MBA Mod1 Tema4

MBA_1_1
Direccin
estratgica en
la empresa
TEMA 4
Implementacin de la
estrategia
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. ADQUISICIONES ESTRATGICAS
Y ALIANZAS
IV. CARTERAS DE NEGOCIOS
V. IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA
VI. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIN
AUTOEVALUACIN SOLUCIN
Ediciones Roble S.L.
TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
I INTRODUCCIN
En este tema se completa el estudio y anlisis de la formulacin de
estrategias con el anlisis de las estrategias relacionales. Dichas
estrategias no parten como las ya estudiadas de la hiptesis de
competencia perfecta. Al contrario parten de la base de que no slo la
competencia es el motor de las decisiones y estrategias empresariales
y que pocos mercados pueden clasificarse como mercados en
competencia perfecta.
La falta de informacin, completa, el poder de determinados clientes
y proveedores y otras muchas hiptesis no se suelen cumplir en los
mercados reales. Las estrategias relacionales y en concreto las
relativas a las adquisiciones y alianzas entre empresas se sitan en la
posicin de eludir el marco de la competencia. Siguiendo a Garrido
pueden ejemplificarse dichas estrategias relacionales a travs de
esquemas de fuerzas fsicas como se seala en la fig. 1, donde se
recogen estrategias de:
-
Refuerzo
Desvo
Sorpresa
Drenaje
Retirada
Una vez completado el estudio de la formulacin de estrategias con

las estrategias relacionales se advierte, a travs del anlisis e la
cartera de negocios, de la necesidad de contemplar la organizacin
como un todo o como un conjunto, y en consecuencia de relacionar
los diferentes negocios y sus estrategias, al efecto de integrarlas y
coordinarlas; de medir los efectos, las relaciones entre ellas y con los
diferentes negocios. Se utilizarn para el anlisis de matrices estratgicas
ya vistas, apoyando y completando lo ya visto.
Por ltimo, se completa el tema con el anlisis de la implementacin de
la estrategia. Si ste ha sido tradicionalmente una fase del proceso
estratgico relativamente minusvalorado. En la actualidad se conviene
que por el contrario se trata de una fase crtica en la que es preciso
utilizar todo el instrumental del anlisis organizacional, incluso un
instrumental especfico. Adems es necesario seguir y controlar los
efectos de las estrategias, midiendo los resultados que se derivan de las
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EN LA EMPRESA
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diferentes acciones. nico camino para conocer la efectividad e las

estrategias implementadas.
ESTRATEGIA DE REFUERZO
ESTRATEGIA DE DRENAJE
ESTRATEGIA DE DESVIO
ESTRATEGIA DE OCULTACIN
ESTRATEGIA DE SORPRESA
ESTRATEGIA DE RETIRADA
Fig. 1 Estrategias relacionales como esquema de fuerzas
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II OBJETIVOS
Los objetivos docentes de este tema son los siguientes:
Comprender las motivaciones de las fusiones y adquisiciones de

empresas: obtencin de sinergias, realizacin de plusvalas
financieras y creacin de valor.
Conocer el proceso de adquisicin de empresas y sus diferentes

fases: formulacin de la estrategia del comprador, definicin de los
criterios de adquisicin, anlisis de las empresas objetivo-potenciales,
evaluacin de las empresas objetivo-seleccionadas, negociacin del
precio de adquisicin, integracin de la empresa adquirida, definicin
alianzas estratgicas, ambigedad, rivalidad/cooperacin.
Analizar las ventajas y caractersticas de las alianzas estratgicas:

autonoma, reversibilidad, caractersticas de las alianzas.
Conocer los tres grandes tipos de alianzas: alianzas complementarias,

alianzas de integracin conjunta, alianzas de adicin.
Comprender la dinmica y gestin de los diversos tipos de alianzas.
Definir los modelos y anlisis de carteras utilizando diferentes matrices.
Conocer las bases de la gestin de una cartera de negocios.
Estudiar los lmites de anlisis por los modelos competitivos y

campos de aplicacin de las matrices portafolio.
Comprender la importancia de planificar convenientemente la

implementacin de las estrategias, preparando la Organizacin
para dicho proceso.
Analizar las diferentes fases del proceso de implementacin de

estrategias y algunas de las herramientas operativas.
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III ADQUISICIONES ESTRATGICAS Y ALIANZAS

3.1 Motivaciones de las fusiones y las adquisiciones
Vamos a distinguir las adquisiciones estratgicas dentro del anlisis
estratgico clsico y tienden a mejorar la posicin competitiva de la
empresa mediante la explotacin de sinergias- de las adquisiciones
oportunistas de tipo financiero, cuyo objetivo es realizar plusvalas
financieras a corto plazo, ya sea restableciendo la empresa comprada
ya sea explotando una situacin de infravaloracin-.
3.1.1 Adquisiciones estratgicas: realizacin de sinergias
La sinergia es la primera justificacin econmica de las fusiones y
adquisiciones que plantean los dirigentes, derivada de la creacin de
valor suplementario obtenida mediante el reagrupamiento de dos o
ms empresas que no se hubiese conseguido actuando dichas
empresas individualmente.
A) Tipologa
Establecemos una clasificacin de adquisiciones basndonos en las
vas de desarrollo de la empresa vistas en los temas anteriores.
A.1.) Adquisiciones horizontales
Consisten en la unin de empresas competidoras o potencialmente
competidoras. Estos reagrupamientos horizontales tienen como
consecuencia bsica:
Generar economas de escala. Hay sectores en los que las

posibilidades de generar economas de escalas sustanciales
mediante la produccin sobre una base multinacional son
mayores, tales como el automvil, aeronutica, telecomunicaciones
o electrnica: la compra y el reagrupamiento de unidades de
produccin permiten aumentar la productividad al generar series
ms largas, al mismo tiempo.
Pero, como sealbamos en el tema anterior, el tamao crtico de la

empresa no slo viene determinado por la fase de produccin, sino
tambin por otras actividades de la cadena de valor, como:
- La investigacin y el desarrollo.
- La publicidad.
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DE EMPRESAS
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Poder de mercado. Algunas adquisiciones horizontales se llevan a

cabo para:
-
Conseguir una posicin dominante en el mercado.
Reducir la competencia.
Incrementar el poder de negociacin de la empresa frente a

proveedores: bajada de precios, plazos para el pago,
calidad...
dem frente a clientes: aumento de precios...
dem frente a terceros: bancos, instituciones, organismos

pblicos...
Desde la perspectiva del mercado globalizado, la compra de

un competidor en el extranjero facilita la adquisicin de una
posicin ms fuerte. Adems, la compra de empresas
extranjeras es, con frecuencia, un medio ineludible para
penetrar en las redes de distribucin nacionales.
A.2.) Adquisiciones verticales

Consisten en comparar una empresa que realiza un eslabn de
la cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto
mediante la incorporacin de operaciones que favorecen la
generacin de economas en el plano tcnico o incrementar su
poder de mercado.
Economas de tipo tcnico: mediante la integracin de dos

negocios situados en fases diferentes de la cadena, una
empresa para a desarrollar en su interior una funcin que
antes se realizaba en el mercado. Se pueden lograr, pues,
economas en:
- La produccin derivada de la supresin
transferencia fsica del bien de un lugar a otro.
de
la
- La organizacin de la transferencia.
- Favoreciendo la flexibilidad organizativa.
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Poder de mercado: la integracin vertical es una forma de

incrementar rpidamente el control del valor aadido del producto
o conservar una parte suficiente.
-
Algunas empresas compran un proveedor como una

integracin parcial para supervisar el entorno de la fase
superior y la evolucin de las tecnologas y de los costes, lo
que les sita en una posicin ms favorable en la
negociacin con los otros proveedores.
La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena,

permite crear una demanda oculta y representa una barrera
a la entrada de posibles competidores.
A.3.) Adquisiciones de diversificacin relacionada.

Aunque se trata de empresas que no pertenecen al mismo
sector, presentan vnculos de tipo tcnico, comercial, etc. que
permite compartir costes y reforzar el poder de mercado:
Coste y experiencia compartidos: al compartir activos

comunes entre negocios diferentes se generan beneficios
para la empresa denominados economas de alcance.
Representan la diferencia entre la suma de los costes de
varios negocios gestionados independientemente y la de los
de estos mismos negocios dirigidos conjuntamente. No son
economas de escala puesto que se trata de activos
compartidos por productos no sustituibles entre s.
-
Los activos compartidos pueden ser de naturaleza

tecnolgica, comercial (recordar el caso de BIC,
cuyos productos, si bien son distintos, comparten la
tecnologa y la amplia red de comercializacin; o el
caso de Parmalat, que aprovechar su red de
distribucin para vender la horchata de Clesa),
financiera, etc.
Adquisicin o desarrollo externo? La adquisicin

permite el acceso a competencias complementarias que
mejoran la competitividad del nuevo conjunto, siempre
que el coste de la transferencia sea inferior al coste del
desarrollo de estas competencias en el interior. Adems,
el desarrollo interno exigen capacidades de innovacin
que la empresa no siempre posee. Y el crecimiento
externo podra ser inevitable si las competencias
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buscadas son difcilmente transferibles (know-how...) o

si la capacidad de aprendizaje es limitada (por ejemplo,
identidad fuertemente centrada en un modo de
comportamiento o en una actividad).
Poder de mercado: La diversificacin puede ser consecuencia de

la necesidad de responder a la entrada de nuevos competidores o
de mantener la posicin en un sector de lento crecimiento o de
adaptarse a la evolucin de la demanda.
A.4.) Adquisiciones de conglomerados

Corresponde a la integracin de empresas presentes en sectores sin
vinculacin entre ellas, teniendo como objetivo el equilibrio financiero
global de la corporacin. No obstante, siempre se pueden explotar
sinergias organizativas y, sobre todo, financieras, lo que les permitir
beneficiarse de un mayor poder de mercado:
Complementariedades financieras: siguiendo la lgica de la

cartera de negocios, como vimos, algunas adquisiciones buscan
equilibrar los recursos financieros generados por negocios
maduros en los que la empresa tiene una posicin fuerte con las
necesidades de recursos para la realizacin de inversiones en
negocios con fuerte desarrollo. Ej.: el grupo Benetton, aparte de
estar presente en el sector de la moda mediante franquicias, ha
seguido una estrategia de diversificacin en reas tan dispares
como los restaurantes, la inversin en pequeas y medianas
empresas, distribucin en alimentacin, ganado (son los mayores
criadores de ganado ovino del mundo), deportes (clubes de golf,
fueron bicampeones en frmula 1 con Schumacher...), etc.
En realidad los conglomerados vienen a funcionar como un mercado

financiero interno que busca asignar de modo ptimo los recursos de
la empresa y disminuir el riesgo global. Poder de mercado: Puede
utilizar los recursos que genera un negocio con una posicin
dominante para desarrollarse en un sector en que hay mucha
competencia.
B) Factores de opcin entre crecimiento interno y externo
La opcin entre el crecimiento externo o interno depende de varios
factores (recordar lo visto en el apartado de vas de desarrollo
sobre crecimiento externo e interno).
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B.1.) Caractersticas sectoriales
Caractersticas sectoriales: en un sector maduro, el crecimiento

externo evita agravar el problema del exceso de capacidad y el
de la rentabilidad.
Importancia de las barreras de entrada: una adquisicin puede

ser el nico medio de penetrar en un mercado con barreras de
entrada elevadas (tecnolgicas, reglamentarias, experiencia,
etc.). Este factor es fundamental en el marco de las estrategias
de internacionalizacin.
B.2.) Propensin de la empresa al crecimiento externo

