuil de rentabilit ?
3. Au plan du dploiement des solutions, les questions sont orientes vers les problmes lis aux mthodes,
linfrastructure technologique, aux techniques et outils de gestion des connaissances : Quelles sont les
technologies (mthodes, techniques et outils) pertinentes ? Comment mettre en uvre les solutions choisies ?
4.3. Les trois dimensions du management des activits et des processus de

gestion des connaissances de lentreprise
Tout en gardant lesprit que lorganisation doit voluer delle-mme par amplification de sa propre diversit,
en crant de nouveaux schmas de penses et de comportement, parler du management des activits de gestion
des connaissances de lentreprise implique de considrer la problmatique de capitalisation des connaissances
sous trois points de vue complmentaires fortement imbriqus par leurs liens et leurs interactions (voir figure 6) :
1. Le point de vue structurel dont l'objet est l'entreprise : ses valeurs, sa structure, son mode de pilotage et de
fonctionnement, ses critres conomiques et financiers, ses comptences cls, ses processus valeurs ajoutes, et
les activits et processus de capitalisation des connaissances promouvoir, organiser et dvelopper.
13
rapprochement Recherche- Entreprise pour le dveloppement et linnovation. Aujourd'hui ECRIN est devenu un rseau de veille, national
et rgional. En 2001, ECRIN accueillait 60 entreprises, plus de 40 organismes de recherche et de transferts, ainsi que plus de 50 Grandes
coles et organismes denseignement suprieur. Au sein dECRIN, une action dnomme Capitalisation des Connaissances et
Redploiement des Comptences (CCRC) - a merge dbut 2001. Lambition de ce projet est de sensibiliser les industriels et les
acteurs de lenseignement suprieur limportance du knowledge management. Elle est galement de stabiliser les concepts travers des
ralisations collectives permettant de les mettre lpreuve. Cette action est prside par Richard Berro, EDF.
Comit de pilotage de laction Capitalisation des Connaissances et Redploiement des Comptences de lAssociation ECRIN, 2001. Cette
action est prside par Richard Berro, EDF.
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2. Le point de vue socioculturel dont l'objet est le comportement des groupes et des personnes, acteurs de la
capitalisation des connaissances au sein de l'entreprise : leurs besoins, leurs pouvoirs, leurs zones d'autonomie,
leurs responsabilits, leurs comptences, leurs modes de rmunration, leur culture professionnelle, leur thique
et leurs valeurs.
3. Le point de vue technologique dont l'objet est l'ensemble des savoirs, des techniques, des mthodes et des
outils qui apportent les supports ncessaires la mise en uvre des activits et au droulement des processus de
capitalisation des connaissances.
Les trois dimensions du Management des

Connaissances de lEntreprise
Point de vue
Socioculturel
Point de vue
Structurel
REPERER
ACTUALISER
PRESERVER
CONNAISSANCES
CRUCIALES
ACTUALISER
VALORISER
VALORISER
Point de vue
Technologique
Figure 6
5. Les perspectives du management des connaissances dans les

entreprises
Les savoirs de lentreprise, connaissances explicites formalises et dissmines, reprsentent le champ des
connaissances susceptibles dtre gres par des rgles de proprit industrielle. En tant que tels ils constituent
des lments tangibles, indpendants des personnes, objets ngociables dans le cadre des transferts de
connaissances. Ces savoirs de lentreprise sont le fruit des processus de conversion des connaissances mis en
lumire par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi [Nonaka & Takeuchi, 95]. Ils sont le rsultat dune suite
doprations qui, partant de la dimension prive et non formalise des connaissances individuelles, dtermine la
dimension collective des connaissances de lentreprise. Sous peine dtre fossiliss et perdre toute valeur
dusage, ces savoirs doivent tre revitaliss en permanence.
5.1. Laxe de progrs

