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Mantenimiento &
Confiabilidad
MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP
Vctor D. Manrquez
Resultado de
conversaciones entre
miembros seniors de
HSB Reliability
Technologies y
Applied Technology
Publications, editores
de la revista
Maintenance
Technology.
Reunin en el Hotel
Ritz Carlton en
Chicago. HSB y APT
como promotores y
los profesionales de M
& R de otras 18
compaas deciden
formar la SMRP.
22 24 Marzo 1992
1991 - 1992
SMRP
SMRP
HSB Reliability
Technologies
Applied
Technology
Publications
Alumax of South
Carolina
Amdahl
Corporation
B.F. Goodrich
Chemical
E.I. du Pont
Eastman Kodak
Company
Elkem Metals
Company
Ford Automotive
Components
Group
Henkel
Corporation
Howmet
Corporation
Hudson Bay
Mining
Lake Superior
Paper
Lockheed
Aeronautical
Systems
Company
Logan Aluminum
Ore-Ida Foods
U.S. Postal
Services
Uno-Ven
Company
Virginia Power
Vctor D. Manrquez
Vctor D. Manrquez
Vctor D. Manrquez
Vctor D. Manrquez
SMRP Guide to
the
Maintenance
and Reliability
Body of
Knowledge.
SMRP Best
Practices.
Global
Maintenance
and Reliability
Indicators.
SMRP Guide to
Maintenance
Work
Sampling.
Vctor D. Manrquez
10
11
12
Vctor D. Manrquez
13
14
15
16
17
Vctor D. Manrquez
18
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
Vctor D. Manrquez
Pluralitas
non est
ponenda
sine
necessitate.
La
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
19
SISTEMA
SALIDA
CALORAS
INGRESO
CALORAS
CALORAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA
Vctor D. Manrquez
20
21
22
1.1. Crear
Direccin
Estratgica
Vctor D. Manrquez
23
Implementacin de los
procesos apropiados de M & R.
Definir objetivos.
Vctor D. Manrquez
24
Administracin tradicional
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
PREVER
DISTRIBUIR
PAUTA
VERIFICAR
Cmo
hacer?
Con qu
hacer?
Ver que se
haga
Cmo se
hizo?
Vctor D. Manrquez
25
Tendencias globales
Cambios legislativos
Requisitos de los clientes
Optimizacin de Recursos
Ordenar prioridades
Mejorar asignacin de recursos
Vctor D. Manrquez
26
Tendencias globales
Ventaja
competitiva.
Pronsticos.
CAMBIOS
Competencia
global.
Vctor D. Manrquez
Expectativas y
valores de la gente.
27
PLANIFICACIN
Definiciones
Conjunto de
movimientos
tendientes a poner el
objetivo al alcance.
ESTRATEGIA
Vctor D. Manrquez
Proceso premeditado,
consciente e
intencionado que
conduce a decidir qu
hacer, cmo hacerlo y
cmo evaluar lo que se
har, antes de
hacerlo.
28
Planeamiento estratgico
Generar una
variedad de
opciones para la
toma de
decisiones.
Contrastar las
oportunidades y
riesgos del entorno
con fortalezas y
debilidades
internas.
Conducir al logro
de objetivos
trazados para un
determinado
tiempo.
FUTURO
Vctor D. Manrquez
29
Vctor D. Manrquez
30
Vctor D. Manrquez
Planes operacionales
Planes estratgicos
31
Plan estratgico
El proceso de
planeamiento estratgico
se resume en el
documento de gestin
denominado
PLAN ESTRATGICO.
Vctor D. Manrquez
32
Preguntas iniciales
Vctor D. Manrquez
QUINES
SOMOS?
DNDE
ESTAMOS?
DNDE
QUEREMOS
IR?
CMO LO
HACEMOS?
33
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Vctor D. Manrquez
34
35
MISIN
VISIN
Quines
somos, para
qu estamos?
Vctor D. Manrquez
Qu queremos
ser, a dnde
queremos
llegar?
36
...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el
Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....
Vctor D. Manrquez
Tomado de
Alices Adventures in Wonderland,
37
Lewis Carroll
Valores
Llamados tambin
principios
corporativos.
Conjunto de creencias
y reglas de conducta
personal y empresarial
que regulan la vida de
una organizacin.
Profundamente ligados
a las convicciones y
principios de las
personas que guan los
destinos de la
empresa.
Los valores definen la
personalidad de la
organizacin.
