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Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Reitora
Leocdia Agla Petry Leme
Pr-Reitor Administrativo
Antonio Fonseca de Carvalho
Pr-Reitor de Graduao
Eduardo de Oliveira Elias
Realizao:
Diretoria de Ps-Graduao e Extenso
Vanessa Pancioni
Mario Nunes Alves
Claudia Benedetti
Gerncia de Design Educacional
Rodolfo Pinelli
Juliana Cristina e Silva
Flavia Passarelli Lopes
Pr-Reitor de Extenso
Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato
Pr-Reitora de Pesquisa e Ps-Graduao
Luciana Paes de Andrade
Como
Atenciosamente,
Prof. Me. Dante Bonetti de Freitas.
APRESENTAO DA DISCIPLINA
Caro (a) aluno (a),
A disciplina de Gesto de Pessoas no Setor Pblico tem por objetivo estudar princpios e modelos
estratgicos da gesto de pessoas, sistema de carreiras e remunerao por competncias, princpios
e orientaes do sistema de gesto de pessoas, gesto do conhecimento, motivao e liderana,
comunicao e administrao de conflitos.
Dentro deste escopo, na primeira aula da disciplina voc poder acompanhar um retrospecto do
desenvolvimento da gesto de pessoas, principais etapas que identificam sua evoluo, desde
o incio da administrao at os dias de hoje. Ver tambm que apesar das empresas pblicas
e privadas serem diferentes em alguns aspectos, sabe-se que em outros possuem situaes, se
no iguais, parecidas, principalmente na rea de recursos humanos, o que possibilita a adoo de
prticas bastante similares.
Na aula 2 sero apresentados os quatro papis essenciais da rea de gesto de pessoas na
atualidade. Alm disso, ser apresentado um modelo de sete passos para a implementao da
gesto de pessoas de forma estratgica numa organizao.
Na terceira aula voc estudar um sistema integrado de gesto de pessoas, demonstrando
conceitualmente seu funcionamento. Ver mais detalhadamente a abordagem de processos de
gesto de pessoas proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos principais na
gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas. Nessa aula voc se aprofundar nos processos de agregar
e aplicar pessoas.
Na quarta aula continuar a apresentao do sistema integrado de gesto de pessoas, que apresenta
seis processos principais. Nessa aula voc se aprofundar nos processos de recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Ser explicado como o sistema de gesto de pessoas se relaciona com as demais reas da
organizao e como apoia os gestores no processo de atrao e reteno de pessoas.
AULA 1
INTRODUO MODERNA GESTO DE PESSOAS
OBJETIVOS
Esta aula tem por objetivo tratar do tema gesto de pessoas na atualidade.
Ser apresentado o contexto de gesto de pessoas nas organizaes em tempos de mudanas.
Alm disso, ser contemplada a evoluo do conceito de gesto de pessoas ao longo da histria
recente, desde a era industrial at o momento atual.
1. INTRODUO
As organizaes esto em constante movimento, seja ele de retrao ou crescimento, sejam
organizaes privadas, do setor pblico ou organizaes no governamentais.
Se o movimento for de crescimento, a organizao necessitar de recursos para suportar este
crescimento nas suas operaes, oferta de novos produtos ou servios. Estes recursos, necessrios
ao desenvolvimento ou sobrevivncia da organizao, podem ser bastante variados, desde
aumento de capital, aporte de novas tecnologias ou o incremento de pessoas no seu quadro de
colaboradores.
Assim, as pessoas representam um diferencial competitivo para o alcance dos objetivos da
organizao.
De acordo com Chiavenato (2010), as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que
mantm e promove o sucesso organizacional. Na viso de Lacombe (2005), os administradores que
desejam construir uma organizao perene do total prioridade ao desenvolvimento das pessoas.
A existncia de pessoas de bom nvel, competentes, bem selecionadas, treinadas, capacitadas,
integradas e, principalmente, motivadas na organizao influencia diretamente o alcance de
resultados estratgicos.
Para Pfeffer (1994), as organizaes j se deram conta da importncia das pessoas e da forma
como so administradas, diferentemente do que ocorria no passado, quando o foco recaia apenas
na tecnologia do produto ou do processo nos mercados protegidos ou regulamentados, no acesso
a recursos financeiros e economias de escala.