Cest ce processus global quil sagit de renforcer, selon un axe de progrs14 (voir figure 7) favorisant la
production de connaissances individuelles et leur passage de leur tat non formalis et priv un tat
formalis et dissmin , selon la spirale de conversion de Nonaka et Takeuchi. Laxe de progrs indique une
direction qui vise accrotre les connaissances structures, gage de prennit long terme. De plus, il place la
problmatique de capitalisation des connaissances dans une perspective dynamique qui met en synergie les
changes de connaissances non-structures qui soprent dans les processus de socialisation, et laccs aux
connaissances structures qui se construisent dans les processus de combinaison. Cest cette synergie qui est le
facteur de cration de la valeur ajoute par les connaissances aux processus finaliss de lentreprise
14
Rflexion de synthse suscite par interaction avec Jean-Claude Evrard (Dlgation Gnrale la Qualit, Prsidence RATP) dans le cadre
du /s Grpe capitalisation des savoir-faire de la commission Restauration-Conservation des objets ST&I. de la Direction des Muses
de France (5 mars, 1998)
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Laxe de progrs
AXE DE PROGRES
Formalises
Tacite->Explicite
EXTERIORISATION
Explicite->Explicite
COMBINAISON
Connaissances individuelles
Connaissances de lentreprise
SOCIALISATION
INTERIORISATION
Tacite->Tacite
Explicite->Tacite
Spirale de conversion
Non
formalises
Dissmines
Prives
Source : Michel Grundstein, MG Conseil, 1998

Figure 7
5.2. Les quatre orientations souhaitables

Laxe de progrs que nous venons dnoncer suppose darticuler les efforts de management des activits de
gestion des connaissances de lentreprise selon quatre grandes orientations. Ces orientations sont dcrites cidessous :
1. Mettre en place les conditions favorisant les processus de production, de formalisation et de
dissmination des savoir-faire
Il sagit de mettre en lumire limportance de la cration active de connaissances dans une organisation : il faut
encourager un apprentissage organisationnel systmatique cest--dire favoriser les processus organisationnels
permettant damplifier les connaissances individuelles et de les cristalliser au niveau collectif au travers du
dialogue, des discussions, du partage dexprience, de lobservation ; il faut favoriser les interactions et le travail
en rseau ; il faut reprer les connaissances cruciales, les prserver, les valoriser et les actualiser.
2. Promouvoir et dvelopper des actions de revitalisation des savoirs fossiliss
Au-del des savoirs activs au quotidien par lusage qui en est fait il ne faut pas ngliger les connaissances
enfouies (text-mining, data-mining and knowledge discovery, information search and retrievial, intelligent
agents, modles de visualisation et de prsentation des informations,...) ; il faut encourager le retour dexprience
(REX, Raisonnement base de cas,...) ; il faut organiser la mmoire dentreprise (Livre de connaissances
[Ermine, 96], Systmes Base de Connaissances [Schreiber et al, 00] , Entrepts de donnes,...).
3. Renforcer les moyens de gestion des savoirs
Il s'agit de renforcer - au-del des tches rptitives et automatisables - tout ce qui peut amliorer les moyens de
gestion des savoirs (logiciels daide la dcision, logiciels de gestion des comptences, systmes de gestion des
meilleures pratiques, GED,) et permettre de formaliser des pans de savoir-faire (ingnierie des connaissances
et mthodes et techniques associes [Aussenac et al, 96] [Charlet et al, 00] ).
4. Exploiter les potentiels des nouvelles technologies de linformation et de la communication
Il sagit de dvelopper les changes de savoir-faire, de crer des communauts de pratiques en utilisant les
potentiels apports par les nouvelles technologies de linformation et de la communication (Intranet,
Groupware,), et dinventer de nouvelles forme de compagnonnage au travers des rseaux lectroniques.
5.4. Les approches complmentaires et convergentes

