Apuntes Presupuestos2011

1.
PRESUPUESTO
CONCEPTOS GENERALES
1.1. Definicin etimolgica:
Etimologa, a partir de sus races latinas
PRE = antes de, delante de
SUPUESTO (de fictus) = hecho, formado
PRESUPUESTO = antes de lo hecho
Para Del Ro (2000), el Presupuesto debe entenderse como la tcnica de planeacin y
determinacin de cifras sobre bases estadsticas y apreciacin de hechos y fenmenos
aleatorios. 1Puede definirse pues en base a lo siguiente:
El presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un periodo

predeterminado2.
El presupuesto del sector pblico es la herramienta fundamental de la

administracin pblica. En l se registran las rdenes de prioridad establecidas por
el gobierno con respecto a las distintas funciones que debe cumplir, las que contarn
con las partidas presupuestarias para su efectiva prestacin, descartando todas
aquellas consideradas como no prioritarias. Al mismo tiempo, se establece el monto
y origen de los recursos con que se ha de disponer para hacer frente a tales
erogaciones, identificando, de esta forma, los impuestos que se han de utilizar para
generar los recursos, y su incidencia sobre los distintos sectores de la poblacin3.
DEL RO GONZLEZ, Cristbal. El presupuesto, 8 edicin. Mxico, ECAFSA,2000.

DEL RO GONZLEZ, Cristbal. op cit.
3
MARTNEZ, Gonzalo. Planeacin y Presupuesto por Programas, 1 edicin, 1967.
2
Otra definicin que puede clarificar an ms el significado del Presupuesto es la de

Morales (2000:3), quin sostiene que el Presupuesto es un proyecto detallado de los
resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable 4.
Sin embargo, este autor aclara que el alcance de la eficiencia razonable es hasta cierto
punto indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva la precisin
de no confundir una acepcin de proyecto con la de un presupuesto
1..2. Objetivos
Inciden en todas las etapas del proceso administrativo
Previsin
Preconocer lo necesario. Tener anticipadamente, todo lo conveniente para la
elaboracin y la ejecucin de el presupuesto.
Planeacin
Qu y cmo se va a hacer? Planificar unificada y sistematizadamente las
posibles acciones, en concordancia con los objetivos de la organizacion
privada o gubernamental.
Organizacin
Quin lo har? Que exista una adecuada, precisa, y funcional estructura y
desarrollo de la organizacin.
Coordinacin
Integracin
Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general.

Compaginar de manera estrecha y coordinada todas y cada una de las
secciones de la empresa.
Direccin
Guiar para que se haga. Tomar como base las polticas establecidas para la
toma de decisiones y la conduccin de los subordinados.
Control
Ver que se realice. Analizar las diferencias entre lo presupuestado y lo
ejercido.
MORALES FELGUERES, Carlos. Presupuestos y Control en las Empresas. 2da. Edicin. Mxico,
ECAFSA, 2000.
1.3. Caractersticas
Es un plan esencialmente numrico para anticipar las operaciones.
La certeza de sus resultados depende de la calidad de la informacin estadstica

disponible al efectuar la estimacin.
1.4. Antecedentes histricos
Edad Antigua
Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de presupuestar.
Egipcios: Estimaban los resultados de las cosechas para prevenir los aos de
escasez.
Romanos: Estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados.
Epoca o ao
Lugar
Acontecimiento
Fines del Siglo

XVIII
Inglaterra
El Ministro de Finanzas realiza la apertura del presupuesto en el que basa sus planes, los gastos posibles
y su control
1820
Francia y otros
Adoptan un procedimiento de presupuesto para la base gubernamental
pases europeos
1821
EUA
Implanta un presupuesto rudimentario en el gobierno
Despus de la
Primera Guerra
Mundial
Toda la
Industria
Se aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio de el presupuesto

Es la etapa en que se inicia la evolucin y la madurez de el presupuesto, ya que la iniciativa privada
comienza a observar que puede utilizarlo para controlar mejor sus gastos en concordancia con el rpido
crecimiento econmico y de las nuevas formas de organizacin propias de la creciente industria. Se
aprueba la Ley del Presupuesto Nacional, y se establece como instrumento de la administracin oficial.
De 1912 a 1925
EUA
Se inicia, ya en forma, la aplicacin de un buen mtodo de planeacin empresarial, cuya eficacia pronto
se hizo patente, habindose integrado, con el correr del tiempo, un cuerpo doctrinal conocido como
Control Presupuestal. A partir de esta poca se export de Amrica a Europa, bsicamente a Francia y
Alemania.
1930
Se lleva a efecto el primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, integrado por representantes
Ginebra, Suiza de 25 pases, donde se estructuraron sus principios para tener as un rango internacional, (no fue invitado
Mxico).
1931
Mxico
Empresas de origen norteamericano, como la General Motors Co. y, despus la Ford Motors Co.
establecieron la Tcnica Presupuestal.
1946
EUA
El Departamento de Marina, para 1948, present el presupuesto por programas y actividades.
Postguerra de la
Segunda Guerra
Mundial
EUA
La administracin por reas de Responsabilidad dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo
nombre y finalidad.
1961
EUA
El Departamento de Defensa elabor un Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos.
1964
EUA
El Departamento de Agricultura intenta el Presupuesto Base Cero, que fue un fracaso en su versin
original.
1965
EUA
El Presidente introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de Planeacin por Programas y

Presupuestos, crendose el Departamento del Presupuesto.
1970
EUA
La empresa Texas Instruments, por medio de Peter A. Pyhrr, hace otra versin del Presupuesto Base
Cero, instrumentado por medio de Paquetes de Decisin, que fue aplicado en el Estado de Georgia
solamente.
1.5. Requisitos para integrar y ejercer un buen presupuesto
Conocimiento de la empresa
La forma, contenido y profundidad del presupuesto siempre van ligado con los
objetivos, necesidades y organizacin de la empresa.
Su preparacin se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad
estn ntimamente relacionadas entre s.
Exposicin del plan o poltica

El conocimiento del criterio de los directivos de la compaa, en cuanto al objetivo
que se busca con la implantacin de el presupuesto, deber exponerse en forma
clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propsito ser, adems
de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas
encargadas de la preparacin y ejecucin de el presupuesto, definiendo las
responsabilidades y los lmites de autoridad en cada uno de ellos, y evitando
opiniones particulares o diversas.
En dichos manuales se incluir tambin informacin sobre los presupuestos que
forman el sistema aprobado; el perodo que abarcar el presupuesto; el diseo de las
formas que hayan de usarse, con instrucciones sobre su manejo y contenido; y toda
la informacin que se juzgue conveniente incluir para llenar las necesidades
especficas del organismo que se trate.
Como ejemplo vense el Catlogo e Instructivo del Ejercicio Presupuestal y el
Presupuesto anuales de la UNAM, as como de la Universidad Michoacana.
4
Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.

Debe existir un Director de Presupuesto que actuar como coordinador de todos los
departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las
diferentes actividades se harn elaborando un calendario, en el que se precisen las
fechas en que cada departamento deber tener disponible la informacin necesaria
para que las dems secciones puedan desarrollar sus estimaciones. Ser necesario
que toda la informacin obtenida y las estimaciones realizadas sean enviadas al
Director de Presupuesto y centralizar en l la programacin de actividades. La
responsabilidad de la preparacin de el presupuesto recae sobre l mismo, pero los
funcionarios de los diversos departamentos tendrn la obligacin de proporcionarle
los informes y estudios necesarios para su elaboracin.
Fijacin del Perodo Presupuestal

La determinacin de este perodo se establece en funcin de factores como:
estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso
productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, entre otros.
A una entidad estable en sus operaciones le ser ms fcil hacer sus presupuestos
por perodos ms largos, las industrias de temporada, como la de juguetes, tendrn
necesidad de almacenar existencias suficientes para la poca de mayor consumo.
Es conveniente establecer el lapso del presupuesto de manera anual, dividiendo ste
en trimestres, que a su vez se subdividirn en meses.
Direccin y vigilancia
Una vez aprobado el plan cada departamento recibir las instrucciones o
recomendaciones para elaborar los presupuestos, posteriormente se revisarn y
ajustarn peridicamente las estimaciones. Las personas responsables de elaborar el
presupuesto deber tener conocimientos y tiempo para vigilar su cumplimiento, slo
as ser un instrumento de direccin.
Apoyo directivo
La voluntad de los directivos al implantar el presupuesto es fundamental para
convertirlo en un plan de accin operativo y patrn de medida de lo ejecutado para
toda la empresa.
1.6. CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO

Por el origen y aplicacin
a) De Ingresos
o Presupuesto de ventas
o Presupuesto de otros ingresos
b) De Egresos e Inversiones
o Presupuesto de inventarios, produccin, costo de produccin y compras
o Presupuesto de costo de distribucin
o Presupuesto de gastos de administracin
o Presupuesto de impuestos
o Presupuesto de aplicacin de utilidades
o Presupuesto de otros egresos
o Presupuestos de inversiones a ms de un ao
Otras clasificaciones
POR EL TIPO DE EMPRESA

Pblicos
Corresponden a gobiernos federal, estatal,

municipal y empresas descentralizadas. Se
estima, en primer lugar, el monto de las
necesidades sociales a satisfacer y,
posteriormente se planea la forma de generar
los ingresos necesarios para cubrirlas.
Privados
POR SU CONTENIDO
POR SU FORMA
POR SU DURACIN
Principales
Flexibles
De corto plazo
Abarcan un ao o menos
Corresponden a la agregacin y Consideran diferentes planes

opcionales de aplicacin ante
resumen de los presupuestos
auxiliares, presentan los aspectos las posibles variaciones en las
situaciones previstas.
relevantes de todos los
presupuestos de una empresa.
Auxiliares
Pertenecen a la operacin de las empresas

privadas, primero se estiman los ingresos y,
posteriormente, se planea su distribucin o
aplicacin.
Fijos
Muestran en forma analtica las

operaciones estimadas para cada
uno de los departamentos de la
organizacin.
De largo plazo
No varan en todo el periodo,

se elaboran con un alto grado
de exactitud, por lo que la
entidad debe ceirse
inflexiblemente a ellos.
Contemplan ms de un
ao
Planes gubernamentales
Incluyen perodos
completos. cuatrienio
(EUA), sexenio
(Mxico).
POR LA TECNICA DE
VALUACIN
POR SU REFLEJO EN
LOS ESTADOS
FINANCIEROS
POR LAS FINALIDADES QUE

PRETENDE
DE TRABAJO
Estimados
De posicin financiera
De promocin
Presupuestos parciales
Se formulan sobre bases empricas, Muestran la posicin

por ser determinadas sobre
esttica que tendra la
experiencias anteriores, representan entidad en el futuro si se
Requiere una estimacin previa de

ingresos y egresos para preparar un
Se elaboran en forma analtica,

mostrando las operaciones
estimadas por cada departamento;
la probabilidad razonable de que

efectivamente suceda lo que se ha
planeado.
Estndar
cumplieran las
predicciones:
proyecto financiero y de expansin.
posicin financiera
presupuestada
con base en ellos se desarrollan los:
De resultados
Son aquellos que por ser formulados Sealan las utilidades

sobre bases cientficas eliminan en futuras.
un elevado porcentaje la posibilidad
de error, por lo que sus cifras
estimadas representan los resultados
que se deben obtener.
De aplicacin
Presupuestos Previos
Determinan anticipadamente las

Se elaboran para solicitudes de
crdito. Al pronosticar la distribucin operaciones resultantes de una
conjuncin de entidades.
de los recursos con que contar la
entidad en el futuro.
Presupuesto definitivo
De costos
Reflejan las erogaciones
futuras por concepto del
costo total.
De fusin
operaciones resultantes de una
Es aquel que finalmenete se va a

ejercer, coordinar, y controlar en el
periodo, al cual se refiere. La
experiencia obtenida con este tipo
de presupuestos dar lugar a la
elaboracn de:
Presupuesto maestro o tipo
Por reas y Niveles de

Responsabilidad.
Con estos presupuestos se ahorra

tiempo, dinero y esfuerzo ya que
slo se ajustan los que tengan
variacin substancial, deben
revisarse continuamente.
Cuantifica la responsabilidad de los

encargados de las reas y niveles en
que se divide la entidad.
operaciones resultantes de una
Por Programas.
Expresan el gasto en relacin con los
objetivos que se persiguen.
Determina el costo de las actividades
concretas que cada dependencia debe
ejecutar para desarrollar los
programas a su cargo.
Base cero
Se formulan sin tomar en cuenta las
experiencias previas de operacin.
5
2. PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

2.1. Antecedentes
5
DEL RO GONZLEZ, Cristbal. op cit.
Administracin por reas de responsabilidad

Se deriv de la necesidad de conocer y responsabilizar al personal respecto a sus
niveles y reas, y de que tenga mayor conciencia de lo que debe desarrollar
Administracin por objetivos

Se basa en la participacin directa de los funcionarios para fijar las metas del
puesto, sin romper el principio de que la persona se debe adaptar al puesto y no el
puesto a la persona. Esta participacin motiva al personal
Contabilidad por reas de responsabilidad

Se deriva de la Administracin por reas de responsabilidad. A diferencia de la
contabilidad tradicional cambia el sentido de la informacin, buscando identificar
los ingresos y los costos con los niveles y las reas funcionales en que se divide una
entidad, para medir la actuacin de los funcionarios responsables de dichas
divisiones. Para estar en posibilidad de implantar este tipo de contabilidades es
necesario que la empresa cuente con objetivos institucionales, organizacionales,
departamentales, a corto y largo plazos, asmismo con estudios de las necesidades
funcionales de la entidad y contar con la definicin de jerarquas y
responsabilidades.
2.2. Definicin
Es una tcnica de planeacin, direccin y control, respecto a la predeterminacin de

cifras financieras, condiciones de operacin y de resultados, encaminada a
cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y niveles en que se
divide la entidad.
Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, as

como expresa los mritos o la desviacin en la contribucin para aumentar los
ingresos, reducir los costos, aumentar la eficiencia y alcanzar los objetivos
institucionales, departamentales y especficos.
2.3. Caractersticas
Motiva, al permitir que los empleados participen en la fijacin de los objetivos del
presupuesto y de su rea e involucra al personal a participar activamente en la
reduccin de costos y el incremento de la productividad con la finalidad de lograr
mayores ingresos para la organizacin menos anomalas funcionales y
organizacionales y alcanzar los objetivos del propio presupuesto.
Ejerce control positivo y permite la comunicacin con y entre los empleados.
Identifica los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan, dando
lugar al reconocimiento personal.
Se elaboran los presupuestos con ayuda de las personas que los ejecutan.
Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman.
Retroalimenta e informa acerca de la actuacin de los encargados del rea.
Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad.
Los objetivos son susceptibles de cuantificacin, en trminos de: Moneda, tiempo,

unidades de produccin, mrgenes de contribucin, estadstica e ndices de
crecimiento.
2.4 ADMIMISTRACIN, CONTABILIDAD, PRESUPUESTOS, Y COSTOS POR

AREAS y NIVELES DE RESPONSABILIDAD (ABC)
.
Para poder hablar del nuevo enfoque de Costos de Producci6n, llamado "Costos
Basados en Actividades" (Activity Basic Costs) conocido en Ingls como "A.B.C., Costing
Sistem", es necesario hacer aclaraciones e historia:
Este mtodo de Costos basado en "Actividades y Niveles de Responsabilidad", estn
slo enfocar o aplicar el Sistema de Administraci6n por reas y Niveles de
Responsabilidad (conocido como "Administracin por Objetivos" desde 1954) al rea de
Costos de Producci6n y cambiar o dar otro enfoque y estructura al prorrateo de Gastos
Indirectos de Fabricacin, exclusivamente.
La Administraci6n por reas y Niveles de Responsabilidad no es algo nuevo, ms
bien puede decirse que poco a poco se ha ido introduciendo, dado que l/a es el universo
10
(desde luego, porque es el origen) en diferentes reas o actividades particulares como son,
en ese orden:
Administracin,
Contabilidad,
Presupuestos, y ahora:
Costos de Producci6n.
El Dr. Peter Druker, inicia este tipo de Administraci6n, con el nombre de M.B.O.
(Management Basic Objetives) o sea la Administraci6n por Objetivos, que ms adelante se
convierte en Administraci6n por Resultados.
El Dr. Drunker propone que los objetivos sirvan como vehculo para administrar y
dirigir, en su "Enfoque de Sistemas", a la Organizaci6n, con un mximo de siete niveles.
En la "Administracin Tradicional", primero todo el nfasis se dedicaba a analizar y

mejorar el comportamiento del "Gerente Individual", dndole metas por las cuales luchaba
y reciba reconocimiento.
Despus el enfoque fue hacia la Organizacin, en esas condiciones ya no existen
individualidades y se habla ahora de una "Entidad Total": la Empresa, donde las metas se
transforman en eficiencia organizacional a corto plazo.
Finalmente, la Institucin se visualiza a largo plazo, adems de balancear y dirigir

los resultados de los gerentes individuales, para alcanzar prioridades organizacionales.
Por estas razones, a finales de los anos 50's., los factores con que se evaluaba, eran
en atencin a los costos, comprensin de las funciones, iniciativa, innovacin, puntualidad,
lealtad, cooperacin, potencialidad de analizar, y dichos factores no estaban enfocados a la
obtencin de resultados especficos o metas definidas, por lo que la gran mayora, por no
decir Iodos esos factores, tenan, hasta cierto punto, una intangibilidad manifiesta; ante este
panorama, el Dr. Peter Druker y sus seguidores proponen lo siguiente:
11
Modificar la concepcin tradicional de lo que es Administracin: antes se deca,

