Vous êtes sur la page 1sur 10

UNIVERSIDAD ANDINA

NESTOR CACERES VELASQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES y financieras


CURSO: COMPORTAMIENTO HUMANO DE LAS
ORGANIZACIONES

TEMA:

MANEJO DE CONFLICTOS

DOCENTE:

ABELARDO ARIZACA TORREBLANCA

ESTUDIANTE:

AGUILAR MIRANDA, Gabriela


CHAMBI QUISPE, Carla
FLORES CONDORI, Carla
GUA YUCRA, Linette

SEMESTRE: IV
PERU - PUNO
2011

INTRODUCCIN
Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones de otros, as
como en su aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin conflictiva. Mientras
que es bueno no ser desmesuradamente sensible (ya que nuestros sentimientos no se
herirn tan fcilmente), no es bueno ser insensible (ya que tal vez no nos daremos cuenta
de cmo afectamos a otras personas con nuestro comportamiento).
Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo
logramos debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (por Ej.,
colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No
slo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la
contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Despus de
todo, fuimos nosotros los que compartimos la situacin con ellos. Una vez que una persona
se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en su conducta. Entonces aumentar
la tendencia a no darle la debida atencin a la resolucin del conflicto.
Hay que evitar los conflictos?, el conflicto consume tiempo, energas y dinero, pero no es
intrnsecamente malo; son sus consecuencias las que pueden ser bien o mal manejadas. El
manejo de conflictos no persigue eliminarlos si no encauzarlos para volverlos funcionales
o resolverlos definitivamente. Si no hay conflicto la organizacin entra en un estado de
letargo, rutina, y estancamiento que conduce inevitablemente a su desadaptacin del medio
en el cual opera.

1.

MANEJO DE CONFLICTOS
IMPORTANCIA DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
Es usual creer que el conflicto es una situacin indeseable que el gerente debe evitar.
Adems, se ha asumido que el conflicto consume una pequesima arte del tiempo.
Desde el punto de vista gerencial el adecuado manejo de los conflictos ha adquirido
una importancia capital, de manera que ello es hoy tan importante como motivar al
personal, planear el trabajo.
La realidad es otra, los gerentes consumen del 20 al 25% de su tiempo atendiendo
conflictos y sus consecuencias, tambin consumen nuestras mejores energas y el
dinero de las empresas. Por tanto el buen gerente estimula el conflicto en ciertas
ocasiones y lo reduce en otras.
El conflicto es sntoma que informa acerca de un problema irresuelto.

2.

NATURALEZA Y TIPOS DE CONFLICTOS


Hemos visto que el conflicto no es intrnsecamente malo, mas bien son consecuencias
las que suelen causar serios disturbios en el funcionamiento del sistema
organizacional, esto demande administra apropiadamente los conflictos.
Para definir lo que es un conflicto se debe fijar primero el marco en el cual uno se
ubica, desde el punto de vista del efecto que provocan en el sistema organizacional.
CONFLICTO FUNCIONAL
Es la confrontacin de individuos o grupos que beneficia el desempeo de la
organizacin
Ejm: En una universidad dos profesores que ensean una misma asignatura estn
en conflicto respecto en la mejor forma de hacerlo ,para lograrlo cada uno se
esfuerza por traer mas innovaciones y por preparar mejor sus clases como
resultado los estudiantes se benefician con la enseanza de mejor calidad .
CONFLICTO DISFUNCIONAL
Es la confrontacin de individuos o grupos que obstaculiza el desempeo
organizacional.
Ejm: Los miembros del departamento de produccin se quejan porque el
departamento de marketing los obliga a cambiar frecuentemente de artculos y les
da plazos muy cortos para la produccin, por su parte, los integrantes del
departamento de marketing se quejan de la mala calidad de los productos y de las
demoras en reponer los productos .defectuosos devueltos por los clientes. Este es
un tipo de conflicto intergrupal.
CONFLICTO INDIVIDUAL O INTRAPERSONAL

