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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

COORDENAO DE ENGENHARIA DE PRODUO


CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO

MAYARA ROHENKOHL RICCI

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: um estudo na linha de


produo em uma indstria de ternos

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

MEDIANEIRA
2013

MAYARA ROHENKOHL RICCI

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: um estudo na linha de


produo em uma indstria de confeco de ternos

Trabalho de Concluso de Curso de


graduao, apresentado como requisito
parcial obteno do ttulo de Bacharel,
do curso de Engenharia de Produo, da
Universidade Tecnolgica Federal do
Paran.
Orientador: Prof.
Wrasse

Ms.

Carlos Larcio

Co-orientadora: Profa. Ms. Andriele de


Pra Carvalho

MEDIANEIRA
2013

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN


COORDENAO DE ENGENHARIA DE PRODUO
CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TERMO DE APROVAO

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: um estudo na linha de produo em uma


indstria de confeco de ternos
por

MAYARA ROHENKOHL RICCI

Este Trabalho de Concluso de Curso foi apresentado s ...................... do dia .........


de .................................. de 2013 como requisito parcial para a obteno do ttulo de
BACHAREL em ENGENHARIA DE PRODUO, da Universidade Tecnolgica
Federal do Paran, Campus Medianeira. O candidato foi arguido pela Banca
Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps deliberao, a
Banca Examinadora considerou o trabalho ................................................... .

__________________________________________
Prof. Ms. Carlos Larcio Wrasse
(UTFPR)
Orientador

__________________________________________
Profa. Ms. Andriele de Pra Carvalho
(UTFPR)
Co-orientadora

__________________________________________
Prof. Ms. Neron Alipio Cortes Berghauser
(UTFPR)

Somos loucos, somos poucos


Todos querem ser, mas nem todos podem ser.
Nem todos tem coragem.
Nem todos tem essa ddiva chamada capacidade.
Somos poucos e por isso a conscincia de sempre buscar ser o melhor.
Olhamos para o passado, trabalhamos no presente moldando o futuro.
Um objetivo, um motivo, uma soluo.
Trabalhamos para isso.
Somos cobrados por isso.
Afinal somos loucos, somos poucos, somos ENGENHEIROS.
(Autor desconhecido)

RESUMO

RICCI, Mayara Rohenkohl. Sistema Toyota de Produo: um estudo na linha de


produo em uma indstria de confeco de ternos. 2013. 80 f. Monografia
(Bacharel em Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do
Paran. Medianeira, 2013.

O setor de confeco de vesturio vem crescendo nos ltimos anos, isso se deve ao
aumento da demanda pelos produtos ofertados, consequentemente ao crescimento,
as indstrias necessitam se adaptar demanda. Algumas procuram por funcionrios
novos, outras querem o aumento produtivo com a quantidade de funcionrios que j
possui. A indstria de confeco em estudo trabalha atualmente com vesturio
social masculino, est localizada na regio Oeste do Paran e trabalha somente por
encomendas. Porm a produo existente no supre a demanda desejada,
necessitando de estudos e anlises. Para isto deve-se analisar o balanceamento
produtivo e o layout do processo de confeco. Os estudos realizados foram do
layout, dos tempos das operaes e do balanceamento da linha, seguindo a teoria
proposta pelo Sistema Toyota de Produo que so as anlises de perdas por
transporte. A teoria mostra que a minimizao dessa perda se d pelo estudo do
layout e para que o mesmo esteja de acordo com a produo h necessidade de
balancear a linha com auxlio dos tempos das operaes, que so os tempos dos
funcionrios que as realizam. Primeiramente, o estudo do layout mostrou que h
muita distncia percorrida de um posto de trabalho ao outro. J o balanceamento
mostra que alguns postos de trabalho esto balanceados e outros no, gerando
ociosidade. Trazendo como proposta duas formas para reduzir o transporte interno
da indstria, a primeira organiza o layout de forma como o balanceamento sugere e
a segunda mostra uma melhoria no layout de acordo com o layout existente. Atravs
deste estudo foi possvel a observao dos caminhos que so percorridos ao longo
do processo produtivo e atualmente no apresentam desvantagens no processo,
pois h ociosidade entre os funcionrios. Para a nova proposta do layout criou-se
um arranjo fsico por processo, ento os postos de trabalho ficaram mais perto um
do outro no sendo observada a perda por transporte.

Palavras-chave: Sistema Toyota de Produo. Balanceamento. Cronoanlise.


Layout. Confeco.

ABSTRACT

RICCI, Mayara Rohenkohl. Toyota Production System: a study on the production line
in a suits manufacturing industry. 2013. 80 f. Monografia (Bacharel em Engenharia
de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Medianeira, 2013

The garment sector has been growing in recent years, this is due to increased
demand for products offered consequently growth, industries need to adapt to
demand. Some industries needs new employees, others want to increase the yield
with the number of employees you already have. The clothing industry under study
currently works with male social clothing, is located in West Paran and only works
for orders. But the existing production does not meet demand desired, requiring
studies and analyzes. To this must be analyzed balancing production and layout of
the sews process. The studies were performed on the layout, the times of operations
and line balancing, on the theory proposed by the Toyota Production System which
are analyzes of transport losses. The theory shows that the minimization of this loss
occurs by studying of the layout and there is a need to balance the line with the aid of
the times of the operations, which are the times of the employees who perform them.
First, the study showed that there is distance from one job to another. Already, the
balancing shows that some jobs are balanced and not others, causing idleness.
Bringing as proposed two ways to reduce the transportation indoor the industry, first
arrange the layout of how the balancing suggests and the second shows an
improvement in the layout according to the existing layout. Through this study it was
possible to observe the paths traversed along the production process and currently
there are disadvantages in the process, as there are idleness among employees.
The new proposal for the layout created are a physical arrangement by process, then
the jobs are closer to each other with no observed loss per carriage.

Keywords: Toyota Production System. Balancing. Cronoanlise. Layout. Confection.

LISTA DE ILUSTRAES

FIGURA 1 - ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO .......................................... 15


FIGURA 2 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO RESUMIDO ...................................... 41
FIGURA 3 - MOLDES UTILIZADOS NOS CORTES ................................................................ 41
FIGURA 4 - REPRESENTAO DAS ABERTURAS DA PARTE DE TRS DO PALET .................. 42
FIGURA 5 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO INICIAL DE CONFECO ..................................... 44
FIGURA 6 - FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO DETALHADO DO PALET ................... 46
FIGURA 7 - PROCESSO PRODUTIVO ............................................................................... 49
FIGURA 8 - RELAO DOS TEMPOS E OPERAES REALIZADAS DO PROCESSO PRODUTIVO . 51
FIGURA 9 - DIAGRAMA DE PRECEDNCIA DO PROCESSO DE CONFECO DO PALET .......... 57
FIGURA 10 - LAYOUT PROPOSTO PELO BALANCEAMENTO ................................................. 63
FIGURA 11 - LAYOUT ATUAL .......................................................................................... 68
FIGURA 12 - LEGENDA DOS FLUXOS UTILIZADOS NO LAYOUT ............................................ 69
FIGURA 13 - LEGENDA PARA O DESENHO DO LAYOUT ...................................................... 70
FIGURA 14 - LAYOUT NOVO ........................................................................................... 71

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - DESCRIO DAS OPERAES E SEUS RESPECTIVOS TEMPOS COLETADOS ........ 52


TABELA 1 - DESCRIO DAS OPERAES E SEUS RESPECTIVOS TEMPOS COLETADOS ........ 53
TABELA 3 - BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUO DE PALETS ................................. 59
TABELA 4 - RESUMO DA QUANTIDADE DE FUNCIONRIOS ................................................. 62
TABELA 5 - EQUIPAMENTOS E QUANTIDADE DE FUNCIONRIOS PARA O NOVO LAYOUT ........ 64

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 10
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 12
1.1.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 12
1.1.2 Objetivos Especficos ....................................................................................... 12
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 12
2 REVISO DE LITERATURA ................................................................................. 14
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO .................................................................. 14
2.2 FORMAS DE DESPERDCIO .............................................................................. 17
2.2.1 Desperdcio por superproduo ....................................................................... 18
2.2.2 Desperdcio por espera .................................................................................... 19
2.2.3 Desperdcio por transporte ............................................................................... 19
2.2.4 Desperdcio por processamento ....................................................................... 20
2.2.5 Desperdcio por estoque .................................................................................. 20
2.2.6 Desperdcios de movimentao ....................................................................... 21
2.2.7 Desperdcio na elaborao de produtos defeituosos ....................................... 21
2.4 LAYOUT OU ARRANJO FSICO ......................................................................... 21
2.4.1 Arranjo Fsico Posicional ou Fixo ..................................................................... 23
2.4.2 Arranjo Fsico por Processo ou Funcional ........................................................ 23
2.4.3 Arranjo Fsico Celular ....................................................................................... 24
2.4.4 Arranjo Fsico por Produto ou em Linha ........................................................... 24
2.5 ESTUDO DE TEMPOS ........................................................................................ 25
2.6 BALANCEAMENTO DE LINHA ........................................................................... 28
3 MATERIAIS E MTODOS ..................................................................................... 31
3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 31
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .......................................................... 31
3.3 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUO ................................................ 34
3.5 ESTUDO DO ARRANJO FSICO ......................................................................... 34
4 INDSTRIA EM ESTUDO...................................................................................... 38
4.1 INDSTRIA DE CONFECO ............................................................................ 38
4.2 PLANEJAMENTO DE PRODUO .................................................................... 39
4.3 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO ...................................................... 39
5 RESULTADOS E DISCUSSES ........................................................................... 43

6 CONCLUSO ........................................................................................................ 74
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 76

10

1 INTRODUO

A histria da humanidade est ligada capacidade de converter matriaprima em produtos utilizveis. Dessa maneira, a globalizao do mercado exige
melhorias contnuas na qualidade, custos e entregas, assim os sistemas produtivos
vm assumindo um papel cada vez mais importante na sociedade moderna,
adaptando-se reduo do ciclo de vida dos produtos sem perder a confiabilidade
do processo (BLACK, 1998).
As indstrias, geralmente, so estudadas como um sistema que transforma
entradas em sadas, ou seja, entra a matria-prima e sai um produto acabado. As
mesmas precisam ter pensamento em longo prazo, para que os eventos planejados
sejam realizados com sucesso (TUBINO, 2009).
Em busca da satisfao dos clientes, exige-se que as empresas busquem
melhores tcnicas na prtica de manufatura. Para se adaptarem a esse ambiente
competitivo algumas empresas esto utilizando os conceitos e tcnicas de Produo
Enxuta ou Sistema Toyota de Produo (STP). Seu objetivo central consiste em
capacitar as organizaes para responder com rapidez s constantes mudanas da
demanda do mercado, seguindo as principais dimenses da competitividade:
flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovao (SHINGO, 1996). Ohno
(1997) complementa que o STP um mtodo utilizado para eliminar desperdcios e
aumentar a produtividade.
O Sistema Toyota de Produo veio dizer que nem sempre a produo em
massa a mais conveniente de produzir, ento, os criadores perceberam que a
produo em massa havia apresentado resultados bons para grandes demandas,
especialmente para pouca variabilidade de produtos. Entretanto, a realidade exigia
uma demanda de pequenas quantidades e pouca variabilidade. Nesta condio,
buscou-se um sistema de produo mais flexvel e que respondesse rpido s
expectativas do mercado (PASA, 2004).
O diferencial na competitividade est na variedade de modelos criados pela
indstria de confeco. Se por um lado a variedade tende a aumentar as vendas,
por outro lado o fechamento de pedidos torna-se mais crtico. Podendo ocasionar o
no fechamento do pedido e a data de entrega ser prorrogada (HENRIQUES et al.,
2008).

11

A indstria de confeco, localizada em Santa Helena, regio Oeste do


Paran, caracterizada por possuir diferentes processos/operaes no decorrer da
produo. A indstria confecciona apenas vesturio social masculino e possui um
sistema de produo puxado, ou seja, trabalha somente por encomenda.
Para Tubino (2009), o sistema por encomenda voltado para as
necessidades dos clientes, demandas baixas, tendendo para a unidade. O produto
tem data para a entrega e, uma vez concluda, a produo ser voltada para um
novo projeto. O autor ressalta que, eventualmente, a compra de matria-prima pode
ser feita com antecedncia.
O motivo para iniciar esse estudo reduzir os tempos e as distncias de
locomoo e facilitar o gerenciamento dos processos, diminuindo algumas perdas
causadas durante a produo, para isto haver necessidade de aprofundar mais os
assuntos, envolvendo coleta dos tempos para um balanceamento. No contexto do
Sistema Toyota de Produo so destacadas sete perdas causadas no momento da
produo. Para Silva (2006), a completa eliminao das perdas busca maximizar o
trabalho e adicionar valor ao produto acabado.
O layout de um sistema de produo em lotes facilita o dimensionamento do
espao fsico coordenando o tempo operacional entre os equipamentos (TUBINO,
2009). Deste modo, h possibilidade de analisar a perda por movimentao na
produo pelo Sistema Toyota de Produo, principiando, o estudo de tempos e
posteriormente a aplicao de um balanceamento de linha para alocar corretamente
os equipamentos necessrios na linha de produo.

12

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar o balanceamento produtivo e o layout do processo de confeco de


palet na indstria localizada na regio Oeste do Paran.

1.1.2 Objetivos Especficos

a) Mapear o sistema de produo atravs de fluxograma;


b) Realizar estudo de tempos e mtodos para a confeco de palet;
c) Balancear a linha de produo;
d) Propor melhorias no processo e layout organizacional.

