Rapport Annuel Du Bureau Du Vérificateur Général

Bureau du vrificateur gnral
Rapport annuel
Dpos devant le Comit de la vrification - le 12 mars 2015
Cette page a t intentionnellement laisse en blanc.
Office of the Auditor General
Le 12 mars 2015
lintention du maire et des membres du Conseil,

Jai le plaisir de vous prsenter le Rapport annuel du vrificateur gnral de la Ville
dOttawa.
Le prsent rapport comprend un aperu des activits du Bureau du vrificateur
gnral, six rapports de vrification et deux examens sur des questions signales
la Ligne directe de fraude et dabus.
Le tout respectueusement soumis,
Ken Hughes
Vrificateur gnral
Personnel du Bureau du vrificateur gnral

Suzanne Bertrand
Sonia Brennan
Alina Chimet
Ken Hughes
Ray Kostuch
Louise Proulx
Lise Renaud
Margaret Sue
Rapport annuel du Bureau du vrificateur gnral le 12 mars 2015
Table des matires

Aperu des activits .............................................................................................. 1
Sommaire de chaque vrification .......................................................................... 6
Remerciements ..................................................................................................... 6
La Vrification en matire dthique ...................................................................... 7
La Vrification de la gouvernance des technologies de linformation .................. 25
La vrification de la gestion du processus dapprobation environnementale prvu
par la loi............................................................................................................... 43
La Vrification du processus de planification des activits du Bureau des objets
perdus dOC Transpo .......................................................................................... 59
La Vrification du processus de planification applicable lannulation de trajets
dautobus............................................................................................................. 69
La Vrification des contrats et processus propres au Service du parc automobile
............................................................................................................................ 73
Examens ............................................................................................................. 85
Examen du financement de la Ville lOttawa School of Speech and Drama..... 87
Examen de lacquisition par la Ville dune proprit en vue de lamnagement de
terrains de soccer ................................................................................................ 97
Plans de vrification .......................................................................................... 103
Annexe A Rglement 2013-375 et Rglement 2015-11 ................................ 105
Aperu des activits
En janvier 2014, on a entam les vrifications et le suivi pralablement approuvs

par le Conseil municipal dans le cadre du Plan de vrification de 2013 du Bureau du
vrificateur gnral (BVG). On a galement termin llaboration du Plan de
vrification de 2014, approuv par le Conseil municipal en mars 2014. Ce plan de
vrification met laccent tant sur de nouveaux projets que sur le suivi.
En vue de llaboration des plans de vrification, le BVG a conu une analyse
globale des risques, ce qui comprend une valuation des programmes et services
de la Ville par rapport aux critres de slection et aux risques. On fournira la liste
des secteurs qui pourraient faire lobjet dune vrification une runion du Comit
de vrification.
On a effectu beaucoup de travail pour mettre jour et effectuer la Vrification des
pratiques dapprovisionnement Contrat de dchets organiques spars la
source. Conformment lavis juridique du greffier municipal et chef du contentieux,
ces travaux ont t prsents une fois que les arbitrages ou litiges connexes ont
pris fin. Larbitrage sest conclu en 2014, ce qui a permis de dposer la vrification
connexe en juillet 2014. Son sommaire figure dans le prsent rapport.
Cette anne, le BVG a aussi effectu six vrifications et deux examens relatifs
des questions signales la Ligne directe de fraude et dabus, soit les suivants :
Vrification en matire dthique
Vrification de la gouvernance des technologies de linformation
Vrification de la gestion du processus dapprobation environnementale

prvu par la loi
Vrification du processus de planification des activits du Bureau des objets

perdus dOC Transpo
Vrification du processus de planification applicable lannulation de trajets

dautobus
Vrification des contrats et processus propres au Service du parc automobile
Examen de lacquisition par la Ville dune proprit en vue de lamnagement

de terrains de soccer
Examen du financement de la Ville lOttawa School of Speech and Drama
On doit souligner que les recommandations qui dcoulent des vrifications

reprsentent le plan daction suggr par le vrificateur gnral dans le but de
rsoudre les problmes rpertoris; cependant, une fois que ces recommandations
et les rponses de la direction ont t approuves, elles deviennent des directives
du Conseil la direction. Ainsi, les progrs de la mise en application de ces
recommandations devraient tre perus comme la ralisation des directives du
Conseil.
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Au fil de llaboration des vrifications, il pourrait tre plus convenable dun point de
vue organisationnel, selon la nature des constatations, den prsenter certains
aspects dans des rapports distincts. Dautres questions moins importantes peuvent
aussi tre abordes par lintermdiaire de lettres de recommandations directement
soumises la direction. En 2014, on en a mis quatre.
Conformment lavis juridique du greffier municipal et chef du contentieux, les
vrifications et les vrifications de suivi suivantes ont t prsentes une fois que
les arbitrages ou litiges connexes ont pris fin :
Les pratiques en matire dapprovisionnement Contrat du site

denfouissement Springhill
Le Suivi de la vrification portant sur linondation du secteur ouest et sur les

processus dexamen des projets damnagement dans le bassin
hydrographique de la rivire Carp
Le Suivi de la vrification de la rfection du pont MacKenzie King
Ligne directe de fraude et dabus
La Ligne directe de fraude et dabus de la Ville offre au personnel de la Ville et au

public un moyen anonyme et confidentiel de signaler des cas prsums de fraude
ou dabus. La ligne directe de fraude et dabus est un lment de la politique en
matire de fraude et dautres irrgularits semblables de la Ville, et le BVG
demeure responsable de son administration. Le BVG examine les questions
signales par lintermdiaire de la Ligne directe de fraude et dabus, mais
lapprobation du Conseil municipal est ncessaire avant la tenue de toute
vrification qui pourrait dcouler de tels signalements.
Le BVG mne actuellement un examen sur la Ligne directe de fraude et dabus afin
dtablir si des amliorations oprationnelles sont possibles.
On a en effet constat que les gestionnaires nutilisent pas la Ligne pour signaler
les cas de fraude et dabus ou quils ne les signalent pas en temps opportun,
comme lexige la politique. Le vrificateur gnral a abord la question avec le
directeur municipal, et la direction a affirm prendre des mesures pour veiller
lapplication de la politique. En 2015, le BVG amliorera les communications
relatives la Ligne directe en augmentant les interactions avec le personnel de la
Ville.
On dposera un rapport complet sur les activits de la Ligne directe une runion
future du Comit de la vrification.
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Procdure de dpt
En dcembre 2014, le Conseil a approuv le rapport sur lExamen de la structure

de gestion publique du Conseil municipal pour 2014-2018. Ce rapport a entran la
mise en uvre de rvisions au protocole de dpt du rapport annuel du BVG.
Auparavant, le vrificateur gnral dposait ses rapports devant le Sous-comit de
la vrification, qui les transmettait au Comit des finances et du dveloppement
conomique, qui soumettait le tout au Conseil municipal. LExamen de la structure
de gestion publique du Conseil municipal a men une nouvelle structure. Le
vrificateur gnral prsente ses rapports directement au Comit de vrification,
comit permanent du Conseil municipal, plutt qu un sous-comit. On souhaite
ainsi favoriser des discussions plus pousses et cibles en matire de vrification.
Cela permet aussi davoir un meilleur mcanisme de supervision et une plus grande
transparence au sein de lappareil municipal.
Tous les ans, le BVG doit dposer un rapport sur tous les rapports de vrification
raliss. Ce processus a gnralement lieu lautomne, moins quil sagisse
dune anne lectorale, en quel cas le rapport est repouss aprs la fin des
dlibrations sur le budget du nouveau Conseil municipal. Comme 2014 tait une
anne lectorale et que le budget de 2015 a maintenant t adopt, on peut
dposer le prsent rapport.
En plus de prsenter des rapports de vrification tous les ans, on dpose un rapport
sur les activits de la Ligne directe de fraude et dabus, habituellement au milieu de
lexercice.
Le BVG doit en outre effectuer le suivi des vrifications passes. Ces vrifications
de suivi constituent une valuation des progrs de la direction dans la mise en
uvre des recommandations de la vrification. Les vrifications de suivi sont
soumises ds quelles sont termines, habituellement une ou deux fois lan. Le
Comit de vrification peut ainsi axer ses discussions sur cette activit importante.
Le rglement rgissant le BVG est fourni lAnnexe A.
Budget
Depuis 2012, le budget annuel du Bureau du vrificateur gnral est conforme la

stratgie du budget prvue pour le mandat du Conseil. Le Tableau 1 ci-aprs tablit
la comparaison entre les budgets de vrification en 2014 dans de grandes
municipalits canadiennes.
Il est important de souligner que les fonctions assumes par les organes de
vrification cits dans le tableau diffrent. En voici quelques exemples :
Le BVG de la Ville dOttawa est responsable de ladministration de la Ligne

directe de fraude et dabus. Ce ne sont pas tous les organes de vrification
qui exploitent un tel service, et donc qui doivent en assumer les cots
administratifs.
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Bien que le vrificateur gnral de la Ville de Toronto ne mne pas de

vrifications dattestation, les cots affrents la vrification externe
connexe sont inclus dans son budget dexploitation. La Ville de Toronto
dispose galement dune division de vrification interne distincte qui relve
du directeur municipal, ce qui nest pas illustr par les donnes ci-dessous.
Compte tenu de la lgislation qubcoise, le budget de fonctionnement du

vrificateur gnral dune municipalit correspond, au minimum, un
pourcentage fixe (de 0,11 % jusqu 0,17 %) du budget de fonctionnement
brut de celle-ci. De plus, les vrificateurs gnraux du Qubec mnent des
vrifications dattestation.
Le budget du BVG de la Ville dOttawa correspond 0,06 % du budget de

fonctionnement de la municipalit. Sans tenir compte des diffrences entre
les fonctions des organes de vrification des grandes villes canadiennes, le
budget du BVG de la Ville dOttawa est infrieur la moyenne, qui est de
0,10 %, et la mdiale de 0,09 %.
Tableau 1 : Comparaison des budgets de vrification en 2014 dans diverses

municipalits canadiennes
Municipalit
ou
municipalit Territoire Population
en 2014
rgionale
(km2)
Toronto
630,21
2 800 000
Ottawa
2 790,22
943 300
Vancouver
114,97
603 500
Calgary
825,29
1 195 196
Grand
3 227,38
160 300
Sudbury
Halifax
5 490,28
408 700
Edmonton
684,37
877 900
Montral
365,13
1 900 000
Winnipeg
464,08
708 400
Budget de
Budget de
Budget de
fonctionnement fonctionnement vrification en
brut de la
brut de
pourcentage
municipalit en vrification en
du budget de
2014 (en
2014 (en
fonctionnement
milliers de
milliers de
de la
dollars)
dollars)
municipalit
11 000 000
4 600
0,04 %
2 900 000
1 711
0,06 %
1 177 500
724
0,06 %
3 728 000
2 312
0,06 %
502 000
844 900
2 076 000
5 000 000
969 300
367
864
2 234
6 000
1 500
0,07 %
0,10 %
0,11 %
0,12 %
0,15 %
Notes :
Toronto inclut les cots de vrification externe lis la vrification

dattestation.
Les donnes sur la population dOttawa et de Halifax datent de 2013.
Les donnes sur la population de Vancouver sont tires du Recensement de

2011.
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ETP
en
2014
28,5
8
5
14
2
10
14
34
7
Grand Sudbury : Aucun quivalent temps plein (ETP), mais 3 654 heures
temps partiel (2 employs temps partiel assigns)
Budget de fonctionnement brut de Montral : Budget de vrification tabli

0,11 % du budget municipal par la loi, ce qui comprend les frais
supplmentaires de 600 000 $ pour la vrification dattestation.
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Sommaire de chaque vrification
La prsente section comprend le sommaire de chacune des vrifications suivantes.

Comme lexige le protocole, le vrificateur gnral doit rapporter toute
recommandation sur laquelle la direction et le BVG ne sentendent pas. Pour la
priode de rapport en cours, il ny a aucun dsaccord.
Vrification de la gouvernance des technologies de linformation
La vrification de la gestion du processus dapprobation environnementale

prvu par la loi
Vrification du processus de planification des activits du Bureau des objets

perdus dOC Transpo
Vrification du processus de planification applicable lannulation de trajets

dautobus
Remerciements
Nous tenons remercier la direction pour la coopration et lassistance accordes

lquipe de vrification.
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Vrification en matire d'thique
La Vrification en matire dthique

Introduction
Le Plan de travail de vrification de 2013 du Bureau du vrificateur gnral (BVG),

approuv par le Conseil municipal en octobre 2012, englobait la vrification de
lthique. Les prsents travaux sont conformes la norme de vrification 2110.A1
de la Ville dOttawa, qui stipule ce qui suit : La fonction de vrification doit valuer
la conception, la mise en uvre et lefficacit des objectifs, des programmes et des
activits de la Ville sous langle de lthique.
Contexte
Les municipalits sont vulnrables aux situations compromettant la perception de

leur transparence, de leur impartialit et de leur responsabilit par la population; par
exemple, les dcisions lies lembauche, la sous-traitance, lurbanisme et
lapprovisionnement sont souvent scrutes par la population en fonction des risques
quelles prsentent par rapport la capacit de la municipalit maintenir des
normes thiques leves. Comme de telles pratiques oprationnelles sont
essentielles leur capacit servir leur population, les municipalits doivent tablir,
communiquer et appliquer des normes thiques, de mme quen assurer le suivi, de
manire efficace et efficiente.
Cadres de gestion de lthique
Un cadre de gestion de lthique ou programme dthique fait rfrence

lensemble des politiques, activits et autres structures de gouvernance dune
organisation qui favorisent une culture thique. En gnral, un tel cadre de gestion
contribue attnuer les risques thiques en tablissant les comportements
appropris; en communiquant les attentes aux employs; et en assurant la
satisfaction de ces attentes. Il comprend un ensemble de volets essentiels, comme
les politiques et lignes directrices, le leadership, les mcanismes de recours, les
communications et lapprentissage. Les organisations utilisent des outils prcis
dans la gestion de ces volets : il peut sagir dun code de conduite personnalis,
dune fonction de responsable de lthique ou dun systme de dclaration des
incidents anonyme, entre autres. 1 Un cadre de gestion de lthique devrait en outre
tre adapt aux besoins et objectifs particuliers de lorganisation, en plus de devoir
faire lobjet dun suivi rgulier permettant den assurer lefficacit.
Le cadre de gestion de lthique de la Ville
Les outils inclus dans un cadre de gestion de lthique sont gnralement tablis et
mis jour au fil de lvolution dune municipalit ou de toute autre organisation, au
fur et mesure quelle mrit son approche de promotion dune culture thique.
1 Exemples
adapts du guide pratique valuer les programmes et les activits

relatifs lthique, The Institute of Internal Auditors, juin 2012.
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Le graphique ci-aprs (pice 1) illustre ce que le BVG considre comme un cadre
de gestion de lthique mri. Il contient des exemples de politiques, dinstruments et
dactivits cerns dans le cadre de gestion actuel de la Ville dOttawa, en plus de
souligner quune gestion efficace de lthique ncessite un processus dynamique et
coordonn o la force du cadre global dpend de celle de ses composantes
individuelles. On trouve lAnnexe A la description des sept volets dun cadre de
gestion de lthique mri, de mme que de certains des outils cls disponibles au
sein de la Ville dOttawa.
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Pice 1 Illustration dun cadre de gestion de lthique selon le BVG

