Implementar Coaching

Cmo implementar el coaching en la organizacin
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.
ndice
Inicio .............................................................................................. 3
- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Antecedentes
Tema 1. Diagnstico ................................................................... 10

- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Conclusin
Tema 2. Diseo de un Plan de Coaching ................................... 25

- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Conclusin
Tema 3. El encuadre de trabajo para el coaching ...................... 36

- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Conclusin
Tema 4. Seguimiento y evaluacin del coaching ........................ 50

- Introduccin
- Objetivo
- Temario
- Conclusin
Conclusin del curso ................................................................... 55

Inicio
Introduccin
Las condiciones actuales de las organizaciones requieren de procesos especializados para
elevar el potencial de su capital humano, abriendo espacios personalizados para dar
seguimiento a los procesos de desarrollo subjetivos que viven sus integrantes; procesos que
no basta aprenderlos a travs de cursos o talleres de capacitacin, ya que ellos slo pueden
ser hechos conscientes, y por lo tanto repercutir en la transformacin o mejora de hbitos,
dentro de la prctica cotidiana.
Una vez que el coach en formacin ha integrado las diversas metodologas, definiciones y
herramientas, requiere aprender a desarrollar su implementacin a travs de un cuidadoso
trabajo de diseo y sistemas de seguimiento que garanticen su efectivo ejercicio.
Objetivo
El participante adquirir las habilidades para implementar un sistema efectivo de coaching en
su organizacin, a travs de ejemplos y ejercicios prcticos, siguiendo un esquema lgico de
cuatro etapas.
Temario
1. Diagnstico.
2. Diseo de un Plan de Coaching.
3. El encuadre de trabajo para el coaching.
4. Seguimiento y evaluacin del coaching.
Antecedentes
Fino, nico y Sabroso (FUS)
Es una compaa con ms de cuarenta aos en el mercado de carnes fras y embutidos que
distribuye sus productos a lo largo y ancho del pas. Desde hace tres aos, FUS tiene un nuevo
programa de capacitacin para sus agentes de ventas al pequeo comercio.
El Programa de Formacin de Competencias (PFC) est estructurado en tres grandes reas:
Competencias Tcnicas.
Competencias de Venta.
Competencias de Autodesarrollo.
Las clulas de venta para este mercado han sido denominadas gerencia de zona. Cada
gerencia de zona agrupa un equipo de 6 a 15 agentes de ventas a quienes se les dota de una
infraestructura de trabajo y prestaciones muy completas.
Adems de tener la responsabilidad administrativa normal de una gerencia de zona, es el
nuevo esquema, un gerente de zona tiene la funcin de promover, orientar, supervisar y
certificar los avances que cada uno de los agentes realiza en dicho programa. A travs del PFC
de FUS, se le pide a cada agente que disee un Plan de vida y formacin, el cual sirve de
referente para evaluar su desarrollo anual, as como su rendimiento.
La Direccin de Recursos Humanos activ el PFC brindando a los 55 gerentes de zona de
todo el pas un entrenamiento bsico, a partir del cual cada gerente pondra en marcha el
programa de acuerdo con las necesidades especficas de cada zona.
Durante estos primeros tres aos, el PFC, ofreci a las gerencias una serie de cursos y talleres,
as como diversas herramientas de evaluacin y seguimiento que fueron el vehculo para
fortalecer las competencias que haban sido consideradas como bsicas en una evaluacin
inicial.
Isabel Islas, gerente de zona, tiene a su cargo un equipo de 14 agentes de ventas que se
encargan de abastecer las necesidades de los pequeos comerciantes de su zona: abarrotes,
cremeras, mini spers, etc.
El equipo de Isabel logr excelentes resultados en el ltimo ao, por lo cual le solicitaron una
entrevista con los directivos del PFC con el propsito de analizar cmo implement el programa
con su equipo y poder replicarlo en otra zonas donde los resultados no fueron tan exitosos.
El da de la junta, se renen en las oficinas corporativas de FUS, los directivos del PFC con
Isabel.
Isabel Islas
Gerente de la zona 16 (colabora con FUS desde hace 12 aos)
Fernando Vargas
Director nacional de ventas al pequeo comercio ( antiguo gerente de zona

de Isabel)
Carlos Martnez
Director de recursos humanos
Paloma Ibez
Coordinadora del Programa de Formacin por Competencias (PFC)
Buenos das a todos, gracias por acompaarnos.
Como sabemos, ha sido muy notorio que la gerencia de zona a cargo de Isabel Islas ha
destacado sobre el promedio de las otras, por lo cual queremos invitarla a que colabore con el
equipo que coordina Paloma, como asesora para otros gerentes de zona.
Sabemos que, adems de haber demostrado a lo largo de su carrera en FUS un compromiso
ejemplar, en el caso especial de este programa, nos solicit la autorizacin para estudiar un
Diplomado en Coaching.
Suponemos que estos dos factores han influido en la experiencia de xito que reporta su
equipo.
En efecto Isabel, nos gustara que compartas tus apreciaciones del modelo que has seguido
para implementar el PFC.
Los comentarios de Paloma sobre el seguimiento que ha realizado a tu zona nos parecen, en
cierta forma, inusuales. Nos preocupa que tus resultados sean un caso especial y que no
podamos replicar tu experiencia, pues poco a poco te vienes convirtiendo en una especie en
una especie de mito en la empresa.
Pero como sabes, los mitos son peligrosos porque se vuelven inalcanzables y generan
relaciones de rivalidad insana que daan el clima laboral de la empresa.
Bueno, yo les agradezco su invitacin y este reconocimiento a mi desempeo; pero quiero que
consideren que nada de esto lo he logrado sola, hay toda una constelacin de personas que
me acompaan en esta experiencia.
Efectivamente el Diplomado en Coaching, al que me autorizan asistir, fue una decisin
afortunada. Estoy segura que cualquiera de los gerentes de zona podra optimizar su
desempeo si aceptan formarse para ejercer el coaching en sus equipos.
Creemos que no habr ningn problema al respecto; de hecho ya algunos han comenzando a
preguntar si tenemos programado en este ao un Curso de Coaching. Digamos que hay una
buena actitud frente al tema.
nicamente hace falta coordinarnos contigo para que enriquezcas a los especialistas que
hemos contratado para dar el curso, el cual ser de 16 horas.
Bueno ya que hay una convergencia en nuestras ideas de trabajar todos juntos, me gustara
que Isabel explicara de forma concreta:
Qu es para ti el coaching?
Cmo lo aplicaste en tu gerencia?

Por cierto, cmo se te ocurri solicitar ese diplomado?
En realidad esto ha sido muy sencillo; dira yo que casi algo natural en la historia de quienes
hemos formado parte del equipo de agentes de nuestra zona.
No puedo creerlo Yo nunca vi algo as cuando era gerente!

Pues aunque no lo creas, t pusiste todas las bases; me atrevera a afirmar que t ya ejercas
el coaching en la gerencia, pero no sabas que se llamaba as. Ahora les cuento por qu.
En la compaa se hablaba de cmo los agentes de esta zona deban ser muy agresivos para
no dejarse invadir por la competencia, pues resulta un mercado muy denso, tpico de las
grandes ciudades, que por razones obvias, las compaas del ramo quieren conquistar.
En nuestro equipo contamos con agentes que tienen ms de 20 aos de experiencia,
verdaderas leyendas, como "Gonzlez" que se retir hace un par de aos a disfrutar de su
pensin y sus ahorros con los que mont, finalmente, su propia tienda.
Cuando llegu al equipo era la nica mujer; hoy hay casi una veintena de agentes de ventas en
la empresa que son mujeres como yo.
Me senta preocupada, y en cierto modo, con miedo de haberme equivocado al dejar el puesto
que antes haba logrado tener.
Al ser asignada a esta zona me di cuenta de que el reto que me haban heredado era enorme:
Mantener una serie de relaciones que un compaero haba construido y mantenido por muchos
aos y que ahora era mi responsabilidad.
Fernando me asign entonces a mi padrino a quien acompaara en sus recorridos durante
unas semanas antes de quedarme con la mitad de su ruta.
Gonzlez, mi padrino, el primer da despus de haber cargado la mercanca a las 6:30 de la
maana, me llev a una lonchera donde todos los agentes se juntaban para almorzar antes de
iniciar sus recorridos; era para mi algo inimaginable que en ese lugar se llegara a dar tanta
camaradera entre ellos.
Al principio me senta muy ajena al equipo, creo que ellos tambin tardaron un poco en
adaptarse a m, pero todo comenz a ser claro cuando mi padrino me invit a que fuera con
ellos al partido de ftbol de su "Club" el primer fin de semana.
Es muy interesante esto que nos cuentas, pero cmo se relaciona con el coaching? Y lo que
nos ha preguntado Carlos?
Asist cada semana a los partidos y a los entrenamientos.

Fue entonces que Gonzlez, quien era el entrenador del equipo, me dijo:
"Si quieres integrarte al equipo de ventas de la zona ser muy importante que te encontremos
un rol en el equipo de ftbol".
Con gusto acept y me agrad mucho la bienvenida que el Club me dio como ayudante.
Gonzlez tena una libreta donde anotaba las caractersticas de cada uno de los jugadores que
integraban el equipo de ftbol; tambin, registraba las conversaciones que sostena con ellos
despus de los partidos y los entrenamientos.
Al poco tiempo, me di cuenta de que Gonzlez era en el "club de ftbol" lo que Fernando era en
la gerencia de zona:
Ambos llevaban un control exhaustivo de los atributos de cada elemento de su equipo.

Se preocupaban por ensearles cmo podan mejorar.
Pero siempre con un estilo muy peculiar, pues usaban la misma tctica antes de comenzar con
sus plticas de retroalimentacin:
Qu se te ocurre que puedes hacer para mejorar...?

Cmo quieres que te ayude para que mejores?
As, cada uno tena que pensar en lo que haba hecho, en lo que quera hacer y en cmo
hacerlo en una ocasin futura. Era como si ya hubieran estado utilizando un plan de vida y
carrera para saber si haban podido hacer los cambios deseados.
En esta experiencia aprend que tener un buen entrenador en un equipo es la llave para
disfrutar de un deporte y, tener en el trabajo a un jefe que sea un buen entrenador, es una
valiosa prestacin que habitualmente no est escrita en ningn contrato.
Por eso cuando se abri la oportunidad de ser gerente de zona y el equipo me dijo, entre
bromas, que ellos me apoyaban si lo hacia tan bien como en el club donde ya era toda una
entrenadora, me pregunt quin me entrenara para ser entrenadora?
Despus de contarle mi inquietud a Fernando, me dijo algo que haba escuchado de un nuevo
mtodo llamado "coaching" y, casi al mismo tiempo en que se realiz la activacin del PFC,
encontr la publicidad del diplomado y me anim a solicitar su apoyo.
Bueno el coaching tiene como antecedente la experiencia de los entrenadores deportivos,
como su nombre lo indica. Tambin est basado en hacer que las personas busquen, con el
apoyo de una especie de psicoterapeuta, soluciones a problemas especficos. Pues ah lo
tienen, ven? Ustedes tambin lo saben, pero no saban que lo saban.
Yo me di cuenta de que el secreto est en la forma de poner mucha pasin y fe en el equipo a
tu cargo; en querer y creer que la gente de nuestro equipo logre con xito una meta, para lo
cual hay que darle herramientas y pedirle que las utilice.
No importa si es un gol o conservar un cliente. Cuando a una persona de tu equipo se le cierra

el camino y no puede utilizar las herramientas que ha aprendido a manejar, es necesario:
Invitarlo a ser reflexivo para que descubra qu es lo que le impide actuar con soltura.
Ayudarlo a que construya una solucin con la cual se comprometa.
En el diplomado aprend que nuestro papel como coaches es ayudar al equipo a:
Cumplir sus compromisos, a no dejar que caiga en el olvido cualquier promesa que
ellos se hayan hecho, evitar que se la lleve el viento.
Cuando se cumple una promesa, las personas fortalecen su confianza consigo mismas y con
los otros, haciendo que el clima de trabajo sea de respeto y de seguridad.
Ahora veo ms claro lo que nos intentas decir. El PFC es una buena alternativa, pero an no
hemos podido concretar la forma especfica en que cada gerente debe motivar a su equipo
para llevar adelante sus planes de desarrollo.
S. Creo que al estar fuera del campo de trabajo cotidiano no podemos apreciar las
necesidades concretas de cada agente, y ver los verdaderos obstculos que deben superar
para cumplir sus promesas.
As es Paloma. El secreto est en que el coaching debe de realizarse en el campo, con ellos,
ofrecindoles una amplia disposicin para escuchar sus problemas y aprender a acompaarlos,
en lugar de dirigirlos.
El coaching es tener herramientas para que el equipo las tome.
Los cursos y talleres que nos ofrecen nos llenan de herramientas, pero cuando estamos en el
campo no las utilizamos, se nos olvidan y seguimos haciendo las cosas con los esquemas
antiguos, repetimos recetas, en lugar de construir nuevas soluciones.
El coaching es para m una relacin donde el compromiso mutuo permite aprender de forma
permanente; y esto, en el campo de las ventas es esencial, pues todos los das ofrecemos algo
mejor a nuestros clientes: no slo mantenemos la calidad sino que siempre sorprendemos con
algo, y esto es lo que gusta al cliente.
Por supuesto, si cada agente se da cuenta de que su trabajo es mejor, ms efectivo cada da,
lo hace con ms gusto y acepta ponerse nuevos retos.
La evaluacin de su Plan de vida y formacin deja de ser un control y se convierte en una
gua de desarrollo, apoyada por un coach que le brinda sustento objetivo y siempre en un
formato amable, reforzando lo positivo en lugar de centrarse en el punto negro de la pgina
blanca.
Esa era mi frase preferida Isabel!
Cuando platicaba con ustedes les deca siempre:
Veamos lo blanco de la pgina antes de centrarnos en el punto negro del da.
Claro!
Te dije que t ya hacas coaching pero no sabas que se llamaba as.

