REGLAMENTO

DE
ESTADO MAYOR AEREO I
2003

CAPITULO PRIMERO

EL TRABAJO DE ESTADO MAYOR

INTRODUCCION
El trabajo de Estado Mayor es un verdadero arte creativo y requiere del Oficial de Estado Mayor,
el dominio de ciertas tcnicas y procedimientos.
Es el rgano asesor del Comandante y es el equipo de trabajo, el cual resuelve los complicados
problemas de la guerra. Cuanto mejor sea la preparacin individual de sus integrantes y el
grado de entendimiento mutuo mayor ser la erudicin con que se expresen las decisiones de
un Comando; el primer factor es funcin del juicio profesional de los individuos; el segundo, de la
adopcin y comprensin de una doctrina comn adecuada.
El "Juicio Profesional" es la capacidad de juzgar llevada al campo especfico, un buen juicio
profesional se cimienta con los conocimientos y la experiencia.
Ambos deben incrementarse con el estudio y la prctica de gabinete y la realizacin de ejercicios
operativos.
EL ORGANO ESTADO MAYOR - SINTESIS HISTORICA
Desarrollo de los Estados Mayores
Han debido evolucionar al mismo tiempo que las organizaciones militares.
Los Comandantes debieron rodearse de ayudantes para atender los problemas personales que
llos no podan atender por s, por falta de tiempo, ni asignar a sus Comandantes subordinados.El
elemento de EM conocido como EM Personal.
Con el desarrollo tcnico y la necesidad de establecer controles, cada vez ms estrechos a la
organizacin, se presentaron nuevos problemas que el Comandante no poda abarcar con el
conocimiento detallado de cada aspecto y nombro especialistas "Estado Mayor Especialista".
Ms especialistas y asesores integraron , el Comandante no pudo abarcar con eficiencia el control
de cada miembro. y se incremento previsin" con planes y programas, cada vez ms complejos,
por la expansin de las operaciones de guerra. Fue necesario introducir en el EM; el "EM
Coordinador EM General", y responsables de la planificacin, coordinacin y control en
todos los aspectos involucrados en una determinada rea de responsabilidad. Tenemos de
acuerdo a la evolucin:
-

El Estado Mayor Personal

El Estado Mayor Especialista
El Estado Mayor Coordinador o Estado Mayor General
1

ANTIGUOS ESTADOS MAYORES

Hay evidencias que entre los antguos egipcios. As el Faran TUTMES I, que gobern en el 3er
perodo del nuevo imperio (1580 a 1100 aos A.C.), es aeptado como uno de los primeros en
usar un EM. Se mencionan oficiales de inteligencia, logstica e ingenieros. No se registra ningn
oficial que asuma la funcin operativa, excepto el Comandante.
Alejandro el Grande, us un EM que fue desarrollado por su padre, Filipo V de Macedonia, en
el ao 350 A.C., que tiene semejanza con los ESTADOS MAYORES actuales; inclua un Jefe de
EM, Ayudantes, Ingenieros Oficiales de Abastecimiento, Comunicaciones y Sanidad.
Julio Cesar, separ la funcin Inteligencia de Operaciones, nombr en cada legin seis tribunos
que servan en pares; cada perodo que, por lo general, fue de dos meses.
Este sistema de Comando Compartido fue usado an en 1704 por el Duque de
MARLBOROUGH y el Prncipe EUGENIO, que se turnaban diariamente en el comando de los
ejrcitos aliados en la guerra de Secesin Espaola, contra el Rey Luis XIV de Francia.
Gustavo Adolfo de Suecia, Siglo XVII un EM que sirvi de modelo para las naciones europeas;
no lleg a reconocer las variadas funciones de un EM, con excepcin de la organizacin y la
planificacin. Contribuy con el desarrollo de un sistema de abastecimiento organizado.
Federico el Grande de Prusia, estableci las bases del "Estado Mayor General Alemn"; en
1765 fund la Academia de Nobles. Despus FEDERICO VON MASSENBACH realiza
varias reformas en el Estado Mayor General Alemn: Los Oficiales deban rotar peridicamente al
Comando de Tropas, el Jefe de Estado Mayor General Alemn poda dirigirse directamente al
Rey, an cuando estaba subordinado al Ministro de Guerra. En 1821, con VON MUFLING
ces esta subordinacin. Los alemanes colocaban en primer lugar la funcin de operaciones. La
mayor importancia militar del EMG se da la jefatura que ejerci durante 30 aos VON
MOLTKE. Estableci tcnicas especficas, reas de responsabilidad y doctrinas que se aplicron
hasta la II Guerra Mundial.
LA FINALIDAD DEL ESTADO MAYOR - RELACIONES CON EL COMANDANTE
El Comandante y su Estado Mayor constituyen una sola entidad militar que tiene un nico
propsito: el cumplimiento exitoso de la misin que ha recibido el Comandante.
El EM deber organizarse para cumplir con dicha finalidad, de una colaboracin ms efectiva.
EM deber existir el mayor entendimiento ms profundo, como base la confianza del Comandante
en el EM, la disciplina y franqueza intelectual.
El Comandante debe conducir su EM por intermedio de un Jefe de EM que lo dirigir y
supervisar.
La autoridad que podr ejercer un EM, variar de acuerdo con el grado que le haya sido delegado
2

por el Comandante. Podr autorizar que su EM tome resoluciones en su nombre sobre

determinados asuntos.
Ello permitir al Comandante, concentrar su atencin en aspectos esenciales de la conduccin.
El grado de autoridad delegado por el Comandante podr variar de acuerdo con:
-

La misin del Comando

La inminencia de las operaciones
La particularidad de las actividades del Comando
La personalidad del Comandante
El nivel de Comando
El conocimiento que el Comandante tiene sobre las Capacidades y Limitaciones de su
Estado Mayor.

ORGANIZACION DE LOS ESTADOS MAYORES AEREOS - CONSIDERACIONES

BASICAS
Un Estado Mayor estar organizado como Unidad coherente cuyo propsito ser auxiliar al
Comandante en el cumplimiento de la misin.
Al organizarlo, se aplicarn los principios, conceptos y normas establecidas en los reglamentos y
manuales que rigen la organizacin Militar de la Fuerza Area.
La estructura orgnica no ser rgida y estar afectada por:
1.

La Misin
De acuerdo con su naturaleza, integridad y oportunidad, determinar distintas actividades
para cumplirla.

2.

Las Actividades
Las funciones bsicas y las actividades requeridas para cumplir la misin: determinarn el
tipo de organizacin Sern distintas las estructuras orgnicas necesarias en un Comando
Logstico areo Especfico.

3.

Las Areas de Inters

Algunas reas podrn adquirir en ciertos Comandos una gran importancia y constituir
rganos de Estado Mayor de primera magnitud, otros elementos de otros rganos de
Estado Mayor.

4.

Los Reglamentos y Manuales

Determinan, para cada mbito, la gua para adoptar las estructuras ms convenientes.

TIPOS DE ESTADO MAYOR

Tres tipos bsicos de Estado Mayor, cuya diferencia se fundamenta en el grado de autoridad
delegada por el Comandante:
1.

Estado Mayor Coordinador o General

De asistencia y asesoramiento est excluido de la cadena de mando y solamente posee
autoridad para ejercer las responsabilidades administrativas y disciplinarias internas.Se
organiza en Comandos que tienen responsabilidades operativas, Su estructura y rgimen
de trabajo son aptos para brindar asesoramiento unificado y desarrollar los procedimientos
internos de coordinacin.

2.

Estado Mayor Director

De asesoramiento, est incorporado en la cadena de mando, posee autoridad para ejercer
las responsabilidades administrativas, disciplinarias y de coordinacin interna, emite
disposiciones en su propio nombre a los niveles ejecutivos subordinados. Se organiza
especialmente en los Comandos que tienen responsabilidades logsticas, tcnicas y de
instruccin, es apto para producir el asesoramiento requerido por el nivel responsable y
al mismo tiempo para flexibilizar el mando y la ejecucin en las reas diferenciales.

3.

Estado Mayor Especial

Integrado por personal con funciones especializadas o tcnicas. Es un organismo de
asistencia y asesoramiento al Comandante y a su Estado Mayor, aportando informaciones
y apreciaciones referidas a reas especficas. Su constitucin es eventual, dependiendo de
las necesidades de la planificacin, operaciones y las tareas.

CLASES DE ESTADO MAYOR

Segn el tipo de fuerzas que los integren y su nacionalidad, pueden ser de las siguientes clases:
1.

Estado Mayor Especfico

Organiza para asesora y asistir al Comandante de un Comando especfico.

2.

Estado Mayor Conjunto

Organiza la participacin significativa de ms de una Fuerza Armada de un mismo pas
para asistir al Comandante de un Comando Conjunto.

3.

Estado Mayor Combinado

Organiza la participacin de distintas fuerzas de diversos pases, para asistir al
Comandante de un Comando Combinado.
4

PLANA MAYOR
Organo de asistencia directa del Oficial al mando, que tiene por finalidad colaborar en el
planeamiento, desarrollo de las operaciones, administracin de rutina y supervisin de las
disposiciones que se emiten.
Desarrolla actividades anlogas a las de los Estados Mayores Coordinadores y de los Directores;
la diferencia est en el nivel del organismo al cual sirve, cubren con responsabilidad primaria otro
cargo. No se les reconoce la capacidad de planificacin.
FUNCIONES DE UN ESTADO MAYOR
Cada elemento del Estado Mayor tiene asignadas responsabilidades especficas y tareas concretas,
que son propias de la especialidad que abarca. Los integrantes de un Estado Mayor tienen
actividades comunes que provienen del hecho de ser los ojos, odos, boca y cerebro del
Comandante.
Las actividades o funciones bsicas de un Estado Mayor son seis:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Asesorar y proveer informacin.

Lograr coordinacin.
Desarrollar planes.
Tomar decisiones.
Preparar y transmitir directivas.
Mantener el control (supervisar).

Asesorar y Proveer Informacin

Difcilmente puede llevarse a cabo una tarea encomendada sin poseer la informacin operativa,
jurdica, tcnica o administrativa necesaria. Asignada a un determinado elemento ser muy
raramente logrado sin el asesoramiento y la informacin.
El Estado Mayor NO debe trabajar en compartimientos estancos; tienen que intercambiar
informacin constantemente. trabajo de equipo, inpersonalidad.
La informacin proviene tanto de escalones superiores, subordinados y colaterales. Asimismo, la
informacin puede originarse por EEII(elementos escenciales de informacin) observaciones
personales, reuniones formales y/o informales con miembros del EM, otros EEMM, Unidades o
Comandos.
El Oficial debe identificar y difundir la que pueda ser til a su Comandante. debe asegurarse que
sta sea significativa, confiable, oportuna y completa, objetiva y presentar los hechos como
son y no como a l, o al Comandante le gustara que fuesen.
Lograr Coordinacin

Cuando un problema afecta a dos o ms elementos del Estado Mayor, que es normal, se presenta
la necesidad de coordinacin.
La funcin primaria durante una planificacin del Estado Mayor y antes de la emisin de una
Directiva es coordinar el esfuerzo, Debe cuidarse que no se produzca una "sobre
coordinacin" es un error tan serio como la falta de coordinacin. Slo la persona u rgano
afectado(sistema cclico y recurrente), y slo l, debe coordinar.
La coordinacin del Estado Mayor promueve la cooperacin, reduce las fricciones, decreciendo
el nmero de diferencias de opiniones que necesitan someterse a decisin del Comandante. Hace
que el Estado Mayor funcione como un todo homogneo.
La forma de establecer la coordinacin vara desde el contacto personal o telefnico hasta las
reuniones de coordinacin de Estado Mayor. Puede usarse tambin el "informe diario de
actividades" como alternativa de las reuniones.
Desarrollar Planes
Una funcin importante del Estado Mayor es anticiparse a las necesidades del Comandante y del
Comando; no slo debe mantenerse la informacin actualizada sino que sta debe procesarse
convenientemente para anticiparse a los acontecimientos.
El Comandante y su Estado Mayor podrn anticipar misiones para su Comando y preparar planes
que sern de suma utilidad. La funcin de Planeamiento en un Estado Mayor es contnua y
de gran importancia en todos los niveles, y de su calidad dependen en gran parte la
efectividad de las Unidades subordinadas.
En niveles inferiores el incentivo para iniciar un nuevo plan provendr de una directiva superior,
pero tambin puede deberse a un cambio de situacin, el Estado Mayor debe obrar con prontitud
y trabajar simultneamente y en forma coordinada en el plan, para que el resultado final sea la
opinin y el esfuerzo de todo el Estado Mayor.
El procedimiento de planificacin desde que se recibe una misin del Comando Superior, hasta el
logro del objetivo perseguido se conoce como el Proceso de Planificacin de Comando.
Tomar Decisiones
Un Estado Mayor bien orientado puede aliviar al Comandante una serie de decisiones que son
necesarias adoptar. Pueden y deben tomar decisiones cuando:
1.

Tienen la autoridad delegada necesaria para tal acto

2.

La decisin est en acuerdo con la poltica o la intencin del Comandante.

La responsabilidad no puede ser delegada, no est actuando por s mismo, sino por el
Comandante. Las decisiones que toma el Estado Mayor son generalmente de naturaleza
rutinaria o especializada.
El Comandante depende de su Estado Mayor para adoptar la base de sus decisiones, pero una vez
6

adoptada una decisin por el mismo, queda convertida en la decisin del Comandante, y por
ende del Estado Mayor.
Como norma de los Estados Mayores que, las decisiones debieran adoptarse en el nivel en el
cual existe suficiente informacin, sobre la cual basar una decisin correcta.
Preparar y Transmitir Directivas
Una vez adoptada una decisin es necesario cumplimentarla. Por medio de disposiciones claras y
concisas, que pueden tomar la forma de directivas, planes, instrucciones, rdenes, notas,
circulares, reglamentaciones se debe especificar claramente la intencin del Comandante y debe
tener las instrucciones necesarias para llevar a cabo la accin.
Toda Disposicin debe ser expresada por escrito, no debe ser dudosa ni admitan interpretaciones
diversas; debe estar centrada en el lector.
Mantener el Control
Las responsabilidades del Estado Mayor no terminan Es necesario an:
1.

Comprobar que la Directiva sea comprendida por los subordinados.

2.

Comprobar que la Directiva se lleve a cabo de acuerdo con la intencin del Comandante.

3.

Advertir la eventual necesidad de introducir cambios en la Disposicin.

Debe realizar observaciones personales en el lugar que se ejecuta el plan, o a travs del
anlisis de la informacin de los subordinados u otros Comandantes.
Esta informacin puede llevarse actualizada en la forma de cartas de situacin.
La correspondencia que tiene relacin con el plan puede registrarse en un diario,
conjuntamente con las observaciones y medidas adoptadas.
El control no debe limitarse al estudio de la informacin: deben realizarse visitas al lugar
de ejecucin, con. El problema del Oficial de Estado Mayor no es slo analizar el
desarrollo de la Directiva, sino tambin buscar mtodos para facilitar tal desarrollo.
El Oficial de Estado Mayor toma una posicin positiva con respecto a las unidades
subordinadas. Tacto y prudencia son esenciales.
El Estado Mayor debe, sintticamente, asegurar el cumplimiento cabal de la misin de
acuerdo con la Directiva impartida, prestando el apoyo y asistencia que lo harn posible.
La supervisin mostrar, quizs variaciones de la situacin. Esto cambiar la informacin
con lo cual trabaje el Estado Mayor y este cambio conducir a nuevos planes, nueva
7

coordinacin, nuevas decisiones y nuevas rdenes. Una parte del ciclo de accin es el final
de una fase pero tambin es el principio de la siguiente que repite el ciclo.
La eficiencia de un Estado Mayor depender de las condiciones profesionales y morales
de sus componentes y de su experiencia.
Los Oficiales de Estado Mayor debern poseer las cualidades del conductor y adems,
tener capacidad para aplicarlas en la actividad del Estado Mayor.
CUALIDADES DEL OFICIAL DE ESTADO MAYOR
Cada Oficial de Estado Mayor debe tener ciertas capacidades tcnicas y profesionales. El que no
cumpla los requisitos de conocimiento profesional y tcnico, habilidad, experiencia, criterio y
educacin, debe considerarse no apto para desempearse en las funciones del Estado Mayor.
Va a desempear con xito sus funciones, debe poseer y desarrollar en un alto grado ciertas
cualidades personales; pero las relaciones peculiares dentro del Estado Mayor con sus Comandos
superiores, inferiores y colaterales dan un nfasis especial a ciertas cualidades, que son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Lealtad.
Honradez.
Comprensin benevolente.
Autosubordinacin.
Habilidad para trabajar con otros.
Personalidad agradable.
Buen juicio profesional.

Lealtad
Requisito primario, significa fidelidad para con los dems. significa su lealtad al Comando y al
Comandante.
El presentar los hechos en la forma en que los ve, sin tener en cuenta el efecto sobre su posicin
personal.
Cumplir la decisin del Comandante sin tener en consideracin sus sentimientos personales o de
otros camaradas.
Honradez
Es la fidelidad para con uno mismo.
Nunca debe valerse de su posicin para obtener ganancias personales, ni exigir consideraciones
especiales. Sin embargo, la honradez es mucho ms que esto: es honradez intelectual, la cual
requiere la presentacin de hechos tal como son.
Es manifestar sus opiniones y conclusiones, cuando sea necesario con toda autenticidad, esta
dispuesto a admitir errores cuando sus juicios hayan resultado errneos.
8

Comprensin benevolente
Acercamiento de simpata e inters hacia los problemas de las Unidades inferiores, y una
comprensin completa de tales problemas y sus soluciones, es una cualidad esencial en el Oficial
de Estado Mayor.
Generar ese espritu de unidad, de cooperacin y de trabajo colectivo entre el Comando y las
Unidades, que es una base fundamental de xito del Comando.
Autosubordinacin
Es un miembro de un grupo muy complejo.El toma una actitud como individuo, lo hace en el
nombre y bajo el crdito del Comandante.
Debe admitir que sus ideas son mejores despus de efectuada la coordinacin y que su trabajo
slo tiene algn valor cuando combina dentro del mtodo usado por el Comando.
Debe enfocar la solucin de sus problemas desde el punto de vista del Comando y nunca desde su
punto de vista personal.
Habilidad para trabajar con otros
Significa tener espritu cooperativo, un fuerte sentido del trabajo en equipo, y la disposicin
natural para asistir a los dems en sus tareas.
Personalidad agradable
Ser modesto, tener sentido del humor, comprender la naturaleza humana, infundir optimismo y
tener paciencia.
Buen juicio profesional
Debe ser capaz de abordar un problema rpidamente, pensar comprensivamente y ordenar la
informacin en forma lgica, estudiar los hechos imparcialmente y seleccionar la mejor solucin
posible.
Otras condiciones o habilidades
Debe poseer una mente muy activa e imaginativa; capaz de planificar con mucha anticipacin, y
que se destaque por su habilidad para expresar ideas tanto oralmente como por escrito.
Evala su propia personalidad e intenta desarrollar a un grado mximo las cualidades habr
avanzado en su perfeccionamiento como Oficial de Estado Mayor.
Como Jefe, debe evaluar a cada miembro de su dependencia y ayudar a cada Oficial a desarrollar
en s mismo estas cualidades. Y podr obtener las siguientes diez reglas del Oficial de Estado
Mayor:
9

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Actuar de acuerdo con la poltica del Comando para el logro del cumplimiento de la
Misin.
Inspirar en los niveles subordinados la confianza en el Comando Superior.
Preparar rdenes para los Comandos subordinados que inspiran el deseo de cumplirlas.
Que las Unidades subordinadas puedan confiar en las acciones del Oficial de Estado
Mayor.
Trabajar en estrecha armona con los otros miembros del Estado Mayor, los Comandos
superiores, los Comandos colaterales y las Unidades subordinadas.
Mantener al Comandante completamente informado de la Situacin de las Unidades.
Obtener una coordinacin completa antes de iniciar o recomendar una accin.
Ejecutar las rdenes del Comandante, y controlar los procedimientos establecidos para los
niveles inferiores.
Adopta medidas y previsiones cuando sea necesario, en los asuntos correspondientes a su
rea de responsabilidad
Garantizar, en suma, una informacin digna de confianza, una planificacin adecuada, una
coordinacin completa, rdenes correcta y supervisin competente.

