Gestion de projet

La gestion de projet est une dmarche visant orga- On peut distinguer :

niser de bout en bout le bon droulement dun projet.
Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de pro des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (un
jets concourant un mme objectif, on parle de gestion
pont, un logiciel),
de programme.
et des projets-produit (un nouveau modle de voiLe management de projet est un management qui se cature, une nouvelle boisson) dont lobjectif est la mise
ractrise par[1] :
au point dun ou dune gamme de produit(s) ou service(s), qui sera dius plus ou moins grande
L'irrversibilit des oprations des participants,
chelle.
Un fort degr de libert des actions des participants,

Un projet peut aussi consister en une opration de

Une organisation voue tre volutive et tempo- rationalisation interne complexe, par exemple la mise en
phase du fonctionnement de deux entreprises aprs leur
raire,
fusion, voire de deux tats comme aprs la runication
Des ux de trsorerie d'investissement pouvant tre allemande.
ngatifs,
Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du
Une forte inuence de variables exognes sur le mot) qui combine cinq aspects :
projet.
Fonctionnel : rponse un besoin

Enjeux de la gestion de projet

Technique : respect des spcications et des

contraintes de mise en uvre

On appelle projet un ensemble nalis dactivits et dactions entreprises dans le but de rpondre un besoin
dni dans des dlais xs et dans la limite de lenveloppe budgtaire alloue. Contrairement aux oprations,
qui sont des processus rptitifs, l'essence d'un projet est
d'tre innovant et unique[2] .

Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rles, fonctions, culture, rsistance au changement) de la structure cible

Dlais : respect des chances (planning)

Cots : respect du budget

En pratique, le projet est tourn vers l'objectif nal, il

doit tre adaptable des modications frquentes, mais
matris et plani. Donc toute modication doit rester
planie. Et notamment, le projet doit rester dynamique
et quilibrer continuellement les contraintes techniques,
de cot et de dlai. [3] .

Ou : SMARTE (Spcique, Mesurable, Atteignable,

Raliste (Respect des ressources), Temporel, thique)

Outre les objectifs mentionns ci-haut, le projet verra couvrir les besoins de l'ensemble des direntes directions composants une organisation juridique,
La gestion de projet est une action temporaire avec un marketing, informatique, technique, formation des perdbut et une n, qui mobilise des ressources identies sonnels, organisation, logistique, communication, etc
(humaines, matrielles, quipements, matires premires, Le projet peut galement faire partie dun ensemble
informationnelles et nancires) durant sa ralisation, qui plus complexe, souvent appel programme. Un propossde un cot et fait donc lobjet dune budgtisation de gramme est un regroupement de projets connexes ou apmoyens et dun bilan indpendant de celui de lentreprise. parents dont la gestion est coordonne an d'obtenir
Les rsultats attendus du projet sont appels fournitures des avantages, des bnces et une matrise du suiou livrables .
vi, qui ne seraient pas possibles en traitant les projets
[4]
Un projet, ds quil est susamment complexe et a des individuellement .
enjeux importants, consiste en un ensemble dactions visant un rsultat dni, connu et mesurable. Le projet est
limit dans le temps et comporte toujours une notion de
nouveaut et de changement.

La gestion de programme est utilise an de coordonner,

arrimer, concilier et faire le suivi pour que les projets ainsi regroups puissent conserver leur contribution stratgique
1

2 DMARCHES DE GESTION DE PROJET

Il y a quelques standards de la gestion de projet. On peut

par exemple citer le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), le PRINCE2 (PRojects IN Controlled
Environments), l'ICB (International project management
association Competence Baseline), et le standard international ISO 21500.

Dmarches de gestion de projet

Un projet doit tre une rponse pour rencontrer des objectifs prcis et mesurables. Pour ce faire la premire
tape consiste dnir les spcications ou les caractristiques techniques ncessaires pour le succs du projet.
Dans un deuxime temps, ce projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, an
dobtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus
facilement matrisable et qui sont rattachs aux caractristiques du produit raliser dans le projet. Le dcoupage dun projet en sous-ensembles matrisables est essentiel la conduite du projet et donc son bon aboutissement et sa russite. Le dcoupage du projet permet
galement de procder plus facilement sa planication.
La conduite du projet est, en rgle gnrale, cone un
directeur de projet ou un coordinateur de projet, ou encore un chef de projet. Ce responsable du projet rend
compte un comit de pilotage.