Bueno Isabel creo que en ti hay un talento natural para esto del coaching.
A travs de tus palabras nos has podido guiar para que descubriramos lo que estamos
buscando, que el PFC de FUS se consolide.
Seguro que tu inclusin como coach de otros gerentes de zona redituar positivamente para
todos.
Ahora te pido que trabajes con Paloma y su equipo; los invites a estar en el campo para que
juntos integren un plan orientado a implementar el coaching en cada gerencia de zona.
Te agradezco mucho que hayas aceptado asistir a esta junta y aprecio la sugerencia que
Fernando tuvo para que se llevara a cabo la reunin.
Espero que aceptes nuestra invitacin a colaborar en este proyecto.
Por supuesto, cuenten conmigo y con quien consideren necesario de nuestro equipo.
Tema 1. Diagnstico
Introduccin
En el proceso de coaching siempre debemos establecer cul es la situacin de la cual se parte
y para ello se debe disear una estructura de diagnstico que nos permita saber el estado en
que se encuentra la organizacin y qu nos hace intuir la implementacin de un sistema de
coaching.
Objetivo
El objetivo de este tema es identificar las oportunidades y posibilidades, por medio del
diagnstico, para lograr alinear la visin estratgica de la empresa y las aspiraciones
personales de cada candidato a coaching.
Temario
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estructura del diagnstico en el coaching.

Revisin de las necesidades estratgicas de la empresa.
El plan de vida y carrera de los aprendices.
Herramientas para detectar la necesidad del coaching.
Integracin del diagnstico.
Identificacin de posibilidades.
1. Estructura del diagnstico en el coaching

Isabel, creo que lo central de nuestra reunin ser afinar el Plan Estratgico para la
Implementacin del Coaching (PEIC), y as poder capacitar a nuestros gerentes como coaches
del PFC.
Ayer te envi el documento con un diagrama de Gantt, en el cual estn ya clasificadas todas las
actividades, los responsables de cada actividad y sus recursos.
Muy bien Paloma, pero antes de seguir con el Plan PEIC, me gustara contarte lo que he
pensado. Mira, ayer que revisaba este borrador, me pregunt si yo tena claro por qu y para
qu implementar el coaching?
Lo que expliqu en la junta es slo la parte que se ve, es decir, es solamente una parte del
problema. Pero en realidad el asunto es ms complejo.
Por ejemplo, imagnate un enorme rbol a lo lejos, es un rbol muy frondoso; tu atencin se
centrar, por supuesto, en su follaje.
Sin embargo, el rbol es ramas, tronco y raz; su estructura es muy grande y variable, pero
sobre todo, el rbol est vivo!
10
Si volvemos la atencin a nuestra empresa y el inters que tenemos en implementar el

coaching, en particular el problema del entrenamiento de nuestros gerentes, estaremos viendo
slo el follaje.
Queremos que nuestros gerentes sean coaches, pero:
Qu problema resolvemos con nuestro proyecto?
Ah es donde necesito ms claridad; llegar a las races de nuestro rbol, para saber si el
coaching es realmente un proyecto que ayudar a conseguir lo que buscamos.
No estoy segura de comprender lo que me dices, pero es frecuente que por las distintas
exigencias de al direccin activemos proyectos que despus nos desilusionan. Sera triste que
el coaching siguiera ese camino.
Por otro lado, me da miedo que nos perdamos en anlisis que no comprendemos y
desperdiciar un tiempo que ahora resulta muy valioso. Quiz mi experiencia en analizar las
polticas de la organizacin no ha sido muy afortunada.
T conoces algunas herramientas que nos permiten hacer este anlisis?
No soy ninguna experta, pero en el diplomado trabajamos en un caso y creo que ahora es
tiempo de recuperar esas herramientas para la fase de Diagnstico.
Vamos a iniciar con este diagrama:
Llamaremos a este rbol "rbol de los sueos", pues en su follaje lo que vemos es el futuro,
los resultados a los cuales queremos llegar despus de haber culminado el proyecto.
Como ves hay cuatro espacios en blanco a nivel del follaje, ah escribimos los cuatro resultados
concretos que indican que nuestras metas fueron alcanzadas.
"rbol de los sueos"
11
Tambin dibujar otro rbol, este ser el "rbol del presente".

Notars que tiene la misma forma y he dejado los mismos espacios vacos, digamos que la
estructura es idntica. Ahora trabajemos sobre el "rbol del presente".
"rbol del presente"
Ahora te voy a dar papeles de cuatro colores distintos.
Escribe lo ms rpido posible y con frases cortas las ideas que recuerdes, si puedes,
slo con una palabra, salta de color en color, segn el tipo de idea.
Si te equivocas, no importa, slo sigue adelante sin reprimir nada y lo ms rpido
posible.
De acuerdo, tengo 10 minutos para escribir yo sola una idea en cada papel; me imagino que
luego los juntamos como en las tormentas de ideas.
12
Muy bien Paloma, has hecho tu parte. Ahora vamos a tratar de agrupar la informacin que
obtuviste y darle un poco de orden.
Una vez que Paloma termin de escribir en los papeles de diferentes colores obtuvo la
siguiente informacin:
Ideas sin clasificar
Paloma e Isabel siguieron el Mtodo "Post - it" para clasificar los datos en los papeles.
Mtodo "Post - it"
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Finalmente, colocaron la informacin organizada en el diagrama del rbol del presente y lo

actualizaron en este documento:
Diagrama rbol del presente
Ahora que agrupamos y jerarquizamos los problemas del problema, entiendo lo que decas
con tus preguntas de tener claro qu buscamos con el proyecto de coaching.
Algunas cosas que parecan obvias en realidad las pasamos por alto. Por ejemplo:
La direccin est buscando que el PFC sea un vehculo para cambiar la filosofa que
tradicionalmente ubicaba a los equipos de ventas como pasivos a las rdenes de su
direccin.
Hoy sabemos que al invitarlos a opinar y tomar decisiones, son capaces de
transformar su clima laboral y los resultados hoy son significativamente mejores en
cuanto a su productividad.
Sin embargo, aunque nos hemos acercado a una nueva era con la implantacin del PFC, esto
no ha sido suficiente, pues muchos sienten que en realidad slo es una mscara para que se
cumplan los objetivos de la empresa en cuanto a utilidades, pero sin haber la preocupacin real
por ellos, como personas, segn se dice en la nueva misin de FUS.
Ahora creo que estamos en la misma frecuencia y comprendes lo que llamaremos disear
una estructura para el diagnstico del coaching.
La estructura de diagnstico del coaching es la comprensin global del problema que
deseamos transformar con la ayuda de la implantacin del coaching en la empresa.
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La estructura del diagnstico permite:
Focalizar los esfuerzos para gestionar una solucin.

Saber lo que es importante realmente.
Encontrar el "tronco" del problema.
Conocer sus manifestaciones no gratas o sntomas.
Esbozar las "races" o posibles causas.
Si, a partir de ello comenzar a buscar soluciones que ayuden a que el follaje quede libre de
cualquier problema que lo haga lucir de forma esplendorosa.
Hace poco mi abuelo me explic que el secreto de su huerto est en dar el alimento adecuado
a sus frutales.
Me dijo que era un gran error poner un insecticida en el follaje o ms aun en los frutos; en
cambio, si uno conoce realmente la naturaleza del rbol frutal, uno lo cuida desde las races.
Qu bien Paloma!, ahora yo aprendo de ti y por supuesto de tu abuelo.
Te parece bien que terminemos este rbol del presente?
Despus seguiremos con el rbol de los sueos, para explorar las necesidades de la empresa
y sus integrantes.
Me adelant un poco en ello y ahora te muestro lo que hice mientras tu saliste.
Me siento hoy preocupada porque estaba tan cerrada a hacer que el resultado de mi programa
fuera un xito, que nunca escuch ninguna propuesta.
Lo cierto es que tu tenacidad y conviccin son fuera de serie, a veces me resulta hasta molesta;
pero cuando vimos los resultados del ltimo ao, aunque en general estaban muy bien, algo
significativamente distinto haba ocurrido en tu equipo, pues tu zona tena resultados fuera de
serie.
Nuestra pregunta fue, por qu?
15
Ahora soy yo la que comienza a tener claro el horizonte, pues muchos de estos aspectos que
estn en las races son lo que no dejan ver hacia donde queremos ir.
Hemos dado el primer paso del diagnstico y contamos con una comprensin del problema;
a esto llamaremos la estructura de diagnstico del coaching.
Es el equivalente a ir al doctor y antes de recetarte te enva a hacer anlisis, con lo cual
conocer mejor el estado de tu organismo.
An no hablamos del diagnstico que debe hacer el coach de sus aprendices, sino del
coaching como una nueva forma de convivir y desarrollarnos en la empresa.
Recordemos que el coaching es ms amplio que una tcnica de entrenamiento. A m me ha
gustado mucho esta definicin:
Coaching es el acompaamiento de un directivo, o de un equipo, que favorece la optimizacin
de sus cualidades humanas, para mejorar el ejercicio de responsabilidades en su empresa
(1Caby, 2004:22).
El coaching me deja ver que detrs del mundo de los negocios, la empresa se interesa en mis
cualidades humanas, confa en m como persona. Es comprender que si la empresa me ofrece
la opcin de desarrollarme, se ver beneficiada de que yo pueda cumplir con mis
responsabilidades de una manera ms efectiva, pero sobre todo que yo soy para ella un ser
humano.
2. Revisin de las necesidades estratgicas de la empresa
Es curioso, quiero que Carlos se siente a hacer lo que has hecho conmigo, para que nos diga
de forma ms precisa qu es lo que espera de nuestro trabajo con este proyecto.
Este ejercicio nos ilustra acerca de lo que uno llega a bloquearse por estar en el estrs de la
obtencin de los resultados, pierde uno el horizonte y con ello desperdiciamos muchas de
nuestras potencialidades.
Habas planeado una sesin de coaching conmigo para esta maana?
Claro que no! En el coaching no podemos actuar sin la autorizacin y encuadre del pupilo,
pero de eso hablaremos despus. Lo que s es cierto, es que sin darnos cuenta creamos una
atmsfera de trabajo muy apropiada al hablar de forma sincera, bajamos la guardia y con ello
se abrieron caminos para colaborar en este proyecto.
En lo particular, estoy feliz de que me hayas compartido algo tan ntimo como lo de tu abuelo,
pues me ha enriquecido mucho para el uso de este modelo del rbol; pero sobre todo, me
permiti ver tu parte humana, saber que para tu aprendizaje de cosas nuevas tu pasado casi
olvidado surge y se convierte en una gran ayuda para abrirle a aceptar otras propuestas, salir
de esta presin de entregar resultados cada da.
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Yo he sido formada en mi puesto para dar resultados, en confianza te puedo decir que se
convierte en una obsesin, incluso en casa no puedo soltar este estilo de vida y la familia me
pide que deje ya esa forma de ser. T crees que exagero y necesito que alguien me apoye?
Tal vez es prudente, pero esa decisin es totalmente tuya. En mi caso, hace tiempo me atrev y
fue excelente.
Hoy te puedo decir que no estoy en contra de tener presente la importancia de los resultados y
trabajar para lograrlos, pero a veces se convierten en el centro de todo y nos olvidamos de la
razn por la cual debemos obtenerlos.
Las organizaciones, al igual que un rbol, son seres vivos. Cambian a cada instante y es
necesario estar listos para que los colaboradores se adapten a nuevas situaciones que
requieren de:
Nuevas tomas de decisiones.

Creatividad.
Mucha comprensin del sentido de nuestra razn de ser.
En el caso de FUS:
La razn de ser se expresa en nuestra visin.

La forma como debemos alcanzarla se rige por la misin.
Cuando hacemos algo, debemos preguntarnos si estamos de acuerdo con estas condiciones.
Yo misma me he preguntado varias veces si mi visin acerca de mi propia vida y mi misin
son compatibles con las de FUS.
Luego, reviso las acciones que emprendo cotidianamente y encuentro que hay cosas que no se
alinean y debo evitar que se repitan, pero no siempre puedo hacerlo sola, y es ah cuando
deseo tener el espejo mgico que me ayude a verme y encontrar aquellas cosas de las que no
me doy cuenta, pues esas cosas o acciones son justamente los obstculos para que pueda
seguir desarrollndome.
No es fcil tener ese espejo, pues a veces no nos gusta lo que refleja.
Si te atreves a que otra persona haga la funcin de ese espejo, bajo un marco de trabajo bien
definido, con un conjunto de valores comunes como el respeto mutuo y la honestidad, incluso la
confidencialidad, ese espejo es terriblemente poderoso, eso es un coach
Ahora, imagnate la potencia que se desencadenara si en una empresa todos los que lo
deseen pueden contar con este recurso.
El coaching es ms que un entrenamiento, pues se vuelve en la empresa parte de un estilo de
trabajo.
Tengo otra pregunta:
Cuando revisamos la estructura del diagnstico con el rbol del presente, nos referimos a un
nivel general; pero el esquema que espero ahora sigamos a nivel del rbol de los sueos, me
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parece tambin muy aplicable en cosas personales. Yo lo intent y aunque slo lo hice
mentalmente, me parece que puede funcionar muy bien, se usa esta herramienta para
analizar problemas personales?
Desde luego, es una buena herramienta para varios niveles, pues se centra en:
Buscar las relaciones de causa-efecto.