Se acude ms al crecimiento externo cuanto:
Ms alejados de la actividad de origen estn los negocios.
Mayor sea la falta de recursos humanos o tecnolgicos.
B.3.) Consideraciones tcticas
Tiempo ganado: el crecimiento externo permite una recuperacin
de las inversiones ms rpida que el desarrollo interno, por lo
que puede ser un medio para que la empresa refuerce
rpidamente su posicin en el mercado.
Neutralizacin de un competidor: en el marco de las batallas
oligopolsticas que estn siguiendo muchas empresas en
sectores como el agroalimentario y el farmacutico, algunas
adquisiciones corresponden a una anticipacin con vistas a
aventajar o neutralizar a un competidor. Puede ser necesario
tomar el control de una empresa si su adquisicin por parte de
un socio amenaza con modificar el porvenir del sector.
Disponibilidad de los nichos en el mercado y su atractivo.
B.4.) Disponibilidad de activos en el mercado
Algunos activos son difcilmente accesibles, ya sea porque
existen en cantidades limitadas, ya sea porque son especficos,
puesto que estn vinculados al desarrollo y a la acumulacin de
experiencia. As, la adquisicin puede ser un medio para dotarse
de activos nicos o difciles de imitar, tales como una tecnologa, un
know-how, un pblico objetivo, una marca prestigiosa o un
emplazamiento favorable.
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3.1.2 Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacin de plusvalas

financieras.
Las adquisiciones oportunistas son aquellas que intentan realizar
plusvalas1 a corto plazo restableciendo la empresa adquirida u
obteniendo provecho o beneficio de una situacin de infravaloracin.
A) Mejorar la gestin de la empresa objetivo
A la hora de adquirir una empresa, un comprador podr mejorar la
gestin de sta, si aplica mtodos que anteriormente l ha comprado
que eran eficaces tanto desde el punto de vista operativo como
estratgico.
La mejora de la gestin desde el punto de vista operativo se
puede llevar a cabo, por ejemplo, reduciendo los gastos generales,
controlando los costes de produccin, etc.
En cambio, desde el punto de vista estratgico, la mejora en la
gestin se conseguir, cerrando los negocios menos rentables,
recentrando los negocios de la empresa objetivo en aquella
actividad que resulta ms rentable.
B) Infravaloracin de la empresa objetivo
Se puede realizar la adquisicin de una empresa que en un
principio est infravalorada para despus revenderla cuando se
han realizado plusvalas a corto plazo.
Una empresa puede estar infravalorada por:
1. Porque exista una diferencia entre el valor del cash-flow o flujo
de caja actualizado (Ingresos-Gastos-Amortizaciones...).
2. Porque las mejoras que se hayan producido en la empresa no se
reflejen en los beneficios.
3. Porque algunos activos, generalmente intangibles, (marca,
reputacin, clientes, patentes, o el potencial de innovacin)
estn realmente infravalorados.
4. Porque la empresa no est bien situada para gestionar el
negocio. Ej.: empresa fabricante de productos alimenticios que
tiene en su posesin empresas productoras de bolsos y zapatos,
de bicicletas, y de toallas.
1
Plusvala: Mayor vala.

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3.1.3 Adquisiciones y creacin de valor

Para que la adquisicin de una empresa sea viable en el plano
econmico para el comprador deber crear valor. Pero esto no quiere
decir que sea la nica razn que motive a la adquisicin de empresas,
ya que existen factores como los psicolgicos que van a influir en el
comportamiento de los directivos (simples gerentes) a la hora de
llevar a cabo una adquisicin.
Muchas veces comprarn empresas para satisfacer sus intereses
personales dejando a un lado los de los accionistas.
Algunas de las razones que pueden llevar a los dirigentes a adquirir
una empresa son:
Esperan esconder sus bajos resultados comprando empresas
con beneficios.
Pretenden proteger su empleo comprando empresas en otros
negocios y as reducir el riesgo de quiebra de su empresa.
Intentan que la empresa no se fusione con otra.
Cuando se quiera llevar a cabo una fusin se deber tener en cuenta
el mecanismo que cree valor ya que si no es as, lo ms seguro es
que fracase. Existen tres factores que explican que los resultados no
sean los esperados.
1. Previsiones demasiado optimistas en cuanto al potencial de
creacin de valor.
2. Precio excesivo.
3. Problemas vinculados con la realizacin de la fusin.
3.2 Proceso de adquisicin
El proceso de adquisicin se decompone en seis etapas sucesivas:
3.2.1 Formulacin de la estrategia del comprador
Despus de analizar la posicin competitiva de la empresa en sus
distintos negocios se debern determinar las nuevas vas de
desarrollo (con el fin de asegurar su crecimiento a largo plazo) y las
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modalidades de su desarrollo (crecimiento interno, cooperacin y / o

crecimiento externo).2
3.2.2 Definicin de los criterios de adquisicin
Despus de haber formulado la estrategia del comprador se deben
determinar los criterios que permiten llevar a cabo una primera
seleccin de las empresas objetivo interesantes para la empresa.
Si la empresa pretende realizar una adquisicin para mejorar su
posicin competitiva dentro del mismo sector, se debern tener en
cuenta los criterios relativos a la empresa objetivo, y si en cambio, la
adquisicin corresponde a una estrategia de diversificacin (esto es,
se orienta a mejorar su posicin introducindose en nuevos negocios),
habr que tener en cuenta los criterios relativos a la naturaleza del
sector, en el cual podra diversificarse.
A)Criterios relativos a la empresa objetivo
Tamao relativo.
Zona geogrfica.
Tipo de clientes.
Tipo de tecnologa utilizada.
Cuota de mercado.
Composicin de las gamas.
Potencial tecnolgico, industrial, comercial, o financiero.
Riesgo financiero.
Como ya hemos visto anteriormente, las fusiones son un medio para poner en prctica:
Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones que permiten la posicin competitiva
de la empresa en sus distintos negocios mediante una mayor eficiencia interna de la empresa
(realizacin de economas de escala, mayor control del valor aadido, experiencia compartida) o un
reforzamiento de su poder de mercado.
Corporate estrategy (estrategia corporativa): las adquisiciones pueden ser un medio para equilibrar
los flujos financieros del comprador (compra de empresas con caractersticas financieras
complementarias) o el nico medio para ste ltimo, si su negocio principal se encuentra en declive,
para desplegarse hacia nuevas estrategias.
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B)Criterios relativos al sector

Existen dos tipos de criterios que debern tenerse en cuenta para
seleccionar los sectores en los cuales el comprador podra diversificarse:
1. Atractivo del sector.
2. Existencia de complementariedades entre el sector de la
empresa objetivo y el del comprador.
3.2.3 Anlisis de las empresas objetivo potenciales
El anlisis de la empresa objetivo se basa en dos elementos esenciales:
su atractivo y su disponibilidad.
A) Atractivo de la empresa objetivo
Para estudiar el atractivo de la empresa objetivo se deber hacer
un anlisis financiero aunque es aconsejable realizar tambin un
anlisis estratgico de la misma.
1. Anlisis financiero de la empresa objetivo
El anlisis financiero de la empresa objetivo consiste en
estudiar para varios aos:
La cuenta de explotacin: permite analizar la evolucin de

la cifra de negocios, del valor aadido, de diversos saldos
intermedios de gestin y del resultado neto.
Cuadro de fuentes-empleos: permite conocer la capacidad

de autofinanciacin, la evolucin de los fondos propios y la
poltica de endeudamiento de la empresa objetivo.
Balance: permite conocer la estructura del capital y la

composicin de los inmovilizados netos, de las existencias
y de la tesorera.
Y tambin, llevar a cabo un anlisis de las ratios de explotacin3
Ratios de explotacin /rentabilidad econmica: resultado neto/cifra de negocios; rentabilidad

financiera: resultado neto/capitales propios; nivel de endeudamiento: endeudamiento/capitales
propios.
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2. Anlisis estratgico de la empresa objetivo

Se trata de profundizar en el anlisis que se ha hecho en la
primera etapa primera seleccin de la empresa objetivos
potenciales). Se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:
Posicin competitiva de la empresa en sus diferentes
mercados.
Potencial de desarrollo de la empresa mediante sus
propios recursos.
Potencial de sinergias entre el comprador y la empresa
objetivo.
B) Accesibilidad de la empresa objetivo
El que una empresa sea accesible o no va a depender de:
1. Que el sector al que pertenece est protegido por el Estado.
2. La reglamentacin relativa a las concentraciones
empresas o a las inversiones transnacionales.
de
3. La estructura del accionariado; teniendo en cuenta:

El tipo de accionistas.
El grado de concentracin del capital.
3.2.4 Evaluacin de las empresas objetivo seleccionadas
En el caso de un reagrupamiento de empresas, para realizar una
evaluacin financiera, hay que tener en cuenta tanto el valor
intrnseco como el valor relativo de la empresa objetivo.
A) Valor intrnseco
El valor intrnseco de la empresa objetivo corresponde al valor
financiero de la misma. Para estimar el valor intrnseco de la
empresa existen multitud de mtodos pero los que generalmente
se utilizan.
1. Mtodos Contables: se basan en el valor patrimonial de la
empresa, es decir, se valora a la empresa en funcin de los
activos que la constituyen (de los que se restan las deudas).
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Muchas veces, se aaden al valor patrimonial elementos no

tangibles que no figuran en el balance pero reportan a la
empresa mayor valor. stos son la marca, el fondo de comercio,
la notoriedad, el potencial de desarrollo humano o un
emplazamiento geogrfico favorable. Este sobrevalor que se
aade al valor patrimonial es lo que se conoce como good-will.
2. Mtodos financieros: se basan en un valor de rentabilidad (o de
valor de mercado) provisional, es decir, observan las
perspectivas de desarrollo de la empresa objetivo (lo contrario a
los mtodos contables que slo tienen en cuenta los resultados
pasados).
La empresa, por lo tanto, se va a valorar en funcin de los
flujos de fondos financieros que va a generar.
El mtodo ms utilizado es la actualizacin de los cash-flow
esperados que consiste en evaluar los flujos de liquidez que sern
generados por los activos de la empresa para un perodo determinado, a
los que se aade un valor final tambin actualizado. Este mtodo
implica determinar:
Flujos de previsin de liquidez.
Perodo de previsin.
Tasa de actualizacin.
El valor final (residual).
A) Valor relativo
Integra el valor intrnseco y el potencial de creacin del valor. Van
a existir distintos valores para una misma empresa objetivo y esto
va a depender de los recursos financieros, tecnolgicos y
comerciales del comprador.
El valor relativo de la empresa objetivo en funcin del potencial de
creacin de valor que cada ofertante genera.
Por lo tanto, aunque es mucho ms complicado el clculo del valor relativo
que del intrnseco ya que en aqul se tiene en cuenta caractersticas del
comprador, deber llevarse a cabo de una forma exhaustiva.
Puede existir un problema, y es que las fuentes de sobrevaloracin
del valor pueden provocar fracasos en la adquisicin de empresas.
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3.2.5 Negociacin del precio de adquisicin

