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Plan Général du cours « Gestion de

Projet»

ESST HS 2009-2010

Information interne

« Gestion de Projet» ESST HS 2009-2010 Information interne Gestion de Projet J.G. 2010 Assuré par

Gestion de Projet

J.G.

2010

Assuré par Mr. Jamel GAMRA

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Quelle démarche ? Quelles étapes?

Information interne Quelle démarche ? Quelles étapes?
Information interne Quelle démarche ? Quelles étapes? J.G. 2010 ESST HS 2009- page 2

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Plan Général du cours « Gestion de Projet»

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du cours « Gestion de Projet» Information interne I - Introduction. II - La Notion de

I - Introduction.

II - La Notion de projet.

- Définition

- Caractéristiques

- Acteurs

III- Les éléments de gestion d’un projet.

- Objectifs

- Moyens

- Planification

- Contrôle

IV- Deux exemples de gestion de projets appliqués à

l’informatique :

- Projet de développement d’une application informatique.

- Projet d’intégration d’une application informatique.

V- Étude de cas.

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Gestion de Projet:

Introduction

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I - Introduction

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I - Introduction Information interne

Depuis 5000 ans, L’an 3000 A-J : Les pyramides du Caire.

1961 : « Je crois que cette nation doit s’engager pour atteindre l’objectif, avant la fin de cette décennie, qu’un homme pose le pied sur la lune ». John Kennedy, président de EU.

400 000 personnes mobilisées en concert pour assurer le succès final du projet.

Tellement complexe qu’on penser même à s’attaquer simplement au travail en espérant que ça se passe pour le mieux.

Nécessité de l’adoption d’une méthode de conduite de projet.

Le succès final du projet APPOLO a validé le succès de la méthode adoptée.

1986 – « CHALLENGER »: prête à décoller pour réaliser un programme de recherche en état d’apesanteur et par la participation à bord d’une jeune institutrice, prouvant la fiabilité de la technologie de la NASA. Malheureusement, la navette explose quelques secondes après son lancement. L’enquête montrera que l’accident est dû à un simple joint défaillant non contrôlé avant le lancement. Le tunnel sous la Manche. Le passage à l’an 2000. L’organisation du SMSI. L’organisation des jeux Olympiques. Windows 95.

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Information interne Le projet ; Évolutions du terme. - Le projet et le début de l’activité

Le projet ; Évolutions du terme.

- Le projet et le début de l’activité économique

- Les années 60 : les grands programmes militaires et spatiaux

- Les années 70 : les grands projets industriels

- Les années 80 : généralisation de la démarche projet

- Les années 90 : les abus du terme – les gourous du management

- Les années 00 : un recentrage du terme et des pratiques

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I - Introduction

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I - Introduction Information interne

Les exemples de projets précités montrent que :

La gestion d’un projet n’est pas une chose facile;

Il est possible de réaliser des grands projets très complexes;

Il est parfois nécessaire d’effectuer des arbitrages entre les objectifs, les

délais et les moyens.

objectifs point d’équilibre
objectifs
point
d’équilibre

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délais

moyens

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Deuxième niveau Troisième niveau

Opéra de Sidney :

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Coût planifié 7m$A Durée planifiée 6 ans

(Coût à l’achèvement 102m$A) (achevé après 16 ans)

(Coût à l’achèvement 102m$A) (achevé après 16 ans) ● Quatrième niveau L’intérieur n’a jamais été en

Quatrième niveau

L’intérieur n’a jamais été en conformité avec la vision

architecturale

Cinquième niveau

Source: David Cleland and William King

La conception finale ne permet pas d’utiliser un plateau

de représentation d’une surface classique

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I – Introduction : définition

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I – Introduction : définition Information interne

Les exemples de projets précités montrent que la gestion d’un projet implique :

Un objectif;

Des acteurs;

Un contexte;

Un délais;

Des moyens définis;

Une démarche;

Des outils.

Des moyens définis; ● Une démarche; ● Des outils. ● Définition d’un projet : Ä C’est

Définition d’un projet :

Ä C’est un objectif à réaliser , par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés.

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I – Introduction : autres définitions

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I – Introduction : autres définitions Information interne

Projet

Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin.

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2. Vocabulaire.

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I – Introduction : Définitions

2. Vocabulaire. Information interne I – Introduction : Définitions

Types de Projet

On distingue souvent le projet « ouvrage", dont la finalité est d'obtenir un résultat considéré pour lui-même (par exemple, ouvrage d'art, bâtiment, usine, navire, déménagement) et le projet « produit », dont la finalité est la mise au point d'un produit, qui fera par la suite l'objet d'une production répétitive, destinées à un marché (par exemple, automobile, électroménager, produit chimique ou pharmaceutique).

Le premier est aussi appelé projet « d'ingénierie » ou "projet client" (car il est destiné à un client unique), et le second, projet de « développement » ou " projet marché ".

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I – Introduction : définition

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I – Introduction : définition Information interne

Un objectif : Il faut qu’il soit

S M A R T

:

Spécifique;

Mesurable;

Accessible;

Rattaché à un projet ou Réaliste;

Temporellement défini : un début et une fin;

● Temporellement défini : un début et une fin; J.G. 2010 Un objectif se prépare avec

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Un objectif se prépare avec beaucoup d’attention

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II – Notion de projet

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II – Notion de projet Information interne

Notion de Projet

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Évaluation : Les caractéristiques d'un projet

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: Les caractéristiques d'un projet Information interne La caractéristique d'un projet est d'avoir un

La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin :

Vrai ou faux ?

Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet :

Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais, temporaire

Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un projet :

Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional

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Information interne

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Le projet

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II - Le projet

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II - Le projet Information interne

Définition

Un projet est un ensemble de tâches indissociables permettant de répondre à un besoin exprimé

Il comprend également les ressources nécessaires à sa réalisation

Il a une durée finie, caractérisée par une date de début et une date de fin

Il peut être multi technique, mono technique, collectif ou individuel

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II - Le projet : Caractéristiques ; trois principes fondamentaux

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II - Le projet : Caractéristiques ; trois principes fondamentaux Information interne

1 - Instauration systématique d'une phase d'exploration en amont des projets

Évaluer l'opportunité du projet Préciser ses objectifs de coût, de délai et de performance Identifier les facteurs de risques : coût, délais, volume :

C’est un événement possédant une probabilité d’apparition forte et dont la survenance entraîne des conséquences graves pour le projet. Il peut être :

L’insatisfaction des clients.

L’annulation du projet par la Direction Générale.

La démotivation des acteurs du projet.

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II - Le projet : Caractéristiques ; trois principes fondamentaux

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II - Le projet : Caractéristiques ; trois principes fondamentaux Information interne

2 - Maîtrise d'oeuvre responsable nommément désignée

Mobiliser et coordonner l'ensemble des compétences nécessaires

3 - Maîtrise d'ouvrage forte animée par un pilote

Fixer des objectifs clairs

Réorienter si nécessaire

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II - Le projet : Caractéristiques.

