Srie Especial Cenrios e Perspectivas Setoriais - Artigo 5

Boas decises, bons resultados

Voc se julga um bom decisor? O que uma boa deciso?
Autores*:

O PAPEL - Setembro 2009

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Marcos Av
Ricardo Altmann

a dinmica atual dos negcios,

um grande desafio, em nvel
estratgico, consiste em criar
uma sequncia contnua de vantagens
competitivas temporrias. A habilidade,
portanto, de tomar decises estratgicas frequentes, de boa qualidade,
uma competncia fundamental para os
executivos. A tomada de deciso, uma
competncia e atividade central no
mundo da gesto, ocorre em diferentes
nveis hierrquicos dentro das organizaes, devendo ser tema de interesse
de todos os profissionais.
Em meados do sculo passado, um
executivo norte-americano aposentado
do setor de telefonia (Chester Barnard)
importou a expresso tomada de
deciso (decision making) do contexto
da administrao pblica para o mundo
dos negcios. Nascia ali um termo que
ganharia crescente ateno de executivos e pesquisadores de relevo, tais como
James March, Herbert Simon e Henry
Mintzberg (ver artigo da Harvard Business Review de janeiro de 2006). O
termo em si alia a noo de finalizao
das deliberaes com o incio da ao,
enquadrando-se, assim, de forma oportuna no mundo dos negcios.
Ao longo do tempo, desenvolveu-se
uma rea de pesquisa em torno da Teoria da Deciso, que definiu conceitos
e marcos tericos e tem fundamentado
vasta aplicao prtica no mundo dos
negcios. Trata-se de rea multidisciplinar, que dialoga com diversas

outras esferas de conhecimento, tais

como: Administrao de Empresas, Matemtica Aplicada, Pesquisa
Operacional, Psicologia Cognitiva,
Economia, Finanas e Engenharia de
Sistemas. Um bom exemplo que ilustra
essa multidisciplinaridade a tica da
Psicologia Cognitiva, a partir da qual
tem se desenvolvido ampla pesquisa
acerca da capacidade de julgamento
dos decisores sob incerteza, do uso
de heursticas (regras simplificadoras)
e dos vieses (desvios) na tomada de
deciso. O pesquisador Daniel Kahneman recebeu, inclusive, o prmio
Nobel de Economia em 2002 pelos
trabalhos que desenvolveu na rea
(grande parte juntamente ao pesquisador Amos Tversky, j falecido quando
da premiao).
Um tema de grande interesse so as
etapas de um processo para a tomada de
deciso. Uma classificao usual, mas
no nica, organizar um processo
dessa natureza nas seguintes grandes
etapas: Estruturao do Problema,
Gerao de Alternativas, Avaliao,
Deciso e Implementao. Na prtica,
existe grande dinamismo no ambiente
de negcios e na interao entre os
stakeholders envolvidos no processo
navegar nessas etapas, com idas e vindas na medida do necessrio, representa
um desafio para o decisor. Em torno
desse processo, foram desenvolvidas diversas ferramentas (como Diagrama de
Influncia, rvore de Deciso e Tabela

*Referncias dos Autores:

Lunica Consultoria - e-mails: marcos@lunica.com.br e ricardo@lunica.com.br

de Estratgia), bem como softwares

(DPL, Expert Choice e M-Macbeth,
s para citar alguns), que podem ser
teis, desde que pensados caso a caso
e aplicados na medida certa.
Os chamados elementos da tomada
de deciso tambm devem ser utilizados e analisados de modo coerente e
coordenado ao longo de um processo
decisrio. Novamente existem distintas
classificaes quanto aos elementos
mais relevantes para o decisor. Como
exemplo vale citar a classificao feita
por Hammond, Keeney e Raiffa (2004),
segundo a qual a deciso se compe dos
seguintes elementos: problema; objetivos; alternativas; consequncias; trocas
(ou trade offs); incertezas; tolerncia a
riscos e decises interligadas.
Na srie de artigos que temos escrito na revista O Papel nas ltimas
edies, apresentamos informaes,
opinies e reflexes sobre o setor de
papel e celulose, seu estgio de desenvolvimento atual e perspectivas.
No julgamos necessrio retomar
esses pontos, at porque a maioria dos
leitores tem bastante informao sobre
a pujana do setor no Pas, a dinmica
de mudanas recentes e perspectivas,
alm do contexto multistakeholder
setorial (com grande quantidade de
players envolvidos). Por outro lado,
esse ambiente parece-nos extremamente favorvel para a reflexo em
torno da tomada de deciso. Julgamos
que os conceitos e as ferramentas dessa

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rea so de grande valia para os profissionais que atuam no setor.