2.1

Dmarche en 5 phases

En ce qui concerne laspect psychosocial de la gestion

dune quipe projet, Maders[5] distingue cinq phases successives :
Ltape d'observation correspond la rencontre des
membres dune quipe projet.
Ltape de cohsion doit permettre de constituer une
quipe soude.
Ltape de direnciation permet de tirer parti des
dirences entre les membres de lquipe.
Ltape d'organisation utilise les techniques traditionnelles de la gestion de projet pour formaliser
la gestion des ressources, planier et contrler le
risque.
Ltape de production dcrit le fonctionnement effectif de lquipe projet. Cest ce niveau que les
direntes thories du management et du leadership
sont le plus pertinentes.
Par ailleurs, une sixime phase, dite post-project review,
est galement recommande[6] notamment en ce qui
concerne les projets de conception de produits[7] .

2.2 Dmarche de jalonnement

Lapproche par tapes ( jalons voir Jalonnement) est un
acte de direction, qui permet de bien structurer le projet
dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties
pour le matre duvre : sa progression est calendairement
mieux suivie.
Les jalons permettent de faire le point sur le projet et de
nengager la phase suivante que si tout va bien. Les dcisions actes lors de cette revue de changement de phase
sont des lments stables sur lesquelles peut tre btie la
suite du projet. Le jalonnement se proccupe moins du
contenu de chaque phase, que de lapprciation de son
rsultat, o le client (ou matre douvrage) est amen se
prononcer.
Phase prliminaire : la rexion sur lintrt du projet en lui-mme, en termes dopportunit stratgique, suivant la manire dont se prsente lavenir.
Jalon de lancement du projet : on dcide (au niveau
politique ) quil y a lieu de lancer un projet spcique, et on y consacre un chef de projet, une quipe,
des moyens, un responsable et un budget.
Phase dexpression du besoin : la dnition de ce que
lon attend (les fonctions attendues), le primtre, ce
sur quoi on va valuer le projet, ce qui est important
et ce qui lest moins.
Jalon de validation du besoin : le client valide lexpression de ses besoins (ainsi les volutions dans
lapproche des besoins pourront tre traces et justieront dventuels ajustements du plan projet), ce
sont les bases sur lesquelles le projet va tre bti.
Phase de faisabilit : ltude de ce qui est techniquement et conomiquement faisable. Consultation des
matres duvres possibles, comparaison des propositions techniques et nancires des ralisateurs possibles.
Jalon du choix de la solution : signature du contrat
qui prcise ce qui sera fait et la manire de le faire.
Phase de conception : le matre duvre coordonne
les travaux sur le produit papier, pour prciser ce
qui doit tre fait jusquau dernier boulon.
Jalon de lancement du chantier (ventuel) : quand
le produit papier est susamment dni, on peut
faire le point avant de lancer les travaux de ralisation.
Phase de ralisation : le chantier est lanc, les travaux avancent pour transfrer le produit papier
dans le rel.
Phase de vrication (qui peut commencer trs tt,
sur le produit papier) : sur le produit rel ou sur
le produit papier, on vrie (ou on calcule) que les

2.5

Dmarche de dcoupage en activits WBS

caractristiques attendues sont bien au rendez-vous mise disposition, une norme, un oprateur form et op(avec les carts ventuels, quil faut alors grer).
rationnel, un jeu dessai, etc.) et elle fournit un ou plusieurs produits rsultats, ce sont les objets sortants ou
Jalon de qualication : aprs vrication, la dni- livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un suption de rfrence du produit est la bonne et ne sera port de cours de formation, une che technique, etc.). Les
plus modie (du moins, pas aussi facilement).
objets entrants peuvent tre dj disposition ou bien
sont les objets sortants dune autre tche destine les
Jalon de livraison (et recette) encore appele accep- produire. Les objets sortants peuvent tre remploys par
tation : on remet le produit entre les mains du client, une autre tche.
qui en devient propritaire (et peut mettre des rserves sur les carts constats). Cest la n du projet Cette mthode (mene par exemple par interviews des
dirents acteurs impliqus) permet de mettre en viproprement dit.
dence les tches prparatoires et de matrialiser les d Phase dexploitation, qui commence le plus souvent pendances entre tches (par exemple pour formaliser un
par la leve des rserves, et voit la n de la relation rseau PERT).
contractuelle.
Quelques remarques complmentaires :

2.5 Dmarche de dcoupage en activits

WBS

1. Les noms peuvent tre trs variables dune culture

lautre.