Information interne

II - Le projet : Caractéristiques. Information interne

Généralement novateur :

Technique, dimension, géographique, ergonomique, procédé… Non répétitif :

Donc organisation spécifique, temporaire Début et fin :

Suivi avec bilans non forcément annuels. Tourné vers l’objectif final :

Donc adaptable à des modifications fréquentes Équilibre entre contraintes techniques, coût et délais.

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Gestion de Projet:

Les phases de vie

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II - Le projet : les phases de vie

Information interne

II - Le projet : les phases de vie Information interne

•Séquence 1- Cadrage, Faisabilité

o

Concepts de Management de Projet

o

La transversalité

o

Formaliser l’idée à l’origine du projet

• Séquence 2 – Définition du référentiel du projet: Organigramme des Tâches :

o

Décomposer exhaustivement le projet en tâches cohérentes

o

Structurer les activités

o Affecter les ressources

•Séquence 3 - Etablir un budget

o

Estimation des besoins en ressources

o

Valorisation des coûts

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II - Le projet : les phases de vie

Information interne

II - Le projet : les phases de vie Information interne

• Séquence 4 - L’anticipation par la planification

o

Les données de planification : contraintes, durées, ressources.

o

Identifier les marges et le chemin

critique.

o Placer des jalons pour effectuer le

suivi du projet

• Séquence 5- Manager les risques projet

o

Processus d’analyse des risques

o

Management des risques

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II - Le projet : les phases de vie

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II - Le projet : les phases de vie Information interne

Séquence 6- Réalisation

o

Lancement

o

Communication

o

Revues et Réunions de projet

Séquence 7- Piloter le projet

o

Suivi de l’avancement

o

Tableau de bord du projet

Séquence 8- Transfert et fin du projet

o

Transfert

o

REX et capitalisation

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II - Le projet : les phases de vie

Information interne

II - Le projet : les phases de vie Information interne

Rapprochement avec les projets informatiques

J0 J1 J2 J3 Expression des besoins temps Étude: analyse Modélisation Conception DB… Développement Test
J0
J1
J2
J3
Expression des
besoins
temps
Étude: analyse
Modélisation
Conception
DB…
Développement
Test &
validation

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Modélisation Conception DB… Développement Test & validation J.G. 2010 Exploitatio n ESST HS 2009- page 2

Exploitatio

n

Modélisation Conception DB… Développement Test & validation J.G. 2010 Exploitatio n ESST HS 2009- page 2
Modélisation Conception DB… Développement Test & validation J.G. 2010 Exploitatio n ESST HS 2009- page 2
Modélisation Conception DB… Développement Test & validation J.G. 2010 Exploitatio n ESST HS 2009- page 2
Modélisation Conception DB… Développement Test & validation J.G. 2010 Exploitatio n ESST HS 2009- page 2

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II – le projet : les phases de vie : Pré étude et statuts d'un projet

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II – le projet : les phases de vie : Pré étude et statuts d'un projet

Quelques précisions sur la phase d'étude

Idée Pré-étude Arbitrage ? Autorisable Autorisé
Idée
Pré-étude
Arbitrage ?
Autorisable
Autorisé
Vert
Vert
Rouge
Rouge

Rien n'est acquis

L'arbitrage est permanent

Noir Rejeté
Noir
Rejeté
n'est acquis L'arbitrage est permanent Noir Rejeté Orange Il peut s'écouler plusieurs mois entre

Orange

Il peut s'écouler plusieurs mois entre l'arbitrage et le début de la réalisation

Lancement ?
Lancement ?

Une pré-étude n'est jamais perdue, quelles qu'en soient les suites

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II – le projet: les phases de vie: Le dossier de pré- étude en phase exploratoire

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II – le projet: les phases de vie: Le dossier de pré- étude en phase exploratoire

Un instrument de réflexion et de communication

Décloisonner, se poser les bonnes questions Permettant de définir le contenu du projet Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs

Les marges de manœuvre, pendant chaque phase du projet. s'agira plus tard de gérer des contraintes Facilitant la validation de ce contenu Arbitrage, évaluation à partir de l'urgence, du retour financier et du retour opérationnel, éclairage sur les risques

Lettre de mission

Préparant la mise en place et la structuration du projet

Optimisation avant mise en oeuvre

Il

etc.

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Gestion de Projet:

Le cadrage

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II – le projet: Le CADRAGE

Information interne

II – le projet: Le CADRAGE Information interne

Il est difficile de parler d’un projet avant d’avoir fait une analyse détaillée du travail à faire.

Il est cependant nécessaire d’effectuer une première estimation générale “

pour pouvoir “ cadrer le projet

A ce stade de la définition du projet il faut être très pragmatique, être capable de projeter le futur en extrapolant les expériences passées,

et le vendre !

faire preuve d’intuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du projet, sentir les vraies difficultés.

Permet de définir le projet en 7 points en se posant les questions essentielles sans se perdre dans les détails.

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II – le projet: Le CADRAGE

Information interne

II – le projet: Le CADRAGE Information interne

Le

“ Quoi “

1. LE PROJET

2. LES OBJECTIFS

3. LA TECHNIQUE

Le “ Comment “

4. LE PLANNING

5. LES MOYENS

L’Organisation

6. LE MANAGEMENT DU PROJET

7. LA COMMUNICATION

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II – le projet: Le CADRAGE

Information interne

II – le projet: Le CADRAGE Information interne

1. LE PROJET

-.

-.

-.

-.

Nom

Définition succinte

Caractéristiques essentielles

Motifs du

projet

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II – le projet: Le CADRAGE

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II – le projet: Le CADRAGE Information interne

2. LES OBJECTIFS

- OBJECTIFS “ TECHNIQUES “ Les résultats attendus du projet ( à quantifier si possible ) Objectifs principaux et secondaires

- OBJECTIFS DE DELAI Date de fin de projet Quelques dates intermédiaires

- OBJECTIF DE COUT Le coût “ raisonnable “ pour réaliser ce projet Quelques variantes possibles

- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS

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II – le projet: Le CADRAGE

Information interne

II – le projet: Le CADRAGE Information interne

3. LA TECHNIQUE

-

-.

LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S’ APPUIE ( Expérience acquise, études de faisabilité,

)

LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET

- LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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II – le projet: Le CADRAGE

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II – le projet: Le CADRAGE Information interne

4. LE PLANNING

- LES DATES CLÉS

- LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

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II – le projet: Le CADRAGE

Information interne

II – le projet: Le CADRAGE Information interne

5. LES MOYENS

- LES HOMMES Des Spécialistes Des Groupes ( Service, Equipe,

)

Des Sociétés ( Sous- traitant, Fournisseur,

)

- LE MATERIEL Les moyens de Réalisation et de Contrôle Les outillages divers Les locaux

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II – le projet: Le CADRAGE

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II – le projet: Le CADRAGE Information interne

6. LE MANAGEMENT DU PROJET

-.