ORIENTACION, PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS DE ESTADO MAYOR

Las recomendaciones, en cuanto a orientacin, procedimientos y tcnicas, aqu descritas, no son
nuevas, ni constituyen normas que garanticen el xito. Sin embargo, con frecuencia se violan o se
olvidan, ocasionando con ello verdaderos trastornos al trabajo y rendimiento general del Estado
Mayor.
ORIENTACIN DEL OFICIAL DE ESTADO MAYOR
El Oficial de Estado Mayor recin nombrado no debe comenzar su trabajo hasta que comprenda
la misin, situacin, organizacin y los planes de su Comando y lo que es ms importante, el
papel que se espera que desempee. Su orientacin debe incluir:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La comprensin de la misin del Comando.

El Plan del Comando.
La organizacin del Comando.
Estado o situacin del Comando.
Recursos del Comando.
Las Unidades subordinadas.

Comprensin de la misin del Comando

El Comando con el solo fin de llevar a cabo la misin asignada, la importancia de comprender
esta misin debe ser obvia. Todas las actividades, todos los individuos asignados al Comando
deben contribuir a su logro.
El Oficial puede encontrar la misin en un reglamento orgnico o de funcionamiento, o en una
disposicin escrita enviada por el Comando Superior. Por medio de reuniones con el
10

Comandante, el Jefe del Estado Mayor y otros Oficiales, el Oficial de Estado Mayor recin
nombrado puede descubrir como se interpreta esta misin y aprender algo de las implicaciones
inherentes a ella.
El Plan del Comando
El Oficial cuando comprende la misin del Comando, debe familiarizarse con el plan del
Comando para su cumplimiento. Todo Comando tiene tal plan. Puede estar escrito en la forma de
un plan, o puede hallarse implcito en las Directivas, Ordenes y dems disposiciones del
Comandante.
Puede no existir un plan escrito; el nuevo Oficial de Estado Mayor debe determinarlo por medio
de reuniones con otros Oficiales. El debe comprender el plan del Comando con el fin de dirigir
sus actividades hacia el cumplimiento de la misin del Comando.
Organizacin del Comando
El oficial recin nombrado deber familiarizarse con la estructura orgnica particular de su
Comando.
Debe comprender cules dependencias dentro del Comando, sern afectadas por un asunto dado.
Estado Situacin del Comando
Un estudio del plan general conducen al conocimiento de la Situacin del Comando. El
Comando no permanece esttico. Se habrn tomado ciertas acciones tendientes a cumplir el plan
y la misin asignada.
Un estudio de los informes y registros ilustrar qu acciones se han tomando, qu acciones se
estn tomando y el grado de progreso de cumplimiento de la misin. Estos datos ayudarn al
Oficial a comprender la situacin o actividad corriente del Comando.
Muchos Comandos y muchas divisiones del Estado Mayor llevarn una forma sintetizada de
registro.
Deber leer y entender las rdenes publicadas durante los ltimos meses. Estas rdenes incluyen
las instrucciones del Comando, rdenes administrativas, directivas, notas de conferencias.
Recursos del Comando
Es de importancia para el Oficial de Estado Mayor familiarizarse por completo con el arreglo del
Comando. Debe conocer la situacin de cada dependencia, los medios de comunicacin, el
sistema de registros de la oficina y todo detalle de los recursos que puedan ayudar al
cumplimiento de las tareas.
Unidades subordinadas
Uno de los requisitos ms importantes en la orientacin es la visita personal a las Unidades
11

subordinadas. Esta visita servir para proporcionar una base a las relaciones cordiales entre el
Oficial de Estado Mayor y el personal de otros niveles.
El comprender las personalidades de los Comandantes y Oficiales ser muy til. Los resultados
ms importantes son el conocimiento personal de los recursos fsicos y de los problemas de las
Unidades.
Si el Comando desea aumentar la efectividad de las Unidades subordinadas, cada miembro del
Estado Mayor debe tener un conocimiento personal completo de esas Unidades. Esta visita debe
efectuarse antes de que se le asignen deberes especiales al Oficial de Estado Mayor.
PROCEDIMIENTOS DEL ESTADO MAYOR
Despus de su orientacin, queda listo para comenzar su tarea. Debe estar familiarizado con los
procedimientos que se emplean para efectuarlo.
Los procedimientos de trabajo son una secuencia de acciones que lo ayudarn a cumplir la mayor
parte de sus tareas sistemtica y precisamente.
La accin del Estado Mayor puede dividirse en tres:
1.

Accin Individual
Es la efectuada por un solo Oficial de Estado Mayor sin ayuda alguna.

2.

Accin Coordinada
Es aquella en la cual toman parte otros Oficiales y otras dependencias.

3.

Accin que requiere la decisin del Comandante

Puede ser una accin individual o coordinada. Es aquella para la cual no existe autoridad
delegada, que es contraria a la norma establecida o que el Comandante desea dirigir
personalmente.

Toda accin comenzar con el mismo paso. A medida que el trabajo progrese, el Oficial tendr
que determinar si se requiere o no coordinacin con otros Oficiales de otros rganos y si debe o
no solicitar la decisin del Comandante. Algunas partes podrn omitirse.
El procedimiento que el Oficial de Estado Mayor puede seguir consta de siete pasos:
1234567-

Determinar qu oficina tiene el inters primordial.

Reunir informacin.
Seleccionar un modo de accin (MA).
Bosquejar un plan para la accin.
Lograr coordinacin.
Completar el plan.
Vigilar la accin.

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Primer Paso - Determinar que oficina tiene el inters primordial

Determinar qu Departamento debe ser responsable de la tarea particular. Las tareas se asignan,
usualmente, de acuerdo con la poltica o norma establecida y las funciones especficas de las
varias dependencias del Estado Mayor. El Jefe del Estado Mayor o el Comandante pueden hacer
asignaciones especficas de tareas.
El Oficial no tendr que determinar a qu organismo corresponde el inters primordial. Debe, sin
embargo, analizar la tarea y hacer una lista de las otras dependencias que tendrn inters en el
asunto.
En el trabajo de Estado Mayor es tan nocivo hacer la tarea de otro como permitir que otro haga
la propia, excepto que el Comandante as lo determine con conocimiento de causa de los
interesados.
Segundo Paso - Reunir informacin
Consiste en recopilar toda la informacin, deber incluir: registros, informes de acciones
anteriores e informes de normas de todas las fuentes. Es necesario hacer contacto con otras
dependencias interesadas para conseguir informacin que ellas puedan aportar y para extraer
opiniones que puedan haberse formado y que puedan auxiliar en la realizacin de la tarea.
La coordinacin informal facilitar la obtencin posterior de la coordinacin formal. ( paso 5
de este procedimiento).
Tercer Paso - Seleccionar un modo de accin (MA)
Basado en la informacin disponible, debe analizar su tarea o problema, para determinar qu
Modo de Accin puede adoptar. seleccionar el que mejor se adapte a los requisitos para resolver
el problema (o tarea) particular y que al mismo tiempo contribuya mejor al cumplimiento general
de la misin.
Deber determinar si existe autorizacin para esta accin y si ella est comprendida dentro de los
lmites de las normas existentes.
Cuarto Paso - Bosquejar un plan para la accin
El Plan debe incluir una descripcin detallada de lo necesario para la ejecucin de la
solucin. Este plan incluir tanto la accin principal como las de apoyo que se requieran.
La coordinacin informal ayuda para que otras dependencias interesadas estn de acuerdo con el
plan para la coordinacin formal (ver el paso 5 de este procedimiento).
El bosquejo del plan deber tener tambin un proyecto con las instrucciones y rdenes necesarias
para llevarlo a efecto despus de su aprobacin (slo faltar la firma del Comandante).
Quinto Paso - Lograr coordinacin

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La lista de las dependencias debe ser revisada y se debe agregar inters en el asunto.
Debe remitirse un borrador del plan a todas las dependencias para obtener aprobacin. Una
coordinacin preliminar deber evitar cualquier objecin seria que pueda hacerse al plan cuando
est avanzando en su desarrollo.
Si una o ms dependencias rehsan aceptar total o parcialmente el plan propuesto, se debe
modificar (si es posible), con el fin de obtener un acuerdo unnime. Obtenga informes de las
partes en desacuerdo que indiquen qu parte del plan no ha sido aprobado y las razones por las
cuales no se ha obtenido el acuerdo y adjunta a su vez su opinin respecto de los desacuerdos.
Sexto Paso - Completar el plan
Si se ha llegado a un acuerdo unnime con respecto al plan durante la coordinacin, el oficial
completar el plan y lo someter a aprobacin.
En los casos que no se puede encontrar solucin, debe completar el plan y someterlo a la
aprobacin, junto con un detalle de las objeciones y las razones por las cuales stas no se han
podido resolver.
En muchos casos, se le habr delegado autoridad al OFICIAL DE ESTADO MAYOR para llevar
a cabo la accin sobre ciertas reas. No ser necesario someter el plan a aprobacin, ello no
invalida la necesidad de consulta o asesoramiento a otros Oficiales u rganos del Estado Mayor.
Sptimo Paso - Vigilar la accin
Una accin del Estado Mayor no est completa sin vigilancia. Despus que el plan ha sido puesto
en prctica, debe vigilar su ejecucin, aqullos a quienes concierne, desarrollen la accin de
acuerdo con los planes y que se obtengan los resultados deseados.
Cuando no se han alcanzado los resultados deseados, es necesario determinar las razones que
motivaron el fracaso y preparar modificaciones para los planes y rdenes.
Identificado un fracaso, pasar por el mismo procedimiento o secuencia hasta su culminacin.
TECNICAS DE ESTADO MAYOR
Las tcnicas del Estado Mayor son los medios de que se vale el Oficial para cumplir este
procedimiento.
Primer paso - Para determinar qu organismo tiene el inters primordial
Verifique la asignacin de las funciones en el Comando; verifique la accin que se haya tomado
en el pasado en problemas similares, para ver qu dependencia tena el inters primordial;
haga contacto con otras dependencias interesadas para obtener sus opiniones. Si el personal est
en desacuerdo, obtenga la decisin del Comandante con respecto a la tarea en discusin.
Segundo paso - Para reunir informacin

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Busque informes de la dependencia, registros y archivos de correspondencia. Examine otras

dependencias interesadas verifique la accin que se ha tomados. Verifique oficinas fuera del
Comando. Revise los archivos de Boletines Aeronuticos, Ordenes, Directivas, etc. Disponga
reuniones con el personal de las otras dependencias interesadas.
Tercer paso - Para seleccionar el Mejor Modo de Accin
Analice el problema. Prepare un informe claro y conciso y completo. Analice, pruebe y compare
cada MA posible y seleccione el mejor antes de ser elegido debi verificarse con el fin de ver si
existe la autorizacin o si es contrario a las normas vigentes. Para ello es necesario:
-

El estudio de las publicaciones oficiales (Leyes, Decretos, Reglamentos, Boletines, etc. en

vigencia).

El estudio de Archivos de Directivas, Circulares, etc.

La consulta al Asesor Jurdico en la bsqueda de autorizacin o para la interpretacin de

las publicaciones.

El requerimiento a los Comandos Superiores para que se aclare la situacin, cuando exista
duda con respecto a la autorizacin o la interpretacin.

Cuarto paso - Para preparar un bosquejo del plan

El proyecto de Disposicin debe responder a las preguntas: Q
u? - Q
uin? - D
nde? - C
undo? Por qu? - A
yudado por quin? - C
on qu?. Establezca las acciones de apoyo que se van a tomar
Agregadas al plan deben ir las tareas para ejecutar la solucin para cuya preparacin:
-

Enumere y detalle los puntos que deben incluirse para asegurar que el plan se llevar a
cabo exactamente como se ha pensado.

Haga el borrador de la Disposicin de conformidad con este detalle. Revise, para

asegurarse que esta pueda interpretarse fcilmente y se lgica precisa y completa.

Pruebe el borrador por lo menos con una persona. Debe haber slo una interpretacin,
la que se ha querido dar.

Quinto paso - Para lograr coordinacin

Haga contacto con las dependencias interesadas para ver si existe alguna opinin slida. Prepare,
Presente el borrador para someterlo al acuerdo. Solicite comentarios y sugerencias Coordine
reuniones. Modifique el borrador, si es posible, para eliminar las objeciones.
Sexto paso - Para completar el plan
Revise las objeciones ms fuertes contra el plan. de vencer las objeciones, complete el plan en
forma final.
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Sptimo paso - Para vigilar la accin

Provea los registros que sean necesarios para seguir el progreso de la accin. Analice los
informes, compruebe el estado presente, el proyectado de la accin. Visite las Unidades y
ofrzcales asistencia. Asegrese que tengan una interpretacin correcta de la orden.
Ayude a los subalternos a vencer los obstculos. Recomiende los cambios necesarios en el plan.

16

CAPITULO SEGUNDO

NORMAS PARA LA SOLUCION

DE UN PROBLEMA GENERAL
INTRODUCCION
El hombre se fija fines o propsitos hacia los cuales orienta sus acciones.
En particular, la actividad militar tiene como fin la solucin de problemas, cuyo mximo
exponente es la guerra.
La accin del Estado Mayor constituye la herramienta bsica para la obtencin de decisiones
racionales por parte de los Comandantes.
Surge as como propsito de este Manual, suministrar a los Oficiales que se desempeen en los
Estados Mayores, las herramientas intelectuales y conocimientos necesarios para intervenir de
manera eficaz en la solucin de problemas generales y en particular aquellos de carcter
operativo.
Es conveniente comenzar por familiarizarlo con la terminologa y metodologa adoptada por la
Fuerza Area Boliviana para resolver problemas operativos y no operativos.
SITUACION - FACTORES
El primer concepto es el de situacin: simplemente es una situacin a un estado de cosas.
Como cosas en el campo de la actividad humana se entiende a los hechos y las circunstancias
por un lado y las relaciones existentes entre ellos.
Es importante diferenciar el estado de cosas de la realidad y el que establecemos mentalmente en
el proceso individual de percepcin de la realidad. De este ltimo aspecto surge naturalmente el
concepto de punto de vista o "Apreciacin de la Situacin".
Loa hechos son: verdades que pueden probarse; y las circunstancias son: caractersticas de
particularidad con que acontecen los hechos.
Como vimos una situacin es un conjunto de hechos, circunstancias y relaciones entre ellos, que
son el resultado o efecto de ciertas causas, denominadas corrientemente como factores, que al
obrar como causas generan hechos, circunstancias y sus relaciones que conforman en definitiva
una situacin.
Pero la realidad, incluye un conjunto de cosas de naturaleza dinmica. Esto quiere decir que la
apreciacin de la situacin es un conjunto de cuadros que se suceden unos a otros y en cada uno
de ellos existen potencialmente factores que se manifiestan en los cuadros posteriores como
hechos, circunstancias y sus relaciones.

Para apreciar mejor una situacin, nuestra mente necesita establecer lmites en el espacio y en el
tiempo, en un lugar y momento determinado.
EFECTOS Y OBJETIVOS
Todo efecto es el resultado de la accin de una causa o de la combinacin de causas y efectos
se siguen unos a otros en una incesante sucesin.
Si se desea producir un determinado efecto en el campo de la realidad o en un determinado
sistema, es necesario hacer actuar las causas apropiadas. Por lo cual, el xito para lograr nuestro
efecto deseado, depender del grado de conocimiento de las causas que lo generan y, cmo es la
relacin entre ellas.
Para analizar la sucesin de causas y efectos es necesario establecer categoras de efectos segn
su secuencia causal. As distinguimos Efecto Inmediato, Efecto Deseado y Efecto Ulterior. La
concatenacin causal adecuada implica que el efecto inmediato debe ser causa contribuyente del
efecto deseado y ste a su vez del efecto ulterior.
Para aclarar ideas, veamos un ejemplo simple: "Hoy es 051000 Agosto 9X, y una compaa de
cadetes del COLMILAV debe participar en el Desfile Cvico del 6 de Agosto 9X en la ciudad de
Sucre".
1-

Trasladar una compaa de cadetes del COLMILAV de Santa Cruz a Sucre, para antes del
6 de Agosto 9X; es nuestro Efecto Deseado.

2-

A efectos de que la compaa de cadetes participe del Desfile Cvico en la ciudad de Sucre
el 6 de Agosto 9X, es nuestro Efecto Ulterior.

3-

Trasladar en un avin C-130 una compaa de cadetes del COLMILAV desde Santa Cruz
a Sucre el 051500 Agosto 9X, es nuestra manera de actuar luego de estudiar
profundamente todos los factores, es en definitiva nuestro Efecto Inmediato.

Si definimos a continuacin como objetivo a una situacin a crear o mantener, podemos

establecer una analoga entre efecto a lograr y objetivo, donde a cada efecto de la relacin causal
le corresponde un objetivo, estableciendo la siguiente relacin:
Efecto Inmediato (EI) ------ Objetivo Seleccionado (OS)
Efecto Deseado (ED) ------ Objetivo Asignado (OA)
Efecto Ulterior (EU) ------ Objetivo Ulterior (OU)
Al analizar la solucin del Problema Militar Operativo, se podr comprender claramente el por
qu de los trminos utilizados para designar a los objetivos.
Existe una estrecha relacin entre los efectos (objetivos), que obran como causas suficientes y
necesarias para la concrecin del siguiente, y los dos tipos de situaciones son:
1-

Situacin a crear para lo cual es necesario modificar los factores que la determinan.

2-

Situacin a mantener, en la cual ser necesario retener los factores que la determinan.

De alcanzar los objetivos pueden ser rpida y claramente visualizada. En la diaria actividad
procuramos objetivos cuya obtencin no se muestra ni tan sencilla ni tan fcilmente, sea por la
complejidad de los elementos que componen una situacin o por nuestra incapacidad para
comprender relaciones entre tales elementos, nos vemos enfrentados a los problemas.
NATURALEZA DE UN PROBLEMA
En el anlisis es necesario comprender aquello que constituye un problema.
Un problema es "Una cuestin que se trata de aclarar", "Una proposicin o dificultad de
solucin dudosa", "Un Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin
de algn fin"
El hecho de que una tarea sea difcil, no significa la existencia de un problema. Tareas
complicadas pueden ejecutarse mediante la aplicacin de la experiencia adquirida, el hbito o el
adiestramiento.
Un problema tiene un elemento nuevo o poco familiar, viejas respuestas no son adecuadas; los
procedimientos conocidos no dan resultado.
Debido a que un problema presenta un elemento desconocido (factores), la accin se retardar
hasta que, dicho elemento pueda ser conocido, estudiado y comprendido.
En el campo de la accin, un problema presenta un obstculo que debe vencerse para alcanzar el
objetivo, que exige muchas veces la concrecin de nuevas soluciones que debern concebirse en
el proceso mental de la persona que enfrenta el problema.
Todo problema supone tambin la existencia de un incentivo, algo que mueva excite a quien
enfrenta el obstculo para superarlo y alcanzar el objetivo propuesto.
ASPECTOS NECESARIOS PARA QUE EXISTA UN PROBLEMA
Para que exista un problema es indispensable:
1234-

El individuo que lo enfrente.

Un objetivo a lograr.
Un incentivo para actuar.
Un obstculo que se interponga.

La solucin de un problema implica dos (2) aspectos

-

El proceso especficamente intelectual

La ejecucin de la solucin hallada.

Nos interesa analizar en profundidad el proceso especficamente intelectual de solucin de

problemas y la supervisin de su ejecucin hasta el logro del objetivo.
El xito en la ejecucin de las soluciones halladas depende en gran parte de que las mismas hayan

sido obtenidas como resultados de la comprensin de las causas (factores) que originan una
situacin y la relacin con los efectos que las mismas producen. Es por ello conveniente y antes
hacer referencia a los principios que enuncian las relaciones causa - efecto en el campo de la
actividad humana.