"Administrar" es ver que las cosas las hagan las personas, mediante un proceso
administrativo, con las siguientes fases: Planeacin, Direccin, Organizacin, y Control
(Etapas del Proceso Administrativo, faltando la Previsin).
Ahora el Comit de la Asociacin de Ingenieros, Consultores de Administracin,

informa: "Administracin consiste en tres pasos: establecer objetivos, dirigirlos, y medir
resultados"
En esta nueva concepcin hay que integrar tres fases, stas a su vez se dividen en 13
elementos, todos orientados a objetivos, como a continuacin se aprecia:
1.
RECONOCER
INFORMACIN
ESTABLECER
OBJETIVOS
SINTETIZAR
INFORMACIN
PLANEAR
DECIDIR
PROMOVER INNOVACIONES
2. DIRIGIR LA REALIZACIN DE OBJETIVOS

ORGANIZAR
COMUNICAR
MOTIVAR
DIRIGIR,GUIAR
A CONSERVAR
DESARROLLAR AL PERSONAL
3. MEDIR RESULTADOS
MEDIR
EVALUAR
CONTROLAR
Esta innovacin, permite adems, pensar que administrar un negocio, es hacer que las cosas
ocurran, resolviendo primero qu es lo que debe efectuarse, movilizando enseguida Iodos
sus recursos y acciones para que sucedan. En cambio, lo comn ha sido que manejar una
empresa, es estar ocupado en hacer un montn de cosas y esperar a que algo acontezca.
12
Adems el M.B.O. requiere de un estilo gerencial equilibrado y participativo, para

poder proporcionar todo al mximo grado posible, teniendo como caractersticas:
Delegacin o fondo.
Participacin mxima en los procesos de fijacin de objetivos y planeacin.
Se permite cometer algunos errores.
El cambio se fomenta y planifica.
La existencia de polticas y reglas de procedimientos, siempre sujetas a cambios,
cuando sea necesario.
Controles rgidos, pero slo se imponen en lo mnimo, para mantener la unidad.
Sistema significativo de remuneraciones.
Alto grado de autoadministracin, disciplina y control, por cada gerente o mando de
nivel.
Con todo esto el M.B.O. permite que los mandos o gerentes, dejen de manejar
intangibles, que no podran medirse, acabando por completo con la descripcin de puestos
como una lista interminable y cambiante de requerimientos al puesto y a la premisa de alto
grado de autoadministracin, disciplina y control, en funcin de objetivos trazados para el
logro de resultados.
Lo expuesto da oportunidad a que cada gerente se convierta en "presidente de su
propia pequea compaa", dentro de la Organizacin.
Como resultado de lo anterior, cambia la situacin en la "Toma de Decisiones", ya
que la informacin se prepara siguiendo el "Principio de Responsabilidad", para que sean
los datos adecuados en el momento oportuno, en el lugar preciso, y para quien los necesite.
Tomndose desde el nivel ms bajo posible, en donde existe el punto de accin y en el
momento que ocurre, ya que se conoce quien debe tomar decisiones, por lo que no hay
porqu aplazarlas o evitaras.
Dando como resultado la eficacia organizacional, mediante la eficiencia del
"Gerente Individual".
Concretando, se puede decir que el M.B.O., es un "Enfoque de Sistemas" para
administrar una organizacin, si se concepta como Sistema una combinacin de acciones
13
o componentes que al actuar conjuntamente, hace que algo ocurra, ya que comprende:
objetivos, planes, direccin general, accin, control (seguimiento y retroalimentacin de
llos).
Para que funcione se requiere:
2.4.1. ESTILO GERENCIAL PARTICIPATIVO, ESPECIAL.

El Dr. Druker deca que la visin de la Administracin por Objetivos, era ante todo
un proceso para crear oportunidades, crecimiento: guiar, en una palabra.
Por lo que al subalterno se le deja solo para que maneje su propia unidad, con un
control mnimo pero eficaz, por parte del superior.
Debido a erro, este tipo de administracin impone lo siguiente:
Aceptar la responsabilidad de su unidad, por los resultados.
Planear para su unidad.
Aceptar y ejercer autoridad.
Hacer recomendaciones relativas a la operacin de su unidad. Tomar
decisiones de acuerdo con su autoridad.
Tomar iniciativa en la solucin de problemas para su unidad.
2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL.
Requiere pues, en concordancia con el punto anterior, la autoridad suficiente, para
que cumpla el encargado con los resultados que se esperan de l, ya que cualquier vaci
entre responsabilidad y autoridad, dar como resultado el fracaso.
3. RETROALIMENTACIN
Sobre desempeo para tomar decisiones y no utilizarse para buscar errores pasados,
sino dirigindose hacia el futuro, como herramienta para el mejoramiento de los gerentes y
no para justificarse.
14
Como se puede observar, es una actividad mental que se definirla como el mtodo
de hacer, implicando recopilacin de todos los hechos, analizando en qu direccin parecen
sealar stos para tener el valor de seguir el camino indicado, an cuando sea desconocido,
esta concepcin permite que nunca se satisfaga con las cosas como estn.
Partiendo de esa concepcin de Administracin, es necesario adecuar la
Contabilidad para que siga sirviendo como herramienta para la Administracin.
Ya que la Administracin por reas y Niveles de Responsabilidad y la de Objetivos,
requieren de una informacin que no tolere exceso de papeleo, rutinas innecesarias, y datos
sin elaborar; exige un mnimo de informacin de calidad, orientada a la accin organizada;
por lo tanto, la Contabilidad debla evolucionar de Tradicional Administrativa a por reas y
Niveles de Responsabilidad.
Con base en lo expuesto, el cambio debe ser.
La
Contabilidad
que
slo
se
preocupa
por
sistematizacin,
valuacin,
procesamiento, informacin, y evaluacin, se conformaba con ser General y Tradicional,

ahora es necesario que se preocupe por tener visin econmico-financiera, pensando en
predeterminar y no slo en historia, adems de proporcionar herramientas necesarias para
medir la actuacin de los funcionarios de las divisiones, circunstancias que exige la
Administracin por Areas y Niveles de Responsabilidad.
Esta nueva Contabilidad se convierte en la base para medir la actuacin de los
funcionarios responsables de las reas, puesto que como se mencion, ahora se miden
resultados tangibles.
Por lo tanto los reportes identifican a quin incurre en el gasto y porqu, adems
reconoce mritos por ingresos o ahorros, en forma individual, pero tambin descubre fallas
personales, no con el fin de crtica, sino para correccin y desde luego, progreso
responsable.
Con lo anterior, se debe capacitar, de antemano, a la gente que se va a emplear, con
sueldos superiores a los normales y "venderles" la idea de responsabilidad individual.
15
superacin constante, criterio, etc., (todo lo asentado) para poder desarrollarse

adecuadamente en la Administracin por reas y Niveles de Responsabilidad.
2.4.2. CONTABILIDAD Y PRESUPUESTOS POR AREAS y NIVELES DE

RESPONSABILIDAD.
Teniendo la nueva concepcin de la Administracin y de la Contabilidad plasmadas.
el paso siguiente. por consecuencia. es El Presupuesto por reas y Niveles de
Responsabilidad, debido a que los resultados y las responsabilidades se van a cuantificar.
ya no con intangibles, sino con realidades. que con El Presupuesto slo se lograrn cuando
existan las reas funcionales convertidas a rubros cuantificables, que a su vez sean tambin
por niveles.
Todo lo expuesto suena bien, pero es preciso aclarar que ni la Contabilidad, ni El
Presupuesto por reas y Niveles de Responsabilidad, organizan a la Institucin, sino que
para su implantacin, la Empresa necesita estar organizada bajo la filosofa citada, por lo
que es necesario explicar que, en primer lugar, debe existir una divisin funcional, con un
responsable, de acuerdo a las funciones y con autoridad precisa e individual, basado en los
principios de:
"Divisin del Trabajo" y "Unidad de Mando", ya que las reas y niveles, delinean y
delimitan funciones, autoridad, y responsabilidad para lograr el o los objetivos. 0Jer las
lminas 1 y2).
Una vez que se tiene la estructura administrativa, organizacional, y contable, se
procede a disear El Presupuesto en base a la doctrina plasmada.
Obviamente el cambio tambin es al Catlogo de Cuentas, como consecuencia de:
Se definieron los objetivos institucionales y organizacionales a corto y largo plazos.
Se hizo "El Estudio del Trabajo" ( Estudio de Mtodos y Medida del Trabajo) que
permite cubrir necesidades funcionales, en base a la "Divisin del Trabajo".
16
Se delimit autoridad con base en el inciso anterior.

Por consecuencia se designan responsabilidades, definiendo obligaciones.
As, ya con medicin de resultados y actuacin, El Presupuesto, utilizando adems
de previsin, planeacin, organizacin, coordinacin o integracin, direccin, y
bsicamente, en especial en este tipo de presupuesto. "de control", se convierte en algo
sumamente vlido para lograr todo lo que se propone la "Administracin por Resultados",
adems de cumplir con los principios de "Divisin del Trabajo" y "Unidad de Mando",
entonces sus reas y niveles, delinean y delimitan funciones, autoridad, y responsabilidad
para lograr los objetivos.
Ya que se hace referencia a niveles y reas, es conveniente citar que el Dr. Peter
Druker menciona siete niveles, mximo, por lo que en el Organigrama de las lminas 1, 2,
Y 4, que sirven de ejemplo, aparecen cuatro niveles y seis reas funcionales, que en la
prctica son generalmente las adecuadas.
Se necesitar que el Departamento de Contabilidad prepare un catlogo adaptado, en
el nivel de subcuenta, para que establezca un control de las funciones en las que se divida
la Empresa, esto es, enfocado bsicamente a Costos, mismos que deben ser clasificados en
cuentas iguales, presupuestales, para que puedan ser comparables en reas y niveles, tanto
de datos reales cuanto de presupuestos.
Una vez que se tienen las estructuras
administrativa y contable, se procede a
disear El Presupuesto en base a esa filosofa.

Pero no slo es el cambio de Catlogo de Cuentas, sino que esto es consecuencia de
que:
Se definieron los objetivos institucionales organizacionales a corto y a largo
plazos.
Se hizo un Estudio del Trabajo que permita cubrir necesidades funcionales, en
base a la Divisin del Trabajo.

Se delimit autoridad en base a lo indicado en el inciso anterior.
Por consecuencia, se designan responsabilidades, definiendo obligaciones.
17
Ya con medicin de resultados y actuacin, El Presupuesto, como herramienta de

control, se convierte en algo sumamente valioso para lograr lo que se propone la
Administracin por Resultados:
Motivar a los empleados para que participen en la fijacin de objetivos, hacindolos
reducir costos, incrementar productividad, as como subsanar anomalas funcionales y
organizacionales.
Ejercer control y comunicacin entre los empleados.

Identificar los ingresos y las erogaciones con las personas que los realizan.
Elaborar los presupuestos con quienes los van a ejecutar, para hacerlos jueces de
sus propias decisiones.

Retroalimentar e informar acerca de la actuacin de los responsables de rea,
evitando que los objetivos funcionales sean manipulados, adems de consolidar
la estructura organizacional.
As, El Presupuesto, como herramienta auxiliar de medicin, permitir controlar:
A los individuos responsables de rea, segn su nivel.

Los costos, operaciones, y eficiencia que generan y desempean los individuos
responsables, de acuerdo a las actividades de su rea.

Los objetivos institucionales, evitando que se conviertan slo en personales, sino
que
Existan ambos (institucionales y personales).
La coordinacin, para que las reas interacten igual que los niveles.
Y prevenir problemas que puedan surgir entre funciones, al igual que sus efectos.
Que los rendimientos sean mayores o que los dficits sean mnimos, y el Capital
de Trabajo resulte el adecuado, todo con productividad ptima.

Que la informacin sea veraz y a tiempo para tomar decisiones.
Para tener una medida real y no subjetiva, en el desempeo de cada nivel y rea
de responsabilidad.
Para lograr lo expuesto, hay que subrayar lo referente a la autoridad y a la

responsabilidad de cada nivel, a saber:
18
1er. NIVEL: Gerencia General.- Responsable de todas las operaciones de los dems
niveles y reas, as como de la suya, independientemente de coordinarlas para alcanzar los
objetivos institucionales y los resultados propuestos.
2" NIVEL: Gerentes Funcionales.- Responsables de las actividades de su rea, para
lograr objetivos divisionales.
3er. NIVEL: Jefes Departamentales.- Cumplirn con los objetivos de cada uno de
sus departamentos, as como coordinar su actividad.
4 NIVEL: Supervisores.- Se encargarn de actividades especficas, para que se
desarrollen con la mayor eficiencia posible.
Como todo se va a medir, se harn "Informes de Actividades", que se clasifican en:
Ingresos - responsabilidad y/o Costos-responsabilidad, los cuales debern ser:
Exclusivos de un rea.
Sencillos de entender.
Elaborados en forma peridica y oportuna.
Compatibles con lo real o histrico.
En trminos comparables con otras reas y niveles, en base a agrupacin de
subcuentas.
Informes de partidas no controlables por el responsable.
Dado que El Presupuesto se auxilia enormemente de los Costos, por lgica ambos
deben ser vistos con el mismo enfoque.
2.4.3.
COSTOS
POR
AREAS
NIVELES
DE
RESPONSABILIDAD. 1. TEORIA.
Una vez definidos los esquemas de Administracin, Contabilidad, y Presupuesto por
reas y Niveles de Responsabilidad, ahora el enfoque es hacia el Costo, dentro de la
modalidad a que se est haciendo referencia, pero la parte correspondiente, en especial a
Gastos Indirectos de Produccin, cmo prorratearlos, que es donde est el verdadero
problema de los costos unitarios confiables, dado el caso de que es inquietud de algunos
contadores, que el prorrateo no se efecta sobre bases slidas, justas, o reales; por lo tanto,
el mtodo AB.C., (Activily Basic Costing S istem , o sea Sistema de Costos Basados en
Actividades) propone una nueva observancia o alternativa.
19
En efecto, tratando de proporcionar una introduccin al mal llamado "Sistema",

cuando en realidad es un "Mtodo", es bueno recordar, retomando muchos de los conceptos
de los enfoques por "reas y Niveles de Responsabilidad", principiando por afirmar que
los Costos son uno de los pilares para la "Toma de Decisiones", sobre todo en un mundo
donde existe competencia a nivel mundial, explosin tecnolgica, as( como los ciclos de
vida de los productos y servicios, que quiz son tremendamente cortos en algunos casos.
En el entorno citado, las empresas tienen que solucionar problemas, tales como
proporcionar artculos o servicios con alta satisfaccin para el consumidor, precios bajos,
para lo cual es necesario abatir los costos, agudizndose el problema si tambin se
requieren altos mrgenes de utilidad, asl como acaparar grandes porciones de los mercados,
lo cual requiere de informacin de alta calidad, oportuna, y veraz, para que sea til para la
''Toma de Decisiones".
Este es el panorama, a grandes rasgos, que necesitan las entidades lucrativas para
sobrevivir, desde luego, adems de tener implantada la Tcnica de Costos Histricos, que
es indispensable, pero acampanada con Tcnica Predeterminada en cualquiera de sus fases
(Estimada y Estndar) pues sola la Tcnica Histrica, normalmente no da la informacin a
tiempo, lo que es nefasto, por lo que, debido a sus adelantos, alto nivel y dems
caractersticas, la aplicacin de la modalidad por reas y Niveles de Responsabilidad,
cuando menos obliga a tener las Tcnicas de Costos Estimados y de Presupuestos,
obviamente la de Histricos, teniendo en mente implantar "Calidad Total", dando todo,
como resultado:
Hacer que se realicen las cosas lo mejor posible y no esperar a que sucedan.
Los planes se comunican de nivel a nivel, coordinando as las reas donde las
acciones deben ser efectuadas.