Es la confrontacin interna que sufre la persona al no poder satisfacer sus


necesidades individuales en el seno del grupo o de la organizacin de la cual
forma parte.
La persona que durante cinco aos trabajo con miras a ocupar la posicin
inmediata superior se frustrara al comprobar que ese puesto acaba de ser cubierto
con un nuevo empleado recin contratado. El individuo experimentara un
sentimiento de frustracin y no podr evitar un conflicto interior.
Conflicto atraccin - atraccin: se debe elegir entre dos alternativas o metas
deseables pero excluyentes. (un ejecutivo debe escoger si asiste a la feria
industrial que se realiza en msterdam o a la que se lleva a cabo en chicago
ya que ambas se desarrollaran en las mismas fechas).
Conflictos evasin evasin: se debe elegir entre dos opciones o metas
indeseables y excluyentes (un profesional que se siente muy a gusto
trabajando en un banco de la ciudad de lima debe escoger entre viajar a
Chiclayo o a Moquegua para trabajar en alguna de estas sucursales).
Conflicto atraccin atraccin: al escoger una meta deseable tambin se
asume el efecto indeseable asociado a ella. (un profesional decide realizar
estudios de maestra en la universidad del pacifico meta deseable", con lo
cual tendr menos tiempo disponible para estar con su familia y amigos
efecto indeseable).
CONFLICTO INTERPERSONAL O INTRAGRUPAL
Confrontacin interna que sufren dos o ms personas por la interdependencia
dentro del grupo.
TIPOS:
CONFLICTOS DE ROLES:
CONFLICTOS INTRAEMISOR: Cuando una persona deposita
expectativas encontradas o incongruentes en la persona que desempeara
su rol.
CONFLICTOS INTEREMISORES: Cuando las diferentes personas con
las que interacta la persona que desempea su rol esperan cosas distintas
su actuacin.
CONFLICTO ENTRE PAPELES: Cuando las expectativas ligadas a los
diferentes roles de una persona producen conflictos.
CONFLICTOS PERSONA PAPEL: Cuando las actividades que se
esperan de la persona que desempea el rol infringe la escala de valores y
moral de esa misma persona.
CONFLICTO DE INTERACCION:

Por la diferencia de valores, metas y caractersticas personales, al actuar


surgen diferencias en lo que hacer y cmo debe ser realizado. Debido al
proceso de atribucin causas y motivos a la conducta de la persona.
CONFLICTO INTERGRUPAL O INTRAORGANIZACIONAL
Confrontacin entre dos o ms grupos por la interdependencia que existe entre
ellos.
TIPOS:
INCOMPATIBILIDAD DE ROL LIMITROFE: Una posicin limtrofe es
cuando la persona debe ejercer un mismo rol para dos grupos distintos teniendo
aptitudes y personalidad para usar tcnicas de relacin interpersonal
apropiadas:

Sensibilidad hacia los giros idiomticos


Buena memoria de detalles
Moderado grado de flexibilidad
Adecuada disposicin para cambiar ocasionalmente su imagen
Actuar con mucho pragmatismo e instinto poltico para llegar a acuerdos.

Roles limtrofes: s pueden dar por personas dos diferentes grupos dentro de
una misma organizacin; por personas que integran diferentes grupos e n dos
organizaciones separadas.
Es cuestin de grado en todos los roles que cumplen las personas, son fuente
potencial de conflictos.
INCOMPATIBILIDAD DE TAREA O META: Ocurre cuando hay una
marcada escasez de recursos, y cada grupo busca conseguir las mayores
ventajas para s.
SIMULTANEUIDAD DE LA TAREA O META: Cuando dos o ms
secciones de una empresa buscan lograr alcanzar una misma meta o tarea.
CONFLICTO INTERORGANIZACIONAL
Se da igual que en los grupos por incompatibilidad del rol limtrofe, metas o
tareas y su simultaneidad.
Temas por el cual suceden:
Gerencia-gobierno: regulaciones econmicas y laborales inspecciones
controladoras, etc.
Interferencias: competencia de precios y segmentos de mercado, etc.
Intersindicatos: manejo de las centrales, postura poltica, obtencin de recursos
econmicos, etc.
Sindicato- gobierno: presin por leyes y regulaciones favorables, etc.
Sindicato- gerencia: condiciones de trabajo, productividad, etc.
LA CONFRONTACION IMPLICA:

Niveles de agresin conducta verbal y no verbal.