CAPITULO TERCERO

PRINCIPIO FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO

DE UN FIN (PFPLF)
INTRODUCCION
La relacin permanente que existe entre una causa determinada y sus correspondientes efectos
constituye un principio.
La formulacin de un principio requiere, la determinacin de las causas que generan un
determinado efecto (efectos) y la expresin de la relacin resultante; tal expresin, puede
presentar en el campo de las ciencias exactas, la forma de una ecuacin precisa. Mediante una
investigacin cuidadosa, puede obtenerse reglas que, sin presentar el rigor de una formulacin
matemtica permite expresar la relacin existente entre ciertos efectos o resultados y sus causas
motivadoras.
Un principio es bsico en un determinado campo de actividad, se denomina principio
fundamental.
La necesidad de la accin humana, de ser orientada hacia fines o propsitos, resulta de
importancia particular conocer qu es, qu significa y cmo puede o debe ser empleado el
"principio fundamental para el logro de un fin".
REQUISITOS DE EFICACIA
Aptitud
El encadenamiento natural entre causas y efectos se infiere que un objetivo, es decir, un efecto
determinado como resultado que debe producirse, para que pueda obrar como causa de un efecto
posterior que se intenta producir, debe estar directamente relacionado (causalmente) con este
ltimo. Esto significa que un objetivo correctamente seleccionado debe ser apto respecto del
efecto deseado (u objetivo asignado).
Para que la relacin sea causal, el Objetivo Seleccionado EI debe ser afn, en naturaleza
(esencia) con la del ED; adems la cantidad de EI debe ser suficiente para producir la totalidad

del ED (ni ms ni menos), por ltimo el EI debe ser aplicado en la oportunidad que requiere el
ED (ni antes ni despus). Si satisface estos tres aspectos totalmente, el OS EI se considera
APTO.
Como prueba de eficacia en Aptitud, que habremos seleccionado un Objetivo correctamente,
cuando al considerarlo como "logrado" obre como causa y provoque el Efecto Deseado.
Factibilidad
La simple expresin del objetivo seleccionado no basta para satisfacer todos los requisitos
necesarios para asegurar el logro del efecto deseado. Un objetivo no pasa de ser un deseo, sin
posibilidad de realizacin, si el cumplimiento de la accin necesaria no es practicable, es decir,
no puede ser puesta en ejecucin. Esto significa que el objetivo seleccionado debe ser
FACTIBLE en cuanto a los medios disponibles que estn en capacidad de superar medios en
oposicin de tal forma y que las condiciones existentes en el campo donde se desarrolla de los
medios, facilitan dificultan la consecucin de la solucin (EI).
Aceptabilidad
Se requiere todava efectuar un clculo de las ganancias y prdidas de toda la tarea para poder
apreciar si resulta rentable llevarla a cabo, es decir, si el esfuerzo requerido se encuentra
justificado o si convendr arriesgar menos, ganando menos; el efecto a obtenerse, no afectarn
desfavorablemente la propia capacidad para emprender futuras acciones.
FACTORES QUE GOBIERNAN EL ESFUERZO HUMANO PARA EL LOGRO DE UN
FIN
Los factores que gobiernan el esfuerzo humano para el logro de un fin son:
1.
2.
3.
4.
5.

EL EFECTO DESEADO (Aptitud).

LOS MEDIOS DISPONIBLES (Factibilidad).
LOS MEDIOS EN OPOSICION (Factibilidad).
LAS CONDICIONES EXISTENTES Y LAS QUE PROBABLEMENTE SE
PRESENTARN EN EL CAMPO DE LA ACCIN (Factibilidad).
LAS CONSECUENCIAS EN CUANTO A LOS ESFUERZOS REQUERIDOS
(Aceptabilidad)

ENUNCIADO DEL P.M.F. PARA EL LOGRO DE UN FIN

"En cualquier actividad humana, el logro de un fin (objetivo) depende de la satisfaccin de los
requisitos de:
1.

Aptitud
Del Objetivo Seleccionado (OS), determinado por el Efecto Deseado (ED) (Naturaleza,
integridad y oportunidad).

2.

Factibilidad

Esfuerzo requerido, determinado por los factores: medios disponibles y en oposicin,

influidos por las condiciones existentes en el campo donde se desarrolla la accin.
3.

Aceptabilidad
Los resultados a obtener, determinado por las consecuencias en cuanto a los esfuerzos
requeridos.
Factores que a su vez son interdependientes.

CAPITULO CUARTO

PROCESO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

INTRODUCCION
En los Captulos anteriores vimos:
1-

Qu es un Problema, su naturaleza y las condiciones necesarias para que exista.

2-

Qu es el PFPLF, requisitos de eficacia y factores que gobiernan el esfuerzo humano.

Continuando con un proceso deductivo, utilizando para la transmisin adecuada de los

conocimientos necesarios a la comprensin, anlisis y solucin de los problemas, veremos lo
siguiente:
1-

El proceso lgico de razonamiento

2-

Una gua y el mtodo basado en este proceso que permite resolver problemas militares no
operativos (EEM).

EL PROCESO LOGICO DE RAZONAMIENTO

Generalidades
Las DOS (2) formas de resolver un problema son:
1-

Recurrir a la improvisacin y espontaneidad.

2-

Razonar y prever soluciones metodolgicamente.

La Fuerza Area Boliviana adopta la segunda forma, que no reemplaza el buen juicio profesional
sino que lo ayuda, promoviendo la aplicacin del anlisis en lugar de la intuicin, disminuyendo el
riesgo de adoptar decisiones apresuradas.
Esto tiende a lograr a travs de una gua que privilegie la indagacin concienzuda de las cadenas
causales y la argumentacin racional. La gua elegida se funda en el proceso de razonamiento
que naturalmente utiliza el hombre al enfrentar una dificultad. Este proceso, en consecuencia,
servir de base al mtodo para la Solucin de Problemas No Operativos (Estudio de Estado
Mayor) y tambin para el Proceso de Planeamiento de Comando que se desarrollar ms adelante.
El anlisis se hace sobre evidencias que con sentido comn podemos advertir claramente. Es
aproximativo y conceptual, porque el fin que se persigue es simplemente, esquematizar un
camino. Es la descripcin de lo que naturalmente hace una persona cuando se enfrenta a las

circunstancias de tener que resolver un problema.

LOS MOMENTOS DEL PROCESO DE RAZONAMIENTO LGICO
Observamos sin duda CUATRO (4) momentos:
1234-

Reconocimiento del Problema

Factores que afectan al problema
Consideraciones de la Accin a tomar
Seleccin de la mejor solucin

El primero que toma conciencia de la existencia de ese problema. Esto implica precisar esa
situacin no deseada; incmoda, perjudicial o peligrosa, determinando con mayor o menor justicia
la dificultad que hace que su solucin sea dudosa, en sntesis se trata de definir y determinar el
problema. Llamaremos a este momento "Reconocimiento del Problema".
Luego contar con elementos de juicio que le permitan analizar con mayor propiedad las causas
del problema y las caractersticas que debern reunir las necesarias soluciones. "Factores que
afectan al problema".
Plantearse una varias soluciones posibles que analizar, desechando las que no sirven (Aptitud),
las que no pueden llevarse a la prctica (Factibilidad) y aquellas cuyo esfuerzo es lo
suficientemente alto como para resolver inconvenientes (Aceptabilidad). Este momento lo
podemos definir como "consideraciones de la accin a tomar".
El otro momento claramente diferenciable, es aquel en el cual se manifiesta la decisin de actuar
en un determinado sentido. Esto es, elegir una solucin, que supone preferir algo y desechar algo;
lo normal ser, pues, que escoja aquella que mejores ventajas le ofrezca, o que al menos le
produzca menores perjuicios.
No se ajusta estrictamente a lo que ocurre en la mente, ya que en la realidad ella tiene la
capacidad de reciclar.
Este proceso de Recurrencia transforma al esquema lineal en un esquema circular no cerrado que
avanza constantemente corrigiendo los momentos que ya atraves.
su velocidad de funcionamiento puede llevarla al error de adelantarse y decidir sin analizar todos
los factores que actan en la situacin, especialmente en la presencia de problemas complejos.
La razn del mtodo es precisamente se, encaminar la mente, evitando que se adelante y en la
medida que avanza en la gua, nada le impida volver para salvar errores, enriquecer el trabajo
(recurrencia) con los nuevos elementos (factores).
Se puede encauzar el proceso de racionamiento de un esquema lgico que permita minimizar los
errores.
Aceptando el esquema lgico que se propone se acostumbra la mente al hbito de analizar. Los
pasos pueden tomarse como una lista de comprobacin para ayudar a desarrollar la habilidad en la

solucin de problemas. No constituye un patrn de instrucciones de como pensar, pero ayuda

al Oficial a examinar su propio proceso de raciocinio y descubrir los errores que comete l
mismo.
La gua que del proceso deriva, no es ms que el armazn el oficial debe poner todas las
habilidades analticas y creativas la disciplina mental que supone la prctica del proceso, se llegar
a diferencias que normalmente no puede lograr aquel que mantiene la intuicin como norma y la
improvisacin como mtodo.
La gua permitir que su trabajo final luzca como una argumentacin slida y coherente.
Los errores, en consecuencia, se harn notorios en el momento en que la solucin comience a
obrar y en peor de los casos cuando el dao sea costoso irreparable.
ningn resultado ser efectivo, si no hay "honestidad intelectual". Esto es: intentar analizar sin
perjuicios, hacer falta de prudencia.
SUPERVISIN DE LA ACCIN
Con la seleccin de la mejor solucin, esa decisin no es suficiente para garantizar que el objetivo
pueda ser logrado.
es indispensable que el responsable de su ejecucin efectu una apropiada fiscalizacin de los
acontecimientos, con el fin de conocer en oportunidad la calidad de los resultados.
Esa informacin debe ser evaluada para producir las correcciones que pudieran ser requeridas a
los fines de concentrar los objetivos.
Esas razones justifican el ejercicio de una permanente supervisin sobre le desarrollo de las
soluciones adoptadas, mediante el uso de todos los recursos prcticos.
Las conclusiones obtenidas como consecuencia de la supervisin, pueden dar lugar a la aparicin
de nuevos problemas a resolver.

CAPITULO QUINTO

GUIA PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

GENERALIDADES
se ha establecido una gua para la solucin de problemas, que es el desarrollo de los momentos
transformndolos en pasos, cada uno de los cuales, indican actividades homogneas que tienden a
encaminar el trabajo intelectual y permitir un control eficiente del mismo; estos pasos son:
12345-

PROBLEMA
ANALISIS DEL PROBLEMA
SITUACION
SOLUCIONES
ACCIONES RECOMENDADAS

La gua propuesta, cclica y recurrente constituir el camino que facilitar la identificacin de los
elementos favorables y desfavorables, sus relaciones e incidentes, de forma que se puedan superar
los obstculos del problema, se encuentre una solucin que posibilite el logro del efecto que se
desea, y que a su vez cumpla de la mejor manera posible los requisitos de Aptitud, Factibilidad y
Aceptabilidad.
el proceso de razonamiento que se propuso, tiene igual validez en la solucin de problemas
operativos y no operativos. Si es una cuestin formal (no conceptual) producto de necesidades
que surgen de la complejidad, del mayor nmero de personas fundamentalmente de la inclusin de
una oposicin activa enemigo).
Recuerde: La gua no es infalible, pero proporciona una considerable ayuda para evaluar los
distintos aspectos del problema y sus soluciones, disminuyendo el riesgo de adoptar decisiones sin
un adecuado sustento lgico.
PRIMER PASO

PROBLEMA

Este paso consiste en el anlisis de la situacin existente para ubicar el problema y establecer los
lmites del mismo. Es necesario identificarlo clara y precisamente, buscando en la situacin, los
elementos que determinan su existencia.
En una situacin dada, habr una gran cantidad de circunstancias:
se distinguen clara y
fcilmente por ser complejas o poco notables es necesario identificar la totalidad de aquellas
circunstancias que tengan relacin directa con el problema y desechar la consideracin de aquellas
cuya relevancia frente al planteo propuesto sea notoriamente menor.
Es muy importante, adems, analizar el problema en forma global. Ello implica comprobar si los
distintos aspectos, que exigen consideracin independiente que necesita un examen total.

La definicin del problema, dejar establecida la orientacin general de los esfuerzos futuros para
resolverlos y proporcionar adems el marco de referencia para el anlisis, mediante el cual, se
seleccionarn soluciones. De all la importancia de este primer paso.
Es posible de ser satisfecho, si se cumple la secuencia que se indica a continuacin y que
responde a un orden lgico de razonamiento.
1.

Informacin
Considerar todos los elementos que conforman la situacin en la que se ha generado el
problema, reuniendo y seleccionando la informacin que le permitir, al responsable del
estudio, adquirir los conocimientos necesarios para determinar y caracterizar el problema.
Todos estos elementos que hacen al conocimiento de la situacin, podrn ser
proporcionados por la autoridad pero normalmente, demande del oficial responsable un
arduo trabajo de investigacin.

2.

Reconocimiento del incentivo

El incentivo es lo que mueve o excita a desear o hacer una cosa. El incentivo puede
generarse slo en dos maneras:
12-

Orden Superior
Propia Iniciativa

se ha reconocido la necesidad de adoptar medidas para el logro de un objetivo. Estas

medidas se dirigirn, siempre, en uno de los dos siguientes sentidos:
123.

Cambiar la situacin existente

Mantener la situacin, o lo que es lo mismo, resistir una amenaza de cambio.

Reconocimiento del ED y EU
El ED constituye, el QUE, CUANDO Y DONDE del problema y el EU PARA QUE del
mismo. Efectos estos que condicionan el resto del trabajo, por lo tanto su correcta
determinacin requerir de un estudio minucioso, cuando no vienen impuestos por el
superior.
Verifique en la situacin, que est errado, cual es la deficiencia o condicin adversa, en
definitiva cual es el efecto adverso que se quiere cambiar o evitar (situacin a crear o
mantener).un efecto es el resultado de la accin de una o varias causas; identifique
correctamente esta relacin causal (por que est errado).
Ahora s, est en condiciones de reconocer el ED y EU, segn:
1

El ED es el QUE, CUANDO y DONDE hay que actuar para atacar las causas del
efecto adverso (porqu est errado)

2
4.

El EU es el PARA QUE realiza el ED, remueve el efecto adverso (que est

errado).

Redaccin del problema

El enunciado del problema deber establecer concisamente: el ED. de TRES (3) formas:
123-

Pregunta
Infinitivo
Necesidad

La expresin debe limitar claramente el rea o extensin que el estudio del problema
abarcar (el DONDE) y la oportunidad que limite en tiempo al problema (el CUANDO).
1.

Cmo se puede mejorar el nivel de adiestramiento en vuelo por instrumento del

Escuadrn 710 del Grupo Areo 71 durante el corriente ao?

2.

Mejorar el nivel de adiestramiento en vuelo por instrumentos del Escuadrn 710

del Grupo Areo 71 durante el ao (Infinitivo)

3.

Se necesita mejorar el nivel de adiestramiento en vuelo por instrumentos, del

Escuadrn 710 del Grupo Areo 71 durante el corriente ao (Necesidad).

Si se considera necesario, se puede tambin incluir el PARA QUE se desea lograr tal
objetivo.
En problemas militares NO Operativos, convencionalmente se utiliza la expresin "a
efectos de" o la palabra "para" cuando se unen el ED y el EU. La frase "a fin de" se
reserva para la redaccin de misiones. Misin: es la expresin sinttica de un problema
militar operativo.
el problema debe comprenderse y aislarse claramente en medio de todas las circunstancias.
SEGUNDO PASO: ANALISIS DEL PROBLEMA
Se individualizan los factores generales que caracterizan y determinan al problema, que se podrn
encontrar en la situacin base y que normalmente se debern completar con el informacin
reunida en el Primer Paso.
En el desarrollo de este paso se analiza:
1234-

Historia
Vnculos y lmites
Suposiciones
Preguntas implcitas del problema.

Historia

No surge por generacin espontnea, es posible descubrir antecedentes, y ser probable que ya en
alguna oportunidad, con igual o similar caractersticas.
Es el momento de indicar como ha surgido el problema, si este u otro conexo, ha sido estudiado y
con qu resultados.se deber dejar constancia que nuevos elementos han originado su reexamen e
individualizar las causas que determinan nuevamente el problema.
Su redaccin debe ser sinttica, puede ser desarrollado exhaustivamente por separado, para
transformarlo en un anexo.
Vnculos y Lmites
Un problema no se produce aislado de un contexto, forma parte de una situacin general
vinculndose con distintos campos y reas que pueden superar las atribuciones del responsable
del estudio.
Vnculos
Campos y reas con los que el problema tiene relacin, son expresados en forma amplia y general
y se extraen de la relacin causal analizada en el reconocimiento del ED y EU
Lmites
Se refiere al alcance del estudio y normalmente son fijados por el superior. Si la autoridad no lo
ha hecho, el responsable del estudio los establecer requiriendo la correspondiente aprobacin.
que la organizacin abarque desde direccin hasta nivel divisin.
Debemos grabar la idea de lmites como alcance del estudio a diferencia de criterios que implica
requisitos o limitaciones que debe cumplir la solucin.
Suposiciones
Se denominan as, a las condiciones que el que analiza un problema (o planifica), asume que
existirn en algn momento determinado. Toda suposicin surge de la falta de hechos, pero se
basa en cierta informacin que se posea al respecto.
Las suposiciones son expresiones que pueden ser verdaderas o no y que no pueden probarse.
Esto permite afirmar que las suposiciones "condicionan toda solucin y cuanto mayor sea su
nmero, mayor ser la probabilidad que alguna de ellas no se cumpla". Un buen planificar
prever soluciones alternativas, anticipandose a tal eventualidad. Cuando estudiamos un
problema por orden de un superior, las suposiciones adoptadas deben contar con su aprobacin,
pues corre el riesgo de orientar todo el trabajo en direccin equivocada. "Toda suposicin
adoptada por el nivel jerrquico superior de quien resuelve el problema, debe ser tomada como un
Hecho".
cuando se adopten suposiciones, se lo haga con prudencia, evitando la intuicin, por preconceptos o por el deseo de "probar" una solucin que ntimamente se quiere imponer.

1-

Faltan hechos;

2-

Son absolutamente necesarios para apoyar la solucin.

las suposiciones surgirn de la recurrencia (en los pasos 3o y 4o) necesidad de:
1-

Advertir a quin lee el estudio, de los riesgos que corre si no ocurre lo provisto.

2-

Agudiza el ingenio al responsable de estudio, en la bsqueda de reaseguros (alternativa).

3-

Facilita la redaccin del documento, respetando la gua los pasos del EEM.

Algunos hechos que pueden originar suposiciones son por ejemplo: Leyes, decretos o
disposiciones, que estn todava en estudio pero con gran posibilidad de aprobarse, acuerdos o
trabajos que se prev sern incluidos, probable desarrollo de una situacin en evolucin.
ser conveniente explicar adecuadamente, en un anexo, cuales fueron los elementos de juicio que
han llevado a que realice el trabajo.
Un ejemplo de redaccin y cual es el mecanismo que sustenta una suposicin, podr ser:
Hecho 1ro.
El presupuesto asignado a la Unidad el ao anterior fue de 1.000.000 de dlares y fue suficiente
para satisfacer las necesidades operativas de la misma.