Vctor D. Manrquez
38
FODA
Anlisis FODA
FORTALEZAS
STRENGTHS
OPORTUNIDADES
WEAKNESSES
DEBILIDADES
OPPORTUNITIES
AMENAZAS
THREATS
SWOT
Vctor D. Manrquez
39
Anlisis FODA
RELEVANTE
EXTERNO
POSITIVO
Vctor D. Manrquez
IRRELEVANTE
INTERNO
NEGATIVO
40
Anlisis FODA
ELEMENTOS BAJO
CONTROL DE LA
ORGANIZACIN
FORTALEZAS
ELEMENTOS FUERA
DE LA
ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Vctor D. Manrquez
41
Anlisis FODA
FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS
F1
FACTORES
F2
EXTERNOS
Fn
LISTA DE DEBILIDADES
D1
D2
LISTA DE
OPORTUNIDADES
O1
O2
FO
MAXIMIZAR
FORTALEZAS &
OPORTUNIDADES
MAXI - MAXI
DO
MINIMIZAR DEBILIDADES
& MAXIMIZAR
OPORTUNIDADES
MINI - MAXI
FA
MAXIMIZAR
FORTALEZAS &
MINIMIZAR AMENAZAS
MAXI - MINI
DA
MINIMIZAR DEBILIDADES
& AMENAZAS
MINI - MINI
On
LISTA DE AMENAZAS
A1
A2
An
Vctor D. Manrquez
Dn
42
Objetivos estratgicos
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ADNDE
QUEREMOS
LLEGAR?
Vctor D. Manrquez
43
CMO LO
HACEMOS?
CMO SABEMOS
SI HEMOS
LLEGADO?
Vctor D. Manrquez
44
Objetivos
Vctor D. Manrquez
45
Vctor D. Manrquez
46
Objetivos SMART
Vctor D. Manrquez
47
Obtenibles
Tiempo
Vctor D. Manrquez
Relevantes
Medibles
48
Verbo
Atributos
Unidad de medida
Cantidad
Vctor D. Manrquez
Unidad de tiempo
49
Ejemplos de objetivos
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.
Vctor D. Manrquez
50
Ejemplos de objetivos
Vctor D. Manrquez
51
OBJETIVOS
CALIDAD
SEGURIDAD
MANTENIMIENTO
CERO
DEFECTOS
Vctor D. Manrquez
CERO
ACCIDENTES
CERO
EMERGENCIAS
52
1.2. Administrar el
Plan Estratgico
Vctor D. Manrquez
53
54
Vctor D. Manrquez
55
Seleccionar KPI.
Seguimiento.
Reporte.
Vctor D. Manrquez
56
57
Indicadores
DISPONIBILIDAD
MTBF
MTTR
ROA
% TRABAJO
EMERGENCIA
BACKLOG
CM / PM
% PLANEADO
PRESUPUESTO
Vctor D. Manrquez
OEE
ETC.
58
TEMA
INDICADORES
ORGANIZACIN Y LIDERAZGO
44
Vctor D. Manrquez
59
PILAR
1.3
DISPONIBILIDAD
2.2
OEE
2.1.1
MTBF
3.5.1
MTTR
3.5.2
MTTF
3.5.5
4.2.2
BACKLOG PLANEADO
5.4.8
5.5.8
10
TRABAJO REACTIVO
5.4.1
Vctor D. Manrquez
3
4
5
60
NIVEL 2
NIVEL 3
INDICADORES ECONMICOS
10
INDICADORES TCNICOS
15
INDICADORES ORGANIZACIONALES
16
Vctor D. Manrquez
61
E3
DISPONIBILIDAD
T2
OEE
MTBF
T17
MTTR
T21
MTTF
T16
O23
BACKLOG
O21
10
TRABAJO REACTIVO
O17
Vctor D. Manrquez
62
Vctor D. Manrquez
63
Vctor D. Manrquez
64
Pensar
sistemticamente
(Enfoque
holstico).
Conducir a la
conducta correcta
(Una cultura, un
equipo).
Comprender las
variaciones
(Personal,
tecnologa,
procesos).
Integrados con la
toma de
decisiones.
Vctor D. Manrquez
65
MTBF
Planificador
MTTR
Vctor D. Manrquez
Ingeniero de
Confiabilidad
67
Disponibilidad
Disponibilidad
Inherente
Disponibilidad
Obtenida
Disponibilidad
Operacional
Disponibilidad
del Equipo
Disponibilidad
Instantnea
Disponibilidad
Promedio
Disponibilidad
Limitante
Vctor D. Manrquez
68
Scheduled Downtime
Unscheduled Downtime
Vctor D. Manrquez
69
.