Analizarlas.
Crear estrategias para modificar los aspectos que necesitamos.
Trabajemos ahora sobre nuestro "rbol del presente".
Ahora centrmonos en las races. Como bien deca tu abuelo, "si conoces tu frutal podrs darle
lo que necesita". Por ejemplo, supongamos que se trata de algo muy simple:
El rbol muestra sus hojas un poco tristes, no tan verdes.
Algo cmico sera tomar una pintura verde en aerosol y rociar las hojas para que sigan verdes.
Ello demostrara que somos absolutamente ignorantes de lo que un rbol necesita.
Para tu abuelo sera lgico que tomemos un cubo de agua y regar el frutal.
Me tratas de decir que es frecuente que a los problemas de las organizaciones slo les
echemos pintura verde!
Bueno en cierta forma s.
De lo que se trata es de conocer cmo funcionan las cosas a travs de las relaciones causaefecto, pues la solucin ser la causa de que el follaje cambie. Es aqu donde el esquema del
rbol de los sueos funciona. Debemos buscar para cada una de las causas una accin que
contrarreste la causa.
18
Hace unos momentos me comentabas de tu inquietud por solicitar a Carlos que nos diga de
forma ms precisa lo que espera de nuestro trabajo.
sa es una accin que contrarresta cul de las races?
Me parece que va a servir para contrarrestar la mala comunicacin que existe entre los niveles
directivos y los equipos ejecutivos, en este caso, nosotras.
Correcto! Debemos cuidar que las soluciones o acciones sean lo ms focales posibles y su
impacto lo podamos apreciar en el follaje. Que en este caso es la anulacin del sntoma.
Por eso hablabas de revisar las expectativas de la empresa?
Efectivamente, si hay una comprensin de lo que una organizacin ha diseado en su Plan
estratgico, cada uno de los involucrados podr buscar alinearse a l.
3. El plan de vida y carrera de los aprendices
De acuerdo a lo que me decas, creo que para la empresa es imperativo que cada colaborador
est consciente de la razn por la cual trabaja aqu.
No importa cul sea, pero que estn conscientes. Esto ya lo contemplaba el PFC.
La idea a mi me gust mucho, pero cuando nos indicaron que era una obligacin de cada
agente tenerlo y que sobre su Plan de vida y carrera se haran las evaluaciones de rendimiento,
esta idea cambi de sentido.
Cuando se lo propuse a mi equipo, me di cuenta de inmediato que debamos cambiar un poco
sus matices.
Para hacer este cambio, primero tenamos que acompaarlos de alguna forma a realizar este
Plan de vida y carrera. Ped asesora en el diplomado y me dieron algunas ideas que puse en
prctica.
La primera fue reunir al equipo y pasarles unas lminas que un asesor me proporcion:
Apoyos de misin y visin
Con las lminas expliqu a los agentes la importancia de que una empresa tenga un Plan
estratgico.
Tambin, los agentes leyeron los documentos que FUS ha dado:
Visin
Misin
Principios
Luego, les ped que en una hoja escribieran cmo les beneficiaba o afectaba esta filosofa
de la empresa, no slo en el trabajo, deban pensar en su vida fuera del trabajo.
19
En seguida, compartieron opiniones.

Al final, ellos concluyeron que era bueno tener a la vista lo que la empresa quiere que se haga.
La principal dificultad fue obtener su confianza y demostrarles que todas las actividades
cotidianas importantes se alineaban a esta filosofa de la empresa.
Para una segunda reunin, les ped que trajeran en una frase su visin y misin de vida.
Para mi sorpresa, todos cumplieron la tarea y la compartieron entre ellos en los almuerzos,
antes de la reunin.
Otra sorpresa fue que me compartieron dos grandes metas como equipo:
Ser el mejor equipo de ventas de la empresa.

Ganar el campeonato.
As, me dediqu a darles las lneas generales del Plan de vida y carrera que requera el
proyecto. Con cada uno tuve pequeas reuniones, casi nunca ms de veinte minutos, donde
me presentaban su Plan de vida y carrera.
A partir de tener todos su plan, hice mi labor de coaching, que consisti en hacer
conjuntamente con cada miembro del equipo mapas de desarrollo, que les sirvieron para seguir
trabajando en sesiones cortas.
He realizado algunas anotaciones; quiero presentrselas para saber si he comprendido los
pasos que debemos seguir, te parece bien?
Adelante, Me encanta trabajar as!
Yo soy muy verbal, hemisferio cerebral izquierdo diran los especialistas y tu muy esquemtica
o hemisferio cerebral derecho.
Una vez que hemos aprendido a escuchar y tener confianza, podemos hacer un gran equipo.
As que te escucho.
Me has hablado de los siguientes puntos hasta ahora:
Debemos conocer el problema en todas sus dimensiones, o por lo menos lo ms

posible.
Hay que encuadrar el problema en el de la empresa.
Evaluar qu tanto el problema nos aleja de la visin y misin de la empresa.
Cuestionarnos si el coaching es una solucin de raz para la empresa.
En caso de ser as, acercarnos a quienes estaran involucrados en este proceso y

sensibilizarlos sobre el proyecto, hacindoles ver, de forma concreta, cmo se conecta la visin
y la misin de la organizacin con su propia visin y misin; de ser posible invitarles a crear o
revisar (cuando ste ya ha sido diseado previamente) su Plan de vida y carrera.
20
Vaya! Es estupendo. Lo has recitado de forma esquemtica y ahora tenemos los puntos
concretos que debemos observar en nuestra implementacin del coaching en la
organizacin.
4. Herramientas para detectar la necesidad del coaching
Lo que necesitamos, despus de la integracin que presentaste, es precisar las herramientas
con las que contamos para detectar la necesidad del coaching en una organizacin.
Podemos decir que son de dos tipos:
Aquellas que permiten ver el estado de bienestar o malestar en la empresa.

Las evidencias que hablan de que la empresa est comprometida con el desarrollo de
su capital humano.
Lo fundamental es no perder de vista la esencia del problema; el diagrama de rbol nos habla
de una realidad actual y de lo que queremos transformar de ello.
En este caso sabemos que la empresa, a nivel directivo, desea hacer una transformacin de
raz para que sus colaboradores se sientan ms tomados en cuenta y vean en la organizacin
misma, una serie de oportunidades para desarrollarse de manera integral.
Efectivamente, tambin vali mucho la pena el comentario de Carlos a tu pregunta de por qu
haban decidido tomar como grupo piloto de la organizacin a las gerencias de ventas al
menudeo.
Pues los equipos tienen cierta autonoma para poder ver reflejados en sus ingresos por
comisiones de ventas, de forma casi inmediata, las mejoras que obtengan al desarrollar sus
competencias laborales.
Si, tienes razn.
En el PFC, las competencias se encuentran muy bien definidas en cada una de sus reas y
niveles.
Los miembros de mi equipo han agradecido mucho la exhaustividad de las tablas de
competencias pues les facilita moldear su comportamiento al descrito en la competencia. Y ah
es cuando el trabajo del coach resulta muy enriquecedor.
El agente de ventas puede tener memorizada la competencia que necesita desarrollar, pero
cuando trata de ponerla en prctica no puede hacer lo que sta le pide.
Las reacciones pueden ser varias, unas de enojo y otras de reto, y con ellas acuden
habitualmente conmigo como su coach, con una pregunta que comienza No s por qu y
ah inicia mi trabajo para ayudar a desbloquear algo para pasar del No s por qu al Ahora
ya lo puedo hacer.
Cuando en una organizacin la gente de Recursos humanos ha diseado a conciencia su
trabajo en cuanto a los temas de formacin, desarrollo y capacitacin, y tenemos las
condiciones ideales para activar un proyecto, todo debera marchar bien.
21
Pero despus de varios diagnsticos, entrevistas, encuestas, etc., concluimos que hay mal
clima laboral. Al poner la lente de aumento a los resultados del clima laboral, sucede que los
procesos de comunicacin, suelen estar destrozados o bien la gente se encuentra en
estados de un alto estrs, en fin.
Creo que el coaching se invent para remediar estas situaciones o bien prevenirlas No crees?
En nuestro caso, creo que afortunadamente ha sido por un alto estrs; hemos actuado a tiempo
con el Plan de formacin por competencias (PFC) y prevenido esto que en algunas otras
gerencias sabemos que est comenzando a suceder.
Tienes razn, Volviendo a ser esquemtica, las herramientas que podemos sugerir para
detectar que existe una necesidad de coaching en la empresa son:
a. Que la organizacin detecte con el instrumento idneo un clima laboral donde los
procesos de comunicacin son la causa de un malestar.
b. Que la organizacin cuente con un franco inters por que sus colaboradores desarrollen
su potencial al mximo, en un estado de bienestar integral.
c. Que la organizacin est comprometida con ofrecer los recursos necesarios, no slo
econmicos, sino de infraestructura, de tiempo y humanos para activar el coaching como
un nuevo modelo de desarrollo de su capital humano.
En serio que te trabaja bien el hemisferio izquierdo!
5. Integracin del diagnstico
Me gustara que ahora me ayudaras a integrar todo esto que hemos avanzado.
Maana debo ir a una reunin de consejo directivo y dar cuenta de ste y otros proyectos;
contar con unos pocos minutos pero me gustara garantizar que tenemos los recursos que
necesitamos para su implementacin.
En uno de los talleres sobre gestin de solucin de problemas que hace tiempo tom aqu en la
empresa me ensearon una herramienta que pienso que ahora nos puede ser muy til, la
llamaban las 5Ws.
En cada uno de los cinco vrtices de la W, escribir

una pregunta, que en ingls inicia o tiene una W.
Las preguntas son una forma de poner lmites al
asunto que tratamos y ayudarn a ser muy concisas
y no perder el foco de lo que tratamos.
As podemos poner a prueba si lo trabajado hoy se puede integrar. Me parece muy adecuado.
22
As que a trabajar sobre ello.

ste es el resultado:
NOTA. El siguiente link abre un archivo PDF.
Las 5 Ws aplicadas a FUS.
Ahora que lo veo expresado en tan pocas lneas y presentado tan creativamente, me parece
que en realidad los hemisferios de cada una se pudieron combinar en este grado da de
colaboracin.
6. Identificacin de posibilidades
Antes de terminar nuestro da me gustara decirte que hice un pequeo mapa mental sobre lo
que hemos identificado a lo largo del da y que puede ser de mucha utilidad para nuestra
prxima reunin de trabajo sobre este proyecto. Te lo muestro.
Las organizaciones se
dan permiso para
comprender
las emociones de sus
colaboradores
Espacios de
reflexin en
la empresa
Dignificacin
del Capital
Humano
Cambio
de cultura
empresaria
l
Posibilidades
del Coaching
Calidad
de clase
mundial
Liderazgo
participativo
Formacin, ms
all de la
capacitacin
Tus ideas me abren el horizonte. Te comparto mi opinin al respecto.

Se me vinieron una serie de ideas, por ejemplo:
La primera ocurrencia con la frase "cambio de cultura empresarial" me lleva a

comprender que no slo en FUS, sino que en varias empresas de diversos ramos con
las que han intercambiado experiencias, el tema apunta a que hay una progresiva lucha
contra la despersonalizacin.
Por otro lado, el trmino de "World class", donde las prcticas de las empresas tienden
en muchos niveles a homologarse y esto ubica en un papel protagnico a la gente que
trabaja en estas organizaciones.
23
Isabel se sinti satisfecha de que se haya capturado su ideario, transmitiendo as posibilidades

que se le iban ocurriendo.
Pues est segura que el coaching est en cada uno de estos puntos y que el trabajo
desarrollado les dar pie para devolver, al consejo directivo, argumentos que les hagan sentir
seguros, confiados, de que su eleccin de implantar el coaching en FUS es:
Necesaria
Viable
Rentable
Entra en otra dimensin de las organizaciones
Paloma e Isabel se dieron cuenta que al principio tenan una expectativa sobre el PEIC, pero
conforme avanzaron fue cambiando, por lo que aprendieron una nueva manera de hacer las
cosas y esto se transmitir al consejo.
Conclusin
Debemos recordar que antes de iniciar la fase de diseo de un plan o proyecto de
implementacin de coaching empresarial, es necesario tener absolutamente claro cul es el
tipo de problema que deseamos resolver con el coaching.
Esta claridad ser el mejor vehculo de comunicacin con los directivos, con los
administradores del modelo, con los coaches y con los coachees.
24
Tema 2. Diseo de un Plan de Coaching

Introduccin
Conforme se tenga ms claridad al respecto ser ms fcil alinear cada accin de este
proyecto para lograr que el plan de implementacin sea un xito. A lo largo de este subtema
conoceremos, a travs del caso que nos gua, los pasos y las herramientas bsicas para lograr,
que el proyecto de disear el plan para implementar el coaching sea exitoso.
Objetivo
Disear un plan de coaching empleando las herramientas y estrategias ms adecuadas, con el
fin de implementar el coaching.
Temario
1. Anlisis de posibilidades.
2. Seleccin de estrategias.
3. Determinacin de metas.
Anlisis de posibilidades
Paloma Muchas felicidades por la confirmacin del proyecto en el consejo directivo!
Gracias. Fue mejor de lo que esperaba. Creo que ahora todos tenemos ms claro cul
es la razn del mismo. Inclusive algunos directores quieren entrar ya en la segunda fase
de implementacin cuando evaluemos los primeros seis meses del proyecto. Fue de
mucha ayuda llevar tu mapa mental de posibilidades a la mano.
No entr "a echarles un rollo", como dicen mis hijos; fui muy focal y habl con una verdadera
conviccin de que implementar el coaching en FUS es una solucin de "raz".
Fui tan categrica al punto, que ellos tambin comenzaron a realizar una serie de "fuegos
artificiales" de ideas, de las cuales tom nota para desarrollar un mapa mental.
La sensacin en la reunin fue que conforme realizaba mi intervencin basada en los
diagramas de rbol y las 5 W's, ellos se fueron involucrando.
Habl menos de siete minutos, pero sus comentarios llevaron a dedicar al tema casi 25, que es
inusual en ese ambiente.
El clmax del tema fue la intervencin de nuestro director general, el seor Martorell, que se
tom quince minutos para acuar esta expresin:
25
La visin y la misin de FUS del 2000 al 2010, ms que algo nuevo es un retorno a los
orgenes de esta organizacin.
Es no olvidar nuestro compromiso con quienes tienen la confianza de consumir nuestros
productos.
Bueno, como decimos en el equipo cuando vamos ganando un partido: ahora el baln
es nuestro, cuidmoslo y vamos anotar.
Para ello tenemos que concretar el PEIC.