LE RESPONSABLE

- SON POUVOIR ( Ce qu’ il peut décider, ce qu’ il doit soumettre

à une décision supérieure, de qui il dépend )

- L’ EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN ( Responsables techniques, financiers; Experts,

)

- L’ ORGANISATION DE L’ EQUIPE

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II – le projet: Le CADRAGE

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II – le projet: Le CADRAGE Information interne

7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES

DE COMMUNICATION

- INTERNES ( Nécessaires à la bonne réalisation du projet ) Entre les membres de l’équipe de Management Avec les réalisateurs du projet

- EXTERNES ( Promotion et information ) Auprès des Clients et utilisateurs directs Auprès de tous ceux qui ont à connaitre du projet

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Information interne

Information interne

Gestion de Projet:

Les Acteurs

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II - Le projet : les acteurs

Information interne

II - Le projet : les acteurs Information interne

Un Maître d’ouvrage :

Personne physique ou morale propriétaire de l’ouvrage.

Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation.

Un Maître d’œuvre :

Personne physique ou morale qui reçoit mission du maître d’ouvrage pour assurer la conception et la réalisation de l’ouvrage.

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Quelle démarche ? Quelles étapes?

Information interne Quelle démarche ? Quelles étapes?
Information interne Quelle démarche ? Quelles étapes? J.G. 2010 ESST HS 2009- page 4

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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: les acteurs : le chef de projet. Information interne Un animateur Il fédère l'équipe projet

Un animateur

Il fédère l'équipe projet

Un Communicateur

Il est en mesure à tous les stades d'informer le comité de pilotage

Il informe également ses partenaires

Un responsable

Il dispose de moyens et d'obligations

Il ne porte pas tout sur

Il doit tenir ses objectifs

ses épaules

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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: les acteurs : le chef de projet. Information interne Les missions du Chef de projet

Les missions du Chef de projet Définition du projet Planification du projet Pilotage du projet Négociations internes et externes au projet Animation des équipes Reporting interne et externe Gestion du fond documentaire

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Rôle et attitudes dans une organisation par projets

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dans une organisation par projets Information interne Le chef de projet ou responsable d'un thème est

Le chef de projet ou responsable d'un thème est un entrepreneur à part entière qui doit mener à bien la mission qui lui est assignée Il doit ainsi manifester certaines qualités dont l'autonomie est la plus importante Mais l'autonomie est un concept riche qui exprime à la fois :

Responsabilité Initiative et solidarité avec son groupe ou équipe

Ne pas confondre autonomie et indépendance

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Le chef de projet : ses missions (1)

Information interne

Le chef de projet : ses missions (1) Information interne

Le chef de projet est désigné par le directeur en accord avec le comité de pilotage des projets. Il est unique et devient "porteur" du projet :

Il détermine les compétences nécessaires au projet. C'est en général à lui que revient le rôle fondamental de définir avec ses partenaires :

L'étendue du projet et ses limites,

Son architecture,

Son phasage.

Afin d'asseoir le projet sur des bases solides et formalisées, il a ainsi souvent la charge de rédiger le Cahier des Charges du projet.

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Le chef de projet : ses missions (2)

Information interne

Le chef de projet : ses missions (2) Information interne

Pour ce faire, il a le devoir d'aller chercher l'information auprès des :

Services compétents, Sociétés externes et collègues. Cette étape lui permet de :

Prendre la mesure de la complexité du projet Déterminer les collaborateurs dont il peut avoir besoin Choisir une stratégie de gestion du projet

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Découpage en unités fonctionnelles,

Sous-projets,

Tâches,

Etapes clés

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Le chef de projet : ses missions (3)

Information interne

Le chef de projet : ses missions (3) Information interne

Lorsque le cahier des Charges est rédigé et accepté par le directeur et le comité de pilotage, le chef de projet devient alors le chef d'orchestre

Ses premières tâches seront de :

Constituer officiellement l'équipe

Puis de réaliser avec elle le dossier d'analyse détaillée qui seul permet l'action quotidienne.

J.G.

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Le rôle du chef de projet (1)

Information interne

Le rôle du chef de projet (1) Information interne

Il est primordial dans les phases suivantes :

Lors de la définition du projet

C'est lui qui est responsable de la mise en oeuvre du Cahier des Charges (qu'il a préalablement rédigé ou validé) donc du contrat de base !

Lors de la négociation des éléments du Cahier des Charges avec le directeur

Obtiendra-il l'engagement des moyens nécessaires à l'exécution du projet ?

J.G.

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Le rôle du chef de projet (2)

Information interne

Le rôle du chef de projet (2) Information interne

Mais également :

Lors de la constitution de l'équipe

Parviendra-il à réunir les compétences nécessaires ?

Ses collaborateurs seront-ils motivés ?

Lors de la construction du dossier détaillé du projet. Lors du suivi permanent du projet afin d'assurer une performance optimale

Motivation

Technique

Délais

Budget J.A

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La contractualisation avec l'équipe

(1)

Information interne

avec l'équipe (1) Information interne Lors de la réunion de lancement du projet, chacun doit

Lors de la réunion de lancement du projet, chacun doit pouvoir contribuer à l'évolution du projet :

Pour cela, tous les membres de l'équipe de projet doivent être physiquement présents.

Le chef de projet présente alors sa démarche et agit avec le groupe en termes :

D'organisation des réflexions et actions.

De participation/validation par l'équipe qui doit réagir aux propositions du pilote sans remettre en cause le fond.

La validation implique l'adhésion et l'appropriation du projet par les membres de l'équipe qui ont participé,

D'animation de l'équipe afin de recueillir les informations (tâches, contraintes, risques,

début de projet dans le but de réduire les aléas et de pouvoir le conduire de manière optimale.

) en

J.G.

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La contractualisation avec l'équipe

(2)

Information interne

avec l'équipe (2) Information interne L'équipe s'engage ensuite sur un budget et un

L'équipe s'engage ensuite sur un budget et un délai.

Le contrat est passé

La hiérarchie des membres de l'équipe de projet doit s'engager sur une obligation de moyens afin d'éliminer toute ambiguïté sur la disponibilité de ceux-ci

J.G.

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II - Le projet : les acteurs : le chef de projet.

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: les acteurs : le chef de projet. Information interne La perle rare Imagination Communication Efficacité

La perle rare

Imagination

Communication

Efficacité

Confiance

Raisonnement

Relationnel

Délégation

Créativité

Savoir-faire

Motivation

Direction

Méthodologie

Expertise

Influence

Mobilisation

Initiative

Curiosité

Solidarité

Autonomie

Capacité à défendre

Sensibilité

Responsabilité

une idée

Écoute

Synthèse

Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit

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Information interne

Information interne

Comment constituer une équipe ?

J.G.

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7 étapes pour la constitution d’une équipe

Information interne

7 étapes pour la constitution d’une équipe Information interne

1- Sélection des membres 2- Apprentissage et formation 3- Définition de la politique de Communication 4- Adoption de la vision et de la stratégie 5- Contrat objectifs 6- Répartition des rôles 7- Fixation des règles de jeux

J.G.