=
Vctor D. Manrquez
70
DISPONIBILIDAD INHERENTE
=
=
=
+
Vctor D. Manrquez
71
DISPONIBILIDAD
Equipos
en
paralelo
Equipos
en serie
Vctor D. Manrquez
72
DISPONIBILIDAD EN SERIE
Producto de disponibilidades
Vctor D. Manrquez
La ms baja
73
DISPONIBILIDAD EN PARALELO
La ms
alta
Vctor D. Manrquez
74
Vctor D. Manrquez
75
OEE
=
Vctor D. Manrquez
76
OEE
( )
=
Vctor D. Manrquez
77
BACKLOG
READY
BACKLOG
Vctor D. Manrquez
PLANNED
BACKLOG
78
Ready/Listo
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente
preparado para su ejecucin,
pero que no an no ha sido
ejecutado.
Vctor D. Manrquez
Planned/Planeado
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
para su ejecucin pero que no
est listo para ser programado
y trabajo que est listo para
ser ejecutado
79
Backlog Planeado
Backlog Listo
Vctor D. Manrquez
80
Vctor D. Manrquez
81
Benchmarking
Vctor D. Manrquez
82
Vctor D. Manrquez
83
Desarrollar proceso
de gestin del cambio
Comunicar
beneficios.
Vctor D. Manrquez
84
Vctor D. Manrquez
85
86
Vctor D. Manrquez
87
Vctor D. Manrquez
88
1.5. Comunicacin
con las partes
interesadas
Vctor D. Manrquez
89
Plan de comunicaciones.
Coordinar con operaciones.
Vctor D. Manrquez
90
Fuente: Wikipedia
Vctor D. Manrquez
91
Mantenimiento
Operaciones
Operaciones
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
92
SOCIOS
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
93
Vctor D. Manrquez
94
Vctor D. Manrquez
95
Riesgo
ISO 31000:2009
Risk
Management
Standard
Vctor D. Manrquez
Riesgo
Efecto de la
incertidumbre
sobre los objetivos.
96
Riesgo
Incluye eventos (que
pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigedad
o falta de informacin.
Impactos positivos o
negativos.
Vctor D. Manrquez
97
Vctor D. Manrquez
98
99
2.1. Entender
los procesos
aplicables
Vctor D. Manrquez
100
101
PHVA
PROCESOS
Vctor D. Manrquez
102
Mapa de Procesos
Para visualizar la
interrelacin entre los
procesos se construyen
los mapas de procesos.
El mapa de procesos
ofrece una visin
general del sistema de
gestin.
En el se representan
los procesos que
componen el sistema
as como sus relaciones
principales.
Dichas relaciones se
indican mediante
flechas y registros que
representan los flujos
de informacin.
Vctor D. Manrquez
103
Interrelacin de Procesos
PROCESO A
SALIDA A
CONTROL A
ENTRADA A
SALIDA B
CONTROL B
CONTROL C
MECANISMO A
PROCESO B
PROCESO C
ENTRADA B
SALIDA C
ENTRADA C
MECANISMO B
MECANISMO C
104
Vctor D. Manrquez
GESTIN ESTRATGICA
VENTAS Y
PRESUPUESTOS
GESTIN DE CALIDAD
DISEO Y
PLANIFICACIN
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
GESTIN DE SEGURIDAD
OPERACIONES DE CAMPO
D
E
L
D
E
L
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
Vctor D. Manrquez
COMPRAS
RECEPCIN,
ALMACN Y
DESPACHO
SISTEMAS
R.R.H.H.
ADMINISTRACIN
Y FINANZAS
105
R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
VENTAS
DISEO Y
DESARROLLO
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
PLANIFICACIN Y CONTROL DE
INVENTARIOS
PRODUCCIN DE LADRILLOS
REFRACTARIOS Y CASTABLES
DESPACHO
VENTAS
D
E
L
D
E
L
MEDICIN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)
C
L
I
E
N
T
E
R.R.H.H.
Vctor D. Manrquez
SISTEMAS
MANTENIMIENTO
COMPRAS
ALMACN
C
L
I
E
N
T
E
CONTABILIDAD
106
Vctor D. Manrquez
107
Vctor D. Manrquez
108
PROCESO
Tipo de Procesos
ESTRATGICOS
CLAVES
(OPERATIVOS)
SOPORTE
Vctor D. Manrquez
110
Procesos Estratgicos
Aquellos que aportan
directrices a todos los
dems procesos.
Vctor D. Manrquez
111
PROCESOS
ESTRATGICOS
Vctor D. Manrquez
Vinculados al mbito de
las responsabilidades de
la direccin.
Necesarios para
determinar los objetivos
estratgicos del negocio.
112
Procesos Clave
Tienen impacto
en el cliente
creando valor
para este.