tablir les comportements
appropris
Politiques et lignes
directrices
Gestion des
risques
Procdures
dembauche
Activits du Centre
dapprentissage
Communications
Mcanismes de
sensibilisation
Politiques
administratives
(p. ex. politique
dapprovisionnement)
Ligne directe
fraude et abus
Communiquer les
attentes
Mcanismes de
recours
Soutien la
direction et aux
employs
Activits de
suivi
Ton donn par la

direction
Apprentissage
et formation
Code de
conduite
Dotation
Assurer la satisfaction
des attentes
Leadership
Cercle extrieur : Les trois fonctions

principales du cadre de gestion de
lthique dune organisation et leur
corrlation cyclique.
Pyramide : Les principaux outils* disponibles au

sein de la Ville dOttawa, prsents de sorte
illustrer leur hirarchie, des outils fondamentaux (
la base) aux outils prcis (au sommet). Ces outils
contribuent collectivement la gestion de chacun
des sept volets.
Cercle intrieur : Les sept volets dun cadre de

gestion de lthique mri, prsents de sorte
illustrer que chaque pointe de la tarte est
essentielle chacune des trois fonctions
principales du cadre.
* Il ne sagit pas dune liste exhaustive des outils disponibles la Ville.
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Tel quillustr dans la pice 1, la Ville met en uvre un ventail doutils constituant
son cadre de gestion de lthique. Le Code de conduite des employs et la Ligne
directe fraude et abus font partie de ces outils, dont voici une courte mise en
contexte :
Code de conduite des employs
En 2008, la Direction des litiges et des relations de travail a procd un examen
complet du Code de conduite des employs (ci-aprs le Code de conduite ), qui
a t modifi de sorte tre davantage fond sur les valeurs, et ax sur les
comportements attendus lorsque les employs sont confronts des dilemmes
thiques. Il insiste galement sur limportance de divulguer tout conflit dintrts
potentiel ou autre dilemme thique son suprieur direct afin de grer les risques
thiques de manire proactive.
Le Code de conduite prsente les comportements attendus de la part des employs
municipaux et renvoie plusieurs politiques administratives fournissant des
renseignements plus dtaills sur les attentes et responsabilits. Ces politiques
sont numres dans le rapport de vrification dtaill la section 1.1.2.3, qui porte
sur le Code de conduite et les politiques connexes.
Ligne directe fraude et abus
Le 1er novembre 2005, la Ville a lanc la Ligne directe fraude et abus (ci-aprs la
Ligne directe ) en vue de fournir ses employs un mcanisme anonyme de
signalement des fraudes, abus et autres incidents inappropris prsums. La Ligne
directe est accessible par tlphone et par le Web; les signalements sont dabord
transmis un organisme indpendant, puis communiqus au BVG, qui fait enqute
au besoin, selon la nature de linfraction prsume. En gnral, les cas sont ensuite
achemins au Bureau du directeur municipal des fins dexamen et dintervention.
Les cas sont aussi transmis au Bureau du maire et au prsident du Sous-comit de
la vrification, titre dinformation. En mai 2009, la Ligne directe a t mise la
disposition du reste de la population.
La Ligne directe fournit aux employs et au reste de la population un outil leur
permettant de signaler, sous le couvert de lanonymat, toute activit inapproprie
prsume dont ils sont tmoins. Elle peut attnuer les risques thiques en
dissuadant les gens de commettre des actions fautives et en cernant les problmes
thiques au besoin.
Objectifs et porte de la vrification et approche

La vrification avait trois objectifs :
valuer la conception du cadre de gestion de lthique en vigueur la Ville.

valuer la mise en uvre du cadre de gestion de lthique en vigueur la
Ville.
valuer lefficacit du cadre de gestion de lthique en vigueur la Ville.
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La vrification comprenait une valuation globale du cadre de gestion de lthique
de la Ville, dont lexamen des outils suivants :
Code de conduite et politiques connexes

Processus de dotation et de ressources humaines pertinents
Processus de communication, de formation et de recours
Les aspects suivants ntaient pas inclus dans la porte de la vrification :
Membres du Conseil municipal
Politique sur les ressources lies aux lections
Agences, conseils et commissions
Commissaire lintgrit et Registre des lobbyistes
Lapproche adopte pour la vrification tait fonde sur un guide pratique intitul
valuer les programmes et les activits relatifs lthique. 2 Plusieurs mthodes ont
servi la collecte des renseignements ncessaires, y compris des entrevues avec
certains chefs de service et gestionnaires, un sondage auprs de lensemble des
employs, lexamen de documents cls et lanalyse de dossiers des employs.
Rsum des conclusions cls

Rsultats du sondage auprs des employs
Le sondage auprs des employs avait pour objectif de faciliter lvaluation de la
culture thique au sein de la Ville et de dtailler la perception des employs par
rapport divers aspects du cadre de gestion de lthique de la Ville. Dans son
guide pratique valuer les programmes et les activits relatifs lthique, lInstitute
of Internal Auditors (IIA) recommande le recours un sondage pour lvaluation de
la culture thique dune organisation. Le sondage comprenait dix questions
fermes, soit des noncs par rapport auxquels les employs devaient indiquer leur
accord, leur dsaccord ou leur neutralit. Une onzime question permettait de
formuler des commentaires. Le sondage a t envoy un total de
17 262 employs de la Ville dOttawa; 2 829 dentre eux y ont rpondu, pour un
taux de participation global de 16 %.
Dans lensemble, les rsultats du sondage auprs des employs taient plutt
positifs et laissaient entendre que la culture thique est relativement forte au sein
de la Ville. En regroupant les rsultats pour toutes les questions, on constate que
les rpondants ont rpondu positivement 70 % des questions. Les rsultats
dmontrent aussi que la grande majorit des employs connaissent le Code de
conduite (95 %) et lont lu (84 %).
Le guide pratique valuer les programmes et les activits relatifs lthique a t publi en
juin 2012 par lInstitute of Internal Auditors afin dencadrer les vrificateurs dans lvaluation de la
conception, de la mise en uvre et de lefficacit des objectifs, programmes et activits relatifs
lthique, tel que lexige la norme de vrification 2110.A1 de la Ville dOttawa.
Page 11

La plupart des employs conviennent en outre que leur suprieur direct (81 %) et
leurs collgues (72 %) ont un comportement thique.
Cela dit, les rsultats ont aussi permis de cerner des points amliorer. Les
rsultats ont plus particulirement fait ressortir des perceptions dfavorables par
rapport au comportement de la haute direction, la peur de ne pas tre protg des
reprsailles la suite du signalement dune infraction, des proccupations quant au
traitement prfrentiel dont jouiraient certains employs, de lincertitude quant aux
personnes qui demander de laide pour la gestion de dilemmes thiques, ainsi
que le fait quon ne discute pas rgulirement des problmes et proccupations
thiques dans lensemble de la Ville.
Les rsultats du sondage ont t analyss et synthtiss avec ceux des entrevues
et des analyses en vue de cerner les forces et possibilits damlioration dans le
cadre de gestion de lthique de la Ville.
Forces et possibilits damlioration
Les renseignements recueillis ont permis de cerner des forces et points amliorer
dans le cadre de gestion de lthique de la Ville. Les voici :
Forces
Les forces suivantes ont t cernes lors de la vrification :

Le Code de conduite et les politiques connexes ont permis de dtailler de manire
efficace les attentes de la haute direction par rapport aux employs et de fournir de
lencadrement pour la gestion de questions thiques importantes, comme la fraude,
les pratiques dembauche inappropries et lacceptation de cadeaux et dautres
marques dhospitalit. Lexamen du Code de conduite et des politiques connexes
na permis de cerner aucune lacune importante. De plus, la participation active du
greffier municipal et chef du contentieux la conception et au dploiement du Code
de conduite a vraiment donn le ton en matire dthique, renforc la crdibilit du
Code et rappel aux employs son importance pour la haute direction. Les
personnes interroges ont dclar que sa participation active a favoris une grande
sensibilisation des employs au Code de conduite, ce qui a galement t reflt
dans les rsultats au sondage, tel que mentionn prcdemment.
La Ligne directe fraude et abus de la Ville fournit aux employs et au reste de la
population un mcanisme anonyme de signalement. Selon des recherches sur les
pratiques courantes, y compris celles prsentes dans le modle de maturit dun
programme de conformit de lIIA et celles employes dans dautres municipalits,
un mcanisme anonyme de signalement est un bon outil inclure dans un cadre de
gestion de lthique mri. La Ligne directe constitue donc une saine pratique de
gestion, et les signalements ont entran la tenue de vrifications et denqutes, de
mme que la prise de mesures disciplinaires. En outre, les personnes interroges
ont dclar que les employs connaissent bien la Ligne directe et son but, et quils
la considrent comme un outil important dans le maintien dune forte culture thique
au sein de la Ville.
Page 12
Possibilits damlioration
La vrification a galement permis de cerner des points amliorer dans le cadre

de gestion de lthique de la Ville; il sagit de secteurs o les employs municipaux
devraient concentrer leurs efforts de sorte mrir encore davantage le cadre de
gestion.
Les rsultats du sondage suggrent que certains employs craignent de subir des
reprsailles sils signalent une infraction. Plus prcisment, seuls 56 % des
rpondants taient daccord pour dire que les employs signalant des
comportements inappropris prsums sont protgs des reprsailles. Parmi les
rpondants ayant formul des commentaires, 10 % (36 sur 358) ont indiqu que le
signalement dun incident aurait des rpercussions ngatives sur eux. Il importe de
souligner que ces rsultats ne font pas de distinctions entre les divers mcanismes
de signalement la disposition des employs, mais que, lorsquil y a craintes de
reprsailles, des incidents risquent de ne pas tre signals.
Le Centre dapprentissage offre aux employs plusieurs cours et possibilits de
formation abordant des questions thiques. LOrientation des nouveaux employs
et les cours obligatoires depuis peu pour les nouveaux gestionnaires et
superviseurs (promus ou embauchs ces postes) comprennent un volet de
sensibilisation au Code de conduite. Par contre, les employs nont pas suivre
rgulirement de formation axe sur lthique dans le secteur public ni sur le Code
de conduite, et les employs de longue date nont pas suivre rgulirement de
cours de recyclage abordant le Code de conduite. Ainsi, ces employs risquent de
moins bien comprendre les attentes de la direction et, avec le temps, de dvelopper
de mauvaises habitudes contrevenant au Code de conduite.
La Ville doit revoir chaque politique et procdure au besoin, ou au moins tous les
trois ans. Le service responsable de la politique ou procdure est cens procder
cet examen. Programmes municipaux et Services oprationnels a labor des
procdures et modles appuyant le processus dexamen, qui vise assurer la
pertinence et lactualit des politiques et procdures. La vrification a cependant
permis de constater que les politiques mentionnes dans le Code de conduite nont
pas toutes t revues au cours des trois dernires annes. En effet, au moment de
rdiger le prsent rapport, lvaluation de 6 de ces 17 politiques tait en retard. Une
autre politique pertinente, portant sur la vrification du dossier de police et du casier
judiciaire, navait pas non plus t revue au cours des trois dernires annes. Par
consquent, ces politiques risquent de prsenter des incohrences par rapport au
Code de conduite et aux politiques et procdures connexes et de perdre leur
pertinence au fil du temps.
La Ville a recours plusieurs mthodes de communication pour complter le Code
de conduite, dont des livrets, des affiches, une foire aux questions sur lintranet, des
ateliers et des articles dans le cyberbulletin Au courant, de mme quun numro
annuel du Bulletin des gestionnaires par le directeur municipal rappelant aux
gestionnaires de revoir le Code de conduite avec les employs dans le cadre du
processus relatif aux accords de contribution individuelle (ACI), en fin danne, et
une liste de vrification des employs. La majorit des communications sur lthique
sont toutefois labores de manire ponctuelle ou sur demande. De plus, il nexiste
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aucune stratgie globale de communication tablissant la frquence des
communications ni les messages transmis aux employs, ce qui risque dentraner
des incohrences dans les messages vhiculs au sein de lappareil municipal en
matire dthique.
Tel qutabli dans les lignes directrices du Programme damlioration du
rendement (PAR), tous les employs temps plein doivent se prter une
valuation annuelle du rendement appele accord de contribution individuelle
ou ACI . Les derniers gabarits des ACI comprennent un volet sur ladhsion des
employs au Code de conduite. On a analys un chantillon alatoire de
100 dossiers demploys temps plein afin de dterminer si les exigences en
matire dACI sont respectes et si ladhsion au Code de conduite est value.
Les ACI viennent dmontrer que les superviseurs et gestionnaires ont une
discussion annuelle sur le Code de conduite ou dautres questions thiques avec
les employs. Les rsultats de lanalyse des dossiers montrent que 51 % des
employs ne remplissaient pas dACI chaque anne, et que 33 % de ceux qui
avaient un ACI navaient pas utilis le gabarit jour. Ainsi, seule une fraction des
employs temps plein sont soumis une valuation annuelle de leur adhsion au
Code de conduite, et certains superviseurs et gestionnaires directs nutilisent pas
invariablement le processus dvaluation du rendement pour rappeler aux employs
limportance de respecter le Code de conduite.
La Ville procde un sondage sur lengagement de lensemble des employs tous
les deux ans, et celui-ci comprend plusieurs questions sur des points thiques
prcis. Cependant, ces questions ne permettent pas dvaluer la culture thique
globale au sein de lappareil municipal, et la Ville dispose donc de connaissances
limites pour lvaluation continue de la culture thique et de lefficacit gnrale de
son cadre de gestion de lthique.
Plusieurs groupes au sein de la Ville assument des responsabilits lies au cadre
de gestion de lthique. Les personnes interroges ont dclar quon sait
gnralement que le greffier municipal et chef du contentieux de mme que Litiges
et Relations de travail sont en charge du Code de conduite et des initiatives lies
lthique. Par contre, le cadre de gestion de lthique et les responsabilits en
matire de gestion de lthique de la Ville nont pas t dfinis ni documents
officiellement, ce qui peut crer de la confusion dans la gestion des responsabilits
et des attentes lies la gestion de lthique.
Recommandations et rponses de la direction