Hace cambios para que la gente realice y tome decisiones, porque la filosofa de
"Actividades", es manejar el negocio mediante acciones.

Determina con exactitud el costo de los productos nuevos, ya que con todo el
pensamiento de la Administracin por Objetivos y/o Resultados, se anticipa a lo
que ocurrir.
20
Permite que las actividades sean entendibles fcilmente, porque se agrupan por
funciones; por ejemplo: los departamentos de ingeniera, Personal, y
Contabilidad.
Proporciona agrupar rubros de los gastos, en unidades funcionales; la medicin
de desempeo y comparacin entre las diferentes divisiones de una entidad.
Antes de continuar, se debe precisar qu se entiende por actividades: son las

acciones que indican qu y cmo hacer para lograr los objetivos, que permitan llegar a los
mtodos a los resultados fijados; por lo tanto, mejorar el soporte para tomar decisiones,
puesto que ello proporciona una "fotografa" realista del impacto de la variedad de
decisiones que se puedan tomar, como por ejemplo:
Determinar si se hace, se compra o se manda a maquilar.

Mezcla de lneas de fabricacin o de productos.
Determinar correctamente el Costo Unitario por
producto. Uso de nueva tecnologa.

Desarrollo de nuevos productos.
Planeacin y control de inventarios.
Pero adems el costo derivado de una "Contabilidad Administrativa", debe tener esa
misma concepcin, que se puede definir como una manera sistemtica para mejorar la
Toma de Decisiones basadas en proyectos, combinando Contabilidad, Finanzas, e
informacin de las operaciones, en el anlisis del proceso, lo cual proporciona, al
Administrador, al Contador, y al Contralor, una visin de planeacin estratgica, habilidad
en el campo de produccin y continuidad en el mismo, para captar todos los costos,
soportando decisiones a corto plazo, porque adems obliga a utilizar los costos como
herramienta para adiestramiento y poder medir resultados de los objetivos trazados.
Como es sabido, en los "Costos Tradicionales" se tienen recursos o elementos del
Costo, que se dividen en directos (materiales y salarios) e indirectos, stos se suman y se
asignan a los productos, con el problema de que los Gastos Indirectos de Fabricacin, se
prorratean quiz con bases lgicas, cientficas, o simplemente aplicando porcentajes.
21
En cambio en los "Costos Basados en Actividades", se asignan al producto, de

acuerdo a los centros de actividades que intervienen en su fabricacin y que los soportan.
Para mayor claridad, es conveniente precisar:
Actividad.- Es el trabajo desempeado dentro de una organizacin.

Actividad Atribuible.- Caracterstica de la actividad en forma individual,
ejemplo: tiempo.
Actividad del Grupo de Costos.- Agrupacin de todos los costos que se asocian a
una actividad.
Lista de Actividad.- Enunciacin de las mismas y su asociacin con los costos de
los recursos consumidos o utilizados en un producto o servicio.
Actividades Adicionales Valuadas.- Son aquellas lo suficientemente importantes

para contribuir al valor del Costo Unitario.
Es necesario hacer hincapi, como se hizo en la parte de Presupuestos, que para

lograr los costos, es necesario que la Empresa est organizada y operando con toda la base
filosfica de la Administracin por reas y Niveles de Responsabilidad, Slo adecuando
los conceptos tradicionales, haciendo uso de los nuevos, para poder llegar a lo siguiente:
El mtodo de "Costos Basados en Actividades" (A.B.C.) mide el costo y desempeo
de la actividades, basado en el uso de recursos, as como organizando las relaciones de los
responsables de los Centros de Costos de la diferentes actividades.
Con la anterior concepcin, los beneficios son:
Claramente visualizar los logros sobre los costos de los productos y descubrir las
fallas en
las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
Precisar la manera de valuar o no las actividades.

La informacin confiable para soportar decisiones estratgicas.
Alienta al trabajo en equipo en las reas de Produccin y Contabilidad, ya que
sin ello no se puede tener la idea clara de Ingeniera de Produccin y la
diversidad de Costos, surgiendo la interaccin de reas.

Identifica y precisa los costos de actividad.
22
Para lograr el punto anterior, es precisa una revisin de estructura, en cuanto a

reas y Niveles de Responsabilidad", de la Organizacin.
Por otro lado recordando que existen:
1. rea de Utilidad, en la que se generan ingresos y costos.

2. rea de Costos, en la que slo se originan los costos.
Por lo cual, las mismas deben ser analizadas con sus responsabilidades, para definir
actividades que se realicen en sus "reas Funcionales", dentro del siguiente esquema, que
las jerarquiza:
EMPRESA
FUNCIN
PROCESO DE
NEGOCIOS
ACTIVIDAD
TAREA
ELEMENTO
Con lo anterior es posible determinar actividades en funcin de los objetivos que

persigue la Entidad, para asignar los recursos y proceder a la administracin de los mismos.
Se aprecia, en este punto, lo difcil que es realmente determinar las actividades
organizacionales, lo que slo se logra con comunicacin que debe estar establecida en el
"Esquema de Administracin por Resultados", ya que se debi tener previa fijacin de
niveles, reas, y tramos de autoridad, por lo cual bastar realizar entrevistas con los
responsables para definir las actividades y para que se tome la jerarquizacin de las
mismas, de la Empresa, porque ya la nueva concepcin a la asignacin de Costos, traer los
siguientes aprovechamientos:
23
Organizacional.- Traducido como las utilidades de las actividades para cada nivel.
Funcional.- se refiere a las utilidades de las actividades que sirven para un propsito
comn de cada rea.

De Procesos.- Corresponde a las utilidades que reportan las actividades definidas y
analizadas, en base al flujo de estas ltimas, para el logro de resultados, pero
incluyendo el factor tiempo.
A continuacin se puede visualizar el cambio, con la siguiente comparacin:
COSTO DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERA
TRADICIONAL
POR ACTIVIDADES
Salarios.
$640,000
Desarrollo Diario.
$ 87,500
Tecnologa.
80,000
Mantenimiento Diario.
171,500
Costos de
45,000
Desarrollo de Rutas
Viaje.
Herramientas.
60,000
de Produccin.
43,000
Varios.
25,000
Mantenimiento de Rutas
de Produccin.
133,000
rdenes Especiales.
95,000
Entrenamiento.
41,500
Estudios Especiales.
132,500
Diseo de Herramientas.
41,000
Administracin.
99,000
TOTAL
$ 850,000
TOTAL
$ 850,000
El desglose de actividades se logra gracias a entrevistas con los responsables de cada

rea que las define, partiendo de prorrateos o asignar los costos de acuerdo a actividades;
adems, permite que los mismos administradores descubran actividades no valuadas y que
no merecen valuarse; estas ltimas pueden ser determinadas al revisar la "Relacin
Producto-Actividad", grupo de niveles que implica desarrollar actividades que necesiten
soportar la elaboracin de cada producto y qu consideraciones hay que hacer para asignar
costos; ejemplo: Ingeniera de Produccin, su objetivo es la fabricacin, la meta es el
producto, siendo las actividades para lograrlo: proveer materiales, supervisar trabajo,
desempeo y utilizacin de mquinas, cumplimiento de rdenes, administracin de partes,
etc.
Ahora contina clasificar los grupos en:
A).- Nivel Unitario de Costos.
Proveer material. Supervisar trabajo.
Trabajo de mquinas.
24
Todo medido en base a "Horas Directas de Trabajo", en "Horas Directas e

Indirectas", o en "Horas Mquina", segn el caso.
B).- Nivel de "Costo Total de Produccin", con base en el cumplimiento de rdenes,
medidas por el tiempo ocupado en las mismas.
Estos dos niveles se apoyarn en el "Grupo de Costos Sustantivos", que seria: la
administracin de partes, medido con el nmero o costo de ellas.
El anlisis simple, expuesto, da una idea, pero desde luego, debe hacerse un estudio
para cada caso y tiempo, lo cual permitir, al Administrador, saber qu puesto requiere un
anlisis minucioso, antes de eliminar productos que no dejen utilidad, requisitos de clientes
especiales, procesos productivos ineficientes, etc.
Resumiendo, el A.B.C. (Costos Basados en Actividades) no es ms que una manera
de analizar los Costos, en especial los Gastos Indirectos de Produccin, que en esta
concepcin se aplicarn por actividades, mismas que precisa estn delimitadas, porque la
Empresa deber estar administrada, en su totalidad, por reas y Niveles de
Responsabilidad.
Adems, hay qu aclarar que es un nuevo enfoque, pero no garantiza abatir costos,
slo es una manera de asignarlos diferentemente, con otra observancia, quiz con bases
lgicas, respecto a las actividades que intervienen en la produccin de cada uno de los
artculos, con el enfoque de medicin de acciones.
2.5. Elaboracin
PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
REQUERIMIENTOS
25
1. Organigrama
2. Catlogo de cuentas y subcuentas contables
PROCESO DE ELABORACIN
1. Dividir la estructura orgnica en niveles y grupos reas.
2. Codificar cada una de las reas que integran la estructura orgnica.
3. Tomando como base el Catlogo de cuentas de contabilidad de la empresa,
identificar y asignar los conceptos de gasto, de acuerdo con su naturaleza
controlable y no controlable, de cada una de las reas de la estructura orgnica,
iniciando con las del cuarto nivel, hasta la de primer nivel.
Para esta operacin debern disearse formatos que permitan concentrar la
informacin necesaria, tanto para las partidas de ingresos como para las de egresos.
4. Reducir, aumentar, suprimir e incorporar los conceptos de gasto de acuerdo con las
polticas establecidas para el ejercicio en cuestin.
5. Una vez concluida la presupuestacin de cada una de las reas, se concentra la
informacin en un documento que se denomina Informe sumario, iniciando con las
reas del cuarto nivel.
Como segundo paso, se procede a calcular los conceptos de las reas
correspondientes al nivel tres, considerando tanto los gastos del propio nivel
(sealados como de oficina) como los de las reas subordinadas, con lo cual se
obtiene el presupuesto de aquellas reas.
Como tercer paso, se calculan los conceptos de gasto del segundo nivel,
considerando los gastos del propio nivel y los de las reas correspondientes al
tercer nivel, con lo cual se obtiene el presupuesto de las reas del segundo nivel.
Finalmente, para obtener el presupuesto de la institucin, se consideran los
conceptos de gasto del primer nivel y los de las reas del segundo nivel.
26
3. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

3.1. Concepto
Segn la Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, el Presupuesto por Programas "es un
sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza, ms bien
que a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere tales como servicios
personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc, no son naturalmente sino
medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras,
escuelas, casos tramitados etc6."
El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que
sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a
efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar
el gasto pblico, mejorando la seleccin de las actividades gubernamentales 7.
El Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propsito de combinar los
recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la
ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos8.
3.2. Objetivos
Tener en los campos del proceso administrativo todo estructurado jerrquicamente

por funciones, programas de operacin y de inversin.
Permitir un mayor control interno para evaluar y conocer la eficiencia de cada una
de las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de gran profundidad y
anlisis para racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia.
Dar ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.
3.3. Estructura Programtica
MARTNER, Gonzalo. Op.cit

DEL RO GONZLEZ, Cristbal. Op.cit.
8
DEL RO GONZLEZ, Cristbal. Op.cit.
7
27
Constituye la columna vertebral del presupuesto, en ella se conjugan los programas y

subprogramas. La poltica presupuestal determina la oportunidad y la prioridad de los
programas, y la tcnica, la posibilidad y garanta de su cumplimiento.
Un presupuesto por programas y actividades est formado por un conjunto de categoras o
niveles programticos, en virtud de los cuales se clasifican los fondos.
Se debe precisar e integrar una nomenclatura uniforme en la que se apoye tcnicamente la
programacin del presupuesto.
Dentro del presupuesto por programas existen las siguientes categoras o niveles:
Funcin.- Se define como la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los
propsitos generales de la institucin.
Ejemplo: en la UNAM esos propsitos son docencia, investigacin, extensin
universitaria y gestin institucional.
Programa.- Comprende el conjunto de actividades relativamente homogneas

encaminadas a cumplir con los propsitos genricos expresados en una funcin, por
medio del establecimiento de objetivos y metas a los cuales se asignan recursos
humanos, materiales y financieros, administrados por una unidad ejecutora.
Sub- programa.- Es la desagregacin de un programa complejo con el propsito de

mostrar la naturaleza diversa de las metas y costos que se expresan en un
determinado programa.
Actividad.- Esta es una divisin ms reducida de cada una de las acciones que se
deben llevar a cabo para el logro de los objetivos y metas expresadas en los
programas9.
3.4. Elementos de un Programa
DIRECCIN GENERAL DE PRESUPUESTO UNIVERSITARIO. Presupuesto 2002, Universidad Nacional Autnoma

de Mxico, Cd. Universitaria.
28
El programa es el instrumento central del sistema de presupuesto por programas, a trves de

ste se plantean las necesidades y se analizan posibilidades, se asignan los recursos, se
ejecutan las acciones, se contabiliza el gasto y se evala el cumplimiento de las metas. Se
integra de los siguientes elementos:
Objetivo.- Es la expresin cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, de los

fines que se pretenden alcanzar. Los objetivos deben ser claros, realistas, razonables
y lgicos.
Meta.- Es la expresin cuantitativa del objetivo que se persigue.
Recursos.- Son los insumos, tanto financieros como materiales y humanos que
harn posible la realizacin de las actividades que permitan alcanzar objetivos y
metas.
Unidad Ejecutora.- Es la unidad o unidades responsables de la obtencin de los

objetivos y metas fijados en el programas y la administracin de los recursos
asignados10.
3.5. Caractersticas
El mtodo de elaborar, ejercer y evaluar un presupuesto conforme a programas se basa en
tres consideraciones interrelacionadas:
El diseo de programas para cada funcin, definiendo objetivos y metas.
La determinacin de recursos financieros asignados para cada programa, y
El establecimiento de unidades de medida que permitan evaluar los resultados.
A fin de facilitar las tareas del quehacer presupuestal se debe contar con un catlogo e
instructivo que contenga:
Las polticas generales y especficas del gasto
10
DIRECCIN GENERAL DE PRESUPUESTO UNIVERSITARIO. Normas de operacin y clasificador por objeto de

gasto 2003. UNAM.CU.
29
La definicin de las partidas del gasto segn su objeto
El tipo de ejercicio e instructivo para su aplicacin
Las categoras y tabuladores de sueldos del personal
La tarifa de viticos
Los programas y subprogramas en orden de ramos11.
3.6. Presupuesto por Programas en la UNAM

El Presupuesto de Ingresos de la Universidad se integra fundamentalmente por dos fuentes
de financiamiento que son: el subsidio del gobierno federal y los ingresos propios.
El subsidio del gobierno federal es la aportacin que cada ao se otorga para el
funcionamiento de la institucin.
Los ingresos propios que obtiene la universidad se generan por:
Los servicios de educacin que corresponden a las cuotas que se cobran por incorporacin
y revalidacin de programas de estudios y al pago por la participacin en los concursos de
seleccin.
Los servicios y productos corresponden a los ingresos extraordinarios que son generados
por cada dependencia universitaria, por la venta de productos y servicios elaborados u
ofrecidos por ellas mismas, as como los recursos que reciben de organismos externos para
la realizacin de proyectos especficos, entre otros.
Los productos del patrimonio son los rendimientos que se obtienen por las inversiones,
renta de inmuebles y concesiones, entre otros.
Resumen del presupuesto de egresos por funcin:
1. Docencia
a) Nivel Superior
11
DIRECCIN GENERAL DE PRESUPUESTO UNIVERSITARIO. Op.cit.
30
b) Nivel Bachillerato y Tcnico