Il faut insister sur le fait que la capitalisation des connaissances est une problmatique permanente,
omniprsente dans les activits de chacun, qui devrait notamment imprgner de plus en plus la fonction de
management. Cela peut se traduire sous trois formes :
1. La problmatique peut tre traite au plan stratgique et dcisionnel et devenir l'objet d'une fonction
spcifique de l'entreprise ou de l'une de ses entits. On parlera alors d'une fonction de Management du Capital
Intellectuel [Edvinsson & Malone, 97] ou d'une fonction de Gestion des Connaissances de l'Entreprise : c'est une
Michel GRUNDSTEIN
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approche "top-down" prconise par certains auteurs [Wiig, 92], [Van der Spek, 93]. Cette approche est mise en
uvre dans quelques entreprises o la fonction de Directeur du Capital Intellectuel ou de Directeur de la Gestion
des Connaissances a t cre (SKANDIA AFS, DOW CHEMICAL COMPANY, MONSANTO COMPANY)
[ICM, 97] [Grundstein & Malhotra, 98].
2. La problmatique est prise en charge par l'encadrement intermdiaire, acteurs qui mettent en relation les
orientations stratgiques de la direction gnrale avec l'exprience pratique du terrain et favorisent, voire
catalysent, les processus d'innovation et de capitalisation des connaissances : c'est l'approche "Middle-up-down
Management" prconise par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi. De leur point de vue, dans les entreprises
fondes sur les connaissances, c'est ce niveau d'encadrement que la connaissance tacite, dtenue la fois par
les acteurs de terrains et les cadres dirigeants est synthtise, explicite, et incorpore dans des technologies et
des produits nouveaux. Ainsi, les cadres intermdiaires seraient les vritables ingnieurs de la connaissance
[Nonaka & Takeuchi, 95].
3. La problmatique peut se rduire au plan oprationnel un objectif spcifique qui vient se greffer aux
objectifs directement opratoires de projets de ralisations industrielles. On parlera alors de fonctionnalits de
capitalisation des connaissances : c'est l'approche reprsente sur la figure 8.
Des objectifs ... la solution technique
Objectifs
Conservation
d'expertise
Transfert de
technologies
Amlioration
des processus
Dmarche
Solutions
Elaboration
de procdures
Ralisation
de devis
Retour
d'exprience
Autres
GAMETH
Devis assist
par
ordinateur
Traabilit
des choix
Mmoire
technique
Dossiers
structurs
Figure 8
Dans cette approche, une premire tape consiste sassurer de lopportunit de capitaliser sur les connaissances
mises en uvre dans le projet considr. Cest la dmarche GAMETH (Global Analysis METHodology). Cette
dmarche se situe dans le prolongement du projet CORPUS15 dvelopp chez Framatome de 1991 1996.
GAMETH fournit un cadre directeur permettant de raliser ltude dopportunit. Elle induit une dmarche
conduisant reprer, localiser et caractriser les connaissances cruciales pour le projet considr. Ce cadre
prsente trois caractristiques essentielles qui sont dcrites ci-aprs.
Les caractristiques de GAMETH