1.2 JUSTIFICATIVA

Antes mesmo de expor o melhor mtodo para a reduo de desperdcios


gerados pelo transporte interno, imprescindvel analisar o tipo de sistema de
produo que ser estudado, ou seja, uma vez sabendo o sistema de produo, a
organizao do layout torna-se facilitada.
A indstria de confeco de ternos possui um sistema de produo por lotes,
tambm conhecido como fluxo intermitente. Nesse sistema a mo-de-obra e os
equipamentos so organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades e
operaes. Dito de outra forma, os equipamentos e habilidades so agrupados em
conjunto, resultando em um tipo de arranjo fsico conhecido como funcional ou por
processo. O produto flui de um centro de trabalho a outro, geralmente de forma
irregular (MOREIRA, 2001). comum o uso de sistemas de produo por lotes em
indstrias que trabalham com encomenda, como o caso da empresa em estudo.
A escolha do local para a realizao do trabalho a infinidade de assuntos
voltados para a engenharia de produo que podem ser empregados e tambm pelo
crescimento das indstrias de confeces, esse aumento se deve com o aumento da
demanda por produtos customizados e/ou exclusivos. Atravs do crescimento h
necessidade de adaptao das fbricas demanda. Porm, a linha de produo de
uma indstria de confeco de vesturio, ou o fluxo da produo est gerando

13

perdas, e essas perdas podem acarretar em desperdcios desnecessrios que


futuramente podem acabar atrapalhando e diminuindo a produo.
O tema principal desse trabalho a eliminao das perdas causadas por
transporte de acordo com a literatura descrita sobre o Sistema Toyota de Produo.
O transporte interno de uma indstria a locomoo de operrios, deslocamento de
produtos acabado e semiacabados, entre outros. Atravs disso, estudos realizados
no tempo de processamento do produto confeccionado, estudos do arranjo fsico e
observando o processo produtivo da unidade, possvel analisar os desperdcios
causados pelo transporte.
O estudo viabilizar a questo de aumentar a produo com o que
atualmente encontrado na indstria. Conhecendo a fundamentao terica de
estudo de tempos, balanceamento e arranjo fsico o trabalho tornar uma forma de
concretizar o esperado, que o objetivo.
A atividade de transporte e movimentao de material no agrega valor ao
produto produzido, porm necessria devido as instalaes encontradas e ao tipo
de processo produtivo (CORRA et al., 2012). Apesar da perda no agregar valor ao
produto, eliminando-a ou at mesmo diminuindo, atravs de um melhoramento de
layout, poder observar melhor fluxo de material, menor tempo de produo e at
mesmo aumentar a produo diria tendo em vista os fatores positivos do estudo da
perda por transporte do Sistema Toyota de Produo.

14

2 REVISO DE LITERATURA

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

O Sistema Toyota de Produo que tambm conhecido como Produo


Enxuta ou Lean Manufacturing surgiu no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial,
creditado primeiramente a Toyota Motor Company, que buscava um sistema de
administrao para coordenar a produo de acordo com a demanda especfica,
modelo e cor (CORRA et al, 2012).
Antes mesmo de iniciar o sistema, ou seja, comear a implantar um mtodo
que s produziria de acordo com a demanda, os engenheiros da empresa tiveram
que conhecer os mtodos americanos de produo (VOTTO, 2012). A Toyota
precisando fabricar pequenos volumes de modelos diferentes usando a mesma linha
de montagem no poderia adaptar ao sistema de grandes quantidades de um
nmero limitado de modelos, ou seja, no poderia usar o sistema de produo em
massa como o da Ford (LIKER, 2005).
Nesta poca, costumava-se dizer que a produo dos americanos era dez
vezes maior que a dos japoneses. Desta maneira, os japoneses pensaram que se
fossem capazes de eliminar todo tipo de desperdcio a produtividade se duplicaria
(VOTTO, 2012). Iniciou-se assim o Sistema Toyota de Produo. Para Monden
(1984), o sistema nasceu como um mtodo de racionalizar a fabricao de produtos
eliminando-se os elementos desnecessrios na produo.
O Sistema Toyota de Produo baseado em dois princpios para
Maximiano (2008): o primeiro a eliminao de desperdcios, seguido de fabricao
com qualidade. O princpio de eliminao de desperdcios fez nascer a produo
enxuta (Lean Manufacturing), ou seja, fabricar com mximo de economia de
recursos. J a fabricao com qualidade tem por objetivo produzir sem defeitos, que
nada mais , uma forma de eliminar desperdcios. O autor afirma que esse tipo de
produo possibilita a manufatura de produtos de alta qualidade e baixo preo.
Para a compreenso do Sistema Toyota de Produo necessrio entender
o que processo e operao. Processo a transformao de matria-prima em
produto acabado. Operao so as aes efetuadas pelos operadores e mquinas
(SHINGO, 1996). A expresso lead time, tambm muito utilizada, est relacionada
ao incio das atividades de produo at o trmino da atividade de produo.

15

Conhecendo as diferenas torna-se mais fcil o estudo especfico das operaes


que envolvem todo o processo produtivo.
H diferentes esquemas que representam a estrutura do Sistema Toyota de
Produo. Ghinato (2000) apresenta a estrutura do Sistema Toyota de Produo
pela figura 1, com seus dois pilares de sustentao, que so o Just in Time e a
autonomao (Jidoka), juntamente com os outros componentes importantes ao
sistema.

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de produo


Fonte: GHINATO apud OHNO (2000)

O sistema consiste em atender melhor o cliente, fornecendo produtos e


servios de alta qualidade, ao mais baixo custo e menor lead time possvel
(GHINATO, 2000).
O conceito de produo puxada confundido com a definio de Just in
Time, que produzir itens na quantidade e momento certo. No Sistema Toyota de
Produo a produo realizada no ritmo da demanda pelo cliente.
O objetivo do Just in Time identificar, localizar e eliminar as perdas
garantindo o fluxo da produo, dependendo de trs fatores: fluxo contnuo, takt time
e produo puxada. necessidade de reduo do lead time da produo leva a

16

agregar o fluxo contnuo, ou seja, converter as linhas tradicionais de fabricao.


Organizando o layout conduz-se o sistema de produo para uma produo puxada,
ou seja, livre de perdas por estoques, por espera e reduo do lead time.
Porm, para a implementao de um fluxo contnuo torna-se necessrio o
balanceamento das operaes, que est diretamente ligado ao takt time. Takt time
o tempo necessrio para produzir um produto completo, de acordo com a demanda.
A produo puxada tambm pode ser controlada atravs do kanban. Esse sistema
objetiva controlar e balancear a produo, eliminar perdas, permitir a reposio de
estoques, um mtodo simples para controlar visualmente os processos.
O Jidoka no Sistema Toyota de Produo consiste em oferecer ao operador
ou a mquina a autonomia de poder parar o processo quando acontecer alguma
anormalidade (GHINATO, 2000). Por isso, emprega-se o poka-yoke nas operaes,
pois utilizado na deteco de defeitos na execuo das operaes.
Os pilares Just in Time e Jidoka so sustentados pelo Heijunka (nivelamento
da produo), operaes padronizadas e Kaizen (melhoria contnua).
A padronizao procura obter o mximo de produtividade identificando e
eliminando as perdas, para isso h necessidade de ter uma programao nivelada.
Heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos, esse tipo de
nivelamento permite a produo de diferenciados itens garantindo o fluxo da
produo. O kaizen, ou melhoria contnua, a melhoria de uma atividade, focada na
eliminao de perdas agregando valor ao produto sem muito investimento.
A base de todo Sistema Toyota de Produo a estabilidade, que nada
mais que, um ambiente sob controle e com previso garantida para obter uma
produo de itens sem defeito, na quantidade e momento certo.
Alm da eliminao de desperdcios, algumas expresses so usadas para
definir, de forma menos complexa, o que o Sistema Toyota de Produo:
a) produo sem estoques;
b) produo enxuta (lean production ou lean manufacturing);
c) eliminao de desperdcios;
d) manufatura de fluxo contnuo;
e) esforo contnuo na resoluo de problemas (CORRA et al, 2012 p
418).

17

Essas metas, intencionalmente, tm a misso de aperfeioar o sistema de


produo da fbrica, desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes requeridos
para ser um fabricante responsvel e competitivo (THEISEN, 2004).

2.2 FORMAS DE DESPERDCIO

O hbito de combater desperdcios era encontrado em culturas muito


antigas. O Japo, um pas pequeno, antes mesmo do incio da Segunda Guerra
Mundial, j estimulava seus habitantes para um esprito de economia e eficincia
(MAXIMIANO, 2008).
Hoje, as empresas esto sendo obrigadas a se adaptarem e se aperfeioar
de forma contnua. Uma das principais tarefas abordadas a deteco e eliminao
das perdas ocorridas num processo (BORNIA, 1988). Neste sentido, o Sistema
Toyota de Produo permite a identificao e quantificao das perdas, tornando
esta ferramenta de apoio gerencial.
Para Almeida (2010), em todo processo de produo encontrado algum
tipo de desperdcio. Ghinato (2000) complementa que a produo enxuta deve
eliminar qualquer tipo de atividade que gere perda. Por isso, imprescindvel a
anlise de cada parte do processo produtivo.
Ohno (1997, p. 39) diz: A eliminao completa desses desperdcios pode
aumentar a eficincia de operao por uma ampla margem. Para faz-lo, devemos
produzir apenas a quantidade necessria, liberando assim a fora de trabalho extra.
Shingo (1996) e Ohno (1997) identificam os sete tipos de desperdcios
(perdas) presentes no Sistema Toyota de Produo:
a) superproduo;
b) espera;
c) transporte;
d) processamento;
e) estoque;
f) desperdcio nos movimentos;
g) desperdcio na elaborao de produtos defeituosos.
H diversas maneiras para reduo dos desperdcios gerados no decorrer
da produo. Maximiano (2008, p. 189) cita:

18

Uma das ideias utilizadas para reduo de desperdcios o mtodo Just in


Time que procura reduzir o tempo de produo e diminuir o uso de
estoques. Tem como princpio conduzir a produo como um fluxo contnuo
sincronizando o processo.

O sistema Just in Time objetiva realizar as operaes com qualidade e


flexibilidade (CORRA et al, 2012). Assim, com a reduo de estoques possvel
fazer com que o fluxo produtivo prossiga interruptamente.

2.2.1 Desperdcio por superproduo

A superproduo e a criao de estoques eram percebidas durante e depois


da Segunda Guerra Mundial. O ato de comprar e estocar j eram vivenciados, talvez
um comportamento de se preparar para perodos difceis (DIEDRICH, 2002).
A superproduo subdividida em duas formas de desperdcios, Diedrich
(2002) detalha:
a) superproduo por quantidade: uma produo alm do volume
programado ou requerido, ou seja, ocorre a produo exagerada de
produtos do que a demanda ou o pedido exigem;
b) superproduo por antecipao: uma produo realizada antes do
momento necessrio, gerando estoques, porque as peas ou produtos
ficaro estocados aguardando a ocasio de venda ou para continuao
do processo (CORRA, et al, 2012).
A superproduo caracterizada pela criao de estoques. Uma vez que a
indstria produz mais que a demanda desejada h, consequentemente, a produo
de estoques. Esta a perda que mais percebida no Sistema Toyota de Produo.
Considerada a pior forma de desperdcio, pois encobre os outros tipos de
perdas e tambm difcil a sua eliminao (ALMEIDA, 2010).

19

2.2.2 Desperdcio por espera

A perda por espera o intervalo de tempo em que nenhum processo est


sendo executado, tanto pelo operador como pela mquina. Por exemplo, num lote
sendo fabricado e, aps a primeira pea ser pronta, deve-se esperar at que a
ltima pea do lote seja tambm fabricada para assim a produo prosseguir
(DIEDRICH, 2002).
Existem dois tipos de perdas por espera (GOMES, 2001):
a) espera do trabalhador enquanto a mquina trabalha: ocorre durante a
confeco de um produto no momento em que o operador observa o
funcionamento da mquina;
b) espera da mquina: ocorre devido aos problemas encontrados por falta
de material, desbalanceamento de linha ou quebra.
Esse tipo de perda menos rgido quando se trata por espera das
mquinas. Para Ghinato (1996), o nico tipo de perda tolervel, pois,
normalmente, h um conflito na escolha (trade-off) entre mquina e operador.

2.2.3 Desperdcio por transporte

So atividades de movimentao de materiais que sobrecarregam a


produo e no adicionam valor ao produto. O melhoramento desse tipo de perda
a eliminao da necessidade de transportar (FALCO, 2001).
Para Diedrich (2002), essas perdas por transporte so reduzidas com
alteraes feitas no layout. A melhoria dever ser, primeiramente, voltada para o
processo produtivo, somente depois voltar-se para as melhorias nas operaes.
Alm das melhorias de layout, Shingo (1996, p.60) cita que: Processos
constituem-se tipicamente de 45% processamento, 5% inspeo e 5% esperas,
sendo que o transporte representa 45% restantes dos custos de mo-de-obra.
Na indstria observado o transporte de materiais e operadores, dessa
maneira, no estudo do layout deve ser levado em considerao o fluxo do processo
produtivo.

20

2.2.4 Desperdcio por processamento

As perdas encontradas correspondem s atividades de transformao


desnecessria para que o produto adquira suas caractersticas bsicas de
qualidade. A eliminao dessa perda no processo deve ser completa, e pode ser
atravs de anlises de valor de produto e de processo (BORNIA, 1988).
A utilizao das tcnicas de Engenharia e Anlise de Valor (EAV) na
determinao das tcnicas e funes do produto e dos mtodos de fabricao a
serem empregados so recomendveis na forma de melhorar o processamento
(GHINATO apud SHINGO, 1996).
Para Gomes (2001, p. 26), a aplicao desta tcnica, EAV, questiona a
necessidade de certas caractersticas no produto, visando simplificar a etapa de
fabricao. Esta etapa questiona os custos dos produtos e dos processos atravs
da anlise dos valores das funes que so efetuadas nas diversas partes do
processo produtivo do produto.