Hecho 2do
El asignado para el presente ejercicio es de 1.100.000 de dlares y las necesidades operativas son
aproximadamente las mismas.
Hecho 3ro
Las condiciones de estabilidad monetaria de los ltimos tres aos y el Presupuesto General de la
Nacin indican una inflacin media del 10%.
Suposicin
El presupuesto asignado ser suficiente para las necesidades operativas de la Unidad para el
ejercicio 9X.
Preguntas implcitas en el Problema
Son los interrogantes a los que las soluciones deben dar respuesta, de acuerdo con el enunciado
del problema y los vnculos y los lmites que lo definen. Quin estudia el problema debe,
mediante el anlisis de los antecedentes ya enunciados, formularse preguntas cuya respuesta
significa la solucin.

cuando el problema ha sido impuesto por un superior, este puede haber formulado algunas
preguntas en el enunciado del mismo; pero an as, quien tiene que resolverlo, deber realizar un
anlisis para determinar si el elenco de preguntas es completo.
la necesidad de responder a algn otro interrogante no formulado aqu, deber inclurselo, de
modo tal que al concluir el estudio, el elenco de preguntas sea completo.
En problemas, ms simples, las preguntas pueden ser pocas o solo una.
TERCER PASO

Situacin

En este paso se clasificarn todos los factores favorables o desfavorables que se han reunido y
seleccionado durante la reunin de informacin, que se relacionen directamente con el problema y
que pueden influir en las soluciones.
Pudiera plantearse la duda si tal o cual factor tiene o no incidencia en la solucin. no lo deseche
pues eliminar un elemento de anlisis que pudiera ser importante.
Cuando el problema es sencillo y el tiempo perentorio.
En esencia, este paso consiste en un listado de los factores relacionados con el problema,
existentes tanto en la situacin en la cual est incluido el problema, como aquellos que pueden
estar en el campo de razonamiento y que puedan afectar el hallazgo de una solucin.
Los factores deben ser reales y conocidos con certeza y determinados con la mayor objetividad.
Los subttulos donde se analiza la concrecin del paso y que responden a la necesidad de facilitar
su estudio, son los siguientes:
123-

Factores que influyen en la solucin

Conclusin relativas a su influencia
Factores determinantes

Factores que influyen en la solucin

Son esenciales para el anlisis, y que tienen caractersticas distintas, se los agrupa en:
Hechos
Son la expresin de una verdad que puede probarse. Constituyen la base firma sobre la cual
habrn de apoyarse las soluciones y el anlisis de las mismas.
Criterios
Limitaciones o requisitos que deben cumplir las soluciones .
Definiciones

Explican el significado de trminos ambiguos, con el fin de asegurar una correcta comunicacin
entre el responsable del estudio y el destinatario.
hay otros factores, que inciden de una manera tan importante como los mencionados, son las
Suposiciones.
Los Hechos son necesarios agruparlos en razn de su homogeneidad. pudindose utilizar, como
en el caso de los vnculos campos reas, por ejemplo: hechos, referidos o relacionados con el
presupuesto.
Los hechos debern ser identificados, clasificados y ordenados y en la mayora de las
oportunidades deber hacer acopio de los datos probatorios, pues si debe presentar el estudio
para la consideracin de un superior, seguramente, ser necesario utilizar nuevamente.
Un ejemplo de como se estructura un hecho, es la siguiente:
1-

Dato 1: Presupuesto de la Empresa de Transporte "X" que valoriza a $US. 100.000 un

viaje determinado.

2-

Dato 2: Presupuesto de la Empresa "Z" por valor de $US 130.000 por idntica prestacin.

3-

Dato 3: Presupuesto de la Empresa "Y" por valor de $US. 150.000 por el mismo viaje
con seguro total de carga.

4-

HECHO: El transporte terrestre insume un gasto que vara entre $US. 130.000 y $US.
150.000 dependiendo el precio del tipo de seguro que se contrate.
NOTA.

En este caso los presupuestos constituyen los datos probatorios y

constituirn un Anexo si se tratara de un informe.

CRITERIOS
(Requisitos o limitaciones que deben cumplir las soluciones). Durante el desarrollo del cuarto
paso "SOLUCION", al analizar la APTITUD - FACTIBILIDAD - ACEPTABILIDAD (AFA) de
cada solucin considerada, se las compara con cada uno de los criterios, estableciendo el grado
de cumplimiento respecto a ellos; adems servirn de base para la seleccin de la mejor solucin.
Pueden ser establecidos expresamente por la autoridad que ordena resolver el problema o pueda
deducirlos u establecerlos el que resuelve el problema, en base al conocimiento que tenga sobre
las normas, polticas vigentes o intencin explcitas o implcitas del superior que orden el estudio
En "Vnculos y Lmites" vimos que los lmites o alcance del estudio ordenado; en Criterios se
habla de limitaciones a los que debe encuadrarse la solucin. En el primer subttulo lo que debe
quedar claro es que: el trmino lmites es distinto del trmino criterios.
Los criterios no siempre resultan fciles de determinar salvo aquellos que son explcitamente
establecidos por el superior, Porque su no observacin puede disminuir o anular la posibilidad de
cualquier solucin. Ante cualquier duda se deber consultar a quin orden el estudio.

Definiciones:
Fijan con claridad, exactitud y precisin el significado de una palabra o naturaleza de una cosa.
Una definicin inadecuada, puede ocasionar no slo una mala interpretacin de un concepto y
condicionar errneamente la direccin de los esfuerzos previstos para resolver el problema.
Las palabras no siempre transfieren un significado exacto significativo.
La idea es expresarse lo ms concretamente que se pueda para no inducir errores con que
aceptacin o alcance han sido considerados.
Conclusiones relativas a su influencia
Determinados los factores, se realiza un cuidadoso anlisis y evaluacin de los mismos, para
determinar el efecto que cada factor o grupo de factores produce sobre el problema y condicionan
las posibles soluciones. Para ellos se toma el agrupamiento de los factores (Hechos - Criterios Definiciones - Suposiciones) y se analizan ayudados por las "preguntas implcitas en el problema.
Los anlisis y evaluaciones, basadas en el conocimiento profesional y experiencia de quin realiza
el estudio los cuales servirn de respaldo a las posibles soluciones.
los anlisis son muy complejos o extensos, conviene presentarlos en anexos. Para algunos tipos de
problemas, se podr recurrir a tcnicas de investigacin operativa.
Factores determinantes
la bsqueda de soluciones se basar en el Efecto Deseado y en los factores establecidos, pero
dada la gran cantidad de factores que configuran la situacin, se deben tener en cuenta en esta
parte, los ms significativos y limitadores del problema.
otros factores, que no son decisivos para el logro de la solucin, pueden posteriormente usados,
en aquellos problemas en que sea necesario realizar un exhaustivo desarrollo.
el mtodo no desdea la intuicin, pero le da una orden de prioridades para el anlisis de todos
los factores que intervienen, le seala momentos para optar por los ms importantes y lo induce a
encontrar conclusiones cada vez ms precisas.
CUARTO PASO :

SOLUCIONES

Una vez reunida, valorada y analizada toda la informacin disponible, el prximo paso consiste en
determinar las distintas soluciones que ofrecen posibilidades de resolver el problema. Debe
responder a las interrogantes QUE - DONDE - CUANDO, sin agregar otros elementos o efectos
(ED).
La correcta enumeracin depender directamente de la experiencia, conocimiento y buen juicio de
la extincin y profundidad con que hayan sido desarrollados los tres primeros pasos.

Cada una de ellas debe satisfacer los requerimientos establecidos por el principio fundamental
para el logro de un fin anteriormente enunciado deben ser aptas, factibles y aceptables.
Una nueva revisin comparativa de las soluciones que superen la prueba, permitir determinar
aquella que ofrezca la mayor probabilidad de lograr el objetivo con un menor esfuerzo.
Podr ser simplemente una de las concebidas o bien ser resultante de una combinacin de varias
de ellas.
Esta es la parte esencial del trabajo y el momento en que ms se necesita la aplicacin del arte
creativo y disposicin de una mente despejada y abierta a nuevas soluciones que satisfaga el
problema planteado.
En este paso adems, se incluye la especificacin de las acciones que ponen en obra una solucin
la interrogante es COMO HACERLO. Para eso es necesario hacer un anlisis AFA.
A continuacin se desarrollarn en profundidad los distintos subttulos de este paso, segn el
siguiente orden:
12345-

Enunciado y anlisis de las soluciones

Comparacin de las soluciones
Seleccin de la mejor solucin
Enunciado y anlisis de las acciones
Comparacin y seleccin de las acciones

Enunciado y anlisis de las posibles soluciones

En base al conocimiento del problema adquirido en los pasos anteriores y al juicio y experiencia
profesional del que realiza el estudio, se conciben soluciones al mismo. Con mucha frecuencia si
no se hallan se pone en evidencia es: compromiso consciente o inconsciente con una respuesta o
al menos pereza intelectual.
Un duda que se presenta a menudo es la forma de redactar las soluciones Con qu grado de
generalidad o particularidad deben ser redactadas? en forma tan sinttica como sea posible
Las soluciones se las expresa inicialmente sin entrar en consideraciones ni anlisis, luego se
analiza una por vez realizndoles la prueba de aptitud, factibilidad y aceptabilidad
el AFA es una prueba, esto implica que si no es capaz de explicar el porque sirve, acta y
conviene no ha cumplido con la esencia de la cuestin. prueba, juicio o anlisis AFA, es la parte
ms importante de todo el mtodo.
este anlisis deber considerar el cumplimiento de los criterios impuestos o deducidos. Recuerde
que los criterios demarcan claramente limitaciones o requisitos que la solucin debe contemplar y
que su no cumplimiento penaliza una solucin.
Finalizando el anlisis AFA se deben extraer del mismo, para cada solucin, las ventajas y
desventajas inherentes a cada una de ellas.

Qu son ventajas y desventajas inherente o propias de cada solucin? Una solucin es una causa
(EI) que tiene una serie de caractersticas hacia el fin para que fue concebida, lograr el ED.
Dentro de estas caractersticas encontraremos algunas que se destacan por exceso o defecto,
estas son las ventajas y desventajas. Ejemplo:
Problema:

Equipar a los tres vehculos de Relaciones Pblicas de la Primera Brigada Area de

una gata universal para antes del 20 de agosto 9X a efectos de unificar y
reemplazar los obsoletos equipos de auxilio.

Solucin No.1:

Comprar tres gatas tipo tijera para cada vehculo de Relaciones Pblicas de
la Primera Brigada Area, para antes del 20 de agosto 9X.

Solucin No.2:

Comprar tres gatas neumticas XL90 para cada vehculo de Relaciones

Pblicas de la Primera Brigada Area para antes del 20 de agosto 9X.

SOLUCIN N 1
VENTAJAS
-

Fcil de operar
Levanta pesos hasta 5 tn.
No requiere mantenimiento
Es mecnico y durable ocupa poco
lugar
La relacin Pso/costo es baja (5
tn./100 $US)
Industria nacional
Intercambiable con otros vehculos.

DESVENTAJAS
-

Requiere trabajo muscular

Requiere la construccin de un
soporte para el portaequipaje
Sin garanta.

SOLUCIN N 2
VENTAJAS
-

Fcil de operar
Levanta pesos hasta 1 tn
No requiere trabajo muscular
Ocupa poco lugar
Garanta 5 aos
No requiere soporte para portaequipaje.

DESVENTAJAS
-

Requiere mantenimiento
Importada, dificultad para obtener
repuestos
Frgil, por el sistema neumtico
No sirve para otros vehculos
Relacin Pso./Costo alto (1 tn./250
$US).

el cumplimiento liso y llano de un criterio no es una ventaja. Lo mnimo que puede pedirse de
una solucin es que se ajuste a ellos. Un criterio est en el lmite de ser afectado y es una
desventaja.
Comparacin de las soluciones

Las soluciones que hayan pasado las pruebas de aptitud factibilidad y aceptabilidad deben ser
ahora comparadas, partiendo fundamentalmente de sus ventajas y desventajas.
La comparacin implica confrontar las ventajas de una solucin con las de la otra y de igual forma
sus desventajas. luego estas se neutralizan. Quedarn finalmente unas pocas que han de ser
valoradas como convenientes. una solucin no es mejor porque posea ms, sino porque posee
mejores ventajas.
Comparar no es simplemente hacer un cuadro sinptico es valorar lo que ese cuadro expresa.
Surge como nueva solucin, la combinacin de dos o ms soluciones ya analizadas, esta nueva
solucin requiere de su correspoyytndiente anlisis AFA, lo que significa volver atrs (recurrencia
del mtodo).
Seleccin de la mejor solucin
En base a la comparacin anterior se podr elegir la mejor solucin adoptndola como tal, deber
dar respuesta a las interrogantes enumeradas en "preguntas implcitas".
Corresponde adems, como conclusin, fundamentar la seleccin de la mejor solucin,
utilizando para ello las ventajas enumeradas al comparar las soluciones; no es un simple listado.
Para esta seleccin, podr utilizar distintas formas, segn la complejidad del problema:
1 Experiencia en base a lecciones pasadas y juicio profesional.
2 Experimentacin simulacin o prueba de la solucin.
3 Valoracin con tcnicas de optimizacin matemtica de la investigacin operativa.

Enunciado y anlisis de las posibles acciones

Este es el momento de enumerar concretamente las acciones para poner en prctica la mejor
solucin, el COMO de la solucin.
Si bien, dependiendo de la complejidad del problema, algunas acciones ya se enunciaron en el
anlisis AFA de las soluciones, ahora se ordenarn y se comprobar si dichas acciones sirven,
pueden ejecutarse y si conviene ponerlas en prctica.
Este anlisis siempre se realizar, por ms simple que fueran las acciones concebidas; en algunos
casos ser mentalmente y otros casos, para acciones complejas, requerirn de un anlisis AFA
completo y formal.
Pasemos a un ejemplo para orientar mejor esta cuestin. Si la solucin (EI) expresa: "brindar
servicio mdico domiciliario al personal de la Guarnicin Area de La Paz para antes del 1ro. de
diciembre 9X"; las acciones podrn ser:

Coordinar y establecer con el Servicio de Sanidad del Comando General FAB la atencin
del personal que habita en las viviendas militares para antes del 1ro. de diciembre 9X.

Coordinar y establecer con el Escuadrn de Sanidad de la I Brigada Area, la atencin del

personal que vive en su zona de influencia, para antes del 1ro. de diciembre 9X.

Nombrar un mdico del Gabinete Aeronutico para la atencin del personal no

comprendido en los casos anteriores para antes del 1ro. de diciembre 9X.

Como podemos comprender claramente, estas acciones son complejas y requieren de un anlisis
profundo con respecto al EI (Solucin), esto es un anlisis AFA detallado y completo.
En otros casos, las acciones necesarias sern tan evidentes y simples, que podrn ser consideradas
en el anlisis AFA de las soluciones, por lo tanto este subttulo podr ser omitido al igual que el
siguiente.
Comparacin de acciones y seleccin de la mejor
En algunos casos, se podr adoptar distintas acciones con la misma finalidad, por lo tanto ser
necesario elegir cual de ellas es la mejor para poner en prctica la solucin (EI).
A partir del anlisis AFA a las que se las someti las acciones, se extraern ventajas y
desventajas propias de cada una de ellas. De la comparacin de stas surgir la que mejor se
ajusta a la tarea a realizar.
Finalmente, en caso que no existiera la necesidad de comparar y seleccionar ninguna de las
acciones, este subttulo se omitir.
QUINTO PASO :

ACCIONES RECOMENDADAS

Este paso toma la forma de una RESOLUCION, en el caso que el autor del estudio tenga
suficientes atribuciones para llevarla a la prctica, o en una PROPOSICION, si se precisa la
autorizacin de una instancia superior.
Si fuera una PROPOSICION deber estar redactada en forma tal que con la sola firma de la
aprobacin del estudio, por parte de la autoridad que orden, pueden ponerse en ejecucin las
acciones o soluciones para lograr el resultado deseado.
Los puntos que contiene este paso son:
1.
2.

Mejor Solucin
Acciones a realizar

Mejor Solucin
Habiendo ya demostrado cmo se razon y cual es la conclusin para resolver el problema, slo
falta redactar la solucin en forma completa (EI + ED).

La estructura correcta para expresarla es:

"Solucin (EI), a efecto de, el ED del problema".
No debe contener ningn tipo de anlisis, ni introducir elementos nuevos, de manera tal que la
persona que lea el problema y la solucin, comprenda claramente de que se trata y cual es la
conclusin. El como se llevar a la prctica le sigue inmediatamente.
Acciones a Realizar
La mejor solucin, por si sola, no es suficiente para el superior que va aceptarla. Es necesario
establecer las medidas necesarias para llevarlas a cabo, que ya fueron analizadas anteriormente.
Estas acciones normalmente pueden consistir por ejemplo, en la imparticin de Directivas, otras
veces en la tramitacin de solicitudes, informes o notas a las autoridades superiores del mismo o
subordinadas y en otros casos la recomendacin para realizar uno o varios estudios.
Siempre que se propone la tramitacin o emisin de notas, directivas, rdenes, etc., se agregar
un proyecto al respecto. Se debern redactar en forma tal que el superior pueda firmarlas, en
caso de aprobacin para ponerlas en ejecucin.
Si por ejemplo se recomienda poner en vigencia una determinada orden, sta debe agregarse en
un anexo, lista para firmar "Reglamentar el Trnsito Interno de la Brigada", no es una accin
recomendada completa, a menos que vaya acompaada del proyecto de publicacin en Orden del
Da del reglamento que se propone.
Se hace notorio, entonces que para un mejor ordenamiento del trabajo los proyectos debern ser
agregados como ANEXOS.
CONCLUSIONES
Debe aclararse expresamente, que la F.A.B. no impone estrictamente ste, ni ningn otro mtodo.
Un procedimiento sistematizado de los pasos enunciados, no reemplaza de manera alguna al buen
juicio ni a la capacidad para desarrollar un razonamiento lgico, ni lo pretende.
No obstante, la aplicacin del mtodo aqu desarrollado facilitar mucho el evitar errores
debidos a juicios prematuros u otras inclinaciones, tendenciosas o no. (Ver anexo BRAVODiagrama del proceso mental).
En todos los casos, la observacin de sus pasos, promover el ejercicio de la ms importante de
todas las consideraciones en la solucin de un problema: reemplazar la intuicin por el anlisis.
Los pasos, tal como fueron descritos, deben ser conceptuados como un patrn del control, sobre
cuya base es posible ordenar el proceso mental para resolver un problema. El empleo de ste
mtodo no garantiza por s solo el encuentro de una buena solucin. Es solo una herramienta
que permite ser minuciosos y objetivos en el estudio y solucin de problemas militares de caracter
general.

No obstante, hay quienes se resisten denodadamente al aprendizaje o la aplicacin del mtodo

propuesto.
Con un argumento simple y no carente de algn grado de veracidad, niegan su valor, diciendo el
que posee talento creador, puede sin el mtodo, obtener resultados eficaces. Del mismo modo el
que no posee se talento, an con el mtodo, no lograr nada.
Ms que simple, debiramos advertir en realidad que el argumentos es simplista. Y propio de
aquellos acostumbrados a ver cierta parte de la cosa, reducen los elementos de la cuestin a
trminos de doble valor: blanco o negro, cierto o falso, sirve o no sirve.
An cuando los trminos de doble valor pueden ser tiles en determinados planes del anlisis,
debemos entender que tienden a ocultar los matices necesarios de una verdadera situacin. Tales
trminos inducen con frecuencia a simplificaciones exageradas que restan profundidad y eficacia
al juicio. Al mismo tiempo muestran, al que abunda en su utilizacin, como un hombre cerrado e
inflexible a considerar que otros pueden tener una visin ms completa, acabada o razonable de
un tema en cuestin.
Si bien es cierto que en el mbito de la especulacin filosfica es excluida la mudable opinin por
la certeza, y que el fin de dicho conocimiento es puramente terico, ste ilumina la decisin
prctica, moviendo a la voluntad para el logro del objeto previamente conocido. Como los
caminos operables para alcanzar dicho objeto son mltiples, la certeza universal resulta acotada
por la necesidad de alcanzar el bien mayor, en tiempo y espacio.
Es por ello que en los niveles de especulacin sobre cuestiones opinables, como ser determinar
de todas las acciones concebidas cual es la ms idnea para solucionar un problema, (en este caso
Problemas Militares no Operativos) las opciones son variadas y por lo tanto su eleccin
depender de juicios diversos.
Juicios diversos u opiniones que no obstante habr que tratarlos de manera racional y sistemtica
para llegar a conclusiones vlidas. Hacer lo contrario, es decir, tratar de resolver un problema
mediante el arbitrio de simplificaciones apresuradas u opiniones voluntaristas, devendr en la
opcin de soluciones ineficaces.
Al contrario de los detractores, hay quienes piensan aunque el mtodo no sea ms que una simple
tcnica que no infunde al que lo sigue talento de creacin, proporciona una buena herramienta
para ser ms eficiente. Dicho de otra manera el talento que no lo utiliza ver limitadas todas sus
posibilidades al no emplear un instrumentos que puede optimizar su trabajo creativo.
Adems, como el mtodo funciona como medio de vinculacin entre el decisor y el asesor, an
aquellos no privilegiados con el talento de creacin pero que poseen dotes tales como la
capacidad de anlisis, sentido comn, previsin, imaginacin, comprensin normal, habilidad para
transmitir, etc., vern facilitadas la expresin de sus potencialidades a travs de un camino comn
a todos ellos.
Por qu decimos que es un medio de vinculacin? La fuerza no se integra solamente con
decisores inspirados y ejecutores eficaces. La realidad es infinitamente ms complicada que esa
visin de las cosas. En frente de cada decisor existe una realidad compleja, cambiante y difusa, el
tiempo que dispone no es limitado y los requerimientos a que se ve sometidos son innumerables.