2. Investigacin
3. Extensin Universitaria
4. Gestin Institucional
3.7. CICLO PROGRAMATICO
Se define al ciclo presupuestario como un proceso continuo, dinmico y flexible a travs
del cual se programa, ejecuta, evala y reformula las actividades de l sector pblico o
empresa privada, en sus dimensiones fsicas y financieras.
Su naturaleza interactiva y el poder financiero que le es inherente, le confieren un valor
estratgico para lograr su propio perfeccionamiento como para inducir cambios en la
administracin.
I. Programacin
Es la metodologa que establece previamente lo que se va a hacer, como se va a
hacer y con que recursos.
31
Comprende la formulacin, la asignacin de recursos y la aprobacin; abarca desde

la determinacin de las polticas presupuestales hasta la presentacin del
presupuesto.
a) Formulacin
Consiste en contar con los elementos necesarios de decisin para una adecuada
asignacin de recursos, que permitan el ptimo apoyo a los programas de trabajo.
Recopila informacin a travs de:
o
Polticas
Lineamientos generales dictados por la autoridad correspondiente para la

elaboracin del anteproyecto.
Catlogos
De programas, partidas, dependencias, tabuladores de sueldos, categoras de
personal, etc.
Formatos e instructivos
Comprenden el estudio y elaboracin de los formatos a usar en el desarrollo,

por la unidad central y las unidades responsables, los cuales debern
contener su instructivo correspondiente.
Capacitacin.
Difundir e instruir a las unidades responsables sobre las polticas a observar,

as como el uso y llenado de los formatos en la elaboracin del anteproyecto.
Entrega de material.
A fin de que las unidades responsables puedan iniciar su trabajo, se

proporcionar a las mismas, por la unidad central, el material necesario y
suficiente mediante un calendario establecido y dado a conocer previo a este
momento.
32
Durante el lapso comprendido entre el momento de entrega y el de

recepcin, la unidad central realizar en forma coordinada, a travs de su
personal tcnico, asesoras a las unidades perifricas.
Asesoras.
Recepcin de anteproyectos
La entrega de los anteproyectos de las unidades perifricas a la central, deber estar

sujeta a un calendario fijado anticipadamente.
b) Asignacin de recursos
Es el importe autorizado en programas, grupos y partidas destinado a sufragar las
erogaciones de la organizacin para el desarrollo de sus actividades.
Comprende el anlisis, discusin y ajuste de los anteproyectos considerando las
interrelaciones entre los aspectos cuantitativos con los cualitativos.
Los criterios para la asignacin de recursos son: programas prioritarios, resultados
obtenidos en ejercicios anteriores, nuevos programas, situacin econmica, disponibilidad
de recursos.
Instructivo de anlisis
Regula las acciones de la unidad central en el periodo de anlisis de los
anteproyectos
Coordinacin con el Departamento de Sistemas

Establece los mecanismos de enlace entre las reas de anlisis con el
departamento de sistemas a fin de que ste cumpla su funcin de apoyo a las
primeras
33
Modelo de asignacin
Contiene en forma concentrada la comparacin de lo solicitado
contra los ajustes que se hagan.

o
Informes auxiliares
Contiene la informacin que requieren los diferentes niveles tcnicos de la
unidad central durante el anlisis.
Informes especiales
Contiene la informacin requerida por los responsables de las asignaciones.
Discusin y ajuste
Concilia las asignaciones con los titulares de las unidades responsables.
c) Aprobacin
Es el acto de aprobar los documentos presupuestales para su pago, cuando stos
renen los requisitos establecidos. Comprende:
o
Integracin del documento

Conjunta en un solo documento los anteproyectos de las unidades
perifricas. Este documento constituye el anteproyecto de las instituciones
Presentacin a la autoridad
El anteproyecto institucional se somete a consideracin de la autoridad
correspondiente para su aprobacin, una vez aprobado deja de tener carcter
de anteproyecto convirtindose en el documento presupuestal denominado
presupuesto por programas para el ao.
Edicin
34
Impresin y difusin del documento presupuestario

o
Difusin
Deber darse a conocer en todos los niveles que, dentro de la institucin
requieran de la informacin contenida en ste para su trabajo.
II. Ejecucin
Comprende una serie de decisiones y operaciones financieras que permiten concretar
anualmente los objetivos y metas determinados para el Sector Pblico en los planes de
mediano y corto plazo y fundamentalmente en el presupuesto financiero.
Consiste en la movilizacin de los recursos humanos, materiales y financieros mediante la
utilizacin de una serie de tcnicas, procedimientos administrativos contables, de
productividad, de control, de manejo financiero, etc.
Dicha movilizacin es realizada por medio de las un unidades ejecutoras o unidades de
organizacin responsables de la administracin del todo el proceso presupuestario en cada
unidad programtica, a travs de la programacin de la ejecucin a fin de definir la
estructura y su dinmica operacional.
La eyeccin presupuestaria, que consiste en la previsin de las disponibilidades de recursos
reales y financieros presupuestados o no, para un perodo determinado (durante el ejercicio
fiscal, sus perodos intermedios), debe tener en cuenta de manera general lo siguiente:
Las caractersticas del ciclo productivo del sistema econmico y las relaciones recprocas
con el proceso presupuestario verificados y planificados.
La interdependencia de las acciones presupuestarias entre s.
El desempeo y caractersticas del movimiento de los ingresos (niveles, estructura, origen,
vinculacin)
35
La ejecucin se refiere a la fase de aplicacin del contenido del programa conforme al

cronograma financiero y de realizaciones; esta fase dura todo el perodo presupuestal que,
como hemos dicho, generalmente es de un ao y se refleja en dos tipos de registros: los
contables en los que no solo deben figurar las erogaciones, transferencias, ampliaciones,
etc; que se hacen por dependencia y por objeto del gasto sino adems por cada nivel
presupuestario, es decir, por funcin, programa, subprograma y actividad; este registro
debe ser llevado por las unidades centrales de contabilidad y por otro lado por las propias
unidades ejecutoras a fin de estar siempre en posibilidad de conciliar saldos. es obvio que la
informacin registrada dar la posibilidad de ir conociendo mediante informes peridicos el
costo de todos los niveles programticos a travs del perodo presupuestario.
Los registros de realizaciones son la otra parte en donde se debe reflejar la ejecucin de los
programas en sus diversos niveles a travs de los informes de las unidades ejecutoras y la
verificacin de unidades centrales a cerca de las realizaciones y avances registrados en los
nivele programticos.
Por supuesto que un buen sistema de registro, tanto contable como de realizaciones fsicas
que d una informacin oportuna y de buena calidad acerca de la ejecucin presupuestaria
en trminos de insumos como de productos realizados, es sumamente importante para
corregir las desviaciones habidas, para evaluar los resultados obtenidos y por lgica para
programar mejor en futuros periodos a travs de coeficientes fsicos de rendimiento ms
precisos.
III. Evaluacin
Esta fase integra el proceso de medicin de eficiencia y eficacia. Consiste en verificar y
valorar las acciones emprendidas con el objeto de apreciar el cumplimiento cuantitativo y
cualitativo de los propsitos y polticas fijados previamente y, al mismo tiempo, determinar
las acciones correctivas que sean necesarias a fin de ajustar la ejecucin a las previsiones
originales o a los nuevos lineamientos coyunturales que surjan durante dicho proceso. Sus
etapas son:
36
Medicin de resultados obtenidos y efectos producidos, para lo cual se debe usar

indicadores y unidades de medida significativos de volumen de trabajo, de producto
final y de realizacin.
Comparacin de los resultados y efectos con los objetivos y metas programadas, en

base a ndices o coeficientes de medicin del trabajo, de rendimiento, de
productividad, de costo beneficio, de estndar, etc.
Anlisis de las variaciones observadas y determinacin de sus causas, as como las

definiciones en el uso de los recursos.
Definicin y tipificacin de medidas correctivas que deben adoptarse.
Comunicacin y aplicacin de las medidas correctivas
Realimentacin del proceso presupuestario.
Es la fase que cierra el ciclo programtico y al mismo tiempo lo reinicia; es sin duda una
etapa tan importante como la programacin misma, ya que una y otra se complementan y se
realimentan.
Representa la posibilidad y la oportunidad de alcanzar beneficios ptimos con recursos
limitados.
3.8. Medidas Correctivas

De acuerdo con la naturaleza del programa evaluado, existirn diferentes tipos de medidas
correctivas, entre ellas:
Redimensionamiento del programa
Racionalizacin de procedimientos y mtodos
Nuevas fuentes de financiamiento
Redistribucin de insumos, humanos y materiales asignados
Cambio de direccin del programa
Eliminacin del programa.
37
3.9. CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
Por objeto del gasto:

o
Los gastos se ordenan segn la naturaleza de los bienes y servicios a

adquirir, desglosndolos de lo ms general a lo particular
Informa sobre qu es lo que el sector pblico compra, pero no dice nada

sobre qu hace con los fondos asignados
El nfasis est en el control y asignacin de responsabilidades financieras,

no en la evaluacin de los resultados de la gestin administrativa.
Rubros ms generales del gasto en el presupuesto de la UNAM, clasificados

por objeto del gasto son las siguientes:
100.- Remuneraciones personales
200.- Servicios
300.- Becas, prestaciones y estmulos
400.- Artculos y materiales de consumo
500.- Mobiliario y equipo
600.- Inmuebles y construcciones
Administrativa
Es el ordenamiento de los gastos , en funcin de los sujetos que efectan las
transacciones (en este caso, las entidades del sector pblico) Ejemplo:
o
Gobierno federal
Poder Ejecutivo
Poder Legislativo
Poder Judicial
Gobiernos estatales
Gobiernos municipales
Funcional
38
Es el agrupamiento de las transacciones financieras segn los propsitos a que se

destinan, independientemente de cul sea la institucin u organismo que tenga a su
cargo las funciones sealadas.
Complementarias
o
Programas y grupos de gasto
Programas y naturaleza del gasto
Programas y funcin
Programas y tipo de ejercicio
Ramos y grupos de gasto
Ramos y naturaleza del gasto
Objetivo del gasto y funcin
Dependencia y grupos de gasto
Dependencia y partida
Partida y funcin
3.10. Ejemplo de presupuesto por programas
39
EJERCICIO DE PRESUPUESTO. MARTES 18 DE MAYO DE 2004.

1.
La Clnica Servicios Mdicos y Hospitalarios, S. A. de C. V. ofrece servicios mdicos
para el control y prevencin de enfermedades transmisibles y no transmisibles en la zona

metropolitana de la Ciudad de Mxico, cuenta con un rea de investigacin en medicina
tradicional, rehabilitacin y tecnologa clnica de laboratorio. En el ao 2003 ejerci un
presupuesto de $46,007,500.00, de acuerdo con el detalle que se presenta a continuacin:
Direccin general
$ 3,200,000
Vacunacin para enfermedades preventivas
$ 275,500
Consultas y terapias para infecciones respiratorias agudas
$ 670,000
Consultas y terapias para enfermedades diarreicas
$ 174,000
Consultas y terapias para SIDA
$ 628,000
Consultas y terapias para lepra
$373,000
Personal mdico y enfermeras para enfermedades transmisibles
$1,118,000
Medicamentos para enfermedades no transmisibles
$4,902,000
Consultas y terapias para cncer
$ 24,000
Consultas y terapias para enfermedades cardiovasculares
$15,000
Consultas y terapias para diabetes
$ 44,000
Consultas y terapias para hipertensin
$ 44,000
Personal mdico y enfermeras para enfermedades no transmisibles
$1,000,000
$ 4,000,000
Investigacin y estudios en medicina tradicional
$ 2,000,000
Investigacin y estudios en rehabilitacin
$ 3,000,000
Investigacin y estudios en tecnologa clnica de laboratorio (Imageneolgia) $5,808,000
Recursos humanos para la investigacin
$ 9,000,000
Mantenimiento de equipo mdico
$ 3,075,000
Mantenimiento de equipo de computo
$ 500,000
Mantenimiento de inmuebles
$ 600,000
Mantenimiento de equipo de transporte
$ 600,000
Refacciones para equipo de transporte
$ 600,000
Personal de mantenimiento
$1,400,000
Personal administrativo
$2,957,000
Energa elctrica
$ 1,535,000
Telfono
$195,400
Agua
$ 400,000
Con los criterios del Presupuesto por programas elabore:

La estructura programtica de la empresa.
40
Estructure los gastos esperados para el ao 2004, tomando en consideracin los siguientes
criterios:
El consejo de administracin del hospital determin incrementar los siguientes rubros con
la finalidad de ofrecer un mejor servicio
1.
8% en sueldos en todos los niveles
2.
10% para la adquisicin de equipos para fortalecer el desarrollo tecnolgico en

el laboratorio.
3.
20% para la adquisicin de equipo de laboratorio para el rea de investigacin

de la medicina tradicional
4.
12% en los servicios de agua, telfono y energa elctrica
5.
5% en el mantenimiento de los equipos, transportes, instalaciones y equipo de

computo
6.
15% en los medicamentos
7.
Invertir 2 millones de pesos en estudios de mercado tendientes a instalar una

sucursal en el occidente del pas.
Solucin (vase la tabla1)

(tabla 1)
Servicios Mdicos y Hospitalarios, S. A. de C.V.

Presupuesto por programas para el ao 2004
(Pesos)
Consejo
Administracin
Ejercido 2003
Subprograma
Programa
Presupuesto 2004
Subprograma
%
Programa
Incremento
41
$
3,200,000.00
Programa de cuerpos directivos

$
3,200,000
Subprograma de direccin general
Programa de prevision y control de

enfermedades
$
3,456,000.00
8%
$
3,456,000
$
16,342,500
Subprograma de previsin y control de

enfermedades transmisibles
$
18,000,990.00
$
8,140,500.00
$8,965,240.00
Enfermedades
preventivas mediante
vacunacin
$
275,500
0%
$
275,500
Infecciones
respiratorias agudas
$
670,000
0%
$
670,000
Enfermedades
diarreicas
$
174,000
0%
$
174,000
SIDA
$
628,000
0%
$
628,000.00
Lepra
$
373,000
0%
$
373,000.00
Personal mdico y
enfermeras para
enfer. transmisibles
$
1,118,000
8%
$
1,207,440.00
Medicamentos para
enfermedades
transmisibles
$
4,902,000
15%
$
5,637,300.00
Subprograma de previsin y control de

enfermedades no transmisibles
Cncer
$3,456,000.00
$
5,127,000.00
$
24,000
$5,807,000.00
0%
$
24,000.00
42
Enfermedades
cardiovasculares
$
15,000
0%
$
15,000.00
Diabetes
$
44,000
0%
$
44,000.00
Hipertensin
$
44,000
0%
$
44,000.00
Personal mdico y
enfermeras para
enfer. no
transmisibles
$
1,000,000
8%
$
1,080,000.00
Medicamentos para
enfermedades no
transmisibles
$
4,000,000
15%
$
4,600,000.00
Subprograma de
mantenimiento de
equipo mdico
$
3,075,000
5%
$
3,228,750
$3,228,750.00
$
19,808,000
Programa de investigacin
$
21,508,800.00
Subprograma de medicina tradicional
$
2,000,000
20%
$
2,400,000.00
$2,400,000.00
Subprograma de rehabilitacin
$
3,000,000
0%
$
3,000,000.00
$3,000,000.00
Subprograma de tecnologa clinica de

laboratorio (Imageneologa)
$
5,808,000
10%
$
6,388,800.00
$6,388,800.00
Subprograma de recursos humanos para

la investigacin
$
9,000,000
8%
$
9,720,000.00
$9,720,000.00
Programa de administracin y servicios

generales
$
8,787,400
$
9,476,608.00
43
Subprograma de personal administrativo
$
2,957,000
8%
Subprograma de servicios generales
$
2,130,400.00
0%
$
3,193,560
$3,193,560.00
$2,386,048.00
Energa electrica
$
1,535,000
12%
$
1,719,200
Telefono
$
195,400
12%
$
218,848
Agua
$
400,000
12%
$
448,000
Subprograma de mantenimiento de equipo

de computo
$
500,000
5%
$
525,000
$ 525,000.00
Subprograma de mantenimiento de
inmuebles
$
600,000
5%
$
630,000
$ 630,000.00
Subprograma de mantenimiento de equipo

de transporte
$
1,200,000
$1,230,000.00
Mantenimiento de
equipo de tranporte
$
600,000
5%
$
630,000
Refacciones para
equipo de transporte
$
600,000
0%
$
600,000
8%
$
1,512,000
$1,512,000.00
0%
$
-
Subprograma de personal de
manteniemiento
Programa de estudio de mercado
$
1,400,000
$
-
$
-
$
-
$
48,137,900
Total del ejercicio
$
2,000,000.00
$
54,442,398
Solucin por Presupuesto de Areas y Niveles de Responsabilidad

a) Organigrama
ORGANIGRAMA
44
b) Catlogo de Cuentas
Catalogo de Cuentas
Cuenta Contable Concepto
D1
Direccin general
ET1
Vacunacin para enfermedades preventivas
ET2
Consultas y terapias para infecciones respiratorias agudas
ET3
Consultas y terapias para enfermedades diarreicas
ET4
Consultas y terapias para SIDA
ET5
Consultas y terapias para lepra
H2
Personal mdico y enfermeras para enfermedades transmisibles
M1
ENT1
Consultas y terapias para cncer
ENT2
Consultas y terapias para enfermedades cardiovasculares
45
ENT3
Consultas y terapias para diabetes
ENT4
Consultas y terapias para hipertensin
H2
Personal mdico y enfermeras para enfermedades no transmisibles
M1
I1
Investigacin y estudios en medicina tradicional
I2
Investigacin y estudios en rehabilitacin
I3
Investigacin y estudios en tecnologa clnica de laboratorio (Imageneolgia)
H2
Recursos humanos para la investigacin
MAT1
Mantenimiento de equipo mdico
MAT2
Mantenimiento de equipo de computo
MAT3
Mantenimiento de inmuebles
MAT4
Mantenimiento de equipo de transporte
REF1
Refacciones para equipo de transporte
H2
Personal de mantenimiento
H2
Personal administrativo
SG
Servicios generales
SG1
Energa elctrica
SG2
Telfono
SG3
Agua
c) Formatos (vase la tabla 2)

(tabla 2)
Sevicios Medicos y Hospitalarios S.A de C. V.