2.2.5 Desperdcio por estoque

A existncia de estoque faz com que haja perda, seja ele de matria-prima
ou de material em processamento ou de produto acabado. Gerando custos
financeiros para a manuteno, custos devido ao produto tornar-se obsoleto dos
itens estocados e custos de oportunidade pela perda de mercado futuro (BORNIA,
1988).
A grande barreira encontrada para eliminao desse tipo de perda que
existe vantagem em ter um estoque, pois aliviam os problemas de sincronia entre
os processos (GHINATO, 1996).
Na medida em que se diminuem os estoques, alguns problemas como
carncia e ineficincia do sistema produtivo comearo a aparecer, assim haver
necessidade de eliminao desses problemas. Deve-se analisar a melhor soluo
economicamente vivel de acordo com a estratgia da empresa (GOMES, 2001).

21

2.2.6 Desperdcios de movimentao

So todos os movimentos desnecessrios que so realizados pelo operador


na execuo das operaes. Fazendo-se um estudo de tempos e movimentos
possvel eliminar ou reduzir esse tipo de perda (DIEDRICH apud FULLMANN, 2002).
Uma vez que, aps todas as possibilidades de redues de movimentos
desnecessrios do operador forem eliminadas, a otimizao dos movimentos nas
operaes obtida atravs da empregabilidade da mecanizao de operao, ou
seja, substituindo os movimentos do operador pelos movimentos da mquina
(DIEDRICH, 2002).

2.2.7 Desperdcio na elaborao de produtos defeituosos

Origina-se pela confeco de produtos fora das especificaes de qualidade


(BORNIA, 1988). A circulao de produtos defeituosos ao longo do processo
produtivo poder desencadear a gerao de outros tipos de perdas, por exemplo,
perda por espera, transporte, movimentao e estoque (DIEDRICH, 2002).
O combate a essa perda baseia-se na confiabilidade no processo produtivo
e na rpida deteco e soluo de problemas, ou seja, empregando-se a inspeo
no decorrer do processo poder ocorrer a eliminao ou diminuio de produtos
defeituosos.

2.4 LAYOUT OU ARRANJO FSICO

Planejar o arranjo fsico significa tomar decises sobre a forma como sero
dispostos os equipamentos nos centros de trabalho. Centro de trabalho qualquer
coisa que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma pessoa ou um grupo de
pessoas, mquinas e bancadas. Em todo o planejamento de arranjo fsico ir existir
uma preocupao: tornar mais fcil e suave o movimento de fluxo de pessoas ou de
materiais do trabalho por meio do sistema (MOREIRA, 2001).
Existem indstrias de confeco em que no local de trabalho fica um
operador e uma mquina de costura, o deslocamento da mquina pode ser feito
rapidamente por dois homens em poucos minutos, e ligada na fonte de eletricidade

22

mais prxima, como necessrio (PEMBERTON, 1977). Tornando mais fcil a


organizao do layout.
Slack et al. (1997) define layout de uma unidade produtiva como sendo a
localizao fsica dos recursos de transformao. Definir o arranjo fsico decidir o
posicionamento das instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal na produo
(COSTA, 2004).
O layout no compreende somente disposies de equipamentos e pessoal,
mas as estratgias que definem a sequncia de um processo. A alterao do layout
tem implicaes prticas no sistema produtivo, Costa (apud KOSTROW, 2004, p.18)
exemplifica dizendo como isso pode afetar uma organizao:
A alterao pode atender as prioridades competitivas por facilitar o fluxo de
materiais e de informaes, aumentar a eficincia da utilizao de mo-deobra e dos equipamentos, aumentar a convenincia dos clientes e vendas,
reduzir os riscos dos trabalhadores, melhorar o moral dos trabalhadores e a
comunicao entre as reas envolvidas no sistema produtivo.

Alterar um layout pode afetar uma organizao, para Trein (2001) pode-se
encontrar prioridades competitivas por:
a) facilitar o fluxo de materiais e informaes;
b) aumentar a eficincia de utilizao de mo de obra e dos equipamentos;
c) aumentar a convenincia dos clientes e vendas;
d) reduzir os riscos dos trabalhadores;
e) melhorar o moral dos trabalhadores;
f) melhorar a comunicao.
Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico (SLACK et al., 2002):
1) arranjo fsico posicional;
2) arranjo fsico por processo;
3) arranjo fsico celular;
4) arranjo fsico por produto.
Antes mesmo da aplicao de um novo layout preciso um estudo do
mesmo. Sendo assim, a seguir apresentam-se os modelos de arranjo fsico
descritos.

23

2.4.1 Arranjo Fsico Posicional ou Fixo

Nesse tipo de arranjo quem sofre o processamento fica estacionrio,


enquanto o equipamento, maquinrio, instalao e pessoas movem-se na medida do
necessrio. Por razes de que o produto seja muito grande ou muito delicado
(TUCCI, 2006).
A principal caracterstica encontrada por um arranjo fsico de posio fixa a
baixa produo. Frequentemente, o que se pretende trabalhar apenas com uma
unidade do produto, com caractersticas nicas e baixo grau de padronizao:
dificilmente um produto ser igual ao outro (MOREIRA, 2001).
J para Corra et al. (2012) esse tipo de arranjo fsico tem sua eficincia
baixa, pois a maioria das empresas que necessitam deste tipo de arranjo,
geralmente, terceirizam grande parte das etapas. Entretanto, este tipo de arranjo
permite maior customizao, geralmente as empresas que o utilizam dedicam-se a
produtos nicos ou produtos em quantidades pequenas.

2.4.2 Arranjo Fsico por Processo ou Funcional

obtido pelo agrupamento de processos similares em reas especficas,


formando departamentos de processos, caracterizando o fluxo entre departamentos
(TREIN, 2001).
Trein (2001) ressalta que, por convenincia melhor que a planta produtiva
mantenha os processos ou postos de trabalho similares juntos. Isso se deve quando,
ao desencadear o processo, o produto percorrer um roteiro de processo a processo
de acordo com as necessidades. Dessa forma, o uso desse tipo de layout comum
quando uma mesma operao deve, sem parar, produzir diferentes produtos.
As caractersticas observadas por Moreira (2001) so:
a) adequao produo de uma linha variada de produtos;
b) cada produto passa por um setor de trabalho, formando uma rede de
fluxos;
c) as taxas de produo so baixas;
d) os equipamentos so flexveis.
Arranjo fsico por processo observado em indstria de confeco de
roupas, pois h necessidade de setores diferentes para concluir o produto. A

24

indstria de confeco trabalha com muitos detalhes, ento imprescindvel o uso


de layout por processo para cumprir as etapas na confeco. Corra et al. (2012),
confirma ressaltando que o arranjo fsico funcional , geralmente, usado para fluxos
de produo de produtos variados e que ocorrem intermitentemente.

2.4.3 Arranjo Fsico Celular

Para Slack et al. (2002), esse tipo de layout aquele em que os produtos a
serem

transformados,

entrando

na

operao,

so

pr-selecionados

para

movimentar-se at uma parte especfica da operao (ou clula). Aps o processo


nas clulas, seguem para outra clula.
Tambm conhecido como um arranjo fsico hbrido, ou seja, procuram
relacionar as caractersticas de dois ou mais tipos de arranjos bsicos.
O arranjo fsico celular tenta aumentar a eficincia das desvantagens
encontradas no arranjo fsico funcional, tentando no perder a sua flexibilidade
(CORRA et al., 2012).

2.4.4 Arranjo Fsico por Produto ou em Linha

Resulta quando os processos so posicionados de acordo com a sequncia


de produo, e o fluxo de materiais direto de uma estao de trabalho outra
(COSTA, 2004). So caracterizados por possuir um tipo de operao que envolve
volumes elevados.
As caractersticas fundamentais de um arranjo fsico por produto, de acordo
com Moreira (2001), so:
a) adequado a produtos com alto grau de padronizao, com pouca ou
nenhuma diversificao, produzidos em grande quantidade de forma
contnua;
b) o fluxo de materiais totalmente previsvel, possibilitando o manuseio e
transporte automtico de material;
c) pode se ajustar as diversas taxas de produo, mas trabalhar com baixas
no conveniente;

25

d) investimentos em capital so altos, devido a presena de equipamentos


especializados e especialmente projetados para grandes volumes de
produo.

2.5 ESTUDO DE TEMPOS

O estudo de tempos usado para medir o tempo necessrio para que uma
pessoa qualificada e treinada execute uma tarefa. Esse estudo usado para medir
trabalho. O resultado esperado desse estudo dos tempos o tempo que uma
pessoa adaptada ao trabalho e bem treinada no processo a ser seguido, levar para
executar a tarefa em um ritmo normal (BARNES, 1977).
Peinado e Graeml (2007, p. 95), citam o objetivo da medida dos tempos:
a determinao, com o uso de um cronmetro, do tempo necessrio para
se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bastante utilizado nas
empresas brasileiras para designar o processo de estudo, mensurao e
determinao dos tempos padro em uma organizao.

O estudo dos tempos utilizado, nesse caso, para determinao da


capacidade produtiva da empresa e o balanceamento das linhas de produo e
montagem.
O processo produtivo, conhecido tambm como lead time composto por
quatro grupos: o tempo de espera, o tempo de processamento, o tempo de inspeo
e o tempo de transporte. A reduo do lead time est relacionada diretamente com o
desempenho do sistema produtivo no que se refere a esses tempos (FAGUNDES,
2002).
O tempo de espera um estado no qual o tempo passa sem que haja a
ocorrncia de processo, inspeo ou transporte. Depende do nmero de operaes
sofridas por uma pea, pois para cada pea haver um tipo de tempo de espera
(SHINGO, 1996).
Os fatores que influenciam e devem ser trabalhados para a melhoria do
tempo de espera so: tempo de programao da produo, tempo de espera na fila,
e tempo de espera do lote (FAGUNDES, 2002).
O tempo de espera na fila ocorre quando as peas so processadas em
lotes. Logo, o lote permanece esperando o outro lote inicial ser processado,

26

inspecionado ou transportado (SHINGO, 1996). Para Tubino (1999), esse tempo, em


um posto de trabalho, o que tem maior peso na espera devido a prioridade no
processamento, problemas de qualidade (funo das quebras dos equipamentos),
ou tambm pode ocorrer em caso de desbalanceamento da capacidade produtiva,
ou seja, ocasies de gargalos.
O tempo gasto que se decorre em um processamento em lotes ser de
acordo com o tamanho do lote. Em caso de produo h gerao de estoques, pois
as peas prontas que aguardam pela pea que est sendo processada so
consideradas um estoque. Uma maneira de solucionar esses problemas a
utilizao de lote unitrio para a fabricao (FAGUNDES, 2002).
A inspeo tambm pode gerar perdas no tempo, ou seja, uma pea que
segue pelo seu processo produtivo com defeito, futuramente, no processo final do
produto, acarretar em tempo perdido, pois a pea dever voltar ao processo,
parando as demais que esto na produo.
O tempo gasto no transporte seja na locomoo de produtos ou operrios,
pode ser eliminado com o aprimoramento do layout. O enfoque bsico de um
problema de layout promover a reduo dos tempos de transporte (SHINGO,
1996).
Os tempos observados nos trabalhadores executando as operaes so
ento convertidos em padres de mo-de-obra que so expressos em minutos por
unidade de produo para a operao (ROCHA, 1986).
Para Barnes (1977) essas fases de estudo no local de trabalho, consistem
na obteno e registros de informaes necessrias, para que sejam definidas as
sequncias das operaes, o nmero de ciclos a serem cronometrados e o ritmo do
trabalhador em estudo, no local de trabalho.
Alguns equipamentos que so utilizados para a medio dos tempos de
operaes como: o cronmetro, utilizado para cronometrar o tempo de execuo de
determinada tarefa a ser realizada. Tambm pode-se utilizar filmadoras, h
vantagem nesse mtodo, pois fcil e fiel a visualizao dos movimentos
executados pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a presso psicolgica
que o operador sente quando est sendo cronometrado. A prancheta usada na
maioria das ocasies de cronoanlise na qual o cronoanalista anota as tomadas de
tempo. Por fim, a folha de observao que um documento em que esto

27

registrados os tempos e demais observaes relativas operao cronometrada


(PEINADO; GRAEML, 2007).
Existem trs mtodos para leitura dos tempos, com auxlio de cronmetro:
leitura contnua, leitura repetitiva e leitura acumulada. Sendo as leituras contnua e
repetitiva as mais utilizadas.
a) Leitura contnua: o observador comea a cronometragem no incio do
processo e mantm o cronmetro at o fim, ou seja, o cronmetro no
ser zerado. E a cada processo realizado pelo operador anota-se o
tempo. O tempo para cada elemento determinado por subtrao.
Aconselhvel para tempos curtos de processos.
b) Leitura repetitiva: os ponteiros do cronmetro so retornados ao zero ao
fim de cada operao. Esse tipo de leitura fornece tempos diretos.
c) Leitura acumulada: nesse caso so usados dois cronmetros permitindo
a leitura direta do tempo para cada operao. O cronmetro lido mais
facilmente e com maior preciso porque seus ponteiros no esto em
movimento durante a leitura (BARNES, 1977).
Para realizao do estudo alguns procedimentos para a coleta dos tempos
foram realizados. Alguns passos a serem utilizados segundo Amrico et al. (2006):
a) obtenha registro, informaes sobre a operao e o operador em estudo;
b) divida a operao em elementos e registre uma descrio completa da
atividade;
c) observe e registre o tempo gasto pelo operador;
d) determine o nmero de ciclos a ser cronometrado;
e) avalie o ritmo do operador;
f) verifique se foi cronometrado um nmero suficiente de ciclos;
g) determine as tolerncias;
h) determine o tempo padro para operao.
Ao decorrer do estudo e coleta dos tempos, a pessoa que realiza o trabalho
deve ir observando melhorias, com o intuito de ir diminuindo o tempo de cada
operao, por exemplo, propor aumento de velocidade para a operao, sem afetar
a qualidade.