Su accionar eficiente solo es posible con el apoyo de asesores eficientes que han de realizar el
poco brillante pero necesario trabajo de investigacin, valoracin y sntesis de los aspectos
parciales.
Si el decisor y el asesor emiten y reciben la misma frecuencia, es decir, si cada vez cada uno de
ellos refiera por ejemplo a "factores que afectas a un problema" y tienen en sus mentes el
significado exacto del concepto, la comunicacin facilitar el proceso de decisin.
Si el asesor expone una solucin en la estructura de razonamiento que el decisor tiene hbito
utilizar, podrn entenderse ms fcilmente, dedicando el tiempo al estudio del problema real en
vez de perderlo en ponerse de acuerdo con que punto de cuestin estn o en andar por caminos
separados.
Si los afectados a la solucin de un problema son muchos, sabrn de antemano cules son los
pasos a realizar, que se exigir de ellos en un momento determinado y lo que es ms importante,
sabrn que hacer con los elementos de anlisis, con su tratamiento y con sus conclusiones.
Por todo esto, decimos que el mtodo es un medio de vinculacin que permitir el
aprovechamiento de las ideas geniales de los inspirados y el apoyo ms humilde de los que no lo
son tanto. El producto final ser en todos los casos, de mejor calidad.
Con estas consideraciones, ms las suyas propias, adopte su posicin personal al respecto.
SUPERVISION DE LA ACCION
Cuando las soluciones propuestas y las acciones recomendadas se convierten en actividades
concretas, es indispensable que el responsable de su ejecucin realice una adecuada supervisin
de esos actos para evaluar los resultados en relacin con el objetivo que se pretende conseguir.
Tipos de Supervisin
La supervisin que debe ejecutar un Comandante para fiscalizar el desarrollo de la solucin de un
problema militar puede ser de los siguientes tipos:
1.

2.

Por la frecuencia
a.

Continua:
Aquella que se realiza
interrupciones a lo largo de toda la ejecucin.

sin

b.

Peridica:
Es aquella que se realiza en oportunidades
preestablecidas o convenidas entre quienes participan en el acto de
la supervisin (ejecutor y destinatario).

Por quin la ejecuta

a.

Directa:
Es aquella que se desarrolla con
intervencin personal, mediando la presencia fsica o no, de
quien la efecta.

b.

Indirecta:
Es aquella que se desarrolla intervencin de
terceros, que sirven de intermediarios entre quin ordena la
fiscalizacin y quin la recibe.

CAPITULO SEXTO

METODO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

MILITARES NO OPERATIVOS
GENERALIDADES
La solucin de un problema militar operativo se resuelve siguiendo similar proceso al utilizado
para la solucin de un problema ya visto, pues, en todos los casos, se aplican parecidos diagramas
y principios lgicos de razonamiento.
La diferencia fundamental que existe entre un problema operativo y el no operativo, est
representada por el hecho de que en aquel se presenta una oposicin activa, es decir, un
enemigo racional y dinmico que puede utilizar sus medios para contraponerlos a los propios, en
un intento para impedir el logro de nuestro objetivo, lo cual obliga a apreciar las reales
posibilidades de su esfuerzo (capacidades del enemigo).
En los problemas no operativos pueden existir tambin, y normalmente existirn, factores
adversos que es preciso superar; pero estos son hechos conocidos que pueden ser analizados y
evaluados como tales, sin poseer las caractersticas dinmicas de una oposicin activa, inteligente.
Si en un problema operativo el enemigo tuviera un nico modo de accin, o se adoptara como
suposicin un definido Modo de Accin enemigo, quedara convertido en un problema de las
caractersticas de un no operativo.
REDACCION DE INFORMES
Despus de analizar el problema, sacar conclusiones y efectuar las recomendaciones, apoyado en
el proceso para la solucin de problemas; llega el momento de transmitir los resultados de su
raciocinio por medio de la expresin oral (exposiciones, conferencias, etc.) o escrita, a travs de
algn tipo de informe.
La forma que podr darle, depender de la finalidad del mismo, pero siempre recuerde que los
informes se escriben porque:
1.

Contribuyen a la transmisin exacta de la informacin.

2.

Sirven como registro para posteriores referencias.

3.

Es el medio ms econmico para mantener informado a otros interesados.

INFORME CENTRADO EN EL LECTOR

Como el motivo principal de una comunicacin es informar, parece razonable que se juzgue desde
el punto de vista del lector. Un informe efectivo es aquel que da al lector lo que necesita y
tendr xito nicamente si aquel lo entiende.
El informe debe aclarar al que lo lee:

1.
2.
3.

Cual es la situacin rpidamente.

Cuales son sus responsabilidades o su inters en la cuestin
Lo que debe hacer al respecto.

El lector querr ser capaz de percatarse de la situacin rpidamente. Cuando el informe es corto,
se resuelve fcil, pero cuando es largo, el lector pretende ahorrarse el tiempo y el esfuerzo de
considerar una larga lista de hechos, antes de saber lo que deber hacer con ellos. Necesita algo
que le indique que viene despus y cual es su conexin con el resto.
Luego, el lector querr saber hasta donde llega su inters en el informe. Cada lector puede tener
un inters diferente en el contenido de una comunicacin. Ninguno desea que se lo distraiga con
hechos o problemas que no son de su incumbencia; el informe efectivo indica al lector desde el
comienzo de lo que se trata y en que orden.
Finalmente, el lector espera que el informe demuestre claramente que se espera de l. Deseara
saber si se espera que lo archive, tome nota para casos futuros, acepte la accin ya tomada o
determine que accin deber adoptarse.
METODO ADOPTADO POR LA FAB
GENERALIDADES
A nivel especfico, FAB, es necesario contar con un mtodo para la solucin de Problemas
Militares comn a las TRES FF.AA., que facilite la mutua comprensin de los que sus respectivos
Estados Mayores (EEMM)produzcan en cuestiones de inters comn a las mismas y en su
comunicacin con el nivel de Conduccin Poltica.
Consecuentemente la FAB ha desarrollado un mtodo basado en el conjunto, que permite al
Comandante y su EM ejecutar en forma ordenada las distintas etapas que requiere la solucin
tanto de un problema operativo, como no operativo, facilitando la consideracin de todos los
factores a tener en cuenta e indicando la oportunidad y forma de hacerlo.
Con la finalidad de resolver y transmitir eficazmente los Problemas Militares de la FAB,
facilitando su rpida interpretacin de interrelacin con las otras fuerzas y la accin conjunta, la
FAB ha adoptado la siguiente metodologa:
1.

Estudio de Estado Mayor (EM), para Problemas Militares NO Operativos o Generales

(objeto de este captulo).

2.

Proceso de Planificacin de Comando (PPC), para Problemas Militares Operativos.

EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR (EEM)

Se denomina genricamente "Estudio de Estado Mayor" al mtodo preestablecido para encarar la
solucin de problemas militares de carcter NO operativo, y al documento resultante que
presenta al superior la recomendacin de una accin determinada como solucin a un problema
especfico.
De acuerdo con naturaleza del asunto que trate, el documento se titula "Estudio Logstico",

"Estudio de Organizacin", "Estudio de Defensa", "Estudio Tcnico", "Estudio de

Adiestramiento", etc.
El procedimiento desarrollado resulta tambin de utilidad para ordenar los tpicos de una
exposicin, cuando la solucin del problema debe ser presentado en forma verbal.
No siempre es imprescindible la confeccin de este estudio/documento, en toda ocasin en que un
Oficial soluciona un problema y toma o recomienda la accin correspondiente; por el contrario,
muchos problemas son resueltos sobre las mismas circunstancias que los originan y las soluciones
se adoptarn como resultados de contactos personales. La complejidad del problema y el
tiempo disponible, determinan la necesidad de realizar un estudio de Estado Mayor.
El procedimiento para desarrollar un Estudio de Estado Mayor, que se describir, tiene por objeto
guiar el pensamiento de quin ordeno el estudio, (por medio de un esquema lgico) de como se
lleg a la mejor solucin, basados en el proceso general ya estudiado en el captulo anterior
(gua).
CMO SE ORIGINA UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
Normalmente como consecuencia de presentrsele a la autoridad militar una situacin compleja,
que incluye un cmulo de problemas particulares, deber tener en cuenta que todos los problemas
no se podrn estudiar juntos, evitando la tendencia a reunir varios en una sola denominacin
(como por ejemplo: problemas de personal, de moral, etc., lo cual constituye un error pues no se
originan en las mismas causas.
Cada vez que una autoridad militar se halla frente a un problema de carcter no operativo, podr
utilizar el mtodo aqu, descrito, cuyo nico objetivo es guiar el pensamiento a travs de un
esquema lgico, para facilitar el hallazgo de la mejor solucin y al mismo tiempo uniformar la
presentacin del proceso de solucin de problemas, lo cual contribuye al entendimiento mutuo y
facilita la adopcin de la decisin correspondiente. La autoridad mencionada podr intentar la
solucin del problema por si u ordenar el estudio a una o varias personas o reparticiones
subordinadas. En cualquier caso, siempre deber haber una persona responsable de la conduccin
del estudio y copilacin del documento (en adelante, autoridad responsable).
La autoridad que ordene el trabajo puede emitir la disposicin del Estudio que contendr el
enunciado del problema, la informacin disponible con referencia a este, fechas lmites para su
elevacin, coordinaciones, asignacin de personal, etc.
A su vez la autoridad responsable, cuando el trabajo sea hecho en forma colectiva, emitir una
nueva disposicin de estudio, regulando el funcionamiento interno de la comisin a sus rdenes;
ambas disposiciones son prcticamente similares, con la diferencia de que la segunda tiene un plan
de trabajo desarrollado con mucho mayor detalle que la primera.
A de tenerse en cuenta que el Estudio de Estado Mayor debe ser realizado nicamente para
aquellos casos en que realmente se justifique y no abusar de su empleo para problemas de
naturaleza simple, donde el ejercicio de la correspondiente responsabilidad y una rpida
apreciacin proporcionan la decisin adecuada, tampoco debe disponerse la realizacin de un
EEM, si al mismo tiempo se dispone la solucin que debe darse al problema.

Coma ya dijimos, y a manera de resumen, podemos decir que un EEM puede ser originado por
propia iniciativa o una orden superior.
Cuando se deba a una orden superior, pueden presentarse dos situaciones distintas:
1.

Que se asigne la responsabilidad del estudio a un Oficial de EM u organismo determinado.

2.

Que sea necesaria la participacin de un grupo de personas u organismos para realizar el

estudio.

Ya sea de manera individual o grupal, la solucin metodolgica de un Problema Militar No

Operativo debe respetar la siguiente secuencia:
1

En la manera individual
a.

Desarrollar por escrito la gua explicada en el captulo anterior.

b.

Transcribir la gua al formulario EEM en el prrafo cuerpo y completar el

encabezamiento y el cierre o final, segn se desarrolla en este captulo.

En la manera grupal
a.
b.

Desarrollar oralmente la gua explicada en el captulo anterior mediante los

procedimientos y tcnicas de "discusin en grupo"
Transcribir la gua al formulario EEM en el prrafo texto o cuerpo y completar el
encabezamiento y el cierre o final, segn se desarrolla en este captulo.

El Estudio de Estado Mayor puede ser elevado para conocimiento de quien orden o puede
tambin ser simultneamente expuesto en reunin de Estado Mayor, mediante los procedimientos
y tcnicas de "Exposicin oral con preparacin previa".
Finalmente debemos recordar que la tcnica de "Discusin en grupo", establece un programa de
trabajo, para asignar responsabilidades, reas de discusin y cronograma de trabajo; para ello se
recomienda la utilizacin de la gua, con el fin de ordenar y evitar disgregaciones propias de la
discusin.
VENTAJAS DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
Como ya se explic, EEM se denomina al mtodo (gua) y al documento, sta significa que el
oficial debe resolver el problema que motivo el estudio y presentar a su superior una solucin tan
completa, que este solo tenga que aprobarla o rechazarla.
El estudio de Estado Mayor completo, tiene las siguientes ventajas:
1.

Protege al Comandante de ideas apresuradas e inmaduras, de informes escritos muy

voluminosos o informes orales confusos.

2.

Proporciona ms tiempo al Comandante para dedicarse en aquellas cosas que slo l

puede hacer.

3.

Proporcional Oficial que tiene buenas ideas, la oportunidad para hacerse escuchar.

4.

Muestra las razones lgicas usadas durante el proceso de Solucin de un Problema.

5.

Provee un archivo de las acciones recomendadas y en qu casos fueron o no aprobadas.

TIPOS DE ESTUDIO DE ESTADO MAYOR

La forma a emplear en la presentacin por escrito de un EEM puede variar de acuerdo con ndole
del tema que se analice, instrucciones recibidas al respecto, tiempo disponible o propia iniciativa
del responsable.
En la Fuerza Area Boliviana se emplean Cuatro (4) formas bsicas de Estudio de Estado Mayor
segn: la situacin, complejidad y trascendencia del problema. Estas formas tipo satisfacen la
mayora de los trabajos que puedan presentarse en la prctica y son:
1.

Estudio de Estado mayor (EEM)

2.

Estudio de Estado Mayor Asesorado (EEMAS)

3.

Estudio de Estado Mayor Abreviado (EEMAB)

4.

Estudio de Estado Mayor Abreviado Asesorado (EEMABAS)

Estudio de Estado Mayor (EEM)

Como todo documento, el EEM (ver anexo "ECCO" - Formulario de EEM) consta de :
1

Encabezamiento
Resume toda la informacin referente a:
a.
b.
c.

Clasificacin de seguridad
Membrete F.A.B., identificando organismo de origen
Informacin para archivo:
-

Copia No.: indica el nmero de copia que corresponde, segn distribuidor

(Ej.: copia No. 1, 2, 3, etc.).

Organismo: abreviatura de uso aeronutico y/o conjunto ( Ej.: I Brig.A.

G.A."71").

Lugar: identifica lugar de asiento del organismo (Ej.:E.G.A., Depto.III)

Fecha y Hora: indica oportunidad de presentacin o elevacin del

documento (Ej.: 081030 NOV. 9X).

Cdigo: identificacin abreviada o clasificada del Estudio (Ej.: EEM N-1

COM/ S.EEM 1-PIRATA).

2

Ttulo del Estudio: determina la naturaleza del asunto (Ej.: Estudio de

Estado Mayor de Comunicaciones No.1/PIRATAS).

Texto o cuerpo
Se transcribe la gua que orient el razonamiento, (explicada en el captulo anterior). En
su forma ms completa consta de:
a.

Problema:
Se enuncia nicamente el problema: ED a efectos del EU; debiendo tener en
cuenta:

b.

Redactar el problema como efectos a lograr, y no como un hecho (Ej.:

"mejorar la disciplina del personal del G.A. "71" para antes del 01 JUL 9X
a efectos de obtener mayor rendimiento en el servicio") es incorrecto
expresarlo: "el personal del G.A."71" no observa la disciplina".

Establecer concisamente: QUE, CUANDO, DONDE Y PARA QUE (ED +

EU), sin dar ningn tipo de indicacin de posibles soluciones (Ej.:
"Determinar la posibilidad de que el Curso por correspondencia se realice
en TRES meses con dedicacin exclusiva", es incorrecto). La redaccin
correcta ser: "Determinar duracin y condicin de dedicacin de los
alumnos del CPC del Comando General de la F.A.B. para objetivos fijados
por el Departamento V-Institutos".

Anlisis del problema

En este ttulo se incluirn todos los datos (factores) que caracterizan y determinan
el problema (repasar 2 paso - Anlisis del problema), se consideran los
siguientes subttulos:
-

c.

Historia
Vnculos y lmites
Suposiciones
Preguntas implcitas en el problema.

Situacin
Se continuar con el proceso de presentar los factores que conforman la situacin
y que pueden afectar a las soluciones (ver 3er. paso - Situacin). Abarcar los
subttulos:
Factores que influyen en la solucin
Conclusiones relativas a su influencia
Factores determinantes.

d.

Solucin

En este ttulo se enunciaran las posibles soluciones (solo expresadas como efecto a
lograr - EI - QUE, CUANDO y DONDE), se analizarn (mediante la aplicacin
del PFPLF - AFA), se compararn (ventajas y desventajas) y se seleccionar la
mejor. Para ello se considerarn:
e.

Enunciado y anlisis de las posibles soluciones

Comparacin de las soluciones
Enunciado y anlisis de las posibles acciones para el logro de la solucin
Comparacin de acciones y seleccin de la mejor.

Accin Recomendada
En este ttulo se establecer:

Solucin: se redactar la solucin (EI) a efectos del ED, en forma clara,

concreta, concisa y completa. Sin agregar ningn otro efecto (EU).

Acciones a realizar: Todas las necesarias para poner en acto la solucin. Se

redactarn de forma que solo necesiten de la firma para su ejecucin.

Cierre o Final
El EM contiene:
a.

Firma del responsable del Estudio

Firma completa y aclaracin reglamentaria.

b.

Anexos
Se detallar el listado de anexos que contiene el EEM (Ej.: anexo "ALFA" - orden
del da/anexo "BRAVO" - mensaje al Cmdte. Material,etc.).

c.

Resolucin
En este ttulo se incluir la decisin del superior, aclarando posteriormente: lugar,
fecha y hora, seguida de la firma y aclaracin.

d.

Autenticacin

e.

Inicial del que autentica las copias (Secretario o responsable del trabajo).
Distribuidor
Listado de copias del EEM, con aclaracin del destinatario (Ej.: copia 1 - Director
General de Instruccin, copia 2 - EGA., etc.)

ESTUDIO DE ESTADO MAYOR ASESORADO (EEMAS)

El EEMAS, posee las mismas partes que el EEM, pero incluye en el final las consideraciones de
acuerdos y disidencias (ver anexo "FOXTROT" - formulario de EEMAS), donde las autoridades
consultadas, que tienen relacin con el problema, dan su opinin respecto al trabajo realizado.
Por tal razn el final de este tipo de EEM consta de:

Acuerdos
Consideraciones, firma y aclaracin reglamentaria de la autoridad consultada:
Ej.: De acuerdo por ................
...................
Firma
Aclaracin

Disidencias
Resumen de la opinin contraria, que podr ser parcial
(solo en algunas de sus partes) o total (de todo el trabajo). Si las consideraciones son
extensas podrn ser desarrolladas en un anexo.
Ej.: En desacuerdo por ....................
.................., segn lo detallado en anexo X
...................
Firma
Aclaracin

Anlisis de los desacuerdos

Contiene, los comentarios y consideraciones que el responsable del estudio, realiza para
rechazar los argumentos en disidencia. En casos de anlisis extensos, estos podrn ir en
un anexo y solo expresar un resumen.
Ej.: Los argumentos utilizados por el jefe............... fueron analizados ..............., segn
anexo Y
............................
Firma del responsable de EEM
Aclaracin
El resto de l contenido del cierre es igual al EEM. Con respecto a los anexos, se deber
tener en cuenta:
a.