El precio pagado por una empresa debera situarse entre le valor
intrnseco y el valor relativo de la misma.
Sin embrago, el precio se determina en funcin de la oferta y la
demanda. Esto ocurre porque el mercado es muy competitivo y si
existen muchas ofertas competidoras, ser probable que el comprador se
vea obligado a sobrepujar por esa empresa.
Tambin puede ocurrir lo contrario, y es que exista mucha oferta de
empresas y la demanda sea escasa, por lo tanto el precio de la
empresa ser infravalorado normalmente.
3.2.6 Integracin de la empresa adquirida
El que una empresa adquirida se integre en las estructuras del
comprador va a depender de los objetivos que persiga ste. Si el
comprador intenta realizar plusvalas financieras, despus de haberlas
llevado a cabo, volver a vender la empresa.
En cambio, si lo que se persigue es realizar sinergias para conseguir
una eficiencia tcnica deber realizarse una integracin entre el
comprador y la empresa adquirida. Cuando se produce una fusin, los
cambios que esto va a producir crear un clima tenso ya que los
ejecutivos de la empresa objetivo temen por su suerte y adems se
crea un sentimiento de superioridad, y viceversa, que obstaculiza la
participacin en esta fusin. Van a existir otros factores como son la
prdida de identidad que van a influir en el mal funcionamiento de la
fusin.
3.3 Definicin. Alianzas estratgicas
Podemos definir las alianzas estratgicas como asociaciones entre
varias empresas competidoras o potencialmente competidoras, que
prefieren llevar a cabo un proyecto o una actividad especfica
mediante la coordinacin comn de capacidades, medios recursos
necesarios en lugar competir entre s o de fusionarse.
Se trata, pues, de una situacin intermedia entre la competencia en
el mercado y la integracin definitiva.
231
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Su caracterstica ms definitiva es la voluntad de cooperar entre

empresas en las que existe una cierta competencia, al menos
potencial.
Existen ejemplos que distinguen una alianza (la de los constructores
aeronuticos asociados en los programas Airbus, compartiendo el
coste de las inversiones, las tareas, las capacidades, etc.) de otras
relaciones que no se pueden definir como alianzas. Por ejemplo:
La compra de Jaguar por Ford (no alianza porque hay toma de

control del uno por el otro concentracin).
Las relaciones de cooperacin entre clientes y proveedores

como las estrechas relaciones entre Toyota y sus subcontratados
(no alianza porque no hay competencia entre ellas asociacin
vertical).
3.3.1 Ambigedad rivalidad/cooperacin

Es una de las caractersticas que marcan la relacin entre empresas
aliadas: son el instrumento para el logro de objetivos compartidos por
los asociados y, al mismo tiempo, de objetivos particulares, propios
de cada empresa aliada (puesto que siguen conservando su autonoma),
y que son potencialmente conflictivos.
La alianza es, pues, un tipo de organizacin con centros de decisin
mltiples, que intentarn hacer prevalecer sus propios intereses ante
la puesta en prctica de la alianza.
Tal ambigedad plantea problemas de gestin especficos:
Un grado de colaboracin demasiado dbil puede perjudicar la

realizacin de objetivos comunes.
Demasiada transparencia puede llevar a debilitar la posicin de

algunas de las empresas.
3.4 Ventajas y caractersticas de las alianzas estratgicas

A pesar de los problemas anteriores, las alianzas presentan dos
importantes ventajas frente a las modalidades de desarrollo clsicas:
fusiones y adquisiciones, y crecimiento interno.
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3.4.1 Autonoma
Las alianzas proporcionan muchas de las ventajas de la concentracin
sin imponerles todas sus limitaciones. O sea, las empresas aliadas se
pueden beneficiar de:
Efectos de tamao, de escala o de experiencia propios de

empresas ms grandes sin necesidad de perder definitivamente
su autonoma estratgica mediante una fusin o una compra.
Ej.: industrias automovilsticas, aeronutica, armamento... muy
sensibles a las economas de escala. El caso de Airbus es muy
ilustrativo: cada nacin conserva un constructor aeronutico,
pero mediante la distribucin de distintas fases de la actividad
entre ellos les permite acercarse a la racionalizacin industrial
que permitira una fusin entre s.
En general, permiten explotar sinergias estratgicas sin que la

identidad de cada asociado se pierda en un conjunto global, al
delimitar con precisin el mbito de colaboracin.
3.4.2 Reversibilidad
Al no tratarse de relaciones irrevocables, permiten cierto grado de
reversibilidad de las decisiones estratgicas. Esta ventaja es
especialmente til para la perspectiva del nivel de la estrategia
corporativa (bussines strategy), es decir, el nivel de la estrategia por
el que se decide cul es la composicin de la cartera de negocios,
abandonando unos y penetrando en otros. As, por ejemplo, BeghinSay:
Utiliz la alianza con otras empresas, como Johnson & Johnson,

cedindoles la mitad del capital de sus divisiones de papel para
uso domstico y de papelera como una etapa transitoria hacia el
abandono del rea. La aportacin de recursos y de capacidades
de los socios permite desarrollar los negocios al transferir
progresivamente a los aliados las tcnicas especficas del
mercado francs acumuladas por Beghin-Say. En el momento de
la cesin definitiva, se puede esperar vender al mejor precio las
partes restantes de un negocio as revalorado. Frente a una
venta pura y simple tiene la ventaja de que es posible rechazar e
incluso anular al decisin de ceder ante posibles cambios en las
condiciones del mercado. Es decir, alianza como un medio para
abandonar un negocio progresivamente.
233
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Esta empresa persegua centrarse en el sector agroalimentario,

coherente con los objetivos fijados por el grupo al que pertenece
(Ferruzi). Las aportaciones de capital de sus aliados del sector
papel le permitieron orientar mejor sus recursos propios hacia el
desarrollo de negocios alimentarios. Es decir, la alianza como
medio para entrar o reforzar la posicin en un rea determinada.
3.4.3 Caractersticas de las alianzas

Las empresas que emprenden estrategias de alianzas lo hacen para
alcanzar determinados objetivos previendo (por ello una adecuada
alianza estratgica implica prever la evolucin de la alianza, su
desenlace y, sobre todo sus efectos para la empresa considerada)
que sta es la mejor accin estratgica para lograrlos.
Sin embargo, con frecuencia, las decisiones que afectan a la
participacin en una alianza obedecen ms al objetivo solucionar
dificultades o problemas que sufre la empresa en el momento que
tratar de conseguir optimizar un desenlace deseado de la alianza. En
otras palabras, muchas empresas inician alianzas desde una
perspectiva a corto plazo para alcanzar objetivos inmediatos y
limitados, infravalorando las implicaciones estratgicas a largo plazo
de su participacin en estas alianzas, que pueden muy importantes.
Ej.: La alianza con Honda convirti a British Leyland en un montador
y distribuidor de vehculos japoneses.
A menudo, las negociaciones que rodean a las alianzas pierden de vista
estas implicaciones estratgicas, perdindose en aspectos contractuales,
contables y financieros, como la distribucin del capital de la filial comn, la
negociacin de los precios de cesin entre asociados, el nombramiento de
los responsables del proyecto comn, etc., aspectos que, incluso pueden
hacer que fracasen proyectos de alianza que podran ser muy ventajosos.
Para contribuir a anticipar correctamente la evolucin y desenlace de
una alianza y medir las implicaciones estratgicas a largo plazo de la
participacin de la empresa en la alianza, a continuacin lo ilustramos
con una propuesta de tipologa de alianzas.
3.5 Tres grandes tipos de alianzas
La experiencia ha demostrado que no existe un mtodo universal
para gestionar las alianzas estratgicas y que los mtodos que se
adaptan a un caso no lo hacen a otros. Las investigaciones recientes
234
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
han mostrado que existen tres grandes tipos de alianzas estratgicas

para las que es conveniente desarrollar soluciones especficas:
3.5.1 Alianzas complementarias
Unen empresas cuyas capacidades y contribuciones son de distinta
naturaleza. El caso ms frecuente es el de empresas que han
desarrollado un producto cuya comercializacin se realiza mediante la
red de la otra, cedindose el producto de un aliado a otro. Ej.: Ford
comercializa en Estados Unidos modelos desarrollados por su aliado
Mazda; GM comercializa modelos de Suzuki o Toyota; el Renault
Espace, desarrollado y montado por Matra es comercializado por
Renault bajo su marca y en su red. sta es una alianza surgida de la
capacidad exclusiva de Matra para la produccin de la carrocera de
plstico del coche y de su carencia de red de distribucin y de servicio
postventa.
3.5.2 Alianzas de integracin conjunta
Unen empresas que se asocian para realizar economas de escala son
un componente o fase aislados del proceso de produccin. Estos
elementos comunes se incorporan a productos que siguen siendo
especficos de cada empresa y que compiten en el mercado.
Ej.: Siemens e IBM producen conjuntamente componentes electrnicos
comunes que entran en los equipos informticos comercializados
separadamente por las dos empresas.
Igualmente, este tipo de alianzas se producen con mucha frecuencia
en el sector del automvil, como es el caso de Peugeot, Renault y
Volvo, que se aliaron para producir un motor comn para sus
modelos de gama alta. Y es que ninguno de ellos tena suficiente
potencial de ventas para justificar el desarrollo y la fabricacin de un
motor 6V propio y el suministro de mercado (fabricantes americanos)
no se adaptaba a las prestaciones y cilindradas del mercado europeo.
3.5.3 Alianzas de adicin
Las alianzas de adicin asocian empresas que desarrollan, producen y
comercializan un producto en comn. Ocurre lo contrario a las
alianzas complementarias, ya que las capacidades y contribuciones de
la empresa son de naturaleza similar y el objetivo perseguido es un
objetivo de tamao. Se pone en el mercado un nico y mismo
producto, comn para todas las asociaciones. Ej.: este tipo de alianza
235
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
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es la que llevaron a cabo Sud-Aviation y British Aircraft Corporation al

desarrollar, producir y comercializar el Concorde. Los aviones salidos
de las cadenas de ambos fabricantes eran idnticos y, por tanto, no
se poda dejar que compitieran en el mercado.
Es muy importante distinguir estos tres tipos de alianzas y lo vamos a
hacer centrndonos en las exigencias de cada uno de ellos:
1. Para que se establezca una alianza de complementariedad ser
necesario que cualquier producto presentado por uno de los
aliados no compita directamente con los del socio que lo
comercializa, ya que, si no, ste ltimo no tendr ningn inters
en facilitar la entrada a una empresa que vaya a competir de
una forma directa con l.
2. Sin embargo, en el caso de la integracin conjunta puede existir
de una forma frontal competencia entre los aliados, ya que los
productos de cada uno de ellos no tienen por qu no ser
sustituibles.
3. Por ltimo, en el caso de la alianza de adicin la competencia
desaparece desde el punto de vista del mercado, ya que los
aliados se comportan como entidades fusionadas. Esto no
quiere decir que existan rivalidades internas en el consorcio,
pero una coordinacin de la relacin con el cliente las hace lo
menos visible posible.
Caractersticas principales de los tres grupos:
1. Alianzas Complementarias: normalmente son acuerdos de
comercializacin de un producto que ha sido desarrollado
anteriormente por uno de los socios. Algunas veces, adems de
llevar a cabo acuerdos de comercializacin, tambin realizan
acuerdos en la produccin de este mismo producto.
2. La mayor parte de estas alianzas se crean para abrir el producto
a nuevos mercados geogrficos. Estas alianzas complementarias
asocian con frecuencia empresas japonesas con otras americanas
o europeas, con posiciones competitivas desiguales. Este tipo de
alianzas es muy frecuente en la industria de la electrnica y de
las telecomunicaciones.
3. Las alianzas de integracin conjunta: al contrario que las
alianzas complementarias no tienen por objeto la penetracin
236
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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en nuevos mercados geogrficos. Asocian empresas europeas