28

2.6 BALANCEAMENTO DE LINHA

O balanceamento est ligado velocidade da produo, pois o ato de


balancear est ligado em nivelar os tempos de uma atividade com o tempo padro,
ferramenta essa que no pode ser dispensada (AMRICO et al., 2006).
No Sistema Toyota de Produo, o balanceamento ocorre quando existir o
equilbrio entre carga e capacidade do processo, ou seja, quando o volume de
trabalho a ser executado e a mquina manuseada por um operador conseguem
cumprir com a demanda desejada (SHINGO, 1996).
Nas etapas de fabricao de um produto, cada processo feito em um setor
gasta determinado tempo para executar a tarefa que lhe cabe. Se o tempo de cada
processo executado, num setor, gasta para fazer um produto for sempre igual, o
balanceamento da linha no tem problema. Agora, se os tempos so diferentes h
necessidade de um estudo adicional (ROCHA, 2005).
Os procedimentos de balanceamento de linha de produo, segundo
Peinado e Graeml (2007):
a) dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que possam
ser executadas de modo independente;
b) levantar o tempo padro, por meio de cronoanlise;
c) definir a sequncia das tarefas e suas predecessoras;
d) desenhar o diagrama de precedncia;
e) calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero mnimo de
estaes de trabalho;
f) atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem natural de
montagem;
g) verificar se existe uma forma melhor de balanceamento, buscando deixar
a mesma quantidade de tempos ociosos em cada estao de trabalho;
O problema de balanceamento de linhas pode ser definido da seguinte
maneira: dado um determinado nmero de tarefas, cada uma com seu respectivo
tempo fixo para realizao e acompanhadas por um diagrama com as relaes de
precedncia entre elas, o problema consiste em determinar as tarefas a uma
determinada sequncia de estaes de trabalho, de forma que as relaes que
antecedem sejam satisfeitas e a capacidade da linha otimizada (GERHARDT apud
EREL; SARIN, 2005).

29

A estabilidade na produo ocorre quando, o takt time e os recursos


necessrios para produzir com menor desperdcio possvel sem afetar a segurana
e garantindo a qualidade, esto gerando resultados positivos como o planejamento
(KAMADA, 2007).
O balanceamento de linha exclui os gargalos e as esperas na produo, e
predominam os tempos manuais, sendo assim mais flexveis para serem
balanceadas. Proporciona, tambm, rodzios de funes e evita o trabalho repetitivo,
que consequentemente causaria a sobrecarga de tarefas aos funcionrios (GOMES
et al., 2008).
Para elaborao do balanceamento de uma linha de montagem necessita-se
saber:
tempo total de montagem do produto;
programa de produo/dia do produto;
tempo que trabalha uma pessoa/dia.
Martins & Laugeni (2000), dizem que primeiramente deve-se determinar o
tempo de ciclo (TC) das operaes, para posteriormente realizar o balanceamento
de linha. O tempo de ciclo expressa o intervalo e a frequncia de tempo em que
uma pea ou mais, so produzidas.

Para atingir o volume de produo h necessidade de saber o nmero


mnimo de funcionrios (N) que ser determinado a partir do tempo de ciclo.

O balanceamento da linha torna-se importante quando se trata do


melhoramento de layout. Uma vez sabendo a quantidade de funcionrios e os seus
respectivos tempos haver possibilidade de continuar produzindo, at haver
aumento na produo. Meta que toda indstria busca.
Gerhardt (2005, p. 36) esclarece o uso do diagrama de precedncia na
montagem do balanceamento:

30

Na formulao de um problema de balanceamento de linhas de montagem,


um recurso de grande importncia o diagrama de precedncia, que
consiste na descrio grfica da ordem na qual as tarefas devem ser
realizadas para a montagem do produto.

Para iniciar-se um balanceamento de uma linha de produo importante a


montagem de um diagrama de precedncia para que seja visualizado de forma mais
clara as operaes que acontecem e suas precedncias.

31

3 MATERIAIS E MTODOS

3.1 TIPO DE PESQUISA

Com relao s pesquisas, suas classificaes so com base no objetivo


geral. Nesse caso, a pesquisa foi do tipo exploratria, qualitativa e quantitativa.
Para Gil (2002, p. 41), uma pesquisa exploratria objetiva: proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vista a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses. Ou seja, objetiva principalmente o aprimoramento de ideias.
Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem:
a) levantamento bibliogrfico;
b) entrevista com pessoas que tm experincia no assunto;
c) anlise de exemplos para melhor compreenso (GIL, 2002).
H pesquisas definidas como descritiva, mas que somente serve como base,
como uma nova viso do problema, o que mais se aproxima das pesquisas
exploratrias (GIL, 2002).
Uma anlise qualitativa menos formal que a quantitativa. A anlise
depende da natureza dos dados coletados, a extenso da amostra, os instrumentos
de pesquisa e os pressupostos tericos que ajudaram na pesquisa (GIL, 2002).
A pesquisa quantitativa envolve pesquisa entre os funcionrios, nesse caso,
atravs de questionrios ou perguntas diretamente ao funcionrio, deixando mais
claro ao entrevistador do que se trata o trabalho a ser desenvolvido.
O levantamento de dados foi feito atravs da coleta dos tempos de cada
operador. Nesse caso tambm se enquadra a questo da pesquisa do detalhamento
do processo produtivo em estudo.

3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Gerhardt (2005) descreve o procedimento necessrio para a coleta dos


dados. Primeiramente, essencial identificar a totalidade das tarefas realizadas pela
linha de montagem, independente do modelo. Essa informao deve ser obtida
atravs de entrevistas com o coordenador e operadores da linha de montagem
analisada. As tarefas dever ser listadas e identificadas atravs de numerao, de

32

acordo com a sua ordem de execuo na linha. Aps esta identificao possvel
iniciar a coleta dos tempos.
A entrevista, nada mais que uma conversa intencional. Com o objetivo de
obter informaes necessrias para a realizao de algum trabalho. H alguns tipos
de entrevistas, porm o trabalho foi realizado em torno de uma entrevista no
estruturada. caracterizada por deixar o entrevistado montar a prpria resposta
(MATTOS, 2005).
Uma entrevista no estrutura, o entrevistador prope um tema, nesse caso a
operao que o entrevistado realiza, e assim atravs de uma conversa observado
todas as tarefas que o mesmo realiza em um dia de trabalho.
A importncia em saber quais as atividades que so realizadas no decorrer
do dia para ter noo de quanto tempo gasto nessa realizao, se o operador
est com trabalhos a mais ou a menos, para assim poder ser corrigido.
Algumas variaes nos tempos podem ser observadas no decorrer da
coleta, mesmo que o operador trabalhe em ritmo normal. Essas variaes podem
resultar de diferenas na posio das peas, a cor da pea e algumas ferramentas
utilizadas pelo operador.
Gerhardt (2005, p.79) destaca:
Leituras suspeitas devem ser analisadas, e sendo certificado de que sua
ocorrncia se deve a causas especiais espordicas, devem ser descartadas
da amostra. Alm disso, importante analisar possveis particularidades na
execuo das tarefas, como o nmero de equipamentos disponveis para a
realizao das mesmas, as quais possam influenciar no tempo de
processamento obtido.

A coleta dos tempos operacionalizada com o auxlio de planilha e


cronmetro. Para Gerhardt (2005), a leitura no cronmetro deve ser repetitiva, ou
seja, o observador comea a cronometrar no momento em que o operador inicia a
sua tarefa de montagem e o finaliza no momento em que o operador termina a pea.
Essa operao deve ser repetida para o nmero de observaes necessrias ao
estudo.
Para esse estudo optou-se por uma coleta inicial de 10 observaes para
cada operao de montagem. A coleta dos tempos deve ser feita em segundos, de
forma a facilitar a execuo dos clculos ao procedimento. (GERHARDT, 2005, p.
80).

33

O quadro 1 mostra a forma como foi descrito as operaes e a coleta dos


tempos. Especifica-se o tipo de tarefa que est sendo realizada e ento os tempos
so coletados com auxlio de um cronmetro. A cada final da tarefa executada
anotou-se os tempos e no final calculou-se a mdia, sendo essa mdia utilizada no
decorrer do trabalho.

TEMPOS DAS OPERAES

Atividades

Tom

Tempo (s)

Observaes

Tom

Tempo (s)

Observaes

Tom

Tempo (s)

Observaes

Mdia

Quadro 1 - Quadro utilizado para a coleta dos tempos


Fonte: Autoria prpria.

A entrevista iniciou-se pela supervisora da produo, na qual descrito


todos os processos necessrios para a confeco de palets. Aps essa pequena
anlise passa-se para a entrevista com cada operrio.
A entrevista deve ser realizada de forma a obter as seguintes informaes
(GERHARDT, 2005):
a) a descrio das tarefas realizadas na montagem das peas;
b) as relaes de precedncia apresentada por cada tarefa;
c) a estao de trabalho que executa a tarefa.
O incio da entrevista se caracterizou pelo conhecimento da operao, por
exemplo, como o nome da operao que realizada, quantas peas ele
confecciona por dia, se h necessidade de deslocamento, entre outras que
envolvem o processo da realizao do trabalho.
Com os tempos coletados calculou-se uma mdia. A mdia realizada de
acordo com a quantidade de tempos coletados, conhecida como mdia aritmtica.

34

Por exemplo, coleta-se cinco tempos e divide-se por cinco. Tendo as mdias
formadas, torna-se mais fcil saber a mdia da operao e do operador. Para assim
poder montar o balanceamento do processo produtivo.

3.3 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUO

O balanceamento pode ocorrer de outras maneiras: clculo manual, clculo


com auxlio de programas de otimizao ou programao computacional.
Inicialmente o clculo seria feito manualmente, pois era tratado como um caso onde
a linha bastante simples, ou seja, apresenta poucos modelos e poucas tarefas
envolvidas em sua montagem. Porm, aps os estudos simplificados que foram
realizados, observou-se a necessidade de auxlio de um programa.
O programa foi desenvolvido no Excel baseando-se na metodologia proposta
por balanceamento de linha, sabendo o tempo de ciclo e a quantidade de
funcionrios para assim ter o balanceamento da linha.

3.5 ESTUDO DO ARRANJO FSICO

Para a elaborao do layout so necessrias algumas informaes antes da


implementao:
1) identificar o fluxo dos materiais e operaes;
2) levantar a rea necessria para cada posto de trabalho;
3) identificar o relacionamento entre os tipos de operaes;
4) elaborar o arranjo fsico.
A identificao do relacionamento entre os centro de trabalho, comumente
usa-se o diagrama de relacionamento. Peinado e Graeml (2007, p. 218) explicam:
O diagrama de relacionamento um mtodo qualitativo para a anlise de
proximidade entre reas, setores de produo ou departamentos. Indica ao
grau de importncia da proximidade entre um par de departamentos.

Esse diagrama de relacionamento ou Diagrama de Fluxo de Processo


mostra as distncias percorridas para o desenvolvimento das atividades com sua
respectiva durao. O Diagrama de Fluxo de Processos utilizado est representado
no quadro 2.

35

DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO


Produto:
N

Descrio da atividade

Durao

Tipo de atividade

Distncia
percorrida

1
2
3
4
5
6
7
8

Quadro 2 - Diagrama de fluxo de processo


Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007, p. 220-221).

As atividades utilizadas no diagrama so anlise ou operao, transportar,


espera, inspeo e armazenar. As mesmas devem estar presentes no diagrama
especificando o tipo de atividade que executada, seguida da descrio da
atividade.

Atividade

Descrio
Anlise ou operao

Transportar

Espera

Inspeo
Armazenar
Quadro 3 - Simbologia utilizada no diagrama de fluxo de processo
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007, p. 151-152).

O arranjo fsico por processo une em uma mesma rea, todos os processos
e equipamentos do mesmo tipo e funo. Os materiais e produtos se deslocam
procurando os diferentes processos de cada rea necessria (PEINADO; GRAEML,

36

2007). Os autores explicam a necessidade do levantamento da rea fsica para cada


centro de trabalho:
O levantamento da necessidade de rea fsica tambm fundamental para
a elaborao de um bom arranjo fsico. Devido s particularidades de cada
processo, mquinas, forma de trabalho e configurao da planta
previamente construda, o clculo e a diviso das reas tornam certos nveis
de detalhe especficos para cada caso. (p. 216).

O clculo das reas necessrias costuma ser feito da seguinte forma:


1) aresta viva: lado em que o operador opera a mquina;
2) rea projetada: a rea correspondente mquina ou equipamento vista
de cima;
3) rea de operao: rea necessria para que o trabalhador possa operar o
equipamento de forma segura e eficiente. Peinado e Graeml (2007, p.
217) ressaltam:
A superfcie de operao calculada utilizando-se 100% das dimenses de
cada aresta viva da mquina multiplicada pela metade da aresta no viva ou
considerando-se uma faixa mnima de 0,5 m, quando o comprimento da
aresta no viva for pequeno demais e uma faixa mxima de 2 metros,
quando a dimenso da aresta no viva for grande demais.