Debido a que el texto del EEM debe ser lo ms breve posible es conveniente

relegar los detalles y ciertos apoyos y argumentaciones a los anexos.

b.

Asimismo, algunos anexos pueden requerir un desarrollo extenso por tal motivo se
podr hacer uso de Apndices al anexo. Estos tambin podrn contener agregados
al Apndice. (Anexo - Apndice - Agregado).

c.

Siempre los anexos deben citarse en el texto y ser numerados correlativamente,

haciendo referencia de los mismos al final del documento.

ESTUDIO DE ESTADO MAYOR ABREVIADO (EEMAB)

Este informe satisface las necesidades de un lector que est familiarizado con los factores
relacionados con el problema (ver anexo "GOLF" - formulario de EEMAB).
La diferencia de EEMAB con el EEM completo, es que posee en el texto solo TRES ttulos que
son:
1
2
3

PROBLEMA
SOLUCION
ACCION RECOMENDADA

ESTUDIO DE ESTADO MAYOR ABREVIADO ASESORADO (EEMABAS)

El EEMABAS posee los mismos TRES pasos que en el caso anterior, pero incluye en el final la
consideracin de acuerdos y disidencias.
Esta clasificacin no pretende ser dogmtica. Puede darse el caso que, por ejemplo, slo se
necesite presentar recomendaciones para poner en prctica una solucin obvia a un cierto
problema. En este caso, el texto podr contener simplemente el problema y las acciones
recomendadas.

CAPITULO VII

EL ORGANISMO ESTADO MAYOR EN LA FUERZA

AREA BOLIVIANA
La Fuerza Area Boliviana para satisfacer sus necesidades de asistencia y asesoramiento de los
titulares de los distintos Comandos, Direcciones, Institutos, Unidades y dems Organismos, en la
solucin de los problemas militares a adoptado los siguientes elementos orgnicos segn
corresponda:
1
2
3
4
5

Estado Mayores Coordinadores o Generales

Estados Mayores Directores
Planas Mayores
Estados Mayores Personales
Oficiales de Enlace

ESTADO MAYOR COORDINADOR

Son los que se encargan de asistir y asesorar al Comandante General de la Fuerza Area Boliviana
y Comandantes de Grandes Unidades. Asimismo, son los que se encargan de asistir y asesorar a
los Comandantes de los Comandos Estratgicos Operacionales Especficos de la F.A.B. y los
Comandos de Componente Areo o Fuerza Area que determine el Planeamiento Militar
Conjunto.
Organizacin
La organizacin bsica que adopta la Fuerza Area para el Estado Mayor tipo coordinador es la
siguiente:
1
2
3
4
5
6

Jefatura
Area Personal
(A-1)
Area Inteligencia
(A-2)
Area Operaciones
(A-3)
Area Material
(A-4)
Otras reas
(Comunicaciones y Electrnica, Economa y
Finanzas, etc.).

Los elementos orgnicos indicados en el nmero anterior tambin pueden ser identificados
nicamente por la codificacin que acompaa a cada uno.
Cuando existen necesidades funcionales, operacionales o extra institucionales que demandasen la
existencia de otros elementos orgnicos especficos que complementen o deban reemplazar a los
que cubren a las cuatro reas bsicas del Estado Mayor, el Comandante tiene atribucin para
estructurarlos e incorporrlos al gabinete de asesoramiento.
En general se debe tratar de evitar que el nmero de elementos orgnicos del Estado Mayor
exceda el recomendado para el ejercicio de una supervisin adecuada.

La organizacin interna de la Jefatura de cada una de las reas de Estado Mayor es una atribucin
de los jefes respectivos, pero se debe respetar en todos los casos el agrupamiento homogneo de
las funciones.
El nivel orgnico que se asignar a cada una de las reas del Estado Mayor depender del que
tenga el Comando del que forma parte aquel.
Jefatura
En todos los Comandos que deban conducir operaciones aeroespaciales, se desempear como
Jefe de Estado Mayor el Oficial Superior del Escalafn Aire que sigue en antiguedad al
Comandante y que tenga el diploma de Oficial de Estado Mayor.
En otros Comandos, tambin se podrn desempear como Jefe de Estado Mayor, Oficiales
Superiores de otros escalafones del Cuerpo Comando, en tanto cumplan los restantes requisitos
del nmero anterior.
Son responsabilidades de la Jefatura:
1
2
3
4
5
6

Administrar la actividad interna del Estado Mayor

Asesorar directamente al Comandante y reemplazarlo en caso de ausencia
Establecer las directivas internas de coordinacin
Establecer el calendario de actividades, para los trabajos de planeamiento y particulares
que se ordene
Transmitir las orientaciones y criterios generales fijados por el Comandante
Las que surjan de situaciones no contempladas y que se vinculen con las anteriores
detalladas.

Area Personal (A-1)

Es el rgano que asesora e interviene en todo cuanto se refiere al tratamiento, administracin y
empleo del personal militar y civil que pertenece a la dotacin del Comando o sobre el cual
extiende su accin por razones operacionales.
Son responsabilidades del Area Personal (A-1):
1
2
3
4
5

Proponer y registrar los efectivos que requiere el cumplimiento de la Misin

Administrar el personal dependiente del Comando
Programar y desarrollar las actividades contribuyentes al mantenimiento de la moral
Prever las asistencia sanitaria del personal
Participar en el mantenimiento del orden y la disciplina general

Planear y desarrollar la instruccin de formacin y perfeccionamiento que contribuya al

cumplimiento de la Misin del Comando
Intervenir en las diferentes etapas del planeamiento, dentro de su rea especfica
Las que surjan de situaciones no contempladas y que se vinculen con las anteriormente
detalladas.

7
8

Areas Inteligencia (A-2)

Es el rgano que asesora e interviene en todo cuanto se relaciona con el enemigo, la inteligencia
de las informaciones y las medidas de contrainteligencia.
Son responsabilidades del Area Inteligencia (A-2):
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Organizar la obtencin de la informacin de los medios enemigos y en particular los EEI

requeridos
Realizar el anlisis de vulnerabilidad de los objetivos materiales enemigos
Analizar y proponer las prioridades en los requerimientos de informacin
Procesar la informacin recibida segn los requerimientos especficos
Sugerir los modos de distribuir las informaciones procesadas y su destino
Elaborar, proponer las medidas de contrainteligencia y ejecutar aquellas que sean de su
incumbencia
Participar en los planes y programas de accin psicolgica y su ejecucin
Intervenir en las diferentes etapas del planeamiento, dentro su rea especfica
Las que surjan de situaciones no contempladas y que se vinculen con las anteriormente
detalladas.

Area Operaciones (A-3)

Es el rgano que interviene y asesora en todo cuanto se relaciona con las fuerzas propias
intervinientes, el planeamiento y ejecucin de las operaciones areas, la organizacin, el
adiestramiento y la defensa terrestre y antiarea.
Cuando no se organiza el elemento especfico que corresponde al rea de Comunicaciones y
Electrnica, se hace cargo de las correspondientes responsabilidades.
Normalmente, la Jefatura del Organo Operaciones debe ser asignada al Oficial que sigue en
antiguedad al Jefe de Estado Mayor dentro del Comando y que pertenezca al Escalafn Aire.

Son responsabilidades del Area Operaciones (A-3):

1
2
3
4
5
6

Planear las operaciones y proponer los procedimiento operativos que sean necesarios para
el cumplimiento de la Tarea de la Misin
Proponer la organizacin operacional de las fuerzas
Programar el adiestramiento operativo del personal
Reunir y procesar la informacin meteorolgica del territorio nacional u ocupado que
interese a las operaciones
Dirigir y armonizar las tareas relativas a los procedimientos de planeamiento
Las que surjan de situaciones no contempladas y que se vinculen con las anteriormente
detalladas.

Area Material (A-4)

Es el rgano que asesora e interviene en todo cuanto se relaciona con el Apoyo Logstico y
Tcnico del Material.
Son responsabilidades del Area Material (A-4):
1
2
3
4
5
6
7

Obtener y abastecer el Material requerido para las operaciones

Programar el transporte de superficie con medios disponibles y coordinar el areo y
martimo
Programar el mantenimiento de los medios areo y de otros tipos, necesarios para el
cumplimiento de la Misin
Atender las necesidades de infraestructura de las fuerzas del Comando
Prestar los servicios especiales que sean requeridos
Intervenir en las diferentes etapas del planeamiento, dentro de su rea especfica
Las que surjan de situaciones no contempladas y que se vinculen con las anteriomente
detalladas.

Elemento Orgnico de Servicios

Cuando el Comando necesita movilizarse con independencia de los apoyos que le pudieran
prestar sus unidades subordinadas, organizar un elemento de servicios capacitado para atender a
las necesidades del alojamiento, racionamiento, comunicaciones, transporte terrestre y defensa de
las instalaciones.
La Unidad de Servicios podr depender del Jefe de Estado Mayor o del Organo que l designe y
le asignar la responsabilidad de montar y hacer funcionar las instalaciones del Comando al que
est subordinada.
La estructura interna de la Unidad de Servicios se adecuar a las necesidades previsibles del
Comando.

Oficiales de Enlace
Cuando el Comando necesita establecer enlaces especiales con otras fuerzas amigas, gobiernos
locales, institucionales o centros comunales, el Comandante puede nombrar los Oficiales de
Enlace que considere oportuno.
Los Oficiales de Enlace dependern del Jefe de Estado Mayor y el rgimen funcional ser
establecido por Directiva Particular.
ESTADO MAYOR DIRECTOR
La organizacin bsica que adopta la Fuerza Area para el Estado Mayor tipo Director es la
siguiente:
1
2

Jefatura
Direcciones o Departamentos

En general, se debe tratar de evitar que el nmero de elementos orgnicos del Estado Mayor
exceda el recomendado para el ejercicio de una supervisin adecuada.
La cantidad de Direcciones o Departamentos a organizar depender de la misin del Comando,
pero en todos los casos se deber tomar en cuenta el agrupamiento de las funciones.
Jefatura
Se desempear como Jefe de Estado Mayor el Oficial Superior que sigue en antiguedad al
Comandante y que tenga el diploma de Oficial de Estado Mayor.
Las responsabilidades del Jefe de un Estado Mayor Director son anlogas a las que corresponden
a un Jefe de Estado Mayor Coordinador.
Direcciones o Departamentos
Son los rganos que asesoran e intervienen en todo cuanto se refiere a las responsabilidades que
le son asignadas especfica e individualmente.
El Comandante otorga el grado de autoridad que considere adecuada para las Direcciones o
Departamentos puedan emitir disposiciones dentro las respectivas reas de responsabilidad.
La denominacin de las Direcciones o Departamentos ser establecido por el Comandante en
cada caso particular.
PLANA MAYOR
La organizacin bsica que adopta la Fuerza Area para la Plana Mayor es similar a la que
corresponde al Estado Mayor, Coordinador o Director, y queda sujeta a las recomendaciones
particulares efectuadas para los gabinetes de esos tipos.
Las responsabilidades generales de las reas son anlogas a la de los Estados Mayores, pero las
capacidades de trabajo interno de los rganos estn reducidas a las que normalmente
corresponden al nivel orgnico de la Unidad o Direccin a la que pertenecen.
Las divisiones internas de la Plana Mayor de tipo Coordinador se denominarn como sus
correlativos de los Estados Mayores, pero la codificacin se realizar empleando la letra A
seguida del nmero romano que corresponda.
Las divisiones internas de la Plana Mayor de tipo Director se denominarn de acuerdo con el rea
de responsabilidad donde les corresponde intervenir.

A N E X O "ALFA"

INTRODUCCION AL ANALISIS DE UNA

SOLUCION
Este anexo tiene como propsito introducir al cursante en la aplicacin prctica del principio
fundamental para el logro de un fin.
Lo expresado ms adelante, no agota todo lo relacionado con el tema ni pretende encasillar en un
esquema rgido el proceso de razonamiento lgico, en el anlisis de posibles soluciones.
La experiencia y el trabajo de EM proporcionarn al Oficial la seguridad y agilidad necesarias.
Estas reflexiones pretenden solamente ayudarlo en una primera etapa.
I.

APTITUD
Aptitud es la cualidad que hace que un objeto sea Apto, Adecuado o Acomodado para
cierto fin (Diccionario de la Real Academia).
A.

APTO
Idneo, hbil, a propsito para hacer una cosa idem, habamos dicho que un efecto
a lograr ser consecuencia de ciertas causas; luego son stas las que hay que
identificar para ponerlas en juego y producir ese efecto, el que es, en definitiva, la
solucin favorable que buscamos (efecto deseado).
Entonces, una solucin correctamente seleccionada deber satisfacer el requisito
de aptitud respecto del efecto deseado.
Para saber si el objetivo seleccionado es apto con respecto al efecto deseado, debe
considerarse al objetivo seleccionado como ya logrado y analizarlo desde tres
aspectos, relacionando cada uno de llos con el efecto deseado; estos aspectos
son:
-

Naturaleza
Integridad o Alcance
Oportunidad o urgencia

1.

Naturaleza
Definamos primero el trmino segn el Diccionario de la Real Academia:
a.
b.

"Esencia y propiedad caractersticas de cada ser".

"Virtud, propiedad y calidad de las cosas".

c.

"Instinto, propensin o inclinacin de las cosas con que pretenden

su conservacin y aumento".
"Especie, gnero, clase".

d.

Afirmamos, entonces, que el objetivo seleccionado debe ser de naturaleza

tal que sea afn (adecuada, concordante) con la naturaleza del efecto
deseado:
Ejemplo 1
Sern afines en naturaleza:
1)

Efecto Deseado
"PARALIZAR LA CAPACIDAD OFENSIVA AEREA ENEMIGA
PARA ANTES DEL DIA D".

2)

Efecto Inmediato
"DESTRUIR LOS MEDIOS AEREOS OFENSIVOS
INSTALACIONES ENEMIGAS PARA ANTES DEL DIA D".

Ejemplo 2
1)

Efecto Deseado
"DETERMINAR LA MEJOR MANERA DE TRASLADAR LA
UNIDAD X DESDE EL LUGAR "A" AL LUGAR "B" EL DIA
D".

2)

Efecto Inmediato
"TRANSPORTAR EN VUELO LA UNIDAD X DESDE EL
LUGAR "A" AL LUGAR "B" EL DIA D".

En ambos ejemplos, "dando por cumplido el efecto inmediato", puede

observarse que su naturaleza guarda estrecha afinidad con la naturaleza del
efecto deseado y que, logrado, se estar en situacin favorable para
concretar dicho efecto deseado.
Para el Ejemplo 1, si diramos por cumplido un efecto inmediato como:
"DESTRUIR LA FABRICA DE AUTOMOVILES X", es evidente que en
nada afectaramos la capacidad area ofensiva; en una palabra, no es
adecuado para lograr el efecto deseado.
Para el Ejemplo 2, un efecto que previera utilizar transporte naval, tambin
sera adecuado, no as si se previera establecer un transporte de cualquier
tipo entre el lugar A y el lugar C.
De los ejemplos y sus consideraciones puede inferirse a simple vista que la
concordancia en naturaleza es normalmente obvia y una simple
apreciacin, realizada con un poco de criterio, har que difcilmente nos

equivoquemos al juzgar la aptitud en este aspecto.

Es necesario advertir que el dar por cumplido el efecto inmediato lo
hacemos en toda su extensin, sin considerar si "podemos" o no llevarlo a
cabo, pues su posibilidad de ocurrencia la analizaremos posteriormente,
en factibilidad.
Por supuesto, las soluciones tentativas que elaboraremos tendrn cierto
grado de factibilidad y ste ser tanto mayor cuanto mayor sea nuestro
dominio del tema.
Pero todava no ha llegado el momento de analizar factibilidad y nuestro
mtodo nos llevar como por etapas, paso a paso.
2.

Integridad o Alcance
Aceptada nuestra solucin tentativa como apta en naturaleza, seguimos
asumiendo que se ha cumplido y observamos ahora si tal cual est
expresada, ha satisfecho integralmente con las exigencias del efecto
deseado.
En el ejemplo 1, podemos observar que, destruidos los aviones ofensivos e
instalaciones, se ha logrado como efecto resultante PARALIZAR la
capacidad area ofensiva. Luego, cumple ntegramente con el efecto
deseado.
Un efecto menor como "afectar" no cumplir ntegramente con el efecto
buscado de paralizar, pues slo lograra su efecto en forma temporaria y
paralizar significa lograrlo por tiempo prolongado.
Tampoco se habra logrado el efecto deseado con una solucin tentativa
que expresar: "Daar las pistas" pues, tal vez esto es asumido slo como
ejemplo), los aviones podran operar desde caminos y no se lograr
paralizar.
Lo mismo si se consignara: "Destruir los aviones"; en este caso (seguimos
suponiendo), los aviones podran ser reemplazados por otros que se
encuentren desplegados y tampoco se cumplira con el efecto de paralizar.
Tal vez una solucin correcta en sumo grado resultara: "Destruir los
medios areos ofensivos e instalaciones enemigas antes del Da D y
mantener los efectos logrados durante X das despus del da "D".
Ello dependera del efecto ulterior que se desea lograr una vez conseguido
el efecto deseado y los criterios que se hubieran establecido.
En el caso del ejemplo 2, si el efecto inmediato expresara: "Transportar en
vuelo el 50% de la Unidad X desde el lugar A al lugar B el da "D",
tendramos un ejemplo claro de una solucin que falla en integridad pues,

si la consideramos ya realizada, solamente ha logrado la mitad del efecto

deseado.
En este caso, cuando existe una falla en integridad, no debe desecharse
la continuacin del anlisis, pues, combinando esta solucin con otra
puede lograrse el completamiento del efecto deseado.
Sin embargo, la elaboracin de una solucin de este tipo no es lgica
inicialmente, pues el anlisis de la capacidad de los medios de transporte
disponibles se realiza en factibilidad y ser sta, y no la aptitud en
integridad, la que resultar parcial.
Debe buscarse que la expresin del efecto inmediato involucre la
consecucin del efecto deseado en todo su alcance.
Debe nuevamente quedar claro que no se analiza aqu "La posibilidad"
de llevar a cabo la accin que se ha asumido como cumplida, sino
solamente, lo que involucra la expresin de la solucin tentativa.
Expresiones comunes en los anlisis de cursantes como: "Esta solucin
cumple parcialmente con el efecto deseado en integridad, porque: con los
medios a disposicin slo se puede transportar a doscientos soldados lo
que significa el logro del 60% de la tarea", corresponde a factibilidad.

Recordar medios a disposicin, medios en oposicin y caractersticas del

medio en que la accin se desarrollar, son los elementos que se
consideran en factibilidad.
Entonces, la solucin tal cual est expresada es lo que cuenta, no importa
si ya estoy "sospechando" que no se podr llevar a la prctica; eso se ver
despus, para ello estoy siguiendo un mtodo.
Esa "sospecha" prueba lo que hemos visto en el "Diagrama mental", mi
mente se adelanta en el anlisis pero, avancemos con el mtodo, paso por
paso, metdicamente.
3.

Oportunidad o Urgencia
Aceptada nuestra solucin tentativa como apta, tambin en integridad,
veamos cmo se comporta en urgencia.
Observemos la oportunidad del efecto deseado y vemos cmo la
oportunidad determinada en el efecto inmediato hace que se respete el
logro en tiempo del primero.
En el ejemplo 1, lograda la destruccin de los medios elegidos antes del
da D se habr logrado la paralizacin tambin en tiempo oportuno. Es
apto en urgencia.