Une 3e approche, connue sous le nom de mthode WBS

(Work Breakdown Structure), procde un dcoupage statique (analytique) en activits (on retrouve ici une notion
2. Les phases et jalons sont parfois entremls, voisine de celle de tches) avec des entres et des rsultats
chaque fois il faut un peu prparer les travaux de la identis ainsi quune responsabilit cone une perphase suivante, solder ce qui ntait pas termin lors sonne nomme, et ceci jusquau niveau de dcomposition
de la phase prcdente, voire corriger ce qui a t optimal ncessaire pour :
jug insatisfaisant.
3. Il y a bien sr des adaptations suivant quil sagit de
monter un pont suspendu, un opra Par exemple,
pour un tour-oprateur, il sagit dune prestation de
service, dont le client consomme le produit au fur et
mesure de sa production.

matriser la dure dune activit,

connatre les ressources requises,
connatre le cot dune activit.

2.6 Dmarche par motif de conception

2.3

Dmarche de cycle en V

2.4

Dmarche de dcoupage en tches

La gestion de projet est un art dicile dans lequel le chef

Articles dtaills : Cycle de dveloppement et Cycle en V. de projet doit improviser au mieux. Aussi, pour diminuer les risques ou maintenir lentropie du projet un niveau raisonnable, lexprience met en vidence des grands
Une mthode communment employe an de conduire principes. Alan Davis a rpertori 201 principes[8] qui
un projet son terme en respectant les impratifs de qua- sappliquent aux projets logiciels.
lit, cot et dlai est le dcoupage du projet en phases.
Chaque phase est accompagne dune n dtape desti- Par ailleurs, James O. Coplien ore un aspect du
ne formaliser la validation de la phase coule avant de phnomne de Gestion de Projet centr sur les
[9]
passer la phase suivante. Les phases de la partie mon- pratiques . Une pratique est une mise en applicatante doivent renvoyer de l'information sur les phases en tion formelle dun principe qui est comparable un motif
de conception utilis en dveloppement logiciel. En ce
vis--vis lorsque des dfauts sont dtects.
sens, la mthode Extreme programming propose elle
aussi des pratiques telles que :
la Programmation en binme,
Une autre manire (complmentaire) daborder le dcoupage dun projet en sous-ensembles lmentaires consiste
dcouper le projet en sous-ensembles dactivit fonction simple : les tches.

le Test Driven Development,

ainsi quune dizaine dautres.

Chaque tche est caractrise par des matires premires Ces pratiques viennent fournir des guides autour du dqui lui sont ncessaires : ce sont les objets entrants ou coupage organisationnel choisi. Selon[9] , tout comme les
pralables (un document, une spcication, une machine Design Patterns logiciels peuvent tre lis entre eux, les

Design Patterns Organisationnels sont organiss entre eux

sous la forme dun graphe et ainsi un langage organisationnel. Ces motifs correspondent alors des token
la disposition du Chef de projet qui sont comparables
aux Gammes du musicien. Ce langage permet de choisir
lorganisation (le motif) quil est possible dintgrer dans
lquipe-projet.

APPROFONDISSEMENT DES TAPES

jet et les moyens de les prvenir,

et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux
pour lentreprise ou lorganisme si le projet ntait
pas lanc et men terme.

Le projet nest vritablement lanc que si cette premire

Ce choix restreint sexplique par un phnomne similaire phase est concluante.
la culture d'entreprise. En entreprise, le changement est
la chose la plus dicile grer. Lentreprise en a besoin, les individus la rejettent. Bien que ce rejet sexplique
par le principe de plaisir (qui est un principe dconomie 3.2 tape de lancement ou initialisation
dnergie opinion mritant plus d'explications), on constatera que la gamme la plus agrable pour les personnes qui Cette phase d'initialisation est loccasion de dnir :
composent cette quipe consiste raliser les transitions
les plus simples possibles.
lorganisation du projet, cest--dire :
Ainsi, tout comme il faut peu de lignes de code pour passer du Singleton au Design Pattern Factory, le passage de
la composition de lquipe de projet mobilila pratique programmation en binme ncessite peu defser,
fort pour obtenir la pratique Appropriation collective du
les dirents experts solliciter, le cas chant
code (le code appartient tout le monde).
la sous-traitance laquelle faire appel,