GAMETH ne repose pas sur l'analyse stratgique des objectifs de l'entreprise. Cest une dmarche fonde sur
l'analyse des connaissances utiles aux activits qui contribuent au bon droulement des processus
organisationnels et des processus de production mis en uvre pour satisfaire les missions de l'entreprise. La
dmarche est "dirige par les problmes". Elle se conduit indpendamment de toute anticipation de solution. Elle
est centre sur les processus finaliss de l'entreprise. Elle relie les connaissances l'action (on ne spare pas les
connaissances des activits qui les utilisent). Elle repose sur une modlisation des processus par construction en
commun.
15
A lorigine, le but du projet CORPUS tait de construire un ensemble de concepts, de mthodes et doutils pour capitaliser les
connaissances acquises en ingnierie des connaissances par la socit Framentec-Cognitech, spcialiste de ce domaine.
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Une dmarche "dirige par les problmes" indpendante de toute anticipation de solution
Habituellement, l'tude est dirige par les solutions. La dmarche s'appuie sur des besoins prcis de
connaissances exprims a priori et on apporte une rponse en fonction des outils dont on dispose. En fait, on ne
rsout pas le problme gnrateur du besoin, on tente de trouver une solution au problme gnr par la
recherche d'un moyen rpondant au mieux aux besoins exprims. Par exemple, on exprimera le besoin de
conserver les connaissances d'un expert et, ayant en tte une solution type systme expert, on se posera le
problme du choix de l'outil susceptible de supporter le codage de ces connaissances sans que la question de
l'utilisation de ces connaissances, c'est--dire de l'identification des problmes les ncessitant pour tre rsolus,
ne soit aborde.
En fait, la condition essentielle du processus de dcision est d'aboutir l'nonc d'un problme bien pos, c'est-dire comme le souligne Gilbert de Terssac "un problme dont le caractre crucial vient d'une estimation
produite collectivement et d'une formulation estime acceptable par toutes les parties" [Soubie & de Terssac,
91]. La dmarche que nous proposons est oriente par ce point de vue. Elle se conduit indpendamment de toute
anticipation de solution. Elle est caractrise par le fait qu'elle est dirige par les problmes et non par les
solutions : on repre les problmes, on clarifie les besoins en connaissances qu'ils ncessitent pour tre rsolus en
fonction des situations qui les gnrent, on caractrise ces connaissances puis on dtermine les solutions les plus
adaptes aux situations gnratrices des problmes (procdures, modules de formation, systmes base de
connaissances, systmes intelligents de documentation, hypermdia, etc.).
Une dmarche, centre sur les processus, qui relie les connaissances l'action
La dmarche est fonde sur le postulat que la connaissance n'est pas objectivable. En d'autres termes nous
considrons que les connaissances n'existent que dans la rencontre d'un sujet avec une donne. Cela conduit
s'intresser aux connaissances lies aux activits des acteurs-dcideurs, engags dans les processus finaliss de
l'entreprise (processus de production et de fonctionnement). Plutt que de s'intresser aux connaissances dans
l'absolu, la dmarche est centre sur les connaissances directement lies aux activits qui contribuent au
droulement des processus sensibles, c'est--dire les processus qui prsentent un enjeu reconnu collectivement.
Une dmarche qui repose sur une modlisation des processus par construction en
commun
La dmarche de modlisation des processus, induite par GAMETH, est comparable la dmarche de
construction des systmes base de connaissances envisage comme un effort de coopration pour construire
en commun un objet inconnu [Grundstein, 94]. Elle est issue du constat que les processus dcrits dans les
nombreuses procdures dfinissant les rgles d'action et les modes opratoires, diffrent frquemment des
processus rels vcus par les acteurs. Elle consiste construire la reprsentation des processus partir des
connaissances partielles qu'en ont les acteurs au travers des activits relles qu'ils sont amens exercer. Tout au
long du droulement de l'tude, les problmes rencontrs donnent lieu l'identification des liens informels de
communication entre acteurs, non dcrits dans les documents, et au reprage des connaissances ncessaires la
rsolution de ces problmes.
La dmarche GAMETH a donn naissance une dmarche instrumente dveloppe par la socit de service
Actionel (devenue Salustro Reydel Management). Elle est lobjet de recherches menes par le groupe de
recherche SIGECAD.
5.3. Les domaines de recherche

La recherche seffectue dans deux domaines complmentaires : un domaine de recherche dominante socioconomique et un domaine de recherche dominante technologique. A titre dexemple, nous pouvons citer les
axes de recherche suivants :
Domaine de recherche dominante socio-conomique