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1- Sélection des membres

Information interne

1- Sélection des membres Information interne

§ Une tache importante en management de projet est la sélection de l’équipe.

§ L’information pour la sélection provient de :

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o

o

o

Information fournie par les candidats.

Information recueillie lors des entretiens avec les candidats.

Recommandations et commentaires d’autres personnes qui connaissent ou qui ont travaillé avec les candidats.

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1- Sélection des membres

Information interne

1- Sélection des membres Information interne

§ Les managers dans une société ne souhaitent pas laisser partir les personnes compétentes vers un nouveau projet.

§ Certaines compétences sont rares.

§ Des diplômés récents peuvent ne pas avoir les compétences spécifiques, mais peuvent avoir un moyen d’apporter de nouvelles compétences.

§ La compétence technique peut être moins importante que le comportement.

J.G.

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Information interne

Comportements nécessaires pour la réussite d’une équipe

Comportements

Qualités

Initiateurs

Capables de lancer la démarche sur des voies nouvelles et inexplorées

Promoteurs

Capables d’aller chercher partout de nouvelles idées et de vendre leurs idées au groupe

Modeleurs

Capables de modéliser les nouveaux concepts pour les rendre utilisables

Réalisateurs

Capables de concrétiser les idées

Superviseurs

Capables de s’extraire du quotidien et de prendre de la distance pour évaluer

Coordonnateurs

Indispensables à tout projet ou démarches d’équipe

Fédérateurs

Capables d’apaiser les tensions et de recentrer la démarche sur l’objectif.

Finisseurs

Avec leurs sens du détail

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Information interne

Information interne

Gestion des Acteurs

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Gestion des Acteurs

Information interne

Acteur

Acteur

Acteur

Un acteur est une personne qui intervient directement ou indirectement sur une mission (Commanditaire, Membre de l’équipe projet, Opérationnels impliquées dans le projet, Utilisateurs finaux, Ressources externes

)

Gestion des acteurs

J.G.

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Gestion des Acteurs

Information interne

Synergie

Gestion des Acteurs Information interne Synergie Des rôles… (officiels!) aux comportements (officieux) Gestion des

Des rôles… (officiels!)

Information interne Synergie Des rôles… (officiels!) aux comportements (officieux) Gestion des acteurs
Information interne Synergie Des rôles… (officiels!) aux comportements (officieux) Gestion des acteurs
aux comportements (officieux)
aux
comportements
(officieux)

Gestion des acteurs

Antagonisme

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 5

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

J.G.

2010

Synergie

ESST HS 2009-

page 6

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne Antagonisme J.G. 2010 ESST HS 2009- page 61

Antagonisme

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 61

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne Positionnement J.G. 2010 ESST HS 2009- page 62

Positionnement

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 62

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 6

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 64

Information interne

Gestion des Acteurs

Passifs

8 3 7 2 4 1 5 Particularités 6 Antagonisme
8 3
7
2
4
1
5
Particularités
6
Antagonisme

§ Synergie et antagonismes faibles voire nuls

§ Sa tête est ailleurs mais il n ’a pas

d ’alternative

§ est décourageant

§ n ’aime pas participer

Il

Il

Synergie
Synergie

Attitude à adopter

o

o

o

o

o

Ne pas le forcer à participer

La seule manière de le toucher : son voisin

Apparaître toujours très « réglo »

Eviter de construire des stratégies fondées sur sa mobilisation

Apparaître comme la « force tranquille » pour le rassurer

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 6

Information interne

Gestion des Acteurs

Hésitants

Synergie 8 3 7 2 4 1 Particularités 5 6 Antagonisme
Synergie
8 3
7
2
4
1
Particularités
5
6
Antagonisme

§ Synergie et antagonisme identiques et moyens

§ Selon les circonstances il soutiendra ou non le projet

§ Très influent sur les passifs

§ Il est énervant

Attitude à adopter

o

o

o

o

Négocier ses conditions

Trouver les terrains sur lesquels il est d ’accord pour manœuvrer

Préparer à l’avance les réunions qu’il organise

Utiliser les méthodes participatives

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 6

Information interne

Gestion des Acteurs

Déchirés

Synergie 8 3 7 2 4 1 5 6 Antagonisme
Synergie
8 3
7
2
4
1
5
6
Antagonisme

Particularités

§ Très synergique

§ Très antagoniste

§ Totalement pour le projet

§ Pense qu’il ne faut pas le gérer de cette façon

§ Vit mal le paradoxe

§ Cas rare en entreprise

Attitude à adopter

o

o

o

Eviter de faire quoique ce soit avec lui

Prendre garde à son pouvoir de nuisance

Utiliser le fait qu’il est aussi une épine dans le pied des opposants

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 6

Information interne

Gestion des Acteurs

Révolutionnaires

Synergie 8 3 7 2 4 1 5 6 Particularités Antagonisme
Synergie
8 3
7
2
4
1
5
6
Particularités
Antagonisme

§ Très fort antagonisme

§ Faible synergie

§ Préfère tout perdre que de laisser le projet réussir

§ Insensible à tout

§ Extrêmement minoritaire

Attitude à adopter

o

o

o

Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre

Le faire éliminer par ses alliés

Ne pas lui ménager de porte de sortie

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 6

Information interne

Gestion des Acteurs

Synergie

Opposants

8 3 7 2 4 1 5 6 Particularités Antagonisme
8 3
7
2
4
1
5
6
Particularités
Antagonisme

§ Plus antagoniste que synergique

§ Sensible au rapport de force

§ Grande capacité à utiliser les tensions

§ A toujours raison !

Attitude à adopter

o

o

o

o

Le faire éliminer par ses alliés

Repérer ce qu’il respecte et utiliser ce levier

Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre

Eviter de s ’en occuper

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 6

Information interne

Gestion des Acteurs

Synergie

Grognons

8 3 7 2 4 1 Particularités 5 6 Antagonisme
8 3
7
2
4
1
Particularités
5
6
Antagonisme

§ Synergie très faible

§ Petit antagonisme qui se limite à des paroles

§ Un passif qui rouspète

§ Critique et a un humour corrosif

§ Opposant supportable

Attitude à adopter

o

o

o

Faire semblant de l’ignorer

L’écouter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas

Il finira par rentrer dans le rang car il a peu d’énergie pour le projet

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 7

Information interne

Gestion des Acteurs

Engagés

Synergie 8 3 7 2 4 1 5 6 Antagonisme
Synergie
8 3
7
2
4
1
5
6
Antagonisme

Particularités

§ Forte synergie

§ Aucun antagonisme

§ Adhère sans retenue

Attitude à adopter

o

o

o

Eviter de lui confier les missions de médiation

Exploiter sa forte capacité à faire plus que ce qu’on lui demande

Ne pas le délaisser

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 71

Information interne

Gestion des Acteurs

Triangle d ’or

Synergie 8 3 7 2 4 1 5 6 Particularités Antagonisme
Synergie
8 3
7
2
4
1
5
6
Particularités
Antagonisme

§ Sa synergie fait avancer le projet

§ Il a suffisamment d’antagonisme pour garder du recul et proposer des améliorations

Attitude à adopter

o

o

o

o

Lui confier les responsabilités concrètes et techniques

Le plus à même de convaincre un hésitant parce qu’il comprend les hésitations

Lui confier l’animation de méthodes participatives

Fer de lance des équipes

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 72

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

Typologie des acteurs et instances

Information interne Typologie des acteurs et instances Attention à la sécurité!!! J.G. 2010 ESST HS 2009-
Information interne Typologie des acteurs et instances Attention à la sécurité!!! J.G. 2010 ESST HS 2009-
Information interne Typologie des acteurs et instances Attention à la sécurité!!! J.G. 2010 ESST HS 2009-

Attention à la sécurité!!!