Actitud permanente de oposicin 8 estereotipos negativos)
Nivel de tensin elevado- estado de alerta
Falta de colaboracin y ayuda mutua( deseo de ganar es como objetivo)
RELACION ENTRE CONFLICTO Y COLABORACION:
CONFLICTO COMPETENCIA COLABORACION
ASISITENCIA
MUTUA
BAJA
BAJA
ALTA
ANTAGONISMO ALTA
BAJA
BAJA
3.

CAUSAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL


ETNOCENTRISMO
Se desarrollo por LEVINE Y CAMPBELL y explica la competencia entre grupos
provoca conflictos entre ellos empezando a sentir hostilidad.
Es una actitud de los miembros de cada grupo consideran sus propios valores y
normas como un alcance universal. Rechazando el de otros grupos.
Se observa a travs del antagonismo entre los trabajadores fbricas,
administradores, trabajadores de distinta procedencia, distinto origen tnico, los de
diferente sexo.
Se dice si existe interferencias u hostilidad incrementa el nivel y solo se atena o
eliminar estableciendo objetivos de orden superior para los grupos en conflicto.
INTERDEPENDENCIA
Puede originar en los grupos o personas conflictos cuando para el logro de sus
propios objetivos unos dependen de otros.
Toda interdependencia implica que las partes tienen algn grado de poder sobre las
otras.
Esta puede generar tanto conflictos como colaboracin.
Segn Thompson: Tipos de interdependencia
DE INTERESES: No se requiere que los grupos interacten entre si, el potencial
de conflicto es bajo, se maneja fijando reglas y procedimientos estndar.
SECUENCIAL: Cuando el resultado final del trabajo de un rea se convierte en
el insumo necesario para que otra rea lo transforme. Probabilidad de conflicto
alta.
RECIPROCA: Cuando hay interdependencia secuencial en doble direccin. Son
abundantes y se presentan en cualquier rea.

ESTATUS METAS Y VALORES DIFERENTES


ESTATUS: Consecuencias

Ms comunicacin con personas de igual o mayor estatus.


Los de mayor estatus disponen de mayor cantidad de mensajes dirigidos
hacia ellas.
Los de mayor estatus intervienen ms y ejercen mayor influencia dentro
del grupo.

METAS: Mientras mas especializados, desarrollan metas propias, facilita que


surja el conflicto.
Conflicto cuando las metas resultan incompatibles entre si.
VALORES DIFERENTES: Desarrollan diferentes actitudes y comportamientos
en la organizacin.
Cuando interactan cada uno lo hace con su propia cultura por medio del
etnocentrismo se genera conflicto.
ESCASEZ DE RECURSOS
Genera competencia por dinero, espacio fsico, personal, informacin y materiales
diversos. Cada uno consigue lo que necesita a costa del otro.
No hay cooperacin entre si.
La escasez de recursos permite que los conflictos latentes se revelen por completo
hasta convertirse en manifiestos.
AMBIGEDAD O INCONSISTENCIA

4.

METAS, PROCEDIMIENTOS Y ESTNDARES: Si estos no estn


bien definidos, posibilidad de conflictos es alta.

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDADES: Si la responsabilidad


por la ejecucin de una tarea recae en ms de una unidad organizativa, la
posibilidad de conflicto crece.

SISTEMA DE INCENTIVOS: Cuando se premia el esfuerzo


individual y el trabajo exige mucha interdependencia, los conflictos
intergrupales aumentan.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL


Existen 3 resultados posibles (McAfee y Champagne, 1987:343-345)
RESULTADOS GANA PIERDE

Uso de la legtima autoridad conferida por la organizacin.


La persona de mayor jerarqua obliga a la de menor a hacer el trabajo simplemente
porque ella se lo ordena.
Ausencia de respuesta a las sugerencias de los subordinados.
Si el subordinado plantea una sugerencia a su jefe u opina en medio de una reunin
y no obtiene una respuesta, esta se desvanece.
Uso de la regla de la mayora.
Producto de una discusin, un grupo acuerdan de elegir una opcin y descartar otra,
las personas que respaldan la opcin elegida ganan y las que eligieron la descartada
pierden.
Uso de la regla de la minora.
Una minora de un comit, antes de reunirse todos, acuerdan defender una opcin,
por la presin los dems miembros aceptan la propuesta.
RESULTADOS PIERDE PIERDE

Beneficios colaterales: Ninguno est dispuesto a perder (son


perdedores parciales de algo), el asunto de fondo no se resuelve.

