PROCEDIMIENTO DE GESTION

GESTION DE PROYECTOS

PRESUPUESTO META

1.

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OBJETIVO
Establecer la metodologa para la correcta estimacin del resultado econmico o margen que se
espera obtener del Proyecto, el cual queda establecido como una de las metas del Proyecto en la
Reunin de Compromisos.

2.

DESARROLLO
El Presupuesto Meta es el documento en el cual queda plasmado el resultado del Planeamiento
en lo referente a costos. Se elabora tomando como base el Presupuesto original entregado por el
Departamento de Presupuestos y revisado durante el proceso de Transferencia. Las consideraciones
asumidas inicialmente y el planeamiento diseado durante la etapa de licitacin son actualizados a
travs del anlisis de las condiciones reales encontradas en el Proyecto. El anlisis debe incluir una
estimacin econmica de los riesgos y oportunidades asumidos por el Proyecto, de modo que se
tenga la mejor proyeccin del resultado posible en el momento de la elaboracin del Presupuesto
Meta.

Figura 01 Esquema de la elaboracin del Presupuesto Meta.

El Gerente de Proyecto ser responsable de elaborar el Presupuesto Meta en conjunto con Oficina
Tcnica y de Produccin. De ser necesario intervendrn tambin las jefaturas de las reas de soporte
que la direccin del Proyecto considere conveniente. El Presupuesto Meta se formaliza y valida en
la Reunin de Compromisos1, donde pasa por la aprobacin del Gerente General y el Gerente de
Divisin. El margen meta se fija como objetivo econmico del Proyecto, por lo que los esfuerzos del
Proyecto se orientarn a obtener un resultado real igual o mejor2. Los resultados de este proceso a
ser validados en la Reunin de Compromisos son:
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9

Presupuesto Meta: venta, costo y resultado meta, incluyendo contingencias.

Anlisis de Brechas: respecto del Presupuesto Original.

2.1. Elaboracin del Presupuesto Meta:

Como todo presupuesto, est compuesto por una venta, un costo y un resultado:

1
2

Ver procedimiento GYM.SGP.PG.17 Reunin de Compromisos.

Ver procedimientos GYM.SGP.PG.31 Control de Costos y GYM.SGP.PG.33 Control de Productividad.

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Figura 02 Venta, costo y resultado en un presupuesto.

A. Venta Meta:

Es la estimacin de la venta ms probable a fin de Proyecto, la cual no ser necesariamente igual

al monto contratado. Su clculo incluye la actualizacin de las cantidades, estimado por adicionales
y trabajos nuevos no considerados en el presupuesto inicial pero que estn dentro del alcance
contractual.

B.

Costo Meta:

Es la estimacin del costo ms probable a fin de Proyecto, el cual no ser necesariamente igual al
costo original calculado por el Departamento de Presupuestos. Es el costo correspondiente a la Venta
Meta, y para su clculo se realiza la revisin de cantidades, procesos constructivos, rendimientos,
productividades, tarifas, cuadrillas y en general la cuantificacin en trminos monetarios del uso de
todos los recursos necesarios para cumplir con el alcance. El costo total es la suma del Costo Directo
y Costo Indirecto. Adems, se debe considerar una provisin de costo por concepto de Contingencias,
segn el Anlisis de Riesgos del Proyecto.
Existen dos metodologas para la elaboracin del Costo Meta. El Proyecto definir la metodologa a
usar durante la etapa de anlisis3 del mismo. Estas metodologas estn asociadas a los procesos de
Control de Costos que el Proyecto decida implementar, y estn asociadas a las Estructuras de Control
de Costos definidas en el procedimiento GYM.SGP.PG.11 Estructuras de Control.