Me atrev a avanzar sobre el documento como te mencion, as que si no hay ms; te presento
mis ideas para que veamos cules conviene que definamos.
Despus, veremos qu estrategias ideamos y entonces, elegimos las ms adecuadas para
llevar a cabo el Plan de implementacin del coaching.
Bueno aqu va mi primera propuesta:
Dar un nombre ms lleno de significado que PEIC y que todos se refieran a l de

manera completa y no por sus siglas.
Revisar las actividades que pusiste en la propuesta del diagrama de Gantt.
Analizar los objetivos generales y especficos del plan tal como me lo comunicaste.
Hacer una prueba con las posibilidades de mi mapa mental y las escrib en un tablero
para jerarquizarlas de acuerdo a una escala para que nos oriente en cuanto a su
prioridad.
Revisa el tablero:
Posibilidad
Cambio de cultura empresarial: somos
gente que produce alimentos para la gente.
Prioritario Secundario Accesorio Grado

XXXXXX
Liderazgo participativo: trabajar ms en

equipo, asumir nuestras responsabilidades en
cada nivel y dar posibilidades de que cada
miembro del equipo tome el liderazgo cuando
sea la ocasin.
XXXXXX
Formacin, ms all de la capacitacin: no

slo entrenamos gente, fomentamos que las
personas se desarrollen de manera ntegra en
nuestra empresa.
XXXXXX
Calidad clase mundial: tener estndares que

nos permitan mantener la confianza de
nuestros clientes, ante la apertura global de
los mercados.
XXXXXX
Dignificacin del capital humano: ofrecer un

trato basado en el respeto a los derechos
humanos y fomentar su fortalecimiento.
XXXXXX
Espacios de reflexin en la empresa:

facilitar los recursos para que el aprendizaje
se produzca a travs de la reflexin y mejora
cotidiana de nuestras prcticas laborales.
XXXXXX
26
Las organizaciones se dan permiso para

comprender las emociones de sus
colaboradores: estar atentos a los estados
emocionales que se producen en los equipos
que asumen su trabajo con un alto grado de
compromiso y corresponder como empresa a
esta entrega.
XXXXXX
Muy interesante, cules son los criterios que utilizaste? Y cmo utilizamos este tablero para
integrar los objetivos del Plan de implementacin del coaching?
Te respondo primero la segunda cuestin. Como dijimos antes, las posibilidades nos abren
horizontes y por tanto, destinos a los cuales dirigirnos. Por eso las posibilidades son la esencia
del objetivo de un plan.
Por consiguiente, tenemos que hacer con ellas una brjula, y aqu va mi segunda respuesta
sobre los criterios que utilic.
Es muy atinado comparado con una brjula y supongo que en algn momento tambin se te
ocurri el mapa.
S, definir cul es el norte, el sur, etc., en conjunto con el mapa que viene siendo el
conocimiento pleno de nuestro negocio y la visin y misin de la empresa, nos permite navegar
de una manera ms segura, con ms confianza, pues cada accin es un tramo ms de
navegacin hacia nuestro destino.
S, y cada minuto que pasamos en el barco nos obliga a estar conscientes sobre el hecho de
que nuestros recursos son finitos y debemos aprovecharlos al mximo.
Algunas de las acciones tendern a resolver problemas de tipo prctico o tcnico y otras
ms del orden de las relaciones humanas.
He preparado un esquema para ilustrarte esta idea, mira:
27
Como puedes apreciar, existe una zona de procesos de coaching, esto quiere decir que las
pelotitas, que representan acciones o estrategias, estn ms cerca de la lnea que conduce a
la visin y a la misin, es decir, se han alineado.
Si slo atendemos el aspecto del bienestar, tendremos acciones que nos llevaran a fortalecer
los compadrazgos y las "falsas amigueras" pero no habra rendimiento, lo cual lleva directo al
fracaso, a que se vaya a pique una empresa, un equipo o una persona.
Por el otro lado, tenemos la orientacin a los aspectos tcnicos y de rendimiento, donde lo
importante slo es la tarea; a primera vista, consigues resultados rpidos, pero la gente se
cansa y se marcha o acaba enferma, frustrada, etc.; el resultado es un clima laboral inestable e
insano, aunque aparentemente productivo, era suponer que el capital humano en tanto
abundante es desechable.
El coaching es un proceso que invita a los involucrados a revisar de forma continua dnde
estn sus acciones en cada momento y hacer, por conviccin propia, los ajustes que les
convengan.
Pero siempre con un nivel de prioridad, pues tenemos que combinar sobre la base del tiempo la
buena utilizacin de nuestros recursos materiales, humanos y econmicos.
Me queda muy claro con tu esquema.
Con el PFC, sabemos que estamos obteniendo resultados, pero no nos sentimos seguros y
tememos que el xito sea fugaz.
Cumplimos tcnicamente con tener cubiertas todas las acciones para llegar a las metas, incluso
los tiempos definidos.
No obstante, al ver los resultados de tu equipo nos desconcertamos; tu equipo saba algo ms
que los dems equipos de ventas no saban.
Cada uno de los miembros de mi equipo est muy consciente de la convergencia entre
sus objetivos personales y los de la empresa; incluso te puedo asegurar que a travs
del proceso de coaching se ha dado una fusin de objetivos.
Ellos han adoptado como propios los objetivos globales de la direccin de ventas y a nivel de
equipo, en lo que est dentro de mi nivel de toma de decisin como gerente, la empresa ha
adoptado sus objetivos personales. As cada da, todos saben a dnde vamos.
El esquema que te comparto lo tenemos como un pster a la entrada de la sala donde
converso con ellos.
Cada uno de ellos sabe qu es lo que buscamos y por qu lo tenemos que hacer bajo
ciertas formas. Todo ello nos permite hacer un uso ptimo de nuestro tiempo, energa y
recursos materiales.
El ambiente que se crea es inclusive ms sano, cordial e incluso prevalece un buen humor.
Como ya sabes, he sido auxiliar de coach en el club de ftbol, te puedo decir que cada uno de
ellos ha mejorado en este ltimo ao mucho su salud:
28
Algunos dejaron de fumar.

Otros han adoptado mejores hbitos alimenticios. Como comentario al margen, hace ya
como seis meses que la duea de la lonchera cambi el men a peticin de ellos.
Otro aspecto muy importante es que sus relaciones familiares y afectivas se han vuelto ms
clidas. Y desde luego, no puedo dejar de presumirte su iniciativa:
Ahorran a travs de una tanda en la que participamos todos. Cuando me toc a mi,
pagu el enganche de mi auto nuevo sin afectar mi economa.
Esto no lo saba Isabel! Justo el director administrativo me formul varias preguntas al

respecto en la junta: que si sabamos de los ndices de ausentismo, su potencial de ahorro,
hasta me pregunt sobre el control de las unidades, accidentes de trfico, asaltos, etc.
Esa es una de las sugerencias que pidi Carlos tomar en cuenta dentro del Plan de
implementacin para poder evaluar ms objetivamente el impacto del coaching. As que
debemos integrar en la implementacin, el diseo de indicadores y las herramientas para darles
seguimiento.
Bueno, en el caso de mi equipo estn a la vista esos indicadores y las herramientas a travs de
los cuales les doy seguimiento.
Perdn, te desvi del tema cuando ibas a explicarme lo de tus criterios para jerarquizar las
posibilidades.
Los criterios que he usado estn en funcin de la visin y la misin de FUS.

Somos una empresa que ha brindado, por dcadas, productos con los cuales la gente
se alimenta a diario.
Somos una empresa que ha brindado, por dcadas, productos con los cuales la gente
se alimenta a diario; el jamn FUS va en cada torta que llevan miles de nias y nios
para su almuerzo escolar. Detrs de este producto debe haber el mismo cario que
tiene una madre al preparar el bocadillo y ello slo ocurrir si cada persona involucrada
en la venta de nuestros productos siente que va realmente a alimentar a personas que
confan en FUS. Nuestros clientes, los dueos de las tiendas, lo saben, y adoptan
tambin esta conciencia.
Hoy FUS ha formalizado en su misin que esto sea un valor y requiere un cambio en nuestra
cultura. T sabes bien que el caso de mi equipo es muy especial, por eso lo tomamos como
una referencia, pero esta especie de coincidencias en que estn las historias peculiares de
cada miembro de este equipo, sirven para reflexionar sobre cmo podemos influir, a travs de
coaching, para generar un cambio de cultura empresarial.
Por eso, debemos navegar con un norte claro y teniendo siempre las manos en la brjula, el
mapa y el timn. El coaching es, dentro de un conjunto ms amplio de acciones, uno de los
conductos para transformar desde la raz a esta empresa.
Ha sido muy ilustrativo ver cmo has aplicado el criterio. Habitualmente esta parte tan subjetiva
preferimos saltara u omitirla, pero es ah donde tenemos que cambiar mucho, pues estos son
los elementos humanos que nos dan entrada a una nueva poca en el mundo de los negocios.
29
Esto es poder ser realmente ticos en un ambiente donde usualmente hemos aprendido a no
hacer caso de ello, como si fuera imposible, peor lo que has dicho me sorprende, pues es tan
parecido a lo que en la reunin del consejo directivo nuestro director y fundador de FUS nos
explicaba; nos cont cmo inici esta empresa y dijo que durante aos, incluso l mismo, haba
perdido de vista la razn original.
Me hubiera gustado tanto que lo hubieras escuchado.
A m tambin, perose me ocurre una idea loca: sera formidable que en la prxima
celebracin del da de la Virgen de Guadalupe, cuando el seor Martorell ofrece la misa a todos
los colaboradores de FUS, tomar l la palabra y compartiera ese mensaje. Te imaginas el
impacto? Cmo se lo podemos proponer?
Esta sera una de las acciones centrales de nuestro Plan de coaching en la estrategia de dar a
conocer el alineamiento del coaching con la preocupacin de generar un cambio de la cultura
de nuestra empresa.
Brillante idea Isabel! Te dije que venas afilada, pero me qued corta. Hablemos hoy mismo
con Carlos y Fernando para que nos coachen sobre este punto y apoyen en hacer una cita con
el seor Martorell y pedirle su colaboracin, intuyo que le encantar.
2. Seleccin de estrategias
Ahora que hemos analizado nuestras posibilidades podemos comenzar a transformarlas

en objetivos.
Te parece bien que usemos como base tu anterior tablero con unas pequeas
modificaciones que ahora se me ocurren, aqu voy:
Objetivos del Plan de Implementacin
E1 E2 E3 Metas
1. Dar a conocer el coaching como parte de la preocupacin de FUS por promover el

cambio en su cultura empresarial de acuerdo a su visin y misin.
2. Invitar y confirmar la participacin de los equipos de las gerencias de ventas a formar

parte de este proyecto.
3. Seleccionar y contratar al equipo de consultores en coaching que dar soporte a la

implantacin del coaching.
4. Preparar (conjuntamente con los consultores), impartir y evaluar el programa para la

formacin de coaches.
5. Activar en cada gerencia de zona el proyecto de coaching.
6. Establecer canales de comunicacin directos con el consejo directivo para recibir su

retroalimentacin a lo largo del piloto.
7. Disear un sistema para evaluar el impacto de la implantacin del coaching en los

equipos de ventas al menudeo.
Bravo! Nos has ahorrado lo que me pareca una tarea titnica.