HSM
Palestra destaca a importncia dos
em:
<http://www.hsm.
com.br/artigos/palestra-destaca-
Se tudo isso ocorrer, a tendncia que as pessoas permaneam mais tempo na organizao e,
consequentemente, as organizaes, com pessoas motivadas e satisfeitas, possam alcanar seus
objetivos.
Sendo assim, torna-se necessrio compreender como possvel alinhar estrategicamente a gesto
de pessoas dentro das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, e os objetivos organizacionais,
o que ser apresentado a seguir.
Era da Industrializao
Clssica
(De 1900 a 1950)
Era da Industrializao
Neoclssica
(De 1950 a 1990)
Incio da industrializao
Expanso da
industrializao
Mercado de servios
ultrapassa industrial
Adoo de unidades de
negcio
Incio de instabilidade e
mudana
Dinamismo, turbulncia
e mudana
Adoo de
novas solues
organizacionais
Estruturas orgnicas e
adhocrticas
Transformao das
oficinas em fbricas
Estabilidade, rotina,
manuteno e
permanncia
Era da Informao
(Aps 1990)
Estruturas tradicionais
Modelo mecnico,
burocrtico, controle
Necessidade de ordem
e controle
Depto.
Pessoal
Depto.
Relaes
Industriais
Menos controle
Necessidade de
adaptao
Necessidade de
mudana
Departamento de
Recursos Humanos
Equipes de Gesto de
Pessoas
Pode-se observar que Recursos Humanos est deixando de ser uma rea fechada, hermtica,
monopolstica e centralizadora, que so caractersticas do passado, e transformando-se numa rea
aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora.
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Torna-se evidente, da mesma forma que o processo ocorre em outras organizaes, que os
empregados das organizaes pblicas devem possuir os conhecimentos, habilidades e atitudes
que atendam s demandas organizacionais da rea pblica, o que fora a rea de gesto de
pessoas a uma reviso de seus processos e ferramentas.
De acordo com Pires (2005), preciso que as organizaes busquem, alm da seleo por meio de
provas e comprovao de ttulos, outras formas de avaliao, procurando identificar as competncias
interpessoais, estratgicas e gerenciais de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar objetiva
contar com servidores aptos a desempenhar suas funes, alm da motivao em suas carreiras.
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5. VAMOS PENSAR?
Desenvolva uma resenha da leitura fundamental destacando as etapas de evoluo da rea de
Gesto de Pessoas ao longo do tempo, at ser reconhecida pelos gerentes de linha como um
parceiro estratgico.
6. PONTUANDO
Nesta aula voc aprendeu que:
As organizaes esto em constante movimento, seja ele de retrao ou crescimento, sejam estas
organizaes privadas, do setor pblico ou organizaes no governamentais.
O contexto de mudanas impacta diretamente a Gesto de Pessoas nas organizaes.
possvel conceituar gesto de pessoas como o conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento e seleo, recompensas, avaliao de desempenho, proviso, treinamento,
desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.
Ao longo do sculo XX, a rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) passou por trs
etapas distintas, sendo elas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.
Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser uma soluo
e uma vantagem competitiva para as organizaes. De uma maneira ampla e irreversvel, a rea
de recursos humanos est deixando de ser ARH e se transformando em Gesto de Pessoas.
O terceiro milnio aponta tendncias como globalizao, novas tecnologias, conhecimento,
produtividade, competitividade, que continuaro afetando a forma pela qual as organizaes
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7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARBIERI, Ugo Franco. Gesto de Pessoas nas Organizaes: prticas atuais sobre o RH
estratgico. So Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark, A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com
scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo:
Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GEMELLI, Ins Maria Picoli; FILIPPIM, Eliane Salete. Gesto de pessoas na administrao pblica:
o desafio dos municpios. RACE Revista de Administrao, Contabilidade e Economia. Santa
Catarina: Unoesc, v. 9, n. 1-2, p. 153-180, jan./dez. 2010. Disponvel em: <http://editora.unoesc.
edu.br/index.php/race/article/viewFile/375/pdf_101>. Acesso em: 25 mar. 2013.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2005.
PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force.
Boston: Harvard Business School Press, 1994. In: LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos
Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
PIRES, Alexandre Kalil et al. Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia, DF:
ENAP, 2005.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. [S.l.]: Saraiva, 2006.
ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados.
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AULA 2
GESTO DE PESSOAS DE FORMA ESTRATGICA
OBJETIVOS
Esta aula tem por objetivo tratar da estratgia da gesto de pessoas, alinhada com a estratgia da
organizao.