4) rea de circulao: rea de circulao de produtos, pessoas e materiais;


5) Corredor de passagem: circulao comum de pessoas, materiais e
veculos que no fazem parte da produo.
O Sistema Toyota de Produo abrange sete tipos de perdas, na qual um
nomeado desperdcio por transporte, diz que a soluo para a eliminao ou
diminuio da perda a organizao do layout.
Para Shingo (1996), os movimentos que os operadores realizam so
classificados em operao e perda. A perda qualquer atividade que no contribui
para as operaes. Falco (2001) complementa, perda toda atividade que gera
custos e no agrega valor ao produto e, portanto, deve ser eliminada.
Como em todo estudo so observados vantagens e desvantagens, no
arranjo fsico por processo as vantagens encontradas so: (a) grande flexibilidade
para atender a mudanas de mercado; (b) bom nvel de motivao; (c) atende a
produtos diversificados em quantidades variveis ao mesmo tempo; (d) menos

37

investimento para instalao do parque industrial; (e) maior margem do produto


(PEINADO; GRAEML, 2007).
As desvantagens so: (a) apresenta um fluxo longo dentro da fbrica; (b)
diluio menor de custo fixo em funo de menor expectativa de produo; (c)
dificuldade de balanceamento; (d) exige mo-de-obra qualificada; (e) maior
necessidade de preparo e setup de mquinas (PEINADO; GRAEML, 2007).
Para construo do layout as medies sero necessrias entre os
equipamentos. imprescindvel o estudo, pois ser nesse momento, atravs do
desenho dos percursos, que se observaro os caminhos percorridos pelos
operrios.
No processo de produo ocorre muito o transporte de materiais, seja de
matria-prima, produtos semiacabados, produtos acabados, operadores, carrinhos
transportadores de materiais, entre outros. O fluxo, muitas vezes, acaba
atrapalhando a produo, gerando perdas.
Shingo (1996, p. 59) diz que o transporte dos materiais no agrega valor e
que a maioria das empresas adota melhorias no processo produtivo, como:
A maioria das pessoas tenta melhorar o transporte, utilizando
empilhadeiras, correias transportadoras, calhas de transporte e outros, o
que na verdade melhora apenas o trabalho de transporte. A meta consiste
em aumentar a eficincia da produo, o que conseguido com o
aprimoramento do layout dos processos.

A perda por transporte no agrega valor, mas pode acarretar outras


desvantagens na produo, seja ela na demora da produo ou at mesmo algum
tipo de acidente entre os operadores.
Para um estudo complementar do desperdcio gerado por transporte, o
estudo do layout da unidade de produo imprescindvel. Ou seja, h a
possibilidade de analisar onde est acontecendo as perdas ou gargalos na
produo.
Na opinio de Shingo (1996, p. 71): Lotes de transporte de peas unitrias
acarretam um incremento na operao de transporte de processo ao prximo,
problema esse resolvido atravs de melhoria no layout.. A organizao do layout
torna-se importante, pois no somente poder melhorar o transporte de materiais,
como tambm, atravs da organizao, aumentar a produtividade.

38

4 INDSTRIA EM ESTUDO

4.1 INDSTRIA DE CONFECO

A indstria em estudo, localizada em Santa Helena, Paran, na regio


Oeste, atua no ramo de confeco de vesturio masculino desde 2005. Possui uma
rea fabril total de aproximadamente 2051,50 m 2. O nome fantasia, Fatiota, ou
tambm conhecida como Corte Fino confecciona blazers, jaquetas, calas, palets,
coletes,

smokins

sobretudos

destinadas

ao

pblico

masculino.

Todos

desenvolvidos por uma estilista do Uruguai.


No momento a empresa conta com aproximadamente 140 funcionrios,
subdivididos responsveis pela costura, responsveis pela passadoria, responsveis
pelo corte, auxiliares na produo (dividido em: distribuidor da produo e expedio
de

mercadoria),

encarregados

de

servios

gerais

(caldeira

zeladores),

encarregadas da produo e no setor administrativo. A indstria possui 66 mquinas


de costura e 25 mquinas de passadoria.
Hoje, a Fatiota possui 22 representantes, junto com eles est o mostrurio
dos produtos e atravs deles que realizado o pedido. A venda dos produtos est
quase em todo Brasil, vendendo para 16 estados. E o transporte terceirizado, o
frete pago pela empresa, valor este que j est incluso no custo.
O foco do estudo est voltado na produo de palets. O produto
diferenciado pelo: modelo, tecido, cor e tamanho, porm existem algumas
particularidades como: tipo de forro, etiqueta da marca (Fatiota ou Corte Fino),
mdio, curto ou longo (de acordo com a altura do cliente) e drop cala (diferena
de numerao entre a cala e o palet).
A indstria somente trabalha por encomendas, ou seja, a produo
puxada. A produo comea no setor de corte do tecido, na qual o setor
movimentado conforme os pedidos vo sendo liberados e separados por nmero de
lotes.
A produo diria de 160 a 180 peas/dia. Porm, por motivos que uma
indstria de confeco exige muito a mo-de-obra artesanal, ento torna-se difcil a
exigncia dos operadores. A meta que a produo exige de 200 a 210 peas/dia,
mas a encarregada de produo relatou que houve muita troca de funcionrios esse

39

ano (2013) e por esse motivo a produo caiu. J no ano passado entre setembro a
dezembro a meta foi suprida e atingiu a produo de 200 peas/dia.
Nesse caso, como a troca de funcionrios grande e tambm a falta ainda
no foi solucionada, cabe ao estudo considerar isso como um gargalo. No entanto, a
rotatividade de funcionrios utilizada, assim com a falta de um funcionrio, h
possibilidade de continuar o processo produtivo. Mas quando tira um funcionrio de
um posto de trabalho para coloca-lo em outro sempre ocasionar uma falta.

4.2 PLANEJAMENTO DE PRODUO

A etapa do planejamento deve-se tomar muito cuidado com o que realmente


se deseja produzir, para que o objetivo seja realmente alcanado (PRADO, 2010).
Desta maneira, definiu-se a proposta do trabalho que a anlise de perdas por
transporte pelo Sistema Toyota de Produo na indstria de confeces de ternos,
analisando desse modo o tempo que os operadores levam para executar os
processos produtivos.
Para propor qualquer melhoria fundamental que se tenha conhecimento do
sistema atual, para assim ter certeza que o modelo proposto de melhoria seja
sustentado e futuramente aplicado.
Normalmente, para a obteno de dados enfrentam-se duas situaes: a
existncia ou a possibilidade de obteno de dados e a no existncia ou
impossibilidade de obteno dos dados (FREITAS, 2008). Neste caso, foi possvel a
obteno de dados e acessibilidade de observaes do sistema em estudo.
Para a construo de um arranjo fsico novo, o estudo do fluxograma do
processo produtivo juntamente com o estudo de tempos torna-se mais fcil a
organizao correta dos equipamentos e assim possibilita a obteno de um
balanceamento da linha produtiva.

4.3 DESCRIO DO PROCESSO PRODUTIVO

O primeiro passo do projeto foi identificar as principais operaes da


confeco. Para isso, fez-se uma busca das operaes que estavam sendo
realizadas durante um perodo de aproximadamente quatro meses. Nesse perodo

40

da pesquisa estava sendo realizada a confeco de palets e calas, como


observado todos os dias.
O processo de produo de palets ser descrito em forma de fluxograma.
Para Shingo (1996, p. 259) atividades de produo so redes de processos e
operaes.. Ou seja, definir o caminho que ocorre a transformao em produtos.
Prates (2010, p. 27) ressalta que:
Para fazer o mapeamento do processo necessrio seguir o fluxo de
produo, observando suas peculiaridades, as agregaes que cada
operao contribui bem como o tempo em que o produto permanece em
cada uma delas.

O quadro 4 mostra as simbologias utilizadas para a elaborao do


fluxograma do processo produtivo de ternos.

Atividade

Descrio
Processo

Incio/Fim

Preparao
Quadro 4 - Simbologia utilizada para a construo do fluxograma do processo produtivo
Fonte: Autoria prpria.

O fluxograma do processo produtivo de terno pode ser resumido de acordo


com a figura 2:

41

CRIAO

MOLDE

CORTE

COSTURA

ESTOCAGEM
E
EXPEDIO

Figura 2 - Fluxograma do processo produtivo resumido


Fonte: MEDEIROS (2011)

A primeira etapa a criao dos modelos de uma coleo. Os produtos


correspondem s tendncias da moda. A criao dos modelos mediante aos
conceitos e expectativas do mercado consumidor, centradas no perfil da empresa e
na sua linha de produo.
O processo de moldagem a fase de confeco de matrizes que serviro de
guia para a operao de corte. As matrizes representam todas as partes que
compem o modelo criado. A figura 3 mostra um modelo de moldes utilizado, gerado
pelo programa Audaces.

Figura 3 - Moldes utilizados nos cortes


Fonte: Fatiota (2013)

O setor de corte responsvel pela execuo do corte no tecido, que


dividido em quatro etapas:
1) Enfesto: a fase em que se coloca uma ou vrias camadas de tecido
sobre a mesa;

42

2) Risco: refere-se ao trabalho do cortador em encaixar os moldes no tecido


enfestado sobre a mesa de corte;
3) Corte: com auxlio de um equipamento cortante, corresponde a ao de
separar as peas umas das outras no tecido enfestado;
4) Codificao: a etapa em que se identificam as peas cortadas conforme
a cor do tecido, modelo e tamanho, para posteriormente orientar o setor
de costura.
No setor de costura a etapa em que as peas cortadas vo dando forma
aos produtos. No setor de estocagem o momento de acabamento e avaliao de
qualidade do produto que posteriormente passar para setor de expedio,
momento esse em que ser levado ao consumidor.
O estudo focou no palet de duas aberturas, as aberturas, que so
encontradas nas costas do palet devem estar alinhadas e bem costuradas para que
no seja observado defeito, pois a abertura deve estar levemente disfarada.
Esse produto caracteriza-se por possuir duas aberturas ou fendas, como
pode tambm ser conhecido, nas costas do palet. Os palets podem possuir uma
(A), duas (B) ou nenhuma (B) abertura, a figura 4 representa como so as aberturas.

(A)

(B)

Figura 4 - Representao das aberturas da parte de trs do palet


Fonte: Club Alfa (2013).

(C)

43

5 RESULTADOS E DISCUSSES

O trabalho foi realizado entre os meses de Maro Julho de 2013 na


indstria de confeco de ternos, seguindo a metodologia proposta. Ghinato (2000)
diz que o Sistema Toyota de Produo deve eliminar qualquer tipo de atividade que
gere perda, ento h necessidade que seja feito anlise de cada parte do processo
produtivo. Assim, o primeiro passo foi o desenvolvimento de um fluxograma do
processo, para melhor entendimento do fluxo das peas e das operaes.
Peinado e Graeml (2007, p. 216) definem fluxograma como: uma forma
grfica de descrever a sequncia de operaes de um processo. Peinado e Graeml
(2007,

p.150)

confirmam:

fluxograma

permite

rpida

visualizao

entendimento. Por esse motivo houve a escolha para demonstrar o processo


produtivo.
Entre todas as opes de produtos confeccionados pela Fatiota, o trabalho
se desenvolveu apenas em um produto, o palet de duas aberturas. A confeco
dessa pea similar a todos os outros produtos, com poucas operaes diferentes.
A confeco inicia-se pelo corte e segue por suas atividades at o processo de
costura, a figura 5 mostra o fluxograma do processo produtivo inicial.

44

INCIO

ENFESTAR

RISCAR

CORTAR

ETIQUETAR

CALA

ETIQUETAR

PALET

FUSIONAR

REFILAR

ETIQUETAR

Figura 5 - Fluxograma do processo inicial de confeco


Fonte: Autoria prpria.

Aps a execuo da etapa de corte, como descrito anteriormente, enfestar,


riscar, cortar e etiquetar (codificar), as peas so mandadas para cada setor. A
confeco de palets passa por mais trs processos antes de iniciar a costura que
fusionar o tecido, ou seja, o tecido externo, tambm conhecido como capa externa,
recebe mais trs camadas de tecidos, malha (utilizada como base para entretela),
entretela (possui pontos colantes, que quando so passados por altas temperaturas,
atravs de prensas, liberam a resina colante e unem os demais tecidos envoltos) e
no-tecido (para deixar uma camada fofa no peito do palet), e ento esses tecidos
passam por uma prensa (FUSIONA) que cola os materiais formando uma nica
pea. Ento, novamente so refilados. Aps o processo inicial as peas so
encaminhadas para o setor de costura.
O processo produtivo de um palet possui algumas precedncias nas suas
operaes. Ou seja, so necessrias estar finalizados certos processos para que a

45

operao seguinte seja realizada, caracterstica essa observada em arranjo fsico


por processo, que podem ser visualizados na figura 6
Para a montagem do fluxograma, primeiramente, realizou-se uma entrevista
com a encarregada da produo de palets, na qual ela descreveu cada processo
de

forma

resumida.

Posteriormente,

observou-se

todas

as

atividades,

acompanhando a produo, que devem ser realizadas para a confeco do palet e


ento montou-se o fluxograma para melhor entendimento do processo.
A figura 6 mostra o fluxograma do processo produtivo de palet de duas
aberturas.

46

1B

1C

1F

2B

2C

2F

3G

3C

3F

4G

4C

4F

5G

5C

5F

6G

6C

6F

7G

7C

8G

8C

9G

1G

2G

9
10

10G

11

11G

12G

**
1

3
4
5

10
11
12

13
14
15

16

17

18

19

20

FIM

Figura 6 - Fluxograma do processo produtivo detalhado do palet


Fonte: Autoria prpria.