Pudiste transformar las posibilidades en objetivos que estn ya a la vista.
Adems, ya tendras que anotar en la primera casilla la estrategia de la pltica del seor
Martorell.
30
S, creo que ahora podemos darnos a la tarea de hacer lluvia de ideas sobre cules
pueden ser las estrategias para cada objetivo.
Isabel y Paloma utilizaron el mtodo "Post - it" para definir las estrategias de cada objetivo
del Plan de implementacin.
Revisa el tablero actualizado.
Objetivos del Plan de
Implementacin
1. Dar a conocer el
coaching como parte de la
preocupacin de FUS por
promover el cambio en su
cultura empresarial de
acuerdo a su visin y
misin.
2. Invitar y confirmar la
participacin de los
equipos de las gerencias
de ventas a formar parte
de este proyecto.
3. Seleccionar y contratar
al equipo de consultores
en coaching que dar
soporte a la implantacin
del coaching.
4. Preparar
(conjuntamente con los
consultores), impartir y
evaluar el programa para
la formacin de coaches.
5. Activar en cada
gerencia de zona el
proyecto de coaching.
6. Establecer canales de
comunicacin directos
con el consejo directivo
para recibir su
retroalimentacin a lo
largo del piloto.
7. Disear un sistema
para evaluar el impacto
de la implantacin del
coaching en los equipos
de ventas al menudeo.
E1
E2
E3
Metas
Mensaje del director

general.
Diseo de apoyos
grficos alusivos al
coaching.
Sesin para
proyectar videos
donde se hable de
los DH en las
empresas.
Focus group, con

gerentes.
Sesiones de promocin
con los equipos de
zona.
Formatos de
aceptacin para
participar en el
piloto.
Hacer citas con las

tres empresas que
son candidatas a
ofrecer el mismo
servicio.
Analizar propuestas y
tomar la decisin de la
ms adecuada.
Establecer con el
rea jurdica el
contrato.
Definir programa.
Establecer sede y
fechas.
Organizar la
logstica del
evento.
Verificar que todos

los coaches
aprobados tengan
las condiciones de
infraestructura.
Verificar que el sistema

y el servidor para cada
coach este activo.
Evento virtual de
"kick off".
Establecer el
espacio de reporte
en la agenda de
las reuniones de
CD.
Definir las polticas de

retroalimentacin
durante el piloto.
Invitar a algunos
coaches a estar
presentes en las
sesiones de CD.
Definir indicadores
de seguimiento y
sus herramientas
de registro.
Pedir a la Direccin de
sistemas que suba al
servidor las
herramientas para su
uso por los coaches y
probar el sistema.
Pedir al staff de
Comunicacin
que se filmen
evidencias del
piloto.
31
Ahora que ya tenemos a la vista las estrategias que nos han parecido las ms viables en
funcin de los factores:
Tiempo
Costo
Infraestructura
Logstica
Recursos humanos
Nos hace falta comenzar a precisar las metas, a fin de poder saber si stas se han alcanzado.
La verdad es que despus de verte trabajar en estos niveles de planeacin estoy aprendiendo
mucho, a veces para m, esto era realmente tedioso.
3. Determinacin de metas
Podemos usar de ejemplo el caso del mensaje que le pediremos a nuestro director.
Pues ya estoy lista, mi cabeza y mis nervios no se calman de la emocin de ir a ver al seor
Martorell para hacerle la peticin y conversar con l, siempre me ha inspirado mucho respeto.
La primera vez que lo conoc se acerc a m en la lnea de produccin para preguntarme si me
gustaba en esto es hacer jamones, casi me da un infarto!
Calma mi querida Isabel, no sabes en el buen concepto que te tiene, siempre ha tenido
excelentes referencias de ti. Bueno, manos a la obra con esto de las metas. Dime de cuntas
acciones est compuesta la estrategia de la pltica?
A ver, llamar a Fernando y Carlos, luego ir a la direccin general y pedir a Rosita que agende
una cita con l lo antes posible.
Despus, hacer un guion para explicarle cmo sus palabras estaran vinculadas con la
campaa de comunicacin del coaching en FUS. Bueno, en total, son cuatro acciones.
Como lo habamos dicho, lo esencial de la estrategia es lograr que la pltica se realice y que
logre impactar a los asistentes, as que esta es nuestra meta final de la estrategia:
Que el director pronuncie un discurso en el cual comunique de forma efectiva lo que representa
implementar el coaching en FUS.
Esa ser la meta que nos interesa dejar visible en el tablero. Escribamos ahora esta meta.
Revisa el tablero actualizado.
Objetivos del Plan
de Implementacin
1. Dar a conocer el
coaching como parte
E1
Mensaje del
Director
E2
Diseo de
apoyos grficos
E3
Sesin para
proyectar
Metas
E1. Que el director

pronuncie un discurso
32

de la preocupacin de
FUS por promover el
cambio en su cultura
empresarial de
acuerdo a su visin y
misin.
General
alusivos al
coaching
videos donde
se hable de
los DH en las
empresas
en el cual comunique de
forma efectiva lo que
representa implementar
el Coaching en FUS.
E3. Entregar a
cada direccin un CD
donde est el video de
promocin de los DH en
las empresas que cada
direccin lo haya
proyectado a todos sus
colaboradores.
2. Invitar y confirmar
la participacin de los
equipos de las
gerencias de ventas a
formar parte de este
proyecto.
Focus group
con gerentes
Sesiones de
promocin con
los equipos de
zona
Formatos de
aceptacin
para participar
en el piloto
E2.1. Tener una sesin

de focus group con
todos los agentes de
ventas. (F)
E2.2. Haber realizado el
100% de las sesiones
de promocin
programadas con los
equipos de las zonas
(V)
E2.3. Disear el manual
para el grupo piloto (F)
3. Seleccionar y
contratar al equipo de
consultores en
coaching que dar
soporte a la
implantacin del
coaching.
Hacer citas
con las tres
empresas que
son candidatas
a ofrecer el
mismo servicio
Analizar
propuestas y
tomar la
decisin de la
ms adecuada
Establecer
con el rea
jurdica el
contrato
E3.1. Tener el reporte

con la evaluacin de los
tres grupos de
consultora en coaching
(F)
E3.2. Seleccionar la
empresa de consultora
que apoyar a FUS en
este proyecto (V)
E3.3. Realizar las
negociaciones sobre los
puntos discordantes en
el contrato de coaching
(F)
4. Preparar
(conjuntamente con
los consultores),
impartir, y evaluar el
programa para la
formacin de
coaches.
Definir
programa
Establecer sede
y fechas
Organizar la
logstica del
evento
E 4.1. Tener integrado

el programa para la
fecha establecida (V)
E4.2. Conocer la sede
en la que se llevara a
cabo el programa (F)
E4.3. Tener el esquema
de logstica del evento
totalmente integrado y
aprobado por todos los
involucrados. (V)
33
No pondremos en la meta el asunto de que sea en la misa?

La meta no es la celebracin, sino el mensaje del director. Supn que el seor Martorell
prefiere dar su discurso en otro momento, nuestra meta es flexible pero precisa.
Tienes razn, no haba pensado en eso. Pero, por qu me pediste entonces que
enlistara todas las acciones de la estrategia?
Hay dos tipos de metas que muchas veces nos conviene distinguir:
1. Las metas que slo nos indican que vamos en la ruta adecuada, como cuando vas en una
carretera y vas verificando los letreros que a veces te dicen cunto falta para llegar.
2. Las metas que son el destino o propsito principal de la estrategia.
Ahora lo comprendo perfectamente. Por eso utilizas en el PEIC el diagrama de Gantt

con todos estos incisos.
Efectivamente. De lo que se trata es que tengas una idea muy clara de tus logros. El
buen diseo de las metas facilita conocer si un plan est funcionando o si debemos
corregir un poco el timn.
Pues qu te parece si ahora mismo hablamos con Fernando y Carlos antes de que se
haga ms tarde, as ya podemos ponerle una palomita a esta accin con su meta.
Vale la pena intentar tener lista una sntesis del Plan de implementacin del coaching en
FUS para esta tarde a fin de llevarle al director todo resumido en una sola hoja como
nos sugiri Carlos.
Creo que si seguimos haciendo algunas adaptaciones al tablero podemos tenerlo listo antes
de ir a comer.
Es importante tener a la vista los tiempos, y si queremos ser fiel a la herramienta de las
5Ws, la mejor opcin es un diagrama de Gantt, hay programas que nos pueden ayudar a
integrarlo de forma muy rpida y fcil.
Conclusin
La fase de diseo de un proyecto o plan para implementar el coaching empresarial, requiere
de una visualizacin muy clara de las metas que se pretenden. Las herramientas para ir
avanzando en este diseo siempre estn en funcin de tres fases: antes, durante y despus.
Para cada una de las etapas debemos considerar herramientas especficas pero sobre todo,
debemos ser muy creativos para adaptarlas a nuestro caso concreto.
Existe una herramienta llamada OEAR por sus siglas: Objetivos, Estrategias, Actores y
Resultados, que empleamos a lo largo de las tablas vistas en este tema. Con ella se
identificaron claramente los objetivos y estrategias, los actores se clarificaron en las metas y los
resultados se podrn medir contrastndolos con dichas metas bien definidas. Es muy
importante que esta fase de diseo arroje un producto tipo OEAR, pues son recursos de
comunicacin simples que van a facilitar la gestin del proyecto.
34
Tener esta tarjeta de presentacin del proyecto permite gestionar apoyos de diversa ndole,
desde la obtencin de los recurso financieros y de infraestructura, que un consejo directivo
debe autorizar, hasta la rpida incorporacin de los especialistas o consultores expertos que
seguramente harn falta, sobre todo cuando es la primera experiencia en el campo del
coaching.
35
Tema 3. El encuadre de trabajo para el coaching

Introduccin
El xito de un proceso de coaching depende de varios factores, pero uno de los fundamentales,
es su encuadre inicial. El encuadre de un proceso de coaching es el equivalente a los cimientos
de un edificio; la efectividad de la construccin que se har depende del buen clculo y la
buena ejecucin originales.
El encuadre consiste en definir una relacin de colaboracin entre un coachee y un coach, en l
se debe establecer de forma muy clara la razn de este vnculo y las condiciones en las cuales
se va a llevar a cabo.
El conjunto de normas que regirn esta nueva relacin o cdigo de tica, forman parte tambin
de este encuadre, que en conjunto proporciona una relacin de confianza y profesionalismo
para trabajar en el valioso campo de nuestra subjetividad, de nuestro ser.
Objetivo
Establecer el marco de trabajo o encuadre, entre el coach y su aprendiz para generar un
acuerdo mutuo.
Temario
1. Elementos del encuadre.
2. Convergencia de necesidades (empresa-persona).
3. Establecimiento del cdigo de tica del proceso de coaching.
4. Aceptacin mutua de compromisos.
Elementos del encuadre

Han pasado tres semanas desde que Paloma e Isabel tuvieron su primer encuentro con el
director general de FUS.
Esta maana se encuentran de nuevo en su sala de trabajo esperando la llegada de Jorge
Garca H., quien ha sido elegido como consultor. l ha pedido que se le denomine "coach del
proyecto".
Jorge tiene 58 aos, hace cinco aos decidi dejar de colaborar en un corporativo transnacional
del ramo de alimentos procesados como director regional de Recursos humanos. Ingres 27
aos atrs en esta empresa como agente de ventas.
36
Hace tres aos se certific como consultor para coaching en un instituto francs. Desde
entonces su prctica se ha enfocado a ser coach de coaches y a asesorar proyectos de
implementacin de coaching empresarial.
Han sido muy productivas estas tres semanas Paloma; la verdad es que cuando terminamos de
hacer el OEAR me pareca que nos habamos puesto metas muy ambiciosas en lo relativo al
tiempo.
Sin embargo, con ese tablero he sentido que tenemos el control pleno del proyecto, vamos
cumpliendo nuestros compromisos en tiempo, el nivel de exigencia ha consistido en slo ser
disciplinadas y tener a la vista lo que debemos hacer cada da.
As es Isabel, es muy buen indicador que nuestro primer proyecto juntas vaya avanzado de
esta forma. Sabes que tu recomendacin de que iniciara un coaching ejecutivo, en nuestra
primera comida juntas, ha sido de lo mejor que me ha pasado. Cuando se lo ped a Carlos, se
sorprendi, pero lo acept de forma inmediata, pues comprendi que si bamos a liderar este
proyecto era vital que viera en m misma las ventajas de lo que estamos proponiendo a la
empresa como solucin.
Pues a m me da mucho gusto que te incorpores al club de los coachees; poco a poco quien
sienta esta necesidad podr acceder a ella en la empresa. En este sentido Jorge nos ha
ayudado mucho en estas dos semanas.
Bueno, tus propuestas de consultores fueron muy difciles de seleccionar, pues las tres
opciones me han parecido muy profesionales. Realmente nuestra decisin por Jorge dependi
de una sola variable: su experiencia concreta en ventas. No me imagin que tuviramos en
nuestro pas gente tan capaz para realizar este tipo de consultora, francamente ya me vea
pidiendo ampliaciones a las partidas del presupuesto para traer a consultores de otros pases.
As que, como me dijo Carlos, tu experiencia en el campo se ha vuelto a imponer y lo
reconocemos por lo pronto Carlos y yo desde la direccin de Recursos humanos.
Muchas gracias, aunque me apenan un poquito este tipo de reconocimientos, los acepto de
corazn y me fortalecen la confianza que tengo en FUS y la gente que formamos parte de ella.
Se puede?...
Claro que s, Jorge, pasa por favor. Siempre con tu puntualidad inglesa! Eres todo un
gentleman. Muchas gracias.
Quiero comentarles que ayer tuve la asesora con el seor Martorell para escuchar sus ideas
sobre el guion de su mensaje. Me sorprendi gratamente; tena una cmara de video en su
despacho y me pidi que lo filmara mientras pronunciaba su discurso.
Esperaba yo algo mucho ms formal con l, pero estaba vestido con ropa sport y haba dado
indicaciones para que nadie nos interrumpiera.
Pronunci su discurso sin ninguna anotacin a la vista, todo lo tena en su mente.
37
Luego, me pidi una retroalimentacin sobre el contenido donde nicamente le suger que
incluyera una breve resea de las experiencias que l ha tenido con personas, que sin saberlo
antes de ahora, fueron sus coaches en distintas situaciones que l considerara vitales.
Despus, vimos juntos la filmacin y al terminar, l tena ya una lista de observaciones sobre
detalles que deba pulir. Francamente conozco a pocos directivos de su edad que sean tan
joviales y estn tan dispuestos a utilizar recursos innovadores para mejorar en su funcin.
Por cierto, sabiendo que hoy tendra la reunin con ustedes me pidi que pusiramos especial
atencin en la retroalimentacin que surgi del "focus group" con los gerentes de zona sobre
incluir, en la formacin de coaches, a un agente de ventas de cada zona que tenga el perfil
adecuado para ello.
Le parece muy valioso el argumento de que un gerente de zona tal vez no sea la persona que
tiene las mejores competencias para ser el coach de su equipo y en segundo trmino, puede
ser tambin que en algunos casos se den movimientos de personal a otros puestos y no
tendramos tiempo para formar ms coaches. Por ello me indic que tenan todo su apoyo para
tomar la mejor decisin al respecto.
Pues en este sentido a mi me parece muy acertado, sera adems una prueba fehaciente de
incluir las opiniones de los involucrados en el proyecto, que es parte de lo que buscamos en el
cambio de cultura.
Para m es lgico.
1 Tena cierta precaucin en no hablar al respecto porque se elevaran mucho los costos del
proceso de formacin.
2 Hay ciertas cosas que tendramos que ajustar con cada gerente de zona, pues debemos
considerar que al retirar a un agente de su zona un periodo tan largo, sobre todo quienes
tendran que viajar desde lugares distantes, implica costos adicionales como:
Llamadas telefnicas para dar seguimiento a sus zonas.