Sero apresentados os novos papis da rea de gesto de pessoas, uma vez que, como reflexo
das mudanas, os papis destes profissionais esto passando por profundas transformaes.
Ser explicado um modelo de sete passos para a implementao do papel estratgico de RH.
1. INTRODUO
O processo de transformao da rea de recursos humanos trouxe uma nova viso da gesto de
pessoas nas organizaes.
As funes, antes de exclusividade da rea de recursos humanos, passam a ser de responsabilidade
dos gerentes de linha das organizaes.
Para os profissionais da rea de gesto de pessoas tambm foi necessrio um repensar de seu
papel.
De acordo com Ulrich (1998), os papis para os profissionais de RH eram frequentemente
encarados em termos de transio: do operacional para o estratgico, qualitativo para o quantitativo,
policiamento para a parceria, curto para o longo prazo, administrativo para o consultivo, voltado
funo para o voltado para o negcio, foco interno para o foco externo (consumidor), reativo para
preventivo, foco na atividade para o foco nas solues.
Para os profissionais de gesto de pessoas adicionarem valor a empresas cada vez mais complexas
necessrio uma viso mais abrangente, com mltiplos papis para administrar e gerir pessoas,
alinhada a uma estratgia voltada para o resultado da organizao. Esse o enfoque que voc ver
a seguir.
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David Ulrich
Dave Ulrich professor na Ross School of
Business, University of Michigan e parceiro do
RBL Group, uma consultoria focada no suporte
a organizaes e lderes para entrega de
resultado. Ele publicou mais de 175 artigos e 23
livros. Veja no link mais informaes sobre este
importante autor na rea de gesto de pessoas.
http://daveulrich.com/
A Figura 2.1 descreve os quatro papis principais que os profissionais que cuidam da gesto de
pessoas devem desempenhar para gerar parcerias e resultados.
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Os dois eixos definem quatro papis, que exigem uma nova postura e mentalidade do profissional
de gesto de pessoas:
Administrao de estratgias de Recursos Humanos: como a rea de RH pode ajudar a
impulsionar a estratgia organizacional.
Administrao de infraestrutura da empresa: como a rea de RH pode oferecer uma base de
servios organizao, para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
Administrao da contribuio dos funcionrios: como a rea de RH pode ajudar no envolvimento
e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores da organizao.
Administrao da transformao e da mudana: como a rea de RH pode ajudar na criao de
uma organizao criativa, inovadora e renovadora.
Para melhor compreenso dos papis, o Quadro 2.1 demonstra o que se espera em termos de
resultados a serem atingidos, correlaciona o papel com uma metfora ou caracterstica de cada
papel e, por ltimo, exemplifica as atividades que o profissional deve executar.
Quadro 2.1 Definio dos papis de RH.
Papel / Funo
Administrao
de Estratgias
de RH
Resultado
Administrao Construo
da Infraestrutura
de uma
da Empresa
infraestrutura
eficiente
Administrao
Aumento do
da contribuio envolvimento
dos
e capacidade
funcionrios
dos
funcionrios
Administrao
da
Transformao
e da Mudana
Metfora
Criao
de uma
organizao
renovada
Especialista
administrativo
Defensor dos
funcionrios
Agente da
mudana
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Atividade
Ajuste das estratgias
de RH estratgia
empresarial:
diagnstico
organizacional.
Reengenharia
dos processos da
organizao: servios
em comum.
Ouvir e responder
aos funcionrios:
prover recursos aos
funcionrios.
Gerir transformao e
a mudana: assegurar
capacidade para a
mudana.
Conforme voc pde observar at aqui, a rea de recursos humanos passou por profundas
transformaes at ser reconhecida como estratgica na organizao, sendo responsvel pela
atrao e reteno de pessoas que iro colaborar com a organizao para o alcance de resultados.
Conforme Becker (2012), os profissionais de RH so cada vez mais desafiados a adotar uma
perspectiva mais estratgica quanto a seu papel na organizao.
Para Ulrich (1994), os gerentes de linha e profissionais de RH podem ser, juntos, os defensores da
organizao competitiva do futuro.
De que maneira esse papel estratgico da gesto de pessoas pode se consolidar?
A resposta a essa pergunta o que se verificar a seguir, com um modelo de sete passos para
implementao de uma Gesto de Pessoas estratgica. Este modelo foi proposto por Becker (2012)
e traz uma reflexo interessante para o tema, podendo servir de base para aplicao em qualquer
organizao.