3
3.1

Approfondissement des tapes

tape d'tude prliminaire (ou pralable dite aussi de faisabilit ou encore
dopportunit)

ce stade, le but est de dterminer les objectifs du projet

cest--dire de dnir ce qui sera inclus dans les objectifs
du projet.
Lobjectif de la gestion de projet doit tre prcis de faon
claire, chire et date. Le rsultat doit tre conforme
des normes de qualit et de performances prdnies,
pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible.
Dune part, on estime si les bnces attendus seront en
proportion des investissements engags et du cot prvisionnel du projet. Pour de nombreux projets, on dtermine ainsi le retour sur investissement escompt (ou plus
exactement : payback). Il faut toutefois noter que tous les
projets ne visent pas forcment atteindre un prot nancier : on peut lancer un projet dans le but damliorer
le service aux usagers dune administration, ou pour amliorer le climat social dune entreprise dans ces cas, le
retour sur investissement nest pas ncessairement quantitatif.

le chef de projet ou directeur de projet nommer, la lettre de mission rdiger,

le comit de pilotage constituer,
le planning des tches raliser avec leur
ordonnancement, leur dure, leur aectation
de ressources et les moyens techniques ncessaires,
les dirents jalons (Diagramme de Gantt, PERT),
lenvironnement technique ventuel prparer,
le budget du projet engager,
les moyens de contrler les rsultats.

3.3 tape d'tude gnrale et tude dtaille (ou spcications)

Article dtaill : spcication (informatique).

Le but de cette phase est de concevoir ou de spcier

ce qui doit tre ralis ou fabriqu pour atteindre lobjectif (on rdige ventuellement un cahier des charges).
Ces tudes associent la matrise d'ouvrage et la matrise
Dautre part, ltude de faisabilit dtermine galement si d'uvre.
lorganisation est bien en mesure de mener le projet son
On parle parfois dexpression de besoins ou de spcicaterme. On cherche en particulier savoir si elle dispose
tions gnrales lorsque ces livrables sont fonctionnels
des comptences, des ressources et des fonds ncessaires.
et exprims par les utilisateurs, et on rserve alors le voOn analyse :
cable de spcications (ou spcications dtailles) des
documents plus techniques, ou en tout cas qui dtaillent
les risques de faire : quelles sont les dicults aux- plus le fonctionnement interne du logiciel (dans le cas
quelles il faut sattendre dans le droulement du pro- d'un projet informatique par exemple) attendu.

3.7

3.4

tape de diusion ou dploiement

tape de recherche et dtermination de 3.7 tape de diusion ou dploiement

solutions pour le gestionnaire de projet

Le produit est mis disposition du march ou des

utilisateurs, cest ici quentre en action la politique de
Cette phase consiste tudier direntes solutions ou
communication et dune manire plus gnrale ce quon
architectures techniques et fonctionnelles en fonction de
dsigne par laccompagnement du changement.
contraintes de comptences, dquipement, de dlais ainsi que des aspects nanciers et de commercialisation. Les
choix doivent tre ensuite valids par la ralisation de ma- 3.8 tape de suivi des performances et de
quettes ou de prototypes et ventuellement la mise sur un
la qualit
march test. Les carts mesurs permettent de rectier
les choix.
Les outils de suivi ont t tablis ds la prparation du
Dans les projets informatiques, cette phase prend projet, en mme temps quont t dnis les objectifs de
en compte les proccupations durbanisation et performance et de qualit.
darchitecture.
Lors dun choix de solution existante sur le march (cas
3.9 Post-project review ou PPR
des progiciels notamment), cette phase sarticule autour
dun appel d'ores.
Il existe trois principaux avantages la revue aprs-projet.
Premirement, l'apprentissage d'aprs les prcdents projets peut aider se prmunir de la rptition d'erreurs
dj commises[10] . Autre avantage, la dissmination des
3.5 tape de ralisation et contrle ou fa- leons apprises est importante et le PPR reprsente
une autre mthode complmentaire, avec ses propres
brication
avantages[10] , aux bases de donnes et aux rotations du
participent l'amlioration
Cest lors de cette phase que le projet est ralis ou fabri- personnel. Enn, les PPR
[11]
continue
de
l'entreprise
.
qu, cest--dire que les tches permettant de mettre en
uvre le nouveau produit, bien ou service, sont ralises.
Dans les projets informatiques, cest cette phase qui permet la construction du logiciel.
Pour contrler lavancement de ces tches et le respect
des dlais on utilise des outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard ou
dpassement des dlais, de planier nouveau la suite du
projet.