Merma en sus comisiones, etc.
Antes de tomar la decisin necesito hablarlo con Fernando para ver lo que logsticamente nos
representa. Supongo que al tener el apoyo del director general, no habr problemas al pedir un
incremento en la partida de presupuesto que habamos calculado originalmente. Bueno, me
comunicar de inmediato con Fernando para tomar la decisin lo antes posible ya que esta
nueva situacin influye en el diseo del programa que tenemos que hacer hoy.
Antes de que llegaras le comentaba a Isabel lo bien que me siento de haber iniciado mi proceso
de coaching. Ahora que comentas tu reunin con el seor Martorell, me pregunto te ha
adoptado como su coach?
Interesante pregunta Isabel. Ahora me explico. Como ya lo hemos conversando, el proceso de
coaching debe estar protegido por un encuadre de trabajo. En el caso de mi relacin con el
director general, hasta ayer en la tarde que nos encontramos, yo era un especialista que le
ayudara a pulir un discurso.
38
Ese propsito de la reunin ya sera una de las condiciones del encuadre no?
En efecto, pero no basta.
El encuadre de un proceso de coaching es todo un convenio de trabajo.
El candidato a iniciar un proceso de coaching se ha dado cuenta de que necesita apoyo para
saber algo que tiene que ver consigo mismo, concretamente, con un aspecto de su desarrollo
que ha detectado como un rea de oportunidad.
Hay una inquietud en su ser por querer encontrar un saber que no ha encontrado en los libros,
cursos u otros medios habituales. Es un saber al que usualmente no le podemos poner
palabras.
En las empresas este fenmeno siempre se ha dado, pero no haba antes la capacidad de
resolver este tipo de inquietudes.
Sin embargo, en el arte moderno hay infinidad de expresiones que hablan de esta desolacin
humana, de un sin sentido que simplemente soportbamos en el trabajo cotidiano por aos, en
muchas ocasiones durante toda la vida.
En lo que esperamos a Isabel te comparto este cuadro que llamo "Paseando con Scrates",
con cierta regularidad lo uso con mis coachees y les resulta muy til, mira:
Paseando con Scrates
Slo s que no s
QUE
S s
No s
1. Lo que s
que s s
2. Lo que s
que no s
3. Lo que no s
que s s
4. Lo que no s
que no s
LO QUE
No s
39
Las bases se encuentran en Scrates y Platn se ocup de escribir la sabidura de su maestro,

podramos decir de su coach, as que novedad no es esto de preguntarnos sobre lo que
sabemos y lo que no sabemos.
Sin embargo, tenemos la tendencia a sentirnos felices cuando creemos que sabemos, e
infelices cuando nos sentimos ignorantes.
La mayutica, literalmente arte que alumbra, es el arte de hacer preguntas, de interrogar, a
fin de abrir horizontes al saber de los seres humanos.
Una persona que acta como si todo lo supiera, sera la primera "vctima" de Scrates en un
paseo imaginario. Con unas pocas preguntas lo arrinconara para demostrarle que en realidad
no sabe lo que cree saber, tal vez lo dejara unos momentos en su sorpresiva posicin de
ignorante, pero acto seguido lo llevara a otra esquina de este cuadriltero para hacerle ver que
en realidad por lo menos, saba que no lo saba, aunque prefera no mostrarlo.
Y cuando recuperara el aliento le dara otra sorpresa a travs de seguirle preguntando, lo
llevara a extraer de si mismo un saber que estaba ah pero que l lo desconoca, que no saba,
que lo saba.
Entonces este cretino si saba algo! Realmente era tan juguetn Scrates con su mtodo y a
m que siempre me parecieron tan aburridas las clases de filosofa en la escuela leyendo a
Platn y sus dilogos famosos.
Bueno hay que tener maestros de filosofa que te sepan guiar por caminos que aparentemente
son ridos, creo que no tuviste mucha suerte al respecto. La verdad es que nos ha llevado
algunos siglos recuperar este saber y aplicarlo a situaciones concretas, como es nuestro caso
con el coaching, donde las interrogantes son los motores del proceso. Sabemos, gracias a
Sigmund Freud y a varios psicoanalistas, que las personas perdemos por procesos de
socializacin que nos reprimen una pulsin innata a preguntar, a ser curiosos, la epistemoflia.
Y en el caso del coaching, estamos constantemente invitando a los coaches a que sean
curiosos, que recuperen ese espritu por querer saber ms de todo, que se pregunten hasta lo
ms obvio.
Hola, estoy de regreso. Les comento que el asunto est decidido.
Fernando se encargar de hablar con los gerentes de zona para preparar la logstica y ajustes
necesarios, as como de la coordinacin con Carlos para que Recursos humanos comience a
gestionar las compensaciones que se darn a los agentes de ventas que deseen formarse
como coaches.
Muy bien. Volviendo al tema del encuadre.
Las condiciones para el encuadre son:
Una persona ha asumido que quiere saber algo de s y que para ello buscar el apoyo
de un coach.
Es necesario confirmar que la persona elegida o adoptada como coach este de acuerdo
en ocupar este lugar y preparado para ello.
40
El coach no se ofrece a ser el coach de alguien, se da a conocer y espera a ser elegido,

seleccionado.
En ocasiones muy excepcionales podra ser distinto, pero en mi experiencia, para que se de
con xito un proceso de coaching, es importante, que el coachee identifique en su futuro coach,
una serie de atributos que no slo son los ttulos y las investiduras oficiales, sino factores
subjetivos que se van a confirmar cuando se realice la entrevista.
Esto es cierto. Ahora que tuve que elegir a mi coach pasaron varias ideas por mi mente:
edad?, sexo?, profesionalismo?, etc. Lo curioso fue que me decid en funcin de la forma
en cmo respondieron a mis recados telefnicos, simplemente me cay bien cmo se comunic
conmigo, cuando respondi a mi mensaje me dije, s es con ella con quien realizar mi
proceso!
Record tus palabras del primer encuentro: Un buen coach no vale por sus herramientas, sino
por ser un buen coach. Y mrenme, estoy feliz con ella.
Ahora casi me siento en psicoterapia de grupo, ya entrara ahora mismo a platicar mis
experiencias. Pero no se trata de eso, simplemente avalo al cien por ciento lo que Jorge apunta
y me identifico con lo que comentas de tu experiencia Paloma.
Sin darnos cuenta ya entramos en materia y estamos precisando los temas que se tratarn en
el proceso de formacin. Ir haciendo mis notas, mientras Jorge acaba de exponer los puntos
del encuadre y se decide a responder a mi pregunta sobre el proceso de coaching del seor
Martorell, asumo realmente mi curiosidad despus del paseo con Scrates.
Ahora s me qued fuera de la pelcula, de qu hablas?, Pueden ponerme al da? Tambin
soy muy curiosa.
Comenzamos a tratar el tema del encuadre porque Paloma me pregunt si la sesin de ayer
era parte de un proceso de coaching del director general, la situacin no me atrevera a
compartirla de no ser porque el tema lo abr con l, previendo justamente que para la empresa
ser muy importante saber que su director haya tomado la decisin de iniciar, como lo
anunciar pblicamente en
Su discurso otro proceso de coaching en su vida. Sinceramente, no esperaba menos de l,
y quien mejor que t para apoyarlo Jorge.
Prosigamos y para ello utilizar un esquema que me gusta mucho y que es una sntesis de lo
que varios autores exponen sobre el tema. En lo particular me parece muy didctico
El esquema abarca cuatro tiempos y de ellos deben hablar el coachee y el coach antes de
iniciar el proceso. Dependiendo del estilo del coach y de la situacin en que se produzca la
necesidad del proceso, se pueden cubrir los tpicos a nivel de conversacin formal.
O bien, sobre todo cuando es un proceso interno en las empresas, donde el pago de la sesin
de coaching se omite pues es una prestacin de la empresa, es conveniente formalizarlo en
algn tipo de documento sencillo. Este sera nuestro caso en FUS.
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Elementos
Elementos del encuadre
Elementos a considerar en el encuadre de un Proceso de Coaching
Encuentro y diagnstico
Necesito saber
Me puedes ayudar?
S puedo y quiero
Aceptas que te ayude?
Definiciones y contrato
Quin soy
Quin eres
Inters mutuo
Estilo de trabajo
Cundo y cunto tiempo
Dnde
Costos
Normas
Desarrollo y ajustes
El plan de coaching
Las tareas en el proceso
Los ajustes de trabajo
Alternativas e innovaciones
Confidencialidad
Reportes y seguimientos
Conclusin
Indicadores
Retroalimentacin Global
Autoevaluacin
Yo tengo muy fresco lo que pas en mi primera sesin de coaching, advierto que no lo digo por
la psicoterapia de grupo Isabel y no firm ningn contrato o documento, pero dedicamos una
buena parte de nuestro primer encuentro a tocar casi todos los puntos que tienes en tu
esquema.
Te cuento lo que hicimos en el caso de mi equipo.
Al iniciar los procesos de cada uno de los integrantes, firmamos una carta de compromiso
donde se aclaraba qu y para qu eran las sesiones de coaching.
Tambin, se estableci en qu consista el compromiso mutuo, como me lo asesoraron en el
diplomado.
Por cierto Jorge, se fueron solicitando las sesiones de coaching poco a poco, y siempre a
peticin de ellos. Algunos se acercaron por mera curiosidad al ver que sus compaeros ya lo
haban iniciado.
42
Qu opinas de esta situacin? Y aprovecho para plantearte otra pregunta:
Si por algn motivo un agente de ventas no quiere realizar el proceso con el coach de
su zona cmo lo resolvemos?
Quisiera apuntar dos aspectos importantes del esquema:
Primero: el encuadre no es una frmula.

Segundo: un coach debe tener siempre la flexibilidad y creatividad para ajustar el
encuadre a las necesidades de su futuro coachee.
Oye no te olvides del Sr. Martorell.

Paloma! Eres imposible cuando te obsesionas con una idea. En realidad es muy simple.
Antes de finalizar la reunin con su director, fue l quien me pregunt que si aceptara ser su
coach.
Supongo que como ambos vimos el potencial de trabajo de otros temas que aludi, ms su
gran inters por comprender a fondo qu es el coaching lo llev a formularme su pedido, que
por supuesto acept.
Al hacer el encuadre comentamos lo favorable del asunto para el momento de FUS al hacer
pblica esta decisin, porque demuestra la confianza que tiene en el proyecto.
Por razones obvias me pidi que lo comentara explcitamente con ustedes como sus lderes del
proyecto, pues es un dato importante. Supongo que comprenden la importancia de nuestra
discrecin sobre la noticia hasta el da en que diga su mensaje.
Por supuesto, esa informacin nos da mucha confianza y comprendemos la importancia de
reservar la noticia hasta el momento adecuado.
Paloma, te has quedado muy seria de repente.
Perdn, es que de golpe se vino mi historia en esta empresa y comprendo que muchas de las
cosas que esperbamos que ocurrieran en el personal de la empresa a travs de varios
proyectos, ahora se vuelven accesibles. Lo fuerte es darte cuenta de que estabas pintando en
la pared equivocada. He de confesarles que hace muy poco haba perdido las ganas de estar
aqu, me sent extraviada, nadie lo supo, pero hasta pens en buscar otro trabajo.
Este proyecto me ha ayudado a recuperar mi norte, como me lo dijiste en una ocasin Isabel, a
encontrar el sentido de nuestras acciones.
2. Convergencia de necesidades (empresa-persona)
Ahora vamos a tus preguntas Isabel.
Me decas que en la experiencia con la gente de tu equipo, ellos te fueron pidiendo las sesiones
de coaching de forma progresiva. Eso me parece bien, pero qu esperamos que suceda en el
piloto?
43
Y con ello me conecto a tu segunda pregunta:
Si por algn motivo un agente de ventas no quiere realizar el proceso con el coach de
su zona, cmo lo resolvemos?
A ver Isabel, con qu elementos responderas esta pregunta?