O modelo que se ver a seguir est baseado no BSC Balanced Scorecard.
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Baseado nos estudos de Becker (2012), ser apresentado o modelo de sete passos para
implementao de uma gesto de pessoas estratgica e alinhada aos objetivos da organizao.
Modelo de sete passos para a implementao do papel estratgico de RH
Passo 1: defina com clareza a estratgia de negcios.
Partindo-se do princpio que a rea de Gesto de Pessoas participa da discusso para definio dos
objetivos estratgicos da organizao, o aspecto crucial aqui expressar os objetivos da empresa
de maneira que os empregados compreendam seu papel e a organizao saiba como medir seu
sucesso com base em tais parmetros.
Envolve escrever de forma clara as metas, definir indicadores de mensurao, comunicar os
empregados e fazer um acompanhamento peridico do resultado alcanado.
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4. VAMOS PENSAR?
Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, sobre os papis da rea de gesto de
pessoas e os passos para tornar esta rea um parceiro estratgico na organizao.
5. PONTUANDO
Nesta aula voc aprendeu que:
De acordo com Ulrich (1998), para criar valor e obter resultados a rea de RH deve focalizar
no apenas as atitudes ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir da,
estabelecer os papis e atividades dos parceiros da organizao.
Os quatro papis principais que os profissionais que cuidam da gesto de pessoas devem
desempenhar para gerar parcerias e resultados so: Administrao de estratgias de Recursos
Humanos, Administrao de infraestrutura da empresa, Administrao da contribuio dos
funcionrios, Administrao da transformao e da mudana.
Baseado no modelo de Becker (2012), a implementao do papel estratgico de RH est
desenhada em sete passos:
Passo 1: defina com clareza a estratgia de negcios.
Passo 2: desenvolva um argumento de negcios para RH como ativo estratgico.
Passo 3: crie um mapa estratgico.
Passo 4: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratgico.
Passo 5: alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH.
Passo 6: projete o sistema estratgico de mensurao de RH.
Passo 7: implemente a gesto por mensurao.
Em resumo, o Scorecard de RH possibilita duas coisas importantes: gerenciar RH como ativo
estratgico e demonstrar a contribuio de RH para o sucesso financeiro da empresa.
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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARBIERI, Ugo Franco. Gesto de Pessoas nas Organizaes: prticas atuais sobre o RH
estratgico. So Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com
scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo:
Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2005.
PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force.
Boston: Harvard Business School Press, 1994. In: LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos
Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados.
So Paulo: Futura, 1998.
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AULA 3
SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE PESSOAS PARTE I
OBJETIVOS
Esta aula tem por objetivo apresentar um sistema integrado de gesto de pessoas, demonstrando
conceitualmente seu funcionamento.
Voc ver mais detalhadamente a abordagem de processos de gesto de pessoas proposta
por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos principais na gesto de pessoas: agregar
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e
monitorar pessoas. Nesta aula voc se aprofundar nos processos de agregar e aplicar pessoas.
Ser explicado como o sistema de gesto de pessoas se relaciona com as demais reas da
organizao e como apoia os gestores no processo de atrao e reteno de pessoas.
1. INTRODUO
A concepo sobre o ser humano foi se tornando complexa nas organizaes, o que transformou
a rea de recursos humanos numa rea de gesto de pessoas.
Se o assunto for abordado pelo aspecto motivacional, pode-se verificar que as teorias de motivao
evoluram no estudo do homem complexo, que tem necessidades mltiplas. Conforme explica
Motta (2004), a teoria sobre a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow foi fundamental
para os estudos sobre motivao. Segundo Maslow, o ser humano tem necessidades complexas
que podem ser hierarquizadas, conforme possvel observar na Figura 3.1:
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Conforme Motta (2004), a concepo sobre o ser humano foi se tornando complexa. De um ser
previsvel e controlvel por meio de estmulos econmicos e medidas punitivas, pouco a pouco se
foi concebendo o ser humano com vontade prpria, que busca ativamente a realizao no trabalho,
sendo dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica.
Dentro deste contexto, surge a Gesto de Pessoas, mais adequada por considerar o empregado
uma pessoa integral, e no apenas um mero fator produtivo.
Para Chiavenato (2010), a moderna gesto de pessoas consiste em vrias atividades integradas
entre si no sentido de obter efeitos sinrgicos e multiplicadores, tanto para as organizaes como
para as pessoas que nela trabalham. Cada administrador, no seu trabalho, desempenha as quatro
funes que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A
gesto de pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes, uma vez
que ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas de sua equipe.