21

22

23

26

25

24

47

Atravs do fluxograma apresentado possvel identificar as precedncias


dos processos. O processo inicia-se em sete etapas, essas etapas devem estar
prontas para que o fluxo ocorra sem gargalos.
Para melhor entendimento, o quadro 5, descreve cada etapa do processo,
para melhor entendimento usou-se os mesmos nmeros da tabela no fluxograma da
figura 6.

Operao

Descrio

FRENTE

Unir frente e ilharga e fazer pinchau

Abrir costura e colante para bolso

Marcar bolsos e lapela

BOLSO DA VISTA

1B

Preparar bolso

2B

Passar

Pregar bolsinho na vista

Passar

Fechar forro do bolsinho

PORTINHOLA

1C

Marcar

2C

Costurar

3C

Passar

4C

Fechar

5C

Passar todas

Fazer bolso com a portinhola

Passar

Fazer forro do bolso

10

Colar reforo (passar)

11

Passar reforo

FORRO-FRENTE

Unir frente, ilharga e vista

Passar

Ponto picado

Passar e colar colantinho

Fazer bolso

Passar

Colocar forro e pregar etiquetas

Marcar frente

MONTAGEM DA FRENTE

Unir par: frente e forro

Refilar frente

48

Organizar as frentes

Passar

COSTAS

Unir costas
Unir forro
Passar costas
Passar forro

**

MONTAGEM DO CASACO

Procurar frente e costas

Unir frente e costas pelo ombro

Abrir costura no ombro

Fazer cava

Dobrar e achar forro

Unir laterais e forro

Passar (abrir costura e depois passar barra)

Fechar as duas aberturas

Fechar barra e prender forro

GOLA

1F

Costurar Banana

2F

Unir feltro

3F

Passar

4F

Fazer barrinha

5F

Desvirar

6F

Passar

10

Tirar etiquetas, desvirar e achar gola

11

Pregar ponta da gola

12

Costurar gola (zigue)

13

Passar

14

Fechar gola com forro e pespontar

15

Passar

16

Revisar (1)

MANGA

1G

Costura forro e fecha

2G

Marcar barra

3G

Costura manga e faz barra

4G

Abrir costura e passa barra

5G

Fazer costurinha

6G

Marcar boto

7G

Pregar boto

8G

Fechar manga

9G

Passar (abrir costura)

10G

Achar par: tecido e forro

11G

Ensacar manga e abrir costurinha

2
3

49

12G

Passar

17

Achar manga e casaco

18

Pregar manga no casaco

19

Pregar ombreira e chorio

20

Finalizar manga (ensacar manga)

21

Finalizar palet

22

Revisar (2)

23

Marcar casinha

24

Casear

25

Marcar boto

26
Pregar boto
Quadro 5 - Descrio das atividades realizadas utilizadas no fluxograma
Fonte: Autoria prpria.

A figura 7 mostra fotos tiradas do processo produtivo de confeco de


palets. Na figura possvel observar a boa iluminao do local, so
disponibilizados corredores de acesso, porm o local est pequeno para a grande
quantidade de mquinas existentes. Uma questo importante e que favorece a
produo que as mquinas esto voltadas para a mesma direo, pois nesse caso
o ndice de conversa entre os funcionrios no alto.

Figura 7 - Processo produtivo


Fonte: Autoria prpria.

A figura 7 mostra a distribuio dos maquinrios, a primeira impresso por


se tratar de um processo em linha, porm, os postos de trabalhos esto dispostos
pelo meio da produo. Para Moreira (2001), sempre haver preocupaes em
montar um arranjo fsico para uma indstria, pois necessitar tornar mais fcil o fluxo
de pessoas e materiais por meio do fluxo.

50

Atualmente os postos de trabalho encontram-se afastados, necessitando


percorrer grandes distncias. H necessidade de agrupar esses postos de trabalho,
para que diminua a perda causada pelo transporte. Diedrich (2002) complementa
que as perdas por transporte podem ser minimizadas ou at mesmo eliminadas com
a organizao correta do arranjo fsico, seguindo o fluxo correto do produto
proposto.
Para organizar de forma mais adequada o novo layout efetuou-se alguns
clculos para o balanceamento da linha, para assim poder observar os gargalos que
estavam ocorrendo no processo produtivo e tambm para determinar outras tarefas
para os operrios que apresentavam ociosidade.
Para Amrico et al. (2005), balancear uma linha est ligada em nivelar os
tempos das atividades que l ocorrem com o tempo padro, que uma ferramenta
que no pode ser dispensada. Pois atravs dessa ferramenta possvel saber a
quantidade de funcionrios que a linha ou operao necessita.
Balancear uma linha produtiva no uma tarefa fcil, pois envolve clculos
precisos, e no pode ser levado em conta erros nesses clculos. Os tempos devem
ser precisos para que no tenha erros nos resultados esperados.
A cada tempo coletado zerou-se o cronmetro para uma nova observao. A
quantidade dos tempos tornou-se satisfatria quando os tempos apresentaram
valores parecidos, porm em alguns casos notou-se algumas variaes, mas isto se
deve comodidade do operrio ao ser cronometrado. Para a coleta dos tempos
usou-se a metodologia proposta por Barnes (1977), na leitura dos tempos utilizou-se
uma leitura repetitiva, na qual diz que o cronmetro deve ser zerado a cada tomada
de tempo. A coleta dos tempos necessria, principalmente, quando h
necessidade do registro da sequncia das operaes no local de trabalho (BARNES,
1977).
Alguns operrios tem a velocidade de execuo da tarefa alta, porm isto foi
observado na minoria. Observou-se que a maioria tem a velocidade de execuo
normal, mas poderiam melhor-las, j em outros casos a velocidade considerada
lenta, afetando a operao seguinte e as anteriores se as mesmas forem
consideradas normais.
A figura 8 mostra a variao dos tempos das operaes, logo abaixo
encontra-se a tabela 4 que mostra as operaes e seus respectivos tempos de
execuo.

51

300,00
250,00

Tempo (s)

200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76
Operaes
Figura 8 - Relao dos tempos e operaes realizadas do processo produtivo
Fonte: Autoria prpria.

Observa-se a grande variao nos tempos, sendo os valores demonstrados


na tabela 4. Essa variao se deve, principalmente, ao tipo de tarefa a ser realizada,
porm outra causa na grande variedade nos tempos, a determinao do
funcionrio em cumprir a tarefa. A velocidade com que a tarefa executada, nesse
momento, imprescindvel.

52

Tabela 1 - Descrio das operaes e seus respectivos tempos coletados


Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49

Operao
Unir frente e ilharga e fazer pinchau
Abrir costura e colante para bolso
Marcar bolsos e lapela
Preparar bolso
Passar
Pregar bolsinho na vista
Passar
Fechar forro do bolsinho
Marcar
Costurar
Passar
Fechar
Passar todas
Fazer bolso com a portinhola
Passar
Fazer forro do bolso
Colar reforo (passar)
Passar reforo
Unir frente, ilharga e vista
Passar
Ponto picado
Passar e colar colantinho
Fazer bolso
Passar
Colocar forro e pregar etiquetas
Marcar frente
Unir par: frente e forro
Refilar frente
Organizar as frentes
Passar
Unir costas
Unir forro
Passar costas
Passar forro
Procurar frente e costas
Unir frente e costas pelo ombro
Abrir costura no ombro
Fazer cava
Dobrar e achar forro
Unir laterais e forro
Passar (abrir costura e depois passar barra)
Fechar as duas aberturas
Fechar barra e prender forro
Costurar Banana
Unir feltro
Passar
Fazer barrinha
Desvirar
Passar

(continua)
Tempo (s)
102,60
74,14
64,72
9,27
22,73
75,89
16,94
87,04
126,62
80,96
13,72
14,64
4,70
41,82
46,32
92,56
45,46
34,32
100,42
24,32
95,48
62,57
21,28
36,22
195,96
107,38
16,74
38,68
38,04
33,83
49,12
32,37
25,04
18,89
34,68
53,42
29,53
36,45
53,23
265,09
198,35
172,07
152,16
25,48
28,63
16,46
26,87
13,80
14,94

53

Tabela 2 - Descrio das operaes e seus respectivos tempos coletados


Item

Operao

50
Tirar etiquetas, desvirar e achar gola
51
Pregar ponta da gola
52
Costurar gola (zigue)
53
Passar
54
Fechar gola com forro e pespontar
55
Passar
56
Revisar (1)
57
Costura forro e fecha
58
Marcar barra
59
Costura manga e faz barra
60
Abrir costura e passa barra
61
Fazer costurinha
62
Marcar boto
63
Pregar boto
64
Fechar manga
65
Passar (abrir costura)
66
Achar par: tecido e forro
67
Ensacar manga e abrir costurinha
68
Passar
69
Achar manga e casaco
70
Pregar manga no casaco
71
Pregar ombreira e chorio
72
Finalizar manga (ensacar manga)
73
Finalizar palet
74
Revisar (2)
75
Marcar casinha
76
Casear
77
Marcar boto
78
Pregar boto
Fonte: Autoria prpria.

(concluso)
Tempo (s)
121,36
159,18
90,85
26,88
72,25
74,41
47,82
126,88
15,72
145,24
48,96
34,58
11,56
34,88
85,50
22,66
11,90
116,58
30,86
14,24
124,89
147,35
122,72
184,66
72,70
45,22
31,02
23,02
33,31

Esses tempos cronometrados foram convertidos em padres de mo-deobra, como descrito na literatura de Rocha (1986). Os tempos coletados dos
operrios passaram a ser considerados tempos de operao usados para o
balanceamento.
A maioria dos tempos das operaes so realizados em segundos,
considerados rpidos, mas observa-se na tabela 1 a partir do item 40, em que o
palet comea a tomar forma, as operaes tornam-se mais longas, pois h
dificuldade no manuseio da pea e consequentemente h aumento no tempo da
operao. Antes de iniciar os clculos de balanceamento foi construdo um diagrama
de precedncia para deixar mais claro as atividades predecessoras. Sendo o
diagrama de precedncia um item importante para a construo do balanceamento

54

(PEINADO e GRAEML, 2007). Porm, antes da construo do diagrama h


necessidade da construo de uma tabela em que esto identificadas as atividades
predecessoras.

Atividade

Descrio

Precedncia

Unir frente e ilharga e fazer pinchau

Abrir costura e colante para bolso

Marcar bolsos e lapela

Preparar bolso

Passar

Pregar bolsinho na vista

Passar

Fechar forro do bolsinho

Marcar

10

Costurar

11

Passar

10

12

Fechar

11

13

Passar todas

12

14

Fazer bolso com a portinhola

15

Passar

14

16

Fazer forro do bolso

15

17

Colar reforo (passar)

16

18

Passar reforo

17

19

Unir frente, ilharga e vista

20

Passar

19

21

Ponto picado

20

22

Passar e colar colantinho

21

23

Fazer bolso

22

24

Passar

23

25

Colocar forro e pregar etiquetas

24

26

Marcar frente

25

27

Unir par: frente e forro

28

Refilar frente

27

29

Organizar as frentes

28

30

Passar

29

31

Unir costas

32

Unir forro

33

Passar costas

31

34

Passar forro

32

35

Procurar frente e costas

36

Unir frente e costas pelo ombro

35

37

Abrir costura no ombro

36

3, 5

8, 13

18, 26

30, 33/34

55

38

Fazer cava

37

39

Dobrar e achar forro

38

40

Unir laterais e forro

39

41

Passar (abrir costura e depois passar barra)

40

42

Fechar as duas aberturas

41

43

Fechar barra e prender forro

42

44

Costurar Banana

45

Unir feltro

44

46

Passar

45

47

Fazer barrinha

46

48

Desvirar

47

49

Passar

48

50

Tirar etiquetas, desvirar e achar gola

51

Pregar ponta da gola

50

52

Costurar gola (zigue)

51

53

Passar

52

54

Fechar gola com forro e pespontar

53

55

Passar

54

56

Revisar (1)

55

57

Costura forro e fecha

58

Marcar barra

59

Costura manga e faz barra

58

60

Abrir costura e passa barra

59

61

Fazer costurinha

60

62

Marcar boto

61

63

Pregar boto

62

64

Fechar manga

63

65

Passar (abrir costura)

64

66

Achar par: tecido e forro

67

Ensacar manga e abrir costurinha

66

68

Passar

67

69

Achar manga e casaco

70

Pregar manga no casaco

69

71

Pregar ombreira e chorio

70

72

Finalizar manga (ensacar manga)

71

73

Finalizar palet

72

74

Revisar (2)

73

75

Marcar casinha

74

76

Casear

75

77

Marcar boto

76

43, 49

57, 65

56, 68

78
Pregar boto
77
Quadro 6 Descrio das precedncias para o diagrama de precedncia
Fonte: Autoria prpria.

56

Dado o nmero de operaes e suas tarefas associadas, o tempo de


execuo de cada tarefa e as suas relaes de precedncia monta-se o diagrama.
Gerhardt (2005) nos diz que para a realizao de um balanceamento de uma linha
de montagem deve-se primeiramente montar um diagrama de precedncia para que
seja compreendido as tarefas que esto sendo executadas com seus respectivos
tempos e as relaes de precedncia.
importante salientar que o diagrama de precedncia mostra as tarefas que
se iniciam e suas precedentes, nenhuma tarefa pode ser iniciada at que as suas
tarefas precedentes sejam realizadas (GERHARDT, 2005, p. 35). A figura 9
demonstra o diagrama de precedncia de um palet.