Supongamos que todo se ha activado, ests en la primera semana de haber activado el
proyecto y te llaman para preguntarte qu deben hacer con este agente de ventas.
T eres la persona que debe tomar la decisin qu haras? con qu argumentos?
La base para m est en recordar lo que buscamos apoyar de la visin y misin de la empresa
con este proyecto. En este caso estamos hablando de considerar a las personas y sus
emociones. Creo que lo primero que hara sera hablar con el agente y preguntarle si tiene
alguna otra persona fuera de su zona que podra elegir como coach.
Bravo! Ests siendo coherente con la propuesta y tambin flexible con lo planeado. Y
despus
Con su respuesta vera la forma de hacer que se implementara; ahora hasta pienso en los
sistemas que he visto de coaching por Internet de algunas firmas.
En general me preocupara porque cualquier accin que emprendisemos fuera una
convergencia entre los intereses de FUS y los del agente.
Pero aqu hay algunos puntos que me parecen vitales, pues mi principal tentacin sera
sentarme a platicar con la supuesta persona para explorar si est consciente de las razones por
las cuales busca ese cambio.
Pienso mucho en el esquema de la falta, para mi es una herramienta excelente para afinar mi
escucha y desde ah preguntar.
Seguro que debe estar en alguno de mis archivos Aqu est! Esquema de la falta.
44
Basados en todo esto, creo que debemos sentirnos libres para que dentro de una serie de
condiciones razonables haya algunas de estas peticiones y est a nuestro alcance facilitar su
acceso al coach de otra zona.
No hay que olvidar que de todas formas tendrn la posibilidad de elegir entre dos coaches, al
menos en esta primera etapa.
A mi me suena bien lo que propones; tienes acierto en decir que podemos sentirnos libres para
hacer ajustes, las condiciones son razonables, dira ideales para el proyecto. Adems
conocemos bastante bien la dinmica de las relaciones al interior de los equipos. Podemos
tener seguridad de que este tipo de casos sern pocos y en cierto modo hasta predecir dnde
ocurrirn.
No obstante, debemos tener el punto a la vista en el contrato y dejarlo claro en la herramienta
que diseemos como contrato de coaching, esto puede facilitar mucho la comunicacin y las
expectativas con nuestros coachees.
A este punto de la reunin quera llegar, pues tengo varias dudas sobre lo que debemos
delimitar como las herramientas de diagnstico que podemos ofrecer a los coaches, para que
ellos elijan la ms pertinente en cada caso.
He escrito en la columna de la izquierda las herramientas con las cuales contamos ya en la
empresa, en la derecha las actitudes y referentes que supongo el coachee necesitar mantener
a lo largo de su proceso.
Herramientas para identificar las necesidades convergentes entre la empresa y la
persona:
De la empresa
Visin y misin empresarial

Manual de competencias propuesto
Evaluacin 360
Inventarios de personalidad
Plan de vida y carrera
Formatos de seguimiento
De la persona
Visin y misin personales

Actitud de autoconocimiento
Proactividad
Comunicacin efectiva
Compromiso
Lo que has resumido son los recursos que nos servirn de apoyo para que la convergencia
entre los intereses de ambas partes se logre en el proceso de coaching. Isabel, tendrs algn
ejemplo que nos pueda ilustrar lo anterior?
Ahora recordaba el caso de Sandra, ella se incorpor a la empresa hace dos aos, es la ms
nueva del equipo.
Lleg con nosotros proveniente de otra compaa dedicada a las golosinas donde haba sido
tambin representante de ventas de una zona. Tuvo que salir de la otra empresa, a pesar de
haber sido una buena colaboradora como lo indicaban sus referencias, al haber decidido
casarse con su novio que trabaja en la misma compaa, donde las polticas no permiten que
haya matrimonios. En fin, esto no es lo central, pero s antecedentes. Les comparto la bitcora
que he realizado del caso de Sandra.
45
Bitcora del caso de Sandra

Sandra recibi su entrenamiento de induccin y estuvo en ruta un par de semanas con otro
compaero que le ayud a conocer los establecimientos que seran su responsabilidad.
Ella demostr una rpida adaptacin y se dio a querer pronto por el equipo. Su rendimiento fue
muy bueno, alcanz sus cuotas de venta e incluso, con su esposo, comenzaron a asistir a
algunos de los partidos de ftbol como parte de la porra.
Despus de dos meses tuvimos la primer reunin para hacer la aplicacin de una evaluacin de
360 como lo indica el PFC; los resultados los tuvimos unos das ms adelante y me entrevist
con ella para explicarle los resultados con base al perfil de competencias diseado para su
puesto.
Mi apreciacin al ver los resultados de la 360 era que Sandra se menospreciaba o era muy
exigente consigo misma, lgico tomando su condicin novel en FUS. Sus compaeros de
equipo la vean significativamente mejor de lo que ella se apreciaba y en mi caso, como su jefe
directo, estaba ligeramente ms abajo que sus compaeros, pero tambin significativamente
ms alta mi apreciacin. Le expliqu en esa sesin que debera, en las prximas semanas,
tener listo su plan de vida y carrera, y le entregu el manual y los formatos.
Finalmente, le dije de forma adicional, que ella poda acudir a m si lo consideraba necesario a
una sesin de asesora que se llamaba coaching. Ella se alegr parcialmente de ver que estaba
causando buena impresin y me pregunt: Isabel, t por qu crees que yo me evalo tan
abajo?
Me gust que hiciera la pregunta, pues pens que ella se la formulaba a si misma; present que
pronto estaramos trabajando en un encuadre de coaching. Mi respuesta aludi a su condicin
actual, donde se est esforzando por adaptarse a una nueva empresa, matrimonio, al haber
dejado otro empleo, en general, a cambios que producen mucha tensin. Su expresin fue en
ese instante de estar a punto de llorar y me pregunt si el coaching era un espacio confidencial.
Comenzamos a reunirnos las primeras ocasiones con el objetivo de ayudarla a integrar su plan
de vida y carrera (pvc), que haba compartido con su pareja, e incluso me mostr ms adelante
el plan de vida de pareja, una nueva frmula que se les ocurri despus de haber realizado los
dos sus pvcs.
Vaya ejemplo, con lo que nos dejas ver de Sandra podemos comprender an ms lo que
resumas en tu apunte Paloma.
Si, me queda mucho ms claro ahora.
Por cierto, est lista ya la nueva versin del manual de PVC que revisamos la semana
pasada? Me gustara tener un ejemplar para verificar que todo est correcto.
Si, justo, aqu les traa las pruebas de impresin para una revisin ltima antes de imprimir
todos los ejemplares que necesitaremos.
Jorge, a lo largo de estos ltimos aos en los cuales he venido practicando el coaching con mi
equipo, me he dado cuenta de que a pesar de haber muchas herramientas formales, uno va
creando su propia caja de herramientas, me refiero a lo siguiente:
46
En nuestro caso el PFC nos pide usar una 360 y despus hacer el PVC, eso me parece bien,
pero al darle seguimiento al PVC nos comenzamos a transformar en el verdadero coach.
El PVC es una referencia en la cual tenemos ubicadas las esferas en las que estamos
trabajando para desarrollarnos. Pero la principal herramienta es la escucha, y ah es donde tu
"paseo con Scrates" y el esquema de "la falta", son esenciales.
Despus, estn siempre las alternativas para desbloquear algo. Existen muchos libros y
productos o tcnicas en el mercado para ir tomando un poco de cada uno de ellos:
El enfoque centrado en la persona de Carl Rogers

La programacin neurolingstica
El anlisis transaccional
El anagrama
El dilogo interior
La lnea de vida
Los sistemas de inventarios
Mi deber como coach es estar en constante actualizacin de las herramientas que se van
dando a conocer todos los das, pero tambin he de ser muy cuidadosa en:
No perder el buen criterio.

Ser selectiva en cuanto a la seriedad del producto que me ofrezcan.
Saber cundo aplicar o sugerir el uso de un producto.
Es correcto lo que mencionas Isabel, en ello hay una especie de comn denominador en todas
las corrientes de coaching que conozco.
Supongo que ya tenemos bastante de este tema, por lo que sugiero que ste sea para un
punto que d indicaciones precisas al coach sobre lo que debe considerar cuando est en sus
primeros encuentros con el coachee.
Estoy de acuerdo. Debemos formular la propuesta.
Les puedo mostrar lo que mi coach me dijo al respecto, lo tengo apuntado en mi agenda.
Confirmar las razones por las cuales el coachee ha venido a solicitar apoyo, repitiendo
de forma concisa lo que hemos escuchado de ellas.
Indicar de forma clara que la responsabilidad de las decisiones que tome el coachee es
slo suya.
Pedir cumplimiento de compromisos en cuanto a las tcnicas que se utilicen en el
proceso, sobre todo cuando el coachee debe hacer seguimientos y tareas.
Puntualidad impecable en las reuniones.
Solicitar aclaraciones cuando hay dudas de algo que el coach ha dicho o propuesto.
Pues entonces ya slo falta que se incluya en los materiales este punto; por mi parte, ya tengo
el tpico registrado para dedicarle un ejercicio en el taller de formacin.
47
3. Establecimiento del cdigo de tica del proceso de coaching

Recuerden que dijimos que era vital para el taller contar con un cdigo tico. Bueno, se me
ocurri la siguiente idea despus de una lectura sobre cmo crear cdigos ticos en los
equipos de trabajo.
La mejor forma de que un cdigo tico sea vigente depende de que las personas que lo
utilicen estn involucradas en su creacin.
En este caso tenemos poca experiencia en ello como empresa, por lo cual comenzar desde
cero nos quitar mucho tiempo. As que podramos:
Tomar un cdigo de tica de coaching ya escrito de alguna de nuestras fuentes.

Revisar algn otro ejemplo de cdigo de tica:
Cdigo tico de la sociedad francesa de coaching
Otra opcin que tenemos es:
Hacer una fusin de principios siguiendo esta metodologa:

Los ponemos en tarjetas con las cuales haremos una dinmica en la que, de
forma proporcional, las repartimos entre tres equipos.
Ellos tienen que:
Primero, comprender el significado de este principio.
Segundo, decidir si creen que aplicara en nuestro caso.
Tercero, en caso de que s aplique, hacer una redaccin que sea
accesible a sus agentes de ventas.
4. Aceptacin mutua de compromisos

Como he venido insistiendo, es necesario que de una u otra forma, el coach y el coachee
tengan que llevar a cabo un acuerdo donde mutuamente se comprometen a cumplir con los
acuerdos de los que hablaron durante el primer encuentro en que encontraron la viabilidad de
su colaboracin en un proceso de coaching.
He notado tu particular preocupacin al respecto y la comparto. En nuestro caso de un
coaching donde se busca que este proceso se haga por personal que ser capacitado para
esta funcin, tenemos que precisar que es una condicin muy particular, ya que nuestros
coaches tendrn que ser supervisados por gente de tu equipo. Pero aun as, este sistema
interno de coaching me parece toda una innovacin que nos llevar cierto tiempo.
En efecto, no se cocina, como bien lo sabes, coach en microondas. Ni tenemos la garanta de
que todos los que inicien la formacin lleguen a serlo.
S, estamos conscientes de ello. Por eso el tipo de aceptacin mutua de compromisos debe ser
un tema muy claro para el equipo de coaches que esperamos formar.
Los siguientes aspectos los he redactado tomando en cuenta el convenio que antes les platiqu
y las nuevas condiciones que implica realizar el coaching de forma instituida en toda nuestra
rea.
48
Pienso, al igual que con el cdigo, este documento slo lo tendremos hasta que los
participantes en el taller de formacin de coaching trabajen sobre l en funcin de las
caractersticas de sus equipos:
Objetivos de la empresa al ofrecer esta prestacin o servicio a sus colaboradores.