entre s y empresas americanas entre s. Normalmente son
acuerdos limitados a Investigacin y Desarrollo y a produccin.
Los socios son empresas en posiciones competitivas equivalentes.
El modo de organizacin adoptado es la puesta en comn de los
medios y actividades a realizar. Este tipo de alianzas es muy
frecuente en la industria del automvil y en el sector informtico.
4. Las alianzas de adicin se llevan a cabo para asociar empresas
europeas entre s. Al igual que las alianzas de integracin no
tienen por objeto la penetracin en nuevos mercados geogrficos y
los socios son tambin empresas con posiciones competitivas
equivalentes. Cubren toda la cadena de valor: I+D, produccin y
comercializacin. Se organizan sobre la base de una distribucin
de las tareas entre las empresas asociadas. Donde encontramos
la mayor parte de las alianzas de adicin es en los sectores de
la aeronutica y del armamento.
3.6 Dinmica y gestin de los diversos tipos de alianzas
3.6.1 Estructura de las alianzas
1. Alianzas complementarias: Cada aliado asume la responsabilidad
de las tareas relacionadas con sus capacidades. Algunas de estas
alianzas tienen la necesidad de crear una filial comn en las que
se comparten las tareas, aunque no es lo normal, ya que los
contratos de cesin, entre ellos, son suficientes para coordinar el
conjunto. Ej.: la joint-venture4 (NUMINI) es resultado de la
voluntad de Toyota en aprender de la General Motors (su aliado)
cmo dirigir al personal americano y, por otra parte, de la
voluntad de GM de captar la pericia de su socio en materia de
gestin de la produccin a la japonesa.
2. Alianzas de integracin conjunta: se busca un incremento de
eficiencia relacionada con el tamao. Esto se traduce con la puesta
en marcha y la gestin en comn de una produccin en jointventure. Ej.: Motor V6-PRV, la produccin se pone en comn.
3. Alianzas de adicin: tienen por objetivo principal procurar al
proyecto comn ventajas de tamao, suponen la realizacin en
comn de algunas tareas o la distribucin entre los socios de
4
Joint-Venture: es el espacio en que tienen lugar las transferencias de capacidades entre los
socios, y el trabajo en comn es su medio.
237
REA DE DIRECCIN
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EN LA EMPRESA
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algunas otras tareas. La eleccin entre distribucin y puesta en

comn queda determinada en gran parte por la naturaleza de las
propias tareas. Ej.: la distribucin de tareas en la alianza para el
avin de transporte regional ATR consiste en el reparto entre
Aerospatiale y Aeritalia de las tareas de desarrollo y de
produccin, mientras que la comercializacin se realiz a travs
de una estructura jurdica comn.
La aplicacin de tareas se explican por la voluntad de algunos socios
de conservar capacidades consideradas como iniciales.
Debido a la especializacin que provocan, las alianzas de adicin
obligan a correr un riesgo de prdida de capacidad.
3.6.2 Gestin y evolucin de las alianzas
1. Las alianzas de complementariedad son las nicas que pueden
plantear el problema de la adquisicin de capacidades para uno
de los socios en detrimento del otro o el de una situacin de
dependencia de un aliado frente a otro.
2. Las alianzas de integracin conjunta se enfrentan a menudo con
un problema de prdida de eficacia y ven cmo progresivamente
su producto se adapta menos a las necesidades de sus clientessocios y queda obsoleto frente a las evoluciones tecnolgicas del
mercado.
3. Las alianzas aditivas, frente al riesgo de prdida de capacidad y
a los inconvenientes de la duplicacin de algunas tareas, como el
montaje final del producto, los aliados muestran tendencia a
organizar entre ello una rotacin de las responsabilidades. Dos
evoluciones son posibles:
-
Polivalencia de los socios

racionalizacin del conjunto.
en
detrimento
de
la
Seudofusin de la actividad, convirtindose cada socio

en proveedor especializado del consorcio.
3.7 Conclusin
Con frecuencia, en las alianzas de adicin, la eficacia del conjunto se
opone al mantenimiento de la autonoma estratgico de cada aliado.
Para conservar esta autonoma, cada empresa debe intervenir con su
238
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EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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participacin en diversas alianzas simultneamente y administrar una

cartera de alianzas diversificada y coherente.
En las alianzas de integracin conjunta, la estructura utilizada
provoca una inercia que progresivamente anula la eficacia de la
asociacin. El xito de la alianza a largo plazo est condicionado a la
puesta en prctica de un sistema de gestin estratgico capaz de
dirigir su evolucin frente a cambios en el entorno.
La mayora de las veces estas alianzas establecen relaciones entre
socios europeos.
En las alianzas complementarias, las posiciones respectivas de los
socios son asimtricas. Este tipo de alianza puede plantear el
problema de que se refuerce a un aliado en detrimento de otro. En
este tipo de alianza la presencia japonesa junto a los socios europeos
o americanos es la ms significativa estadsticamente.
239
REA DE DIRECCIN
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IV CARTERAS DE NEGOCIOS
4.1 Modelos y anlisis de carteras
Para evaluar la calidad de los negocios en los que se ha diversificado
una compaa, la tcnica ms comn es el anlisis de la matriz de la
cartera. La matriz de una cartera de negocios compara las posiciones
estratgicas de todos los negocios en los que se encuentra una
compaa diversificada. Las matrices pueden elaborarse usando
cualquier par de indicadores de posicin estratgica. Los indicadores
ms reveladores son la tasa de crecimiento industrial, la participacin
en el mercado, el atractivo industrial a largo plazo, la fuerza competitiva
y la etapa de evolucin del producto/mercado.
El objetivo de los siguientes modelos es permitir a las empresas
diversificadas la elaboracin de una estrategia global de empresa que
integre las estrategias de cada uno de los negocios.
Hay tres tipos de matrices de carteras de negocios que se utilizan con
ms frecuencia:
4.1.1 Matriz boston consulting group
La primera matriz de carteras de negocios que se us en gran
proporcin fue una rejilla con cuatro cuadrados ideada por Boston
Consulting Group (BCG), una compaa lder en Consultora de
Direccin. Se articula en torno a dos variables estratgicas:
Tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado (EUROS
constantes).
Es el factor esencial de la dinmica del segmento de negocio.
Slo los negocios en crecimiento experimentan bajadas de
costes importantes y permiten la creacin de ventajas
competitivas duraderas. En cambio, en los negocios estables,
tanto los costes como las cuotas de mercado son fijos (el juego
est definido).
Cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento.
Es la relacin de la participacin en el mercado de una compaa
contra la participacin en el mercado de la compaa rival ms
importante en la industria, relacin que se mide en volumen de
unidades y no en euros.
240
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
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DE EMPRESAS
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Cuota de mercado de la empresa

Cuota de mercado del principal competidor
El BCG parte del principio de que uno de los objetivos esenciales de la
estrategia es permitir una asignacin ptima de los recursos de los
que dispone la empresa, entre distintos segmentos estratgicos, para
adquirir una mejor posicin competitiva global. Busca, por tanto,
medir:
A travs del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversin,
crecimiento de la necesidad en capital de trabajo) generadas
por los diferentes segmentos.
A travs de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad
(posicin sobre la curva de experiencia).
A) Estructura de la matriz
En cada uno de los cuatro cuadrantes se sitan cuatro tipos de
negocios:
1. Vacas lecheras: son segmentos de negocio con un dbil
crecimiento, maduros o en declive, que exigen pocas
inversiones nuevas, tanto en capacidad de produccin como
en financiacin de la necesidad de capital de trabajo. Son
actividades muy rentables, en la medida en que la empresa
ocupa una posicin dominante. Liberan un flujo financiero
importante que deber reinvertirse con inteligencia.
A pesar de que las vacas lecheras son menos atractivas desde el
punto de vista del crecimiento, no dejan de ser negocios valiosos.
Se deben hacer todos los esfuerzos posibles a fin de que los
negocios vaca se encuentren en condiciones saludables y puedan
as conservar su capacidad de generacin de efectivo a largo
plazo.
2. Puntos muertos (perros): son los negocios con poca
participacin relativa en el mercado de una industria con
crecimiento lento. Al consumir poco capital, tampoco liberan
un flujo financiero estable. Su rentabilidad es escasa, incluso
nula o negativa, ya que la empresa est mal situada sobre la
curva de experiencia en relacin con su competidor principal.
Estos negocios presentan, pues, poco inters y son, con el
tiempo, un peligro para la empresa.
241
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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EN LA EMPRESA
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Con frecuencia, los negocios perro dbiles (aquellos que se

encuentran en la esquina derecha inferior de la celda de
perros) son incapaces de generar flujos de efectivo atractivos
a largo plazo. En consecuencia, excepto en casos raros, BCG
recomienda que los negocios perro con rendimiento dbil se
cosechen, abandonen o liquiden dependiendo de la alternativa
que proporcione ms efectivo.
3. Dilemas (o signos de interrogacin o nios problema): son negocios
poco rentables, con un crecimiento elevado, que exigen inversiones
importantes (industriales, comerciales, financieras) para seguir la
progresin del mercado, sobre todo si la empresa quiere mejorar
una posicin mediocre. Son negocios deficitarios en trminos de
flujos financieros, para los que la empresa debe adquirir
rpidamente una buena posicin competitiva a fin de que estos
negocios no se conviertan en sus puntos muertos del maana.
Las dos mejores opciones estratgicas para un negocio dilema son:
Una agresiva estrategia de inversin y expansin para
aprovechar las oportunidades de crecimiento rpido de la
industria.
La desinversin si los costes para expandir la capacidad y
crear participacin en el mercado son superiores a la
compensacin potencial y el riesgo financiero.
4. Estrellas: tienen un rpido crecimiento, pero, dado que la
empresa es dominante y tiene mejores costes y mayor
rentabilidad, consigue autofinanciarse. Este equilibrio financiero
es, no obstante, precario, ya que el crecimiento y la juventud
del negocio no protegen a la empresa de grandes cambios en
las cuotas de mercado.
Como poseen excelentes oportunidades de crecer y obtener
beneficios son las unidades de negocio de las que depende
una compaa para elevar el rendimiento general de toda la
cartera. Debido a su posicin dominante en la participacin en
el mercado y al ambiente de crecimiento rpido, por lo
general las estrellas requieren grandes inversiones de efectivo
para expandir sus instalaciones de produccin y satisfacer las
necesidades de capital de trabajo. Sin embargo, tambin
tienden a generar sus propios e importantes flujos de efectivo
internos debido a la ventaja de bajo coste de las economas
de escala y la experiencia en la produccin acumulada.
242
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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B) Prescripciones estratgicas
Una estrategia corporativa a largo plazo inteligente debe utilizar el
exceso de efectivo generado por las unidades de negocio vaca
lechera para financiar los incrementos de la participacin en el
mercado de los negocios con problemas de efectivo, es decir, las
jvenes estrellas incapaces de financiar su propio crecimiento y los
dilema con el mejor potencial para convertirse en estrellas. En
caso de tener xito, los negocios anteriores se convertirn en
estrellas autosuficientes. Entonces, cuando los mercados empiecen
a madurar y su crecimiento a reducirse, se convertirn en vacas
lecheras (secuencia dilemaestrella jovenestrella autosuficiente
vaca lechera).
Los dilemas ms dbiles son candidatos a su desaparicin de la
cartera a menos que puedan ser rentables y viables con sus
propios fondos generados internamente.
Los perros se deben conservar slo mientras contribuyan de
manera adecuada al rendimiento general de la compaa. Los
perros fuertes pueden producir un flujo de efectivo positivo. Sin
embargo, cuanto ms a la derecha y hacia abajo se coloque en la
matriz, mayor probabilidad habr de que los activos se distribuyan
de manera ms rentable. BCG recomienda una estrategia de
cosecha para una empresa perro que se est debilitando o que ya
sea dbil. Si una estrategia de cosecha ya no es atractiva, se debe
eliminar al perro dbil de la cartera.
4.1.2 Matriz de Arthur D. Little
Estructura su cuadro de anlisis en funcin de dos variables:
El grado de madurez del negocio: se basa en las cuatro fases del ciclo
de vida del producto inicio, crecimiento, madurez y declive. Mide las
necesidades financieras de los negocios, importantes en las dos
primeras fases del ciclo, pero que disminuyen mucho a continuacin.
Tambin permite dar una indicacin sobre el nivel de riesgo sectorial,
que explica la probabilidad de variaciones importantes o de rupturas
imprevistas del negocio (nuevas reglamentaciones, innovaciones
tecnolgicas, explosin del mercado).
La posicin competitiva de la empresa en el rea de negocio:
mide la fuerza relativa (en relacin con sus competidores) de la
empresa sobre los principales factores clave de xito del negocio
analizado. Existe un estrecho vnculo entre la posicin competitiva
243
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
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de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra

parte, la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es
tambin significativa del riesgo competitivo en que incurre este
negocio. Cuanto ms fuerte es la posicin competitiva de la
empresa menor es el riesgo y viceversa.
La matriz se presenta como un cuadro de doble entrada:
En abscisas se sita la madurez del negocio, desglosada
segn las cuatro fases del ciclo de vida. Indica la naturaleza y
el objeto principal de la estrategia a poner en prctica, tal y
como se indica en el cuadro.
En ordenadas se indica la posicin competitiva, que va de
dominante a marginal y de arriba abajo.
Se pueden establecer cuatro cuadrantes deferentes, en que cada uno
de ellos constituye entidades homogneas en trminos de pares
madurez-posicin competitiva, pudiendo caracterizarse por su situacin
financiera y su nivel de riesgo.
En un negocio en fase de inicio o en crecimiento son necesarias
grandes inversiones. Slo una posicin fuerte o dominante
permite autofinanciarlas. Cuanto ms marginal es la posicin,
ms importantes son el dficit de liquidez y el riesgo.
Los negocios en fase de madurez o declive crean, en cambio,
pocas necesidades. Una posicin fuerte se traduce en pocos
riesgos. Por el contrario, al disminuir la rentabilidad en las posiciones
dbiles disminuye tambin la autofinanciacin y aumenta el grado
de riesgo.
Son menos contrastadas que en el modelo anterior y se inscriben
en zonas cuyos contornos son menos precisos.
Desarrollo natural: supone el compromiso de todos los recursos

necesarios para mantener el desarrollo, corresponde a los
negocios en los que la empresa tiene una buena posicin
competitiva, pero tambin integra la totalidad de los segmentos
de futuro (en fase de inicio).
244
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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Desarrollo selectivo: en negocios con una posicin competitiva

media o incluso dbil; el objetivo es conseguir una mejor
posicin y, por tanto, una mejor rentabilidad.
Abandono: es preferible en negocios de poco rendimiento y en
los que la posicin competitiva de la empresa es dbil.
4.1.3 Matriz de McKinsey
Se construye a partir de dos variables:
-
La posicin competitiva es idntica a la del modelo de ADL. Sin

embargo, la evaluacin utiliza factores clave de xito ms
numerosos y ponderados unos en relacin con los otros.
El valor del sector se refiere al atractivo que tiene un negocio

para una empresa determinada, mediante la combinacin del
valor intrnseco del negocio, medido gracias a criterios
vinculados a la nocin de ciclo de vida y del valor relativo que
explica el punto de vista subjetivo de la empresa.
Se presenta bajo la forma de un cuadro con doble entrada y nueve
casillas con el valor del sector en las abscisas y la posicin competitiva
en las ordenadas, midindose cada uno de estos criterios segn una
escala de tres posiciones: fuerte, media y dbil.
Para llegar a una medicin formal y cuantitativa del atractivo a
largo plazo de la industria, se asignan ponderaciones a las
mediciones seleccionadas, con base en su importancia para la
gerencia corporativa y su papel en la estrategia de diversificacin.
La suma de las ponderaciones debe dar 1 como resultado. Las
calificaciones ponderadas del atractivo se calculan multiplicando la
calificacin industrial de cada factor (mediante una escala de
calificaciones de 1 a 5 o de 1 a 10) por la ponderacin del factor.
La suma de las calificaciones ponderadas de todos los factores del
atractivo proporciona el atractivo a largo plazo de la industria.
Para obtener una medicin cuantitativa de la posicin competitiva,
cada negocio de la cartera corporativa se califica usando el mismo
tipo de enfoque que para el atractivo de la industria. Los factores que
se usan para evaluar la posicin competitiva incluyen criterios como
participacin en el mercado, posicin relativa de costes, capacidad de
245
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
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igualar a las compaas rivales en calidad de los productos y servicio,

conocimiento de clientes y mercados, posesin de capacidades
fundamentales convenientes, suficiencia de conocimiento tecnolgico,
aptitud de la direccin y rentabilidad en relacin con los competidores.
La calificacin de la posicin del negocio determina su posicin a lo
largo del eje horizontal de la matriz, esto es, si merece una
designacin fuerte, promedio o dbil.
Prescribe tres estrategias fundamentales:
-
Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la

posicin competitiva son interesantes.
Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su

posicin competitiva.
Retirarse total o parcialmente de las zonas dbiles.
A las empresas que se encuentran en las tres celdas del lado

superior izquierdo, done el atractivo industrial a largo plazo y la
fuerza empresarial/posicin competitiva son favorecedoras, se les
otorgan las ms altas prioridades de inversin. La recomendacin
estratgica para las empresas que caen dentro de estas tres
celdas es crecer y construir, teniendo los negocios de la celda
alto y fuerte el mayor derecho a los fondos.
Seguiran los negocios colocados en las tres celdas diagonales que
van desde el extremo inferior izquierdo hasta el superior derecho.
Por lo general, estos negocios tienen una prioridad media y
merecen una reinversin constante para mantener y proteger sus
posiciones industriales. Sin embargo, si un negocio ubicado en
cualquiera de estas tres celdas se le presenta una oportunidad
sumamente atractiva puede obtener una mayor prioridad de
inversin y recibir la aprobacin para emplear un enfoque
estratgico ms agresivo.
246
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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4.2 Gestionar una cartera de negocios

4.2.1 Bases de la gestin de la cartera
Antes de elegir su estrategia, la empresa debe analizar la cartera de
negocios representada por la matriz as como la de sus competidores,
de acuerdo con dos dimensiones:
A) Anlisis dinmico de la cartera
Consiste en determinar el nivel de madurez de cada uno de los
negocios y, en conjunto, de la cartera global.
Es importante que la empresa invierta en nuevos negocios ya que
son fuentes de oportunidades, pero tambin generan riesgos.
Es importante tener en cuenta que los negocios se renuevan con
el tiempo, por lo que la empresa deber procurar equilibrar sus
nuevos negocios con negocios maduros que, por el contrario, se
caracterizan por un dbil inters y un escaso nivel de riesgo.
Gestionar una cartera es, por tanto, integrar en un pensamiento
estratgico, a medio y largo plazo, estos imperativos de
renovacin y de equilibrio de los negocios que la componen.
B) Anlisis financiero de la cartera
El mencionado equilibrio entre negocios debe buscarse tambin desde
el punto de vista financiero. Una cartera en equilibrio financiero estar
compuesta, pues, por negocios que generan un flujo financiero
elevado y por otros que exigen importantes inversiones: los recursos
generados por unos sirven para financiar a los otros.
Trayectoria estratgica
Dada la necesidad, como hemos visto, de realizar un anlisis
dinmico para entender el ciclo de vida de cada negocio y cmo
conseguir y conservar una fuerte posicin competitiva y un
equilibrio financiero a largo plazo, podemos identificar diversas
trayectorias estratgicas. Las trayectorias del xito son las que
transforman, a medida que avanzan en el ciclo de vida, un negocio
marginal en una vaca lechera. Podemos distinguir dos trayectorias
que conducen al xito:
Adquisicin, desde el inicio del negocio, de una posicin
competitiva fuerte (generalmente mediante una innovacin) y en
el mantenimiento y consolidacin de esta posicin, a medida que
el negocio entra en declive.
247
REA DE DIRECCIN
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La empresa, situada desde un principio en una posicin dbil,

compensa rpidamente su retrase durante la fase de
crecimiento y aprovecha la fluidez de las posiciones competitivas;
consolida a continuacin su posicin competitiva mientras
espera que el negocio madure.
4.2.2 Gestionar el equilibrio de una cartera
Podemos determinar su grado de equilibrio mediante dos tipos de
indicadores que permiten medir, mediante un enfoque ponderado de
los diferentes negocios situados en los cuadrantes de la matriz, el
equilibrio global de la cartera de negocio:
Indicadores primarios:
Grado de madurez de la cartera, lo que explica la capacidad de
la empresa de asegurar la renovacin de sus negocios y el
equilibrio duradero de su cartera.
Nivel medio de posicin competitiva, que expresa la capacidad
de lucha de la empresa.
Indicadores secundarios:
Nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vez del nivel de
rentabilidad y de la importancia de las necesidades financieras
del negocio analizado.
Grado de riesgo, que puede evaluarse combinando el riesgo
sectorial y el riesgo competitivo.
4.3 Lmites de los modelos de cartera
4.3.1 Balance de tres modelos instrumentales
A) Lmites y campos de aplicacin del modelo BCG
Ventajas
Al dar prioridad a la cuota de mercado relativa y a la tasa de
crecimiento del negocio, este modelo presenta la ventaja de ser
el ms operativo. No hay necesidad de anlisis sofisticados y
detallados de cada negocio. Determinar la tasa de crecimiento
del negocio y calcular la cuota de mercado de la empresa y sus
competidores constituyen operaciones simples, al alcance de la
mayora de las empresas diversificadas.
248
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
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La lgica financiera del modelo facilita el anlisis del equilibrio

de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se hacen
necesarias.
Inconvenientes
Su carcter mecnico: el efecto de experiencia tiene un
importante papel si el coste constituye la nica ventaja
competitiva.
La medida de las variables de la BCG tan slo tiene un valor
instantneo que impide toda visin dinmica.
En consecuencia, este modelo, pues, no corresponde a toda la
realidad, sino que nicamente se adapta a determinadas situaciones.
Su principal campo de utilizacin son los negocios maduros, de
innovacin tecnolgica escasa, con productos estandarizados. Es
decir, aquellos negocios en los que conviene adoptar una estrategia
de volumen.
A) Lmites y campos de aplicacin del modelo ADL
Ventajas
Frente al modelo de BCG, el ADL evala la posicin competitiva
de una empresa de modo cualitativo, lo que supone que la
competitividad no se basa nicamente en los costes y los
precios, sino en la fuerza relativa de la empresa en relacin con
sus competidores.
La eleccin del ciclo de vida como medida del valor de un sector
es una variable ms fiable que la tasa de crecimiento
instantnea.
Inconvenientes
Aunque la determinacin del grado de madurez plantea pocos
problemas, no hay un mtodo cientfico para evaluar la posicin
competitiva.
Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue
siendo, no obstante, una excelente herramienta para el anlisis de la
cartera de empresas muy diversificadas y, concretamente, de
conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y
en sectores dispares.
249
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B) Lmites y campos de aplicacin del modelo MCKINSEY