1. Costo Directo Meta:

Es el costo de los recursos que se consumen directa e ntegramente en la produccin y/o ejecucin
del Proyecto, es decir, los que se asocian a la ejecucin de las distintas actividades que conforman
el alcance.
Metodologa 1:
Se elabora en S10, tomando como base el Presupuesto Original entregado por el rea de
Presupuestos durante el proceso de Transferencia4, sobre el cual se realizan las revisiones y
actualizaciones correspondientes sobre los metrados y los Precios Unitarios, obteniendo un
presupuesto nuevo. El instructivo para la elaboracin del Presupuesto Meta en S10 se adjunta al
presente Manual.
Metodologa 2:
Se elabora utilizando la Herramienta de Excel Hoja de Costos, tomando como base el Presupuesto
Original entregado por el rea de Presupuestos durante el proceso de Transferencia5. En ella se
ingresan los costos meta en forma de una proyeccin mensual hecha con el mtodo Hamburgus.
El instructivo para el uso de esta Herramienta de Excel se adjunta al presente Manual.
El rea de Presupuestos entregar el Presupuesto Original en S10. Se hace notar que, en el
caso de la Metodologa 2, el clculo del Presupuesto Meta en S10 facilita el clculo de los Costos
Previstos, los que son input para el reporte Resultados del Panel de Control.

3
4
5

Ver procedimiento GYM.SGP.PG.09 Anlisis del Proyecto

Ver procedimiento GYM.SGP.PG.04 Transferencia
Ver procedimiento GYM.SGP.PG.04 Transferencia

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Para solicitar asesoramiento en el uso del S10, podr consultarse los manuales de S10Presupuestos disponibles en el Sistema de Informacin, o contactar con Base de Datos de
Presupuestos.

2. Costo Indirecto Meta:

Es el costo de los recursos y servicios necesarios para producir, pero que no estn asociados a una
actividad de produccin especfica. Se presupuesta usando el mtodo Hamburgus.
Metodologa 1:
Se elabora utilizando la Herramienta de Excel Control de Costos Indirectos, tomando como
base el archivo de Costo Indirecto elaborado por el Departamento de Presupuestos, sobre el cual
se realizan las revisiones y actualizaciones correspondientes sobre los recursos a utilizar y su
duracin, obteniendo un presupuesto nuevo. El instructivo para el uso de esta Herramienta de
Excel se adjunta al presente Manual.
Metodologa 2:
Se elabora utilizando la Herramienta de Excel Hoja de Costos (la cual fue utilizada previamente
para el clculo del Costo Directo), tomando como base el archivo de Costo Indirecto elaborado
por el Departamento de Presupuestos, sobre el cual se realizan las revisiones y actualizaciones
correspondientes sobre los recursos a utilizar y su duracin, obteniendo un presupuesto nuevo. El
instructivo para el uso de esta Herramienta de Excel se adjunta al presente Manual.
El rea de Presupuestos entregar los Costos Indirectos Originales en la Herramienta de Excel
Control de Costos Indirectos.

3. Contingencias:

Existen condiciones que en caso de ocurrir pueden causar impactos econmicos al Proyecto. Estos
posibles costos futuros se cuantifican como contingencias y forman parte del costo meta, pudiendo
ser parte del costo directo o del indirecto. El monto de las contingencias se identifica como tal dentro
del costo meta y es validado especficamente en la Reunin de Compromisos:

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9

Cuantificar posibles impactos

Castigar por factor de probabilidad de ocurrencia.

Algunos ejemplos de contingencias: alza en el precio de insumos, adelanto de temporada de lluvias,

retraso en entrega informacin por parte del Cliente, ocurrencia de conflictos sociales, etc.

C.

Resultado Meta:

El resultado es el monto resultante de la diferencia entre la venta meta y el costo meta. El resultado
expresado como porcentaje de la venta es el Margen Meta. El objetivo econmico del Proyecto se fija
en trminos del Margen Meta.

2.2. Anlisis de Brechas de Costo:

Una vez elaborado el Presupuesto Meta, se realizar un anlisis de las brechas que existen entre el
Costo Meta calculado por el equipo de Proyecto y el Costo del presupuesto original elaborado por el
Departamento de Presupuestos.

La comparacin de costos debe hacerse a igualdad de ventas, de modo que las brechas resultantes
sean solamente de costos. En caso haya habido alguna variacin en la Venta Meta respecto de
la venta original, sta ser justificada de manera separada, y el costo original se actualizar
para corresponder a la Venta Meta. De este modo podr hacerse la comparacin directa con
el Costo Meta y obtenerse las brechas a analizar.