Capital Intellectuel
Leif Edvinsson, Michael S. Malone: Intellectual capital. HarperBusiness, New York, 1997.
Christian Pierrat, Bernard Martory: La gestion de l'immatriel. Editions Nathan, Paris 1996.
Rflexions sur le Capital humain, le Capital structurel (organisationnel, Procd, Innovation), le Capital client.
Capital social
Thomas H. Davenport, Laurence Prusak : Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know.
Harvard Business School Press, Boston, 1998.
Rflexion sur les structures sociales informelles qui met en exergue limportance des contacts et de la
confiance (connections and trust)
Michel GRUNDSTEIN
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Rflexions sur les Communauts de pratique (Etienne Wenger Knowledge Directions The Journal of The
Institute for Knowledge Management Vol 1, Fall 1999) qui prconise de tracer le graphique des liens de
communication entre les personne engages dans les processus afin de dterminer les communauts de pratiques
et leur fournir les conditions de leur panouissement (temps, espace de rencontre, logiciels de
communication,);
Entreprise apprenante
Manfred Mack [Mark, 97]; Argyris C. & Schn D. : Organizational Learning, a theory of action perspective.
Reading Mass, 1978.
Management des activits et des processus pour le partage des connaissances
Association ECRIN, Action Capitalisation des Connaissances et Redploiement des Comptences .
Domaine de recherche dominante technologique (Science cognitive, Intelligence

artificielle et Ingnierie des connaissances, Ingnierie des systmes dinformation):
Gestion des documents
GED, text mining, outils de visualisation, agents intelligents, outils de recherche et dindexation.
Mmoire d entreprise
Club CRIN Ingnierie du Traitement de l Information Groupe Outils et mthodes pour la mmoire
d entreprise (REX, Knowledge data wharehousing, logiciels daide la dcision)
Postes de travail des Knowledge Workers
Projet ESPRIT 28678 Knowledge Desktop Environment (KDE) Bureau Veritas, Eutech (filiale de ICI),
Universit d Amsterdam (Joost Breuker CommonKADS), TXT (socit dingnierie italienne) et Intrasoft
(socit dingnierie grecque).
LAMSADE Paris-Dauphine Groupe de recherche SIGECAD orient sur laide la dcision et le poste de
travail de lacteur-dcideur.
6. Vers un systme d'information numrique centr sur l'acteurdcideur son poste de travail
La capitalisation des connaissances est une problmatique permanente, omniprsente dans les activits de
chaque employ : il faut acclrer les processus de dcision et en amliorer le fondement ; il faut rendre la
personne plus performante dans lexercice de ses activits, lui permettre dacqurir de nouveaux savoir-faire, de
maintenir et dlever son niveau de comptence ; il faut favoriser son autonomie et la rendre plus mobile et plus
apte affronter les fluctuations engendres par les contraintes conomiques.
Cela implique de mettre en place un systme dinformation numrique ouvert et adaptatif, qui donne chaque
acteur, son poste de travail, les moyens de fournir, de recevoir, daccder et de partager la plus large varit
dinformations quil juge ncessaires et ce le plus rapidement possible 16. Ainsi nos recherches ont conduit
distinguer trois natures de d'informations et laborer une vision du systme dinformation numrique centr sur
lacteur-dcideur son poste de travail informatis [Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 99].
6.1. Les diffrentes natures de linformation