Ventajas
Presenta las mismas ventajas que la matriz ADL, esto es,
universalidad y realismo. Sin embargo, se diferencia en el modo en el
que valora un segmento, para lo que tiene en cuenta las competencias
distintivas, los intereses propios y las intenciones de la empresa; en
resumen, su capacidad y su identidad.
Inconvenientes
El modelo McKinsey obstaculiza la dinmica competitiva, por lo que
viene a ser ms bien un cuadro de reflexin que un modelo que
permita definir una estrategia.
4.3.2 Lmites de anlisis por los modelos competitivos
A) Lmites tcnicos y operativos
Segmentacin estratgica. Los modelos requieren un desglose de
los negocios de la empresa.
Validez y pertinencia de las informaciones
La nica forma de salvar este problema es utilizar mltiples fuentes
de informacin y los tratamientos de esa informacin.
Dimensin geogrfica
Para una empresa con una actividad internacional es tan importante
conocer su posicin competitiva al nivel mundial como en sus
diferentes mercados, que pueden tener estructuras competitivas
diferentes.
B) Lmites coyunturales
En numerosos casos las empresas han centrado su inters
estratgico en los negocios dinmicos en detrimento de negocios
estables generando una difcil situacin en sus negocios de base,
que no haban sido gestionados con toda la atencin que
requeran. Para paliar este problema, se trata de acudir al
recentrado y a una buena gestin a corto plazo.
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C) Lmites estructurales
El anlisis de equilibrio de la cartera de los modelos permite
identificar la exigencia, o no, de una diversificacin, pero no van
ms all.
Los modelos se basan, prcticamente, en un contexto de libre
competencia.
4.4 Integrar la tecnologa en el anlisis de la cartera
Los principales modelos de anlisis estratgicos apenas han tenido en
cuenta la tecnologa, considerndose como un fenmeno externo que
se impone a la empresa como un dato de su entorno competitivo y
sobre el que no puede ejercer ningn control.
Sin embargo los cambios tecnolgicos a menudo son provocados por
la propia empresa y tienen un efecto decisivo sobre su situacin
frente a sus competidores: numerosas empresas han conocido
grandes dificultades o han desaparecido como consecuencia de
cambios tecnolgicos que hayan afectado a sus reas de negocio.
A) Patrimonio tecnolgico
Partiendo del principio segn el cual todo producto se apoya en
un conjunto finito de tecnologas distintas, se ha de identificar
en primer lugar el conjunto de tecnologas elementales que
entran en la realizacin de un negocio.
Despus, teniendo en cuenta las tecnologas utilizadas en los
diversos negocios de la empresa y las tecnologas an no
explotadas, permite llevar a cabo el inventario del patrimonio
tecnolgico de la empresa.
La comparacin de las tecnologas utilizadas por la empresa con
las empleadas por sus competidores pone de manifiesto las
alternativas tecnolgicas y permite identificar posibles puntos
dbiles en los competidores.
B) Tipologa competitiva de las tecnologas y cartera de tecnologas
El inventario de las tecnologas debe conducir a una evaluacin del
impacto competitivo de las diversas tecnologas. Ahora bien, no
todas tienen el mismo impacto: el dominio de algunas de ellas es un
factor esencial para el xito del negocio debido especialmente a las
implicaciones que tienen en materia de coste o de diferenciacin.
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Vamos a estudiar dos enfoques complementarios en la tipologa

de tecnologas:
Clasificacin propuesta por la empresa consultora Arthur D. Little
Tecnologas de base. Son aquellas cuyo dominio por parte de la
empresa en el pasado se encontraba, con frecuencia, en el origen
de la actividad, pero su impacto competitivo actualmente ya no es
decisivo, en la medida en que hay una gran disponibilidad de ellas y
los competidores tienen un dominio equivalente.
Tecnologas clave. Son aquellas cuyo impacto competitivo es el
ms fuerte, que constituyen las bases de la competencia y cuyo
dominio corresponde a una de las competencias distintivas,
indispensables para el xito del negocio.
Tecnologas emergentes. Todava en desarrollo, se encuentran en
sus primeras aplicaciones y no intervienen ms que de modo
marginal en la realizacin del negocio; sin embargo, parece que
tienen un potencial importante y algunas de ellas son susceptibles
de transformarse con el tiempo en tecnologas clave.
La inclusin de una tecnologa en una u otra categora no depende tanto
de sus caractersticas propias como de la funcin que desempea en el
juego competitivo dentro de un rea de negocio determinada. Ej.: el
diseo y fabricacin asistidos por ordenador puede ser base en aeronutica,
clave en automvil y emergente en textil.
Clasificacin propuesta por la empresa consultora SRI International
Enfoque complementario del anterior. Se apoya en el concepto de
cartera de tecnologas: las diversas tecnologas utilizadas por la
empresa se colocan en una matriz cuyas dimensiones son:
El impacto competitivo de las tecnologas, medido en trmino de
eficacia/coste, de valor aadido y de potencial de diferenciacin.
El grado en que la empresa domina estas tecnologas.
El posicionamiento de las tecnologas en esta matriz permite evaluar
el patrimonio tecnolgico de la empresa y, confrontado con su cartera
de negocios, proporciona indicaciones interesantes sobre la solidez de
su situacin estratgica en el futuro.
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V IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
5.1 Introduccin
Se aborda ahora el tema fundamental de la implementacin de la
estrategia, siguiendo las indicaciones de Garrido. La implementacin
estratgica implica hablar de Direccin estratgica, donde adems de
las acciones clsicas como la planificacin o la organizacin, introduce
conceptos nuevos como el diagnstico del presente y el futuro tanto
de la empresa como del entorno. Si a esto le aadimos el anlisis
interno de la empresa, obtenemos el anlisis DAFO.
Mediante el constante estudio interior y del entorno se podr realizar
una prediccin para anticiparse a los cambios de tendencias y
aumentar el xito. Puede resultar ms importante ser capaz de
evolucionar, que ser fuerte.
5.2 Planificacin estratgica
La planificacin estratgica es un proceso secuencial, el cual esta
dividido en tres niveles:
Planificacin corporativa (dnde invertir, dnde obtener

recursos, cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad).
Planificacin divisional (cmo lograr el xito en cada uno de los

sectores).
Planificacin funcional (concreta las ideas de la empresa para el

futuro).
La planificacin necesita de los tres niveles estratgicos, dando una

gran importancia a la informacin.
A lo largo de los aos setenta la planificacin sufri un duro golpe
debido a:
La mundializacin de los mercados.
Los cambios en las reglas de competencia.
Los desarrollos de la tecnologa.
El aumento de los interlocutores de la organizacin.

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Los mltiples problemas sociales.
La crisis del petrleo y de 1973.
Esto llev a una crisis de la planificacin que haba por:
Dar ms importancia a las actividades anteriores.
Limitar el estudio del entorno.
Construirse sobre una estabilidad relativa.
Actuar con un proceso de difcil modificacin.
Dar demasiada importancia a los nmeros.
No fomentar la creatividad ni el cambio.
Nace entonces una nueva planificacin estratgica, que tendr en

comn el presupuesto (corto y largo plazo) y como elementos
diferenciadores el tipo de herramientas y la extensin del campo de la
planificacin (mayor que en el modelo clsico). Presentando sobre el
modelo clsico las siguientes ventajas:
Ayuda a unir e integrar los objetivos de la empresa.
Mejora la distribucin de la empresa.
Mejora el proyecto a largo plazo.
La estrategia de negocios mejora la independencia y la corporativa la

integracin. La planificacin mejora la visual de los directivos, aumentando
su creatividad.
Lo ms importante ms que el resultado final, es el proceso necesario
para llegar a ese final, ya que el resultado ser el conjunto del
estudio del proceso y del empeo por parte de la compaa por llevar
a buen puerto dicho proceso, racionalizando dichos esfuerzos.
La planificacin no debe convertirse en una rutina, sino que debe ser
un proceso ilusionante para todos los miembros de la empresa, para
ello es necesario que la planificacin la realicen los directivos. La
planificacin consiste en tomar decisiones y reflexionar, mientras que
los planificadores deben intentar argumentar esas decisiones.
Segn Brian Quinn, la planificacin debe tomarse con ciertas
limitaciones, ya que para alcanzar una estrategia global hemos
utilizado un proceso fragmentado que adems es intuitivo.
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Para Mintzberg el modo clsico es poco til, ya que la estrategia

requiere una dosis de creatividad. Para l, el anlisis ser una
herramienta de apoyo, pero que nunca podr prever posibles nuevas
estrategias. Existen otros autores que relativizan estas teoras, ya
que pueden existir mltiples formas de planificar.
Para que la planificacin tenga validez es recomendable que no venga
sola, sino que acompae a la gestin estratgica.
La planificacin estratgica es un proceso secuencial, que se planifica
segn los tres niveles anteriormente comentados, segn el tiempo
previsto y segn la planificacin sea interna o externa. La planificacin
se puede clasificar segn el siguiente cuadro:
Internamente
Interna y
externamente
Externamente
Corto plazo
Presupuestaria
Medio plazo
Comprensiva
Implementacin Planificacin
Planificacin
estratgica
orientada
Mtodo de los escenarios
Largo plazo
Presupuesto
de capital
Planificacin a
largo plazo
La planificacin debe idearse como una serie de esfuerzos de la

empresa que junte sus acciones para conseguir los objetivos a travs
de la estrategia. Esta estrategia tiene un carcter global, y puede
actuar tanto hacia arriba como hacia abajo.
La planificacin debe ser una especificacin completa de la estrategia
y una asignacin de tareas, medios y responsabilidades. La estrategia
depender de cada empresa.
La planificacin es una reflexin a cerca del futuro de la empresa, con
distintos planes segn sea su duracin, su mbito, su nivel o su
naturaleza.
Volviendo a los tres niveles estratgicos:
La planificacin estratgica corporativa se realiza en los altos mandos
de la organizacin. sta debe tener un carcter global de las
actividades de la empresa. En ella deben examinarse el entorno y las
presiones externas, encargndose de las directrices ms generales.
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En la planificacin estratgica se debe dar respuestas a preguntas

relacionadas con:
El objetivo de la organizacin.
Sus actividades.
Sinergias a conseguir.
Medios disponibles.
Forma de desarrollo.
Prioridades.
Alianzas.
Posibles acciones contingenciales.
La estrategia de negocio se centra en la accin estratgica, tratando
objetivos ms parciales. Aqu se planifica buscando acciones que sean
coherentes con las lneas de trabajo generales y con los recursos
disponibles. Deben utilizarse datos internos, externos y tendencias
conocidas.
En la estrategia a nivel funcional hay que tener en cuenta los
requerimientos funcionales en los niveles superiores. Se analiza el
medio y se evalan las posibilidades internas. Gracias a este nivel se
pueden llevar a cabo los niveles anteriores.
Otro tema muy importante es la toma de decisiones. El gerente debe
tener en mente una estrategia de accin, lo cual tendr que tener en
cuenta a la competencia. Para tomar una buena decisin es necesario
tener unos objetivos claros, un plan de accin, unos programas
tcticos y operativos y los recursos necesarios para llevar todo a
cabo.
La mayora de los autores hablan del sendero estratgico, del cual
este cuadro es una muestra:
Se dicen que los planes son los correctos siempre que recojan la
misin, las metas, teniendo en cuenta los intereses personales. El
plan estratgico debe ser oportuno, flexible y creativo.
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Ackoff clasifica la planificacin en cuatros grupos:

Planificacin inactiva: parte del pasado y proyecta esa tendencia
al futuro.
Planificacin activa: realiza un plan en el presente, teniendo en
cuenta el entorno, el cual no cambiara a corto plazo.
Planificacin reactiva: busca mediante la aceleracin del cambio
adelantarse a los competidores.
Planificacin interactiva: trata de anticiparse al futuro, actuando en
esa lnea, para generar el entorno ms favorable para la empresa.
Entorno externo
Misin
Objetivos
Entorno interno
Estrategia
Polticas
IMPLEMENTACION
Evaluacin
Rendimientos
Programas
Presupuestos
Procedimientos
Para la planificacin hay que realizar tres tipos de tareas:
Obtencin de informacin, ya sea a travs de tcnicas graficas

(diagramas de flujos, grficos de barras...), tcnicas matemticas
(programacin lineal, no lineal, dinmica...), o tcnicas de
creatividad (tormenta de ideas, descripcin de aspectos, formas,
mtodos estructurales...).
Documentacin de datos.
Revisin y aprobacin del plan diseado.