A ttulo de ilustrao, pensemos em
uma srie de decises que ocorreram
em diferentes condies e contextos no
setor recentemente, entre as quais de
fuso e aquisio, de expanso de capacidade, de priorizao e alocao de recursos (por exemplo, na elaborao de
oramentos), de foco x diversificao,
de internacionalizao e de modelos
de governana corporativa. Para todos
esses casos existe literatura na rea da
Teoria da Deciso a dar suporte aos
processos decisrios mais relacionados.
Em todos esses exemplos, a reflexo
acerca do processo decisrio, de suas
etapas e dos elementos, sob diferentes
ticas, pode trazer ganhos significativos
para os decisores.
Vale salientar que o processo e o ferramental a serem adotados dependem
muito do tipo de deciso em questo
(por exemplo, trata-se de uma deciso estratgica ou operacional?), das
organizaes e decisores envolvidos
(empresa grande ou pequena? Decises
restritas alta cpula ou compartilhadas?) e de caractersticas especficas de
cada situao. Escolhemos deliberadamente nos exemplos anteriores decises
de carter mais estratgico, mas as de
outras naturezas tambm contam com
o suporte do ferramental da Teoria da
Deciso. Adicionalmente, relevante
esclarecer que cada decisor apresenta
estilos distintos (sem que um seja, a
priori, melhor que o outro) e que a ex-

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perincia e o conhecimento tcito so

valorizados pela Teoria da Deciso. Um
dos constantes desafios no processo
conciliar harmonicamente a capacidade
de julgamento e o conhecimento tcito
com anlises racionais. Acrescente-se
a isso a importncia de acessar e analisar informaes na medida adequada
em cada caso, uma vez que obt-las e
organiz-las sempre tem custo.
Voltemos nossa pergunta original:
afinal de contas, o que uma boa deciso? aquela que leva a bons resultados eis a resposta (pronta) muitas
vezes ouvida para essa indagao.
Definitivamente, os decisores devem
buscar e, tambm, esperar que suas
decises tragam bons resultados. No
h nada de errado nisso; pelo contrrio,
desejvel que o anseio por acertar
permanea e seja valorizado. Entretanto, na prtica, h incertezas (situaes
cujos resultados fogem ao controle dos
decisores) no contexto da deciso e no
processo decisrio que no permitem
garantir os bons resultados.
Sob a tica da Teoria da Deciso
e de acordo com diferentes autores
(Clemen; Reilly, 2001; Hammond;
Keeney; Raiffa, 2004), a qualidade
da deciso pode ser aferida a partir de
qual e como conduzido o processo
pelo qual construda. A relao entre
o processo de tomada de deciso e os
resultados obtidos probabilstica,
ou seja, um processo decisrio de
boa qualidade implicaria uma maior
chance de bons resultados. Dadas as

incertezas associadas tomada de deciso, o mais importante para o decisor

garantir a qualidade do processo empregado o que est em sua alada,
sobre aquilo no qual ele pode interferir.
Em outras palavras, para a Teoria da
Deciso, uma deciso de boa qualidade
aquela cujo processo decisrio tem
o problema bem definido, alternativas
criativas, robustas e viveis, objetivos
claramente identificados e discutidos,
informaes relevantes e confiveis e
no qual o raciocnio lgico empregado apropriadamente (adaptado de
Matheson; Matheson, 1998). No box,
publicado na pgina 38, h uma srie
de dicas prticas para a tomada de
decises de qualidade.
Pode parecer simples, mas, na
prtica, no ! A realidade exige conhecimento e experincia em medidas
que variam caso a caso. Porm, o fato
que a tomada de deciso uma competncia que pode e deve ser treinada.
Vivncia e treinamento on the job so
absolutamente relevantes para os decisores, mas podem ser complementados
por um corpo de conhecimentos da
rea, que inclui conceitos, ferramentas
e teoria derivada da aplicao prtica.
Nesse artigo visamos chamar a
ateno da comunidade que atua no
setor de papel e celulose sobre essa
interessante rea de conhecimento.
Tomar contato e aumentar os conhecimentos sobre o assunto traz benefcios tanto para os indivduos como
para as organizaes.

BIBLIOGRAFIA:
BUCHANAN, L; OCONNELLH, A. A brief history of decision making. Harvard Business Review, Boston, v.74,
n.6, p.61-78, Nov./Dec. 1996.
CLEMEN, R. T.; REILLY, T. Making hard decision: with decision tools. 2. ed. Pacific Grove: Duxbury, 2001.
HAMMOND, J. S.; KEENEY, R. L.; RAIFFA, H. Decises inteligentes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
MATHESON, D.; MATHESON, J. The smart organization: creating value through strategic R&D. Boston: Harvard
Business School Press, 1998.