Recommandation 1
Que la Ville revoie ses mcanismes de signalement des incidents existants et
les procdures denqute connexes afin de cerner des faons de sassurer
que les employs sont bien protgs des reprsailles.
Rponse de la direction
La direction accepte cette recommandation.
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En consultation avec le BVG, la direction examinera le processus associ la
Ligne directe, de mme que dautres mcanismes de signalement des incidents
lchelle des services, dici le quatrime trimestre de 2014 afin de sassurer
que les employs sont bien protgs des reprsailles. Cet examen ncessitera
la conception ou la mise jour de matriel de communication (p. ex. Bulletin
des gestionnaires, articles dans le cyberbulletin Au courant et foire aux
questions sur le Code de conduite) de sorte insister sur la protection des
dnonciateurs et lengagement de la Ville envers la protection des employs qui
signalent une infraction ou participent une enqute. Les futures
communications sur le Code de conduite souligneront en outre la clause
actuelle de protection des dnonciateurs afin de sensibiliser lensemble des
employs (gestionnaires et superviseurs autant que leurs subordonns) au fait
que les reprsailles lies au signalement dinfractions ne sont pas tolres.
Recommandation 2
Que la Ville revoie ses communications avec les employs en faisant la
promotion de lengagement de la Ville envers la protection des employs qui
signalent une infraction prsume au Code de conduite des employs ou aux
politiques et procdures administratives connexes.
La direction veillera ce que le matriel de communication (p. ex. Bulletin des
gestionnaires, articles dans le cyberbulletin Au courant et foire aux questions
sur le Code de conduite) insiste sur la protection des dnonciateurs et
lengagement de la Ville envers la protection des employs qui signalent une
infraction ou participent une enqute dici le quatrime trimestre de 2014. Les
futures communications sur le Code de conduite souligneront en outre la clause
actuelle de protection des dnonciateurs afin de sensibiliser lensemble des
employs (gestionnaires et superviseurs autant que leurs subordonns) au fait
que les reprsailles lies au signalement dinfractions ne sont pas tolres.
Recommandation 3
Que la Ville conoive du matriel de formation abordant le Code de conduite
des employs et dautres questions thiques, le revoie priodiquement et en
assure la prestation rgulire lensemble des employs.
La direction accepte cette recommandation. Les Ressources humaines, en
collaboration avec Litiges et Relations de travail, concevront un module
dapprentissage lectronique sur le Code de conduite dici le quatrime
trimestre de 2014. Le module sera prsent rgulirement lensemble des
employs.
La Ville offre actuellement plusieurs cours abordant des questions thiques,
dont lOrientation des nouveaux employs. De plus, en 2013, la Ville a instaur
Page 15

lobligation pour les nouveaux gestionnaires et superviseurs (promus ou
embauchs ces postes) de suivre les sances de formation Orientation des
nouveaux gestionnaires et Nouvelle transition de superviseur. Ces sances
sont offertes par les cadres et gestionnaires de la Ville et comportent toutes
deux une section sur le Code de conduite.
De mme, le Comit de la haute direction a approuv linstauration dautres
formations obligatoires pour les nouveaux gestionnaires et superviseurs
(promus ou embauchs ces postes), soit Superviser dans un milieu syndiqu
ou La gestion en milieu syndiqu et Diriger un effectif diversifi, qui constitue la
version pour superviseurs et gestionnaires de la Formation sur le respect en
milieu de travail. Ces formations seront obligatoires compter du 1er juin 2014.
Tous les cours et programmes doivent faire lobjet dun examen priodique.
Lors des prochains examens, les Ressources humaines, en collaboration avec
Litiges et Relations de travail, sefforceront autant que possible dintgrer un
volet sur le Code de conduite chaque sance de formation offerte par la Ville
et dans chacun de ses manuels de formation.
Recommandation 4
Que la Ville veille ce que toutes les politiques et procdures administratives
mentionnes dans le Code de conduite des employs fassent lobjet dun
examen priodique et soient modifies au besoin, mais au moins tous les
trois ans, de sorte en assurer la pertinence et lactualit de mme que la
conformit au Code de conduite.
Selon le Cadre de travail sappliquant aux politiques administratives gnrales
actuellement en vigueur la Ville, toutes les politiques et procdures
administratives, y compris le Code de conduite, doivent tre revues tous les
trois ans, ou plus souvent selon les exigences lgislatives ou oprationnelles.
Programmes municipaux et Services oprationnels coordonne le cycle
dexamen des politiques; aide les responsables de politiques grce des
consultations sur la qualit, la pertinence et la cohrence des politiques; et rend
compte au Comit de direction sur lexamen annuel des politiques, et il
continuera de le faire.
Trois des politiques dont lexamen tait en retard au moment de la vrification
(la Politique gnrale sur la discipline, la Politique dembauche et demploi des
membres de la famille et la politique Traitement de largent comptant/Politique
sur les fonds de petite monnaie) ont t revues depuis; dans le cas des trois
autres, on en est aux tapes dexamen et de consultation. Elles devraient tre
mises jour dici le quatrime trimestre de 2014. La politique Vrification de
dossier de police ou de casier judiciaire est en cours dexamen et devrait
galement tre mise jour dici le quatrime trimestre de 2014.
Page 16

Recommandation 5
Que la Ville labore une stratgie de communication coordonne et
normalise tablissant les messages vhiculs, les mcanismes et la
frquence des communications relativement au Code de conduite des
employs et dautres questions thiques lintention de lensemble des
employs de la Ville.
Des messages normaliss sur des questions thiques seront formuls par les
Relations de travail, en collaboration avec les Communications gnrales, de
sorte en assurer la cohrence dans lensemble des moyens de
communication (p. ex. Bulletin des gestionnaires, bulletin des employs
Au courant et ressources sur Ozone). Cette stratgie de communication, qui
sera prte dici le quatrime trimestre de 2014, sera revue annuellement.
Recommandation 6
Que la Ville sassure que tous les employs temps plein remplissent chaque
anne un accord de contribution individuelle (ACI) en utilisant les derniers
gabarits, qui comprennent un volet sur leur adhsion au Code de conduite des
employs.
La Ville exige que tous les employs temps plein remplissent un ACI chaque
anne, lexception des chauffeurs de vhicules de transport en commun, qui
doivent le faire tous les 18 mois. la fin de chaque anne, un numro du
Bulletin des gestionnaires par le directeur municipal rappelle aux gestionnaires
et superviseurs quils doivent remplir un ACI pour chaque employ concern.
La mthode actuelle de suivi du statut des ACI consiste en une vrification
alatoire des dossiers. La Ville est la recherche dun fournisseur en vue de
lacquisition dune solution automatise de gestion du rendement quelle
souhaite mettre en uvre en 2014; le processus devrait tre termin au
premier trimestre de 2015. La solution permettra de stocker les derniers
gabarits dACI, qui comprennent un volet sur ladhsion des employs au Code
de conduite, ainsi que de faire le suivi du statut des ACI, de sorte pouvoir
communiquer avec les gestionnaires responsables lorsque des ACI sont en
retard.
Recommandation 7
Que la Ville rdige des questions standard pour les prochains sondages sur
lengagement des employs afin dvaluer la culture thique au sein de
lensemble de la Ville sur une base rgulire.
Page 17

La direction accepte cette recommandation visant amliorer le Sondage sur
lengagement des employs afin dy intgrer ce point cl. Elle rdigera des
questions standard dici le troisime trimestre de 2014 de sorte valuer la
culture thique au sein de lensemble de la Ville dans chaque sondage venir.
Recommandation 8
Que la Ville officialise les responsabilits par rapport lthique de sorte
dfinir et encadrer le cadre de gestion de lthique de la Ville et en soutenir
lefficacit et lvolution continue. Le responsable de cette fonction aurait
pour tche de personnaliser lencadrement relatif au Code de conduite des
employs, de coordonner les communications et le matriel de formation, et
de grer proactivement les risques pesant sur les objectifs relatifs lthique
dans tout lappareil municipal.
La responsabilit officielle par rapport lthique reviendrait comme il se doit au
Service du greffier municipal et chef du contentieux dans le cadre du modle de
gouvernance transparente et responsable. Les responsabilits lies cette
fonction pourraient comprendre : la rponse aux questions dordre thique; la
contribution llaboration et la mise en uvre de stratgies de
communication et de programmes de formation en matire dthique; et la
sensibilisation de lensemble des employs de la Ville aux instruments leur
disposition pour les aider travailler et diriger en toute intgrit. Le responsable
deviendrait galement lun des principaux points daccs des employs pour le
signalement des infractions et, en collaboration avec le BVG, veillerait ce que
les proccupations souleves fassent rapidement lobjet dune enqute
approfondie, et entranent la prise de mesures correctives et disciplinaires au
besoin.
La direction proposera cette fonction et des quivalents temps plein (TP)
pendant le processus dtablissement des priorits stratgiques pour le mandat
du Conseil municipal et des prvisions budgtaires de fonctionnement pour
2015; les recommandations connexes seront prsentes au Conseil au premier
trimestre de 2015.
Possibilits dconomies
Un cadre de gestion de lthique fort permet de rduire les infractions, qui ont des
rpercussions conomiques directes ngatives (p. ex. fraude et abus des biens) et
peuvent entraner des frais denqute considrables. En appliquant les
recommandations de la prsente vrification, la direction pourra renforcer le cadre
de gestion de lthique de la Ville tout en rduisant les cots lis aux infractions. La
vrification a plus particulirement permis de cerner deux possibilits dconomies
supplmentaires :
Page 18

Dabord, une formation rgulire obligatoire sur le Code de conduite et dautres
questions dthique amliorera la comprhension des comportements attendus de
la part des employs et des possibles consquences de la non-satisfaction de ces
attentes. Cela devrait entraner une rduction du nombre dinfractions commises
par les employs, et par le fait mme des efforts dployer relativement aux
questions disciplinaires.
Ensuite, lofficialisation des rles et responsabilits par rapport lthique rduirait
la confusion cet gard ainsi que les risques de chevauchements et de
contradictions.
Conclusion
La Ville dOttawa dispose doutils efficaces pour soutenir son cadre de gestion de
lthique. Plus particulirement, la participation active du greffier municipal et chef
du contentieux la conception et au dploiement du Code de conduite des
employs renforce la crdibilit du Code et sa comprhension au sein de la Ville.
De plus, la Ligne directe fraude et abus est un mcanisme de signalement des
infractions prsumes. Un certain nombre doutils pourraient tre normaliss plus
officiellement, y compris les exigences en matire de formation, les activits de
communication et lvaluation rgulire de ladhsion des employs au Code de
conduite. La Ville doit galement avoir les moyens dvaluer rgulirement la
culture thique en vue de lamlioration continue du cadre de gestion et de son
adaptation aux besoins changeants.
Enfin, les responsabilits associes bon nombre de ces outils sont assumes par
divers groupes au sein de lappareil municipal. Lofficialisation des responsabilits
par rapport lthique afin de dfinir et renforcer le cadre de gestion de lthique de
la Ville, ce qui comprend un encadrement personnalis pour le Code de conduite,
des communications coordonnes et du matriel de formation, contribuera
clarifier les rles et responsabilits.
Page 19
Annexe A : Description des lments et exemples des composants dun

cadre de gestion de lthique
(Cette liste nest pas exhaustive.)
Sept lments dun cadre dthique mature

1. Politiques et lignes directrices
Srie de politiques municipales en matire dthique qui tablissent les rles
et responsabilits, dfinissent les attentes des employs et de la direction, et
donnent des conseils pour grer les grandes questions thiques comme la
fraude, le harclement, les pratiques dembauche injustes, lacceptation de
cadeaux et dautres marques dhospitalit, la mauvaise utilisation des biens
de lorganisation, etc.
2. Communications
Diffusion de messages sur lthique, le code de conduite et les valeurs
municipales.
Plusieurs documents de communication viennent complter le code de
conduite : brochures, affiches et une srie de questions et rponses publies
sur Ozone.
La Direction des litiges et des relations de travail publie quelques fois par
anne des articles dans le bulletin des employs de la Ville, Au courant, sur
des sujets lis lthique (p. ex., un article conseillant de ne pas prendre de
dcisions bases sur le npotisme avant la priode dembauche des
tudiants pour un emploi dt).
3. Apprentissage et formation
Formations offertes par le greffier municipal et chef du contentieux sur les
connaissances et les comptences dvelopper pour amliorer lthique.
Sances dorientation pour les employs nouveaux et saisonniers (comme
les tudiants occupant un emploi dt), comprenant une section sur le code
de conduite (au Centre dapprentissage).
Programme de formation obligatoire pour les nouveaux gestionnaires et
superviseurs, qui couvre aussi le code de conduite (au Centre
dapprentissage).
En plus de ces programmes de formation obligatoires, le centre
dapprentissage offre plusieurs autres cours sur demande pour rpondre aux
besoins plus spcifiques des services. Certains de ces cours mettent aussi
laccent sur lthique, comme la Formation sur le respect en milieu de travail,
les Principes de rsolution de conflits, Superviser dans un milieu syndiqu.
4. Leadership
Ton donn par la direction.
Communications publies par le directeur municipal pour promouvoir le code
de conduite.
Page 21

connaissances et les comptences dvelopper pour amliorer lthique.
5. Sensibilisation des employs

valuations du rendement des employs exigeant quils attestent chaque
anne quils se conforment au code de conduite.
Vrification des rfrences de chaque candidat avant lembauche.
Un code postrieur lemploi qui tablit les comportements attendus des
anciens employs.
6. Gestion des risques
La gestion des risques dans un cadre de gestion mature de lthique
suppose quon a tabli des outils et des cibles pour valuer le climat thique
de faon continue;
Le principal moyen pour la Ville de recueillir des ractions de ses employs
est un sondage sur lengagement des employs. Ce sondage questionne les
employs sur diffrents aspects de leur travail, dont lenvironnement de
travail personnel, les relations de travail avec les superviseurs et les
collgues, et la perception globale de lorganisation;
La dtermination, lvaluation et ltablissement dun ordre de priorit des
risques (p. ex., la Politique de gestion amliore des risques).
7. Mcanismes de recours
Parler un gestionnaire ou un superviseur immdiat est le moyen le plus
valable et encourag pour signaler une violation ou demander conseil;
Signaler lincident la Direction des litiges et des relations de travail, au
Service des ressources humaines, aux dirigeants du syndicat et au Bureau
du vrificateur gnral;
Utiliser un mcanisme de signalement anonyme pour les employs et les
rsidents qui dsirent faire part de proccupations (p. ex., la ligne directe);
Effectuer un signalement et protger les dnonciateurs, etc.
Principaux composants prsents la Ville dOttawa
8. Code de conduite
Code de conduite des employs complet, revu en septembre 2010;
Application du code de conduite.
9. Ton donn par la direction
Directeur municipal;
Greffier municipal et chef du contentieux;
Haute direction.
10. Ligne directe de fraude et dabus
Politique gnrale rgissant la fraude et autres irrgularits semblables;
Processus denqute de fraude et dabus;
Page 22
Signalements et protection des dnonciateurs.
11. Activits de surveillance

