Unidad 1 - Do - Ido

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIDAD I: Introduccin al Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas

tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de las
personas mediante la educacin y la aplicacin de ciencias del comportamiento.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca
del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual,
caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de
comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y
destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de
eficiencia organizacional.
Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas reas, incluyendo los
aspectos poltico, cientfico, tecnolgico y de comunicaciones, as como en las mismas
organizaciones. Tambin vivimos en un mundo en el que las organizaciones desarrollan un
papel fundamental.
Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones.
Cada uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes organizaciones sin importar
lo que hagamos, sea trabajar en ellas o dependiendo de ellas indirectamente. As, la sociedad
de organizaciones nos pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.
Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y
de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y
adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el
cambio tecnolgico. En realidad, as como sucedi con el uso de la computadora, en ocasiones el
retraso cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa. En el siguiente esquema se representa lo
anterior, considerando que existen dos tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de cambio:
Fuerzas externas
Fuerzas internas
Fuerzas externas del cambio (exgenas)
1. Factores educacionales
2. Factores sociales
3. Factores culturales
4. Factores econmicos
LA EMPRESA
5. Factores polticos
6. Factores tecnolgicos
ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA
Pag. 1
Fuerzas internas del cambio (endgenas)

1. Funciones como trabajador
LA EMPRESA
2. Objetivos
3. Polticas
4. Tecnologas
Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la mayora de ellas cambian
constantemente. Las fuerzas internas y externas originan el cambio tanto dentro como fuera de la
organizacin. Esta situacin se podra comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos
respondemos a estmulos externos que infestan el ambiente, tales como las inclemencias del
tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el da, etctera. Asimismo, tambin se
debe responder a estmulos internos, tales como - segn Maslow la satisfaccin de las necesidades
fisiolgicas y de seguridad, independientemente de las necesidades de orden superior: pertenencia,
reconocimiento y autorrealizacin.
Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el
proceso de cambio de las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacin tiene
poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una organizacin debe depender e interactuar con
su entorno si quiere sobrevivir. Los recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin se
obtienen del exterior, y los clientes de los productos y servicios de la organizacin tambin
provienen de all. Por ende, todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede afectar las
operaciones de la organizacin y causar presin para el cambio.
Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacin,
en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las aptitudes de los empleados. Cuando de la
alta gerencia se deriva alguna decisin que modifica algn plan preconcebido, ello modifica los
dems departamentos de la organizacin, por citar un ejemplo. Es muy fcil encontrar casos donde
se presenta lo anterior. Empresas como Coca-Cola o Procter & Gamble (en el contexto
internacional) o Grupo Industrial Bimbo, Cementos Mexicanos o Mabe (en el contexto de empresas
mexicanas) han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas. De hecho, la organizacin
Bimbo o bien la empresa Berol (artculos escolares) han incursionado con gran xito en el mercado
sudamericano, por ejemplo.
Pag. 2
Se puede decir que el Desarrollo Organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte
en una disciplina apasionante. Es a la vez un rea de accin social y un rea de investigacin
cientfica. A la par del Desarrollo Organizacional, se estudia un amplio rango de tpicos que incluyen
los efectos del cambio, los mtodos del cambio organizacional y los factores que tienen influencia
sobre el xito del Desarrollo Organizacional.
1.1
DEFINICION Y ANALISIS
Desarrollo: El trmino desarrollo tiene varias acepciones. En primer lugar, el trmino puede ser
entendido como el proceso de evolucin, crecimiento y cambio de un objeto, persona o situacin
especfica en determinadas condiciones. El desarrollo es la condicin de evolucin que siempre tiene
una connotacin positiva ya que implica un crecimiento o paso hacia etapas o estados superiores. La
nocin de desarrollo entonces puede servir para hacer referencia tanto a cosas, personas, situaciones o
fenmenos de muy variado tipo.
Organizacin: Es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa
con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y
humanos, en la realizacin de los fines, metas y objetivos que la propia empresa persigue.
Concepto de Desarrollo Organizacional
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y
tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin
(esta ltima es, adems, la expresin inicial Organization Development en su origen) comnmente
conocida por la sigla D.O.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a
todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras
muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin,
conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan ms
la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es en esencia una
definicin. A continuacin se enlistan conceptos de los diferentes estudiosos de esta disciplina
Para HARRIS, es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio
para impulsar a la empresa.
Para BENNIS (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que
stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al
aturdidor ritmo de los propios cambios.
Pag. 3
BECKARD (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin,
administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento.
BLAKE y MOUTON (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y
tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su
D.O.GRID (1968) es un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.
A su vez, GORDON LIPPITT (1969) caracteriza el D.O. como el fortalecimiento de aquellos procesos
humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para
alcanzar sus objetivos.
Segn HORNSTEIN, BURKE y sus coeditares (1971) el D.O. es un proceso de creacin de una cultura
que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de
comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin.
FRIEDLANDER y BROWN (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitar cambios y
desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales.
De acuerdo con SCHUMUCK y MILES (1971) el D.O. se puede definir como un esfuerzo planeado y
sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando
mtodos auto analticos y de reflexin.
Al efecto, W. G. BENNIS, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente
definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,
en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al
ritmo vertiginoso del cambio mismo.
De FARIA dice que el Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: El Desarrollo
Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a
aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y
los empleados.
Pag. 4
Trminos Bsicos en el D.O

ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a personas, objetos o instituciones en una forma
positiva o negativa.
CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la
organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

CATARSIS: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se puede entender
como reaccin para cambiar, ante ciertas circunstancias que obligan, o bien reaccin por el cambio
llevado a cabo.
CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que
los miembros de una organizacin aborden su trabajo e interacten con los dems.
CONFLICTO PROACTIVO: Situacin que puede ser provocada por el consultor que tiene como
finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir, proporcionar un enfoque
funcional a la organizacin).
CONSOLIDACIN DE EQUIPOS: Mtodo de desarrollo organizacional que contribuye a que los equipos
operen ms eficientemente al poner a prueba y mejorar su estructura, sus procesos y las satisfaccin
de sus miembros.
CONSULTOR: Responsable junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de D.O coordina y
estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador.

El consultor puede ser interno o externo a la organizacin.
CULTURA: Caractersticas, valores comunes (idioma, religin, tradiciones) que distinguen a los
diferentes grupos de personas.

Todo pueblo tiene una cultura, el clima organizacional constituye el medio interno de la organizacin y
su atmsfera psicolgica particular.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrn propio de supuestos, valores y normas compartidas que moldea
las actividades de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas en una organizacin.

ESTRATEGIAS: Principales cursos de accin que sigue una organizacin para cumplir sus metas.
ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interaccin de una organizacin y de la coordinacin
tecnolgica. Asimismo, de los valores humanos y los valores de la organizacin.

INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a
cabo el cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de confrontacin, consultora de procesos,
administracin del estrs.
SISTEMA-CLIENTE: Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O
SISTEMA: Conjunto de elementos que estn interrelacionados entre s y que actan armnicamente.
Pag. 5
TEORIA DEL CAOS: Novel ciencia que comenta que las situaciones aleatorias (al azar) y el desorden se
presentan dentro de patrones o parmetros ms grandes de orden. Esto es, vivimos en un mundo
complejo, pleno de aleatoriedad e incertidumbre. A los administradores ya no les resulta fcil poder
planear, pues las condiciones del entorno son altamente cambiantes. Sin embargo, existen leyes de la
naturaleza que no pueden cambiar y siguen un orden claramente establecido.
En una organizacin cada departamento puede llevar a cabo cambios o enfrentar situaciones no
previstas, pero siempre se regirn por elementos rectores de la empresa tales como misin, visin o
polticas.
VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa cuando es confrontada con una situacin en
que se debe realizar una eleccin.

CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la
explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin

que contiene inclusive ciertas premisas y valores:
a) El D.O. debe ser
un proceso dinmico, dialctico y continuo
de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin
utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre
personas y grupos
para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmicoadministrativo de comportamiento
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia
y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) El D.O. requiere
visin global de la empresa
enfoque de sistemas abiertos
compatibilizacin con las condiciones de medio externo
contrato consciente y responsable de los directivos
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas)
institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.
c) El D.O. implica
valores realsticamente humansticos
adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es
cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales,
implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.
Pag. 6
d) El D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin
solucin de emergencia para un momento de crisis
sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin
intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
iniciativa sin continuidad en el tiempo
un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los
ejecutivos responsables
una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.
una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa
de otras personas
proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos
un medio de hacer que todos queden contentos
algo que termine siempre en un final feliz.
1.2
PERSPECTIVAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El ritmo acelerado de los cambios que se operan en nuestra sociedad ha afectado, a nuestras
instituciones sociales, que enfrentan no solo a innovaciones en las ciencias y en la tecnologa, sino
tambin a las modificaciones en los principios y en los conceptos propios de la naturaleza del hombre.
La consecuencia ha sido ciertos cambios ingentes en el funcionamiento de los organismos.
Los gerentes en ejercicio de sus funciones y quienes investigan la administracin se ven actualmente
asediados por ideas y procedimientos tcnicos para perfeccionar la eficiencia del organismo y su
capacidad para enfrentarse a cambios. El conjunto incipiente de conceptos, de medios de ayuda y de
procedimientos tcnicos se denomina actualmente por lo general Desarrollo Organizacional o bien D.O.
Las perspectivas:
Ayudan a comprender y manejar mejor la complejidad de las organizaciones.
Ayudan a hacerse ms consciente de las asunciones subyacentes en la teora, y las razones para
hacer o no hacer cosas.
Ayudan a formar una base para determinar las presiones para actuar y su relacin con la accin
tica, eficiente, y socialmente responsable.
Pag. 7
TIPOS DE PERSPECTIVAS:
Perspectiva Modernista
Ontologa objetivista.
Epistemologa positivista.
Las organizaciones son entidades reales y racionales y sistemas.
Los tericos de la organizacin se concentran en encontrar las leyes universales que gobiernan el
comportamiento de los sistemas, las estructuras y los procedimientos estandarizados.
Perspectiva Simblico-Interpretativa
Ontologa subjetivista
Epistemologa interpretativista
Las organizaciones son comunidades socialmente construidas en las interacciones del da a da.
Los tericos de la organizacin estudian cmo las personas crean y dan sentido a su experiencia de
la vida organizacional.
Perspectiva Postmoderna
Ontologa - El mundo social es creado a travs del lenguaje y el discurso.
Epistemologa - No hay realidad;
El conocimiento y el poder estn entretejidos.
Las organizaciones son textos - lugares de relaciones de poder, marginacin y juego
Los tericos de la organizacin deconstruyen y desestabilizan ideologas y formas racionales de
organizar; alientan a cuestionar reflexivamente las asunciones y prcticas que damos por sentadas
Significado de deconstruccin: Consiste en mostrar cmo se ha construido un concepto cualquiera a partir de procesos
histricos y acumulaciones metafricas (de ah el nombre de deconstruccin),
1.2.1 HISTORIA
Antecedentes Histricos
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en
el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al
trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos
sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los
estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en
el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos
dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de
utilizar la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o TGroups no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma
empresa.
Pag. 8
En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el
origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin:
I. Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con T_GROUPS
del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en
los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente.
II. Con los trabajos de investigacin de accin y retroinformacin por medio del estudio y la
investigacin realizados por el Research Center of Group Dynamics fundado por Kart Levin en
1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,
Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as
que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos
obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas
de acoplamiento.
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en la organizacin total que caracteriza
especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por
Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul
Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil,
tambin en los EUA.
McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en
laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente
de la aplicacin del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar
mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio
especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman
Hospital en Washington, D.C. (EUA).
Adems:
a) de los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,
b) de la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora
Science la gran creadora y alimentadora.
c) De la aplicacin de la metodologa de investigacin de accin el surgimiento y proceso del nuevo
arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a
saber:
d) teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin.
e) Conceptos sobre sistemas socio tcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice.
Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.
Pag. 9
f) Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin,