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A valorizao do administrador ou gerente vai depender das tcnicas de gesto de pessoas adotadas,
uma vez que o perfil gerencial vai se moldar a este contexto. De acordo com Motta (2004), estudos
mostram que o modelo Instrumental de Gesto de Pessoas, que valoriza um perfil gerencial mais
conservador e burocrtico, est sendo progressivamente substitudo pelo modelo Poltico, em que
o papel do gerente o de promover a participao e o debate. O gerente, neste ltimo modelo,
visto como um rbitro, que aps ouvir as diversas partes tem a responsabilidade final pela soluo.
A capacidade de coordenar debates e gerir conflitos e relaes interpessoais passa a ser cada vez
mais valorizada.
A seguir voc ver a abordagem de processos de gesto de pessoas proposta por Chiavenato (2010),
que apresenta seis processos principais na gesto de pessoas. Nesta aula voc se aprofundar nos
processos de agregar e aplicar pessoas.
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Aplicar Pessoas
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter Pessoas
Descrio
Processos utilizados para
incluir novas pessoas na
empresa.
Utilizados para desenhar
as atividades que as
pessoas iro realizar
na empresa, orientar
e acompanhar seu
desempenho.
Incluem
Recrutamento e seleo.
Desenho organizacional,
desenho de cargos, anlise
e descrio de cargos,
orientao das pessoas e
avaliao de desempenho.
Processos utilizados
para incentivar as
pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais
mais elevadas.
Utilizado para capacitar
e incrementar o
desenvolvimento
profissional e pessoal.
Recompensas, remunerao e
benefcios, servios sociais.
Administrao da cultura
organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida, manuteno
das relaes sindicais.
Treinamento e
desenvolvimento, gesto do
conhecimento e gesto de
competncias, aprendizagem,
programas de mudanas,
desenvolvimento de carreiras,
programas de comunicao.
Monitorar
Pessoas
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Todos estes processos esto interligados, de maneira que se influenciam mutuamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais. necessrio o equilbrio na conduo desses
processos, por isso a importncia do Scorecard, conforme visto na aula anterior. Alm disso, os
processos so desenhados de acordo com as exigncias organizacionais. Deve funcionar como um
processo aberto e interativo.
A seguir ser detalhado o modelo de Gesto de Pessoas proposto por Chiavenato (2010).
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Carreira
Informao
Tarefas, qualificaes,
resultados esperados
Qualificao requerida
Tarefas, habilidades,
comportamentos e atitudes
Padres de comportamento
ou resultados esperados
Tarefas, habilidades,
comportamentos, prmios e
incentivos
Baseada em cargos e
competncias
Resultado
Estrutura organizacional de
cargos
Padres de seleo e
promoo
Programas de treinamento
Critrios de avaliao de
desempenho
Descrio de cargos,
avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais
Desenho e trilhas de
carreira, tcnicas e
gerenciais.
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do
procedimento
est
4. VAMOS PENSAR?
Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, abordando os principais processos de
gesto de pessoas.
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5. PONTUANDO
Nesta aula voc aprendeu que:
A concepo sobre o ser humano vem se tornando complexa. Pouco a pouco foi-se concebendo
o ser humano com vontade prpria, que busca ativamente a realizao no trabalho, sendo
dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica.
A gesto de pessoas considera o empregado uma pessoa integral, e no apenas um mero
fator produtivo.
A moderna gesto de pessoas consiste em vrias atividades integradas entre si no sentido de
obter efeitos sinrgicos e multiplicadores, tanto para as organizaes como para as pessoas
que nelas trabalham.
A gesto de pessoas procura ajudar o lder a desempenhar suas funes, uma vez que ele
no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas de sua equipe.
A abordagem de processos de gesto de pessoas, proposta por Chiavenato (2010),
apresenta seis processos principais na gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas,
recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
O recrutamento abrange o conjunto de prticas usadas para atrair candidatos para vagas
existentes ou potenciais.
A seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos
existentes e que possuem as competncias necessrias, visando aumentar a eficcia e o
desempenho humano, bem como a eficcia organizacional.