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16 DICAS PARA APRIMORAR A TOMADA DE DECISO

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Pensando no leitor que esteja menos afeito ao conhecimento formalizado da rea, apresentamos, a seguir, 16 dicas simples e prticas
que visam auxiliar a todos na tomada de deciso. Tais dicas devem ser encaradas como uma espcie de check-list de apoio, e no como
regra/frmula pronta (ou mgica!) e acabada. Tambm no se trata de uma lista exaustiva.
Vamos s dicas:
1. Reflita previamente sobre o tipo do problema e quais os impactos potenciais das decises a serem tomadas.
2. Procure definir bem o escopo (ou enquadramento) do problema, observando-o sob diferentes ticas.
Qual a pergunta-chave que define o problema?
Quais os limites do problema? Quem so os decisores? Quem so os stakeholders envolvidos? Que restries existem?
3. Principalmente em decises de carter mais estratgico, procure olhar para a frente (e pensar em mdio/longo prazo). No se
amarre pelas regras e pela realidade do passado.
4. Reflita e explore os objetivos que deseja atingir e como pretende mensur-los.
Um erro comum menosprezar a definio de objetivos, considerando que j so dados a priori. Uma boa explorao
de objetivos pode ser reveladora.
5. Gere um nmero pelo menos razovel de alternativas.
Tenha a mente aberta no momento de gerar alternativas.
No avalie antes de gerar as alternativas.
Relaxe restries buscando novas alternativas (se eu tivesse recursos ilimitados, o que faria?). No se limite pelo status quo.
Observe o problema sob diferentes ticas.
Gere suas prprias alternativas e s depois busque apoio de especialistas.
Deixe tempo para seu subconsciente.
6. Considere sempre a viso de outros stakeholders sobre o problema e como suas decises causam impacto sobre eles.
Comece listando os stakeholders envolvidos no caso.
7. D o tempo adequado para o amadurecimento da tomada de deciso.
No force a tomada de deciso. Entretanto, tenha sempre em mente que timing fundamental.
8. No jogue as incertezas para baixo do tapete.
Identifique-as e tente model-las (quais as consequncias possveis para cada uma delas?). Mesmo que no consiga lidar
por completo com elas, o mero exerccio de list-las j ser til.
Pense na gesto futura dos riscos, preparando planos de contingncia e investindo em medidas de monitoramento e mitigao.
9. Avalie as suas alternativas, remetendo aos objetivos.
Quais contribuem mais para cada objetivo?
Concilie, de forma lgica, aspectos qualitativos e quantitativos na avaliao.
10. Quando necessrio, procure, na etapa de avaliao, considerar as incertezas na modelagem financeira.
Existem tcnicas para tanto, desde o uso de rvores de Deciso at tcnicas de Opes Reais (Real Options). Anlise de
sensibilidade pode ser associada a essas tcnicas criando um molho especial para as avaliaes.
11. Tenha preocupao com a qualidade de informaes ao longo do processo.
De incio, liste as informaes desejadas e disponveis. Identifique lacunas de informaes e reflita sobre a melhor forma
de supri-las.
Julgue a confiabilidade das informaes e, para aquelas relevantes, faa cross-check.
12. Fique atento para os principais vieses cognitivos ao longo do processo, como a ancoragem.
13. Em decises importantes, registre a lgica adotada, o processo e o porqu das decises. Essa disciplina ser de grande valia
para verificao futura e aprendizagem.
Avaliar a posteriori (ex-post) uma deciso tomada anteriormente (ex-ante) um processo bastante complicado e no qual se
costuma simplificar a situao que os decisores vivenciaram no passado.
14. Tenha preocupao em conectar a tomada de deciso com o processo de implementao, para que se tenha o efeito esperado.
Experincias anteriores de sucesso e fracasso na implementao podem ser de grande valia para tanto.
15. Preocupe-se em pensar no processo de tomada de deciso (e no s no contedo) e reflita sobre as principais etapas do processo
decisrio.

Em qual etapa estamos? As principais etapas foram exploradas na medida adequada?

Planeje o processo de incio e acompanhe-o ao longo do tempo.
16 Preocupe-se com o tema tomada de deciso. Reflita sobre os processos dos quais voc participa, nas decises que voc toma
e que so tomadas ao seu redor. Se possvel, busque contato com a literatura sobre o tema.