En el ejemplo 2, trasladada en vuelo la Unidad X el da "D" (as lo

expresa), se habr logrado el efecto deseado en tiempo oportuno.
Si se hubiese expresado: "Transportar en vuelo la Unidad el da D +1" no
se logr el efecto deseado en oportunidad; lleg un da tarde.
Nuevamente se advierte sobre una falla comn en el Cursante al expresar:
"Esta solucin no cumple en oportunidad, pues para el traslado hacen falta
dos vuelos, para lo cual se tarda 25 horas no siendo "posible" efectuar la
operacin el da "D", segn lo exige el efecto deseado".
Este anlisis tambin corresponde a factibilidad pues, evidentemente, se ha
tenido en consideracin la capacidad de los medios, su velocidad y la
distancia entre los puntos de traslado, elementos todos que corresponden a
dicho requisito.
De los tres aspectos que hemos estudiado, dos de ellos no admiten fallas en
cuanto a su concordancia con respecto al efecto deseado, ellos son:
Naturaleza y Oportunidad o Urgencia.
El primero, porque no logra el efecto deseado y el segundo porque no lo
hace en tiempo.
De nada sirve llegar a la estacin cuando el tren ya parti.
La integridad, como ya se expres en su anlisis, admite cierto grado de
imperfeccin, sea porque no se lo advirti al enunciar la solucin, sea
porque se lo ha hecho intencionalmente para proporcionar a la solucin un
grado determinado de factibilidad y se ha apreciado necesaria su inclusin,
con el objeto de analizarla en profundidad.
Consecuentemente, una conclusin sobre aptitud que determine a una
solucin parcialmente apta, nos est advirtiendo que la deficiencia se
encuentra, indefectiblemente, en integridad.
II.

FACTIBILIDAD
Factibilidad: "Calidad de practicable"
Factible

Significa "que se puede hacer" (Diccionario de la Real

Academia).

Son sinnimos de Factible: realizable, practicable.

Analizar la Factibilidad de un objetivo seleccionado significa considerar todos los
elementos que se pondrn en juego cuando pretendamos llevar a la prctica las acciones
necesarias.
Ver si con los medios disponibles estamos en capacidad de hacerlo, si los medios en
oposicin pueden ser superados y si el medio ambiente en el cual haremos accionar los

medios involucrados permite que, finalmente, el objetivo seleccionado sea logrado.

Del anlisis puede surgir, como conclusin, que el objetivo seleccionado resulte
totalmente factible, no factible o cualquiera de las posibilidades intermedias entre ambos,
lo que, normalmente, se designa como parcialmente factible.
La expresin "parcialmente factible", generalmente ir acompaada por otras que
proporcionen una idea de su alcance, tales como "sus probabilidades de xito son
sumamente escasas", "sus probabilidades de xito son considerables", etc.
El ejemplo 1, es evidente, un problema operativo, por lo cual no lo analizaremos aqu,
pues se ver ms adelante.
El ejemplo 2, puede ser tratado como un problema no operativo si suponemos la ausencia
de oposicin por parte de un enemigo que interfiere su consecucin.
Cabe, entonces, el anlisis de los medios disponibles para llevar a cabo el objetivo de
"transportar en vuelo la Unidad X desde A hasta B, el da D".
Evidentemente todos los datos que necesitamos los habremos de buscar en "Factores que
afectan al problema" donde ya estarn identificados y organizados para facilitarnos las
tarea de anlisis.
All encontraremos la cantidad de personal con sus nombres y jerarquas, el material con
sus pesos y volmenes, los medios de transporte disponibles con sus capacidades y
performances; los lugares existentes para despegues y aterrizajes con sus facilidades para
carga y descarga.
Tambin los medios de transportes terrestres que puedan necesitarse para los movimientos
complementarios; los recursos financieros disponibles (viticos, compras, etc.), tambin
encontraremos informacin sobre el estado del personal y el material, etc., etc.
El estudio del medio ambiente donde se desarrollar la accin permitir identificar y
evaluar las condiciones imperantes en el rea que nos interesa.
Dichas condiciones son, de por s, neutras, pero pueden favorecer la accin en algunas
oportunidades y entorpecer en otras.
Es necesario, entonces, observar las caractersticas de esas condiciones y analizar
detenidamente cmo afectan el logro del objetivo seleccionado.
En nuestro caso el Ejemplo 2, seran elementos a considerar, entre otros, la distancia entre
A y B, las condiciones meteorolgicas (lluvias, vientos, nubosidad, temperatura,
presiones, etc.), la topografa (cadenas montaosas, montes aislados, situacin local en los
Aerdromos de despegue y aterrizaje, etc.), vas terrestres (accesos a los lugares de carga
y descarga, etc.).
Imaginemos la importancia de este tema si nuestra solucin tentativa fuese un transporte
terrestre.

En nuestro anlisis, enfrentaremos esas caractersticas con las acciones a desarrollar,

utilizando los medios, disponibles y podremos observar si alguna de ellas representa
obstculo que pueda afectar el logro del objetivo.
En nuestro ejemplo 2, una cadena de montaas puede ser obstculo insalvable para
medios areos de escaso techo de servicio; fro intenso, puede afectar la operacin para
aviones sin cabina climatizada; la distancia puede obrar para que no sea factible completar
el traslado en la fecha establecida.
En un problema de tipo no operativo, los medios en oposicin sern conocidos y estarn
dados por deficiencias propias o por aspectos desfavorables del medio ambiente.
En un problema operativo, el factor de mayor importancia que afecte al propsito, puede
estar representado por el enemigo (en tierra, mar y aire) aunque no siempre.
Luego, adems de analizarse la naturaleza y ubicacin de los blancos, se tomar en cuenta
la oposicin activa inteligente, analizando las capacidades del enemigo y su influencia
sobre nuestro esfuerzo.
Analizamos los tres elementos que hacen a la factibilidad determinamos finalmente cules
son nuestras probabilidades de xito si el objetivo seleccionado es llevado a la prctica y
concluimos si la solucin es factible, parcialmente factible o no factible.
III.

ACEPTABILIDAD
Aceptabilidad:
Aceptable:
Aceptar:

calidad de aceptable (Diccionario de la Real Academia).

Capaz o digno de ser aceptado (idem).

Recibir uno voluntariamente lo que se le da, ofrece o
encarga. Aprobar, dar por bueno (idem).

Luego, aceptar como bueno un objetivo seleccionado, significa que hemos hecho un
balance entre la importancia de su logro y los esfuerzos que nos demandar lograrlo y
hemos concluido que estos esfuerzos son razonables, que hemos calculado el riesgo que
corremos al poner en juego las acciones necesarias y justificamos ese riesgo en beneficio
del logro del objetivo (razonable riesgo calculado).

En la prctica, de dnde extraemos la valorizacin de estos esfuerzos?. Y los esfuerzos,

cmo sabemos cules son?. Sencillamente, nos basaremos en el anlisis de factibilidad.
Al considerar la factibilidad hemos hecho un anlisis punto por punto de todo lo necesario
para concretar las acciones requeridas para llevar a la prctica con xito el objetivo
seleccionado.

Hemos considerado los medios disponibles y el desgaste que sufrirn, hemos considerado
los medios en oposicin y visto que ser necesario para superarlos.
Hemos considerado los obstculos que presentarn las caractersticas del medio ambiente
y reconocido que ser necesario para sortearlos; en suma, tenemos una idea clara de cul
es el esfuerzo que nos representar conseguir el objetivo seleccionado, tanto en personal y
material como en recursos econmico-financieros.
Entonces, lo que nos resta es colocar en una platillo de la balanza la magnitud de ese
esfuerzo y en el otro la importancia que el logro del objetivo representa para concluir:
"Es aceptable", "No es aceptable", o bien, "parcialmente aceptable".
Indudablemente, la aceptabilidad implica una "decisin de Comando" y es exclusiva, en
ltima instancia, de quien debe adoptar la resolucin; no obstante, quien realiza el estudio,
si no posee autoridad para decidir sobre el tema, proporciona a la autoridad responsable
los elementos de juicio que le harn concluir de una u otra manera.
Ya veremos cmo los criterios pueden orientar al que efecta el trabajo.
Es necesario advertir que en el anlisis de aceptabilidad, no deben incorporarse nuevos
elementos de factibilidad y esto es un error comn en los cursantes recin iniciados, no se
debe "continuar" con el anlisis de aceptabilidad incorporando nuevos detalles y nuevos
elementos de juicio; si stos surgen, deben ser agregados en factibilidad.
IV.

CONSIDERACION DE LOS CRITERIOS

Habamos explicado que los criterios son limitaciones que la autoridad que ordena el
estudio impone a la solucin del problema.
Los criterios impuestos condicionarn la seleccin de la solucin y debern ser
considerados al analizar la Aptitud, Factibilidad y Aceptabilidad.
A.

APTITUD
En el ejemplo 1, si un criterio fuera que las pistas deben ser daadas en una
magnitud tal que se puedan reparar en un lapso de 5 das (el Comandante puede
estar previniendo su utilizacin luego de conquistada el rea donde estn
ubicadas), un objetivo seleccionado que implicara "destruccin" estara
sobrepasando el alcance, la limitacin impuesta; luego, en su anlisis, tendramos
que desechar este objetivo.
Sera correcto si dijera: "Destruir los medios areos ofensivos y NEUTRALIZAR
(o afectar) pistas e instalaciones enemigas para antes del da "D".
En tal caso, el efecto a lograr de "neutralizar" o sea negar temporalmente el uso
de las pistas e instalaciones, est de acuerdo con el efecto deseado ms el criterio
que limita la solucin a seleccionar.

B.

FACTIBILIDAD
Normalmente, la mayora de los criterios afectan este requisito.
Muchas soluciones que son perfectamente factibles, resultan disminuidas en sus
probabilidades de xito cuando existen criterios limitativos que, en el caso de los
medios disponibles, hay que respetar.
En nuestro ejemplo 2, seran criterios limitativos en cuanto a factibilidad.

C.

1.

No se debern utilizar los aviones tipo A para el transporte de carga.

2.

El techo mnimo en los aerdromos de despegue y aterrizaje deber ser de

600 mts. para los aviones tipo B.

3.

Las tripulaciones no podrn realizar vuelos consecutivos.

4.

Los movimientos areos se iniciarn con luz diurna y debern finalizar a la

hora H.

5.

El costo de la operacin no debe sobrepasar la cantidad de XX pesos.

ACEPTABILIDAD
Hay criterios que influyen en factibilidad pero que tambin deben ser considerados
en aceptabilidad y otros que slo afectan a esta ltima.
Seran criterios a considerar aqu:

V.

1.

La solucin debe ser la ms econmica que permite cumplimentar la tarea.

2.

Se tendr especialmente en cuenta la seguridad de la operacin.

3.

El desgaste que la accin produzca no debe condicionar en exceso la

actividad inmediata de la Unidad.

4.

Se debe lograr un correcto balance entre la seguridad y la rapidez de la

ejecucin.

CONCLUSIONES
Como hemos manifestado, los criterios condicionan la solucin a seleccionar
definitivamente. Restringen la libertad de accin de quien est resolviendo el problema, y
si son demasiados y muy especficos, prcticamente pueden ya no orientar, sino encaminar
el trabajo hacia una nica solucin.

Ejemplo:
Si se tiene que seleccionar un automvil para una fecha y los criterios son:
-

El costo no debe exceder de 1.000 pesos.

Debe tener dos puertas.
Debe ser de color azul.
Su velocidad mxima debe exceder los 200 kms/h.
Debe ser construccin nacional.
etc.

En este caso, es imposible que slo exista un automvil que reuna tales condiciones;
luego, el que realiza el estudio estar obligado a proponer su compra.
Por lo expuesto, toda autoridad, al imponer criterios, debe meditar sobre su conveniencia,
pues, muchas veces, puede limitar innecesariamente la libertad de accin del responsable
del estudio en la bsqueda de soluciones que proporcionen las mejores acciones para dar
adecuada respuesta a un problema.
Cmo determinar si un especificado criterio debemos considerarlo al analizar la aptitud,
factibilidad y aceptabilidad?. Para facilitar el trabajo, proporcionamos una regla que, sin
ser definitiva, ayudar al Cursante.
A.

APTITUD
Sern considerados los criterios que se refieren directamente al efecto deseado y
que, en cierto modo, lo especifiquen, determinen o perfecciones, condicionando
soluciones para su logro.
Por ejemplo
1.

Efecto deseado
"Comprar un auto"

2.

Criterio 1
"Deber tener cuatro puertas"

3.

Criterio 2
"Ser de seis cilindros"

4.

Criterio 3
"La operacin deber concretarse este ao"

Estos criterios especifican el ED y condicionan soluciones.

En realidad, es como si el ED estuviese redactado de la siguiente forma:
"Comprar un auto de cuatro puertas y seis cilindros, este ao".
B.

FACTIBILIDAD
Sern considerados los que afecten a los medios, su utilizacin, las acciones que
con llos se prevean y las que se refieran al mbito donde se desarrollarn las
operaciones. Son vlidos los ejemplos de la pgina 73.

C.

ACEPTABILIDAD
Sern considerados aquellos criterios que afecten a la decisin, o sea, los que
restringen la libertad de accin para elegir entre soluciones aptas y factibles.
Para el ejemplo de la compra de un auto, si un criterio fuese: "Se preferir de
construccin nacional, si lo hubiere", no se limita el anlisis de aptitud y
factibilidad pero condiciona la decisin del responsable independientemente de
otras particularidades.
Una gua para la aplicacin de los requisitos de APTITUD, FACTIBILIDAD Y
ACEPTABILIDAD, se indica en el Apendice 1.

APENDICE 1 DEL
ANEXO "ALFA"
APLICACION DE LOS REQUISITOS DE APTITUD,
FACTIBILIDAD Y ACEPTABILIDAD
Cuando se analiza un MA o solucin, es aconsejable hacerlo usando como gua los requisitos de
eficacia de las operaciones (AFA), el detalle y profundidad del anlisis depender de la magnitud y
complejidad de la solucin concebida.
Aqu nos limitaremos a exponer solamente la manera de aplicar los requisitos A, F y A.
I.

APTITUD
Se entiende por aptitud al requisito que debe satisfacer el objetivo seleccionado o EI en
cuanto a su adecuacin con el efecto deseado. Se verifica dando por lograda la
solucin y analizando si con ello implica haber alcanzado el objetivo asignado.
Este anlisis debe comprender:
A.

NATURALEZA
Si es afn al cumplimiento del ED. Normalmente, el buen juicio profesional
contribuye a la seleccin de un MA adecuado, en cuanto a su naturaleza, al
objetivo asignado.
Pregunta de comprobacin
Realizando exitosamente el MA, contribuye al cumplimiento del ED?

B.

INTEGRIDAD O ALCANCE
Grado o medida en que el xito significa la realizacin del Ed total o parcial;
muchos MA suelen disminuir su aptitud en este aspecto, por lo cual, con la
combinacin de algunos de llos parcialmente aptos en integridad, se puede lograr
la integridad total deseada.
Pregunta de comprobacin
Realizando exitosamente el MA s ignifica haber cumplido totalmente el Ed?.

C.

URGENCIA
Cumplimiento del ED en tiempo oportuno

Para medir adecuadamente este aspecto de la aptitud, debe tenerse presente el

propsito del Problema, adems del objetivo asignado.
Pregunta de comprobacin
Realizando exitosamente el MA s ignifica haber cumplido en tiempo oportuno el
ED?.
II.

FACTIBILIDAD
Se entiende por Factibilidad, al requisito que debe satisfacer el objetivo (MA) vinculado
con las perspectivas de ser logrado.
Se considera el poder relativo (medios propios y en oposicin) y la influencia que ejerce
sobre ambas el ambiente y se extraen conclusiones en cuanto a:
A.
B.
C.
D.
E.

LAS PERSPECTIVAS DE EXITO

LA FACILIDAD DE EJECUCION (ENFRENTADA CON LAS DIFICULTADES
POR VENCER)
LA EXPLOTACION DE LAS DEBILIDADES DE LOS MEDIOS EN
OPOSICION
LA EXPLOTACION DE LAS PROPIAS VENTAJAS
LA EXPLOTACION DE LAS CARACTERISTICAS PECULIARES DEL
AMBIENTE

Preguntas de Comprobacin
1.
2.
3.
4.
5.
III.

Cules son las perspectivas de xito?

Existe una razonable facilidad de ejecucin?
Pueden vencerse todas las dificultades?
Qu ventajas presentan las caractersticas de poder propias y las debilidades de los
medios en oposicin?
Qu ventajas ofrecen las caractersticas del ambiente?.

ACEPTABILIDAD
Se entiende por Aceptabilidad, al requisito que debe satisfacer el objetivo (MA) en cuanto
a las consecuencias resultantes, vinculadas con los esfuerzos que se han requerido; es
decir, costo de operacin en sentido amplio. En el anlisis se tienen en cuenta:
A.
B.

LOS OBJETIVOS LOGRADOS (GANANCIAS).

LOS RECURSOS PERDIDOS NO SOLO EN EL CASO DE TENER EXITO
SINO TAMBIEN EN CASO DE FRACASO.

C.

LOS MEDIOS REMANENTES PARA CUMPLIR OBJETIVOS ULTERIORES.

D.

LOS RIESGOS CALCULADOS; ES DECIR, AQUELLOS RIESGOS QUE SE

CORREN VOLUNTARIAMENTE.
Lgicamente, en todo momento se tendr presente el Problema, fijando la atencin

especialmente en el objetivo (propsito) que el superior orden y si fuera posible la misin

de ste.

ANEXO "BRAVO"

DIAGRAMA DEL PROCESO MENTAL

EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

T
I
E
M
P
O

t1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Reconocimiento del Problema

t2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Factores que afectan al problema

t3 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
__________________________________________
Consideracin de

t4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
la accin a tomar

t5 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
__________________________________________
Seleccin de la

t6 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
mejor solucin

__________________________________________
t7 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

1.

La mente humana, durante el proceso de solucin de problemas, funciona segn las lneas
curvas del diagrama. En el tiempo t1, estamos reconociendo el problema (lneas de
rayas).

2.

En t2, seguimos reconociendo el problema, pero ya estamos determinando los factores

que lo afectan.

3.

En t3, aun no hemos terminado de reconocer totalmente el problema, ni completamos los

factores que afectan al problema (an faltan hechos, criterios, suposiciones o definiciones)
y ya nuestra mente nos est ofreciendo soluciones (y hasta analizndolas y
comparndolas).

4.

En t4, an nos pueden faltar algunos factores, tampoco hemos agotado todas las posibles
soluciones y sus anlisis, pero ya estamos seleccionando la mejor; y as sucesivamente.

5.

Como vemos, la velocidad de la mente puede inducirnos a errores, creer que tenemos la
mejor solucin cuando todava podran enunciarse otras y stas derivadas de factores que
estn en la situacin y an no los encontramos.

6.

Para evitar este errneo desarrollo y disciplinar el trabajo de la mente, la F.A.B.

recomienda que los cuatro momentos del Proceso de Razonamiento Lgico estn bien
definidos (lneas horizontales gruesas), de manera tal que, hasta no haber agotado
totalmente la consideracin de un momento, no pase a otro. Como el mtodo es
recurrente, al aparecer durante el proceso algn elemento que no se tuvo en cuenta, se
vuelve al momento que corresponde para incorporarlo y ver cmo influye en los pasos
sucesivos.

ANEXO "CHARLIE"

METODO PARA LA SOLUCION DE UN

PROBLEMA GENERAL (EEM)
(GUIA PARA LA REDACCION DE UN FORMULARIO EEM)
PRIMER PASO - PROBLEMA

Durante este paso se definir el problema a resolver, identificndolo en la informacin

consignada en la Situacin Base. A veces es impuesto por una instancia superior.
1.

Informacin
De acuerdo con la Situacin Base (anexo, documento, etc.).
..........................................................

La informacin deber ser reunida y seleccionada (investigando, analizando las circunstancias

o deduciendo los hechos) por el responsable del estudio.
2.