Rapport annuel du vrificateur gnral sur la Ligne directe de fraude et
dabus.
12. Srie de politiques municipales
Rglement municipal sur les achats;
Politique dapprovisionnement thique;
Politique sur lquit et la diversit;
Politique gnrale sur les cadeaux, les divertissements et les marques
dhospitalit;
Politique gnrale sur loffre par la Ville de rafrachissements et de repas
ses employs;
Politique dembauche et demploi de membres de la famille;
Politique sur les emplois simultans;
Politique sur le harclement;
Politique en matire de violence au travail.
13. Mcanismes de sensibilisation
Communications publies par le directeur municipal pour promouvoir le code
de conduite;
connaissances et les comptences dvelopper pour amliorer lthique;
Dclaration annuelle dans lACI affirmant la comprhension et la conformit
complte au code de conduite.
14. Soutien la direction et aux employs
Programme daide aux employs (PAE);
Groupe de la diversit et de linclusion.
15. Activits du Centre dapprentissage
Orientation des nouveaux employs;
Orientation des nouveaux gestionnaires;
Transition des nouveaux superviseurs;
Autres cours offerts par le Centre dapprentissage qui comprennent un
lment du code de conduite.
16. Procdures dembauche
Vrification des rfrences et des antcdents;
Politique dembauche et demploi de membres de la famille;
Emplois simultans;
Liste de vrification des nouveaux employs;
Rembauche, etc.
Page 23
Vrification de la gouvernance des TI
La Vrification de la gouvernance des technologies de

linformation
Introduction
Le Plan de travail de vrification de 2013 du Bureau du vrificateur gnral (BVG),

approuv par le Conseil municipal en octobre 2012, englobait la Vrification de la
gouvernance des technologies de linformation (TI).
Contexte
Le Service de technologie de linformation (STI) de la Ville dOttawa est le principal

responsable du dploiement et du maintien des ressources en TI employes par la
Ville pour servir la population, les entreprises et les visiteurs dOttawa. En 2013 1, le
STI avait un budget de fonctionnement net de 52,1 millions de dollars et comptait
352 quivalents temps plein. Son budget des immobilisations tait de 11,5 millions
de dollars.
Nature et importance de la gouvernance des TI
La structure de gouvernance de la Ville dOttawa, comme celle dautres villes
dOntario, facilite le processus lgislatif. Elle est en effet compose de plusieurs
organes diffrents, quoique lis, soit le Conseil municipal, les comits permanents
et consultatifs et les agences, offices, commissions et conseils indpendants, ainsi
que doutils de rglementation qui rgissent ces comits, dont le Rglement de
procdure, le Rglement municipal sur la dlgation de pouvoirs et le Rglement
sur laffichage public.
La structure de gouvernance de la Ville est conue pour permettre la
communaut de participer de manire directe et officielle au processus dcisionnel
au moyen de prsentations des membres citoyens qui sigent aux comits
consultatifs et en faisant des prsentations devant les lus aux comits
permanents. Elle favorise aussi le travail lgislatif et gouvernemental des
reprsentants lus par le biais des runions des comits permanents et du Conseil
municipal. La gouvernance des TI est un sous-lment de la structure de
gouvernance gnrale de la Ville.
La structure de gouvernance a trait la gestion des oprations et des projets de TI
de sorte quils soient aligns sur les besoins de lorganisation, tels que dfinis dans
son plan stratgique. Par alignement, on entend :
que la direction de lorganisation comprend le potentiel et les limites du STI;

que le STI comprend les objectifs et les besoins correspondants de
lorganisation;
Tous les chiffres dans le prsent paragraphe sont tirs du Budget 2013 de la Ville. Le budget des
immobilisations du STI ne comprend pas les 11,1 millions de dollars dinvestissements lis aux TI
dans le cadre de linitiative ServiceOttawa.
Page 25
que cette comprhension est applique dans lensemble de lorganisation par

lintermdiaire de la structure de gouvernance et des mcanismes de reddition
de comptes appropris, et quon en fait le suivi.
En plus des avantages implicites lis ces trois rsultats souhaits, il est dmontr
que lalignement adquat des besoins organisationnels et des TI peut se traduire
par des avantages financiers substantiels.
Une gouvernance efficace des TI prsente diverses caractristiques, dont
diffrentes combinaisons de processus, de mesures de contrle et dautres
mcanismes qui permettent de sassurer que les investissements en TI ajoutent de
la valeur, minimisent les risques connexes et accroissent dautres manires la
capacit de lorganisation atteindre ses buts et objectifs. Elle ncessite aussi un
ensemble dindicateurs de rendement bien dfinis qui aident valuer la russite et
tablir les priorits de sorte rendre les oprations et projets de TI plus efficaces
et efficients. Bien quil y ait beaucoup de normes reconnues en matire de
gouvernance efficace des TI, il ny a pas de formule universelle pour tablir en quoi
consiste un fonctionnement optimal pour une organisation donne. Ainsi, les
grandes organisations uvrent sans cesse lamlioration de leur gouvernance
des TI de sorte que sa maturit reflte le mieux possible son environnement, ses
stratgies et ses objectifs et leur soit le plus utile.
Au dbut de la prsente vrification, la Ville tait en plein dveloppement et
dploiement dun plan de transition de la gouvernance des TI vers une maturit
suprieure. Ce plan de transition comprenait la restructuration des services de TI,
ainsi que la mise jour des responsabilits, des organes de gouvernance et des
processus connexes. Ces changements ont t conus pour soutenir et accrotre la
valeur des investissements en TI et des infrastructures de TI de la Ville, et sont
abords plus en dtail ci-aprs.
Changements apports la gouvernance des TI la Ville
Depuis 2012, la Ville prend des mesures pour rehausser la maturit gnrale de sa
gouvernance des TI. Cette transition comprend un ventail dlments, dont la
restructuration des services de TI et la mise jour des responsabilits, des organes
de gouvernance et des processus connexes. Ces changements ont t conus
pour soutenir un objectif gnral, soit laugmentation de la valeur ajoute des
investissements en TI de la Ville.
Llaboration dun plan intgr, dont des changements la structure
organisationnelle et une mise jour de la structure de gouvernance, constitue un
lment cl de cette initiative. Le chef de linformation provisoire avait pour mandat
dlaborer ce plan au nom du STI. Le but du plan tait daccrotre la capacit du STI
se concentrer sur ses objectifs cls, mettre en uvre sa stratgie et veiller
une communication efficace tant au sein du STI que dans lensemble de lappareil
municipal.
Page 26

Le chef de linformation provisoire, en collaboration avec le STI, a tabli plusieurs
principes directeurs2 sous-jacents au dploiement des ressources en TI et la
faon dont le STI atteint ses objectifs oprationnels. Voici quelques-uns de ces
principes :
Prioriser les investissements en TI dans toute lorganisation en fonction des

stratgies et plans stratgiques.
Donner un accs scuris linformation et protger les renseignements
personnels.
Mettre au point une architecture technologique respectant les normes et
intgre aux activits de la Ville pour amliorer les services et linfrastructure et
tisser des relations avec les rsidents et les partenaires daffaires de la Ville, et
ce, de faon rentable.
Privilgier lutilisation dinformation lectronique pour effectuer les tches
quotidiennes et rduire la dpendance aux ressources naturelles de la Ville.
La cration de la Feuille de route technologique 2013-2016 par le STI, avec laide

du Sous-comit de la technologie de linformation du Comit des finances et du
dveloppement conomique (CFDE), est un autre dveloppement rcent
(novembre 2012). Cette feuille de route sharmonise avec la vision du Conseil, qui
snonce ainsi : Au cours des quatre prochaines annes, la Ville dOttawa
sefforcera daugmenter la confiance du public dans ladministration municipale et
damliorer la satisfaction des rsidents, des entreprises et des visiteurs envers les
services municipaux . La Feuille de route technologique du STI prsente les
investissements stratgiques prvus et les composantes fondamentales qui
permettront la Ville de rpondre aux besoins oprationnels et aux attentes des
rsidents.
Enfin, il y a eu des dveloppements importants relatifs au poste de chef de
linformation pendant cette vrification. En juillet 2013, la Ville a embauch un chef
de linformation permanent. La vrification tait alors presque termine. Lquipe de
vrification a rencontr le nouveau chef de linformation pour voir avec lui la porte
et les objectifs de la vrification, en plus dobtenir de la rtroaction sur les
conclusions de celle-ci. Au dbut de dcembre 2013, alors quon en tait la
rdaction du rapport de vrification, le poste de chef de linformation tait nouveau
vacant. titre de mesure intrimaire, on a dlgu la reddition de comptes
fonctionnelle un chef de linformation provisoire, qui avait t gestionnaire dans le
STI. Ce dveloppement tout rcent, soit le roulement au poste de chef de
linformation, vient accrotre les risques pour lefficacit globale de la gouvernance
des TI la Ville.
Ces principes directeurs sont prciss lAnnexe A de la Feuille de route technologique 2013-2016
de la Ville dOttawa.
Page 27
Objectifs et porte de la vrification
Lobjectif global de la vrification tait de fournir au Conseil un regard indpendant

sur la pertinence et lexhaustivit de la gouvernance des TI la Ville, et plus
particulirement dtudier dans quelle mesure les structures, les leaders et les
processus organisationnels concerns sont susceptibles dapporter un soutien
efficace et adquat ce qui suit :
Ajouter de la valeur.
tablir laffectation des ressources en TI, les classer par ordre de priorit, en
faire le suivi et les valuer.
Aligner les TI aux stratgies et objectifs de la Ville.
Afin de lui donner cette assurance, et de tenir compte de la transition en cours la

gouvernance des TI au sein de la Ville, les objectifs de la vrification portent sur la
capacit des structures de gouvernance des TI, du leadership et des processus
existants et proposs respecter les pratiques novatrices pertinentes (p. ex. CobiT,
cadre de gestion de la bibliothque de donnes sur linfrastructure des TI,
ISO 20000, ISO 38500, Principes de gouvernement dentreprise de lOCDE, etc.).
En 2012, lInstitute of Internal Auditors publiait le Global Audit Technology Guide
#17 Auditing IT Governance, aussi appel GTAG 17, qui regroupe ces pratiques
novatrices en les articulant autour de cinq thmes. Ainsi, on a fix les cinq objectifs
de la vrification selon les cinq composantes importantes dune gouvernance
efficace des TI.
1.
2.
3.
4.
5.
Structures organisationnelles et de gouvernance

Planification stratgique et oprationnelle
Organisation des TI et gestion des risques
Prestation et valuation des services
Soutien et leadership de la direction
La porte de la vrification englobait les cinq composantes ci-dessus, en plus de

tenir compte des possibilits dconomie. Vu les changements en cours pendant la
vrification, celle-ci comprenait lvaluation de la gouvernance des TI ce momentl, de mme que des changements prvus.
La vrification comportait trois phases, soit la planification, la vrification comme
telle et la rdaction du rapport. La planification a ncessit diverses procdures et
techniques, dont un examen et une analyse pousss de la documentation
pertinente, de mme que des entrevues auprs de membres choisis du personnel
et de la direction de la Ville. La vrification comportait quant elle deux lments
principaux : lexamen de la documentation et une srie dentrevues structures.
Conformment aux normes de vrification de la Ville dOttawa, on a conu la
vrification de sorte mener suffisamment de procdures adquates et recueillir
assez de preuves pour fournir une assurance raisonnable de lexactitude des
conclusions. Ces conclusions sont fondes sur la comparaison de la situation au
moment de la vrification par rapport aux critres tablis.
Page 28
Rsum des principales constatations

Structures organisationnelles et de gouvernance
LInstitute of Internal Auditors affirme que des structures organisationnelles claires,
la nature oprationnelle de leurs composantes et la faon dont elles communiquent
entre elles, et les protocoles de reddition de comptes sont importants afin que les
services de TI puissent offrir les types et niveaux de service ncessaires pour que
lentreprise atteigne ses objectifs. Dans ce contexte, on sattendait ce quil y ait un
chef de linformation permanent ou un processus dembauche en cours et ce que
les rles et responsabilits soient clairement dfinis et communiqus, puis ce que
les leaders de lorganisation aient la capacit dagir et soient tenus responsables
des rsultats obtenus. La gouvernance des TI devrait tre intgre efficacement
la structure de gouvernance globale de la Ville; des comits devraient tre en place
pour permettre lalignement des besoins de la Ville et des services de TI. Enfin, on
sattendait ce que le chef de linformation et les cadres de la Ville se rencontrent
pour discuter intervalles rguliers de la progression des plans en vigueur.
Pendant la vrification, on a constat que la Ville rpond beaucoup des attentes
susmentionnes. Par exemple, un processus dembauche a men au
remplacement du chef de linformation provisoire par un employ permanent au
dbut de juillet 2013. On a confirm lexistence dune description demploi prcisant
les rles et responsabilits du chef de linformation, et tabli quil est membre du
Comit de la haute direction de la Ville. On a aussi trouv des descriptions demploi
au sein du STI qui taient en cours de mise jour, ce qui vient appuyer lalignement
des pouvoirs et des responsabilits. Les responsabilits sont aussi confirmes dans
les accords de contribution individuelle (ACI) 3. Demble, les rles et
responsabilits au sein du STI sont clairement dfinis et communiqus tant de
faon informelle quofficielle (p. ex. aux runions et prsentations courantes). Les
entrevues et lexamen de la documentation ont montr que la communication des
rles et responsabilits au sein du STI et leur clart se sont amliores au fil du
temps et lui permettent de mieux servir les divers intervenants et de saligner plus
efficacement sur leurs besoins.
En ce qui a trait aux organes de surveillance lis la TI, on a cern des comits et
une structure globale de comits qui taient essentiellement efficaces et
soutenaient des rles et responsabilits clairs et aligns. On a aussi constat
lintgration efficace des changements rcents la structure des comits dans les
structures de gouvernance prexistantes de la Ville. De plus, la majorit des
comits ont des attributions ( lexception du Comit de la gouvernance des TI), et
leur composition semble approprie. La structure du nouveau Comit de la
gouvernance des TI semble donc convenir tout fait la mise en uvre,
lalignement et la supervision des processus de planification de projet amliors
depuis peu.
Les ACI sont une composante importante du systme de gestion du rendement de la Ville; cet outil
sert mettre laccent sur les comportements cls et officialiser les indicateurs de rendement.
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En dpit de ces rsultats positifs, on a cern quelques problmes lis cet aspect
de la gouvernance des TI. Par exemple, on a observ un manque de documents
explicites sur la faon dont le STI soutient la Ville dans latteinte de ses grands
objectifs. Dun point de vue ascendant, la Feuille de route technologique du STI, qui
dcrit les principaux investissements stratgiques, dmontre ce manque de
manire vidente, puisquon ny prcise pas la faon dont des projets donns
sinscrivent dans les objectifs de la Ville. Dun point de vue descendant, le Plan
stratgique 2011-2014 de la Ville, qui fait rfrence diverses initiatives
technologiques sans tablir de lien avec des services de TI prcis, dfinis par le
STI, lillustre sans quivoque.
On a aussi not que, mme si les prsentations lquipe de gestion de la
technologie de linformation municipale traitent des sujets attendus (c.--d. lis la
prestation des services de TI), il se peut que des points cls ne soient pas abords,
les runions ne suivant aucun ordre du jour officiel. De plus, le Comit de la
gouvernance des TI na pas dattributions officielles; il ny a donc aucun document
officiel qui dcrit son but et sa structure. Au moment de la vrification, on ne savait
pas si le Comit de la gouvernance des TI serait maintenu ou jouerait un rle
officiel.
Enfin, on a constat que les ACI ne contiennent pas assez dobjectifs mesurables.
On considre que ces objectifs sont de bonnes pratiques pour renforcer les
responsabilits du personnel du STI, y compris du chef de linformation. Les
objectifs mesurables comprennent entre autres ceux lis la mise en uvre de
projets dans les temps ou les limites budgtaires.
Soutien et leadership de la direction
Une voix forte au gouvernail et le leadership de la direction jouent un rle important

dans lalignement des TI sur les objectifs organisationnels gnraux. Cela signifie
quil y a une vision sre chez les cadres suprieurs et membres de la direction
quant limportance stratgique et potentielle des services de TI. Il y a plusieurs
lments qui permettent un leadership et un soutien de la direction forts et quon
sattendait trouver au cours de la vrification. En outre, le GTAG 17 cerne les
pratiques novatrices suivantes :
Les cadres suprieurs de la Ville doivent dfinir et communiquer clairement les

rles et responsabilits des services de TI en ce qui a trait la concrtisation
des objectifs stratgiques et tactiques de la Ville.
Les rles et responsabilits du chef de linformation doivent tre clairement
dfinis et communiqus dans des dlais raisonnables une fois le nouveau
titulaire du poste choisi.
Le chef de linformation doit rencontrer les cadres suprieurs de la Ville
intervalles rguliers pour discuter de la prestation des services de TI du point de
vue des plans stratgiques et tactiques.
Les oprations et projets de TI doivent disposer des fonds et des ressources
adquats pour rpondre aux besoins de la Ville.
Page 30
Les responsabilits quant aux politiques et procdures doivent tre