Vctor D. Manrquez
113
PROCESOS CLAVE
Vctor D. Manrquez
Procesos Soporte
115
PROCESOS DE
SOPORTE
Vctor D. Manrquez
Sirven de soporte
para la realizacin de
los procesos clave.
Procesos relacionados
con recursos y
mediciones.
116
Vctor D. Manrquez
Mapear y
entender el
macroproceso.
Dividir el
macroproceso
en procesos.
Definir el
inicio y fin de
cada proceso.
Identificar los
recursos y los
productos que
requiere cada
proceso.
117
ENTRADAS
PROCESOS
SALIDAS
MECANISMOS/RECURSOS
INDICADORES
Vctor D. Manrquez
118
Anlisis de Procesos
Los procesos y sus mediciones
tienen dos caractersticas.
Variabilidad
Vctor D. Manrquez
Repetitividad
119
Variabilidad
Cada vez que se repite el
proceso hay ligeras
variaciones en las distintas
actividades realizadas que a
su vez, generan variabilidad
en los resultados del mismo.
"Nunca dos outputs son
iguales.
Vctor D. Manrquez
120
Repetitividad
Vctor D. Manrquez
121
Indicadores
Son mediciones del funcionamiento del
proceso. Los indicadores de gestin
pueden ser de dos tipos.
De Eficacia
Vctor D. Manrquez
De Eficiencia
122
Indicadores de Eficacia
Miden lo bien o
mal que la salida
cumple con las
expectativas de
los clientes.
Vctor D. Manrquez
123
Indicadores de Eficiencia
Miden el
consumo
de los
recursos.
Vctor D. Manrquez
124
2.2. Aplicar
tcnicas de
mejora de
procesos
Vctor D. Manrquez
125
Vctor D. Manrquez
126
Ciclo PHVA
Calidad
Actuar Planear
Verificar Hacer
Tiempo
Vctor D. Manrquez
127
Ciclo PDCA
Calidad
Act
Plan
Check
Do
Tiempo
Vctor D. Manrquez
128
PLAN
1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRTICOS DEL PROCESO
ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIN DE
FORMA DEFINITIVA
PLAN
CHECK
11. COMPROBAR
LOS RESULTADOS
Vctor D. Manrquez
DO
10. PROBAR LAS
SOLUCIONES EN
PEQUEA ESCALA
130
Diagrama
circular
Diagrama de
afinidad
Diagrama de
dispersin
Diagrama de
flujo
Diagrama de
Ishikawa
Diagrama de
Pareto
Grfica de
corrida
Histograma
Lista de
chequeo
Muestreo
estratificado
Grfico de
control
Vctor D. Manrquez
131
Uso de Herramientas
Vctor D. Manrquez
132
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto est
basado en un fenmeno
conocido como el principio
de Pareto.
Esto es frecuentemente
fijado por la regla del regla
80/20, que dice que 80% de
los problemas bajo
investigacin son causados
por slo el 20% de los
contribuidores.
Vctor D. Manrquez
133
Diagrama de Pareto
Determine cuales con
los contribuidores del
problema que est
siendo investigado.
Determine el nivel de
contribucin de cada
contribuidor del
problema.
Dibuje un diagrama de
barras de estos
resultados.
Vctor D. Manrquez
134
Diagrama de Pareto
Vctor D. Manrquez
135
Pocos
Vitales
Malos
Actores
Top Ten
Vctor D. Manrquez
136
Proceso estructurado
empleado para comprender
las causas de eventos
pasados con el fin de evitar
su recurrencia.
Vctor D. Manrquez
137
Uso de jerga
CAUSA
VERDADERA
CAUSA PRINCIPAL
CAUSA PRIMARIA
CAUSA RAZ
CAUSA
SECUNDARIA
CAUSA REAL
CAUSA ESPECIAL
CAUSA LATENTE
CAUSA INMEDIATA
CAUSA BSICA
CAUSA DIRECTA
CAUSA INDIRECTA
CAUSA AMBIENTAL
CAUSA
INTERMEDIA
CAUSA
CONTRIBUYENTE
CAUSA
CONDICIONAL
CAUSA FSICA
CAUSA
PREDOMINANTE
CAUSA ESENCIAL
CAUSA FINAL
CAUSA ASOCIADA
CASUA GLOBAL
CAUSA SISTMICA
CAUSA OBVIA
CAUSA GENERAL
CAUSA
PROGRAMTICA
CAUSA
ORGANIZACIONAL
CAUSA INFORMAL
CAUSA PRXIMA
CAUSA
PRELIMINAR
CAUSA PARCIAL
CAUSA HUMANA
CAUSA PRIMA
CAUSA
ELEMENTAL
CAUSA LTIMA
Vctor D. Manrquez
138
Hagmoslo simple
Lo que produce un
efecto.