Empleo de una tercera parte neutral: Apelan a una tercera parte para
que arbitre la disputa, lo puede cumplir:
Persona de mayor jerarqua
Especialista ajeno a la empresa
Persona de confianza

Zanjan las disputas pero la decisin final difcilmente resulta del todo satisfactoria.

Recurrir a las reglas: Reglas o normas dictaminan quien tiene la


razn, las partes terminan perdiendo algo.

RESULTADOS GANA GANA

Uso de la solucin de problemas: Destaca los puntos de vista


comunes, se enfrenta la situacin y se arriba a situaciones donde todos ganan.

Desarrollo de metas superiores: Por identificacin de metas


compartidas, que se alcanzan con la colaboracin de todos.

Para analizar estas consecuencias debemos determinar el tipo de conflicto y las


causas que lo han motivado.
5. ADMINISTRACIN DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

ESTIMULACIN DE NUEVOS CONFLICTOS


El conflicto no es algo indeseable que se debe evitar, las organizaciones necesitan
un cierto nivel de conflicto para operar con xito. Debemos determinar ese nivel y
lograr que sean funcionales.
Casos donde se debe controlar la estimulacin del conflicto

Cuando las relaciones interpersonales tengan logro en los objetivos,


hay riesgo que se cree un club, se debe incentivar el conflicto.

Cuando los integrantes no interactan, evitan que los conflictos


afloren.

Cuando los conflictos han sido suprimidos, ignorando las


controversias, puede agrandarse los problemas hasta que los conflictos irrumpen
violentamente causando disturbios.
Como el conflicto no es la nica va para provocar cambios se debe analizar la
situacin especfica y elegir la forma ms apropiada.
Manifestado el conflicto, no desaparece solo; as la estimulacin del conflicto lleva
necesariamente al manejo del mismo.
MANEJO DE CONFLICTOS EXISTENTES
No lo elimina, apunta a su buen encauzamiento para que se vuelvan funcionales o
se resuelvan definitivamente.
Tcnicas:
- Confrontacin: Mediante reuniones, donde discuten los problemas hasta ponerse
de acuerdo, deben tener la informacin necesaria y colaborar; funciona cuando
el conflicto reside en hechos.
- Metas Superiores: Requiere la colaboracin; el conflicto puede estar irresuelto,
pero tomen conciencia para ayudarse y lograr objetivos.
- Enemigo en comn: Identificacin de un enemigo, que elimina las
consecuencias disfuncionales.
- Alguien superior: Apelar a alguien superior a fin de que resuelva y zanje la
disputa.
- Dominacin: Recurrir a seales verbales de amenaza, lo soluciona
temporalmente pero contribuye a aumentar su intensidad futura.
- Evitacin: Conveniente postergar el conflicto para atacarlo en un momento ms
apropiado.
- Suavizamiento: Restando importancia a las diferencias existentes, teniendo una
posterior solucin que integre los intereses comunes.
- Componenda: Suerte de negociacin, donde tienen mutuas concesiones (cada
parte pierde algo).

- Cambio de recursos: Aumento de recursos (dinero, espacio, personal, insumos,


etc.) o reasignarlos sobre una nueva base (conflicto se agudiza).
- Cambios estructurales: Cambiar la naturaleza del trabajo tal que:
Dejen de interactuar en una parte del trabajo de otra
Interactan por medio de un tercero (coordinador)
CONCLUSIONES

Tenemos la idea de que el conflicto es malo y hace dao a la organizacin por


lo que deberamos evitarlo, pero el conflicto no es malo sino las consecuencias
que este puede traer si son bien o mal manejadas.
Un buen gerente estimulara el conflicto algunas veces y en otras lo reduce.
El conflicto es un sntoma de que existe un problema sin resolver.
El conflicto implica confrontacin, existe conflicto cuando la asistencia mutua
es baja y el antagonismo es alto.
Lo ms importante es determinar el nivel de conflicto ptimo y lograr que los
conflictos sean funcionales.
El manejo de conflictos existentes no busca que estos sean eliminarlos sino
redirigirlos para que se conviertan en conflictos funcionales o resolverlos
definitivamente.