Informe sumario
1 de enero de 2003 al 31 de diciembre de 2003
Nivel:
rea:
Departamento
:
Control de
Enfermedades
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
Cuenta
Concepto
Enfermedades tranmisibles
Controlable
No
controlable
2100
Variaciones
Total
Inflacin
Presupuesto
Cons.
Admon.
Controlable
No
controlable
Total
46
ET1
Vacunacin de
enfermedades
preventivas
$275,500.00
ET2
Infecciones
respiratorias
agudas
$670,000.00
$670,000.00
ET3
Enfermedades
Diarreicas
$174,000.00
$174,000.00
ET4
SIDA
$628,000.00
$628,000.00
ET5
Lepra
$373,000.00
$373,000.00
H2
Sueldos y
salarios del
personal
MED
Medicamentos
$8,140,500.00
$275,500.00
$1,118,000.00
8%
$4,902,000.00
$8,965,240.00
$1,207,440.00
15%
$5,637,300.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Departamento
:
Control de
Enfermedades
Enfermedades no
tranmisibles
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
Controlable
No
controlable
2200
Variaciones
Inflacin
Cons.
Admon.
Cuenta
Concepto
ENT1
Cncer
$24,000.00
ENT2
Enfermedades
Cardiovasculares
$15,000.00
$15,000.00
ENT3
Diabetes
$44,000.00
$44,000.00
ENT4
Hipertensin
$44,000.00
$44,000.00
H2
Sueldos y
salarios del
personal
$1,000,000.00
Total
Presupuesto
Controlable
$5,127,000.00
$24,000.00
8%
No
controlable
Total
$5,807,000.00
$1,080,000.00
47
MED
Medicamentos
$4,000,000.00
15%
$4,600,000.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Departamento
:
Investigacin
Medicina Tradicional
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
Cuenta
Concepto
Controlable
I1
Medina
tradicional
$2,000,000.00
No
controlable
3100
Variaciones
Total
Inflacin
Presupuesto
Cons.
Admon.
$2,000,000.00
Controlable
20%
No
controlable
$2,400,000.00
Total
$2,400,000.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Departamento
:
Investigacin
Rehabilitacin
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
Cuenta
Concepto
Controlable
I2
Rehabilitacin
$3,000,000.00
No
controlable
3200
Variaciones
Total
$3,000,000.00
Inflacin
Presupuesto
Cons.
Admon.
Controlable
$3,000,000.00
No
controlable
Total
$3,000,000.00

Informe sumario
48
Nivel:
rea:
Departamento
:
Investigacin
Tecnologa
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
Cuenta
Concepto
Controlable
I3
Clnica de
tecnologa
$5,808,000.00
No
controlable
3300
Variaciones
Total
Inflacin
Presupuesto
Cons.
Admon.
$5,808,000.00
Controlable
10%
No
controlable
$6,388,800.00
Total
$6,388,800.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Departamento
:
Administrativa
Mantenimiento equipo medico
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
Cuenta
Concepto
Controlable
MAT1
Mantenmiento de
equipo mdico
$3,075,000.00
No
controlable
4210
Variaciones
Total
Inflacin
$3,075,000.00
Presupuesto
Cons.
Admon.
Controlable
5%
$3,228,750.00
No
controlable
Total
$3,228,750.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Administrativa
Departamento
:
Cuenta Cont.
Mantenimiento de equipo Administrativo y de transporte
4220
49
Presupuesto 2003
Cuenta
Concepto
Controlable
MAT3
Mantenimiento
de inmuebles
$600,000.00
MAT2
Mantenimineto
de equipo de
computo
MAT4
Mantenimiento
de equipo de
transporte
REF1
Adquision de
refacciones p/
eq. transporte
Variaciones
No
controlable
Total
Inflacin
Presupuesto
Cons.
Admon.
$2,300,000.00
Controlable
5%
$630,000.00
$500,000.00
5%
$525,000.00
$600,000.00
5%
$630,000.00
$600,000.00
No
controlable
Total
$2,385,000.00
$600,000.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Departamento
:
Administrativa
Servicos generales
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
No
controlable
4100
Variaciones
Total
Cons.
Admon.
Cuenta
Concepto
Controlable
SG1
Energia elctrica
$1,535,000.00
12%
$1,719,200.00
SG2
Telfono
$195,400.00
12%
$218,848.00
SG3
Agua
$400,000.00
12%
$448,000.00
$2,130,400.00
Inflacin
Presupuesto
Controlable
No
controlable
Total
$2,386,048.00

Informe sumario
50
Nivel:
rea:
Departamento
:
Administrativa
Matenimiento
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
Cuenta
Concepto
Controlable
H2
Salarios de
personal de
mantenimiento
$1,400,000.00
No
controlable
4200
Variaciones
Total
Inflacin
Presupuesto
Cons.
Admon.
$1,400,000.00
Controlable
8%
No
controlable
$1,512,000.00
Total
$1,512,000.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Departamento
:
Investigacin
Gerencia de Investigacin
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
Cuenta
Concepto
Controlable
H2
Salarios del
personal de
investigacin
$9,000,000.00
No
controlable
3000
Variaciones
Total
Inflacin
$9,000,000.00
Presupuesto
Cons.
Admon.
Controlable
8%
$9,720,000.00
No
controlable
Total
$9,720,000.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Administrativa
Departamento
:
Cuenta Cont.
Gerencia Administrativa
4000
51
Presupuesto 2003
No
controlable
Cuenta
Concepto
Controlable
H2
Salarios del
personal de
ivstigacin
$2,957,000.00
Variaciones
Total
Presupuesto
Cons.
Admon.
Inflacin
$2,957,000.00
Controlable
8%
No
controlable
$3,193,560.00
Total
$3,193,560.00

Informe sumario
Nivel:
rea:
Departamento
:
1
Direccin
general
Direccin general
Cuenta Cont.
Presupuesto 2003
No
controlable
Cuenta
Concepto
Controlable
H2
Salarios personla
directivo
$3,200,000.00
1000
Variaciones
Total
Presupuesto
Cons.
Admon.
Inflacin
$3,200,000.00
Controlable
8%
No
controlable
$3,456,000.00
Total
$3,456,000.00
d) Informe Sumario(vase la tabla 3)

Servicios Medicos y Hospitlarios S.A de C.V.
(tabla 3)
Informe Sumario
del 1 de enero al 31 de diciembre de 2003
Nivel
Presupuesto 2003 Presupuesto 2004
Nivel 1
52
1000
Direccin general
Oficina
$48,137,900.00
$52,442,398.00
$3,200,000.00
$3,456,000.00
2000
Gerencia de contro de enfermedades
$13,267,500.00
$14,772,240.00
3000
$19,808,000.00
$21,508,800.00
4000
$11,862,400.00
$12,705,358.00
$13,267,500.00
$14,772,240.00
Nivel 2
2000
3000
Gerencia de contro de enfermedades
2100
$8,140,500.00
$8,965,240.00
2200
Enfermedades no tranmisibles
$5,127,000.00
$5,807,000.00
$19,808,000.00
$21,508,800.00
$9,000,000.00
$9,720,000.00
Oficinas
4000
3100
$2,000,000.00
$2,400,000.00
3200
Rehabilitacin
$3,000,000.00
$3,000,000.00
3300
Tecnologa
$5,808,000.00
$6,388,800.00
$11,862,400.00
$12,705,358.00
$2,957,000.00
$3,193,560.00
Oficinas
4100
Servicos generales
$2,130,400.00
$2,386,048.00
4200
Mantenimiento
$6,775,000.00
$7,125,750.00
Nivel 3
2100
$8,140,500.00
$8,965,240.00
2200
Enfermedades no tranmisibles
$5,127,000.00
$5,807,000.00
3100
$2,000,000.00
$2,400,000.00
3200
Rehabilitacin
$3,000,000.00
$3,000,000.00
53
3300
Tecnologa
$5,808,000.00
$6,388,800.00
4100
Servicos generales
$2,130,400.00
$2,386,048.00
4200
Mantenimiento
$6,775,000.00
$7,125,750.00
Oficinas
$1,400,000.00
$1,512,000.00
4210
$3,075,000.00
$3,228,750.00
4220
Mantenimineto de eqp. Admon y de transporte
$2,300,000.00
$2,385,000.00
4210
$3,075,000.00
$3,228,750.00
4220
Mantenimineto de eqp. Admon y de transporte
$2,300,000.00
$2,385,000.00
Nivel 4
4. PRESUPUESTO BASE CERO

4.1. Concepto
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de
reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se necesitan para
lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de
decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo
beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las polticas bsicas
de la organizacin12.
12
Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero.Editorial Limusa. Primera Edicin: 1977. Mxico
54
4.2. Caractersticas
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia
el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los
procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de
manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en
detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la asignacin
de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus
actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el cual
debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de resultados,
consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para instrumentar
los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas
existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como para el
gobierno.
4.3. Objetivos del Presupuesto Base Cero
55
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o

minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad
que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse economas
mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de
minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente evale y
analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para desempear
esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones
para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta direccin,
a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando
las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o suprimir.
4.4. Paquetes de decisin

Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal
forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras actividades
que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las
consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de
costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir
sobre su aprobacin o rechazo.
Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia mediante un
anlisis sistemtico.
56
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:

Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin
Informacin que debe contener el paquete de decisin:

1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si hay varios
niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as: (1 de n) (2 de
n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.
2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento (abreviado de
ser posible).
3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con el
No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)
4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que se
quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).
5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos, acciones u
operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har, cmo se har)
6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn mediante la
elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados cuantitativos. En los
logros debe determinarse la forma en que se cumplen parcial o totalmente las
finalidades o se resuelve al problema y debe destacar cualquier aumento en la
eficacia o la efectividad.
57
7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas cuantitativas

significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad de su
desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo unitario, tendencias en los
problemas, medidas de la carga de trabajo que conforme a su diseo el paquete
ayudar a lograr o efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos).
o
Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad
Gastos netos.- Gastos netos menos cargos
Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se requieran.
Gastos y personal 2006/2007.- gastos reales de 2006 y personal remunerado

a finales del ao; gastos proyectados para 2007 y personal remunerado a
finales del ao.
% 2008/2007.- Porcentaje de gastos y personal para 2008 en comparacin

con los gastos y personal para 2007; se calcula dividiendo las cantidades
para 2008 entre las cantidades para 2007.
9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.

10. Decisin.
11. Fecha de preparacin.
4.5. Clasificacin de paquetes de decisin
Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la
misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes restantes.
2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.
Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisin en orden de importancia y
beneficios para ayudar en la evaluacin y determinacin de los niveles
presupuestales.
Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o realizan la
clasificacin de paquetes de decisin.
58
A quines se presentan: Segn lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia,

incluyendo al superior inmediato de la organizacin y al director de la divisin.
La tcnica del PBC comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la ejecucin
de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar la marcha de
aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideracin superior la necesidad de
iniciar nuevos programas de accin.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada
jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad de
decisin.
3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin es el
elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una actividad,
evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual,
uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo
objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran las
consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es
presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con respecto a la
conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez
redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.- De las
actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de
gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.
5. DEFINICIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El Presupuesto Maestro es aqul que comprende todas las actividades de la

59
empresa.
El presupuesto es un plan integrador y coordinado que expresa en trminos monetarios,

respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo
determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
5.1. CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro se clasifica en dos grandes grupos que son:
1.- Presupuesto de Operacin que comprende:
a) Presupuesto de Ventas.
b) Presupuesto de Produccin.
c) Presupuesto de Compras.
d) Presupuesto de Mano de Obra Directa.
e) Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin.
f) Presupuesto de Costos de Fabricacin Fijos.
g) Presupuesto de Gastos de Venta y Admn.
h) Presupuesto sobre el Costo de Ventas.
2.- Presupuestos Financieros que comprende:
a) Presupuesto de Efectivo.
b) Presupuesto de Estado de Perdidas y Ganancias.
c) Presupuesto de Balance General o Balance Presupuestal.
d) Estado de Origen y Aplicacin de los recursos presupuestados.
5.2. PRESUPUESTOS DE OPERACIN
60
5.2.1. PRESUPUESTO DE VENTA
El presupuesto de Ventas es la recopilacin total que hace la empresa de una serie de

estimaciones o presupuestos parciales del total y volumen de productos que proyectan
vender durante el periodo del presupuesto.
Las estimaciones parciales a que hacemos referencia bien pueden ser presupuestos por
producto o por vender; por zona o territorio, por cliente, por productos importados, etc.
Estos anlisis deben provenir de una investigacin profunda donde interviene la
contribucin de todos los elementos humanos de la empresa, tales como empleados,
funcionarios y ejecutivos.
Generalmente el presupuesto de Ventas es elaborado primeramente en nmero de

Unidades para despus valuarlo de acuerdo a las escalas de precios que rigen en la lista de
la compaa.
Para la preparacin del presupuesto de Ventas, es necesario la recopilacin de una serie de

estimaciones que se convierten en uno bsicamente, o sea el presupuesto por vendedor que
consiste en que cada vendedor prepara una estimacin de pedidos que espera conseguir y
que ser aprobado y revisado por los gerentes de Ventas y por ltimo el Gerente General,
estas estimaciones primeramente debern ser en Unidades para posteriormente valuarlos,
pues no tiene objeto valorizarlos anticipadamente debido a las fluctuaciones y cambios que
puedan sufrir en el transcurso del procedimiento.
Es necesario que en los presupuestos tengan la exactitud deseada que las unidades se
expresen en nmeros exactos que los precios y factores se expresen con tres o cuatro
cifras.
61
Los presupuestos que se elaboren deben ir firmados por el director de presupuestos que
indicarn la autorizacin de los planes y tambin contendrn el margen de tiempo
disponible para ponerlos a su ejecucin y sean aplicados desde el primer da del periodo
presupuestal.
El presupuesto de Ventas es conveniente hacerlo en periodos parciales para efectos de ir

comparando los resultados reales con lo esperado. Debe ser flexible para poder adaptarse a
los posibles cambios que pueda haber, como por ejemplo, una huelga de transportes, falta
de materia prima etc., o sea, tener suficiente elasticidad para ser adaptado a las
consideraciones que no estn al alcance de las circunstancias para poder preveerlos.
5.2.2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Una vez elaborado el presupuesto de ventas se procede a elaborar el presupuesto de

produccin basando nuestras consideraciones en una empresa.
Dada la importancia que tiene los inventarios en la produccin hablaremos brevemente

sobre esta materia.
Los inventarios representan un papel importante dentro de la empresa. Encontrar el nivel

ptimo de los inventarios es bastante difcil debido a los factores que deben satisfacerse.
El inventario es siempre un activo peligroso, pues un cambio repentino en las condiciones

del mercado por ejemplo, puede transformarlo en un inventario obsoleto que vendra a
ocasionar perdidas en la compaa.
El mantenimiento de un inventario alto de acuerdo al desplazamiento de las Ventas

ocasiona gastos por concepto al almacenaje, seguro etc. Por otro lado el nivel bajo en
62
inventarios puede poner en peligro la entrega oportuna de los pedidos de los clientes y
esto vendra a significar la falta de ingresos dentro de la empresa.
El presupuesto de produccin no podr iniciarse hasta en tanto no se conozcan:
1.- El presupuesto de Ventas.