documentes et reconnues par la direction et le personnel dans des dlais
raisonnables aprs la nomination dun nouveau chef de linformation.
Au cours de la vrification, on a soulign la difficult constante de la Ville doter le

poste de chef de linformation. Au dpart, au dbut de 2013, il y avait un chef de
linformation provisoire, soit un conseiller retenu par la Ville pour diriger les
amliorations la gouvernance des TI la Ville et tablir une nouvelle orientation
stratgique organisationnelle pour le STI. Dans un mme temps, la Ville avait
entrepris le processus de recrutement qui sest conclu par lembauche dun chef de
linformation temps plein en juillet 2013. ce moment, la vrification tait
essentiellement termine. Moins de six mois aprs son embauche, le chef de
linformation a quitt son poste. La responsabilit fonctionnelle du STI a t
dlgue un chef de linformation provisoire pendant que la Ville entamait 2014
sans titulaire permanent ce poste.
Le roulement au poste de chef de linformation est important. Avec le dpart en
dcembre 2013 du nouveau chef de linformation, huit personnes ont occup le
poste depuis mars 2004, que ce soit titre officiel ou provisoire, dont cinq depuis
juin 2012. Mme si des sondages rcents montrent que la dure moyenne
doccupation des postes de chef de linformation dans le secteur public est
descendue sous la barre des 4 ans 4, le roulement constat la Ville est
proccupant. Par exemple, il est raisonnable quun chef de linformation mette de
nombreux mois, voire plus dun an, comprendre pleinement une organisation
aussi complexe que la Ville, et encore plus de temps planifier et apporter des
amliorations importantes, et tre vraiment efficace dans son rle. Depuis la
fusion, en 2001, la Ville na eu des chefs de linformation ayant plus de deux ans
dexprience ce poste quun peu plus de la moiti du temps. Un tel roulement
influe tant sur lefficacit de la gouvernance des TI que sur le maintien des
amliorations apportes en 2012 et 2013. Dans tous les cas, un tel roulement au
poste de chef de linformation accrot la probabilit dune mauvaise gestion des
risques lis aux TI, ce qui oblige la direction continuer den assurer une
surveillance serre. De plus, on a constamment besoin que la direction soutienne
de faon claire et cohrente les objectifs stratgiques du chef de linformation pour
lensemble de lappareil municipal, surtout la lumire des entrevues menes
pendant la vrification, qui montrent la prsence de ressources en TI lextrieur
du STI (p. ex. OC Transpo).
Les difficults lies au recrutement, au maintien en poste et la planification de la
relve, surtout aux postes de direction, dans le milieu municipal ou le secteur public
en gnral ne sont certes pas nouvelles, mais le problme de dotation du poste de
chef de linformation en 2013 vient renforcer limportance dun leadership et dun
4
Public-sector CIOs Head to the Exits , un article publi dans Computerworld en aot 2013, cite
une version rcente du Gartner Executive Program Survey of More Than 2,000 CIOs, qui prcise
que la dure moyenne doccupation des postes de chef de linformation dans le secteur public est
passe de plus de 4 ans en 2011 3,4 ans en 2013.
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soutien de la direction forts en ce qui a trait limportance et au potentiel des
services de TI. Comme on le souligne ailleurs dans le prsent rapport, la Ville
dpend de plus en plus des systmes et solutions de TI pour rpondre ses
engagements continus envers la population, mais aussi pour concrtiser un nombre
important dobjectifs stratgiques cls. Sans un chef de linformation qualifi et
chevronn, lefficacit de la gouvernance des TI dans toute organisation aussi
grande et complexe que la Ville dOttawa risque davantage dtre gravement
affecte. De plus, il est plus probable que nombre des caractristiques positives
des nouveaux processus de gouvernance mis de lavant par le chef de linformation
provisoire au dbut de 2013 ne soient pas maintenues en labsence dun chef de
linformation qualifi et chevronn. Bref, le directeur municipal adjoint (poste duquel
le chef de linformation relve) et le Sous-comit de la technologie de linformation
du Conseil municipal devront valuer soigneusement ces risques et en assurer le
suivi, en plus de prendre des mesures pour cerner les causes sous-jacentes des
difficults lies au recrutement, au maintien en poste et la planification de la
relve, qui se sont traduites par ces risques accrus, puis y remdier.
Malgr les questions potentiellement graves associes labsence dun chef de
linformation, dont la viabilit des processus de gouvernance des TI, les attentes ont
globalement t atteintes dans le cadre du processus de vrification (soit les
procds de vrification appliqus du printemps au dbut de lt 2013). Certaines
des constatations les plus remarquables comprennent la communication efficace
des responsabilits du STI dautres structures au sein de la Ville par diverses
mthodes, dont des chartes de projet et des communications du Service de
dpannage. Mme si cette vrification ne comportait pas dvaluation dtaille des
politiques en TI, on a tout de mme relev une srie exhaustive de politiques
pertinentes dans le STI et des responsabilits clairement dfinies cet gard (p. ex.
scurit de linformation, scurit des systmes dinformation, utilisation
responsable des ordinateurs, gestion des risques lis linformation, accs
distance au rseau de la Ville, etc.).
On a galement constat que la direction sexprime dune voix forte, comme en
tmoigne le nouveau processus de planification des investissements. Cette initiative
sest traduite par une approche plus stratgique par rapport ltablissement des
priorits dans les projets de TI, puisque tous les services de la Ville y travaillent de
pair de sorte soutenir de faon optimale les priorits stratgiques de la Ville dans
les limites budgtaires applicables.
En plus de limportante recommandation lie la dotation du poste de chef de
linformation, on remarque que dautres recommandations du prsent rapport
pourraient entraner des amliorations lies au leadership et au soutien de la
direction. Par exemple, en labsence dune dfinition claire du rle du STI dans la
concrtisation des objectifs stratgiques de la Ville ou dindicateurs de rendement
officiels lis la valeur stratgique du STI (voir la recommandation 6), la direction
pourrait avoir du mal positionner les TI comme un moteur stratgique.
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Planification stratgique et oprationnelle
Un plan stratgique, qui tablit les liens de dpendance organisationnelle par

rapport aux TI de mme que le rle du STI dans la concrtisation des objectifs
stratgiques de lorganisation, est une composante fondamentale dune
gouvernance des TI efficace. Des pratiques novatrices mettent aussi laccent sur le
besoin daligner le plan oprationnel tactique du STI sur le Plan stratgique de la
Ville.
Du point de vue de la Ville, le GTAG 17 cerne les lments suivants comme
pratiques exemplaires :
1. Le Plan stratgique doit comprendre une description de la faon dont le STI doit
soutenir et favoriser la production de valeur (de mme, les plans du STI doivent
inclure une description de la faon dont ils soutiennent le Plan stratgique).
2. Le Plan stratgique doit tre appuy par des plans oprationnels tactiques
individuels qui tiennent compte des exigences et rsultats attendus du STI.
3. Tous les plans doivent noncer des objectifs et indicateurs de rendement, ainsi
que le budget, les chances et lattribution des ressources adquates.
4. Des indicateurs de rendement cls (IRC) doivent tre utiliss dans lvaluation
et le suivi de lefficacit du STI.
Bien quil y ait diverses possibilits damliorations, un examen du Plan stratgique
et du plan du STI (la Feuille de route technologique) a confirm la prsence de ces
lments. Ces deux documents fournissent en effet des dtails sur les initiatives en
TI, dont leurs objectifs.
Le Plan stratgique 2011-2014 de la Ville 5 prcise les priorits du Conseil pendant
son mandat. Il comporte en outre le budget de la Ville et ses processus de
planification financire long terme. Chaque objectif stratgique est appuy par au
moins une initiative stratgique qui, son tour, est aligne sur au moins un
indicateur de rendement. Par exemple, le Plan stratgique fournit des cibles de
rendement lies des indicateurs tels que lutilisation du site Web.
On a constat que les descriptions des initiatives stratgiques dans le Plan
stratgique contiennent diverses rfrences des lments de TI prvus. Bien que
les liens ne soient pas explicites, lalignement du Plan stratgique et de la Feuille de
route technologique est manifeste. Par exemple, un projet de la Feuille de route
technologique li la plateforme lectronique gnrale de la Ville fait clairement
cho une initiative cite dans le Plan stratgique quant laugmentation du
pourcentage de demandes de service et de renseignements traites en ligne. On a
aussi constat lexistence de plans oprationnels tactiques, soit des plans propres
au service, qui appuient les objectifs stratgiques tablis dans le Plan stratgique et
qui comprennent des rfrences aux exigences en matire de TI. Par exemple, un
projet de TI propos par le Service du greffier municipal et chef du contentieux en
lien avec les lections municipales de 2014 est aussi cit dans le Plan stratgique,
5
La dernire version du Plan stratgique revue par le BVG date de mai 2012.
Page 33

qui parle dune solution de comptabilisation des votes devant tre mise en uvre
pour les lections de 2014.
Toutefois, lvaluation de la Feuille de route technologique et du Plan stratgique a
aussi permis de cerner des points amliorer, plus particulirement labsence de
liens explicites et dune terminologie commune dans le Plan stratgique et les
projets de TI dcrits dans la Feuille de route technologique, ce qui complique
ltablissement de la contribution de chacun des projets la concrtisation des
objectifs stratgiques. De plus, le Plan stratgique ne dfinit pas clairement le rle
et les responsabilits du STI dans latteinte des objectifs stratgiques et ne prcise
pas non plus les liens de dpendance de la Ville par rapport aux TI.
Comme pour tout autre service, il est important que le STI puisse clairement se
voir dans le Plan stratgique comme un outil de promotion dune approche
coordonne et efficace en matire dinvestissements en TI. En labsence de rles et
responsabilits clairement dfinis dans le Plan stratgique, la capacit de la Ville
valuer lefficacit de la contribution du STI latteinte des objectifs stratgiques est
compromise. De plus, un dsalignement des objectifs de TI et des buts gnraux
de la Ville est davantage probable.
Dans la Feuille de route technologique et le Plan stratgique, on sattendait
galement dgager davantage dexemples o la Ville a tenu compte de la
capacit actuelle et prvue en TI. Cette capacit peut tre tablie en fonction des
ressources financires, des liens de dpendance technique ou autre, des effectifs
du STI ou de leurs capacits, voire de tout autre lment qui pourrait montrer
limportance accorde la capacit dans llaboration des initiatives et plans.
Lutilisation des indicateurs de rendement et outils dvaluation connexes constitue
un autre point amliorer. Bien que la vrification ait tabli que le STI comptait
crer des indicateurs de rendement supplmentaires, les indicateurs existants se
sont avrs insuffisants, car ils mettent laccent seulement sur les aspects
oprationnels fondamentaux des services de TI (p. ex. temps darrt) et les
indicateurs de base lis aux projets de TI (p. ex. chancier et cots). Le GTAG 17
prcise en outre que des indicateurs de rendement et outils dvaluation connexes
sont ncessaires lvaluation de la contribution du STI la concrtisation des
objectifs stratgiques de la Ville. De plus, mme si on trouve dans le Plan
stratgique des indicateurs de rendement qui pourraient tre pertinents, aucun nest
clairement assign au STI. Il ny avait pas dindicateurs du rendement portant sur
les avantages oprationnels des projets de TI, par exemple des indicateurs
permettant dtablir quel point des projets de TI ont permis dobtenir le rendement
du capital investi (RCI) prvu.
Prestation et valuation des services
Comme on le prcise dans le GTAG 17, un cadre de gestion du rendement efficace

englobe les donnes quantitatives et qualitatives ncessaires une valuation,
une analyse et une transparence proactives de sorte assurer une saine
gouvernance des TI.
Page 34

En examinant lvaluation du rendement et de la prestation de services des TI la
Ville, on avait trois attentes principales : on sattendait constater une
comprhension claire des cots des TI et de leur incidence sur la concrtisation des
objectifs stratgiques de lorganisation par le Conseil et les cadres suprieurs.
Ensuite, on sattendait ce que le rendement du chef de linformation soit valu
daprs des donnes financires (p. ex. rendement par rapport au budget) et autres
(comme la satisfaction des utilisateurs techniques et non techniques), et ce que la
direction assure le suivi et lvaluation du rendement du STI. Enfin, on sattendait
ce que les cadres du STI aient des mesures de contrle en place pour la
prsentation des rapports financiers, le traitement des transactions, la messagerie
lectronique, la gestion des donnes et des banques de donnes, la protection des
renseignements et la gestion du contenu lectronique.
Cela dit, mme sil est ncessaire daccrotre le nombre dindicateurs du rendement
comme on la dj soulign , la vrification a permis dtablir que le STI utilise
des pratiques et outils pertinents pour assurer le suivi, lvaluation et la gestion du
rendement. Par exemple, on a constat que le STI applique un processus de
gestion de projets standard dans lindustrie 6 pour lexamen des investissements. De
plus, le STI assure le suivi des projets et cerne les quivalents temps plein et
dpenses prvus au budget de mme que les liens dinterdpendance pour les
projets denvergure laide dun tableau de bord quilibr. On a galement not
que lexamen des investissements permet aux cadres suprieurs de bien dfinir les
investissements cls en TI. Enfin, on a constat que les mesures de contrle des TI
pour la prsentation des rapports financiers sont vrifies tous les ans dans le
cadre de la vrification des tats financiers, et que dautres aspects (courriel,
scurit et ainsi de suite) sont vrifis de temps autre par le BVG.
Lefficacit de ces outils et pratiques est renforce par la bonne comprhension des
cots des TI affiche par les personnes interviewes. Cependant, on a aussi
constat que les parties concernes ne comprennent pas trop en quoi les cots des
TI sinscrivent dans latteinte des objectifs stratgiques de la Ville. De plus, le STI
nvalue pas efficacement sa valeur, tant en ce qui a trait la contribution aux
objectifs stratgiques quaux avantages oprationnels associs aux projets de TI,
tel que soulign dans le rapport dtaill.
Organisation des TI et gestion des risques
Pendant lvaluation des pratiques de gestion des risques de lorganisation en

matire de TI, on sattendait dfinir trois lments cls. Dabord, on sattendait
ce que des politiques, procdures et mesures de contrle standard en matire de
matriel, de logiciels et dapprovisionnement en services soient en place. Ensuite,
on sattendait une gestion des risques efficace par rapport aux besoins de la Ville
et ses exigences en matire de scurit et de conformit. Enfin, le GTAG 17
prcise que les donnes doivent tre normalises et faciles partager dans les
applications et les infrastructures des TI.
6
Ce processus standard est fond sur A Guide to the Project Management Book of Knowledge,
publi par le Project Management Institute. www.pmi.org
Page 35

On a constat quune gamme exhaustive de politiques, de procdures et de
mesures de contrle est en place (que ce soit par rapport aux logiciels,
lapprovisionnement des TI, la gestion du contenu organisationnel et la scurit,
entre autres), ce qui devrait favoriser la normalisation lchelle de la Ville. On a
aussi trouv des preuves de donnes normalises et dapproches saines en
matire de partage des renseignements dans lensemble des applications (p. ex.
utilisation dun logiciel de veille stratgique pour joindre les banques de donnes
financires et des Ressources humaines).
En ce qui a trait la gestion des risques, on a trouv une politique cet effet au
sein du STI et tabli que le gabarit de tableau de bord du STI ncessite la
documentation des risques lis des projets donns. De plus, la Feuille de route
technologique prcise un certain nombre de risques lis aux TI, y compris par
rapport aux aspects suivants :
Applications patrimoniales
Pannes imprvues
Scurit des ressources dinformation
Panne Internet
Menaces externes
Bien que les risques cerns dans la Feuille de route technologique semblent
pertinents, la vrification a fait ressortir labsence de documents tayant
ltablissement et lvaluation (probabilit et incidence) des risques au sein du STI.
Sans processus officiels dtablissement et dvaluation des risques, lapplication
du processus et la comprhension des rsultats de lanalyse pourraient ne pas tre
uniformes.
On sattendait en outre une communication verticale efficace des risques entre le
STI et lchelon suprieur ou une vision globale des risques pour lensemble de la
Ville (c.--d. le profil de risque municipal), ce qui nest pas le cas. En effet, rien dans
la politique sur la gestion des risques du STI nindique la faon de communiquer les
risques prioritaires en matire de TI au comit responsable de la Ville. De plus, la
communication descendante des risques organisationnels au STI nest pas claire, le
tout se traduisant par un alignement flou des risques du STI sur les risques
organisationnels globaux. Ce mauvais alignement peut accrotre les risques de
chevauchement ou domission dactivits de gestion des risques.