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5.3 Implementacin de la estrategia

Una vez escogida la estrategia habr que adecuar las posibilidades de
la empresa para conseguir realizar las acciones de la estrategia. Por
ello es aconsejable para que esto se cumpla que las mismas personas
que hayan construido la estrategia, se encarguen tambin de su
implantacin.
Las empresas grandes presentaran mayores dificultades para aplicar
la estrategia. Algunas de las causas por las que las empresas no
conseguan el xito deseado, pueden ser:
La implementacin lleva ms tiempo del deseado.
Durante la implementacin surgen problemas no previstos.
Mala coordinacin de las acciones de implementacin.
Distraccin de la decisin ltima, debido a la competencia.
Insuficiente capacidad de los empleados para realizar las tareas.
Otro factor a tener en cuenta es la motivacin, el cual es fundamental

para el xito. Es fundamental que el personal sienta el proyecto de la
empresa como suyo y se involucre. Para ello la Direccin debe que los
distintos empleados participen en distintas medidas en la creacin de
la estrategia y en su implementacin.
En resumen, para una buena implementacin es necesaria la
comunicacin de los altos mandos con los managers y con los
empleados, para su participacin en la estrategia; as como tener una
estrategia competitiva. Para ello tambin es necesario tener una
estructura organizacional adecuada para la empresa, as como
justificar los posibles cambios dentro de la empresa.
5.3.1 EASIER: Tareas para gestionar el cambio
Para hacer cambios es necesario seis tareas para gestionarlo, que son:
1. Visionar
Es necesario tener una visin clara de lo que se debe hacer en el
futuro, por las siguientes razones:
-
Para alcanzar un objetivo hay que tener clara cul va a ser

nuestra meta.
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Una visin clara ayudar cuando las cosas no vayan bien, para
recuperar el buen camino.
Es necesario una visin clara para convencer y motivar.
Una visin debe ser creble, lgica, implicar el compromiso de los

responsable, slida y retadora y motivadora, para que sea una
visin que nos lleve al xito.
2. Incitar
Consiste en actuar para incitar a otros a la accin. Para poder incitar
a alguien es necesario tener una visin clara de las cosas, y hacrselo
ver constantemente, consiguiendo as unir esfuerzos en una misma
direccin.
El gestor debe sentirse involucrado en la accin, para poder hacer
sentir a su gente igual de involucrada en el proyecto.
3. Apoyar
Las personas deben contar con apoyo, ya sea psicolgica (con
nimos) o fsica (cambio de responsabilidades o aadiendo recursos).
Para esto hay que estar seguro de que la gente tiene las capacidades
necesarias.
Para que las personas hagan cambios con garanta es necesario que
el gestor muestre su confianza en ellos. A veces es necesario que
reciban una cierta formacin sobre el nuevo trabajo, para que sean
capaces de realizar nuevas tareas y no desmotivarse.
Cuando tienen problemas es necesario ofrecerles soluciones. Habr
que exigirles cuando haya que exigirles, pero es necesario que
sientan que estn apoyados. stos, adems, deben sentir una cierta
organizacin dentro de la empresa para sentir que hay una intencin
real en la empresa.
4. Montar
Consiste en hacer una buena planificacin. Para ellos hay que
concretar las cosas pensadas en la visin. Para ello habr que
plasmar en un documento las tareas de cada uno, los objetivos y
asegurarse de que se cuenta con los efectivos necesarios para un
buen plan.
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Un diagrama de flujo puede ser una buena herramienta para el proceso,

al igual el mtodo de los escenarios o cualquier cosa que ayude a hacer
el plan mas real y facilite su puesta en marcha y control.
5. Asegurar
Consiste en el seguimiento de la implantacin de la estrategia. Puede
ser que haya cambios que tarden en verse. Es necesario que el gestor
vaya comprobando que se van cumpliendo las distintas etapas
previstas, a la vez que mantiene la motivacin y el objetivo final.
6. Reconocer
Consiste en el reconocimiento de los logros. No debe fijarse exclusivamente
en los objetivos econmicos, con tal que la estrategia vaya por buen
camino. Pero a veces es necesario cumplir objetivos concretos para
poder cerrar fases, de manera que quien haya hecho el esfuerzo
pueda verse recompensado y motivado.
5.4 Planificacin integral de los negocios
Algunas de las acciones ms habituales que acompaan a la
implantacin de estrategias son:
Cambios de zonas.
Creacin, modificacin o eliminacin de departamentos.
Cierre o apertura de instalaciones.
Despido o contratacin de empleados.
Nuevos procesos administrativos.
Modificacin de las capacidades y/o responsabilidades de las
personas.
Movilidad de personal.
El xito depender de que las personas encargadas de disear la estrategia
consigan que todo el mundo siga involucrado en el proceso y de que los
gerentes de niveles inferiores participen en gran medida en el proceso. Es
necesario pues que tanto gerente como trabajadores se involucren. Para
ello la fase inicial constara de las siguientes partes: informacin, motivacin
y establecimiento de planes, tareas y responsabilidades.
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Si se quiere conseguir una estrategia que lleve al xito se necesitar:
Objetivos peridicos.
Polticas elaboradas.
Determinar recursos.
Cambiar la actual organizacin.
Revisar incentivos.
Disminuir la resistencia al cambio.
Una cultura que apoye la estrategia.
Adecuar los procesos de produccin y recursos humanos.
5.4.1 Objetivos
Los objetivos deben estar diseados por todos los responsables de la
organizacin. Los objetivos anuales son fundamentales para la asignacin
de recursos, son una forma de evaluacin de los directivos segn los
objetivos parciales conseguidos los cuales nos determinaran el logro final
y nos sirven para establecer las prioridades de cada departamento.
Los objetivos a corto/medio plazo deben estar acorde con los
objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales deben ser claros, razonables, medibles y
consistentes, hablando de objetivos de rentabilidad, clientes,
negocios...
Los objetivos globales deben ser compatibles con los individuales, a la
vez que deben estar compatibilizados entre los distintos departamentos,
y estar jerarquizados segn la estructura de la propia organizacin.
Los objetivos anuales son fundamentales, sin embargo una excesiva
obsesin con stos puede llevarnos a errores tan graves como
modificar las cifras o modificacin de los objetivos, con tal de cumplir
los objetivos anuales, ya que llevara a nos ser coherente con el
objetivo final.
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5.4.2 Polticas
Las polticas sirven para que se vayan cumpliendo las estrategias
gradualmente, aclarando problemas concretos que no se solucionan
con objetivos reales.
Estas polticas deben ser la manera de trabajar de todas la empresa y
conocida por todos los empleados y directivos. Estas polticas
ayudarn al control y coordinacin de las tareas de los diferentes
departamentos, al igual que a la seleccin de personal.
5.4.3 Asignacin de recursos
Es tarea administrativa, consecuencia de las prioridades de los
objetivos anuales cuyo fin es enlazar con las prioridades globales.
Los recursos son necesarios para cumplir los objetivos de cada rea,
esto puede crear conflicto entre departamentos por conseguir
mayores competencias.
Hay distintas formas de evitar un conflicto:
Evitarlo, ignorando completamente el problema.
Desviarlo, estableciendo
ganadores ni perdedores.
compromisos
para
que
no
haya
Enfrentarlo, estableciendo vas para dejar a un lado los

problemas para un fin comn.
El verdadero trabajo estratgico esta despus de haber hecho la
estrategia. La asignacin de recursos es uno de los mayores problemas
cuando se hace un cambio organizacional. La implementacin de las
estrategias requiere un alto apoyo y esfuerzo por parte de los directivos.
5.4.4 Motivacin
La motivacin es la base de una buena implementacin. Es necesario
crear un clima y una cultura en la organizacin, al igual que establecer
unos objetivos, unas polticas y unos recursos a cada rea. Sin una
buena preparacin para el cambio no podramos hacer nada. Una mala
implementacin podra llevarnos al mayor de los fracasos, as como una
falta de sintona entre estrategias, objetivos polticas y motivacin.
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5.5 El proceso de planificacin integrada

Dentro de la planificacin integrada habr que hablar de:
Plan estratgico: identifica el concepto bsico de la estrategia, as
como su organizacin.
La misin consiste en un conjunto de metas compartidas, dando
un enfoque a la poltica de la empresa. La misin debe dar las
metas para poder definir las diferentes reas. Las metas se
concretan en objetivos.
Los objetivos son declaraciones vinculadas a las metas. Estas
deben comenzar en infinitivo, dar un solo resultado, tener
definidos los plazos y ser relistas. Los objetivos pueden ser innovadores,
para solucionar problemas o rutinarios.
Los planes de accin deben definir cules sern los pasos a
seguir para llevar a cabo el plan.
Plan operativo: son declaraciones de resultados reales dentro del
plazo marcado que deben ser revisadas peridicamente.
Los presupuestos deben tomarse como una herramienta, no como un
fin, ya que puede llegar el punto en que nos olvidemos del fin del
logro estratgico, debido a un exceso de presin.
Manejo de los resultados: hay que contar con los siguientes
mecanismos:
o Sistemas de control
o Informes administrativos
o Resultados de organizacin e individuales
o Acciones correctivas
o Sistemas de recompensa
Es necesario que todo empleado se sienta identificado con la estrategia,
as como que conozca la de sus competidores.
El sector de mercado de la empresa y sus caractersticas son elementos
claves para poder disear una estrategia adecuada, al igual que la
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aceptacin de su propio personal. A veces es muy difcil un cambio de

mentalidad dentro de una empresa, debido a su cultura.
Existe una relacin entre el tipo de estrategia y la estructura
organizativa que lo llev a cabo.
La practica de una estrategia va a depender de los elementos
esenciales, la propia estrategia (especializacin, diversificacin e
integracin) y el contexto (tecnologa, entorno, decisiones ms o
menos rpidas...).
La actuacin debe realizarse en funcin de la estructura, los planes de
accin, la motivacin y el seguimiento.
5.6 Planificacin estratgica como proceso econmico, poltico
y burocrtico
La planificacin estratgica es un proceso econmico, pero tambin
de negociacin en clave poltica, y de naturaleza burocrtica.
Como proceso econmico se trata de un proceso analtico con el fin
de lograr mxima eficiencia.
La planificacin hay que tomarla desde su forma ms humana y poltica.
Hablamos de motivacin, recompensas, negociacin, necesidad de
liderazgo, objetivos individuales y la cultura de la empresa.
Es tambin necesario tener una gran estructura de la organizacin.
Esto va unido a los procesos polticos y econmicos.
Para planificar la implantacin es necesario tener en cuenta los
siguientes objetivos:
1. Conseguir que todos ayuden al logro.
2. Minimizar las resistencias tcnicas e ideolgicas.
3. Utilizar los recursos correctamente.
4. Contar con las competencias de la empresa.
5. Sacar el mayor provecho del entorno.
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Fases del proceso econmico:

1. Definicin de las unidades estratgicas de negocio.
2. Estudio de la compatibilidad del objetivo con la situacin de la
organizacin.
3. Fijacin de los objetivos cuantitativos y cualitativos.
4. Anlisis del entorno.
5. Evaluacin de los recursos de la empresa.
6. Estudio de nuevos retos y formas de conseguirlos.
7. Seleccin dentro de la cartera de negocios de los temas ms
interesantes.
8. Formulacin de las estrategias.
9. Definicin de la cultura de la empresa.
10. Evaluacin de estrategias y polticas para el logro de los
objetivos.
11. Eleccin de la estrategia.
12. Establecimiento de programas y planes de accin.
13. Paso a trmino de coste de las decisiones y planes.
14. Bsqueda de una forma adecuada de gestin.
Para resolver cualquier tema empresarial hay que tener en cuenta tanto
el aspecto econmico como el poltico, ya que conviven en el mismo
ambiente los temas materiales con las voluntades de las personas.
En un principio las personas son reacias al cambio. Es necesario hacer
ver que esos cambios sern buenos tambin para ellos, como para el
grupo, as como motivarlas e ilusionarlas para que tomen la estrategia
nueva como propia.
Es posible que cada uno tome los cambios desde su propio punto de
vista, segn sus propias necesidades. Por ello es necesario identificar:
A los interesados.
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Sus intereses particulares o de grupo.

