Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada

persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. A la
evaluacin del desempeo tambin se le conoce como evaluacin de mritos,
evaluacin de los empleados, informes de avance, evaluacin de la eficiencia en
las funciones.
Objetivos:

Idoneidad del individuo para el puesto

Capacitacin
Incentivo salarial por buen desempeo
Desarrollo personal del empleado
Estmulo para mayor productividad

Plan de evaluacin del desempeo

La preparacin de un plan o programa de evaluacin constituye otro elemento
indispensable en este proceso de estimar el desempeo de los empleados.
Elementos fundamentales de un plan de evaluacin
Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:
1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.
La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes descritos y
confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar en cuenta sus
condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero, luego,
segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o modificaciones
propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la actuacin del
empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones. Algunos autores indican
que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en
un proceso rutinario y superficial.
Otro autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen
perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya
que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones
realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no
es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida
es conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao.
Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las
hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De
acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o
bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales
como el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no
pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.

3. Entrenamiento de los evaluadores.

Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena
comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede lograr con un
buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:
La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera rea
comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y los
principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto implica
adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el
debido repaso de lo enseado.
Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de

forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos
positivos de cada uno de sus subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte,

de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para la

preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales seran

adaptados al momento de su uso.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad de ser
apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su funcin de
supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante
mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los
empleados, porque concentra su atencin slo en la produccin o rendimiento.
La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar a
travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los
conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de un
individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la informacin
pertinente al caso, etc.
La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le convengan
respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4. Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin,
deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea ms
apropiado por el nmero de personas, las mismas pueden tratar sobre

La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar cmo

se llenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de cada
grado o escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin:

Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu
informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la
entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:

Aclarar quin atender las quejas, cmo deben formularse las mismas
(verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.:
Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en
marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la entrega de
los formularios tramitados as como las fechas en que se atendern
consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

5. Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluacin a la
administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas
de seguridad y confidencialidad correspondientes. Si no existe departamento
de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por departamentos de la
empresa.
6. Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn William
Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de verificacin
del desempeo que proporcionan a los empleados retroalimentacin sobre su
actuacin en el pasado y su potencial en el futuro
METODOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

El mtodo de evaluacin Por lo general, el gerente realiza la evaluacin con la

ayuda de una herramienta predeterminada y formal, como las que se describen a
continuacin. Es necesario considerar dos aspectos al disear una herramienta de
evaluacin: qu se va a medir y cmo medirlo. Por ejemplo, respecto a qu se va
a medir, es posible medir el desempeo del empleado en trminos de dimensiones
genricas, como la calidad, la cantidad y la rapidez del trabajo. O bien, medir el
desempeo en cuanto al desarrollo de las competencias o al logro de las propias
metas.

METODO DE LA ESCALA GRAFICA DE CALIFICACIONES

Es el mtodo ms sencillo y popular para evaluar el desempeo. Escala que
enumera una serie de caractersticas (como calidad y confiabilidad) y un rango de
desempeo (desde insatisfactorio hasta sobresaliente) para cada una de ellas. El
supervisor califica a cada subordinado circulando o marcando la calificacin que
describe mejor su desempeo para cada caracterstica. Al final se suman los
valores asignados.

MTODO DE CLASIFICACIN ALTERNA

Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor respecto a una
caracterstica en particular, Primero se enlistan los subordinados que sern
clasificados y luego se eliminan los nombres de aquellos a los que no se les
conoce lo suficientemente bien como para evaluarlos. Despus se elige a los
empleados con la siguiente calificacin ms alta y la ms baja, alternando entre
los mejores y los peores, hasta clasificarlos a todos.

MTODO DE COMPARACIN POR PARES

El mtodo de comparacin por pares sirve para que el mtodo de clasificacin sea
ms preciso. Para cada caracterstica (cantidad de trabajo, calidad del trabajo,
etctera), se parea y compara a cada subordinado con cada uno de los otros
empleados.

MTODO DE LA DISTRIBUCIN FORZADA

Es similar a clasificar utilizando una curva, es decir, se establecen porcentajes
predeterminados de empleados calificados para diversas categoras de
desempeo. Una manera prctica de hacerlo, aunque poco tecnolgica, consiste
en escribir el nombre de cada empleado en una tarjeta. Despus, se coloca cada
tarjeta en la categora de desempeo adecuada para cada caracterstica (calidad
del trabajo, creatividad, etctera).