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 7

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

J.G.

2010

Gestion des Acteurs Information interne J.G. 2010 Syndromes Pie Evitement Catalogue Frénésie Tétanie Boite à claques

Syndromes Pie Evitement Catalogue Frénésie Tétanie Boite à claques

Stratégies comportementales
Stratégies
comportementales

ESST HS 2009-

page 74

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

Stratégies comportementales : Syndrome de la pie

Le plus répandu et le moins connu

Focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants

Manifestation :

1) dans le discours de la personne agressée

2) dans le temps passé à contrer les adversaires au lieu de s ’occuper des alliés :

rapport normal : 2/3 du temps aux alliés, 1/3 aux opposants

Conséquences:

1) Empêche de répondre aux questions des alliés et de traiter les problèmes

2) Donne de l ’importance aux adversaires

3) Inquiète la majorité silencieuse

4) Empêche de parler de manière positive et concrète du projet

de parler de manière positive et concrète du projet J.G. 2010 Gérer les opposants sans focaliser

J.G.

2010

Gérer les opposants sans focaliser

ESST HS 2009-

page 7

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

Stratégies comportementales : Syndrome d’évitement

Le plus connu et un des plus courants Traduit la peur du conflit et est
Le plus connu et un des plus courants
Traduit la peur du conflit et est inconscient
Manifestation
1) Evite de regarder en face
2) Evite d’affronter les problèmes
Conséquences
1) Plus la situation est tendue plus le phénomène augmente
2) Favorise l’accumulation des problèmes
3) Favorise les extrémistes et les menteurs

Lever les ambiguïtés, se rencontrer

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 7

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

Stratégies comportementales : Syndrome du catalogue

Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain Manifestation :

Globalisation des comportements : prêtent des intentions stéréotypées Conséquences :

1) Il amène à se tromper sur le diagnostic de la situation 2) Il amène à rendre exact ce qui était faux au départ

situation 2) Il amène à rendre exact ce qui était faux au départ Raisonner systémique J.G.

Raisonner systémique

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 7

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

Stratégies comportementales : Syndrome de la frénésie

Agit par manque de temps, peur ou excitation Manifestations :

Consiste à prendre des décisions précipitées, multiples et contradictoires Réflexion typique après coup : « Mais comment ai-je pu être aussi bête ? » Conséquences :

Tout le monde s’affole autour du décideur Le temps manque pour analyser les problèmes : décisions inadaptées Le décisionnaire essaie toutes les portes de sorties même si elles sont contradictoires Déstabilise les systèmes de gestion

sont contradictoires Déstabilise les systèmes de gestion Ne pas réagir à chaud aux crises J.G. 2010

Ne pas réagir à chaud aux crises

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 7

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne
Stratégies comportementales : Syndrome de la tétanie Provoqué par la peur et la panique Fait
Stratégies comportementales : Syndrome de la tétanie
Provoqué par la peur et la panique
Fait souvent suite à la frénésie car est son pendant
Manifestation :
Le tétanisé retarde au maximum la prise de parole
N’arrive plus à prendre de décision
Conséquences :
Concerne le projet en cours et se répercute sur d’autres dossiers
Ultime étape du dérapage avant l’échec final.

Décider c’est aussi prendre des risques

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 7

Gestion des Acteurs

Information interne

Gestion des Acteurs Information interne

Stratégies comportementales : Syndrome de la boite à claques

Manifestations : L’individu ne cherche plus à agir sur les causes Il cherche des fautifs
Manifestations :
L’individu ne cherche plus à agir sur les causes
Il cherche des fautifs et sanctionne
Critique tous les comportements y compris ceux des alliés
Conséquences :
Tout le monde finit par se critiquer et se désolidariser
Le responsable de projet devient le bouc émissaire
Toutes les micro tensions réapparaissent

Chercher les causes

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 8

II - Le projet : les acteurs : la structure de pilotage

Information interne

: les acteurs : la structure de pilotage Information interne Un élément indispensable au déroulement du

Un élément indispensable au déroulement du processus

Prises de décisions

Arbitrage

Un élément indispensable à la pérennisation de la démarche

Sollicitation de la Direction

Facilitation auprès des autres services (transversalités)

Soutien au chef de projet

Un garant

De la cohérence du projet avec la stratégie et les objectifs de l'entité

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 81

II - Le projet : les acteurs : l’équipe projet

Information interne

: les acteurs : l’équipe projet Information interne La créativité permanente L'innovation et

La créativité permanente

L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent

Des partenaires

En considérant le projet dans sa globalité et non exclusivement au niveau de la tâche

La transparence

Par la communication

Plus tôt une dérive est connue, mieux elle se gère

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 82

II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble

Information interne

II - Le projet : les acteurs : ce qui les rassemble Information interne

2-La Maîtrise des risques

Délais Risques Qualité Coûts
Délais
Risques
Qualité
Coûts

2-La Communication

J.G.

2010

3- La Visibilité :

Tableau de bord

Le projet
Le projet

1-Les règles du jeu

ESST HS 2009-

page 8

II - Le projet : les acteurs : un exemple

Information interne

II - Le projet : les acteurs : un exemple Information interne Concrétisons Projet d’interconnexion des

Concrétisons

Projet d’interconnexion des écoles d’ingénieurs de l’U.S. par un réseau intranet .

J.G.

2010

Directeur Comité de Projets

Comité de pilotage Pilote

Chef de projet

Équipe projet

Mr le Recteur de l’université

Cher du service Bâtiments

Directeur Informatique

Informaticiens & utilisateurs

ESST HS 2009-

page 84

Information interne

Information interne

Le management de projet

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 8

II - Le projet : Quand faut-il travailler par projet ?

Information interne

: Quand faut-il travailler par projet ? Information interne l L'opération à mener est technique et

l

L'opération à mener est technique et humainement complexe.

l

Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs différents.

l

Elle doit être conduite par une ou plusieurs personnes possédant des compétences multiples.

l

L'ampleur de cette opération est telle qu'il faudra mettre en place un pilotage et des ressources propres.

l

On veut s'assurer tout particulièrement des résultats obtenus et contrôler au fur et à mesure l'avancement.

l

Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique sur cette opération.

l

Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants à prévoir.

l

Cette opération comporte beaucoup de facteurs de risques et d'incertitudes.

l

Cette opération rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 8

Pourquoi une gestion de projet ?