2.- Tener un inventario que permita surtir al departamento de ventas conforme a sus
requerimientos.
3.:' La rotacin de inventarios.
El presupuesto de produccin viene a ser la combinacin del presupuesto de Ventas, de

inventarios y de produccin.
Debemos considerar que estos presupuestos deben elaborarse segn las necesidades, pues
es necesario tomar en cuenta las variaciones estacionales de las Ventas para calcular su
efecto en los presupuestos de inventarios y produccin.
Es necesario hacer la comparacin de nuestro presupuesto en relacin con el del ao

anterior o con los varios aos anteriores de esta manera nos daremos cuenta del adelanto o
retraso de nuestras experiencias.
El calendario de produccin deber formularse tomando en cuenta las cantidades a vender

en las diferentes pocas del ao sin embargo es posible considerar una cantidad uniforme
mensual tomando en cuenta siempre una existencia en los inventarios que sirvan para
proteger con cierto desahogo las ventas mnimas mensuales.
En los presupuestos de produccin intervienen tres elementos: la materia prima, la mano de

obra directa y los gastos indirectos que es necesario conocer, la cantidad de unidades de las
materias primas que van a ser utilizadas en la elaboracin de cada producto para la
preparacin de el presupuesto de produccin se supone que debe existir un sistema de
costos de cualquier clase que servir de fuente de informacin en caso de no existir tal
63
sistema se elaborar cdulas presupuestarias que llenaran todos los detalles que se
necesitaran con base al sistema de costos.
5.2.3. PRESUPUESTO DE COMPRAS
El presupuesto de compras estar ligado con las necesidades que se tengan en la

produccin y en los inventarios que deba mantenerse en existencia.
Cuando el mximo de inventario final de materia prima se le aumenten las materias primas
que se utilizan en la produccin y le restemos el inventario inicial del mismo, estaremos
frente a una forma de establecer las cantidades a comprar.
Para la elaboracin de este presupuesto debemos considerar diversos factores tales como
los inventarios iniciales y finales del periodo de presupuesto, la necesidad de produccin,
la durabilidad de los materiales, reas de almacenamiento mximos y mnimos de materia
prima etc.
El departamento de compras deber proporcionamos los costos unitarios de la materia

prima basndose en los datos que a travs de experiencias pasadas tengan registrados o
bien a travs de investigaciones hechas en el mercado a la fecha de la preparacin del
presupuesto.
5.2.4. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
En este presupuesto estamos considerando nicamente la mano de obra que se aplica

directamente en la transformacin de la materia prima, o sea, los salarios pagados a los
trabajadores que intervienen en labores productivas especficas de la fabricacin y que
64
pueden ser aplicados directamente a un centro de costos.
Para hacer el presupuesto de la mano de obra directa debemos estimar el costo para
cumplir con el presupuesto de produccin. Este costo estimado puede obtenerse
multiplicando el nmero de unidades del producto terminado que se va a producir, por los
promedios de costo, de mano de obra por unidad de producto terminado, o bien determinar
los salarios pagados a los trabajadores o el numero de horas necesarias para realizar la
produccin.
Debemos tomar en consideracin los posibles cambios que puedan surgir dentro de este
rengln, como por ejemplo las modificaciones que se presenten por disposiciones de la
Ley Federal de Trabajo en los cambios de salarios mnimos legal, tambin por la revisin
del contrato colectivo de trabajo existente.
Para la elaboracin de este presupuesto de Mano de Obra Directa, habr que estudiar el
costo variable del mismo en relacin con el volumen de produccin, es decir, que si por
ejemplo una compaa determinada trabaja anualmente un turno para fabricar determinado
nmero de unidades y por las necesidades que existan en las ventas, se requiere de una
produccin mayor ser necesario incrementar las horas de trabajo que repercutir
indiscutiblemente dentro del costo directo de la mano de obra.
As mismo en caso de que se requiera producir menor cantidad de la que normalmente se

fabrique, los costos en sentido inverso ser en menor cuanta. Es conveniente que el
presupuesto deba establecerse para toda la fbrica y para cada uno de los departamentos
para medir la eficiencia que se realice.
65
5.2.5. PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
Los costos de fabricacin desde el punto de vista contable, debe entenderse todos los
gastos indirectos indispensables para que la fbrica se encuentre en condiciones de llevar a
cabo la produccin y los cuales no pueden ser aplicados directamente a la unidad
producida ni a un proceso productivo particular; tales gastos son, por tanto, la expresin
en dinero de la capacidad productiva y se refieren principalmente a las partidas indirectas
necesarias para operar, mantener, proteger y guardar en forma eficiente la planta y sus
equipos, estos gastos son:
a) Trabajo indirecto que comprende el esfuerzo humano dedicado a la direccin,

supernSlOn, inspeccin y vigilancia del proceso productor en general y que no puede
aplicarse directamente a la W1idad producida tal como el trabajo desempeado por el jefe
de produccin o superintendente, los inspectores o supervisores, los vigilantes de fbrica,
tomadores de tiempo, etc.
b) Material Indirecto que abarca diversas partidas que o pueden cargarse directamente al
costo del articulo porque se utilizan en beneficio de la produccin general, tales como los
combustibles, lubricantes, etc.
c) Gastos Indirectos que incluyen un conjunto de servicios conexo s como son los del
espacio ocupado de conservacin y mantenimiento de los bienes fsicos de la produccin y
mantenimiento de los bienes fsicos de la produccin de la depreciacin y aseguramiento
contra riesgos de los mismos bienes.
Los Gastos Variables son aquellos que varan directamente con los cambios de volumen.
Los gastos fijos que son los que varan en la produccin van a ser presupuestados con el
66
periodo anterior en caso de que no haya habido fluctuaciones importantes en relacin con
los mismos no as con los gastos variables que deben evaluarse o calcularse en base a los
volmenes de produccin.
Para la elaboracin del presupuesto de estos gastos deben intervenir los distintos
departamentos productivos y de servicios pues de ellos emanarn datos muy valiosos que
establecen confianza y seguridad para el presupuesto cuando este se autoriza
posterioremente.
5.2.6.PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA
La preparacin de este presupuesto es similar al de costos indirectos de fabricacin. Puede

involucrar varios presupuestos de apoyo tales como el de publicidad, promocin, gastos de
nmina por departamento. El presupuesto que servir de apoyo debe mostrar los gastos.
fijos y variables a varios niveles de volumen de ventas con objeto de darle mayor
flexibilidad a las operaciones y aumentar o' disminuir por ejemplo los gastos de publicidad,
segn fines de la empresa.
Es conveniente que los gastos de venta sean subdivididos en diversas sub-cuentas para
servir mejor a los propsitos de los presupuestos; que a su vez se subdividen en Fijos y
Variables.
Los variables son:
a) Comisiones pegadas a vendedores.

b) Gastos de fletes.
c) La reserva para cuentas incobrables.
Los Gastos de Venta son variables dependiendo del volumen de ventas.
67
LOS GASTOS FIJOS SON:

a) Sueldos de funcionarios.
b) Renta.
c) Depreciacin.
d) Impuestos sobre la propiedad.
Se define como aqullos que son constantes y no fluctan an cuando el volumen de

ventas vare.
Es importante que estos gastos sean clasificados en sub-cuentas. Normalmente la

contabilidad hace esta separacin con el objeto de controlar mejor las diferentes cargos que
afectan este rengln, as los presupuestos de gastos de Venta podrn reflejar
convenientemente los fines para lo que fueron establecidos.
5.2.7. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIN.
Al igual que el presupuesto de ventas, este presupuesto es de desarrollo, en forma idntica

habr que tener sub-clasificaciones de las diversas cuentas que lo integran, para lo cual se
harn clculos de estimaciones apoyndose en los gastos histricos que refleje la
contabilidad.
Este rengln contendr todos los gastos que se incurren dentro de la administracin, por lo
general se afectan por todas las operaciones de una empresa, exceptuando los gastos de
venta y los de produccin.
Es importante hacer notar que estas cuentas de gastos de administracin deben estar
68
divididas en subcuentas para facilitar el objetivo del presupuesto.
Una vez que se han estimado los gastos de operacin del negocio deber formularse un
cuadro final de los gastos administrativos, junto con grficas del punto de equilibrio que
expresa la previsin hecha mostrando la lnea de tendencia de los gastos de
administracin, ventas y produccin y en cuadro de los ajustes de tales gastos con base en
los aumentos o disminuciones en el negocio. Los efectos de estos ajustes redundarn
dentro de la utilidad.
69
En este presupuesto se determinarn las partidas que correspondan al gasto que no son
operaciones de la empresa.
5.2.8. PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS.
Si se conoce el costo de produccin terminada el computo de costo de produccin vendida

se reduce a multiplicar el nmero de unidades vendidas por el costo unitario respectivo.
En realidad para obtener este presupuesto consistir nicamente en la recopilacin de

datos que hasta el momento hemos determinado, en otras palabras, para elaborar este
presupuesto debemos seguir basndonos en datos que de antemano ya conocemos.
Y as con base a los volmenes establecidos por los inventarios iniciales y finales de
productos terminados, al efectuar el presupuesto de produccin en unidades y una vez
conocido esto de los inventarios iniciales proceder a valorizar los inventarios finales de
acuerdo con los valores que sirvieron de base para obtener el costo de Ventas.
5.2.9. PRESUPUESTOS FINANCIEROS
5.2.9.1. PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de caja es una estimacin que se hace del movimiento de efectivo. El

rendimiento ptimo en la inversin o el estado de liquidez permanente, o la combinacin
de ambos es el objeto permanente de las empresas, por ello el presupuesto de caja cumple
una importante funcin dentro del logro de los objetivos de la empresa.
El tesorero y otros funcionarios sern los responsables de elaborar este plan llamado
tambin presupuesto de efectivo quien partir del saldo disponible del ao anterior el cual
deber agregar o disminuir las previsiones de entradas y salidas respectivamente,
70
previendo tambin la disponibilidad que quedar al final del periodo presupuestal.
71
Una escasez de fondos podra ser peligroso para la compaa, pues existen salidas de
efectivo que son inevitables como por ejemplo, los sueldos y salarios de los trabajadores,
por ello tambin este presupuesto viene a la empresa en un momento dado, si por lo
contrario, el capital de trabajo es abundante y no existen problemas de disponibilidad,
entonces deber hacerse estudios previos para la colocacin de esos fondos y se puede
obtener un aprovechamiento de ese efectivo que estara muerto dentro del negocio, por lo
que habra que darle uso en otro tipo de inversiones productivas para la empresa.
Este presupuesto est estrechamente ligado con los resultados de la compaa y su objetivo
primordial es el conocer la posicin de efectivo del negocio mediante la planeacin de
entradas y salidas de dinero.
Una de las fuentes de entradas, son las Ventas cuya estimacin ya fue elaborada con
anterioridad, as como la parte que se realizar al contado y la que se realizar a crdito
con estos datos se estar en posibilidad de saber cunto aproximadamente se tendran las
entradas de caja de conformidad con las condiciones de pago que pueden ser a 30,60,90 o
ms das dependiendo de la poltica que se haya establecido.
Como consecuencia del mismo tendr que hacerse el anlisis de las cuentas y documentos
por cobrar, en donde se mostrar que clientes o deudores nos pagarn para poder hacer
frente a nuestras obligaciones, a fin de que se garantice adecuadamente.
En todo caso, el responsable de este presupuesto tratar de encontrar otras fuentes de

recursos como bien puede ser la contratacin de financiamientos por terceras personas al
descuento de documentos, la venta de acciones o valores, etc.
El presupuesto de caja forma parte del control presupuestal y una mala planeacin del
mismo puede crear serios y graves peligros, pues debemos considerar que la fecha de pago
son fijas y que en un momento dado las ventas pueden bajar, debido a las circunstancias
accidentales, y es en estos casos
72
cuando el presupuesto de caja debe intervenir en forma decisiva para no crear errores de
precipitacin por parte de los ejecutivos encargados de la planeacin financiera.
En el presupuesto de caja, es muy importante que todos los funcionarios de la empresa

tengan la responsabilidad permanente de informar cualquier posible cambio que afecte la
provisin de caja previamente planeada para evitar las posibles desviaciones en su
planeacin.
Las salidas de efectivo se originan desde luego por compras de materiales (materia prima).
Sueldos y salarios, gastos de produccin, inversiones etc. Los cuales debern ser
recopilados de los diversos presupuestos que fueron formulados con anterioridad con el
objeto de prever esta propia situacin, por ejemplo a travs del presupuesto de compras se
obtendrn las estimaciones de las salidas de efectivo que se originarn conociendo a travs
de este presupuesto las fechas e importes en que se efectuarn los pagos a los proveedores,
as como de las cuentas y documentos por pagar.
Las estimaciones de salidas de efectivo por concepto de gastos, se determinarn de

acuerdo a los diferentes presupuestos de gastos, de administracin, ventas, fabricacin, etc.
Normalmente un presupuesto de caja se prepara para un ao pero puede darse el caso de

una planeacin a largo plazo, como por ejemplo un reembolsos de prestamos bancarios, en
el pago de hipotecas, etc.
La presentacin del presupuesto de caja es especfica para cada empresa por lo que no
podramos estandarizar su forma de presentacin sin embargo a manera de ejemplificacin,
algunos de los datos ms comunes que se presentan son:
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INGRESOS:
Ventas al contado.
Cobro de
documentos. Cobro
de cartera de clientes.
Otros ingresos.
EGRESOS:
Nminas.
Pago a proveedores.
Pago de prstamos e
intereses. Pago de
Impuestos.
Otros.
5.3. ESTADOS FINANCIEROS

PRESUPUESTADOS
5.3.1. ESTADO DE PERDIDAS Y

GANANCIAS.
Una vez que han sido elaborados todos y cada uno de los presupuestos mencionados
anteriormente, se proceder a conjugarlos en un presupuesto general de resultados de
operacin, el cual ser sometido a la consideracin y revisin de los ejecutivos del ms alto
nivel.
74
El Estado de Prdidas y Ganancias que se prepara en la contabilidad es el que nos servir

como modelo para la formulacin del Estado de Prdidas y Ganancias presupuestados.
Dentro de este presupuesto tambin se puede incluir si es que existen, el supervit del 3110
anterior y los dividendos pagados.
En si el presupuesto de prdidas y ganancias viene a reunirse con todos los presupuestos

que afectan cuentas de resultados a fin de determinar la utilidad o prdida estimada en el
ao presupuesto, que ser de mucha importancia para los directivos de la empresa a fin de
obtener y aplicar al mximo, el control presupuestal en las operaciones futuras del negocio.
5.3.2. ESTADO DE POSICIN FINANCIERA
El Balance General estimado o estado de posicin financiera, es el que nos muestra la

situacin financiera de una empresa en forma anticipada a una fecha determinada.
La presentacin del Estado de posicin Financiera toma las mismas bases que el de
resultados, es decir, se formula conforme a la presentacin de la contabilidad histrica de
la cual se tomarn las cifras con que la empresa principia sus operaciones.
El Balance General o Estado de Posicin Financiera servir a la direccin de la compaa

para conocer en forma anticipada cual ser la situacin financiera que guardar la empresa
en el futuro, por lo que ser necesario dividirlo por meses, a fin de compararse con los
resultados reales que se vayan obteniendo. Es decir, esta comparacin es indispensable en
el sistema de control presupuestal pues servir para pronsticos futuros.
El Estado de Posicin Financiera se basa en una comparacin del Balance actual con los
balances generales futuros, en tanto el proceso presupuestal de este estado, est estimado
con base en el presupuesto de efectivo, en el que se podr determinar los saldos
presupuestados para cuentas por cobrar y para inventarios establecidos en estas partidas en
75
relacin con las ventas proyectadas, ayudndose la rotacin de cuentas por cobrar, ya que a
medida que cambian las Ventas y las Compras tambin cambiarn las cuentas por cobrar.
En resumidas cuentas, los saldos de utilidades retenidas y pasivos de impuestos sobre renta
dependen de las utilidades estimadas. As, de esta manera podramos determinar las
partidas del Estado de Posicin Financiera presupuestado.
5.4. Caso Prctico de integracin presupuestal

El Gerente de la Empresa Industrial "LA CUMBRE" S.A de C.V, se encuentra recolectando
informacin que le permita elaborar el presupuesto maestro para el ao 2008. As que, de
las reuniones de coordinacin con los gerentes de las otras reas de la empresa se
obtuvieron los siguientes datos presupuestado para el ao 2008 lo siguiente:
Materia Prima
Costo Unitario
$/. 1.50
$/. 2.10
Mano de Obra Directa $/. HH 2.30 (Horas Hombre)

Se aplica sobre la base Horas
Gastos de Fabricacin
Hombre de M.O Directa
Productos Terminados P
Materia Prima A
10 Unds. 8 Unds.
Materia Prima B
8 Unds. 6 Unds.
Mano de Obra Directa 16 Unds. 18 Unds.