Soportada con
evidencias
CAUSA
Falta
evidencia
Vctor D. Manrquez
CAUSA
POSIBLE
139
140
141
Causa Efecto
Vctor D. Manrquez
Apollo
Sologic
ThinkRealibillity
142
Formato
5 Porqu
Vctor D. Manrquez
143
Vctor D. Manrquez
144
Actualizar documentacin
y procedimientos
Vctor D. Manrquez
145
146
Identificar la
necesidad para
una MOC.
Preparar la MOC.
Revisar y
aprobar la MOC.
Completar las
acciones previas
e implementar
el cambio.
Completar la
revisin de
seguridad de pre
arranque (PSSR).
Autorizar el
arranque con el
cambio.
Completar las
acciones post
arranque.
Vctor D. Manrquez
Cerrar el MOC
147
Vctor D. Manrquez
148
149
Vctor D. Manrquez
150
151
3.1. Determinar la
confiabilidad del
equipo
Vctor D. Manrquez
152
Confiabilidad
Confiabilidad
Capacidad de un tem de
desarrollar una funcin
requerida bajo las condiciones
dadas por un intervalo de
tiempo dado.
ISO 14224 :2006 3.44
Vctor D. Manrquez
153
CODE
RE
ME
EE
SE
AIR
BRD
DOP
ELF
ELP
ELU
ERO
Breakdown
Parameter deviation
Plugged/Choked
Tapado/Estrangulado
Delayed Operation
FDC
Erratic Output
Failure to Connect
Failure to Disconnect
FOF
FOV
Failure to Rotate
FTC
FTF
FTI
X
HIO
IHT
LOB
X
X
Loss of Buoyancy
X
Mooring Failure
Noise
NOO
OHE
OTH
PDE
PLU
PTF
No Output
Overheating
X
X
X
X
Low Output
Loss of Redundancy
X
X
MOF
Internal Leakage
Low Oil Supply Pressure
LOR
SER
X
X
High Output
Insufficient Heat Transfer
LOA
LCP
NOI
LBP
LOO
X
X
FTS
INL
X
X
FTO
Other
SHH
SLL
SLP
SPO
Spurious Operation
Structural deficiency
STD
STP
UNK
UST
VIB
VLO
Vctor D. Manrquez
Descripcion
FCO
FRO
Modos de
Falla
Description
Slippage
Vibration
X
156
Modos de Falla
Vctor D. Manrquez
157
Modos de Falla
Vctor D. Manrquez
158
DISCRETAS
Distribuciones probabilsticas
NORMAL
LOGNORMAL
EXPONENCIAL
WEIBULL
GAMMA
BETA
CONTINUAS
Vctor D. Manrquez
DISCRETA
UNIFORME
BINOMIAL
HIPERGEOMTRICA
POISSON
GEOMTRICA
159
Distribuciones probabilsticas
Estimacin y prueba de hiptesis.
Tablas de frecuencia e histogramas.
Pruebas de ajuste.
Anlisis de regresin.
Vctor D. Manrquez
160
Confiabilidad
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD
, , > ;
Vctor D. Manrquez
161
Confiabilidad
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE LA CONFIABILIDAD
( )
(
)
ratio de falla
Vctor D. Manrquez
162
Confiabilidad
<1
MORTALIDAD
INFANTIL
=1
ALEATORIO
> 1 DESGASTE
Vctor D. Manrquez
163
Confiabilidad
=
Vctor D. Manrquez
( )
164
Por dnde
comenzar?
Vctor D. Manrquez
Muchas
compaas
comienzan
por una de
las
tecnologas
ms
comunes.
Anlisis
vibracional.
Tiene
sentido, no?
Incorrecto!
Cules son
los
conceptos
bsicos del
PdM?
