Vous êtes sur la page 1sur 11

BALACED SCORECARD

BSC- Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en


un conjunto coherente de indicadores
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin
de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. El acceso a los
principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los
resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
BENEFICIOS:
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Caractersticas:
Integrado. Analiza a la organizacin como un todo a partir de diferentes
perspectivas: accionistas, cliente, procesos y aprendizaje.
Balanceada. Tiene en cuenta los objetivos estratgicos financieros (lo que ya
pas) como los no financieros (ayudan a predecir).
Estratgica. A partir de la estrategia se generan los objetivos estratgicos los
cuales se encuentran relacionados entre s en el mapa estratgico por enlaces
causa-efecto.
ORIGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin


detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est
dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez

construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.

QUE ES EL BALANCED SCORECARD?


En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs
de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin
de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para
alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante
es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las
caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero
difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse

acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la


empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD


A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,
no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues
son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente
hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros
futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan


obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.


Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.Cada empresa
deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de
ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los
resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
CMO SE USA EL BALANCED SCORECARD?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los
empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que

afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de


mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho,
recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.
DEFINICIN DE VISIN Y ESTRATEGIAS

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la


visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compaa o rea de negocio.

Implementacin del BSC.


Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSClibera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que
slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde
no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa.
A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.


En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y
su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, espoder "aprender
la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin
estratgica."
El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las que
se basa la estrategia. . Equipo de solucin de problemas.
. El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.


Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC


Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados
estratgica(Penta D.O.)

estratgicamente

evaluar

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

la

gestin

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un


sistema BSC, es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de
desempeo, y que muchas veces se implementan simultneamente para
ampliar la informacin analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.


Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma
manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios
digitales.
2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).
Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un
sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern
haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al
mbito de control y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los
sistemas de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse, los
indicadores no estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es
de un da.
3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque
normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus
indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con
otras herramientas informticas y el control de los procesos mediante distintos
niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de
los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde
Management (OPM)

un

sistema

Organizational

Performance

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea


La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases
de maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin

establecer controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de


negocios realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta
metodologa se enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no
busca la interconexin con otras herramientas informticas. La consulta de
indicadores de desempeo es en tiempo real.
Puesta en prctica.
1. Analizar la situacin y conocer en qu situacin se encuentra la
organizacin reconociendo con que informacin se cuenta.
2. Analizar la empresa y determinar las funciones que la conforman.
3. Estudiar las necesidades de la organizacin y determinar sus prioridades
a nivel informativo.
4. Especificar las variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional de la organizacin.
5. Establecer la correspondencia ptima entre las variables crticas y las
medidas precisas para su control.
6. Configurar el CMI segn las necesidades y la informacin obtenida, es
decir, garantizar que para cada nivel de responsabilidad muestre
siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar decisiones acertadas.