MacGregor, G. Homans, etc.
g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker,
Millar, etc.
En cuanto a la expresin original Organization Development (OD) y su equivalente Organizacional
Development, ambas traducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en
realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde
quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris
Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de Organization
Development.
Expresiones equivalentes como como Cambio de Organizacin, cambio de organizacin planeado,
mejora organizacional, efectividad organizacional y Renovacin de la Organizacin- se han
utilizado ms o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin.
En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como
precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel
Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo
arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero
estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada
dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60.
Las principales novedades del DO. son:
a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o
psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate de
situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente
y otras como independiente.
b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo
y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos
actuando dentro del subsistema o sistema objeto
c) Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las
consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser
independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de
comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio
de la accin catalizadora del consultor del D.O.
Pag. 10
d) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con algunos ya existentes,
se constituye en una nueva tecnologa del D.O..
e) Uso sistemtico de las metodologas de laboratorio y retroinformacin por medio de la
investigacin de la accin.
f) Consultora de procesos y contenido.
g) Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en
sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-Econmico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterior)
En sntesis, la novedad trada por la nueva praxis del D.O. consiste en ir mas all de los habituales
objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir ms all de la maximizacin de las ganancias u
optimizacin de servicios, ir ms all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud
organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas.
Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)
Surge a finales de la dcada de los aos 50s y principios de los aos 60s, como una estrategia singular
para mejorar la organizacin. Este surgimiento est basado en los descubrimientos de la dinmica de
grupo y en la teora-prctica relacionada con el cambio planificado.
Es el resultado del trabajo de varios autores, que dan sustento a un conjunto de ideas respecto al
hombre, de la organizacin y del ambiente orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades.
El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas
al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y
operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que
se encuentran:
a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la
organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la
dinmica de las organizaciones.
Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin,
capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base
en la dinmica motivacional.
Pag. 11
Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e
ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin.
1.2.2 PREMISAS Y PRECEPTOS
El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente:
1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por
sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el
equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas
circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que
presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe
ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del
cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo.
6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a
parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus
beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio
deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones,
y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. En todo caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de
los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que
el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo
utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del
proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si
nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin cambio.
Pag. 12
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales
siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
La utilizacin de mtodos, herramientas, tcnicas, etc., si son esfuerzos aislados o no incluyen a las
premisas descritas en su conjunto, no son susceptibles de denominarse dentro del DO.
La capacitacin del desarrollo humano, la aplicacin de modelos de gestin por competencias, mejora
continua, enriquecimiento del trabajo, (empowerment), el rediseo de procesos, la reingeniera, el
(benchmarking), gestin del concocimiento, gestin por valores, la planificacin estratgica, (hoshin
kanri), calidad total, entre otros, se pueden considerar DO, si y solo si, se sustentan en las premisas
mencionadas.
En consecuencia cualquier metodologa susceptible de utilizarse estratgicamente, como una accin
planeada que pueda contribuir al cambio, ser DO, si cumple con dichas premisas.
SUPOSICIONES Y VALORES
Supuestos del D.O:

En
el
desarrollo
organizacional
existen
puntos
que
concuerdan
en
sus
presuposiciones.
El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos
supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organizacin. A continuacin se mencionan
tales supuestos:
En relacin a los individuos se considera que la gente desea crecer y madurar, los empleados tienen
mucho para ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como energa y creatividad), y la
mayora de los empleados desean que se les d la oportunidad de contribuir (desean, buscan y
aprecian que se les delegue autoridad).
En cuanto a los grupos, los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al menos dentro de
un grupo, y generalmente en ms de uno con la intencin de colaborar. Uno de los aspectos de
mayor referencia de los individuos es el trabajo, la mayora quiere
ayudados
por
incrementar su eficiencia
los compaeros; adems, las personas buscan resolver problemas y, en ocasiones,
hasta buscan llamar la atencin.
Pag. 13
Y por ltimo en cuanto a los individuos en las organizaciones supone que los controles, polticas
y reglas excesivos son nocivos, lo que acontece en la empresa afecta o influye en las personas, El
conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y las metas individuales y
organizacionales pueden compatibilizarse; lo que sucede dentro de cada grupo de colaboradores,
repercute en toda la organizacin y en el logro de los objetivos, por ello, personas y empresa estn
estrechamente ligados.
Para lograr las bases del desarrollo organizacional, ste debe sustentarse en cambios planeados,
compensaciones adecuadas, entrenamiento y capacitacin de los recursos humanos, as como una
correcta divisin de actividades en los departamentos de la empresa con el fin de enfrentar los
retos que surjan.
A continuacin se mencionan los supuestos bsicos ms importantes:

1. CONSTANTE Y RPIDA MUTACIN DEL AMBIENTE:
Este punto se refiere a que en nuestra actualidad; es decir nuestro mundo moderno, a medida que
avanza en cuanto a tecnologa a formas de pensamiento, ello trae consigo que de alguna manera
significativa influye en las organizaciones.
2. NECESIDAD DE CONTINUA ADAPTACIONES:
Esto da entender que todo grupo dinmico, es un sistema que se amolda a los cambios y se adopta a
ellos, por hecho mismo que vive en un ambiente de constante cambio.
Pag. 14
3. INTERACCIN ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN :
El mismo hecho de que cada individuo es parte de la organizacin, es en esencia un ser sociable;
dotado de capacidad para vivir en armona y as tambin desarrollar mecanismo para trabajar en un
ambiente hostil.
4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DEBE PLANEARSE:
El cambio en una organizacin no se puede dar de la noche a la maana, sino muy por el contrario es
un proceso lento, continuo y complejo.
5. LA NECESIDAD DE PARTICIPAR Y COMPROMISO:
Tomando en cuenta el punto anterior el cambio se logra por la influencia o convergencia de todos; no
es slo de unos cuantos.
Pag. 15
6. LA MEJORA DE LA EFICIENCIA Y BIENESTAR DENTRO DE LA ORGANIZACIN:
Esto se refiere a que en toda la organizacin se tiene que respirar un ambiente de trabajo ptimo, para que ello
ocurra:
7. VARIEDAD DE MODELOS Y ESTRATEGIAS DEL DO:
Este punto hace referencia a las situaciones o problemas que cierta organizacin diagnostica.
8. EL DO ES UNA RESPUESTA A LOS CAMBIOS:
Ello se da de la misma naturaleza o ambiente en la cual se desarrolla la organizacin; si ello cambia

entonces el DO se ve influenciado de ese cambio.
El DO es una metodologa que induce y orienta la forma por la cual la organizacin se ajusta en un
ambiente que integra muchos otros sistemas, todos dinmicamente interdependientes.
Pag. 16
Valores:
Los valores son ideales que comparten y aceptan, los integrantes de un sistema cultura y que por
consiguiente, influyen en su comportamiento. Para lo cual hay que considerar lo siguiente:
Los diferentes sistemas individuales se desarrollan con diferentes patrones de necesidades, valores
y percepciones.
Los sistemas individuales no son estticos, sino que se desarrollan a medida que encuentran
nuevas experiencias problemticas.
El DO. Tiene como principal valor el de transicin, es decir, permite una modificacin en la
empresa, tanto de valores, como de creencias y actitudes del elemento humano que la integra.
Los valores ms significativos del desarrollo organizacional son los siguientes:

1. Participacin plena: Es necesario el involucramiento de todas las partes que conforman a la
organizacin, cabe destacar que resulta importante tal integracin, pues la mayora de las
personas tienden a resistirse a los cambios.
2. Confrontacin: Los problemas que surjan durante el transcurrir de la empresa, deben ser
confrontados de forma abierta.
3. Seguridad: Esto permite crear un clima de armona y apoyo.
4. Respeto
por
los
dems: E l factor humano es el ms importante componente de la
organizacin, por lo que debe ser tratado con dignidad.