57

1,71

1,24

1,08

1,26

0,28

1,45

0,15

0,38

10

11

12

13

2,11

1,35

0,23

0,24

0,08

FRENTE

14

15

16

17

18

0,70

0,77

1,54

0,76

0,57

FORRO-FRENTE

19

20

21

22

23

24

25

26

1,67

0,41

1,59

1,04

0,35

0,60

3,27

1,79

31

33/34

0,82

0,73

27

28

29

30

0,28

0,64

0,63

0,56

35

36

37

38

39

40

41

42

43

50

51

52

53

0,58

0,89

0,49

0,61

0,89

4,42

3,31

2,87

2,54

2,02

2,65

1,51

0,45

32
0,54

COSTAS

54
1,20

44

45

46

47

48

49

0,42

0,48

0,27

0,45

0,23

0,25

55
1,24

GOLA

56
57

66

67

68
0,80

2,11

0,20

1,94

0,51
69

58

59

60

61

62

63

64

65
0,24

0,26

2,42

0,82

0,58

0,19

0,58

1,43

0,38
70

MANGA

2,08

71
2,46

72
2,05

73
3,08

74
1,21

75
0,75

76
0,52

77
0,38

78
0,56

Figura 9 - Diagrama de precedncia do processo de confeco do palet


Fonte: Autoria prpria.

58

Para o balanceamento da linha de produo do palet desenvolveu-se uma


planilha de clculos no Excel. Na planilha tem o tempo de trabalho (dado em
minutos) e tambm a quantidade de peas que se deseja produzir. E a quantidade
de funcionrios necessria para a montagem do layout novo.
Peinado e Graeml (2007) citam alguns procedimentos que devem ser
seguidos para a construo de um balanceamento, um deles determinar o tempo
padro, atravs da cronoanlise. Atravs do tempo padro possvel saber o tempo
necessrio a confeco de uma pea, esse tempo que vai determinar a quantidade
de funcionrios necessria para a realizao das operaes. Definir o nmero
mnimo de estaes de trabalho, ou a quantidade de funcionrios que o que a
tabela 6 a seguir demonstra.
Posteriormente o balanceamento deve-se atribuir as tarefas s estaes de
trabalho seguindo a ordem de montagem, ou seja, seguindo o diagrama de
precedncia.
Para o clculo do balanceamento usou-se a quantidade de funcionrios
necessria para cada operao, que ao fim da tabela observa-se a quantidade final
de funcionrios que preciso para cada estao. As estaes definidas foram as
peas que devem estar prontas para que ocorra a montagem do palet, assim criouse: frente, bolso da vista, portinhola, forro da frente, montagem da frente, costas,
montagem do casaco, gola e manga.
Os clculos do balanceamento iniciaram-se com 200 peas/dia em 518
minutos trabalhados (4 horas e 48 minutos) que o tempo de trabalho normal dos
funcionrios. Os resultados esperados podem ser observados na tabela 3.

59

Tabela 3 - Balanceamento da linha de produo de palets


(continua)

Operao

Tempo (s)

Tempo da
operao
(min)

Tempo de
trabalho
(min)

Quantidade para
produzir

Tempo de Ciclo
(min/p)

518

200

2,59

Quantidade
Funcionrios

FRENTE
Unir frente e ilharga e fazer pinchau

102,60

1,71

0,66

Abrir costura e colante para bolso

74,14

1,24

0,48

Marcar bolsos e lapela

64,72

1,08

0,42

Pregar bolsinho na vista

75,89

1,26

0,49

Passar

16,94

0,28

0,11

Fechar forro do bolsinho

87,04

1,45

0,56

Fazer bolso com a portinhola

41,82

0,70

0,27

Passar

46,32

0,77

0,30

Fazer forro do bolso

92,56

1,54

0,60

Colar reforo (passar)

45,46

0,76

0,29

Passar reforo

34,32

0,57

0,22

681,81

11,36

TEMPO TOTAL

TOTAL de funcionrios necessrios

4,39

BOLSO DA VISTA
Preparar bolso

9,27

0,15

Passar

22,73

0,38

32,00

0,53

TEMPO TOTAL

0,06
0,15
TOTAL de funcionrios necessrios

0,21

PORTINHOLA
Marcar

126,62

2,11

0,81

Costurar

80,96

1,35

0,52

Passar

13,72

0,23

0,09

Fechar

14,64

0,24

0,09

Passar todas

4,70

0,08

0,03

240,64

4,01

TEMPO TOTAL

TOTAL de funcionrios necessrios

1,55

FORRO-FRENTE
Unir frente, ilharga e vista

100,42

1,67

0,65

Passar

24,32

0,41

0,16

Ponto picado

95,48

1,59

0,61

Passar e colar colantinho

62,57

1,04

0,40

Fazer bolso

21,28

0,35

0,14

Passar

36,22

0,60

0,23

Colocar forro e pregar etiquetas

195,96

3,27

1,26

Marcar frente

107,38

1,79

643,63

10,73

TEMPO TOTAL

0,69
TOTAL de funcionrios necessrios

4,14

MONTAGEM DA FRENTE
Unir par: frente e forro

16,74

0,28

0,11

Refilar frente

38,68

0,64

0,25

Organizar as frentes

38,04

0,63

0,24

Passar

33,83

0,56

0,22

127,29

2,12

TEMPO TOTAL

TOTAL de funcionrios necessrios

0,82

60

Tabela 3 Balanceamento da linha de produo de palets


(continua)

Operao

Tempo (s)

Tempo da
operao
(min)

Tempo de
trabalho
(min)

Quantidade para
produzir

Tempo de Ciclo
(min/p)

518

200

2,59

Quantidade
Funcionrios

COSTAS
Unir costas

49,12

0,82

0,32

Unir forro

32,37

0,54

0,21

Passar costas

25,04

0,42

0,16

18,89

0,31

125,42

2,09

Passar forro
TEMPO TOTAL

0,12
TOTAL de funcionrios necessrios

0,81

MONTAGEM DO CASACO
Procurar frente e costas

34,68

0,58

0,22

Unir frente e costas pelo ombro

53,42

0,89

0,34

Abrir costura no ombro

29,53

0,49

0,19

Fazer cava

36,45

0,61

0,23

Dobrar e achar forro

53,23

0,89

0,34

Unir laterais e forro

265,09

4,42

1,71

Passar (abrir costura e depois passar barra)

198,35

3,31

1,28

Fechar as duas aberturas

172,07

2,87

1,11

Fechar barra e prender forro

152,16

2,54

0,98

Tirar etiquetas, desvirar e achar gola

121,36

2,02

0,78

Pregar ponta da gola

159,18

2,65

1,02

Costurar gola (zigue)

90,85

1,51

0,58

Passar

26,88

0,45

0,17

Fechar gola com forro e pespontar

72,25

1,20

0,46

Passar

74,41

1,24

0,48

Revisar (1)

47,82

0,80

0,31

Achar manga e casaco

14,24

0,24

0,09

Pregar manga no casaco

124,89

2,08

0,80

Progar ombreira e chorio

147,35

2,46

0,95

Finalizar manga (ensacar manga)

122,72

2,05

0,79

Finalizar palet

184,66

3,08

1,19

Revisar (2)

72,70

1,21

0,47

Marcar casinha

45,22

0,75

0,29

Casear

31,02

0,52

0,20

Marcar boto

23,02

0,38

0,15

Pregar boto

33,31

0,56

0,21

2386,86

39,78

TEMPO TOTAL

TOTAL de funcionrios necessrios

15,36

GOLA
Costurar Banana

25,48

0,42

0,16

Unir feltro

28,63

0,48

0,18

Passar

16,46

0,27

0,11

Fazer barrinha

26,87

0,45

0,17

Desvirar

13,80

0,23

0,09

61

Tabela 3 Balanceamento da linha de produo de palets


(concluso)

Operao

Tempo (s)

Passar
TEMPO TOTAL

Tempo da
operao
(min)

14,94

0,25

126,18

2,10

Tempo de
trabalho
(min)

Quantidade para
produzir

Tempo de Ciclo
(min/p)

518

200

2,59

Quantidade
Funcionrios

0,10
TOTAL de funcionrios necessrios

0,81

MANGA
Costura forro e fecha

126,88

2,11

0,82

Marcar barra

15,72

0,26

0,10

Costura manga e faz barra

145,24

2,42

0,93

Abrir costura e passa barra

48,96

0,82

0,32

Fazer costurinha

34,58

0,58

0,22

Marcar boto

11,56

0,19

0,07

Pregar boto

34,88

0,58

0,22

Fechar manga

85,50

1,43

0,55

Passar (abrir costura)

22,66

0,38

0,15

Achar par: tecido e forro

11,90

0,20

0,08

Ensacar manga e abrir costurinha

116,58

1,94

0,75

Passar

30,86

0,51

0,20

TEMPO TOTAL

685,32

11,42

TOTAL de funcionrios necessrios

TOTAL DE FUNCIONRIOS

4,41
32,49

Fonte: Autoria prpria.

As operaes apresentam tempos curtos, ou seja, so realizados rpidos,


em poucos segundos. Que ao serem calculados para a quantidade de funcionrios
os valores observados so quase desconsiderados, ou seja, so valores muito
pequenos no chegando um numero inteiro. Assim foi observado em toda a tabela
de balanceamento. Porm agrupando-se alguns postos de trabalho foi possvel a
montagem de um layout.
De forma resumida, a tabela 4 mostra a quantidade de funcionrios para
cada posto de trabalho necessrio na confeco do palet, mostrando tambm a
quantidade de funcionrios que atualmente encontrado.

62

Tabela 4 - Resumo da quantidade de funcionrios


Quantidade de funcionrios
atual

Quantidade de funcionrios
necessrio

Frente
Bolso da vista
Portinhola
Forro frente
Montagem da frente
Costas
Montagem do casaco
Gola
Manga

9
2
2
5
4
2
24
2
7

4,39
0,21
1,55
4,14
0,82
0,81
15,36
0,81
4,41

TOTAL
Fonte: Autoria prpria.

57

32,50

Posto de Trabalho

O balanceamento proposto poder ajudar a linha produtiva a ter as


operaes efetuadas juntas sem que ocorram gargalos e tempos ociosos. Fato este
que observado atualmente. Pessoa e Cabral (2005, p. 1) descrevem os pontos
negativos de um gargalo: Em um processo produtivo, o gargalo a etapa com
menor capacidade produtiva e que impede a empresa em atender plenamente a
demanda por seus produtos.
Nesse trabalho, observando o diagrama de precedncia, haver dificuldade
na aplicao do balanceamento, pois com a sequncia das operaes e o tipo de
atividade realizada no possvel, sem o auxlio de um programa, a unio das
atividades de acordo com o tempo padro. Outro fato se deve por questes na
variao dos produtos, a indstria possui mais duas linhas de produo alm da
rea da passadoria e da expedio. No tendo possibilidade na aplicao do
balanceamento proposto.
Para a confeco de um palet, como j observado, h muitas operaes,
sendo esta tambm uma das causas para a dificuldade em se aplicar o
balanceamento. Peinado e Graeml (2007, p.214) citam: Devido constante
alterao do produto, a dificuldade em programar e balancear o trabalho maior,
alm de se exigir que essas atividades sejam executadas em intervalos curtos de
tempo, s vezes at diariamente.

63

Apesar das dificuldades encontradas na aplicao do balanceamento


proposto montou-se um layout de acordo com a quantidade de funcionrios para
cada estao de trabalho. A figura 10 mostra o novo layout criado.

Figura 10 - Layout proposto pelo balanceamento


Fonte: Autoria prpria.

A nova proposta de layout criada baseou-se nos equipamentos necessrios


para a confeco do palet, essa nova proposta observa-se que os postos de
trabalho foram criados baseando-se no diagrama e nas estaes criadas, como
pode ser observado na tabela 5. O uso desse novo layout se deve por ele ser o mais
correto seguindo a proposta do balanceamento. A definio pela quantidade de
maquinrios foi de acordo com a quantidade de funcionrios necessria para a
construo das peas em seus respectivos postos de trabalho.
Trein (2001) destaca que a melhor maneira para uma planta produtiva que
mantenha os postos de trabalho juntos, que a caracterstica de um arranjo fsico
por processo. O autor complementa que esse tipo de layout comum para indstrias
que tem baixo volume de produtividade e alta variedade de produtos, caractersticas
observadas na indstria em estudo.
Moreira (2001) diz que cada produto passa por um determinado setor,
formando uma rede de processos, por esse motivo a escolha de um arranjo fsico

64

por processo, sendo o mesmo observado em indstrias de confeco (CORRA et


al., 2012).
Tabela 5 - Equipamentos e quantidade de funcionrios para o novo layout
(continua)
Equipamento

Quantidade de
funcionrios

Descrio da operao

C
C
C
C
C
C
C

FRENTE
Unir frente e ilharga e fazer pinchau
Pregar bolsinho na vista
Fechar forro do bolsinho
Fazer bolso com a portinhola
Fazer forro do bolso
Costurar
Fechar

M
M
M

Marcar bolsos e lapela


Preparar bolso
Marcar

Total

Total
P
P
P
P
P
P
P
P

Abrir costura e colante para bolso


Passar
Passar
Colar reforo (passar)
Passar reforo
Passar
Passar
Passar todas
Total

C
C
C
C
C
C
C

FRENTE-FORRO e COSTAS
Unir frente, ilharga e vista
Ponto picado
Fazer bolso
Colocar forro e pregar etiquetas
Refilar frente
Unir costas
Unir forro
Total

M
M
M

Marcar frente
Unir par: frente e forro
Organizar as frentes

P
P
P
P
P
P

Passar
Passar e colar colantinho
Passar
Passar
Passar costas
Passar forro

Total
MONTAGEM DO CASACO e GOLA
Unir frente e costas pelo ombro

Total

0,66
0,49
0,56
0,27
0,60
0,52
0,09
3,19
0,42
0,06
0,81
1,29
0,48
0,11
0,30
0,29
0,22
0,15
0,09
0,03
1,67
0,65
0,61
0,14
1,26
0,25
0,32
0,21
3,43
0,69
0,11
0,24
1,04
0,16
0,40
0,23
0,22
0,16
0,12
1,29
0,34