165
APLICAR
TECNOLOGAS DE
DETECCIN
Vctor D. Manrquez
166
LISTA DE
EQUIPOS
MODOS
DE FALLA
Vctor D. Manrquez
CONFIRMAR TCNICAS A
APLICAR
167
Vctor D. Manrquez
RANKING CRITICIDAD
Equipos a monitorear
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
LOGSTICA
SSMA
FINANZAS
168
Vctor D. Manrquez
169
170
3.4. Establecer la
estrategia para
asegurar la
confiablidad del
equipo nuevo
Vctor D. Manrquez
171
tem
Funcional
Vctor D. Manrquez
Modos
crticos de
falla
Causas de
fallas para
cada modo
Definir
tareas
para cada
causa
172
Etapa 2
Seleccin
del
Proyecto
Etapa 3
FEED
Etapa 4
Ejecucin
PFD concluidos
disponibles
Revisin recomendaciones
de diseo
PID preliminares
disponibles
Identificar funciones
claves
Anlisis de criticidad
alineado con FMEA
Desarrollar estrategia de
repuestos
Etapa 5
Operacional
Desarrollo de KPI
Aprobacin del Proyecto
Aseguramiento de
recursos para el anlisis
de confiabilidad
Identificar oportunidades
de rediseo crticos
Vctor D. Manrquez
Ejecutar anlisis de
confiabilidad en
operacin
Registrar lecciones
aprendidas
Ingresar estrategia en
CMMS y otros procesos
173
Etapa 1
Apropiacin del Proyecto
Inclusin de fondos
para Anlisis de
confiabilidad en CAPEX
Vctor D. Manrquez
174
Etapa 2
Seleccin del Proyecto
Aprobacin del Proyecto
Aseguramiento de recursos
para el anlisis de confiabilidad
Vctor D. Manrquez
175
Etapa 3
FEED
PFD concluidos disponibles
176
Etapa 4
Ejecucin
Revisin recomendaciones de diseo
177
Etapa 5
Operacional
Desarrollo de KPI
Ejecutar anlisis de confiabilidad en
operacin
Registrar lecciones aprendidas
Vctor D. Manrquez
178
Vctor D. Manrquez
179
Vctor D. Manrquez
180
181
Gestin de la Informacin
Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15)
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182
Vctor D. Manrquez
Seguridad,
confiabilidad y
disponibilidad
de los sistemas
y las plantas.
Planeamiento,
optimizacin y
ejecucin del
mantenimiento.
183
Especificar datos en un
formato normalizado, a fin de:
Permitir el intercambio de
datos sobre confiabilidad y
mantenimiento entre
plantas, propietarios,
fabricantes y contratistas.
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185
ISO
14224:2006
OPORTUNIDAD
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CORRECTIVO
186
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento realizado a
intervalos predeterminados
o de acuerdo con un criterio
prescrito con la intencin
de reducir la probabilidad
de falla o la degradacin del
funcionamiento de un tem.
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187
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento realizado
despus del reconocimiento
de una falla con la intencin
de devolver el tem a un
estado en el cual pueda
ejecutar la funcin
requerida
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188
Mantenimiento de Oportunidad
Mantenimiento de un
tem que es adelantado
o retrasado en el tiempo
cuando una oportunidad
no planeada est
disponible.
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189
EN 13306:2011
PREVENTIVO
BASADO EN
CONDICIN
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PREDETERMINADO
CORRECTIVO
INMEDIATO
PROGRAMABLE
190
TRABAJO
PROACTIVO
METRICA
5.4.2
SMRP
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191
Trabajo Reactivo
Trabajo reactivo es
el trabajo de
mantenimiento que
interrumpe el
programa semanal.
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192
Trabajo Proactivo
193
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194
Vctor D. Manrquez
195
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196
Material de Referencia
ISO Standards for use in the oil & gas industry
(Estndares ISO para uso en la industria de gas y petrleo)
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197
Registro de
Activos
Objetivos de
activos
Condicin de
activos
ACTIVOS
Base de activos y procesos asociados
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198
199
Vctor D. Manrquez
200
Vctor D. Manrquez
201
Vctor D. Manrquez
202
Contexto
Entorno
cambiante,
complejo &
incierto.
Cambios en
todos los
sectores.
Globalizacin
sociedad &
economa.
Redefinicin
valores &
cambio
paradigmas.
Veloz cambio
global
transformativo.
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203
Organizacin
Vctor D. Manrquez
204
Organizacin
Vctor D. Manrquez
205
Organizacin
Vctor D. Manrquez
206
Organizacin
MANTENIMIENTO
EJECUCIN
CONFIABILIDAD
PLANEAMIENTO
COSTOS
CAMPO
PLANEADO
EMERGENCIA
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TALLER
CORTO PLAZO
MEDIANO PLAZO
207
Organizacin
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208
Liderazgo
JEFE
LDER
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209
Jefe
Autoridad basada en el principio de mando.
Se siguen sus rdenes por ser el jefe.
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210
Lder
Autoridad basada en el ejemplo y el servicio.
Se siguen sus rdenes porque se confa en l.
Ensea a sus seguidores a arreglar los errores.
Trabaja con sus seguidores.
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211
Lograr que la
gente acte con el
mximo de su
potencial.
Buenas relaciones
interpersonales.
Comunicacin
clara y directa.
Mantener una
actitud positiva,
asumir
responsabilidades.
Aceptar riesgos.
Estrategias
bsicas: Persuadir,
integrar, negociar
y dirigir.