La mayora de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos ms
susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y reto. Recordemos que uno de los
aspectos importantes para los recursos humanos, es el de pertenecer a un grupo. Por tanto, debe
sentirse parte de la organizacin y con la capacidad de lograr los objetivos planteados, asimismo, la
organizacin debe de aprovechar la creatividad e iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que
realizan las actividades.
Otros valores en el DO son:
Colaboracin, bsqueda de excelencia, trabajo en equipo, bsqueda de crecimiento constante,
libertad, responsabilidad, confianza, calidad de vida apertura y autenticidad, entre otras.
Pag. 17
1.2.3 OBJETIVOS BASICOS

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico
sobre la situacin que se desee modificar.
Existen objetivos mas generales, tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente
en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son los siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades
organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del
sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para
diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y
subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica,
administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de

esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida
en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de

quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones sobre la mesa y
tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea
posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y
evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los
hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los
objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.
Pag. 18
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas

Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres competencias
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las
fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos,
materiales, de informacin, etc.
Entre los objetivos ms importantes del desarrollo organizacional se encuentran los siguientes:
a) Acrecentar un sistema capaz de auto renovarse de manera que pueda
organizarse de
distintas formas de acuerdo con las funciones de cada integrante de la organizacin.
b) Que las decisiones que se vayan a implementar se tomen de desde el punto donde se origin
la informacin, ya que ah es el sitio en el que se aplicar, y sta resulta ser la ms confiable.
c) Aprovechar el conflicto, ya que es inevitable la existencia de los conflictos, esto deber ser una
herramienta principal para saber cmo enfrentarlos y as, en el futuro, evitarlos o enfrentarlos
con mayor decisin.
d) La colaboracin entre cada una de las unidades administrativas es trascendental, evitar la
competencia, pues provoca un desgaste y se suelen olvidar situaciones de mayor prioridad.
Para aplicar correctamente los objetivos organizacionales nuevos en una organizacin, es
imprescindible realizar una prueba de diagnstico.
Esta prueba de diagnstico consiste en un anlisis minucioso de cada uno de los procesos que
existen en la organizacin y de todas las partes que la conforman, tal es el caso de conocer qu
tan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva rea; esto permitir ofrecer un
panorama y juicio general de la empresa. Entre las pruebas de diagnstico ms conocidas se
encuentran: la entrevista, el cuestionario y la observacin directa.
La capacidad de vender, de comunicarse con otro ser humano, cliente, empleado, jefe, esposa o hijo, constituye
la base del xito personal. Las habilidades de comunicacin como escribir, hablar y negociar son fundamentales
para una vida exitosa.
(Robert Kiyosaki)
Lo que contribuimos
No es lo que obtenemos, sino lo que contribuimos es lo que le da un significado a nuestras vidas.
Anthony Robbins (1960) Autor y orador de auto-ayuda estadounidense.
Pag. 19

Unidad 1 - Do - Ido

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Unidad 1 - Do - Ido

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIDAD I: Introduccin al Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

Fuerzas internas del cambio (endgenas)

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

Trminos Bsicos en el D.O

organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador.

diferentes grupos de personas.

las actividades de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas en una organizacin.

tecnolgica. Asimismo, de los valores humanos y los valores de la organizacin.

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

que se debe realizar una eleccin.

explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

d) El D.O. no es (no debe ser)

PERSPECTIVAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

f) Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin,

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

Supuestos del D.O:

los compaeros; adems, las personas buscan resolver problemas y, en ocasiones,

hasta buscan llamar la atencin.

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

A continuacin se mencionan los supuestos bsicos ms importantes:

2. NECESIDAD DE CONTINUA ADAPTACIONES:

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

4. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL DEBE PLANEARSE:

5. LA NECESIDAD DE PARTICIPAR Y COMPROMISO:

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

7. VARIEDAD DE MODELOS Y ESTRATEGIAS DEL DO:

8. EL DO ES UNA RESPUESTA A LOS CAMBIOS:

Ello se da de la misma naturaleza o ambiente en la cual se desarrolla la organizacin; si ello cambia

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

Los valores ms significativos del desarrollo organizacional son los siguientes:

dems: E l factor humano es el ms importante componente de la

organizacin, por lo que debe ser tratado con dignidad.

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

1.2.3 OBJETIVOS BASICOS

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas

ME. MA. DE LOURDES LUCHO ORDUA

Vous aimerez peut-être aussi