Empresa "LA CUMBRE" S.A de C.V.
Balance al 31/12/2007
76
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Caja ..................................... $/. 15.640 Cuantas por pagar......
$/. 8.00
Cuentas por Cobrar ............. 26.000
Impuestos por pagar (Imp. Renta) 6.00
Existencias
Capital
16.200
Materia Prima ...................... 15.160
Capital Social ...............
400.000
Productos Terminados ......... 55.000
Resultados Acumulados
54.000
Activo No Circulante............ 400.000
Total Capital ..........
454.000
Terreno ................................ (60.000)
TOTAL PASIVO MS CAPITAL 468.000
Maquinara .......................... 468.000

Depreciacin Acumulada......
TOTAL ACTIVO
Datos adicionales :
Detalle
Volumen de Ventas
6.000 1.500
Valor de Venta Unitario
120
150
Inventario Final Unidades 900
100
Inventario Inicial Unidades 100
50
Materia Prima
Inventario Inicial
4.500
4.500
Inventario Final
5.500
500
77
No existe inventario inicial ni final de productos en proceso

Se incurrir en los siguientes gastos de fabricacin para los niveles de produccin
Gastos de Fabricacin $/.
Suministros Diversos ................................................ 35.000

Mano de Obra Indirecta ............................................. 78.000
Beneficios Adicionales ................................................ 30.000
Energa ...................................................................... 25.000
Mantenimiento y Reparacin ...................................... 35.000
Gastos de Depreciacin ............................................... 35.000
Seguros sobre la Produccin ....................................... 5.800
Impuestos predial ...................................... 4.600
Supervisin de la fabrica .............................................. 25.000
$273.400
Gastos de Ventas y Administracin
Comisiones por Ventas ............................. 22.000

Publicidad ................................................. 3.500
Sueldos de Vendedores .............................. 10.000
Gastos de Representacin .......................... 5.500 41.000
Sueldos de Administracin ........................ 35.000
Suministros de Oficina .............................. 1.500
Otros gastos de Oficina .............................. 2.500 39.000
$80.000
El presupuesto de caja elaborado en trminos trimestrales es producto de la experiencia en
cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal, entre otros..
TRIMESTRE
Ingresos
Cobros
160.000 180.000 250.000 310.000
Egresos
30.000 46.000 51.000 70.000
78
Pago de Materia Prima 32.000 31.000 35.000 28.000

Otros costos y gastos
103.000 105.000 120.000 135.000
Salarios
6.000
50.0000
Pagos Provisionales
Compra de Maquinara
La empresa desea mantener un saldo mnimo de caja al final de cada trimestre de $/. 15.000 en
caso de financiamiento se puede solicitar un prstamo y hacer el reembolso del mismo en
mltiplos de $/. 100 a un inters de 8.06 % anual. La gerencia desea pagar los prstamos lo
antes posible. El inters se calcula y se paga al reembolsarse el capital suponer que el impuesto
sobre la renta fue de $/. 18.000
Se pide elaborar el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente:
PRESUPUESTO MAESTRO
I.
Presupuesto Maestro
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de Produccin
3. Presupuesto Adicionales
1. Consumo y Compra de Materiales Directos
2. Costos de Mano de Obra Directa
3. Gastos de Fabricacin
4. Niveles de inventario
4. Presupuesto de Costo de Mercadera Vendida.
5. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros
6. Estado de Ganancias y Prdidas Proyectos
I.
Presupuesto Financiero
1. Presupuesto de Ingresos
1. Saldo Inicial de Efectivo
2. Ingresos en Efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres, regalas.
2. Presupuesto de Egresos
1. Compras de Materiales
2. Mano de Obra Directa y Otros Desembolsos por salarios
79
3. Otros Desembolsos: compras de activos no circulantes

4. Otros Costos y Gastos
3. Necesidades de Financiamiento
4. Saldo Final de Efectivo
5. Balance General Proyectado al 31/12/2008.
SOLUCIN:
P.1. Presupuesto de Venta
Ventas
Producto N Unidades Valor de Venta Unitario
Totales (S/.)
P
6,000
120
720,000
1,500
150
225,000
7,5000
270
945,000
P.2 Presupuesto de produccin en unidades
Producto
Ventas
6.000
1.500
Inv. Final P1
900
100
(+) Inv. Inicial P2 100
50
80
Produccin
6.800
1.550
P.3 Presupuesto de Compras Materia Prima

Producto
Total
Monto
Materia Prima 6,800 1,550 Unid. (S/.)

A
68,000 12,400 80,400 120,600
54,400 9,300 63,700 133,770
254,370
Materia Prima
A
Concepto
Total $/.
Consumo
80,4 00 63,700
Inv. Final P1
5,500
500
4,500
4,500
(-) Inv. Inicial P2
31,400 59,900
Unid. X comprarse 1,50

Precio Unitario
2,10
122,100 125,370
Compras (S/.)
247,470
P.4 Presupuesto de Mano de Obra

Unid. H-H/ Horas
$/.
Producto
81
Prod. Unid. Totales 2.30 H/H-H

P
6,800 16
108,800 250,240
1,550 18
27,900 64,170
136,700 314,410
P.5 Presupuesto de Gastos de Fabricacin
GASTO DE FABRICACIN = 273,400
CUOTA DE ABSORCIN = 273,400 = S/. 2/ H-H

136,700 H-H
P.6 Presupuesto de Inventario Final

Costo
M.P. Unid.
TOTAl
Sub- Total
Unitario
$/.
5,500 1.50
8,250
500
1,050
2.10
Costo
P.T. Unid.
Unitario
9,300
TOTAl
Sub Total
900
100,60 90,540
100
102,00 102,200
$/.
100,740
Cuadro De Costos Unitarios
82
Factores Costo
Productos Terminados
de Produccin Unit.
Q
$/. /Pt
$/./Pt.
Ratio
Ratio
MP (A)
10 Unid. MP
15.00
8 Unid. MP/Pt 12.00
= S/. 1.50 Uni
8 Unid. MP/Pt 16.80
6 Unid. MP/Pt 12.60
MP (B) = S/. 2.10 Uni. 16 H-H/Pt
36.80
18 H-H/Pt
41.40
MOD = S/. 2.30 H-H
32.00
18 H-H/Pt
36.00
16 H-H/Pt
G.FAB. = S/. 2.00 H-H
S/.100.60 Pt
$/. 102.00 Pt
Proporcin
(Costo M.P. respecto a Pt.)
Tcnica
P.7. CUADRO RESUMEN PARA HALLAR EL COSTO DE VENTA
Detalle
Costo de Venta
Monto $/.
+ Materia Prima
P.3
254,370
Consumo
P.4
314,410
+ MD Directa
P.5
+ Gastos de Fabricacin
Costo de Produccin 273,400
Costo Total
Balance
842,180
83
+ Inventario Inicial de Productos Terminados P.6
15,160
(-) Inventario Final de Productos Terminados Costo de Venta

(100,740)
$/. 756,600
P.8 Presupuesto de Gastos de Venta y Administracin

Gastos de Venta...................................... $/. 41,000
Gastos de Administracin......................... 39.000

TOTAL ................................................. $/. 80.000
P.9 Estado de resultados Proyectados del 1/01 al 31/12/2008
Detalle
Cuadro Monto $/.
Ventas
P.1
945,000
Costo
P.7
(756,600)
Utilidad Bruta
188,400
(-) Gasto de Venta y Administracin
(80.000)
(-) Gastos Financieros
(710)
84
Utilidad de Operacin
107.690
(-) Impuesto sobre la Renta
(18,000)
Utilidad despus de Impuesto
89,690
P. 10 Presupuesto Financiero
Trimestre
INGRESOS
Saldo Inicial
Cobros
Total Disponible
Otros costos y gastos

Sueldos y salarios
Pago de Impuestos
Compra Maquinaria y Equipo
Total Egreso
Saldo Mnimo
Total
15,040 15,040
15,640
160,000
Total
45,930 15,640
180,000 250,000 310,000 900,000

195,040 355,930 355,930 915,640
175,640
EGRESOS
Pago Mat. Prima
30,000
32,000
46,000 51,000
70,000 197,000
31,000 35,000
28,000 126,000
105,000 120,000 135,000 463,000

50,000 6,000
103,000
6,000
171,000
15,000
186,000
182,000 206,000 283,000 50,000

15,000 15,000
15,000 842,000
197,000 221,000 298,000 15,000

(1,960) 44,040
57,930 857,000
58,640
(10,360)
Exceso o Defecto
FINANCIAMIENTO
Prstamo al Inicio
2,000
10,4000
(12,400)
12,400
85
Reembolsos al final
2,000
(710)
Gastos Financieros
15,040 (13,110)
(12,400)
(710)
10,400
Efecto Financiacin
45,930
72,930 (710)
15,040
Saldo Final en Caja
72,930
P.11. Balance General

LA CUMBRE S.A DE C.V..
Balance Proyectado al 31/12/2008.
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Caja
S/. 72,930 Cuentas por pagar
$/. 102,280
Cuentas por Cobrar
71,000
Impuestos por pagar
18,000
Materia Prima Productos Terminados 9,300
Total Pasivo Circulante
120,280
Total Activo Corriente
100,740
Capital contable
400,000
Activo No Circulante:
253,970
Capital Social
Terreno
55,000
Resultados Acumulados
143,690
Maquinaria
450,000
Total Capital
543,690
Depresin Acumulada
( 95,000)
Total Activo No Corriente
410,000
Total Activo
663,970
663,970
Total Pasivo ms Capital
86
La compaa Quiero Aprender S.A. de C.V., fabrica dos productos: Delta y Sigma.
A fines de 2006 (su primer ao de operaciones) desea elaborar el presupuesto maestro para
el ejercicio 2007, en el cual se tratarn de plasmar las acciones necesarias para lograr el
lugar que la direccin general se ha fijad. El estado de situacin financiera hasta el 31 de
diciembre del 2006 se espera que sea el siguiente:
Quiero Aprender, S.A. de C.V.
Estado de situacin financiera al 31 de diciembre de 2006
Activos
Circulantes:
Bancos
Clientes
Productos terminados
Materia prima
Total de circulante
$50,000
86,000
296,000
180,000
$612,000
No circulantes:
Terreno
Edificio y equipo industrial
Depreciacin acumulada
Total de activos no circulantes
214,000
$1,100,000
400,000
700,000
914,000
Total de activos
Pasivos a
Corto plazo:
Proveedores
Impuestos por pagar
Total pasivo
Capital contable:
Capital aportado
Capital ganado
Total capital contable
Pasivo ms capital contable
Materia prima A
$1,526,000
240,000
180,000
420,000
900,000
206,000
1,106,000
$1,526,000
Requerimientos de los productos

Delta
Sigma
2 kg
4 kg
87
Materia Prima B
1 kg
Horas de mano de obra 4
directa
2 kg
4
Los gastos indirectos de fabricacin se aplican con base en horas de mano de obra directa.
El costo de la mano de obra directa es $50 la hora para el primer semestre y $60 para el
segundo.
Inventario
inicial
(Unidades)
Materia prima 4,000
A
Maria
prima 2,500
B
Delta
200
Sigma
400
Inventario final Costo primer Costo segundo

deseado
semestre
semestre
(Unidades)
3,000
$20 kg
$26 kg
1,000
$40 kg
$50 kg
300
150
Se desea tener la misma cantidad de inventario final de materia prima y de productos

terminados en el almacn en cada semestre. Se mantiene un saldo en efectivo de $50,000.
La inflacin esperada es de 40% durante el ao. Por ello, al inicio del segundo semestre se
modifican algunos precios y costos.
Precio de venta
Delta
Sigma
Primer
semestre
$600
700
Segundo
semestre
$720
840
Ventas
Planeadas
Primer
semestre
2000
3000
Segundo
semestre
2000
3000
Los inventarios en proceso tienen poca importancia para la elaboracin del presupuesto.
Los gastos por intereses sern de $30,000. La valuacin del inventario se realiza a trvs de
UEPS.
Los gastos indirectos de fabricacin que se han estimado para el ao 2007 son:
Depreciacin
$100,000
Supervisin
700,000
Seguro
400,000
Mantenimiento
116,000
Accesorios
60,000
88
Energticos
200,000
Los gastos de administracin y venta que se han estimado para el ao 2007 son:
Sueldos
$150,000
Comisiones
60,000
Publicidad
300,000
Accesorios
60,000
Depreciacin
50,000
Varios
30,000
Se vendi al contado aproximadamente el 90%. El terreno se increment a $758 700 y el
edificio y el equipo industrial a $2,000,000. Se espera que la depreciacin de ao sea de
$687,500. Se pidi un prstamo de $100,000 al banco, se debe a proveedores $70,790. El
total de activos no monetarios, multiplicado por la diferencia entre la inflacin de pas y el
peritaje practicado por un despacho de expertos, determin que el RETANM para la
compaa de $220,002.
SOLUCIN EJERCICIO 1
Presupuesto de ventas
Producto
Primer semestre
Delta
$1,200,000
Sigma
2,100,000
Presupuesto de Produccin
Primer
semestre
Delta
Ventas
2000
Sigma
3000
Segundo semestre
$1,400,000
2,500,000
Segundo
semestre
Delta
2000
Total
$2,640,000
4,620,000
$7,260,000
Sigma
3000
89
Presupuestadas
Inv.final
Nec.
De
Produccin
Inv. Incial
PRODUCCIN
REQUERIDA
300
2300
150
3150
300
2300
150
3150
200
2100
400
2750
300
2000
150
3000
Presupuesto de requerimiento de materia prima

Primer semestre
Producto
Materia prima A
Materia prima B
Delta
(2100*2) 4200
(2100*1) 2100
Sigma
(2750*4) 11000
(2750*2) 5500
Total
15200
7600
Costo por Kg.
$20
$40
Total
$304,000
$304,000
Producto
Delta
Sigma
Total
Costo por Kg.
Total
Segundo semestre
Materia prima A
(2000*2) 4000
(3000*4) 12000
16000
$26
$416,000
Presupuesto de compra de materiales

Primer
semestre
Materia
A
B
prima
Reqs. Por la 15200
7600
produccin
Inv. Final 3000
1000
deseado
Nec.
A 18200
8600
comprar
Inv. Inicial
4000
2500
Total
a 14200
6100
comprar
Materia prima B
(2000*1) 2000
(3000*2) 6000
8000
$50
$400,000
Gran Total
Segundo
semestre
A
16000
8000
3000
1000
19000
9000
3000
16000
1000
8000
Total
$608,000
Total
$816,000
$1,424,000
Total
90
Costo por $20

Kg.
Costo
de $284,000
compras
$40
$26
$50
$244,000
$416,000
$400,000
Presupuesto de mano de obra directa

Primer
semestre
Delta
Sigma
Reqs
de 2100
2750
produccin
Hrs. Reqs. 4
4
Por
producto
Total
de 8400
11000
horas
Costo por $50
50
hora
Total de
$420,000
$550,000
costo de
MDO
Segundo
semestre
Delta
2000
Sigma
3000
8000
12000
60
60
$480,000
$720000
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin

Depreciacin
$100,000
Supervisin
700,000
Seguro
Mantenimiento
Accesorios
Energticos
Total
$1,344,000
Total
$2,170,000
Tasa
aplicacin=$1,576,000
39400
=$40 por hora
de
400,000
116,000
60,000
200,000
$1,576,000
91
Presupuesto de gastos de administracin y ventas

Sueldos
$150,000
Comisiones
60,000
Publicidad
300,000
Accesorios
60,000
Depreciacin
50,000
Varios
30,000
Total
$650,000
Presupuesto de inventarios finales (al final del ao )
Valuacin de inventarios:
Materia prima
A
Materia prima
B
Mano de obra
Gastos
de
fabricacin
Costo unitario
(2*$26)
Delta
$52
Costo unitario
(4*26)
Sigma
$140 (104)
(1*$50)
50
(2*50)
100
(4*$60)
(4*$40)
240
160
(4*60)
(4*40)
240
160
$502
Materia prima A
Materia prima B
Delta
Sigma
$604
3000 a $26 = $78,000

1000 a $50 = 50,000
300 a $502 = 150,600
150 a $604 = 90,600
Presupuesto de costo de venta

Primer semestre
Materia
prima $608,000
requerida
Mano de obra
970,000
Gastos indirectos de 788,000
fabricacin
Costo de produccin $2,366,000
(+) inventario inicial
de
artculos
terminados
Disponible
(-) Inventario final
de
artculos
terminados
Segundo semestre
$816,000
Total
$1,424,000
1,200,000
788,000
2,170,000
1, 576,000
$2,804,000
5,170,000
296,000
5,466,000
241,200
92
Costo
de
venta
presupuestado
$5,,224,800
Quiero Aprender S.A de C. V.