Notre rflexion sur la capitalisation des connaissances, notamment le postulat dune connaissance non
objectivable, nous a amen distinguer trois natures dinformations : les informations circulantes, les
informations sources de connaissances, les informations partages.
1. Les informations circulantes
Les informations circulantes constituent le flux dinformations qui statuent sur ltat des processus de
production et de fonctionnement de lentreprise. Si le systme dinformation numrique est, en soi, le systme de
production de lentreprise, par exemple le systme dinformation numrique dune banque, les informations
circulantes statuent sur ltat du matriau informationnel transformer et sur ltat du module du systme
dinformation numrique qui procde cette transformation. Si le systme de production de lentreprise concerne
des matriaux physiques, les informations circulantes statuent sur ltat du matriau avant et aprs la
transformation et fournit aussi des informations sur tout lenvironnement qui permet cette transformation.
2. Les informations sources de connaissances
Les informations sources de connaissances sont, notamment, le rsultat dune dmarche dingnierie des
connaissances, qui propose des techniques et des outils dacquisition et de reprsentation des connaissances : les
connaissances, encapsules dans des logiciels capables de les restituer ensuite sous la forme dinformations
directement comprhensibles par les personnes, deviennent ainsi accessibles et manipulables. On est alors
16
Une des conditions mise en exergue par Nonaka et Takeuchi pour favoriser la cration de connaissances organisationnelles [Nonaka
&Takeuchi, 95].
Michel GRUNDSTEIN
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conduit intgrer dans le systme dinformation numrique, des modules spcifiques appels systmes
dinformations sources de connaissances qui font directement appel dans leur conception et les techniques
mises en uvre aux rsultats issus de la nouvelle orientation des recherches en ingnierie des connaissances
[Aussenac-Gilles et al., 96] [Charlet et al, 00].
3. Les informations partages
Nous appelons informations partages les informations traites par les technologies de linformation et de
la communication (TIC). Ces technologies provoquent une rupture avec les technologies antrieures, rupture
lie au rapport de lhomme lespace, au temps et la capacit dubiquit qui font passer du monde physique au
monde virtuel et de la manipulation dobjets concrets la manipulation dobjet abstraits. Le transfert instantan
de documents numriques multimdia qui intgrent du texte, des images et du son, la possibilit dchange
asynchrone dinformations qui transforme notre rapport au temps et lespace, les confrences lectroniques qui
nous permettent dtre au mme instant des endroits diffrents, engendrent une transformation de nos
comportements au travail : ils acclrent ldition et la diffusion des documents, ils apportent un soutien au
travail en groupe, ils modifient nos modes de communication et surtout, ils dmultiplient au travers du dialogue
la transmission et le partage des connaissances tacites qui, jusqu prsent, sopraient de personne personne
sur le mode du compagnonnage. En un mot, ils gnrent des processus dchange dinformation et de partage de
connaissances en temps rel, inimaginables avec les technologies antrieures. Nous appelons informations
partages les informations traites par ces technologies.
6.2. L'acteur et le systme d'information numrique

Notre recherche sappuie trs largement sur une acception du terme connaissance qui ne dissocie pas la
personne des processus mtiers dans lesquels elle se trouve engage, des actions quelle mne, des dcisions
quelle prend, des relations quelle a avec son systme environnant (personnes et artefacts). Les donnes quelle
reoit, celles qu'elle va chercher selon la perspective dans laquelle elle se place, sont transformes par interaction
avec ses propres savoirs et savoir-faire : ces donnes sont actives pour en faire des connaissances utiles la
comprhension et la rsolution des problmes, la prise de dcision et l'exercice de l'activit effectuer. Ce qui est
essentiel dans cette vision cest cette relation cratrice, entre le sujet et lobjet, prenant en compte lintention ,
la finalit de laction, lorientation des connaissances vers un objectif oprationnel li l'exercice des activits
[Delaigue & Grundstein, 96].
Sagissant du systme dinformation numrique, cette vision focalise la pense sur lacteur son poste de
travail informatis, utilisant et produisant la plus large varit dinformations qui lui sont ncessaires. Elle est
lorigine de la mtaphore de lacteur et du systme dinformation numrique reprsente sur la figure 9.
L'acteur son poste de travail informatis, engag dans un processus mtier est soumis aux contraintes
inhrentes ce processus. Pour agir, il doit comprendre les situations, trouver des solutions et dcider. Pour cela,
et selon ses intentions propres, il met en uvre des comptences, fondes sur ses savoirs et ses savoir-faire. Il
doit pouvoir, tout la fois : recevoir les "informations circulantes" spcifiques son activit ; accder des
"informations sources de connaissances" et changer des "informations partages". De plus il doit capitaliser
les connaissances produites dans l'exercice de son activit.
Michel GRUNDSTEIN
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LActeur et le Systme dInformation Numrique
Contraintes
Savoirs
INTENTION
Savoir-faire
COMMUNICATION
Systme dinformations
partages
DONNEES
DECISION/ACTION
Systme d'informations
circulantes
Ressources
matrielles
Comptences
SOURCES DE CONNAISSANCES
Connaissances
produites
Actualisation
Systme dinformations sources de connaissances