A maneira como as pessoas trabalham na organizao depende de como seu trabalho foi
planejado, modelado e organizado. Em geral, as tarefas esto contidas em cargos, que por sua
vez esto condicionados em estruturas organizacionais. A estrutura da organizao representa
sua arquitetura, com seus rgos, distribuio de cargos, como o poder est definido e como
as coisas vo funcionar.
A avaliao de desempenho ajuda os dirigentes a tomarem decises sobre promoes,
transferncias e demisses.
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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARBIERI, Ugo Franco. Gesto de Pessoas nas Organizaes: prticas atuais sobre o RH
estratgico. So Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com
scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo:
Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa
moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2005.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabela Francisca Freitas Gouveia de. Teoria
Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force.
Boston: Harvard Business School Press, 1994. In: LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos
Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados
So Paulo: Futura, 1998.
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AULA 4
SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE PESSOAS PARTE II
OBJETIVOS
Nesta aula, ter continuidade a apresentao de um sistema integrado de gesto de pessoas,
demonstrando conceitualmente seu funcionamento. Ser feito o detalhamento da abordagem de
processos de gesto de pessoas, proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos
principais na gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,
desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Nesta aula, voc se aprofundar nos
processos de recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Ser explicado como o sistema de gesto de pessoas se relaciona com as demais reas da
organizao e como apoia os gestores no processo de atrao e reteno de pessoas.
1. INTRODUO
Dando continuidade compreenso do
modelo de Gesto de Pessoas proposto
por Chiavenato (2010), nesta aula sero
abordados os processos de recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Cada um destes processos traz elementos
fundamentais para o incentivo e motivao
dos funcionrios numa organizao.
Sero tratados os conceitos mais atuais
e abordagens modernas para elucidar
esses temas to importantes.
na
gesto
de
pessoas
(agregar
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A abordagem aqui proposta vai explicar os processos de gesto de pessoas, permitindo seu
entendimento e aplicao nas diversas organizaes, de forma a traduzir o conjunto de expectativas
dos dirigentes, gestores e pessoas que mantm relao de trabalho com a organizao.
Remunerao
De acordo com Chiavenato (2010), as organizaes desenvolvem sistemas de recompensa
capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionrios.
As recompensas visam incentivar as contribuies das pessoas aos objetivos e lucratividade da
organizao.
Para Lacombe (2005), para conseguir boa eficincia, necessria uma boa administrao do
sistema de remunerao, instrumento indispensvel para atrair e reter bons profissionais e motivlos a trabalhar em equipe.
Para desenhar um sistema de remunerao, preciso atentar a dois desafios principais: de um
lado, capacitar a organizao para alcanar seus resultados e, de outro, ajust-lo s caractersticas
nicas da organizao.
No Quadro 4.1, voc ver os nove critrios bsicos para construo de um plano de remunerao,
baseado em Chiavenato (2010):
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Desempenho
Elitismo
Estabelece diferentes planos de acordo com os
nveis hierrquicos.
Prmios Monetrios
Remunerao da pessoa
indicada quando a fora de trabalho
educada e possui capacidade e vontade
de aprender novas tarefas, a tecnologia e a
estrutura organizacional mudam constantemente
e os custos de rotatividade e absentesmo so
elevados.
Tempo de casa
Algumas organizaes oferecem remunerao
que proporciona um valor adicional por ano de
empresa. Promoes.
Igualitarismo
Remunerao Varivel
Cargos elevados, como presidentes, diretores
(em funo de resultados operacionais) e
vendedores (em funo das comisses de
vendas).
Fatores
Equilbrio Externo
Prmios no monetrios
Intangveis. Incluem trabalho interessante,
clima organizacional, desafios, reconhecimento
pblico.
Remunerao confidencial
39
40
41
Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento o processo atravs do qual as organizaes geram valor a partir de
seu capital intelectual. O conhecimento a base do capital intelectual das organizaes.
42
Trata da identificao do que se sabe ou do que se deve saber dentro da organizao. Significa
criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar, disseminar e aplicar o conhecimento, a informao
e expertise entre os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar a inovao
e gerar retorno.
Em resumo, a gesto do conhecimento est vinculada deciso de qual o conhecimento crtico
que importa realmente organizao, que serve aos seus propsitos e proporciona resultados.
A gesto do conhecimento possui trs nveis:
Nvel 1 gesto da documentao: permite acesso e distribuio, os documentos so
arquivados on-line.
Nvel 2 criao, compartilhamento e gesto da informao: captura e distribui expertise,
ajuda a criar novos contedos, promove gesto da informao em tempo real.