Recommandation 1
Que le STI labore des documents qui tablissent clairement le lien entre les
services de TI et les objectifs gnraux de la Ville afin de soutenir entre autres
les organes de gouvernance dans la promotion et le suivi de lalignement des
besoins de la Ville sur les services de TI. Ce lien doit faire lobjet dun suivi et
dun contrle laide du tableau de bord du STI.
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La direction accepte cette recommandation. Le Plan de la technologie
oprationnelle a remplac la Feuille de route technologique; il a t approuv
par le Sous-comit de la technologie de linformation en novembre 2013. Le
Plan de la technologie oprationnelle comprend des projets de TI cls qui
viennent soutenir directement les objectifs stratgiques du Plan stratgique de
la Ville et prcise le rle du STI dans le soutien de ces projets en vue de
latteinte des objectifs tablis. On assure un suivi et un contrle mensuels des
initiatives du Plan de la technologie oprationnelle en fonction du tableau de
bord du STI.
Recommandation 2
Que lquipe de gestion de la technologie de linformation municipale puisse
compter sur des ordres du jour officiels et le Comit de la gouvernance des
TI, dans la mesure o il continue de jouer un rle officiel, de mme que sur
des attributions officielles prcisant le but et la structure de lquipe.
La direction accepte cette recommandation. Des ordres du jour officiels pour les
runions de lquipe de gestion de la technologie de linformation municipale
font partie du processus de gouvernance et sont invariablement produits depuis
le 16 janvier 2014. Dans la foule de la prsente recommandation, la direction
effectuera un examen plus pouss du modle dordre du jour afin de veiller ce
que les points permanents, tels que ladoption du procs-verbal et le tour de
table, soient abords toutes les runions.
En avril 2014, le Comit de la gouvernance des TI a t remplac par le Comit
de la haute direction afin de mieux aligner le modle de gouvernance des TI sur
la structure de gouvernance en place la Ville. On a tabli les attributions de
lquipe de gestion de la technologie de linformation municipale en 2013, puis
on les a rvises en avril 2014 afin quelles tiennent compte des changements
dans la structure de reddition de comptes, de sorte reflter le passage de
cette responsabilit du Comit de la gouvernance des TI au Comit de la haute
direction.
Recommandation 3
Que dsormais, le processus dtablissement des objectifs de lACI du chef
de linformation soit revu de sorte que ces objectifs soient mesurables.
La direction accepte cette recommandation. Les attentes en matire de
rendement et objectifs connexes du chef de linformation seront documents
dans un plan de travail annuel qui viendra soutenir les rsultats attendus dans
la description demploi, le Plan de la technologie oprationnelle, le Plan
stratgique de la Ville et les plans oprationnels des services. Le rendement du
chef de linformation par rapport aux objectifs tablis dans le plan de travail sera
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valu et document dans le cadre du processus annuel des ACI, en
collaboration avec le directeur municipal adjoint, Oprations municipales.
Recommandation 4
Que la direction acclre le processus de recrutement dun chef de
linformation qualifi et chevronn. De plus, quelle examine et confirme les
attentes et les pratiques connexes applicables au chef de linformation afin
dassurer leur alignement sur les pratiques exemplaires, selon lesquelles les
services de TI sont vus comme un moteur stratgique, puis habilits et
soutenus en ce sens.
La direction accepte cette recommandation. Le recrutement du nouveau chef
de linformation est actuellement en cours, et le processus devrait se conclure
dici la fin du troisime trimestre de 2014. La direction reconnat que le poste de
chef de linformation occupe une place essentielle dans lorganisation et quil
sagit dun moteur stratgique pour la Ville dans latteinte de ses objectifs
stratgiques. Les attentes relatives au rle et ses rsultats attendus seront
tablies pendant le processus de recrutement, puis prcises dans la lettre
doffre envoye au candidat retenu. Dans le cadre du processus dintgration,
le directeur municipal adjoint, Oprations municipales, et le nouveau chef de
linformation passeront en revue le plan de travail auquel la direction fait
rfrence dans sa rponse la recommandation 3, puis ils discuteront des
attentes globales en matire de rendement.
Recommandation 5
Que la direction labore un plan de relve efficace pour le poste de chef de
linformation afin de le mettre en uvre une fois le titulaire choisi.
La direction accepte cette recommandation. Dans le cadre de linitiative
stratgique de planification de la relve la Ville, on a dfini tous les rles
essentiels au sein du STI, et les plans de relve sont actuellement en cours
dlaboration ou de mise en uvre dans le cadre de la planification de la main
duvre des services. Le plan de relve pour le poste de chef de linformation
sera revu par le directeur municipal adjoint, Oprations municipales, et le
nouveau titulaire dici le premier trimestre de 2015, tandis que lon crera des
plans de perfectionnement pour ses successeurs potentiels.
Recommandation 6
Que la direction veille ce que les objectifs stratgiques de la Ville, tels
quillustrs dans la Feuille de route technologique, dfinissent le lien avec les
projets de TI cls. Ils devraient aussi reflter le rle du STI dans la
concrtisation des objectifs stratgiques, les indicateurs de rendement et les
liens de dpendance par rapport aux TI.
Page 38

La direction accepte cette recommandation. Cest dans le Plan de la
technologie oprationnelle, qui remplace la Feuille de route technologique et a
t approuv par le Sous-comit de la technologie de linformation du Conseil
municipal en novembre 2013, que lon trouve ces liens. La direction se
penchera sur les possibilits daligner davantage le Plan de la technologie
oprationnelle sur les initiatives et objectifs cls tablis dans le Plan stratgique
de la Ville afin de mieux dfinir le rle du STI dans le soutien de ces projets et
continuera dassurer le suivi de la capacit du STI grce lexamen annuel du
Plan de la technologie oprationnelle. Le STI et les services clients sont
conjointement responsables des avantages oprationnels et indicateurs de
rendement cls connexes de sorte tirer le maximum de la technologie pour
atteindre leurs objectifs oprationnels.
Recommandation 7
Que le STI poursuive llaboration dindicateurs de rendement cls
supplmentaires en lien avec le rendement et les avantages oprationnels
associs aux projets de TI.
La direction accepte cette recommandation. Cest au service client quil revient
de rendre des comptes sur les avantages oprationnels et les indicateurs de
rendement cls connexes. Dans le cadre du processus de planification de
lquipe de gestion de la technologie de linformation municipale, qui vise
tablir les initiatives des services et de la Ville qui ncessitent des ressources
du STI, les services clients doivent effectuer une analyse de rentabilisation
organisationnelle qui prcise la valeur oprationnelle et tout indicateur de
rendement attendu, comme le rendement du capital investi et lchancier du
projet prvus. Les services clients doivent en outre fournir des dtails sur le
projet et ses rsultats attendus dans leur charte de projet, et sont responsables
du suivi et de la concrtisation des avantages associs leur projet de TI.
Recommandation 8
Que le STI, dans ltablissement des indicateurs de rendement mentionns
la recommandation 6, tienne compte, entre autres, des indicateurs prcis qui
permettront de mieux comprendre en quoi les cots des TI sinscrivent dans
les objectifs stratgiques de la Ville et tablisse sa capacit mener des
projets.
La direction accepte cette recommandation. Dans le cadre du processus de
planification de lquipe de gestion de la technologie de linformation
municipale, les services doivent prciser la valeur oprationnelle associe aux
projets de TI proposs, et montrer clairement leur alignement sur les initiatives
et objectifs stratgiques tablis dans le Plan stratgique de la Ville. Le critre
principal dapprobation des projets et des ressources en TI dans le cadre du
processus de gouvernance des TI est lalignement direct de ceux-ci sur les
Page 39

priorits approuves par le Conseil municipal. Tel que mentionn dans la
rponse de la direction la recommandation 7, les services doivent prciser la
valeur oprationnelle, les rsultats attendus et les indicateurs de rendement
dans une analyse de rentabilisation organisationnelle et les documents de
gestion de projet subsquents, comme la charte de projet. Les services sont
responsables du suivi des rsultats attendus du projet et de lvaluation des
rsultats obtenus. Dans le cadre du processus de gouvernance des TI, la
direction rsumera tous les indicateurs lis aux projets de TI tablis dans le
Plan de la technologie oprationnelle dment approuv et en assurera le suivi,
en plus dtudier les indicateurs qui permettraient dillustrer en quoi les cots
des TI et ressources du STI sinscrivent dans les objectifs stratgiques de la
Ville.
Recommandation 9
Que la politique sur la gestion des risques du STI comprenne des lments
indiquant la faon de communiquer les risques prioritaires en matire de TI
au comit de gestion des risques de la Ville. De plus, le STI devrait collaborer
avec le personnel de la Ville llaboration dun cadre rgissant les attentes
en matire de communication descendante des risques organisationnels au
STI. Le STI devrait aussi crer ou obtenir des documents officiels qui
dcrivent ltablissement et lvaluation des risques en TI au sein du service.
La direction accepte cette recommandation. La politique sur la gestion des
risques en matire dinformation du STI sert la gestion de ces risques selon
leur gravit et leur importance pour la Ville. Cette politique est directement lie
la Politique de gestion amliore des risques de la Ville et prcise que le
directeur du STI et chef de linformation est globalement responsable des
activits de gestion des risques au sein du service, y compris de la
communication adquate des risques prioritaires en matire de TI. De plus,
dans le cadre du programme de gestion amliore des risques de la Ville,
chaque service suit le processus gnral approuv pour dterminer, valuer et
attnuer les risques. Chaque service soumet tous les ans un profil et un registre
des risques municipaux o sont tablis et valus les risques en dans ledit
service. Ces profils, qui illustrent les risques prioritaires en matire de TI, sont
valus par le Service des affaires municipales et transmis au Comit directeur
sur la gestion des risques de la Ville ainsi qu la haute direction et la
direction. Les risques organisationnels communiqus de faon descendante au
STI pour en assurer lalignement.
conomies potentielles
La vrification a permis de dgager des possibilits dconomies grce

laugmentation de lefficacit. On a plus prcisment remarqu que, en plus du
personnel du STI, des membres du personnel dautres services municipaux ont des
tches lies aux TI. Certaines tches risquent donc dtre faites en double. Il est
toutefois possible dviter ces chevauchements en veillant ce que toutes les
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activits en TI ( lchelle de la Ville et des services) soient alignes et ce que
tout le personnel qui a des tches lies aux TI soit en troite communication avec le
STI.
Dans un mme ordre dides, on a galement constat quil y a plusieurs comits
lis aux TI, et que certains ont des rles et responsabilits semblables. Par
exemple, lun des rles de lquipe de gestion de la technologie de linformation
municipale est de superviser le plan des TI dans le cadre du processus budgtaire.
Lun des rles du Comit de la gouvernance des TI est de soutenir le plan des TI
dans le cadre du processus budgtaire. Un autre exemple : un des rles de lquipe
de gestion de la technologie de linformation municipale est de veiller ce quil y ait
un plan municipal des TI. De mme, un des rles du Comit de la gouvernance des
TI est de faire du plan des TI un plan municipal. En dterminant et rduisant les
chevauchements dans les rles et responsabilits des comits de la Ville, on peut
rduire les risques que les tches soient effectues en double.
Une fois les amliorations apportes la politique sur la gestion des risques du STI
et linclusion de tous les risques lis au STI dans la Politique de gestion amliore
des risques de la Ville, les chevauchements des efforts de gestion des risques
pourraient tre rduits. Cela permettrait galement dtablir les priorits relatives.
Quand la Feuille de route technologique est associe au Plan stratgique de la
Ville, les risques que les projets de TI ne sinscrivent pas dans les objectifs
gnraux de la Ville sont aussi moindres.
Conclusion
lexception des conclusions abordes dans le prsent rapport, on est davis,

daprs les preuves recueillies pendant la vrification, que la Ville a tabli les
lments ncessaires la mise en uvre dune structure efficace de gouvernance
des TI. Toutefois, sans un chef de linformation qualifi et chevronn, lefficacit de
la gouvernance des TI risque davantage dtre gravement affecte et il est plus
probable que bon nombre des caractristiques positives des nouveaux processus
de gouvernance mis de lavant par le chef de linformation provisoire au dbut de
2013 ne soient pas maintenues. Les changements apports la gouvernance des
TI soutiennent un objectif gnral, soit laugmentation de la valeur ajoute des
investissements en TI de la Ville. Les plans de transition de la gouvernance des TI
la Ville refltent les normes de lindustrie et semblent adquats et exhaustifs dans
leur capacit daider les TI ajouter de la valeur, de mme qu dfinir et prioriser
les dcisions en matire dattribution des ressources en TI, puis a en assurer le
suivi et les valuer, et den assurer lalignement sur les stratgies et objectifs de la
Ville.
Page 41
Cette page a t intentionnellement

laisse en blanc.
Vrification de la gestion du processus

dapprobation environnementale prvu par la loi
La vrification de la gestion du processus dapprobation

environnementale prvu par la loi
Introduction
La vrification de la gestion du processus dapprobation environnementale prvu par la

loi figurait dans le Plan de vrification de 2013 du Bureau du vrificateur gnral (BVG),
approuv par le Conseil le 10 octobre 2012.
Contexte
Une valuation des risques environnementaux a t ralise par le BVG en 2012. Elle
visait cibler et valuer les risques levs pour la Ville dOttawa en matire
denvironnement et de dveloppement durable. Lun des principaux risques relevs
dans cette valuation concernait le processus dapprobation environnementale prvu
par la loi.
Conformment la Loi sur les valuations environnementales de lOntario, une
valuation environnementale (EE) doit obligatoirement tre entreprise pour tout projet
public denvergure qui pourrait avoir dimportantes consquences sur lenvironnement,
que ce soit sur le plan cologique, culturel, conomique ou social. LEE fait partie du
processus de planification des projets publics et vise dterminer les ventuels impacts
environnementaux ds les premires tapes de llaboration dun projet. Elle tient
compte des aspects techniques du projet tablis ltape de conception fonctionnelle.
la suite de lEE, des mesures dattnuation visant rduire ou liminer les
ventuels effets ngatifs seront incluses ltape de conception dtaille du projet. La
figure 1 donne un aperu de la structure des diffrents types dvaluations
environnementales prvues par la loi provinciale. Des renseignements plus dtaills sur
lvaluation environnementale municipale de porte gnrale et le processus
dvaluation des projets de transport en commun sont prsents dans le rapport de
vrification dtaill.
Page 43