Adapt de Michel Grundstein, MCX Poitiers, 1997
Figure 9
Le poste de travail informatis, fentre ouverte sur le monde de l'entreprise, devient l'instrument
incontournable de tout acteur-dcideur, quel que soit son niveau hirarchique. Ainsi, au-del de ses fonctions
dacquisition, de traitement, de stockage et de restitution des informations traites o stockes, le systme
d'information numrique apporte le support indispensable au management des connaissances. Lenjeu devient
alors de penser la meilleure faon, tant technologique quorganisationnelle, de concevoir un systme
dinformation numrique qui permette lacteur son poste de travail, dans sa situation, dobtenir les
informations circulantes, de partager ses connaissances tacites et daccder aux informations sources de
connaissances qui lui sont ncessaires pour comprendre et rsoudre les problmes quil rencontre, prendre des
dcisions, exercer son activit et capitaliser les connaissances produites dans lexercice de cette activit.
Jusqu prsent les concepteurs du systme dinformation numrique traitaient des informations
circulantes dans notre acception du terme. Nous devons, aujourdhui, penser un systme dinformation qui
intgre trois nature dinformations : les informations circulantes, les informations partages, les informations
sources de connaissances. De ce point de vue, dans la conception de systme dinformation numrique, il est
primordial de tenir compte [Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 99] :
des avances en matire de conception de systmes dinformations circulantes fournies, par exemple, par le
langage de modlisation UML et son processus de dveloppement (RUP) [Kettani et al, 98];
des apports des Progiciels de Gestion Intgrs ;
des technologies de traitement des informations partages (GED, Groupware, workflow, CSCW, outils de
fouille et de prsentation de donnes, outils de comprhension de texte, moteurs de recherche et outils de
personnalisation de l'information) ;
des techniques de gestion des connaissances pour apporter des solutions aux diffrentes facettes de la
problmatique de capitalisation des connaissances et reprer, prserver, valoriser, actualiser les informations
sources de connaissances ;
des retombes des recherches en ingnierie des connaissances.
7. Conclusions
Confrontes aux transformations rapides provoques par les influences conjointes de la mondialisation des
marchs, de la libralisation de lconomie et de l impact des nouvelles technologies de l information et de la
communication, les entreprises sont places devant la ncessit daccorder plus dautonomie chaque employ
qui se transforme ainsi en acteur-dcideur (knowledge worker), quel que soit son rle et sa position hirarchique.
Elles prennent conscience de la valeur du capital immatriel, notamment de leur capital de connaissances. Cela
se peroit au travers de l'attrait de plus en plus grand pour le management des connaissances.
Ce concept, encore mergeant, rpond une problmatique ancienne celle de la capitalisation des
connaissances. Au del de l approche implicite pratique au quotidien, les entreprises ont besoin dune approche
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consciente et volontariste qui doit, avant tout, saligner sur les orientations stratgiques de l organisation. Ainsi,
pour rpondre aux dfis de la nouvelle conomie, chaque entreprise doit tre aborde selon ses singularits de
situation et d organisation.
La capitalisation des connaissances nest pas une fin en soi. Cest une problmatique permanente,
omniprsente dans les activits de chaque employ :
il faut acclrer les processus de dcision et en amliorer le fondement ;
il faut rendre la personne plus performante dans lexercice de ses activits, lui permettre dacqurir de
nouveaux savoir-faire, de maintenir et dlever son niveau de comptence ;
il faut favoriser son autonomie et la rendre plus mobile et plus apte affronter les fluctuations engendres
par les contraintes conomiques.
Cela implique de mettre en place un systme dinformation numrique ouvert et adaptatif, qui donne chaque
acteur, son poste de travail, les moyens de fournir, de recevoir, daccder et de partager la plus large varit
dinformations quil juge ncessaires et ce le plus rapidement possible . Ainsi nos recherches ont conduit
distinguer trois natures de d'informations et laborer une vision du systme dinformation numrique centr sur
lacteur-dcideur son poste de travail informatis [Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 99].
Emportes par le courant de la mondialisation de lconomie, les organisations changent de paradigme : le
capital immatriel, notamment la connaissance, constitue un atout prpondrant. Lhomme, qui doit dcider pour
agir, se trouve confront des problmes dont la solution, au del des contraintes matrielles qui peuvent tre
rsorbes, fait appel des connaissances pour tre rsolus. Pour valoriser le capital de connaissances, la personne
son poste de travail informatis, fentre ouverte sur le monde de lorganisation, doit pouvoir : recevoir les
informations circulantes spcifiques ses activits ; accder des informations sources de connaissances ;
partager ses connaissances tacites. Le systme dinformation numrique, envisag de ce point de vue, est un
lment incontournable de ce changement de paradigme.
Dans cette perspective une approche prospective conduisant la transformation de l'entreprise, par tapes
successives, depuis l'entreprise cloisonne jusqu' l'entreprise apprenante et l'implantation d'une fonction de
management du capital intellectuel ou de management des connaissances, l'entreprise doit agir selon trois axes,
notre avis, essentiels :
Au-del des processus d'ingnierie physique et d'ingnierie de l'information, l'entreprise - pour devenir
apprenante - doit dvelopper un processus dapprentissage organisationnel.
De plus, elle doit renforcer ses dmarches institutionnelles : identifier ses comptences distinctives globales
(core competence) et les domaines de connaissances stratgiques, exercer une veille active, mettre en place
une gestion des comptences, grer un rseau d'experts, tablir un rpertoire des ressources technologiques
saillantes, encourage la constitution de communauts de pratiques.
Enfin, elle doit promouvoir une approche pragmatique adapte aux problmes soulevs par la capitalisation
des connaissances : fertiliser le terrain, multiplier les actions quotidiennes de sensibilisation, exploiter les
moyens de formation distance et mettre en place des habitudes de communication et de travail de groupe
plus performantes soutenues par les technologies de linformation et de la communication.
Rfrences
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Michel GRUNDSTEIN
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RESEARCH REPORT #050207