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El anlisis de brechas busca fundamentalmente establecer dnde y porqu se han producido

diferencias entre el Presupuesto Meta y el presupuesto original, con el objetivo de retroalimentar al
Departamento de Presupuestos. Con ello se busca identificar eventuales errores de presupuestacin
y evitar en lo posible que se repitan, as como aprovechar las oportunidades en la ejecucin y futuros
presupuestos que se puedan detectar. Por ello es importante la participacin del Presupuestador en
la revisin de las brechas. De manera general, el anlisis de brechas se realiza siguiendo los pasos
siguientes:
9

El costo original se actualizar para corresponder a los metrados de la Venta Meta, en caso
haya habido alguna variacin respecto de la venta original. Este ejercicio permite obtener la
informacin comparable con el Presupuesto Meta para hacer el anlisis de brechas.

Se realizar un anlisis cuantitativo a manera de cuadros comparativos entre ambos presupuestos,

separados por rubro. De esta comparacin se proceder a identificar las diferencias sustanciales,
positivas y negativas, de modo que se justifique por lo menos el 90% de la diferencia total.
Aquellos rubros o partidas donde la diferencia sea menor (3-5 %) no sern objeto de mayor
anlisis. Debe tenerse en cuenta que el resultado real puede coincidir con el previsto por una
acumulacin de brechas positivas y negativas que se compensen mutuamente.

Se identifican el origen y la causa de las brechas con la finalidad de poder mostrarlas en trminos
cuantitativos, considerando las brechas tanto positivas como negativas. El anlisis cuantitativo
permite identificar las causas ms importantes que dieron origen a las brechas, descubriendo la
razn por la cual se produjeron y las acciones correctivas sugeridas por cada una de stas. Entre
las causas ms frecuentes tenemos:

Variaciones en la composicin de la venta

Variaciones en las cantidades de trabajo y/o insumos por unidad en los tems de pago (por
ejemplo: m3 de excavacin / m de zanja o bolsas de cemento / m3 de concreto)
Variaciones en los rendimientos / ratios / productividad considerada.
Variaciones en tarifas / precios de los recursos.
Exigencias contractuales no detectadas / mal estimadas.
Factores externos no previstos.
Omisiones / duplicaciones.

El anlisis de brechas es elaborado por el Responsable del Presupuesto Meta y validado por el Gerente
de Proyecto. Previamente a la Reunin de Compromisos6 es revisado por el Presupuestador, y es
luego validado durante la Reunin por la Gerencia de Divisin y la Gerencia General.

2.3. Matriz de Responsabilidades

GG

GD

OT

1. Liderar elaboracin el Presupuesto Meta

2. Elaborar Anlisis de Brechas

3. Validar el Presupuesto Meta y Anlisis de Brechas

4. Aprobar el Presupuesto Meta
5. Exponer el Presupuesto Meta en la Reunin de Compromisos
GG: Gerente General
GD: Gerente de Divisin
GP: Gerente de Proyecto
OT: Jefe de Oficina Tcnica

GP

Ver procedimiento GYM.SGP.PG.17 Reunin de Compromisos

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REFERENCIAS Y ANEXOS

3.1. Mejores Prcticas

A. Criterios de revisin del Presupuesto original:

A continuacin se presentan algunos criterios para revisar el presupuesto original entregado por
el Departamento de Presupuestos durante la Transferencia7. Esta lista debe considerarse en forma
referencial y servir de gua, sin ser limitativa ni impositiva en el desarrollo del procedimiento:

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Metrados a considerar segn la Ingeniera, considerando el estado de sta.

Procesos constructivos y rendimientos.
Costo unitario de recursos (Mano de Obra, Materiales, Equipos).
Costos de Subcontratos.
Costos unitarios por partidas.
Costo Directo de construccin:
Obras Civiles
Obras Electromecnicas
Comisionamiento y puesta en servicio
Costo Indirecto de construccin:
Direccin y Supervisin
Movilizacin y desmovilizacin
Gastos operativos de campamentos, almacenes y oficinas
Otros costos indirectos
Anlisis de riesgos y costos imprevistos de la construccin.

B. Criterios de estimacin del Costo Directo:

A continuacin se presentan algunos criterios a tomarse en cuenta para estimar el costo directo. Esta
lista debe considerarse en forma referencial y servir de gua, sin ser limitativa ni impositiva en el
desarrollo del procedimiento:
Costos Directos de Mano de Obra:

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Rgimen Laboral: Construccin, comn, formacin laboral, especiales, etc.