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212
SERVICIO
CONFIANZA
EJEMPLO
LIBERTAD
LDER
VISIN
PASIN
INNOVACIN
DESARROLLA
DECISIN
RIESGO
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213
Motivar a la
organizacin.
Vender el
significado de
la visin.
Reestructurar
y aculturar la
organizacin.
Proyectar la
visin del
estado futuro
con intensidad
magntica.
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214
Habilidades de Liderazgo
De adaptacin
a nuevas
situaciones.
Para entender
a la gente.
Para dirigir y
educar.
Elevar la moral
del grupo.
Saber motivar
al personal.
En el trato con
la gente.
Poltica.
De control.
Para
capitanear al
grupo.
Para entender
las ambiciones
de los dems.
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215
LIDERAZGO
POR EL
CONOCIMIENTO
SOLO S QUE
NADA S
CONCETE A
TI MISMO
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216
LIDERAZGO
POR EL
SERVICIO
TAO TE
CHING
CAMBIO, NO
VIOLENCIA,
ARMONA
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217
LIDERAZGO
POR EL
SERVICIO
AMOR AL
PRJIMO
LA VERDAD
NOS HAR
LIBRES
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218
LIDERAZGO POR EL
SERVICIO
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PASAMOS MUCHO
TIEMPO GANNDONOS
LA VIDA, PERO NO EL
SUFICIENTE TIEMPO
VIVINDOLA
219
HABILIDAD
PARA DIRIGIR
CREAR UNIDAD
Y TRABAJO DE
EQUIPO
PREOCUPACIN
POR LAS
PERSONAS
Vctor D. Manrquez
220
COMPARTIR UNA
VISIN
NO VIOLENCIA
221
DERECHOS
CIVILES
DESOBEDIENCIA
CIVIL Y NO
VIOLENCIA
YO TENGO UN
SUEO
Vctor D. Manrquez
222
BUSC
INTEGRAR
LUCHA CONTRA
MALOS
GOBERNANTES
Y NO PODRN
MATARLO
Vctor D. Manrquez
223
IDENTIDAD
NACIONAL
POLITICA
AMERICANISTA
UN MES MS DE
VIDA SEOR Y HAR
LA FELICIDAD DE MI
PATRIA, SLO UNOS
DAS MS
Vctor D. Manrquez
224
Vctor D. Manrquez
225
Vctor D. Manrquez
226
Afiliacin
Seguridad
Fisiolgicas
5. Los controles
6. La retribucin
7. Las recompensas
8. Las condiciones de trabajo
Satisfaccin de
necesidades de
mantenimiento
Crean
derechos
adquiridos
No se
centran en
el trabajo
No
producen
desarrollo
Reducen
insatisfaccin
Aumentan
exigencias
Bajan
rendimiento
No aumentan
capacidad
Inflacionarios
4. Trabajo interesante
5. Responsabilidad
6. Afectividad
Satisfaccin de
necesidades
superiores
No crean
derechos
adquiridos
Se centran
en el
trabajo
Desarrollan
al
individuo
No producen
insatisfaccin
No aumentan
el costo
Aumentan
rendimiento
Aumentan
capacidad
Aumentan competitividad
Motivacin
Modelos de necesidades
Jerarqua de necesidades
Realizacin
personal
Modelo ERG
Crecimiento
Estima
Afiliacin
Relacin
Seguridad
Bsicas
Fisiolgicas
Motivacin-Higiene
Motivadores
desarrollo
crecimiento
logro
Modelo de motivacin
de logros
Necesidad
de logro
Necesidad
de poder
Higiene
seguridad
salario
condiciones
de trabajo
Necesidad
afiliacin
Qu es Coaching?
Es una conversacin, un dilogo, en el que un coach
(tutor) y un coachee (pupilo) interactan en un
intercambio dinmico para conseguir metas, mejorar el
rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor xito.
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231
Efecto
Pigmalin.
Relacin de
confianza y
confidencialidad.
El coach
estimula las
potencialidades
del coachee.
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232
Desarrolla
el potencial
Fomenta el
liderazgo
Facilita la
motivacin
Aumenta la
implicacin
Refuerza la
autoestima
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233
Mensajes carentes
de sentido.
Supuestos no
aclarados.
Diferencia de
significados
simblicos entre el
emisor y receptor.
Sentimientos
impresiones,
conocimientos y
sensaciones
diferentes.
Apreciaciones e
interpretaciones
errneas.
Complejo de
superioridad.
Ausencia parcial o
total de atencin.
Anlisis y
evaluaciones
prematuros.
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234
Miedo a la
expresin.
Esperar escuchar
lo que deseamos y
no lo que se
plantea.
Falta de
informacin
adecuada.