Estado de resultados presupuestado
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2007
Ventas
$7,260,000
(-) Costo de ventas
5,224,800
Utilidad bruta
2,035,200
(-) Gastos de operacin
650,000
Utilidad de operacin
$1,385,200
Basados en la informacin de la compaa Quiero Aprender S.A de C. V; se determinar el
estado de resultados presupuestado y el balance general presupuestado:
Utilidad de operacin
Costo
integral
de
financiamiento:
Gastos por inters
$ 30,000
Prdida monetaria
9,242
Utilidad antes de impuesto y
reparto
(-) Impuesto sobre la renta
(35%)
(-) Reparto de utilidades a
los trabajadores (10%)
Utilidad neta
$ 1,385,200
39,242
1,345,958
275,000
68,750
$1,002,208
AM. (136,000 + 776,000)/ 2=456000

PM. ( 420,000 + 445,790)/ 2=432,895
(Activo monetario promedio (menos) pasivo monetario promedio) Inflacin= (456,000432,895) .40= 9242
Nota: en este ejercicio se supone un reparto de utilidades de $68,750 un impuesto sobre la
renta a pagar de $275,000 (ambos datos calculados sobre la utilidad gravable)
Compaa Quiero Aprender S.A. de C.V.

Balance general presupuestado al 31 de diciembre del 2007
Activos
Circulantes:
Bancos
Clientes
Inventario de materia
$50,000
726,000
128,000
93
prima
Inventario de artculos
terminados
Total
de
activos
circulantes
No circulantes:
Terreno
Edificio y equipo $2,000,000
industrial
Menos depreciacin
687,500
acumulada
Total de activos no
circulantes
Total de activos
Pasivos circulantes:
Proveedores
Documentos por pagar
Impuesto sobre la
renta
Total pasivo circulante
Capital contable:
Capital aportado
Capital ganado
Utilidad del ejercicio
Actualizacin
de
capital
Ganancia
por
retencin de activos
no monetarios
Total
de
capital
contable
Total de pasivo ms
capital contable
241,200
$1,145,200
758,700
1,312,500
$2,071,200
$3,216,400
70,790
100,000
275,000
445,790
900,000
206,000
1,002,208
442,400
220,002
2,770,610
$3,216,400
La empresa Ya se Acab, S.A, de C.V; proporciona la siguiente informacin para poder

elaborar su presupuesto de efectivo:
1. Las ventas presupuestadas para el ao 2008 son:
Enero
Febrero
Marzo
IItrimestre IIItrimestre IV.
trimestre
94
Ventas
$100,000
120,000
80,000
320,000
480,000
400,000
Ochenta por ciento de las ventas son a crdito y 20% restante al contado. De las ventas
a crdito, 70% se cobra en el mes que corresponda y el saldo durante el siguiente; lo
mismo sucede para los trimestres. LAS cuentas por cobrar correspondientes a diciembre
del 2007 ascienden a $18,000.
2. Las compras presupuestadas para 2008 son:
Enero
Febrero
Marzo
trimestre
Compras
$40,000
30,000
60,000
220,000
300,000
250,000
Las compras de diciembre de 2007 ascendieron a $20,000. Se paga a los proveedores
durante el siguiente mes de la compra. Lo mismo se aplica para los trimestres, puesto
que se pagarn en el siguiente trimestre.
3. En el mes de Febrero se compr maquinaria por $100, 000, que se
mes correspondiente. En el segundo trimestre se adquiri otra
$200,000.
4. Otros ingresos y otros gastos en efectivo son:
Enero
Febrero
Marzo
IItrim.
IIItrim.
Otros
$1000
800
3000
1500
3000
ingresos
Enero
Febrero
Marzo
IItrim.
IIItrim.
Otros
$500
300
1000
1000
2000
gastos
5. La nmina que se liquidar en 2008 ser:

Enero
Febrero
Marzo
Nmina
$10,000
12,000
12,000
liquidar en el
con valor de
IV.Trim.
1000
IV.Trim.
1000

trimestre
30,000
32,000
36,000
6. Se pidi un prstamo hipotecario de $50,00, que ser otorgado en marzo.

7. El impuesto sobre la renta ser de $15,000, pagadero en marzo.
8. Se plantean nuevas aportaciones de los accionistas por $20,000 en el tercer
trimestre.
9. El saldo mnimo en efectivo por mantener ser de $5,000; al inicio haba $5,000 en
efectivo.
Mediante esos datos elabore los siguientes documentos:
1) Cdula de cobranzas de las ventas a crdito.
2) Cdula de entradas de efectivo.
3) Cdula de salidas de efectivo.
4) Presupuesto de efectivo.
5) Fije polticas de financiamiento e inversiones de excedentes.
95
Solucin del ejercicio:

1) Cdula de cobranza:
Enero
Febrero
70% de $56,000
67,200
las ventas
a crdito
30% de $18,000
24,000
las ventas
a crdito
del
periodo
anterior
$74,000
91,200
Marzo
44,800
IItrim.
179,200
III.trim.
268,800
IV.trim.
224,000
28,800
19,200
76,800
115,200
73,600
198,400
345,600
339,200
IItrim.
IIItrim.
IV.trim.
64,000
96,000
80,000
198,400
345,600
339,200
262,400
441,600
419,200
1,500
3,000
1000
2) Cdula de entradas de efectivo:

Enero
Febrero
Marzo
Entradas
normales:
Venta al $20,000
24,000
16,000
contado
Cobro a $74,000
91,200
73,600
clientes
$94,000
115,200
89,600
Entradas excepcionales:
Otros
$1000
800
ingresos
Prstamo
Aportaciones
nuevas
Total
1000
800
Total
de $95,000
116,000
entradas
3) Cdula de salidas de efectivo:
Enero
Febrero
Salidas
normales:
Pago
$10,000
12,000
nmina
Pago
a $20,000
40,000
proveedores
Impuesto
3,000
50,000
$20,000
53,000
142,600
1,500
263,900
23,000
464,600
1000
420,200
Marzo
IItrim.
IIItrim.
IV.trim.
12,000
30,000
32,000
36,000
30,000
60,000
220,000
300,000
15,000
96
sobre
la
renta
Total
$30,000
52,000
Salidas excepcionales:
Enero
Otros
$500
gastos
Compra de
maquinaria
Total
$500
Total
$30,500
salidas
Febrero
300
57,000
Marzo
1000
100,000
100,300
152,300
4) Presupuesto de efectivo:
Enero
Febrero
Saldo
$5,000
5,000
inicial
Entradas
$95,000
116,000
Disponible $100,000 121,000
Salidas
$ 30,500 152,300
Saldo
$69,500
(31,300)
antes del
mnimo
deseado
Mnimo
$5,000
5,000
deseado
Sobrante
$64,500
(36,300)
(o
faltante)
90,000
II.trim.
1000
252,000
336,000
III.trim.
2000
IV.trim.
1000
200,000
1,000
58,000
201,000
291,000
2,000
254,000
1000
337,000
Marzo
5,000
II.trim.
5,000
III.trim.
5,000
IV.trim.
5,000
142,600
147,600
58,000
89,600
263,900
268,900
291,000
(22,100)
464,600
469,600
254,000
215,600
420,200
425,200
337,000
88,200
5,000
5,000
5,000
5,000
84,600
27,100
210,600
83,200
5) Planeacin financiera: el sobrante de $64,500 de enero servir para cubrir el faltante

de febrero y la diferencia, que es de $28,200, deber invertirse en CETES o en
ttulos que generen rendimiento positivo, ya que se prev un equilibrio en liquidez
de la empresa durante el ao. Lo mismo debe hacerse con el sobrante de marzo, que
asciende a $84,600. El faltante del segundo trimestre ($27,100) tambin debe
financiarse en parte con el sobrante y con un prstamo; los sobrantes del III y IV
trimestres debern ser invertidos en una actividad rentable, cuyo plazo depender de
la liquidez del prximo ao.
6. LA ADMINISTRACIN, LA CONTADURA Y EL PRESUPUESTO
97
En todas las organizaciones lucrativas y no lucrativas, el mejor sistema de informacin

cuantitativo con que se cuenta es la contabilidad, que constituye un verdadero suprasistema.
De l emanan otros sistemas de informacin cuantitativos que deben satisfacer las
necesidades de los diversos usuarios que acuden a la informacin financiera de empresas,
para que cada uno, segn sus caractersticas, tome las decisiones ms adecuadas para su
organizacin.
Sin embargo, existen diversas ramas de la contabilidad, todas integrantes del mismo
suprasistema de informacin, siendo las ms importantes la contabilidad financiera, la
administrativa y la fiscal. stas se pueden definir de la siguiente manera:
o Contabilidad financiera. Sistema de informacin orientado a proporcionar
informacin a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas,
instituciones de crdito, inversionistas, etctera, a fin de facilitar sus decisiones.
o Contabilidad fiscal. Sistema de informacin orientado a dar cumplimiento a las
organizaciones tributarias de las organizaciones.
o Contabilidad administrativa. Sistema de informacin al servicio de las
necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica, destinado a facilitar
las funciones de planeacin, control y toma de decisiones. Esta rama es la que,
con sus diferentes tecnologas, permite que la empresa logre su ventaja
competitiva, de tal forma que logre liderazgo en costos y una clara diferenciacin
que la distinga de otras empresas13.
6.1. Comparacin de la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa
No obstante de que la contabilidad financiera y la administrativa emanan de un
mismo sistema de informacin, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus
diferentes usuarios, tiene diferencias y similitudes que es necesario conocer para
diferenciarlas con precisin:
13
RAMIREZ PADILLA, Noe. Contabilidad Administrativa. 5ta. Edicin, Mxico, MacGraw Hill, 1997.
98
a) La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin de uso

interno de la administracin. Por ejemplo:
Formula, mejora y evala polticas para la empresa.
Conoce dentro de la empresa las reas que son eficientes y aquellas que no
lo son a travs, por ejemplo, de la cadena de valor.
Planea y controla las operaciones diarias.
Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el

liderazgo en costos en su sector, etctera.
Finalmente, la labor de administrar requiriere que una organizacin a travs de sus

responsables, como los accionistas, las instituciones de crdito, etctera. Debido a ello,
existe un sistema de informacin especializada para ayudar a tomar decisiones de todo tipo.
La diferencia bsica radica en la forma en que se presenta la informacin hacia el exterior,
que difiere de la requerida para usos internos. La contabilidad administrativa nunca
requiere de un modelo o formato especfico, como es el caso de la contabilidad financiera.
Bibliografa
DEL RO GONZLEZ, Cristbal. El presupuesto,
8 edicin. Mxico, ECAFSA,2000.
DIRECCIN GENERAL DE PRESUPUESTO
UNIVERSITARIO. Presupuesto 2002, Universidad
Nacional Autnoma de Mxico, Cd. Universitaria.
DIRECCIN GENERAL DE PRESUPUESTO
UNIVERSITARIO. Normas de operacin y
clasificador por objeto de gasto 2003. UNAM.CU.
MARTNEZ, Gonzalo. Planeacin y Presupuesto por
Programas, 1 edicin, 1967.
MORALES FELGUERES, Carlos. Presupuestos y
Control en las Empresas. 2da. Edicin. Mxico,
ECAFSA, 2000.
Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero.Editorial
Limusa. Primera Edicin: 1977. Mxico
99
RAMIREZ PADILLA, Noe. Contabilidad

Administrativa. 5ta. Edicin, Mxico, MacGraw
Hill, 1997
100

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1.

El presupuesto es un conjunto de pronsticos referentes a un periodo

El presupuesto del sector pblico es la herramienta fundamental de la

DEL RO GONZLEZ, Cristbal. El presupuesto, 8 edicin. Mxico, ECAFSA,2000.

Otra definicin que puede clarificar an ms el significado del Presupuesto es la de

Inciden en todas las etapas del proceso administrativo

Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo general.

Es un plan esencialmente numrico para anticipar las operaciones.

La certeza de sus resultados depende de la calidad de la informacin estadstica

1.4. Antecedentes histricos

Fines del Siglo

Implanta un presupuesto rudimentario en el gobierno

Se aprecia la conveniencia del control de los gastos por medio de el presupuesto

El Departamento de Marina, para 1948, present el presupuesto por programas y actividades.

El Departamento de Defensa elabor un Sistema de Planeacin por Programas y Presupuestos.

El Presidente introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de Planeacin por Programas y

1.5. Requisitos para integrar y ejercer un buen presupuesto

Exposicin del plan o poltica

Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.

Fijacin del Perodo Presupuestal

1.6. CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO

POR EL TIPO DE EMPRESA

Corresponden a gobiernos federal, estatal,

Corresponden a la agregacin y Consideran diferentes planes

Pertenecen a la operacin de las empresas

Muestran en forma analtica las

No varan en todo el periodo,

POR LAS FINALIDADES QUE

Se formulan sobre bases empricas, Muestran la posicin

Requiere una estimacin previa de

Se elaboran en forma analtica,

la probabilidad razonable de que

proyecto financiero y de expansin.

con base en ellos se desarrollan los:

Son aquellos que por ser formulados Sealan las utilidades

Determinan anticipadamente las

Es aquel que finalmenete se va a

Por reas y Niveles de

Con estos presupuestos se ahorra

Cuantifica la responsabilidad de los

2. PRESUPUESTO POR REAS Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD

DEL RO GONZLEZ, Cristbal. op cit.

Administracin por reas de responsabilidad

Administracin por objetivos

Contabilidad por reas de responsabilidad

Es una tcnica de planeacin, direccin y control, respecto a la predeterminacin de

Expresa el costo pronosticado de las funciones del empleado o funcionario, as

Ejerce control positivo y permite la comunicacin con y entre los empleados.

Hace jueces de sus propias decisiones a quienes las toman.

Retroalimenta e informa acerca de la actuacin de los encargados del rea.

Consolida la estructura organizacional, delimitando autoridad y responsabilidad.

Los objetivos son susceptibles de cuantificacin, en trminos de: Moneda, tiempo,

2.4 ADMIMISTRACIN, CONTABILIDAD, PRESUPUESTOS, Y COSTOS POR

En la "Administracin Tradicional", primero todo el nfasis se dedicaba a analizar y

Finalmente, la Institucin se visualiza a largo plazo, adems de balancear y dirigir

Modificar la concepcin tradicional de lo que es Administracin: antes se deca,

Ahora el Comit de la Asociacin de Ingenieros, Consultores de Administracin,

2. DIRIGIR LA REALIZACIN DE OBJETIVOS

Adems el M.B.O. requiere de un estilo gerencial equilibrado y participativo, para

2.4.1. ESTILO GERENCIAL PARTICIPATIVO, ESPECIAL.

procesamiento, informacin, y evaluacin, se conformaba con ser General y Tradicional,

superacin constante, criterio, etc., (todo lo asentado) para poder desarrollarse

2.4.2. CONTABILIDAD Y PRESUPUESTOS POR AREAS y NIVELES DE