De nombreux facteurs intervenant dans la mise en uvre

du PPR vont inuencer son ecacit, notamment en ce
qui concerne le partage de connaissance. Il a t notamment relev[7] que le timing, les participants choisis, le
lieu, la prsence d'un modrateur, la dure, le sujet discut, les actions prises pour stimuler la gnration de
connaissance, la documentation utilise et les mthodes
de dissmination des connaissances acquises pouvaient
Dans cette phase sont galement raliss les tests : test positivement inuencer l'eet des post-project reviews.
unitaire, test d'intgration, test de performance.

4
3.6

tape d'analyse des recettes

Processus de droulement et pilotage du projet

Le droulement d'un projet comprend gnralement les

Ds la mise disposition ou la rception du livrable, il direntes phases ou processus suivants[12] :
est ncessaire de procder des vrications de manire
contrler la conformit du rsultat fabriqu avec la com Lancement du projet ;
mande qui avait t passe lors des spcications. Les
Mise en place de l'infrastructure du projet (organicontrles seectuent sous forme de tests rigoureux parsation, dveloppement) et des outils de suivi (tableau
tir des cahiers de tests qui ont t prpars.
de bord, planning, revues de projet, etc.) ;
lissue de la phase de recette est sign un procs-verbal
de rception dnitive.
Ralisation du projet (tudes, fabrication, etc.) ;
Selon la complexit du projet, des squences de vrica Contrle / Surveillance ;
tion globale peuvent savrer ncessaires.
Clture du projet.
Lorsquil a t fait appel une sous-traitance, la n de la
recette marque une tape importante car elle dclenche la
priode de garantie juridique pendant laquelle le deman- Ds le lancement du projet il est indispensable de mettre
en place les dirents outils (tableau de bord, gestion des
deur peut se retourner contre son prestataire.

6 COMPARAISON DES MODLES

risques, planning, revue de projet, etc.) permettant de pi- 5.2 La vigie du projet
loter le projet tout au long de sa dure de vie, an d'en
assurer le succs ou de prconiser son ventuel abandon. Le Directeur de projet ou le chef de projet sont par nature responsables de la russite du projet, c'est--dire de
l'atteinte des objectifs dans le planning et le budget annoncs. De ce fait, il leur est dicile d'tre la fois dehors et dedans, d'avoir la distance ncessaire une vi4.1 Planning du projet
sion totalement objective de l'avancement du projet dans
son ensemble.
Le planning est un outil permettant de suivre le droulement du projet, de prioriser l'aectation des ressources Pour accompagner le directeur de projet ou le chef de
humaines & nancires et d'anticiper d'ventuelles me- projet dans la russite de son projet, une nouvelle fonction
sures permettant de respecter les dirents jalons[13] , no- a t progressivement dveloppe d'abord au Canada : la
tamment par l'analyse du chemin critique, des chemins vigie du projet.
sous critiques et des ressources disponibles.
Son rle :

4.2

Gestion des risques

L'tablissement d'un tableau de bord synthtique des

risques du projet est utilis pour catgoriser les niveaux
de risque, suivre les volutions de niveau de risque et les
ventuels nouveaux risques apparus lors de la ralisation
du projet an de prioriser les actions mener pour la
mitigation des risques[14] , c'est une aide la prise de dcision du chef de projet.

valider l'ensemble des outils de suivi et de reporting

du projet
valider la gouvernance du projet sur proposition du
directeur de projet ou du chef de projet et en assurer
une coanimation avec le Directeur de projet ou le
chef de projet
sassurer de la cohrence des points de vue des acteurs, sponsors et utilisateurs
rgulirement vrier la bonne cohsion de l'quipe
projet
valide le plan de communication autour du projet

5.1

Problmes courants en gestion de

projet

accompagner le Directeur de projet ou le Chef

de projet dans une relation non hirarchique pour
l'aider identier les points critiques, trouver les solutions et mener les actions ncessaires.