Figure 1 : Reprsentation du BVG de la structure dune valuation environnementale en vertu de la loi provinciale
Loi sur les valuations environnementales de lOntario

valuation environnementale
EE distincte
EE rationalise-EE approuve
valuations environnementales de porte gnrale
valuations environnementales municipales de porte gnrale
Annexe A
Annexe A+
Annexe B
Annexe C
Rglement sur les projets de transport en commun
valuation des projets de transport en commun
Projets exempts du processus dEE
Rglement sur les projets de gestion des dchets
Rglement sur les projets dlectricit
Page 44

Conformment la Loi sur les valuations environnementales, la Ville dOttawa est
tenue dvaluer les impacts environnementaux de divers projets municipaux, comme la
construction de routes, de conduites deau principales, dgouts et dinfrastructures
connexes. Toutefois, leffort fournir pour entreprendre une EE peut varier
considrablement selon les impacts prvus.
En plus des exigences provinciales en matire dEE, le projet peut galement tre
soumis une EE fdrale aux termes de la Loi canadienne sur lvaluation
environnementale (LCEE 2012). Il peut sagir dun projet pour lequel le gouvernement
fdral fournit le terrain ou une partie du terrain, ou du financement. Le gouvernement
fdral peut intervenir pour dautres raisons, notamment lorsque le projet risque davoir
une incidence sur les poissons et leur habitat, dautres espces aquatiques (espces
sauvages considres comme un poisson ou une plante marine au sens de la Loi sur
les pches), les oiseaux migrateurs ou les Autochtones. Enfin, une EE en vertu de la
LCEE 2012 doit aussi tre ralise lorsque le projet risque davoir des rpercussions
au-del des frontires de la province.
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Figure 2 : Reprsentation du BVG des situations o une EE peut tre applicable en vertu de la loi fdrale
La loi fdrale (LCEE 2012) peut sappliquer dans les situations suivantes :
Le gouvernement fdral contribue au projet en fournissant :
le terrain ou une partie du terrain;
du financement.
Le projet risque davoir une incidence sur les Autochtones
Le projet risque davoir une incidence sur :
les poissons et leur habitat;
dautres espces aquatiques au sens de la Loi sur les espces en pril;
les oiseaux migrateurs;
Le projet risque davoir des rpercussions au-del des frontires de la province.
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Les processus dvaluation environnementale provinciale et fdrale ne peuvent
tre mens en parallle, le processus dEE provinciale devant tre termin avant
que ne soit entreprise lEE du gouvernement fdral. Conformment au processus
dEE fdrale, les renseignements concernant la solution privilgie mettre en
uvre doivent tre spcifiques ltape de conception dtaille, alors que les
renseignements connus ltape de conception fonctionnelle suffisent pour le
processus dEE provinciale. Par consquent, il peut scouler plusieurs mois entre
la ralisation des deux processus dEE.
valuation environnementale prapprouve
Bien que les projets complexes denvergure qui sont susceptibles davoir
dimportantes consquences sur lenvironnement et qui sont dun grand intrt
public doivent suivre le processus dvaluation environnementale habituel appel
EE distincte en vertu de la loi provinciale, les projets courants ayant des impacts
environnementaux prvisibles et grables peuvent faire lobjet dun processus dEE
prapprouve. Les projets dinfrastructures municipales comme la construction
dune passerelle pour pitons, llargissement dune route ou lagrandissement
dune usine de traitement de leau peuvent se faire selon une approche rationalise.
Ces projets ont t prapprouvs par le ministre de lEnvironnement de lOntario
(ci-aprs le ministre de lEnvironnement ). Par consquent, les projets
municipaux de cette catgorie peuvent tre approuvs directement par la Ville.
Un projet peut tre prapprouv seulement si la Ville respecte les exigences
associes lapproche rationalise approprie et si aucun arrt de conformit la
partie II nest demand et autoris par le ministre de lEnvironnement la fin de la
priode davis de 30 jours.
Un arrt de conformit la partie II est un mcanisme qui permet quiconque
sopposant un projet ou ayant dimportantes rserves au sujet des questions
environnementales dun projet de demander ce que le ministre de
lEnvironnement impose la ralisation dune EE un niveau suprieur.
Par exemple, un arrt de conformit la partie II peut exiger quun projet soit
ralis en vertu de lannexe C sil a dabord t entrepris en vertu de lannexe B. Un
arrt de conformit la partie II pourrait galement exiger quun projet soit ralis
conformment un processus dEE distincte faisant lobjet du processus dEE
habituel complet, comme lindique la Loi sur les valuations environnementales.
Toutefois, il est noter que les raisons motivant la demande dun arrt de
conformit la partie II doivent tre principalement axes sur les rpercussions
lies une question dimportance provinciale, sur les droits des Autochtones
protgs par la Constitution ou qui leur sont confrs par trait ou sur le processus
dEE en soi.
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De plus, les organismes publics peuvent entreprendre un projet selon une approche
rationalise, mais ils ne sont pas tenus de le faire. Les organismes publics peuvent
galement, leur discrtion, choisir dentreprendre un processus dEE distincte,
notamment un processus daudience publique et un examen par le ministre de
lEnvironnement (le processus complet est dcrit dans le rapport de vrification
dtaill).
Selon la nature des projets raliss par la Ville pour lesquels une EE est obligatoire,
deux processus dEE rationalise ont t examins dans le cadre de la vrification :
lvaluation environnementale municipale de porte gnrale et le processus
dapprobation des projets de transport en commun.
valuation environnementale municipale de porte gnrale
Le ministre de lEnvironnement a class les projets en fonction de leur importance
environnementale et de leurs effets sur le milieu environnant. Lvaluation
environnementale municipale de porte gnrale prsente les quatre avenues que
peuvent prendre les processus de planification et davant-projet sommaire :
1. Annexe A : Les projets sont denvergure limite et ont peu deffets ngatifs sur
lenvironnement. Ces projets sont prapprouvs conformment lvaluation
environnementale municipale de porte gnrale, et on peut les mettre en
uvre sans suivre le processus complet dvaluation environnementale
municipale de porte gnrale. Le public ne peut pas demander un arrt de
conformit la partie II pour les projets raliss selon lannexe A. Voici des
exemples de projets qui peuvent tre raliss suivant lannexe A (selon les
lignes directrices en matire dvaluation environnementale municipale de
porte gnrale) :
Exploitation et entretien normal ou durgence des infrastructures linaires

asphaltes et des infrastructures connexes;
Changement de la dsignation dune voie existante usage gnral ou
dune voie rserve aux vhicules multioccupants par la modification des
panneaux ou des marques sur la chausse;
Construction de routes locales ncessaires lapprobation dun plan
dimplantation, dun consentement, dun plan de lotissement ou de plans de
condominium qui entreront en vigueur en vertu de la Loi sur lamnagement
du territoire avant la construction de la route;
Nettoyage, rechemisage, rparation et rfection dun rseau de collecte des
eaux uses existant;
Agrandissement dune zone tampon entre un tang de stabilisation ou une
zone de traitement par pandage ainsi quune utilisation adjacente si la zone
tampon est entirement situe sur le terrain du promoteur.
2. Annexe A+ : Les projets sont de plus grande envergure que ceux de lannexe A,
mais ont peu deffets ngatifs sur lenvironnement. Ces projets sont
prapprouvs conformment lvaluation environnementale municipale de
porte gnrale, et on peut les mettre en uvre sans suivre le processus
complet dvaluation environnementale municipale de porte gnrale. Le
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promoteur est invit renseigner le public sur le projet. Une sance
dinformation nest toutefois pas une priode de consultation. Le public ne peut
pas demander un arrt de conformit la partie II pour les projets raliss
selon lannexe A+. Voici des exemples de projets qui peuvent tre raliss
suivant lannexe A+ (selon les lignes directrices en matire dvaluation
environnementale municipale de porte gnrale) :
Construction ou exploitation de trottoirs, de pistes cyclables ou de bandes

cyclables sur une emprise existante;
Reconstruction si la route reconstruite ou une autre infrastructure linaire
asphalte conserve lusage, la capacit et la position de lancienne route ou
infrastructure, selon le cas;
Augmentation de la capacit dune station de pompage par lajout ou le
remplacement dquipement ou daccessoires, si le nouvel quipement est
situ dans un btiment existant ou une structure existante, et si sa capacit
nominale existante est dpasse;
Agrandissement, modernisation ou amlioration dune usine de traitement de
leau de faon la porter sa capacit nominale existante si aucune
acquisition de terrain nest ncessaire.
3. Annexe B : Les projets raliss en vertu de lannexe B ont peu deffets ngatifs
possibles sur lenvironnement. Ces projets sont prapprouvs conformment
lvaluation environnementale municipale de porte gnrale, et on peut les
mettre en uvre sans suivre le processus complet dvaluation
environnementale municipale de porte gnrale. Les promoteurs sont tenus
dentreprendre un processus de slection, notamment une consultation
obligatoire du public touch et des organismes gouvernementaux concerns
pour veiller ce quils soient au fait du projet et que leurs proccupations soient
entendues. Le rapport sur le dossier du projet doit tre mis la disposition du
public pour une priode de 30 jours la fin du processus. Si des rserves sont
exprimes durant cette priode (cest--dire une demande darrt de
conformit la partie II), le ministre de lEnvironnement peut dcider de
demander une nouvelle EE suivant soit lannexe C, soit un processus dEE
distincte. Voici des exemples de projets qui peuvent tre raliss suivant
lannexe B (selon les lignes directrices en matire dvaluation
environnementale municipale de porte gnrale) 1 :
Construction de nouvelles routes ou dautres infrastructures linaires

asphaltes, si le cot total du projet est infrieur 2,3 millions de dollars;
Installation, construction ou reconstruction de dispositifs de signalisation, si
le cot total est infrieur 9,2 millions de dollars;
Les limites de cots prsents dans ces exemples taient en vigueur en 2012. Chaque anne, la
Municipal Engineers Association publie des limites de cots jour.
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Construction de nouveaux changeurs entre deux voies, notamment un

carrefour dnivel et des bretelles pour relier les deux voies, si le cot total
est infrieur 9,2 millions de dollars;
Cration de nouveaux bassins de rtention des eaux pluviales ou tangs de
retenue de leau pluviale et accessoires ou systmes de filtration, notamment
le point de rejet dans le plan deau rcepteur;
Agrandissement dune zone tampon entre un tang de stabilisation ou une
zone de traitement par pandage ainsi quune utilisation adjacente, si la zone
tampon stend sur des terrains qui nappartiennent pas au promoteur.
4. Annexe C : Les projets qui risquent davoir dimportantes consquences sur

lenvironnement doivent faire lobjet de procdures compltes de planification et
de documentation. Ces projets sont prapprouvs conformment lvaluation
environnementale municipale de porte gnrale, et on peut les mettre en
uvre sans suivre le processus complet dvaluation environnementale
municipale de porte gnrale. Il sagit du processus dEE rationalise le plus
complet. Tous les renseignements pertinents doivent tre compils dans un
rapport dtude environnementale clair et convenu qui sera mis la disposition
du public pour une priode de 30 jours la fin du processus. Comme cest le
cas pour lannexe B, un arrt de conformit la partie II peut tre demand
durant cette priode. Voici des exemples de projets qui peuvent tre raliss
suivant lannexe C (selon les lignes directrices en matire dvaluation
environnementale municipale de porte gnrale)2 :
Reconstruction ou largissement, si la route reconstruite ou autre

infrastructure linaire asphalte ne conserve pas lusage, la capacit et la
position de lancienne route ou infrastructure, selon le cas, et si le cot total
est suprieur 2,3 millions de dollars;
Construction de nouveaux changeurs entre deux voies, notamment un
carrefour dnivel et des bretelles pour relier les deux voies, si le cot total
est suprieur 9,2 millions de dollars;
Construction dune nouvelle usine dpuration des eaux dgout ou
agrandissement dune usine dpuration des eaux dgout existante au-del
de sa capacit nominale existante, notamment un point de rejet dans le plan
deau rcepteur;
Construction dun chenal de drivation ou dun gout dans le but de
dtourner lcoulement dun cours deau vers un autre;
Construction dune nouvelle usine de traitement de leau ou agrandissement
dune usine de traitement de leau existante au-del de sa capacit nominale
existante.
Les limites de cots prsents dans ces exemples taient en vigueur en 2012. Chaque anne, la
Municipal Engineers Association publie des limites de cots jour.
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Selon les lignes directrices en matire dvaluation environnementale municipale de
porte gnrale, les exemples de projets fournis pour les quatre annexes ne
constituent pas une liste exhaustive de types de projets et, par consquent, le choix
de lapproche revient au promoteur. La justification de lapproche adopte doit tre
consigne.
Processus dvaluation des projets de transport en commun
Les valuations environnementales des projets de transport en commun en Ontario
sont ralises conformment au Rglement de lOntario 231/08 (Transit Projects
and Metrolinx Undertakings). Lannexe 1 du Rglement dresse la liste des types de
projets de transport en commun pour lesquels une municipalit peut suivre le
processus dvaluation des projets de transport en commun au lieu dune EE
distincte ou dune EE de porte gnrale. Pour tous les autres projets de transport
en commun qui ne figurent pas lannexe 1, une municipalit est exempte sans
conditions dentreprendre une EE distincte, une EE de porte gnrale ou un
processus dvaluation des projets de transport en commun.
valuation environnementale distincte
Contrairement un processus dEE prapprouve, les projets qui ncessitent une

valuation environnementale approfondie (cest--dire une valuation
environnementale distincte) doivent suivre un processus en sept tapes. Parmi
celles-ci, mentionnons lapprobation par le ministre de lEnvironnement du mandat
prsent par le promoteur, la prparation dune valuation environnementale pour
laquelle le promoteur doit entreprendre des consultations avec les parties
concernes, comme des experts gouvernementaux, des communauts autochtones
et le grand public, un examen de lEE par le ministre, la mise disposition du public
de lexamen du ministre et, enfin, lapprobation du projet par le ministre.
Depuis la cration de la nouvelle approche dvaluation des projets de transport en
commun en 2009, peu de projets municipaux doivent faire lobjet dune valuation
environnementale distincte; la majorit des projets peuvent suivre une approche
rationalise.
Projets rationaliss raliss par la Ville
Le Service de lurbanisme et de la gestion de la croissance et les Services

dinfrastructure sont les deux services qui ralisent la majorit des EE de la Ville. Au
sein du Service de lurbanisme et de la gestion de la croissance, les projets sont
sous la responsabilit de la Direction de la planification des transports. Les EE
ralises par ces deux services sont faites suivant le processus dvaluation des
projets de transport en commun, lannexe B ou lannexe C. Comme il a t
mentionn prcdemment, les projets pour lesquels lEE suit lannexe A ou A+ sont
lis aux activits oprationnelles et aux activits dentretien habituelles. Par
consquent, la vrification est principalement axe sur les EE qui ont t ralises
suivant le processus dvaluation des projets de transport en commun, lannexe B
ou lannexe C.
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Objectifs et porte
1. Dterminer si la Ville comprend clairement les exigences rglementaires sur les