Le Management des Connaissances dans l'Entreprise1

Tl & Fax : (331) (01) 48 76 26 63

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

5.3. Les domaines de recherche................................................................................................................ 16

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

1.1. L'Institut International pour l'Intelligence Artificielle (IIIA)

1.2. Le groupe de recherche SIGECAD (Systme dInformation, GEstion des

2. La capitalisation des connaissances de l'entreprise

UML : Unified Modeling Language

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

Le courant conomique et managrial

Le courant intelligence artificielle et ingnierie des connaissances

Le courant ingnierie des systmes dinformation

2.2. Un bref historique

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

3. Les Connaissances de l'entreprise

Les deux catgories de connaissances de

Connaissance des contextes dcisionnels

Donnes, procdures, modles, algorithmes,

Acquises par la pratique

Reprsentatives de l'exprience et de la culture de lentreprise.

Source : Michel Grundstein, adapt de Monterrey, 1994

Regular and predictable behavioral patterns.

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

3.2.. La notion de comptence

3.3.. La dimension prive et la dimension collective des connaissances

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

Dimension prive et dimension collective des

Dimension Collective des

Dimension prive des

3.4. La formation des connaissances tacites

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

Formation de la connaissance tacite

Schma d'interprtation de Je1

Schma d'interprtation de Je2

Source: Michel Grundstein, 1998. Adaptation du document [Shigehisa Tsuchiya, I993]

Michel Grundstein, 1997-2000

3.5. Les quatre modes de conversion des connaissances

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

Les quatre modes de conversion

Source : The Knowledge -Creating Company, Oxford University Press, 1995

Michel Grundstein, 1997-2000

4. La problmatique de capitalisation des connaissances de

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

4.1. Les facettes de la problmatique de capitalisation des connaissances de

laborer une vision

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

4.2. La matrise des connaissances dans les entreprises

4.3. Les trois dimensions du management des activits et des processus de

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

Les trois dimensions du Management des

5. Les perspectives du management des connaissances dans les

5.1. Laxe de progrs

MG Conseil / RR050207.DOC (suite)

Source : Michel Grundstein, MG Conseil, 1998

5.2. Les quatre orientations souhaitables