La percepcin de que cada uno tiene una nueva estrategia, as
como lo que se quiere de l, y cmo de compatible es con sus
intereses.
Sobre todo esto es necesario hacer un proceso que nos lleve al xito.
Este proceso tendr las siguientes fases:
Identificacin de los actores.
Estudio de la relacin entre los actores y la empresa.
Estudio de las oposiciones.
Estudio de las influencias internas y externas e identificacin de
fortalezas, debilidades, oportunidades...
Estudio dentro del marco poltico de los actores (influencias,
potenciales...).
Previsin de las reacciones ante el cambio.
Anlisis de las propias posibilidades.
Seleccin de aliados y posibles coaliciones.
Formulacin de la estrategia.
La implantacin de la estrategia debe tener como base una buena
estructura organizacional. En este sentido existe una serie de
acciones en cuanto a toma de decisiones soportadas por:
Una estructura con cierta descentralizacin y bien coordinada.
Un proceso de accin, con una poltica en la toma de decisiones
de forma temporal.
Un sistema de motivacin, de recompensas y castigos.
Un sistema de informacin.
Un sistema de control que siga una lnea de avance y
seguimiento para detectar posibles desviaciones.
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5.7 El cambio estratgico

El cambio es uno de los elementos ms importantes cuando se
planean nuevas acciones. Hoy es necesario que haya una flexibilidad
y una adaptabilidad al entorno.
Las estructuras tienen una capacidad limitada para asimilar nuevos
cambios, de manera que si queremos hacer muchos cambios,
tendremos tambin que cambiar la organizacin.
A medida que el entorno se hace ms complejo, la estructura tambin
se har ms compleja. Hay que buscar un acoplamiento entre la
estrategia y la estructura.
La pirmide tradicional de mando debe dejar paso a una organizacin
ms flexible, multiforme, basada en los objetivos marcados. El
modelo organizacional es ms global, de manera que la cooperacin y
coordinacin entre departamentos es fundamental.
Mediante la experiencia se ha demostrado que no todas las personas
razonables hacen cosas razonables. La resistencia a la planificacin
tiene una lgica propia que no puede eliminarse mediante rdenes sin
sentido por parte de la Direccin.
La planificacin produce un efecto determinante sobre la capacidad de
implantacin. La resistencia al cambio trae un cambio organizacional
La resistencia al cambio se concreta en los siguientes hechos:
Retraso en el comienzo del proceso de cambio.
Retrasos inesperados.
Retrasos que aumenten el coste inicial.
Intentos de tirar abajo los cambios.
5.8 Estrategia y estructura
Segn Chandler la secuencia entorno-estrategia-estructura, muestra
como las estructuras se asocian y son propias de empresas con
estrategias de crecimiento horizontal y vertical, mientras que las
organizativas divisionales corresponden a estrategias de diversificacin.
Para otros las estrategias tienen limitaciones del pasado y de su
capacidad interna.
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Hay posturas intermedias. Segn Millar slo existe un nmero

limitado de estructuras adaptadas a partir de la estrategia dada, y al
revs, de forma que la configuracin de las estrategias y las
estructuras se reagrupan para dar configuraciones sintticas, y la
triloga entorno-estructura-estrategia da configuraciones conjuntas.
Se pueden clasificar cinco tipos de estructuras:
1. Diferenciacin por innovacin: empresas con nuevos productos
y nuevas tecnologas.
2. Diferenciacin por marketing: publicidad, ventas y promocin.
3. Estrategias por especializacin: se concentra en un objetivo
concreto.
4. Dominio o liderazgo por costes: precios bajos para la estrategia
de precios.
5. Diversificacin por conglomerados: estrategia de diversificacin.
Miller relacion estas clases de estrategias con una serie de
configuraciones basadas en la sntesis de Mintzberg, como se puede
ver en el siguiente cuadro:
ESTRUCTURA
Organizacin simple
Organizacin burocrticamecanicista
Organizacin adhocrtica
Organizacin divisional
ESTRATEGIA
Estrategia de diferenciacin por el
marketing o especializacin
Estrategia de liderazgo en costes
Estrategia de diferenciacin por
innovacin
Estrategia de diversificacin
conglomeral
Una empresa suele sujetarse en cuatro pilares bsicos: objetivos,

organizacin, entorno y la actividad. Estos pilares forman entre s un
conformado dinmico. Si hablamos de los niveles, podremos resumir
las correlaciones segn el cuadro que adjuntamos en la pgina
siguiente.
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ESTRATEGIA COMPETITIVA
Legitimidad
OBJETIVOS
Dirigentes
Cultura
ORGANIZACIN
ENTORNO
Social y
competencial
Visin
Identidad
ACTIVIDAD
Bienes y
servicios
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Frey habla de una sucesin histrica segn los parmetros

estructura-estrategia y mercado-jerarqua que se puede ver en el
siguiente cuadro:
ORGANIZACIN
PROTOESTRATEGICA
(funcional)
ORGANIZACIN
PROESTRATEGICA
(divisional)
ORGANIZACIN
ESTRATEGICA
(transaccional)
Estrategia < estructura

Mercado < jerarqua
Estrategia>estructura
Mercado>jerarqua
Estrategia=estructura
Mercado=jerarqua
En la primera etapa funcional la estrategia est limitada por las

inercias de organizacin. La estructura limita la estrategia y la
organizacin no puede suscitar la reflexin estratgica si no es con
una reaccin violenta.
En la segunda etapa divisional, se da mayor importancia a la
estrategia frente a la organizacin, esto permite los movimientos de
diversificacin y de diferenciacin con mayor facilidad.
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La ultima etapa transaccional, es aquella que tiene una turbulencia

tan grande del entorno, que se hace de corta duracin la estrategia
de costes. La coherencia tctica tiene que hacerse mediante la
organizacin.
Una vez que se detectan problemas hay que hacer una adaptacin de
la estructura de la organizacin, aunque es posible que sea necesario
que las adaptaciones se hayan realizado anteriormente, de tal forma
que el sistema de informacin, el poltico, el de toma de decisiones y
la de asignacin de recursos sean los correctos para la implementacin y
que nos conduzca al xito. Esto se puede ver en el siguiente cuadro:
Formulacin de
la nueva
estrategia
Aparicin de
problemas
estructurales
Mejora en el
rendimiento
Disminucin
del
rendimiento
Formulacin de la
nueva estrategia
270
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1
VI RESUMEN DEL TEMA

En este tema se ha completado el anlisis de la formulacin de
estrategias del tema anterior con el estudio de las estrategias
relacionales, en concreto con las fusiones y adquisiciones de
empresas no sin antes realizar, en la introduccin, un isomorfismo
con los modelos de fuerzas.
Se han estudiado las motivaciones bsicas de las fusiones y
adquisiciones de empresas: obtencin de sinergias, realizacin de
plusvalas financieras y creacin de valor, y se ha presentado el
proceso de adquisicin de empresas y sus diferentes fases:
formulacin de la estrategia del comprador, definicin de los criterios
de adquisicin, anlisis de las empresas objetivo-potenciales,
evaluacin de las empresas objetivo-seleccionadas, negociacin del
precio de adquisicin, integracin de la empresa adquirida, definicin
alianzas estratgicas, ambigedad, rivalidad/cooperacin.
Tambin se han estudiado los tres grandes tipos de alianzas: alianzas
complementarias, alianzas de integracin conjunta, alianzas de
adicin, intentando comprender su dinmica. Despus de dedicar un
espacio a la gestin de las alianzas se han analizado sus ventajas y
caractersticas: autonoma, reversibilidad, caractersticas de las alianzas.
En relacin con las carteras de negocios, otro de los grandes
apartados en que est desglosado el tema, se han definido los
diferentes modelos y se ha procedido al anlisis de carteras utilizando
diferentes matrices. Se han sentado tambin las bases de la gestin
de una cartera de negocios. Por ltimo, se han planteado los lmites
de anlisis por los modelos competitivos y campos de aplicacin de
las matrices portafolio.
Se ha dedicado un apartado completo a comprender la importancia de
planificar convenientemente la implementacin de las estrategias,
preparando la organizacin para dicho proceso y analizando las
diferentes fases del proceso de implementacin de estrategias y
algunas de las herramientas operativas.
Hasta ahora, se ha estudiado en estos cuatro primeros temas, el
anlisis, formulacin e implementacin de estrategias, sin abordar
suficientemente el problema bsico y crtico de la variacin o
evolucin, es decir de la dinmica, de dichos procesos fundamentales
para el negocio, en funcin de unos escenarios de mercado caracterizados
271
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
MBA_1_1
por los cambios continuos y profundos. En consecuencia, se va a

dedicar el ltimo tema de este mdulo al estudio de los modelos de
comportamiento que la empresa puede plantearse ante el cambio y,
por tanto, a la relacin entre estrategia y estructura (u organizacin)
y a la construccin de estructuras que faciliten el cambio de estrategias
para adaptarse o generar el cambio.
272
DIRECCIN ESTRATGICA
EN LA EMPRESA
REA DE DIRECCIN
DE EMPRESAS
MBA_1_1

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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Una vez completado el estudio de la formulacin de estrategias con

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

diferentes acciones. nico camino para conocer la efectividad e las

Fig. 1 Estrategias relacionales como esquema de fuerzas

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Comprender las motivaciones de las fusiones y adquisiciones de

Conocer el proceso de adquisicin de empresas y sus diferentes

Analizar las ventajas y caractersticas de las alianzas estratgicas:

Conocer los tres grandes tipos de alianzas: alianzas complementarias,

Comprender la dinmica y gestin de los diversos tipos de alianzas.

Definir los modelos y anlisis de carteras utilizando diferentes matrices.

Conocer las bases de la gestin de una cartera de negocios.

Estudiar los lmites de anlisis por los modelos competitivos y

Comprender la importancia de planificar convenientemente la

Analizar las diferentes fases del proceso de implementacin de

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

III ADQUISICIONES ESTRATGICAS Y ALIANZAS

Generar economas de escala. Hay sectores en los que las

Pero, como sealbamos en el tema anterior, el tamao crtico de la

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Poder de mercado. Algunas adquisiciones horizontales se llevan a

Conseguir una posicin dominante en el mercado.

Incrementar el poder de negociacin de la empresa frente a

dem frente a clientes: aumento de precios...

dem frente a terceros: bancos, instituciones, organismos

Desde la perspectiva del mercado globalizado, la compra de

A.2.) Adquisiciones verticales

Economas de tipo tcnico: mediante la integracin de dos

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

Poder de mercado: la integracin vertical es una forma de

Algunas empresas compran un proveedor como una

La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena,

A.3.) Adquisiciones de diversificacin relacionada.

Coste y experiencia compartidos: al compartir activos

Los activos compartidos pueden ser de naturaleza

Adquisicin o desarrollo externo? La adquisicin

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

buscadas son difcilmente transferibles (know-how...) o

Poder de mercado: La diversificacin puede ser consecuencia de

A.4.) Adquisiciones de conglomerados

Complementariedades financieras: siguiendo la lgica de la

En realidad los conglomerados vienen a funcionar como un mercado

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

B.1.) Caractersticas sectoriales

Caractersticas sectoriales: en un sector maduro, el crecimiento

Importancia de las barreras de entrada: una adquisicin puede

B.2.) Propensin de la empresa al crecimiento externo

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

3.1.2 Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacin de plusvalas

Plusvala: Mayor vala.

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

3.1.3 Adquisiciones y creacin de valor

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

modalidades de su desarrollo (crecimiento interno, cooperacin y / o

Tipo de tecnologa utilizada.

Composicin de las gamas.

Potencial tecnolgico, industrial, comercial, o financiero.

TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

B)Criterios relativos al sector

La cuenta de explotacin: permite analizar la evolucin de

Cuadro de fuentes-empleos: permite conocer la capacidad