Jornales: Mnimos por categora, especializados, bonificaciones, destaques, etc.
Jornadas de Trabajo: HH/da o por semana (trabajadas y pagadas); das/semana; turnos, rotacin
(salidas de descanso), etc.
Ubicacin geogrfica, disponibilidad de mano de obra local.
Campamentos, alimentacin, recreacin.
Uniformes y herramientas.
Implementos de Seguridad, en funcin del tipo de Proyecto (EPI y EPC).
Transporte a Proyecto (en ciudad, desde campamento, desde Lima, etc.).
Atencin hospitalaria, de emergencia, evacuaciones, planes de emergencia, etc.
Interaccin con las comunidades, comportamiento social, etc.

Costos Directos de Materiales:

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Precio en fbrica.
Logstica a Proyecto: transporte terrestre, fluvial, areo.
Fletes, seguros, aduanas, etc.
Inspecciones y controles de calidad.
Recepcin, almacenaje y transporte interno (horizontal y/o vertical): en costo o en los P.U.
Provisin de desperdicios: en costo o en P.U.
Plazos de entrega.
Condiciones Financieras: forma de pago (adelantos, financiacin) y garantas.
Garantas tcnicas y de performance.

Ver procedimiento GYM.SGP.PG.04 Transferencia

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Costos de Equipos de Construccin:

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Definicin de equipo ptimo y alternativas.

Definicin de equipo propio o de terceros.
Definicin de inversiones: comparacin con alquileres.
Costo total de equipos:
Posesin: Depreciacin, intereses, administracin y seguros.
Mantenimiento: Preventivo y reparaciones.
Operacin: Operador, combustibles, lubricantes, filtros, etc.
Costos de adecuacin inicial de los equipos a condiciones particulares del Proyecto, cuando as lo
requieran.
Movilizacin: transporte, desarmado y armado, etc.
Condiciones de alquiler de equipos de terceros.
Otros: talleres, mecnicos, seguros especiales.
Cronograma de utilizacin y stand by de equipos.

Costos de Subcontratacin y Servicios de Ingeniera:

En algunos casos ser recomendable que ciertas partes especficas del Proyecto sean subcontratadas
a empresas especializadas. Lo mismo es aplicable para ciertas actividades especializadas de
ingeniera.
En los Subcontratos:
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Alcances de los trabajos de los subcontratistas.

Especificaciones tcnicas del trabajo.
Polticas de calidad, seguridad y medio ambiente.
Necesidades complementarias a proveer.
Plazos de entrega.
Estimacin de Recursos de Mano de Obra y Equipos.
Condiciones de pago, financiacin.
Fianzas o garantas.
Premios o penalidades.

Gastos en Servicios de Ingeniera (si aplica)

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Topografa.
Estudio de suelos.
Pruebas de laboratorio.
Asesores externos.

C. Criterios de estimacin del Costo Indirecto:

A continuacin se presentan algunos criterios a tomar en cuenta para estimar el costo indirecto. Esta
lista debe considerarse en forma referencial y servir de gua, sin ser limitativa ni impositiva en el
desarrollo del procedimiento:
Costos de Presupuesto
Este componente del costo es histrico y corresponde a los Gastos incurridos en la preparacin y
presentacin de la Propuesta, as como en todos los gastos incurridos en la gestin de Negociacin y
Firma del Contrato.
Costos de Ejecucin del Proyecto
Son todos los costos propios de la ejecucin del Proyecto que han sido incorporados al Contrato como
parte del alcance contractual, tales como:

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Tributos e Impuestos.
Licencias y Permisos.
Servidumbres.

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Seguros.
Fianzas Bancarias.

Costo de Gestin del Proyecto

Son todos los Costos en que se incurre para la gestin del Proyecto, tales como:
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Gastos de Oficina Principal (Overhead) que son los costos operativos aplicables por una asignacin
o prorrata.
Gastos de la Gerencia del Proyecto. Sobre la base de los Costos Indirectos de la Construccin se
debe determinar la Organizacin consolidada del Proyecto, con un Cronograma de utilizacin de
personal y recursos asociados.
Gastos de Liquidacin del Proyecto que deben ser estimados hasta el cierre definitivo de los
compromisos contractuales, incluyendo los Periodos de Garanta.