Reconocimiento del insentivo

El incentivo es ...........................................

La tarea tiene origen en una orden de un superior, o en una iniciativa personal para mantener
o crear una situacin determinada.
3.

Reconocimiento del Efecto Deseado y el Efecto Ulterior

El Efecto Deseado es ......................................
El Efecto Ulterior es .....................................

Investigar cul es la deficiencia que existe en la situacin (condicin adversa) y determinar

cules son las causas. El ED se identifica en base al QUE, CUANDO y DONDE hay que
actuar para atacar las causas de la condicin o efecto adverso. El EU que contribuye a

corregir el efecto adverso, se individualiza al definir PARA QUE se realiza el ED.

4.

Redaccin del Problema

Es el siguiente ...........................................

La redaccin del problema debe contener el ED (QUE, CUANDO, DONDE, vinculado con el
EU (PARA QUE) mediante una frase como "a efectos de", "con el propsito de " u otra
semejante. La redaccin puede asumir la forma de pregunta, una necesidad, o en modo
infinitivo (ED "a efectos de" EU).
SEGUNDO PASO - ANALISIS DEL PROBLEMA

En este caso se enmarca el problema a resolver en funcin de los antecedentes disponibles, sus
relaciones vecinales, sus fronteras, la ausencia de hechos necesarios y los interrogantes a que
da lugar.
1.

Historia
Los antecedentes del problema son .........................

Insertar sistemticamente los datos que determinan la necesidad de solucionar el problema

planteado. son los hechos de una situacin real, sus variantes y los estudios previos sobre el
mismo tema.
2.

Vnculos y lmites
El problema esta relacionado..............................

Area con las cuales tiene puntos de contacto la dificultad a solucionar. La deteccin de tales
vnculos facilita el encuadramiento general del asunto.
Los lmites del problema se extienden desde ....................
hasta ..........................................................
Es el alcance que deber contener el estudio. Estos lmites son normalmente establecidos por
el nivel que ordena el estudio y son distintos a los Criterios, (afectan la solucin)

3.

Suposiciones
Se adoptan las siguientes ..................................

Circunstancias supuestas para reemplazar la ausencia de un hecho real, supliendo una falta de
informacin. Una vez adoptadas condicionan las propuestas. Requieren aprobacin previa y
pueden surgir en cualquier momento de la redaccin de la gua.
4.

Preguntas implcitas en el problema

En
relacin
con
el
problema,
interrogantes: ...........................................

se

deducen

los

siguientes

Son aquellos a los que deben dar respuesta las probables soluciones. Orientan el trabajo, a
veces son establecidos por el superior y deben ser contemplados por el redactor.
TERCER PASO - SITUACION

Se clasifican homogneamente los factores, favorables y desfavorables, en relacin directa con

el problema y que influye en las soluciones.
1.

Factores que influyen en la solucin

1.

Hechos
Los obrantes en la situacin son los siguientes:
a.

Los relacionados con (persona) son:

..................................................................................................................
.................................

b.

Los relacionados con (material, etc.) son:

..................................................................................................................
.................................

Son verdaderas que pueden probarse y sobre las cuales se apoyan las soluciones y el anlisis
AFA. Se redactan sistemticamente y cuando se justifica se anexan elementos de prueba.
2.

Criterios
Los que condicionan las soluciones a proponer son los siguientes:
..............................................................................................................................
....................................

Son restricciones que deben respetar las propuestas. Son emitidas por un superior o se
autoimponen, en cuyo caso requieren ser aprobadas. No confundir con los Lmites del
problema.
3.

Definiciones
Se definen los siguientes trminos:
......................................................

nicamente son explicitados los trminos y conceptos ambiguos, confusos o poco usuales.
2.

Conclusiones relativas a su influencia

Del
anlisis
de
los
factores
conclusiones...................................

se

pueden

derivar

las

siguientes

Se evalan los factores (Hechos, Criterios, Suposiciones y Definiciones) en base a las

preguntas implcitas en el problema, dando continuidad a la frase "y de all que...".
En esta tarea se debe aplicar el juicio profesional, fruto del conocimiento y experiencias.
3.

Factores Determinantes
Son los siguientes:
......................................................................................................................

Son causas importantes y limitadoras de la deficiencia (efecto adverso) que influyen sobre la

expresin del problema al alcance del redactor. Orientan las propuestas porque determinan las
tareas a realizar (EI), que obraran como causas del ED. Es una conclusin valorativa de los
pasos y subttulos anteriores.
CUARTO PASO - SOLUCION
1.

Enunciado y Anlisis de las posibles soluciones

Para resolver el problema se considerarn las siguientes propuestas:
1.
2.

...................................................
...................................................

Proponer por lo menos dos soluciones lgicas (EI), sin agregar otros efectos (ED, EU). Estas
propuestas deben ser claras, sintticas y diferenciadas entre s.
A la primera solucin le corresponde el siguiente anlisis:
1.

Aptitud: dando por cumplido el ... (EI) ... se logra ..., lo que es afn con ...
(ED) ... porqu ... y por lo cual ... (se ajusta - no se ajusta) ... a su
NATURALEZA. Asimismo cumple ... (total - parcialmente) ... el ED y por lo
tanto satisface su INTEGRIDAD. Puesta en ejecucin el ... (fecha) ... (cumple no cumple) ... en tiempo con las exigencias del ED y por lo tanto es ... (adecuada no adecuada) ... en OPORTUNIDAD. Por todo lo anterior ... (se contrapone - no
se contrapone) ... con los Criterios enunciados y es considerada ... (APTA PARCIALMENTE APTA - NO APTA).

Es conveniente incorporar las justificaciones de las valoraciones acordadas en APTITUD, para

transmitir al superior los fundamentos tomados en cuenta por el redactor en su anlisis. Idem
en los siguientes.
2.

Factibilidad
Para poner en ejecucin ... (FI) ... contamos con los siguientes medios a
disposicin ... (enumerarlos en cantidad y calidad) ... y el tiempo para su
utilizacin es ... (suficiente - insuficiente). A esas acciones se ponen los siguientes
medios ... (enumerarlos en cantidad y calidad) ... que generan las dificultades ...
que pueden ... (superarse - no superarse) ... por medio de ... Las caractersticas
ambientales del campo produce dificultades que son ... (superables - insuperables).
De todo ello se infiere que ... (valorizar la facilidad de ejecucin y las
probabilidades de xito) ... y que ... (valorizar el riesgo a correr ...; disponiendo
OPO) de un esfuerzo remanente de ... Por lo expresado anteriormente y al ...
(contraponerse - no contraponerse) ... los criterios, esta solucin es considerada ...
(FACTIBLE - PARCIALMENTE FACTIBLE - NO FACTIBLE).

3.

Aceptabilidad
De realizar ... (propuesta cumplida) ... con xito, verificamos que los resultados ...
(compensan - no compensan) ... los ... (costos - riesgos) ... y que ... (valorizar el
esfuerzo remanente) ... permite sostener el xito alcanzado, aunque se pueden
detectar ... (nuevos problemas ... De no obtener el xito deseado con la aplicacin
de esta solucin, la magnitud del costo adicional ser ... (valorizar) ... y aparejar
estas ... (consecuencias - riesgos - acciones suplementarias) ... que afectarn el
esfuerzo remanente en ... (valorizar) ... Por lo expuesto y al ... (contraponerse - no
contraponerse) ... a los Criterios, esta solucin es ... (ACEPTABLE PARCIALMENTE ACEPTABLE - NO ACEPTABLE).

Del anlisis efectuado se desprende que la primera propuesta es considerada ... (PTA, FACTIBLE
y ACEPTABLE, o las valoraciones deducidas) ..., caracterizndose con las siguientes:
1.

Ventajas
a.
b.

2.

.......................
.......................

Desventajas
a.
b.

.......................
.......................

Consignar las ventajas y desventajas propias de la propuesta, derivadas del anlisis AFA. No
se comparan con otras.
A la segunda solucin le corresponde el siguiente anlisis:
1.
2.
3.

Aptitud:
.......................
Factibilidad: .......................
Aceptabilidad:
.......................

Proceder con el anlisis en forma semejante al de la primera propuesta.

Del anlisis efectuado se infiere que la segunda propuesta es considerada ... (APTA, FACTIBLE y
ACEPTABLE, o las valoraciones deducidas) ..., caracterizndose con las siguientes:
1.

Ventajas
a.
b.

2.

...................
...................

Desventajas

a.
b.

...................
...................

Consignar las ventajas y desventajas propias de la propuesta, derivadas del anlisis AFA. No
se comparan con otras.
2.

Comparacin de las posibles soluciones

Se realizar en base al cotejo de las ventajas y desventajas de las propuestas, en donde se

confrontan mutuamente para deducir las de mayor valorizacin.
La simple presentacin de un cuadro no es suficiente.
3.

Seleccin de la mejor solucin

De lo expuesto precedentemente, la mejor solucin es ... (enunciarla) ...
Las ventajas de esta solucin son:
1.
2.

4.

.......... porque ... (dar una breve explicacin).

.......... porque ... (dar una breve explicacin).

Enunciado y anlisis de las posibles acciones

Esta solucin se pondr en prctica mediante las siguientes acciones:
1.
2.

.................
.................

Es la expresin de COMO poner en prctica la solucin elegida. cuando existan dos o mas
acciones para lograr el mismo fin, se evaluarn ventajas y desventajas de cada solucin para
retener la mejor. Si no se presenta esta situacin se omitir el contenido de los subttulos 4 y
5.
A la primera accin le corresponde el siguiente anlisis:
1.

Aptitud
Dando por la realizada la ... (accin) ... se logra ... lo que es afn con ... (EI) ...
porque .. y por lo cual ... (se ajusta - no se ajusta) ... a su NATURALEZA.

Asimismo cumple ... (total - parcialmente) ... el EI y por lo tanto satisface su

INTEGRIDAD. Puesta en ejecucin el ... (fecha) ... (cumple - no cumple) ... en
tiempo con las exigencias de la solucin y por lo tanto ... (satisface - no
satisface) ... la OPORTUNIDAD. Por tanto esta accin es considerada ... (APTA PARCIALMENTE APTA).
2.

Factibilidad
Para desarrollar la accin hay los siguientes medios a disposicin ... (enumerarlos
en cantidad y calidad) ... y el tiempo disponible es ... (suficiente - insuficiente) ...
porque ... Adems se cuenta con ... (autoridad, experiencia, etc.) ... para
ejecutarla. Los medios en oposicin ... (enumerarlos en cantidad y calidad) ...
generan las dificultades ... que pueden ... (superarse - no superarse) ... por medio
de ... Las caractersticas ambientales actan en forma ... (positiva - neutra negativa) ... y esas dificultades son ( superables - insuperables) ... (medios). De
todo ello se refiere que ... (valorizar la facilidad de ejecucin) ... (valorizar las
probabilidades de xito) ... y que ... (valorizar el riesgo a correr) ... En
consecuencia esta accin es considerada ... (FACTIBLE - PARCIALMENTE
FACTIBLE - NO FACTIBLE).

3.

Aceptabilidad
Al ejecutar esta accin con xito, comprobamos que los resultados .... (compensan
- no compensan) ... los ... (costos - riesgos) ... y que ... (valorizar el esfuerzo
remanente) ... es posible sostenerlos. Adems se pueden detectar nuevos
problemas ... (indicarlos, mencionando el riesgo y el costo) ... Por lo tanto, esta
accin es considerada ... (ACEPTABLE - PARCIALMENTEN ACEPTABLE INACEPTABLE).
Del anlisis efectuado se desprende que la primera accin es considerada ...
(APTA, FACTIBLE Y ACEPTABLE, o las valoraciones acordadas) ...,
caracterizndose con las siguientes:
a.

Ventajas
1.
2.

b.

...................
...................

Desventajas
1.
2.

...................
...................

Consignar las ventajas y desventajas propias de la accin, derivadas del anlisis AFA. No se
comparan con otras.
A la segunda accin le corresponde el siguiente anlisis:

1.
2.
3.

Aptitud:
Factibilidad: ...................
Aceptabilidad:

...................
...................

Proceder con el anlisis en forma semejante al de la primera accin, completarlo con la

inclusin de las ventajas y desventajas.
5.

Comparacin de las acciones y eleccin de la mejor

Se efecta en base al cotejo de las ventajas y desventajas descritas para cada accin,
confrontndolas entre s para identificar a la ms valiosa. La simple presentacin de un cuadro
no es suficiente.
Por lo tanto, la mejor accin es ... (enunciarla) ... y presenta las siguientes ventajas:
1.
2.

.............. porque ... (dar una breve explicacin)

.............. porque ... (dar una breve explicacin).

QUINTO PASO - ACCIONES RECOMENDADAS

1.

Mejor Solucin
La mejor solucin es ...(redactar en forma completa, EI + ED) ...

En la redaccin se debe tomar en cuenta las preguntas implcitas y los factores determinantes.
Cuando el enunciado es complejo, en beneficio de la claridad se puede hacer uso de anexos.
2.

Acciones a Realizar
Para poner en prctica esta solucin, se recomiendan las siguientes acciones:
1.
2.
3.

.................
.................
.................

Expresar las acciones sugeridas y anexar los proyectos de rdenes, volantes, directivas u otros
documentos que se someten a la atencin del superior para su aprobacin y firma. Cuando no
se acompaen los documentos propuestos, se escribir la palabra "omitido".

NOTA:

Esta gua contempla la bsqueda de soluciones para la mayora de los probables

problemas a solucionar por los Oficiales, pero pueden aparecer excepciones que
aconsejen cambios y variantes. Los prrafos y ttulos que no se requiera llenar,
llevarn la advertencia "se omite" "no se redacta".

ANEXO "DELTA"
COMPARACION DEL PROCESO DE RAZONAMIENTO LOGICO Y LOS
METODOS DE SOLUCION DE PROBLEMAS NO OPERATIVOS

PROCESO DE RAZONAMIENTO
LOGICO
1er. MOMENTO
RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA
a)
b)
c)
d)

Situacin
Incentivo
Efecto deseado
Problema

SOLUCION DE PROBLEMAS NO OPERATIVOS

(GUIA PARA EL TEXTO DE UN EEM)
1er. PASO: PROBLEMA
a)
Informacin
b)
Reconocimiento del incentivo
c)
Reconocimiento del efecto deseado
d)
Reconocimiento del efecto ulterior
e)
Redaccin del problema

2do. MOMENTO
FACTORES QUE AFECTAN AL PROBLEMA
a)
Hechos
b)
Suposiciones
c)
Criterios
d)
Definiciones

2do. PASO: ANALISIS DEL PROBLEMA

a)
Historia
b)
Vnculos y lmites
c)
Suposiciones
d)
Preguntas implcitas en el problema
-------------------------------------3er. PASO: SITUACION
a)
Factores que influyen en la situacin:
. Hechos
. Criterios
. Definiciones
b)
Conclusiones relativas a su influencia
c)
Factores determinantes

3er. MOMENTO
CONSIDERACION DE LA ACCION A TOMAR
a)
Soluciones tentativas
b)
Anlisis AFA-Ventajas y Desventajas
c)
Comparacin de soluciones

4to. PASO: SOLUCION

a)
Enunciado y anlisis de las soluciones
b)
Comparacin de las posibles soluciones

4to. MOMENTO
SELECCION DE LA MEJOR SOLUCION
a)
Mejor solucin (ventajas)

c)
d)
e)

Seleccin de la mejor solucin

Enunciado y anlisis de las posibles acciones para
el logro de la solucin
Comparacin de acciones y seleccin de la mejor

b)

Accin recomendada

5to. PASO: ACCION RECOMENDADA

c)

Proyecto de rdenes

a)

Supervisin

Proyecto de Ordenes
Supervisin

ANEXO "ECCO"
FORMULARIO DE EEM
(Clasificacin de Seguridad)
FUERZA AEREA BOLIVIANA
(Organismo)
Copia No.

Organismo de origen
Lugar
Fecha y Hora
Cdigo
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR No.
PARA INFORMACION DE

PRODUCIDO POR

ASUNTO

--------------------------------------------------------------PROBLEMA:.......................................................
ANALISIS DEL PROBLEMA:
Historia: ......................................................
Vnculos y Lmites: ............................................
Suposiciones: .................................................
Preguntas Implcitas del problema: .............................
SITUACION:
Factores que influyen en la solucin: ..........................
Conclusiones relativas a su influencia .........................
Factores Determinantes: ........................................
SOLUCION
Enunciado y Anlisis de las posibles soluciones: ...............
Comparacin de las Soluciones: .................................
Seleccin de la mejor solucin: ................................
Enunciado

anlisis

de

posibles

acciones

solucin: ......................................................
Comparacin de acciones y seleccin de la mejor:................
................................................................

ACCION RECOMENDADA
Solucin: ......................................................
Acciones a realizar: ...........................................

para

el

logro

de

la

.............................................
Firma del que realiza el EEM
ANEXOS .........................................................
RESOLUCION .....................................................
Lugar, Fecha y hora

............................................
Firma de la autoridad que resuelve
AUTENTICACION...................................................
DISTRIBUIDOR ...................................................

ANEXO "FOXTROT"
(Clasificacin de Seguridad)
FUERZA AEREA BOLIVIANA
(Organismo)
Copia No.
Organismo de Origen
Lugar
Fecha y Hora
Cdigo
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR ASESORADO No.
--------------------------------------------------------------I.

PROBLEMA:..................................................

II.

ANALISIS DEL PROBLEMA:

Historia:
1o.) ......................................................
2o.) ......................................................
...).......................................................

Vnculos y Lmites

1o.).......................................................
2o.).......................................................

...).......................................................

Suposiciones
2o.).......................................................

...).......................................................

Preguntas implcitas del problema

1o.).......................................................
...).......................................................

2o.).......................................................

(Clasificacin de Seguridad)
III.

SITUACION
Factores que influyen en la solucin
1o.)

Hechos:..............................................

2o.)Criterios:............................................

3o.)
Definiciones:..............
...........................
Conclusiones
relativas

influencia
1o.)

......................................................

2o.).......................................................

3o.).......................................................

...).......................................................
Factores determinantes
1o.).......................................................

2o.).......................................................

3o.).......................................................
x)........................................................
IV.

SOLUCION
Enunciado y Anlisis de las posibles soluciones
...........................................................

Comparacin de las soluciones

........................................................... Seleccin de la mejor solucin

...........................................................
Enunciado y Anlisis de posibles acciones para el logro de la solucin (eventual)
...........................................................
Comparacin de Acciones y Seleccin de la mejor (eventual)
..........................................................

su

(Clasificacin de seguridad)
V.

ACCIN RECOMENDADA
Solucin:..................................................
Acciones a realizar:.......................................
ACUERDOS
Jefe de ..........

...................................
Firma

Jefe de ..........

...................................
Firma

..................

...................................
Firma

DISIDENCIAS (Si es largo va en Anexo)

Jefe de ..........

..................................
Firma

Jefe de ..........

..................................
Firma

..................

..................................

ANALISIS DE LOS DESACUERDOS

(Anlisis de los desacuerdos, puede ir en Anexo)
.................................
Firma del que produjo el estudio
ANEXOS
RESOLUCION
Lugar, fecha y hora
...................................
Firma de la autoridad que resuelve
AUTENTICACION ..........................................
DISTRIBUIDOR............................................

ANEXO "GOLF"
FORMULARIO DE EEMAB
(Clasificacin de seguridad)
________________________________________________________________
FUERZA AEREA BOLIVIANA
(Organismo)
Copia No.
Organismo de origen
Lugar
Fecha y Hora
Cdigo
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR ABREVIADO No.
________________________________________________________________
PROBLEMA ................................................................
SOLUCION
.....................................................................................................................................................
...........................................................................................................
ACCION RECOMENDADA
................................................................................................................................
Firma del que realiza el EEMAB
ANEXOS ........................................................
RESOLUCION ....................................................
Lugar, Fecha y Hora
..................................
Firma de la autoridad que resuelve
AUTENTICACION .................................................
DISTRIBUIDOR...................................................