budget planning et chemins critiques

Parmi les problmes souvent rencontrs en gestion de 6 Comparaison des modles

projet, gurent les dpassements de dlais et de budget.
Selon une tude du Gartner Group, seulement 16 % des Parmi les dirents modles de maturit en gestion des
projets respectent les dlais et les budgets[15] et 75 % des projets, nous retrouvons certaines caractristiques comprojets aux tats-Unis sont considrs comme des checs munes :
par ceux qui sont responsables de leur lancement[15] . Les
causes d'chec sont multiples : cadrage ou spcications
Dnition des chelles de maturit (5 niveaux pour
incompltes ou imprcises, sous-estimation des charges
la plupart dentre eux)
et des dlais, des dicults techniques imprvues, des
manques de ressources, de coordination, de l'eet green
Rapprochement des concepts issus du PMBOK avec
light o chaque sous-projet donne son feu vert alors que
les niveaux de maturit dcrits par le CMMI.
globalement cela ne fonctionne pas. La Loi de Hofstadter nonce qu' un projet prend toujours plus de temps
qu'on ne le croit, mme en prenant en compte la loi de
Regroupement des processus par domaines ( ces
Hofstadter. [16] .
processus correspondent des meilleures pratiques
mettre en uvre pour prtendre passer au niveau de
Il ne faut absolument pas oublier l'aspect humain et
maturit suivant)
communication. Les gens du groupe doivent adhrer
l'objectif du projet et sy raccrocher tout le long du projet,
pour ne pas perdre le focus. De plus, il est ncessaire de
communiquer, sous diverses formes, aux diverses tapes
du projet, mme les gens indirectement concerns.

Lvolution vers un niveau n+1 nest possible qu

condition davoir rempli tous les objectifs de niveau
n.

Notes et rfrences

[1] (fr) Gilles Garel, Le management de projet, collections repres, La dcouverte, Paris, 2003, (ISBN
9782707140753)
[2] (fr) Cours de gestion de projet en licence Creative Commons
[3] Michel Nekourouh, Les 100 du Management de Projet
(les 100 Rgles d'or, Astuces, Conseils & Best Practices ), collection cahiers des performances, 3e dition
(ISBN 978-2953436532)
[4] The Standard for program management, Project Management Institute inc, (PMI), 2006, page 4
[5] (fr) Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles, Paris, 2003, (ISBN 2-7081-24560)
[6] Project Management Institute (2000), A guide to the
project management body of knowledge, Project Management Institute, PA, USA.
[7] Koners, U., Gon, K. (2007), Learning from postproject reviews : A cross-case analysis, Journal of Product
Innovation Management, vol. 24 : 242-258 (article disponible ici).
[8] (en) Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995 (ISBN 007-015840-1)
[9] (en) James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational
Patterns of Agile Software Development, Prentice Hall (July 16, 2004), (ISBN 0131467409)
[10] Ayas, K. (1997), Integrating corporate learning with project management. International Journal of Production
Economics, 51, 5967.
[11] Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1990), The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3),
7992.
[12] (fr) Guide du corpus des connaissances en management de
projet (Guide PMBOK) - ISBN 978-1933890654
[13] PLANIFICATION ET SUIVI D'UN PROJET - Guide
mthodologique - Centre national de la recherche scientique Direction des systmes d'information - 18 juin 2001
[14] Gestion des risques d'un projet - Les Techniques de
l'Ingnieur - Rfrence SE2040 - Date de publication : 10
oct. 2008 - Alain DESROCHES
[15] (en) Cit par itarchitect
[16] (en) cmg.org

8 Voir aussi
8.1 Articles connexes
Pdagogie de projet
PRINCE2
Logiciels de gestion de projets, dont une liste de logiciels
Ingnierie des systmes
Cycle de dveloppement
Capability Maturity Model Integration
AFITEP, Association francophone de management
de projet
Management quitable
Project Management Institute (PMI), association
professionnelle internationale qui propose une mthodologie pour la gestion de projet et de programme dans le cadre du Project Management Body
of Knowledge ou PMBOK disponible en Franais.
P3M3

8.2 Liens externes

Catgorie gestion de projet de lannuaire DMOZ
Catgorie logiciels de gestion de projet de lannuaire
DMOZ

8.3 Bibliographie
(fr) AFITEP ouvrage collectif Dictionnaire du management de projet, quatrime dition, Afnor, Paris,
2000, (ISBN 2-12-484341-9)

Portail du management

SOURCES, CONTRIBUTEURS ET LICENCES DU TEXTE ET DE LIMAGE

Sources, contributeurs et licences du texte et de limage

9.1

Texte

Gestion de projet Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion%20de%20projet?oldid=110143518 Contributeurs : Anthere, Shaihulud,

Valry Beaud, Nataraja, Dirac, Orthogae, Traroth, Ploums, Greudin, HasharBot, Francis.sourd, Okki, Nguyenld, Sanao, Phe, MedBot,
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