Information interne

Pourquoi une gestion de projet ? Information interne

L'inadéquation de l'environnement et de l'organisation :

Des structures organisationnelles stables

Des produits de plus en plus fluides.

Garantir l'atteinte d'un objectif en réalisant le meilleur compromis par la bonne gestion des contraintes :

Qualité technique

Délais

Coûts.

Favoriser l'atteinte des résultats attendus :

Par l'optimisation de la planification et des moyens

Par l'optimisation de l'organisation

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 8

Les avantages d'un fonctionnement par projet

Information interne

d'un fonctionnement par projet Information interne Mobilisation Opération extraordinaire Action à risques
Mobilisation
Mobilisation

Opération extraordinaire Action à risques Objectifs ambitieuxfonctionnement par projet Information interne Mobilisation Rapidité Coordination Ressources J.G. 2010 l Exigence de

Rapidité
Rapidité
Coordination
Coordination
Ressources
Ressources

J.G.

2010

ambitieux Rapidité Coordination Ressources J.G. 2010 l Exigence de délais l Situation temporaire l
ambitieux Rapidité Coordination Ressources J.G. 2010 l Exigence de délais l Situation temporaire l
ambitieux Rapidité Coordination Ressources J.G. 2010 l Exigence de délais l Situation temporaire l

l

Exigence de délais

l

Situation temporaire

l

Management d'une équipe pluridisciplinaire

l

Autorité reconnue

 

Ä Commanditaire : maître d'ouvrage

Ä Responsable : maître d'oeuvre

l

Objectifs partagés

 

Ä

Lettre de mission

l

Transversalité maîtrisée

 

Ä

Équipe et contributions négociées et officialisées

 

l

Adaptation des ressources aux objectifs

l

Optimisation.

 

ESST HS 2009-

page 8

Attention à la planification du projet

Information interne

Attention à la planification du projet Information interne

La planification d'un projet doit être distinguée de celle des activités menées à l'intérieur d'un service

Direction 1

Direction 2

Direction n

Chef de projet
Chef de
projet
service Direction 1 Direction 2 Direction n Chef de projet Planification de projet J.G. 2010 Planification
service Direction 1 Direction 2 Direction n Chef de projet Planification de projet J.G. 2010 Planification

Planification de projet

J.G.

2010

Planification des charges et des ressources de la direction 2

ESST HS 2009-

page 8

Les caractéristiques de la gestion de projet

Information interne

de la gestion de projet Information interne Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et

Tournée vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifié Essentiellement prévisionnel Transversal par rapport aux techniques Non répétitive Mise en place d'une structure temporaire Réactive Aléas de la réalisation, ré arbitrages Modification du cahier des charges, évolution de l'environnement Personnalisée par un chef de projet ayant une obligation de résultat Soumise à des contraintes Contraintes de délais, de ressources

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 9

Le management d'un projet

Information interne

Le management d'un projet Information interne

Les dix règles du fonctionnement en projet

1- Le maître d'ouvrage fixe les orientations générales du projet et avalise toute modification de ses objectifs.

2- Le maître d'ouvrage est garant de la conformité du projet aux objectifs stratégiques et de sa rentabilité.

3- La maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre doivent être séparées

4- Le maître d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet (délais, coûts, qualité)

5- Le maître d'oeuvre détermine le découpage de son projet en sous-projets avec des résultats intermédiaires et des dates-clés

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 91

Le management d'un projet

Information interne

Le management d'un projet Information interne

Les dix règles (suite

6- Le maître d'oeuvre fait résoudre les problèmes à tous les niveaux.

7- Chaque service contributeur est responsable vis-à-vis du maître d'oeuvre des objectifs de coûts, délais, performance.

8- Chaque contributeur informe systématiquement le maître d'œuvre.

9- Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres contributeurs du projet.

10- Chaque responsable de centre de compétences garantit l'efficacité des moyens qu'il engage sur les projets.

)

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 92

Le principe de la gestion d'un projet

Information interne

Le principe de la gestion d'un projet Information interne

Se fixer un référentiel Technique Financier

Comparer périodiquement la réalisation et le référentiel

Évaluer périodiquement la réalisation Comparer réalisation et référentiel Déclencher des actions correctives Se fixer un nouveau référentiel

Effectuer des bilans

Bilan de réalisation Bilan d'exploitation

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 9

Le principe : Se fixer un référentiel

Information interne

Le principe : Se fixer un référentiel Information interne

Identifier les contraintes (délais, coûts Élaborer les spécifications du projet Préparer le plan de développement :

)

Décomposer le projet en tâches élémentaires Identifier tous les contributeurs Définir le séquence ment des tâches Effectuer des prévisions Durée Coût Optimiser la référence Identifier les tâches déterminantes Veiller à ce qu'elles présentent le moins de risque de dérapage

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 94

Le principe : évaluer périodiquement la réalisation

Information interne

Le principe : évaluer périodiquement la réalisation Information interne

Remontée des informations sur :

Ce qui est fait

Qualité de ce qui est réalisé

Coûts liquidés

Temps passé Ce qui reste à faire

Modification du cahier des charges

Coûts prévisionnels

Temps restant à allouer Consolidation au niveau du projet

Communiquer

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 9

Le principe : comparer réalisation et référentiel

Information interne

Le principe : comparer réalisation et référentiel Information interne

Mise en évidence des écarts constatés Qualité technique Délais Coûts

Analyse de la cause de ces écarts

Dérive constatée Dérive prévisionnelle en fin de projet

Proposition d'actions correctives

Informer le comité de pilotage

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 9

La communication est essentielle

Information interne

La communication est essentielle Information interne

Application de la règle des 5 W Communiquer vers qui ?

Utilisateurs finaux, équipe projet, Direction du projet

Communiquer pourquoi ?

Fédérer, mobiliser l'équipe projet

Associer les utilisateurs finaux

Communiquer quoi ?

Les objectifs, les enjeux, les risques, les résultats intermédiaires, l'organisation, le planning, l'avancement

Communiquer quand ?

Au lancement, aux échéances annoncées, lors de tout évènement

Communiquer comment ?

Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'équipe est primordiale

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 9

La communication est essentielle

Information interne

La communication est essentielle Information interne

Trois types Opérationnelle

de communications :

Informative

Promotionnelle

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 9

Les différents types de réunion

Information interne

Les différents types de réunion Information interne

Les réunions au sein de l'équipe projet Les points d'avancement Les réunions techniques.

Les réunions avec la maîtrise d'ouvrage.

Les réunions avec le comité de projets.