Nvel 3 Inteligncia organizacional: ajuda a construir redes de expertise, interage com
bancos de dados operacionais, funciona como apoio ao desempenho, aumenta o know-how
organizacional.
Desenvolvimento de Carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas
carreiras e esse um dos instrumentos mais importantes para a reteno de pessoas numa
organizao.
De acordo com Chiavenato (2010), Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos, ocupados
por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.
Para se obter o desenvolvimento de carreiras necessrio que o processo esteja integrado com outros
processos de gesto de pessoas, como avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento
e planejamento de gesto de pessoas. O planejamento e gesto de carreira moderno considera
as necessidades organizacionais e os interesses das pessoas. Ao mesmo tempo, as pessoas
passaram a ser agentes ativos no processo, recebendo condies e suporte da organizao para
que faam escolhas adequadas e possam ser bem-sucedidos.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes so:
Centros de avaliao, identificando as competncias desenvolvidas e a desenvolver dos
funcionrios.
Testes psicolgicos, ajudando os colaboradores a compreender melhor seus interesses,
competncias e habilidades.
43
O conflito...
Tradicional
Interacionista
Administrao do conflito
44
Conforme Robbins (2010), a viso tradicional do conflito limitada ao supor que todos os conflitos
devem ser eliminados. A viso interacionista de que ele pode estimular uma discusso ativa sem
ser negativo e destruidor incompleta. A perspectiva do conflito administrado reconhece que este
provavelmente inevitvel na maioria das organizaes e foca mais a resoluo produtiva de conflitos.
De uma maneira geral, os conflitos no local de trabalho no so produtivos, visto que tomam o
tempo que deveria ser dedicado s tarefas ou interao com os clientes, sem contar que provocam
estresse e podem levar os lderes a serem mais rgidos e antagnicos. Sendo assim, os pesquisadores
comeam a focar mais em administrar o contexto geral no qual o conflito ocorre.
Higiene do Trabalho
As pessoas passam boa parte de seu tempo no seu local de trabalho, dentro das organizaes. A
higiene do trabalho pretende garantir um local de trabalho saudvel e seguro.
Conforme Chiavenato (2010), a higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos
que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o
diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o
homem e seu ambiente de trabalho.
em:
<http://www.abqv.
com.br/artigos/Content.aspx?id=57>.
Acesso em: 1 abr. 2013.
45
De acordo com Chiavenato (2010), a QVT representa o grau em que os membros da organizao
so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais atravs do seu trabalho na organizao.
Comunicao Interna
As organizaes atuais precisam ser construdas sobre uma base slida de informao e de comunicao.
Todas as pessoas da organizao so responsveis pela comunicao e devem assumir responsabilidades
pela disseminao das informaes de forma organizada e estruturada.
Vivendo na era da informao, cada vez mais as organizaes necessitam de sistemas de informao
adequados para lidar com a complexidade e transformar seus colaboradores em parceiros e agentes
da mudana e inovao.
Os gerentes de linha devem enfatizar a comunicao com os demais membros da organizao, uma
vez que faz parte de seu papel como lder cuidar da comunicao de forma clara e transparente com
seus subordinados.
46
3. CONCLUSO:
O processo de gesto de pessoas nas organizaes pode ser considerado eficaz se estiver
contribuindo para o aumento da sinergia entre organizao e pessoas, aumentando as competncias
organizacionais e oferecendo resultados.
Com esse foco, de acordo com Chiavenato (2010), os novos papis da gesto de pessoas podem ser
resumidos em cinco aspectos fundamentais:
Investir pesadamente em pessoas e nos gestores de pessoas.
Transformar pessoas em talentos dotados de competncias.
Transformar o capital humano em capital intelectual.
Transformar o capital intelectual em resultados para o negcio.
O papel da gesto de pessoas neste novo contexto o de servir de carro chefe para as mudanas
organizacionais e ajudar as organizaes a navegarem num cenrio de instabilidade e rpidas
transformaes.
4. VAMOS PENSAR?
Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, abordando os principais tpicos nos
processos de gesto de pessoas: recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
5. PONTUANDO
Nesta aula voc aprendeu que:
A questo fundamental na recompensa como ela deve ser distribuda entre as pessoas que
trabalham para a empresa. A tendncia atual de mercado a remunerao por competncias.
O treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para
que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos
organizacionais.