Personal Tcnico de Proyecto: Organigrama y Cronograma:

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Direccin y administracin tcnica.

Aseguramiento de Calidad.
Prevencin de Riesgo, medio ambiente.

Personal Administrativo: Organigrama y Cronograma:

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Administracin, contabilidad, finanzas.

Almacenes, tiempo.
Seguridad, sealizacin.
Campamentos y servicios.
Asistencia Social, cuando se requiera.

Gastos de Movilizacin y desmovilizacin.

Instalaciones Provisionales (si aplica).
Campamentos y servicios (si aplica).
Equipos auxiliares y de apoyo
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Comunicaciones.
Camiones y camionetas.
De patio de maniobras, etc.
Eliminacin de residuos, etc.

Costos Financieros
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Efectos del tipo de cambio.

Este componente del costo corresponde a la obtencin de fondos para la ejecucin de los trabajos.
Para su estimacin se debe considerar un flujo de caja que considere los ingresos y los costos de
ejecucin del Proyecto, as como de las inversiones que puedan ser requeridas para tal fin, como
son las compras de activos. El clculo del costo financiero a partir del flujo de caja se desarrolla
en el documento GYM.SGP.PG.16 Flujo de Caja.

D. Metodologas de clculo del Costo Directo en S10:

A fin de reducir la cantidad de trabajo operativo para los procesos de Control de Costos, se recomienda
el uso del S10 para la elaboracin del Presupuesto Meta. Para ello se definen cuatro metodologas
para el clculo del costo directo metaa partir del presupuesto de costo directo en S10 elaborado por
el Departamento de Presupuestos:
Actualizando el precio unitario de partidas contractuales: se aplica cuando la estructura del
presupuesto contractual es similar al Presupuesto Meta. Se obtienen nuevos precios unitarios.

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Respetar la cantidad de precios unitarios contractuales

Revisin y correccin general de precios unitarios
Actualizacin de metrados del Presupuesto Contractual en S10
Corregir los precios unitarios debido a cambios en el proceso constructivo, tipo de contratacin
y naturaleza contable del costo.

Agrupando partidas contractuales: se aplica cuando se tiene una cantidad reducida de

partidas a revisar y registrar. Se obtiene un nuevo presupuesto en S10 con estructura distinta a
la original.
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Agrupar partidas similares o afines

Hacer un nuevo presupuesto en S10 con aquellas partidas que fueron agrupadas.
Considerar en el precio unitario las variaciones en el proceso constructivo, tipo de contratacin
o naturaleza del costo.

Realizando un Hamburgus: se aplica en trabajos que no se pueden asociar claramente a

partidas (trabajos globales, cuadrillas especficas, etc). Se obtiene un nuevo presupuesto en S10
con estructura distinta a la original.
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Se identifican todos los recursos a utilizar

Cuantificar por cada recurso el total a consumir o incurrir

Combinacin de alternativas anteriores: se aplica cuando se tiene mayor flexibilidad para

analizar la informacin. Se obtiene un nuevo presupuesto en S10 con estructura distinta a la
original, el que estar compuesto por varios subpresupuestos.
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Analizar en que partes del presupuesto se pueden aplicar las alternativas antes vistas.
Aplicar dichas alternativas a diferentes partes del presupuesto.
Proceder segn lo descrito en cada alternativa.

3.2. Documentos relacionados

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GYM.SGP.PG.13 Cronograma General.

GYM.SGP.PG.16 Flujo de Caja.
GYM.SGP.PG.17 Reunin de Compromisos.
GYM.SGP.PG.29 Gestin de Costos Indirecto.
GYM.SGP.PG.31 Control de Costos.
GYM.SGP.IN.03 Instructivo Presupuesto Meta S10 Disponible en CD.
GYM.SGP.IN.08 Instructivo Herramienta de Costos Indirectos Disponible en CD.

3.3. Anexos
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GYM.SGP.PG.11-A01 Listado de partidas de control estndares para Costos Indirectos.