Definicin de tiempos y espacios en que el proceso se efectuar. Consecuencias en
caso de incumplimiento.
Confidencialidad.
Aceptacin de informes, sin afectar la confidencialidad.
Respeto mutuo.
Avisos, cancelaciones y terminacin del proceso.
La forma como lo has redactado deja claro lo que estamos buscando. Sin embargo, tendr que
trabajar en la tcnica o actividad que utilizar en el taller para que se de este producto. Bueno
pues tenemos completo el trabajo del da de hoy, ha sido un placer.
Conclusin
La base de un buen encuadre para llevar a cabo un proceso de coaching tiene como estructura
un ciclo de cuatro tiempos que deben ser previstos por el coach:
1. Escuchar el pedido del coachee y generar un diagnstico.
2. Definir las bases del tipo de trabajo que se realizar y establecer un contrato explcito.
3. Establecer las herramientas que servirn de gua para garantizar que el convenio se
vaya cumpliendo segn lo establecido y realizar los ajustes que se consideren
pertinentes.
4. Prever los indicadores sobre los cuales se realizar la evaluacin ltima para saber que
el proceso ha concluido.
De esta forma, el realizar el encuadre de trabajo, coach y coachee han compartido el horizonte
y las rutas que deben seguir una vez que decidan soltar amarras y navegar en un proceso de
coaching.
49
Tema 4. Seguimiento y evaluacin del coaching

Introduccin
Durante el desarrollo de un proceso de coaching es necesario hacer uso de las herramientas
que nos permitirn saber si ste ocurre de una forma adecuada y nos llevar a donde
esperamos.
El coach es el responsable de no perder de vista la brjula y el mapa e invitar al coachee a
utilizarlos de forma ptima y hacer de su uso un buen hbito.
Es importante saber que podemos hacer los ajustes que sean necesarios al ir avanzando, pero
tambin es muy primordial haber realizado un diseo previo que nos oriente sobre lo que
esperamos obtener del proceso.
Al final del camino de un proceso de coaching, este grado de conciencia sobre lo que se ha
venido ajustando y conquistando debe poder ser reseado por el coachee, de forma tal que
demuestre cmo ha capitalizado esta experiencia.
Objetivo
Identificar las acciones diversas a emprender una vez activado el proceso de coaching, para
garantizar que el coach y su aprendiz lo lleven a cabo de forma efectiva.
Temario
1. Quin asiste al coach?
2. El mapa y la brjula del coach.
3. Los ajustes y actualizaciones del plan de coaching.
4. Aceptacin mutua de compromisos
Quin asiste al coach?
Han transcurrido cuatro meses de haberse activado el proyecto de coaching en FUS. Paloma e
Isabel acaban de salir de una reunin del consejo directivo y se encuentran con Jorge para
comentarle sus impresiones.
Cmo les fue en la junta con el consejo directivo?
Ha sido una reunin muy productiva. Algunos de los directivos que tenan sus reservas sobre el
proyecto pudieron expresar sus dudas.
El director de finanzas fue quien abri con sus preguntas a propsito de las partidas de
presupuesto pagar los honorarios de las supervisiones de los coaches. Mi impresin es que
cuando se lo explicamos meses atrs no nos escuch y ahora volvi con su inquietud:
50
Explquenme por favor por qu debemos pagar, adems del taller de formacin que se les dio
a los coaches, supervisiones extras.
Me arm de toda mi paciencia y fue entonces cuando le comenc a explicar la razn de ello.
A m me gustaron tres aspectos de la respuesta de Isabel al director de finanzas:
1 Estamos cuidando que la implantacin se realice de acuerdo a un modelo validado por
varias asociaciones de coaching a nivel mundial, la supervisin es uno de los
estndares.
2 La razn por la cual es necesaria la supervisin, es que un coach es tambin una
persona que est sometida a todo tipo de procesos emocionales y subjetivos, y estos
debemos de cuidarlos de forma extrema cuando el coach es parte de los colaboradores
de la empresa, e incluso en algunos casos, desarrolla la misma actividad de ventas que
su coachee.
3 Los supervisores son coaches certificados en organismos internacionales con lo cual
podemos asegurarnos de que nuestra inversin est protegida. Si el da de maana
queremos que alguno de nuestros coaches realice una certificacin, como lo platicamos
hace unos das con dos agentes que ahora son tambin coaches, el antecedente de su
proceso sera un aspecto ya avanzado.
Por cierto, he pedido informacin a varios institutos y organizaciones sobre los procesos de
certificacin, les pasar un resumen al respecto.
Creo que el nimo que hemos detectado en las gerencias de ventas de menudeo nos deja
sentir que las cosas caminan bien.
Los dos casos de los agentes que nos solicitaron hacer sus procesos con un coach de
otra zona, se resolvieron adecuadamente.
Los dos coaches elegidos de estos casos pudieron trabajar, con el apoyo de sus
supervisores, las razones de estos pedidos.
En ambos casos eran apegos a antiguas relaciones de trabajo
Como dijo Don Quijote a Sancho Panza: Seor los perros ladran, y le respondi, Entonces
es que cabalgamos mi querido Sancho.
El mapa y la brjula del coach
Algo que me agrad fue cuando Fernando intervino a propsito de lo que pregunt Esteban, el
director de produccin, acerca de la seguridad del coach sobre trabajo, pues el supervisor no
est pegado con l todo el tiempo.
Se bas en marcar que el trabajo de un coach est siempre orientado por la brjula de los
principios expresados en la misin de la organizacin.
Y los mapas donde debe navegar en cada caso son los planes de trabajo con cada coachee
alineados a:
Las necesidades de la empresa.

Las mejoras concretas que se buscan para desarrollar sus competencias.
51
El plan de vida y carrera.
En ese momento, record tambin que las 5 Ws han sido una herramienta formidable para los
coaches, te has dado cuenta de las diversas aplicaciones que le han encontrado.
Ahora es que nosotros debemos poner mucha atencin a nuestra brjula y el mapa de este
proyecto.
Me refiero al OEAR, ayer que lo revisaba me pregunt qu sabamos del video testimonial,
hace ya casi cuatro semanas que no tenemos noticias de ellos. La semana entrante deben de
estar listos para presentarnos avances. Saben algo de nuestros cineastas?
El martes pasado estuvieron en mi gerencia levantando testimonios, la verdad es que se vean
muy apurados. Fue muy bonito en la reunin cuando pasabas el reporte y diste el dato de:
El 100% de los agentes de ventas estn en un proceso de coaching y esto, asociado a

que el indicador del tercer trimestre apunta a un 4% de incremento en las ventas al
menudeo, result inusitado, me hubiera gustado sacar pelcula de ese momento.
4. Los ajustes y actualizaciones del plan de coaching

Pues, si el balance ha sido tan positivo, me gustara proponerles poner la mirada en el tema
que mis supervisores han detectado de forma persistente.
Me refiero a los ajustes y actualizaciones que los coaches deben aprender a realizar en los
procesos de coaching que atienden.
Creo saber a qu te refieres, somos muy rgidos en FUS?
Los esquemas mentales que tienen muchos de los miembros que forman parte del equipo de
coaches, tienden a ser orientados a alcanzar resultados. Esto lo observ en el taller de
formacin cuando vimos temas como los estilos de aprendizaje, las hemisferialidades y todo
eso.
Ellos han aprendido en la trinchera a ser muy cuidadosos, a seguir cada punto de un plan de
ventas, para ello se les entren. No obstante, ahora deben desarrollar la capacidad de ser
flexibles cuando apoyan un proceso de un coachee, pues existen variables de otro gnero.
Y qu estrategia proponen para ayudar a que esto cambie.
Los supervisores creen que hay una especie de neurosis por dar resultados.
Ellos saben que es un proyecto estratgico de la organizacin y se esmeran en lograr metas,
pero de repente dejan de atender lo ms importante:
Las preguntas y problemas de sus coachees.
La idea es que ya que se ha alcanzado un territorio seguro en cuanto a resultados, les den
confianza y "empowerment" para hacer las adaptaciones al modelo que van viendo con sus
supervisores.
52
En trminos prcticos podramos disear una especie de trptico con este tema que se les
hiciera llegar de forma personalizada, dicindoles algo as como: No te quedes ah: Muvete.
Un coach siempre est en movimiento. Luego, entrar en unos cinco o seis puntos que de forma
explcita les lleve a sentirse con ms autoridad para realizar los ajustes y actualizaciones que
requieren cada uno de los procesos.
Lo esencial ya lo has captado, tu gente requiere ms empowerment.
Yo creo que si hacemos una llamada personal a cada uno de ellos, les explicamos que vamos
muy bien, que hemos detectado que hay cierta tensin en ellos cuando tienen que hacer un
ajuste con alguno de sus coachees, por tener que cambiar un plan original, y les explicamos
brevemente que ello no importa tanto.
Debemos priorizar en los procesos de coaching los aspectos que sus aprendices les plantean,
aunque aparentemente se salgan de la lnea trazada originalmente, tendremos un cambio
inmediato.
Me comprometo a hacer estas llamadas en un par de das puedo tener cubiertas todas las
plazas.
Aceptacin mutua de compromisos
Por mi parte quera tratar un par de puntos relativos a la conclusin de un proceso de coaching.
En un proceso de coaching hay varios ciclos:
He aprendido sobre la prctica que un ciclo puede ser una sesin de trabajo:
El coachee inicia exponiendo un tema, luego con mis preguntas, lo exploramos y

tratamos de hacer los famosos "paseos con Scrates" para entender lo que se
trabaja ese da.
Finalmente, se debe concluir que casi siempre es la disposicin del coachee a
llevar a cabo una accin concreta.
El segundo ciclo se da cuando al revisar el plan de coaching:
El coachee considera que ha alcanzado las metas que se haba propuesto.

Entonces sucede algo importante, el coachee pareciera no querer soltar el
proceso. Qu hacemos en este punto?
En general yo les propongo que el proceso ha concluido, pero que si en un
futuro se presenta algo en lo que consideren que les puedo ayudar como coach,
pues entonces que me lo digan y tendremos una sesin o las que sean
necesarias.
De nuevo, en esto no ha frmulas, lo que comentas es muy comn y en lo particular yo hago

algo muy parecido a lo que t haces, claro en otro nivel.
Lo que s me ha resultado novedoso es tu forma de explicar los ciclos en tres fases lgicas:
53
Primero: Observar todo lo que se desea trabajar en la sesin.

Segundo: Comprender lo que se va a trabajar.
Tercero: Concluir.
Me gusta la forma en como tambin lo abres a dos niveles: la sesin y el proceso. Me imagino
un collar de cuentas donde cada cuenta es un ciclo y el collar es todo el proceso que se
conforma de varias sesiones.
Otra cuestin que tengo pendiente es si al finalizar debemos hacer algn tipo de cierre,
retroalimentacin especial.
Yo dejo que sea el coachee quien ponga en palabras su impresin de lo que ha sucedido a lo
largo del proceso.
Hay varias alternativas que tienen la misma base.
Es muy importante que el coachee tenga claro qu es lo que ha podido obtener del proceso y
para ello es que surgen estas tcnicas. En particular, me gusta que esta conclusin tenga
alguna representacin escrita, pues de esta manera se materializa lo que al paso del tiempo
podra ser difuso.
Hace tiempo diseamos con mi equipo una tcnica que se llama el "mapa del tesoro".
Consiste en dibujar en una hoja de rotafolio los pasos que seguimos para poder
alcanzar nuestras metas en el coaching.
As, por ejemplo, la visin que se tena al principio puede ser de un tesoro muy claro o de un
tesoro sorpresa, pero siempre hay un tesoro al final. Aunque el coachee no tiene con exactitud
cada uno de los pasos que se siguieron y qu se obtuvo en cada paso, el coach suele guardar
notas que puede compartir y as construir el mapa.
Es una tcnica sencilla, pero que gusta mucho en general. Aunque como todo, tienes que elegir
con quien si debes usar esta tcnica.
Creo que pronto tendremos que hacer nuestro mapa del tesoro del proyecto.
Muy bien. Ahora debo de partir pues en unos minutos debo estar con el director para su sesin
de coaching.
Conclusin
Poder dar cuenta de un proceso que ha concluido es una prueba del dominio que se tiene del
mismo.
El proceso de coaching no puede ser evaluado de forma objetiva nicamente, es necesario que
quienes lo han vivido sean capaces de ubicar los cambios y transformaciones, para
compartirlos de una forma sencilla y clara.
Nadie sino ellos mismos, los coachees, podrn sostener si ha valido la pena haber hecho este
recorrido.
54
Conclusin del curso

El coaching en una organizacin, es una solucin a problemas relacionados con el desarrollo
de las personas que laboran en ellas.
Exige un compromiso mutuo, sin ello la solucin es parcial o incluso contraproducente.
Se debe cuidar que haya coherencia entre lo que se ofrece y se cumple por ambas partes
(coach coachee).
55

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Cmo implementar el coaching en la organizacin

Cmo implementar el coaching en la organizacin

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

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Tema 1. Diagnstico ................................................................... 10

Tema 2. Diseo de un Plan de Coaching ................................... 25

Tema 3. El encuadre de trabajo para el coaching ...................... 36

Tema 4. Seguimiento y evaluacin del coaching ........................ 50

Conclusin del curso ................................................................... 55

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Gerente de la zona 16 (colabora con FUS desde hace 12 aos)

Director nacional de ventas al pequeo comercio ( antiguo gerente de zona

Director de recursos humanos

Coordinadora del Programa de Formacin por Competencias (PFC)

Buenos das a todos, gracias por acompaarnos.

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Cmo lo aplicaste en tu gerencia?

No puedo creerlo Yo nunca vi algo as cuando era gerente!

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Asist cada semana a los partidos y a los entrenamientos.

Ambos llevaban un control exhaustivo de los atributos de cada elemento de su equipo.

Qu se te ocurre que puedes hacer para mejorar...?

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No importa si es un gol o conservar un cliente. Cuando a una persona de tu equipo se le cierra

En el diplomado aprend que nuestro papel como coaches es ayudar al equipo a:

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Te dije que t ya hacas coaching pero no sabas que se llamaba as.

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

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Estructura del diagnstico en el coaching.

1. Estructura del diagnstico en el coaching

Cmo implementar el coaching en la organizacin

Si volvemos la atencin a nuestra empresa y el inters que tenemos en implementar el

"rbol de los sueos"

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

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Tambin dibujar otro rbol, este ser el "rbol del presente".

"rbol del presente"

Ahora te voy a dar papeles de cuatro colores distintos.

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Ideas sin clasificar

Mtodo "Post - it"

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Finalmente, colocaron la informacin organizada en el diagrama del rbol del presente y lo

Diagrama rbol del presente

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La estructura del diagnstico permite:

Focalizar los esfuerzos para gestionar una solucin.

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Nuevas tomas de decisiones.

La razn de ser se expresa en nuestra visin.

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Buscar las relaciones de causa-efecto.

Trabajemos ahora sobre nuestro "rbol del presente".

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