65

Tabela 5 Equipamentos e quantidade de funcionrios para o novo layout

Equipamento

Descrio da operao

C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C

Fazer cava
Unir laterais e forro
Fechar as duas aberturas
Fechar barra e prender forro
Pregar ponta da gola
Costurar gola (zigue)
Fechar gola com forro e pespontar
Pregar manga no casaco
Progar ombreira e chorio
Finalizar manga (ensacar manga)
Finalizar palet
Casear
Pregar boto
Costurar Banana
Unir feltro
Fazer barrinha

M
M
M
M
M
M
M
M
M

Procurar frente e costas


Dobrar e achar forro
Tirar etiquetas, desvirar e achar gola
Revisar (1)
Achar manga e casaco
Revisar (2)
Marcar casinha
Marcar boto
Desvirar

Total

P
P
P
P
P
P

C
C
C
C
C
C
M
M
M

Total
Abrir costura no ombro
Passar (abrir costura e depois passar barra)
Passar
Passar
Passar
Passar
Total
MANGA
Costura forro e fecha
Costura manga e faz barra
Fazer costurinha
Pregar boto
Fechar manga
Ensacar manga e abrir costurinha
Total
Marcar barra
Marcar boto
Achar par: tecido e forro
Total

(continua)
Quantidade de
funcionrios
0,23
1,71
1,11
0,98
1,02
0,58
0,46
0,80
0,95
0,79
1,19
0,20
0,21
0,16
0,18
0,17
11,11
0,22
0,34
0,78
0,31
0,09
0,47
0,29
0,15
0,09
2,74
0,19
1,28
0,17
0,48
0,11
0,10
2,32
0,82
0,93
0,22
0,22
0,55
0,75
3,50
0,10
0,07
0,08
0,25

66

Tabela 5 Equipamentos e quantidade de funcionrios para o novo layout

Equipamento
P
P
P

Descrio da operao
Abrir costura e passa barra
Passar (abrir costura)
Passar

(concluso)
Quantidade de
funcionrios
0,32
0,15
0,20
Total
0,66

Fonte: Autoria prpria.

Os equipamento descritos foram representados por letras, segue: C para


costura, M para mesa e P para passadoria, equipamentos que so encontrados no
processo produtivo do palet.
Baseando-se nas estaes de trabalho criadas e observando a quantidade
de funcionrios necessria, algumas estaes foram agrupadas para que no
houvesse, novamente, ociosidade. Apesar da unio das estaes ainda pode ser
observado ociosidade, mas a ociosidade de um, por exemplo, os funcionrios que
utilizam as mesas para executar suas operaes, ajudaro nas operaes dos
demais. Para essa nova proposta desconsidera-se a questo do transporte, pois os
postos de trabalho foram alocados perto um do outro.
Atualmente observado as grandes distncias percorridas entre uma
operao e outra, causando essa perda. No quadro 7 mostra o tempo e a distncia
percorrida para a execuo de determinadas operaes.

Produto: PALET DE DUAS ABERTURAS


Item

Descrio da atividade

Durao (s)

Tipo de atividade

Distncia
percorrida

Levar portinhola para costurar

22,95

12 m

Levar portinhola pronta para passar

25,57

29 m

Levar portinhola pronta para pregar no casaco

21,82

23 m

Levar frente para passar reforo

22,17

17 m

Levar manga para pregar boto

10,58

11 m

Levar palet para fazer cava

8,85

4m

Levar frente para passar e abrir costura

8,92

5m

Levar frente passada para organizar

13,56

17 m

Levar palet para marcar casinha

19,14
TOTAL

Quadro 7 - Diagrama de Fluxo de Processo atual


Fonte: Autoria prpria.

9m
127 m

67

Atravs da quadro 7 observou-se que h grandes distncias percorridas


para a realizao das atividades descritas, sendo considerado como um desperdcio.
O quadro tambm mostra que todas as atividades descritas so para transportar
alguma pea. Fato este que deve ser eliminado ou minimizado.
A proposta para a minimizao desse tipo de desperdcio trazer os postos
de trabalho mais pertos, para que no ocorra esse tipo o tempo gasto buscando as
peas de um posto ao outro. A proposta ser ilustrada no layout. A figura 11 mostra
o fluxo dos processos realizados para a montagem da pea, mostrando os caminhos
realizados entre os processos.

68

Figura 11 - Layout atual


Fonte: Autoria prpria.

69

O arranjo fsico por processo, ou seja, as peas caminham entre os


postos de trabalho procurando pela operao seguinte. Peinado e Graeml (2007, p.
214) citam que:
Como o produto procura seus processos onde quer que eles se encontrem
dentro da planta, h necessidade de deslocamento por distncias maiores,
pois os processos necessrios normalmente no esto posicionados na
melhor sequncia para a fabricao de determinado produto.

Observa-se grandes distncias entre os equipamentos utilizados, porm,


vale ressaltar que alguns equipamentos devem ser considerados fixos para a
montagem do novo layout. O novo layout foi desenhado baseando-se no layout
atual, pois no h possibilidade de mudanas nas operaes. O desenho apresenta
fluxos em cores diferentes, na qual atribui-se critrios para esse e os demais
desenhos de layout, representado pela figura 12.

Figura 12 - Legenda dos fluxos utilizados no layout


Fonte: Autoria prpria.

A figura 13 mostra o desenho dos equipamentos utilizados para a


construo do novo layout.

70

Figura 13 - Legenda para o desenho do layout


Fonte: Autoria prpria.

Para Shingo (1996), h algumas ideias que podem ser utilizadas para a
minimizao do transporte interno na indstria, que a utilizao de empilhadeiras,
correias transportadoras, entre outros. Porm, esses equipamentos no podero ser
utilizados no local, por motivo de ser pequeno e para esse caso no haveria
vantagens.
O novo layout (figura 14) foi criado baseando-se no existente para melhor
aceitao dos proprietrios j que a inteno no ser diminuir funcionrios, mas
sim aumentar a produo com o nmero j existente. Atravs da nova proposta de
layout observa-se que foram criados corredores de passagem, as mquinas esto
melhor alocadas, seguindo algumas normas de Peinado e Graeml (2007) para a
montagem do layout.
Levando em considerao o autor Costa (apud KOSTROW, 2004) que diz
sobre a alterao de um layout, em casos de mudanas pode-se aumentar a
eficincia da utilizao da mo-de-obra, reduzir riscos entre os trabalhadores,
melhorar o moral dos operadores e aumentar a comunicao entre os postos de
trabalho criado.
Pemberton (1977) diz que numa indstria de confeco de vesturio existe
no local de trabalho um operador e uma mquina de costura, e a mquina pode ser
movida facilmente por duas pessoas em poucos minutos, mostrando a facilidade
para a mudana dos equipamentos.

71

Figura 14 - Layout novo


Fonte: Autoria prpria.

72

Com o novo desenho do layout novamente efetuou-se a medio das


distncias percorridas de um posto ao outro. Essa medio foi possvel de acordo
com os valores passados pelo programa utilizado para o desenho do layout, o Auto
Cad.
O novo Diagrama de processos montado mostra algumas distncias que
foram minimizadas. Porm pode-se observar que houve um aumento em alguns
casos, mas com esse aumento no acarretar muitos desperdcios quanto ao
transporte feito pelos operrios durante o processo produtivo, pois os mesmos
continuam com seus tempos ociosos.

Produto: PALET DE DUAS ABERTURAS

Descrio da atividade

Durao (s) Tipo de atividade

Distncia
percorrida

Distncia percorrida
NOVA

Levar portinhola para costurar

12 m

3m

Levar portinhola pronta para passar

29 m

28 m

Levar portinhola pronta para pregar no casaco

23 m

24 m

Levar frente para passar reforo

17 m

20 m

Levar manga para pregar boto

11 m

3m

Levar palet para fazer cava

4m

2m

Levar frente para passar e abrir costura

5m

Levar frente passada para organizar

17 m

17 m

Levar palet para marcar casinha

TOTAL

9m

6m

127 m

103 m

Quadro 8 - Diagrama de Fluxo de Processo proposto


Fonte: Autoria prpria.

Atualmente, e como soluo para os operrios encarregados em transportar


as peas so os que se encontram em ociosidade, como observado, os operrios
que trabalham nas mesas. Os funcionrios que trabalham em mquinas de costura e
da passadoria no iro efetuar esse transporte.
Almeida (2010, p.93), cita a respeito do Sistema Toyota de Produo na
reduo das perdas:
Ao sugerir suas correes, este modelo de gesto prega a implantao de
medidas que visam reduzir a diferena entre o tempo de trabalho e o tempo
de produo.

73

Atravs do novo layout pode-se observar que houve maior agrupamento dos
postos de trabalho, porm h algumas operaes, que no momento no sero
substitudas, e ento haver ainda o transporte para realizar as determinadas
operaes.
No novo layout as mesas de passadoria permaneceram no mesmo local, a
mudana no possvel pois a indstria possui um sistema de gerao de vapor
atravs de tubulaes que j esto fixados, no sendo possvel a alocao em outro
lugar.
A indicao para minimizao do transporte interno que os funcionrios
que utilizam a mquina de costura para realizar seus trabalhos no saiam do seu
posto para realizar outras tarefas, pois a sada de um posto ou da posio em que
se encontram para executar outra ser difcil e levar mais tempo do que um
operrio em que se encontra em p. Outra questo que a linha produtiva possui
trs encarregadas responsveis pelo processo, cabe elas a mesma funo de
transporte assim como os funcionrios que realizam as suas devidas operaes em
p, encontrados na passadoria e nas mesas.

74

6 CONCLUSO

Neste trabalho analisou-se alguns dos principais conceitos associados ao


Sistema Toyota de Produo, atravs do mesmo analisou-se os tipos de
desperdcios que podem ser observados em indstrias, tendo foco somente em um
que o desperdcio por transporte. Comprovou-se atravs do diagrama de fluxo de
processo que h gerao do desperdcio por transporte na indstria em estudo.
Para melhor minimizao do desperdcio gerado por transporte houve
necessidade de estudos referentes aos tipos de arranjo fsico, seguido de estudo
dos tempos (cronoanlise) e balanceamento de linha.
A linha de produo foi analisada atravs da construo de um fluxograma
na qual foi descrito todas as atividades que envolviam a criao de um palet,
observado tambm na construo do diagrama de precedncia. O estudo do
fluxograma j deixou claro todas as operaes que envolviam a produo do
produto.
Baseando-se nos objetivos especficos: Descrever o processo atravs de
fluxograma; Coletar os tempos das operaes; Balancear a linha de produo;
Propor melhoria no processo e layout. Tem-se:
O fluxograma do processo produtivo foi descrito baseando-se no que a
encarregada da produo disse e posteriormente atravs de observaes e
acompanhamento do processo produtivo obteve-se o fluxograma.
A necessidade em se analisar primeiramente o fluxograma pela questo
que o desenvolver do trabalho concretizou-se aps a anlise das operaes
efetuadas na confeco do palet.
Aps o conhecimento de todas as operaes necessrias para a confeco
do produto seguiu-se para a coleta dos tempos das mesmas. Com a ajuda de um
cronmetro a tarefa foi realizada com sucesso, apesar de apresentar algumas
dificuldades por conta do operador no colaborar com esse procedimento.
O processo de balanceamento foi um procedimento na qual determinou-se a
quantidade necessria de funcionrios para cada operao que posteriormente
serviu para a montagem do layout.
A proposta de um novo layout se deu de duas maneiras, a primeira de
acordo com o balanceamento, e a segunda de acordo com o layout j existente,
porm, a aplicao torna-se difcil por se tratar de uma indstria que emprega mais

75

duas linhas de produo com produtos diferentes e a linha em estudo, tambm,


apresenta mais de um produto.
Finalmente, conclui-se que, atravs da utilizao do conceito do Sistema
Toyota de Produo, especificamente os desperdcios por transporte que podem ser
minimizados com a aplicao de um novo layout, levando em considerao os
resultados propostos na tabela de balanceamento. A deciso de implementar os
conceitos estudados na linha de produo de palet desta empresa, ou em outra
que ocupe o mesmo ramo, provavelmente no haver restrio, mas como os
tempos no so padres em todos os locais torna-se mais aceitvel um novo estudo
de tempos.
Estudos objetivando melhorar os processos produtivos de uma indstria de
confeco de trajes sociais podem ir alm dos assuntos aqui estudados. A seguir,
so relacionados algumas sugestes de trabalhos futuros:
Desenvolver um estudo de tempos e movimentos, objetivando montar
uma metodologia de aplicao a respeito dos movimentos que os
operrios executam no decorrer do dia de trabalho.
Um estudo ergonmico muito importante, pois os funcionrios executam
suas tarefas em determinadas posies e os movimentos que devem ser
realizados para cada tarefa.
O Sistema Toyota de Produo cita em sua bibliografia que h sete
formas de desperdcios, porm o estudo do presente trabalho se deu
apenas em uma, cabe para trabalhos futuros o estudo de todas as
perdas, fato este que foi observado na indstria.
Procurar ou desenvolver programas que sejam adaptados uma indstria
de confeco para efetuar-se balanceamentos. Uma indstria de
confeco necessita desse tipo de acompanhamento para estar sempre
inovando e procurando melhorar o processo produtivo, e a melhor
maneira e a mais indicada para produes que envolvem muitas
operaes o uso de programas.

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