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 9

Les points d'avancement

Information interne

Les points d'avancement Information interne

Qui convoque : le chef de projet. Qui participe : Les contributeurs, responsables de thème. But : Mesurer l'état d'avancement des travaux et les problèmes rencontrés. A l'issue de la réunion le chef de projet rédige une synthèse qui sera présentée en comité de pilotage. Les actions correctives retenues sont suivies lors des réunions suivantes.

J.G.

2010

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page 10

Réunions techniques

Information interne

Réunions techniques Information interne

But : Résolution de problèmes Qui convoque : le chef de projet, parfois à la demande d'un contributeur, mais aussi le porteur du problème Les acteurs :

Le chef de projet Les contributeurs concernés Eventuellement les responsables de centre contributeur Eventuellement des experts externes à l'équipe projet Les suites :

Soit un relevé de décision pour mettre en place des actions correctives Soit une sollicitation de l'échelon supérieur

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 101

Réunions avec la maîtrise d'ouvrage

Information interne

Réunions avec la maîtrise d'ouvrage Information interne

Instance stratégique du projet Suivant l'importance du projet le pilote sera assisté ou non d'un comité de pilotage Prend et fait appliquer les décisions majeures Qui convoque : Le pilote du projet ou le chef de projet Qui participe : Les acteurs de l'environnement stratégique du projet Le pilote du projet qui préside la réunion Le chef de projet qui anime la réunion Les responsables des centres de compétence impliqués dans le projet

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 102

Réunions avec la maîtrise d'ouvrage (suite)

Information interne

avec la maîtrise d'ouvrage (suite) Information interne Position du chef projet : il présente l'état

Position du chef projet : il présente l'état d'avancement de son projet

Les évènements majeurs depuis le dernier comité Le suivi économique du projet Les écarts par rapport aux objectifs initiaux Les risques de dérive Les actions correctrices mises en place ou proposées pour rattraper les écarts et anticiper les risques Il sollicite les décisions qui ne sont pas de son niveau

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 10

Les réunions avec le comité de projets

Information interne

Les réunions avec le comité de projets Information interne Qui convoque : le directeur Qui participe

Qui convoque : le directeur Qui participe :

Le comité projet Le pilote eventuellement assisté du chef de projet Eventuellement des responsables de centres contributeurs Objet :

Arbitrage au sein d'un projet lorsque la décision n'est pas du niveau du pilote Arbitrage entre projets différents Cohérence avec la stratégie de l'entitée Les suites :

Un relevé de décisions

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 104

D'autres moyens de communication

Information interne

D'autres moyens de communication Information interne

Au sein de l'équipe projet

Un tableau de l'équipe , spécifique au projet

Pour suivre l'avancement du projet

Pour suivre les actions correctives

Tout autre élément nécessaire au chef de projet Vers la maîtrise d' ouvrage

Un tableau de bord de reporting destiné au comité projet

Des indicateurs globaux

Tout élément utile au management de portefeuille de l'entité

Ne pas oublier que ces différents outils comportent des chiffres, mais aussi des commentaires et des graphiques

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 10

Information interne Un exemple de tableau de bord de l'équipe projet Libellé Projet Chef de
Information interne
Un exemple de tableau de bord de
l'équipe projet
Libellé Projet
Chef de projet :
Date :
Planification
3 mois
Historique
1 mois
Date de
la réunion
Coûts
Prévus
Zône de commentaires
Problèmes rencontrés
Réalisés
à date
Actions
Causes
à avancement
proposées
Suites actions
précédentes
Performance
-
-
-
J.G.
ESST HS 2009-
2010
page 10

Les relations entre les acteurs

Information interne

Les relations entre les acteurs Information interne
Les relations entre les acteurs Information interne Portefeuille Le Comité de Projet Le Pilote Le Comité

Portefeuille

entre les acteurs Information interne Portefeuille Le Comité de Projet Le Pilote Le Comité de Pilotage

Le Comité de Projet

Information interne Portefeuille Le Comité de Projet Le Pilote Le Comité de Pilotage Projet Le chef

Le PiloteInformation interne Portefeuille Le Comité de Projet Le Comité de Pilotage Projet Le chef de projet

Le Comité de Pilotage

Projet

Le chef de projet
Le chef de projet

Les contributeurs

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 10

La gestion des risques

Information interne

La gestion des risques Information interne

La finalité de tous les outils et méthodes liés au management de projet, c'est la maîtrise des risques Le chef de projet n'est donc pas nommé pour "faire un planning", mais pour prendre des mesures préventives

Il faut donc :

Développer la capacité d'analyse

Identifier et mettre en placeles mesures préventives

au préalable

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 10

La typologie des risques

Information interne

La typologie des risques Information interne

Risques organisationnels Clarté des objectifs, cahier des charges Risques de type humain Disponibilité des ressources, compétences, formation, motivation Risques commerciaux et marketing Offres de la concurrence, clients Risques techniques Normalisation, cohérence des spécifications, documentation Risques liés à la maîtrise de la sous-traitance Risques juridiques Risques liés à la sécurité

J.G.

2010

ESST HS 2009-

page 10

Le principe : déclencher des actions correctives

Information interne

Le principe : déclencher des actions correctives Information interne

Nature

Réaffectation de moyens Affectation de nouvelles ressources Modification de la cible technique Nouveau découpage des tâches Arrêt du projet

Validation suivant l'importance de ces actions

Par le chef de projet Par la maîtrise d'ouvrage

J.G.

2010

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page 11

Le principe : faire des bilans

Information interne

Le principe : faire des bilans Information interne

Des bilans intermédiaires et de fin de réalisation Mesurer les écarts par rapport aux prévisions initiales Analyser ces écarts Capitaliser pour les futures réalisations

Des bilans d'exploitation

Mesurer les retours opérationnels et financiers obtenus Comparer à l'étude de justification Capitaliser pour les futures réalisations

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La finalité des bilans

Information interne

La finalité des bilans Information interne

Les bilans intermédiaires

Vérifier que les jalons sont respectés

Analyser les causes de dérapage

Aider à la prise de décision

Le bilan de fin de réalisation

Tirer les enseignements du projet

Faciliter la capitalisation pour des expériences futures

Préparer les modalités de transfert à la maîtrise d'ouvrage

Le ou les bilans d'exploitation

Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été lancé (notion de retour sur investissement)

Il peut s'agir d'analyse de produits, de réduction de coûts ou de charges, d'amélioration du climat social, des conditions de travail

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Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?