Sobre
informacin.
Se oculta
informacin.
Falta de dilogo.
Falta de medios
adecuados de
comunicacin.
Poca aceptacin
del receptor.
Vctor D. Manrquez
235
EMISOR
CANAL
MEDIOS
DECODIFICAR
TRANSMITIR
CODIFICAR
Elementos de la comunicacin
RECIBIR
RECEPTOR
RETROALIMENTACIN
RECIBIR
Vctor D. Manrquez
TRANSMITIR
236
Barreras de la comunicacin
Vctor D. Manrquez
Semnticas
Administrativas
Operativas
Psicolgicas
237
238
239
Vctor D. Manrquez
240
Mejora Continua
(Efectividad)
Anlisis
Planeamiento
Programacin
Mantenimiento sostenido
(Eficiencia)
Seguimiento
Ejecucin
241
Vctor D. Manrquez
242
Prioridades
Sistema
NUCREC
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
Urgencia/Necesidad
Prioridades
1. Emergencia
2. Parada de planta
3. Rutina o mantenimiento
preventivo
4. Cuando sea conveniente
Ranking Cliente
(Ejemplo)
Prioridades
1. Alta direccin
2. Lnea de produccin con
implicancias en los ingresos
3. Gerencia media,
investigacin y desarrollo
4. Otros
Criticidad activo
Prioridades
1. tems y sistemas de seguridad
con una gran rea de influencia
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247
Sistema de OT
Provee una
estructura
financiera a los
trabajos que el
rea realiza.
Medio formal de
requerir los
servicios de
mantenimiento.
Proceso de
autorizacin que
verifica la
necesidad del
servicio solicitado.
Priorizar y
programar los
trabajos de
mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
248
Sistema de OT
Punto de partida para
el trabajo de
planeamiento.
Seguimiento del
trabajo de
mantenimiento desde
su inicio hasta su
trmino.
Documento escrito
coherente para los
encargados de ejecutar
el trabajo.
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249
Categoras
informacin OT
Sistema de OT
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Sistema de OT
Requisicin y
autorizacin
Nmero OT
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Originador/Anexo
Aprobaciones
Fecha inicio
Requerimiento parada
Fecha/Hora/Turno disponible
Prioridad
251
Sistema de OT
Requisicin y
autorizacin
Clase de trabajo
Vctor D. Manrquez
Sistema de OT
Planeamiento y
programacin
Nombre planeador
Vctor D. Manrquez
Sistema de OT
Planeamiento y
programacin
Permisos requeridos
Vctor D. Manrquez
Exigencias de seguridad
Dibujos & documentos
Sistema de OT
Ejecucin y
cierre
Nombre supervisor
Vctor D. Manrquez
Presupuesto
Presupuesto
Operativo
Presupuesto
de
inversiones
Anlisis
econmico
financiero
Desviaciones
Ejecucin /Comparativo
PRESUPUESTO 2002
MATERIALES TERCEROS
PRESUPUESTO 2003
TOTAL
MATERIALES TERCEROS
TOTAL
VARIACION PORCENTAJE
1 121 313
259 680
1 380 993
1 261 103
328 551
1 589 654
208 661
15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA
397 345
56 189
453 534
407 681
49 274
456 955
3 421
0,8%
SISTEMA ELECTRICO
59 728
1 813 069
1 872 797
53 883
1 832 179
1 886 062
13 265
0,7%
1 578 386
2 128 938
3 707 324
1 722 667
2 210 004
3 932 671
225 347
6%
MANTENIMIENTO MINA
TOTAL ($)
Ejecucin Presupuesto
Ejecucin Presupuesto
Costos de Mantenimiento
Centros de
Costo
Reportes de
costos
Costo del
ciclo de vida
ERP
EAM
CMMS
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262
Conocimiento
Traducido de TBos@WorkTechnology.com
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263
Base de conocimiento
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264
Tareas Autorizadas
Empleados
Operadores
Supervisores
Ingenieros
Analistas
Ejecutivos Senior
Alta Gerencia
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265
Vctor D. Manrquez
266
Estudio de tiempo de
Planeador/Programador
Vctor D. Manrquez
267
Priorizacin
Trabajos
Vctor D. Manrquez
268
Priorizacin
Trabajos
Vctor D. Manrquez
269
Checklist del
Planeador
Vctor D. Manrquez
270
Gestin
Materiales
Vctor D. Manrquez
271
Gestin
Materiales
Vctor D. Manrquez
272
Gestin
Compras
Vctor D. Manrquez
273
Gestin
Compras
Vctor D. Manrquez
274
Contratistas
Outsourcing
Licitaciones
Evaluacin
Costos
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276