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On appelle projet un ensemble nalis dactivits et dactions entreprises dans le but de rpondre un besoin
dni dans des dlais xs et dans la limite de lenveloppe budgtaire alloue. Contrairement aux oprations,
qui sont des processus rptitifs, l'essence d'un projet est
d'tre innovant et unique[2] .
Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rles, fonctions, culture, rsistance au changement) de la structure cible
Outre les objectifs mentionns ci-haut, le projet verra couvrir les besoins de l'ensemble des direntes directions composants une organisation juridique,
La gestion de projet est une action temporaire avec un marketing, informatique, technique, formation des perdbut et une n, qui mobilise des ressources identies sonnels, organisation, logistique, communication, etc
(humaines, matrielles, quipements, matires premires, Le projet peut galement faire partie dun ensemble
informationnelles et nancires) durant sa ralisation, qui plus complexe, souvent appel programme. Un propossde un cot et fait donc lobjet dune budgtisation de gramme est un regroupement de projets connexes ou apmoyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise. parents dont la gestion est coordonne an d'obtenir
Les rsultats attendus du projet sont appels fournitures des avantages, des bnces et une matrise du suiou livrables .
vi, qui ne seraient pas possibles en traitant les projets
[4]
Un projet, ds quil est susamment complexe et a des individuellement .
enjeux importants, consiste en un ensemble dactions visant un rsultat dni, connu et mesurable. Le projet est
limit dans le temps et comporte toujours une notion de
nouveaut et de changement.
Un projet doit tre une rponse pour rencontrer des objectifs prcis et mesurables. Pour ce faire la premire
tape consiste dnir les spcications ou les caractristiques techniques ncessaires pour le succs du projet.
Dans un deuxime temps, ce projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, an
dobtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus
facilement matrisable et qui sont rattachs aux caractristiques du produit raliser dans le projet. Le dcoupage dun projet en sous-ensembles matrisables est essentiel la conduite du projet et donc son bon aboutissement et sa russite. Le dcoupage du projet permet
galement de procder plus facilement sa planication.
La conduite du projet est, en rgle gnrale, cone un
directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend
compte un comit de pilotage.
2.1
Dmarche en 5 phases
2.5
caractristiques attendues sont bien au rendez-vous mise disposition, une norme, un oprateur form et op(avec les carts ventuels, quil faut alors grer).
rationnel, un jeu dessai, etc.) et elle fournit un ou plusieurs produits rsultats, ce sont les objets sortants ou
Jalon de qualication : aprs vrication, la dni- livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un suption de rfrence du produit est la bonne et ne sera port de cours de formation, une che technique, etc.). Les
plus modie (du moins, pas aussi facilement).
objets entrants peuvent tre dj disposition ou bien
sont les objets sortants dune autre tche destine les
Jalon de livraison (et recette) encore appele accep- produire. Les objets sortants peuvent tre remploys par
tation : on remet le produit entre les mains du client, une autre tche.
qui en devient propritaire (et peut mettre des rserves sur les carts constats). Cest la n du projet Cette mthode (mene par exemple par interviews des
dirents acteurs impliqus) permet de mettre en viproprement dit.
dence les tches prparatoires et de matrialiser les d Phase dexploitation, qui commence le plus souvent pendances entre tches (par exemple pour formaliser un
par la leve des rserves, et voit la n de la relation rseau PERT).
contractuelle.
Quelques remarques complmentaires :
Dmarche de cycle en V
2.4
Chaque tche est caractrise par des matires premires Ces pratiques viennent fournir des guides autour du dqui lui sont ncessaires : ce sont les objets entrants ou coupage organisationnel choisi. Selon[9] , tout comme les
pralables (un document, une spcication, une machine Design Patterns logiciels peuvent tre lis entre eux, les
3
3.1
3.7
3.4
4
3.6
risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de pi- 5.2 La vigie du projet
loter le projet tout au long de sa dure de vie, an d'en
assurer le succs ou de prconiser son ventuel abandon. Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la russite du projet, c'est--dire de
l'atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncs. De ce fait, il leur est dicile d'tre la fois dehors et dedans, d'avoir la distance ncessaire une vi4.1 Planning du projet
sion totalement objective de l'avancement du projet dans
son ensemble.
Le planning est un outil permettant de suivre le droulement du projet, de prioriser l'aectation des ressources Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de
humaines & nancires et d'anticiper d'ventuelles me- projet dans la russite de son projet, une nouvelle fonction
sures permettant de respecter les dirents jalons[13] , no- a t progressivement dveloppe d'abord au Canada : la
tamment par l'analyse du chemin critique, des chemins vigie du projet.
sous critiques et des ressources disponibles.
Son rle :
4.2
5.1
Notes et rfrences
[1] (fr) Gilles Garel, Le management de projet, collections repres, La dcouverte, Paris, 2003, (ISBN
9782707140753)
[2] (fr) Cours de gestion de projet en licence Creative Commons
[3] Michel Nekourouh, Les 100 du Management de Projet
(les 100 Rgles d'or, Astuces, Conseils & Best Practices ), collection cahiers des performances, 3e dition
(ISBN 978-2953436532)
[4] The Standard for program management, Project Management Institute inc, (PMI), 2006, page 4
[5] (fr) Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles, Paris, 2003, (ISBN 2-7081-24560)
[6] Project Management Institute (2000), A guide to the
project management body of knowledge, Project Management Institute, PA, USA.
[7] Koners, U., Gon, K. (2007), Learning from postproject reviews : A cross-case analysis, Journal of Product
Innovation Management, vol. 24 : 242-258 (article disponible ici).
[8] (en) Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995 (ISBN 007-015840-1)
[9] (en) James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational
Patterns of Agile Software Development, Prentice Hall (July 16, 2004), (ISBN 0131467409)
[10] Ayas, K. (1997), Integrating corporate learning with project management. International Journal of Production
Economics, 51, 5967.
[11] Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3),
7992.
[12] (fr) Guide du corpus des connaissances en management de
projet (Guide PMBOK) - ISBN 978-1933890654
[13] PLANIFICATION ET SUIVI D'UN PROJET - Guide
mthodologique - Centre national de la recherche scientique Direction des systmes d'information - 18 juin 2001
[14] Gestion des risques d'un projet - Les Techniques de
l'Ingnieur - Rfrence SE2040 - Date de publication : 10
oct. 2008 - Alain DESROCHES
[15] (en) Cit par itarchitect
[16] (en) cmg.org
8 Voir aussi
8.1 Articles connexes
Pdagogie de projet
PRINCE2
Logiciels de gestion de projets, dont une liste de logiciels
Ingnierie des systmes
Cycle de dveloppement
Capability Maturity Model Integration
AFITEP, Association francophone de management
de projet
Management quitable
Project Management Institute (PMI), association
professionnelle internationale qui propose une mthodologie pour la gestion de projet et de programme dans le cadre du Project Management Body
of Knowledge ou PMBOK disponible en Franais.
P3M3
8.3 Bibliographie
(fr) AFITEP ouvrage collectif Dictionnaire du management de projet, quatrime dition, Afnor, Paris,
2000, (ISBN 2-12-484341-9)
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