Information interne

Quand faire un bilan, pour qui, par qui ? Information interne A chaque jalon d'étape Par

A chaque jalon d'étape

Par le maître d'oeuvre pour le maître d'ouvrage

A chaque livrable

Par le contributeur responsable pour le chef de projet

A la fin de réalisation

Par le maître d'oeuvre et l'équipe projet pour la maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage Après une première étape d'exploitation

Par le contrôleur de gestion pour la structure de pilotage de

l'entité

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La particularité du suivi des coûts

Information interne

La particularité du suivi des coûts Information interne

Les principes précédents s'appliquent au suivi des coûts, cependant

Il faut prendre également en compte de nouveaux paramètres

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La particularité du suivi des coûts

Information interne

La particularité du suivi des coûts Information interne

Il est nécessaire de faire un suivi des coûts à avancement donné

Nécessaire à la reprogram-mation éventuelle du projet

Nécessaire à la connaissance du coût final prévisionnel

Il est également nécessaire de faire un suivi des coûts à échéance donnée

Nécessaire aux financiers

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La gestion des coûts

Information interne

La gestion des coûts Information interne

La courbe en "S"prévisionnelle

Coût

Coût final prévu Coût prévu à date "t" Coût réalisé à date "t" date "t"
Coût final prévu
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
date "t"
Temps
Initiale Fin Fin prévisionnelle

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La gestion des coûts

Information interne

La gestion des coûts Information interne

La courbe en "S" à la date "t"

Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement

Coût

Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel Coût à date d'achèvement Ecart
Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final
prévisionnel
Coût à date d'achèvement
Ecart final
prévisionnel
Coût prévu à date "t"
Coût réalisé à date "t"
Évaluation du "Reste à faire"
Temps
date "t"
Initiale Fin Fin prévisionnelle

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Information interne

Information interne

Les outils

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Les outils de pilotage

Information interne

Les outils de pilotage Information interne

Des logiciels certes Mais aussi Des règles de management Des réunions préparées Un fond documentaire solide Un tableau de bord Un dossier projet Une communication adaptée

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Le tableau de bord

Information interne

Le tableau de bord Information interne

Synthétique Des données chiffrées Des commentaires Informatique Aidant à la prise de décision Disponible à chaque revue du projet

Il doit privilégier les représentations graphiques ainsi que le qualitatif

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Le tableau de bord, un exemple

Information interne

Le tableau de bord, un exemple Information interne

Des indicateurs, un peu Indicateurs de délais Indicateurs de coûts Indicateurs de performance Des éléments de planning

Mais aussi des commentaires Problèmes rencontrés

Impact des problèmes sur le projet (analyse des risques en

pas seulement

cas de dérapage, de non respect d'un jalon Solutions envisagées Avantages/Inconvénients

)

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Phase de pré-étude : "Ardoise"

Information interne

Phase de pré-étude : "Ardoise" Information interne

Aide à la Réalisation de Dossiers d'Investissements sous Excel

Information interne Aide à la Réalisation de Dossiers d'Investissements sous Excel J.G. 2010 ESST HS 2009-

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Phase de mise en oeuvre : les logiciels courants

Information interne

Phase de mise en oeuvre : les logiciels courants Information interne

Quelques conseils ou remarques

Intégrer dès l'origine la fonction gestion de projet Gérer un coût en DT, mais aussi en "Hommes*jours" L'acquisition de compétence sur l'outil nécessite du temps L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit Même avec un outil, il est délicat de gérer un grand nombre de tâches La fréquence de suivi est liée à la durée des tâches Il n'y a pas d'outil efficace sans méthode Il n'y a pas de méthode opérationnelle sans outil

Ces logiciels traitent de la planification et du suivi, mais pas de l'étude d'opportunité

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Les gestionnaires de projet : quelques définitions

Information interne

Les gestionnaires de projet : quelques définitions Information interne

La liste de préséance

Un tableau sur lequel, pour chaque tâche, sont portés, la durée, l'enchaînement logique, d'éventuelles contraintes

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Les gestionnaires de projet :

Information interne

définitions

Les gestionnaires de projet : Information interne définitions

Le diagramme de Gantt Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons Il offre une présentation très visuelle de l'étalement des tâches

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Les gestionnaires de projet :

Information interne

définitions

Les gestionnaires de projet : Information interne définitions

Le réseau PERT : Program Evaluation Review Technique

La durée et l'importance des tâches n'apparaît pas de façon visuelle

L'ordonnancement du projet est clairement représenté

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Les gestionnaires de projet :

Information interne

définitions

Les gestionnaires de projet : Information interne définitions

Tâche critique

Toute tâche qui en dérapant, fait déraper le projet dans sa globalité

Chemin critique

Enchaînement de toutes les tâches critiques

Marge

La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une tâche non critique sans affecter le reste du projet au-delà de cette marge, la tâche devient critique

Le chemin critique est à surveiller étroitement

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Information interne

Information interne

La méthode de travail à l`aide d`un logiciel

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La méthode : phase de préparation

Information interne

La méthode : phase de préparation Information interne

1

La méthode : phase de préparation Information interne 1 2 3 4 1 : Établissement de

2

3

4

: phase de préparation Information interne 1 2 3 4 1 : Établissement de la liste

1 : Établissement de la liste de préséance par chaque contributeur

2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet

3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'équipe projet (processus itératif)

4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet

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La méthode : phase de mise en oeuvre

Information interne

La méthode : phase de mise en oeuvre Information interne
La méthode : phase de mise en oeuvre Information interne Diffusion de l'information Les supports de
La méthode : phase de mise en oeuvre Information interne Diffusion de l'information Les supports de

Diffusion de l'information

Les supports de communication

La fiche navette Le Gantt Le PERT

Faire preuve de la plus grande transparence

Plus tôt le retard est communiqué, mieux il se gère Le dérapage des uns peut avoir une incidence sur les autres

Remontée de l'information

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La méthode : phase de mise en oeuvre

Information interne

La méthode : phase de mise en oeuvre Information interne

1

2

3

1 : Communication remontante des évènements nouveaux par les contributeurs et réunion pour prise de décision si nécessaire

2 : Mise à jour de la base projet et des nouveaux plannings

3 : Communication descendante par le chef de projet à partir des trois supports de base

Tableau des tâches Gantt PERT

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La méthode : phase de mise en oeuvre

Information interne

La méthode : phase de mise en oeuvre Information interne

Un exemple de communication : le Gantt de suivi

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La méthode : phase de bilan

Information interne

La méthode : phase de bilan Information interne

1 : Saisie et édition des états de bilan

2 : Analyse des écarts Origine des causes

Reproductibilité des phénomènes

Estimation des tâches

Coordination

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1

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La méthode : phase bilan

Information interne

La méthode : phase bilan Information interne

Exemple d'édition de bilan Durée planifiée, prévue, réalisée Début planifié, prévu, réalisé Fin planifiée, prévue, réalisée

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Plan de développement d'un projet

Information interne

Plan de développement d'un projet Information interne
Punition des Recherche innocents Promotion de ceux qui n'ont pas trempé dans l'affaire des coupables
Punition
des
Recherche
innocents
Promotion
de ceux
qui n'ont
pas
trempé
dans
l'affaire
des
coupables

Euphorie

pas trempé dans l'affaire des coupables Euphorie Inquiétude Panique 3 Essais 4 2 5 É t

Inquiétude

dans l'affaire des coupables Euphorie Inquiétude Panique 3 Essais 4 2 5 É t u d

Panique

3
3

Essais

4
4
2
2
5
5

Études Développement

Production Mise en