MTODO DEL INCIDENTE CRTICO

En el mtodo del incidente crtico, el supervisor lleva un registro de ejemplos
positivos y negativos
(Incidentes crticos) sobre el comportamiento laboral de un subordinado.
Aproximadamente cada seis meses, el supervisor y el subordinado se renen a
discutir el desempeo de este ltimo, utilizando los incidentes como ejemplos.

ESCALAS DE ESTIMACIN ANCLADAS A CONDUCTAS

Es una herramienta de evaluacin que ancla una escala de calificacin numrica a
ejemplos de conductas especficas de un desempeo adecuado o uno

inadecuado. Por lo tanto, combina los beneficios de la narrativa, los incidentes

crticos y las escalas cuantificadas (calificacin grfica). Quienes la recomiendan
afirman que proporciona evaluaciones mejores y ms equitativas que las dems
herramientas estudiadas.

Su desarrollo generalmente incluye cinco pasos:

1. Generar incidentes crticos. Pida a las personas que conocen el puesto

(empleados que lo ocupan o supervisores) que den ejemplos especficos
(incidentes crticos) de un desempeo adecuado y uno inadecuado.
2. Desarrollar dimensiones del desempeo. Ahora solicite a estas personas que
agrupen los incidentes en un conjunto ms pequeo de dimensiones de
desempeo (5 o 10) y que definan cada una como habilidades para ventas.
3. Redistribuir los incidentes. Para hacer una verificacin, pida a otro grupo de
personas que conozcan el puesto que redistribuyan los incidentes crticos
originales. Despus de recibir las definiciones de los conjuntos (del paso 2). y los
incidentes crticos, deben reasignar cada incidente al conjunto que crean que se
ajusta mejor. Conserve un incidente crtico si cierto porcentaje de este segundo
grupo (por lo general de un 50 a un 80%) lo asigna al mismo conjunto que el
primer grupo.
4. Ordenar los incidentes en una escala. Luego el segundo grupo califica la
conducta descrita por el incidente, segn represente el desempeo en la
dimensin (generalmente se usan escalas de 7 a 9 puntos).
5. Elaborar un instrumento final. Elija unos seis o siete incidentes como anclas
de la dimensin conductual.

VENTAJAS

1. Un indicador ms exacto. Las personas que conocen el trabajo y sus

requisitos y lo desempean mejor que nadie elaboran la bars, lo que debe producir
una buena medida del desempeo laboral.

2. Estndares ms claros. Los incidentes crticos a lo largo de la escala sirven

para aclarar qu es un desempeo superior, un desempeo promedio, etctera.
3. Retroalimentacin. Los incidentes crticos permiten explicar con mayor
facilidad las calificaciones a los evaluados.
4. Dimensiones independientes. El agrupamiento sistemtico de los incidentes
crticos en cinco o seis dimensiones de desempeo (como habilidades para
vender) ayuda a que las dimensiones sean ms independientes entre s. Por
ejemplo, es menos probable que un evaluador otorgue al empleado una
puntuacin alta en todas las dimensiones, simplemente porque obtuvo
calificaciones altas en habilidades para vender.
5. Consistencia.27 Al parecer, las evaluaciones con bars son relativamente
confiables, en el sentido de que las evaluaciones de la misma persona hechas por
distintos evaluadores tienden a ser similares.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

De acuerdo con sus fundamentos, la administracin por objetivos (apo)
requiere que el gerente establezca metas especficas medibles con cada
empleado y despus discuta en forma peridica su avance hacia el logro de las
mismas. Usted podra organizar un programa modesto e informal de apo con sus
subordinados al establecer slo metas conjuntas y proporcionarles
retroalimentacin de manera peridica. Sin embargo, el trmino apo por lo comn
se refiere a un programa general, para toda la organizacin, con la finalidad de
establecer metas y evaluarlas, con base en seis pasos:

1. Establecer las metas de la organizacin. Con base en el plan estratgico de

la empresa, establecer un plan para toda la organizacin para el siguiente ao y, a
partir de ste, implantar las metas especficas de la compaa.
2. Establecer metas para los departamentos. Luego, los jefes de departamento
retoman dichas metas de la organizacin (por ejemplo, incrementar 20% las
ganancias de 2008) y junto con sus superiores determinan metas para sus
departamentos.
3. Analizar las metas de los departamentos. Los jefes de departamento
analizan las metas departamentales con todos los subordinados, muchas veces en
una junta de todo el departamento, a quienes les piden que elaboren metas

individuales. En otras palabras, cmo cada empleado puede contribuir para que
el departamento alcance sus metas?
4. Definir los resultados esperados (establecer metas individuales). Los jefes de
departamento y sus subordinados fijan objetivos para el desempeo individual a
corto plazo.
5. Revisiones del desempeo. Los jefes de departamento comparan el
desempeo real de cada empleado con el desempeo esperado.
6. Proporcionar retroalimentacin. Los jefes de departamento y los empleados
discuten y evalan el progreso de estos ltimos.

SUPERVISIN ELECTRNICA DEL DESEMPEO (SED)

Con la supervisin electrnica del desempeo (sed), los supervisores observan de
manera electrnica los resultados o la ubicacin del empleado. Por lo general, tal
tarea implica el uso de redes de computadoras, as como de vnculos de audio o
video inalmbricos para observar y registrar las actividades laborales del
empleado. Por ejemplo, es posible revisar la cantidad de datos que un trabajador
teclea por hora, seguir la ubicacin de los repartidores por medio del sistema gps y
supervisar las llamadas de los encargados del servicio al cliente

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

PROBLEMAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO

TENDENCIA CENTRAL: Es un error comn que ocurre cuando los empleados
reciben una calificacin incorrecta. Esta prctica es motivada por algunos niveles
de escala de calificacin que requiere que el evaluador justifique de manera
escrita calificaciones extremadamente altas o bajas.
PREJUICIO DE COMPORTAMIENTO RECIENTE: Casi todos los empleados
conocen la fecha en que est programada su evaluacin, as que consciente o
inconscientemente el comportamiento de un empleado mejora, y su productividad
tiende a aumentar durante algunos das o semanas antes de la evaluacin
PREJUICIOS PERSONALES: (ESTEREOTIPOS)
Este error ocurre cuando el supervisor permite que las diferencias individuales
como el gnero, raza edad o religin influyan en las calificaciones que otorgan.
MANIPULACION DE LA EVALUACION:
Los supervisores controlan casi toda la parte del proceso de evaluacin, por lo que
pueden manipular el sistema. Por ejemplo; si un supervisor posee cierto inters
por aumentar el sueldo de un empleado, para justificarlo le brinda una calificacin
alta, o por el contrario desea deshacerse de un empleado y le coloca una
calificacin baja.
Caractersticas de una evaluacin del desempeo

CRITERIOS RELACIONADAS CON EL PUESTO: Directrices uniformes,

iniciativa entusiasmo cooperacin.

ESTANDARIZACION: Utilizar el mismo mtodo de evaluacin para todos

los colaboradores, que estn en la misma categora. Aunque las
evaluaciones anuales son las ms comunes pueden aplicarse de igual
manera ms frecuentemente.

EVALUADORES CAPACITADOS: La capacitacin debe ser un proceso

continuo para garantizar exactitud y congruencia, debe abarcar como
calificar a los empleados y como realizar la entrevista de evaluacin.

COMUNICACIN ABIERTA CONTINUA: La mayora de los empleados

tiene una gran necesidad de saber cmo se desempean deben haber
pocas sorpresas en la evaluacin del desempeo.

REVISIONES DEL DESEMPEO: Adems de la comunicacin continan

entre jefe y colaborador se debe establecer un tiempo especial para llevar a
cabo un anlisis formal del desempeo, es necesario brindar a los
colaboradores el resultado de la evaluacin.

PROCESO ADECUADO: Garantizar el proceso adecuado es vital, si la

empresa no cuanta con un procedimiento de quejas formal, debe
desarrollar uno que permita a los colaboradores confrontar los resultados
que consideren inexactos o injustos.

BIBLIOGRAFIA

Fuetes Bibliogrficas: Bruce Pfau e Ira Kay. Does 360 Degree Fedback
Negatively Affect Company Performance HRMagazine 47 (junio de 2002:
56)

Leanne Arwater y David Waldman, Accontability in 360 Degree Fedback; is

it time to take the 360-Degree.