A gesto do conhecimento o processo atravs do qual as organizaes geram valor a partir de
seu capital intelectual.
Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos, ocupados por uma pessoa ao longo de sua
vida profissional.
47
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARBIERI, Ugo Franco. Gesto de Pessoas nas Organizaes: prticas atuais sobre o RH estratgico. So
Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com scorecard:
interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna.
So Paulo: Atlas, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabela Francisca Freitas Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force. Boston:
Harvard Business School Press, 1994. in: LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios
e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho: evoluo e anlise do nvel gerencial.
Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. So
Paulo: Futura, 1998.
48
VERIFICAO DE LEITURA
AULA 1
e) Relaes
a) Remunerao
adequada,
benefcios,
adequada,
benefcios,
Recursos Humanos?
Cuidavam das exigncias legais a respeito do
empregado, como admisso, contrato de trabalho,
anotao em carteira, clculos e pagamentos,
controle de frias e medidas disciplinares como
advertncias. Mais adiante acrescentou o papel de
relacionamento da organizao com os sindicatos
e gestores, no que se referia a reinvindicaes
sindicais. Eram operacionais e burocrticos,
recebendo orientaes da cpula sobre como
e) Participao
nos
resultados,
viagens
internacionais.
proceder.
a) Departamento de Recursos Humanos.
b) Relaes Industriais.
d) rea administrativa.
Departamento
Internacionais,
Industriais,
departamento
de
e) Departamento Sindical.
Verifique seu desempenho nesta
questo, clicando no cone ao lado.
49
e centralizadora.
b) Recursos Humanos est transformando-se
numa rea aberta, amigvel, compartilhadora,
transparente e descentralizadora.
c) Recursos Humanos no evoluiu e no
possvel perceber nenhuma mudana
significativa.
d) Recursos Humanos est cada vez mais
voltado
para
tarefas
administrativas
burocrticas.
e) Recursos Humanos no ocupa um papel
importante na estratgia das organizaes.
Verifique seu desempenho nesta
questo, clicando no cone ao lado.
50
AULA 2
de
cargos
salrios,
da
contribuio
dos
da organizao.
d) Refere-se a como a rea de RH pode ajudar
na criao de uma organizao criativa,
e da mudana.
inovadora e renovadora.
funcionrios,
Administrao
organizao.
da
transformao e da mudana.
c) Administrao de marketing, Administrao
inovadora e renovadora.
51
organizao.
desenvolva
um
argumento
de
normas;
desenvolva
um
uma
politica
de
remunerao;
52
AULA 3
pessoas,
manter
desenvolver
a) Necessidades fisiolgicas.
b) Necessidades de segurana, como abrigo.
c) Necessidades sociais, ou seja, necessidade
de filiao a grupos informais, aceitao e
associao.
d) Necessidade
de
autoestima,
status
reconhecimento.
e) Necessidade de autorrealizao, que trata
do desenvolvimento pleno do potencial do
indivduo.
proposta
por
Chiavenato
(2010),
pessoas,
pessoas,
recrutar
pessoas,
demitir
pessoas,
pessoas,
aplicar
pessoas,
pessoas,
treinar
pessoas,
pessoas,
ouvir
pessoas,
53
confraternizao
momento
entre
para
realizar
gerentes
subordinados.
Verifique seu desempenho nesta
questo, clicando no cone ao lado.
54
AULA 4
1. Para Dutra (2004), a valorizao das pessoas
medida pelas recompensas por elas recebidas como
contrapartida de seu trabalho para a organizao.
A questo fundamental na recompensa :
b)
As
para a organizao.
necessidades
organizacionais
benefcios.
d) Garantir que a recompensa seja paga todos
os anos.
e) Negociar bem a participao nos resultados
e)
As
necessidades
(oportunidades
com o Sindicato.
de
organizacionais
crescimento)
os
definio de treinamento?
a) Momento de integrao dos funcionrios.
b) uma maneira de ajudar o colaborador a
reduzir o estresse, retirando o mesmo do
posto de trabalho por um curto perodo.
c) considerado um meio de desenvolver
competncias
nas
pessoas
para
todos
conseguem
conflito,
que
do
destacam na organizao.
que
do
conflito
este
administrado
provavelmente
55
acesso
distribuio
de
56
FICHA TCNICA
Superviso Editorial:
Reviso Textual:
Flavia Magrini
Diagramao:
Ingrid Favoretto
Luana Mercrio
Capa:
Fourmi Comunicao e Arte
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