valuations environnementales.
2. valuer si les processus dvaluation environnementale visant superviser la
ralisation des valuations environnementales sont efficaces et efficients.
Afin datteindre ces deux objectifs, certains des projets pour lesquels la Ville a
ralis une EE entre 2010 et 2012 ont t examins de faon dterminer la
porte de la vrification. La vrification a port sur lapproche adopte par les
Services dinfrastructure et le Service de lurbanisme et de la gestion de la
croissance pour valuer les impacts environnementaux des projets sous leur
responsabilit. La classification des projets dans le cadre dun processus
dvaluation environnementale prapprouve prcis a fait lobjet dune analyse, tout
comme les pratiques de gestion utilises pour superviser la ralisation des
valuations environnementales.
Il est important de souligner que la dure et les cots dune EE varient selon les
projets. Ainsi, la vrification ne visait pas dterminer les valeurs maximales
admissibles pour ces paramtres. Toutefois, les cots et la dure dEE ont t
considrs comme des indicateurs pour dterminer si un processus dEE relatif
un projet aurait pu suivre une approche diffrente, ou si des explications logiques et
justifies auraient pu tre donnes pour clarifier les diffrences entre des EE en ce
qui concerne ces deux paramtres.
Approche
Nous avons retenu cinq projets raliss par les Services dinfrastructure et le
Service de lurbanisme et de la gestion de la croissance. La Ville a obtenu pour
chaque projet les rsultats de lEE, soit le rapport dtude environnementale (RE)
et le rapport sur le dossier de projet, y compris les annexes. Nous avons galement
fait lexamen des communications entre le personnel qui participe au projet et le
consultant engag pour raliser lEE, entre le personnel et certains comits internes
ainsi quentre ces comits et le Conseil municipal. Nous avons examin les
procdures et lignes directrices officielles en matire dEE de la Municipal
Engineers Association et du ministre de lEnvironnement de lOntario. Enfin, nous
avons rencontr des membres du personnel linterne ayant particip ces projets
pour obtenir de plus amples renseignements sur certains lments lis leurs
projets. La slection de lchantillon sest faite selon deux critres : 1) au moins un
projet sous la responsabilit de chaque service, et 2) au moins un projet suivant
chaque approche dEE rationalise (annexe B, annexe C et processus dvaluation
des projets de transport en commun).
Deux autres projets ont ensuite t ajouts notre chantillon, mme si les EE
avaient t ralises avant 2010. Nous avons ajout le premier pour examiner une
valuation environnementale distincte, car il ny en avait pas dans lchantillon
initial. Le second projet a t ajout aprs que des proccupations ont t
exprimes quant aux retards accuss dans un projet lt 2013 en raison de la
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dcouverte dun nid doiseau dune espce considre en pril sous une structure
qui devait tre dmolie.
1. Parmi les lignes directrices quutilise le personnel de la Ville pour dterminer le

type dEE qui devrait tre ralise pour un projet, il y a les lignes directrices en
matire dvaluation environnementale municipale de porte gnrale et les
lignes directrices sur le processus dvaluation des projets de transport en
commun de lOntario.
2. La Ville comprend clairement que le cot total du projet est un aspect prendre
en considration pour la slection de lannexe suivre dans le cadre de
lvaluation environnementale municipale de porte gnrale, et sait que la
Municipal Engineers Association revoit rgulirement les limites de cots
associes chaque type dannexe et de projet.
3. Pour les projets de transport en commun, la Ville comprend clairement que
lapproche de processus dvaluation des projets de transport en commun
sapplique seulement aux infrastructures et aux services rservs au transport
en commun. Si un projet est une combinaison de transport en commun et de
voie publique, il doit faire lobjet dune EE distincte ou peut-tre mme dune
valuation environnementale municipale de porte gnrale.
4. Il peut arriver quun projet ne corresponde pas parfaitement aux lignes
directrices proposes par lvaluation environnementale municipale de porte
gnrale ou par le processus dvaluation des projets de transport en commun.
Dans un cas en particulier, pour viter de suivre une annexe inapproprie et de
courir le risque que lEE soit rejete durant la priode davis de 30 jours (arrt
de conformit la partie II), la Ville a consult de faon proactive le ministre de
lEnvironnement pour dterminer si elle devait suivre lapproche de lannexe B
ou de lannexe C.
5. La direction nous a informs que la Ville a toujours russi raliser les projets
prvus en vertu de lannexe A ou A+ (EE prapprouve pour les activits
normales, lentretien ou les activits oprationnelles durgence), tant donn
quaucune consquence imprvue sur lenvironnement na ncessit dEE en
vertu de lannexe B ou C.
6. La direction a indiqu que la Ville na pas eu besoin de raliser une nouvelle EE
suivant lannexe B ou C pour un projet pour lequel on avait tabli quil rpondait
aux critres de lannexe A ou A+ si aucune modification ntait apporte au
projet.
7. La Ville a une vision globale des diffrents projets pour lesquels une EE a t
ralise, est en cours ou sera mene. Dans de nombreux cas, la Ville a su tirer
profit des connaissances recueillies dans une EE pour en raliser une autre. La
Ville a russi prendre en considration les recommandations associes aux
EE ralises prcdemment dans le mme domaine, utiliser les
renseignements et les donnes des tudes ralises avant lEE (p. ex., dans
une tude prliminaire) ou encore bnficier de lapprobation du
Page 53

gouvernement fdral dun autre projet ralis presque au mme moment et
comportant des infrastructures semblables dans quatre des projets ltude.
8. La Ville peut galement tablir le calendrier des projets dans un ordre prcis qui
facilitera leur ralisation. En raison de leur proximit et de la ressemblance des
secteurs ltude, deux EE de projets ont t menes simultanment. Le
consultant a t charg de produire une seule version de certains rapports
dtaills, comme le rapport sur lvaluation environnementale de site, le rapport
sur le bruit, les vibrations et la qualit de lair, le rapport archologique, le
rapport gotechnique et le rapport sur lenvironnement naturel. La Ville a
galement organis des runions portes ouvertes conjointes pour les deux EE.
La contribution dune EE une autre a permis la Ville de raliser des
conomies sur les runions portes ouvertes, dengager un seul consultant pour
les deux EE et de prsenter une seule srie de recommandations au Comit
des transports aux fins dapprobation par le Conseil municipal.
9. La mise en uvre dun projet lt 2013 a t repousse en raison de la
dcouverte de nombreux nids dhirondelles rustiques sous une structure. Depuis
2012, cette espce est considre comme une espce menace en Ontario.
Comme lEE pour ce projet a t ralise en 2008, la prsence de cette espce
navait pas t prise en considration dans lEE. Lorsque de nouvelles espces
ont t ajoutes la liste des espces menaces en 2012, la Ville na pas
analys les rpercussions que ces ajouts pourraient avoir sur ses projets en
cours.
10. La Ville tient plus de consultations publiques que le minimum requis par la
Municipal Engineers Association. Nous avons constat que dans la moiti des
projets, lorsque nous comparions le nombre dchanges faits par la Ville
(runions portes ouvertes et avis dachvement) aux lignes directrices en
matire dvaluation environnementale municipale de porte gnrale, la Ville
dpassait le nombre minimal requis.
11. La Ville considre que la consultation, et plus prcisment la consultation
publique, est lun des lments cls de la russite dune EE. Le gestionnaire de
projet dtermine le nombre de runions portes ouvertes que la Ville devrait
organiser pour une EE en particulier en fonction de la complexit du projet, de
sa visibilit, de son degr de controverse, de lincidence de la situation actuelle
sur les rsidents ou des proccupations de ces derniers propos de la situation
actuelle ou future. Toutefois, la Ville ne dispose pas de lignes directrices ou
doutils pour aider le gestionnaire de projet dans son valuation avant de
commencer une EE. Dans les cas o le processus dEE est cens tre long, la
Ville peut dcider de faire dautres consultations pour tenir le public inform du
projet.
12. Dans la majorit des projets examins dans le cadre de la vrification, notre
analyse du nombre de participants chaque runion portes ouvertes et du
nombre de commentaires reus aprs ces runions illustre une tendance de
baisse de la participation la deuxime runion. Le grand public se montre trs
intress par le processus entrepris par la Ville la premire runion portes
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ouvertes. Mais son intrt faiblit la deuxime runion et semble renatre
lorsque la Ville organise une troisime runion portes ouvertes.
13. La Ville a labor des mcanismes de contrle pour veiller ce que les
renseignements sur les projets et les tudes entrepris pour lEE provinciale
soient communiqus aux services chargs de raliser, au besoin, une EE
fdrale.
14. Il existe un vaste ventail de cots associs lEE pour un type prcis
dapproche rationalise. Par exemple, pour entreprendre un projet de gestion
des eaux (Services dinfrastructure) conformment lannexe B, lEE cote
entre 25 000 $ et 680 000 $ la Ville. En revanche, une tude sur la gestion des
eaux pluviales entreprise conformment lannexe B cote plus que les autres
projets raliss selon lannexe C. De nombreux facteurs peuvent influer sur le
cot dune EE, notamment le nombre de solutions de rechange envisages, la
superficie de la zone et le nombre dtudes ncessaires pour donner un aperu
appropri de la situation actuelle. Il nest pas rare de voir une certaine variabilit
du cot des EE. Dans les projets que nous avons examins, nous avons
constat que les cots de ralisation dune EE taient raisonnables par rapport
leffort requis pour mener lEE.
15. La Direction de la planification des transports du Service de lurbanisme et de la
gestion de la croissance prpare un nonc des travaux avant dentreprendre
une EE, ce qui donne un aperu du projet et de son contexte, du secteur
ltude, de la porte du projet, des tches accomplir et des produits livrables.
Lnonc des travaux est prsent au Comit des transports, lun des comits
permanents de la Ville, aux fins dapprobation avant le dbut du projet. lheure
actuelle, cette approche est propre au Service de lurbanisme et de la gestion de
la croissance; elle nest pas adopte par dautres services, comme les Services
dinfrastructure. Le fait de prparer et de prsenter un nonc des travaux au
Conseil municipal par lentremise dun comit permanent (p. ex., Comit des
transports ou Comit de lenvironnement) pourrait tre une bonne pratique qui
donnerait au Conseil loccasion dexaminer le contenu prvu dune EE.
16. Les commentaires et questions en lien avec un projet sont ports lattention de
la Ville par plusieurs mcanismes (p. ex., lors dune runion portes ouvertes, par
courriel au gestionnaire de projet aprs une runion portes ouvertes, par un
conseiller). La Ville et le consultant doivent regrouper ces commentaires, les
analyser et en discuter pour dterminer comment en tenir compte dans le projet.
Toutefois, le gestionnaire de projet ne dispose daucun outil de suivi officiel pour
sassurer que cette liste comprend tous les commentaires reus durant lEE par
les diffrents mcanismes.
Recommandations et rponse de la direction
Recommandation 1
Que la Ville adopte un mcanisme pour dterminer et mettre jour une EE qui
a dj t ralise, si le projet na pas encore t construit et sil y a une
modification subsquente la loi qui toucherait le projet. Par exemple, si une
nouvelle espce est ajoute la liste des espces en pril, lEE doit tre
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rvise de faon ce quon puisse dterminer toute ventuelle rpercussion
durant la construction.
La direction est daccord avec cette recommandation.
Aprs la ralisation de lEE et avant le dbut des travaux de construction, le
personnel passera en revue les hypothses et recommandations de lEE et
vrifiera que les lois applicables nont pas chang, ce qui pourrait influer sur les
rsultats du projet.
Cette exigence sera communique au personnel sous forme de directive crite
avant le quatrime trimestre de 2014.
Recommandation 2
Que la Ville analyse et justifie la pertinence de tenir un plus grand nombre de
runions que celui prvu par les lignes directrices en matire dvaluation
environnementale municipale de porte gnrale.
La direction est daccord avec cette recommandation et la mise en uvre.
La pratique actuelle prvoit quon justifie la ncessit de chaque activit
publique en prparant, lintention de la haute direction, des notes
dinformation qui dcrivent et justifient ladite activit.
Recommandation 3
Que la Ville songe combiner plusieurs runions portes ouvertes et
remplacer les runions portes ouvertes additionnelles par un autre
mcanisme dinformation afin damliorer lefficacit de la collecte des
commentaires et des questions du public.
La direction est daccord avec cette recommandation et la dj mise en uvre.
La pratique actuelle prvoit quon justifie la ncessit de chaque activit
publique en lien avec le processus dvaluation environnementale. Lorsque
lapproche de consultation publique est tablie, elle est communique au
Bureau du maire et au Bureau du directeur municipal adjoint.
La pratique actuelle de consultation prvoit galement lutilisation doutils
comme des sondages et des formulaires de rtroaction en ligne. Les mthodes
actuelles de consultation rpondent au besoin davoir des mcanismes
efficients et efficaces pour consulter les intervenants.
Recommandation 4
Que la Ville prsente un nonc des travaux au comit permanent concern
(p. ex., Comit des transports, Comit de lenvironnement) aux fins
dapprobation avant dentreprendre toute tude ncessaire la ralisation de
lannexe C rationalise (valuation environnementale municipale de porte
Page 56

gnrale), dune EE distincte ou dun processus dvaluation des projets de
transport en commun.
Un nonc des travaux sera prpar pour chaque annexe C, EE distincte ou
processus dvaluation des projets de transport en commun aux fins
dapprobation par le comit permanent concern.
Cette exigence sera communique au personnel sous forme de directive crite
avant le quatrime trimestre de 2014.
Recommandation 5
Que la Ville sassure que les gestionnaires de projet fassent une rvision
interne du rapport pour veiller ce que les commentaires et questions reus
lors de la consultation aient t pris en considration dans lEE.
La direction est daccord avec cette recommandation et la mise en uvre.
La pratique actuelle de consultation publique consiste donner au public un
moyen de fournir des commentaires qui sont consigns, examins et pris en
compte dans le cadre de lEE.
Les gestionnaires de projet seront dornavant tenus de vrifier auprs des
conseillers de quartier que les commentaires envoys directement aux
reprsentants lus fassent aussi partie du dossier public et soient pris en
considration. Cette directive a t donne au personnel.
La Ville dpasse les exigences minimales de consultation du grand public et de

certains organismes et groupes publics prvues par la loi. Bien que le processus de
consultation soit lun des aspects les plus importants de lEE, selon les lignes
directrices en matire dvaluation environnementale municipale de porte gnrale
et les gestionnaires interrogs durant la vrification, il arrive souvent quune runion
portes ouvertes attire moins de participants que les autres activits de la srie de
consultations menes pour un projet. Daprs la ventilation des cots de certaines
EE pour la prparation de documents par les consultants et leur prsence
lactivit, la Ville pourrait conomiser en moyenne 25 000 $ en dcidant de ne pas
tenir la runion portes ouvertes laquelle moins de personnes participent.
Page 57

tant donn que la Ville a tenu un plus grand nombre de runions portes ouvertes
que celui prvu par lvaluation environnementale municipale de porte gnrale
pour plusieurs projets tudis dans le cadre de la vrification, et compte tenu du
nombre dEE ralises chaque anne, la Ville pourrait faire dimportantes
conomies en valuant la pertinence de tenir de telles runions portes ouvertes ou
en utilisant, lorsque cest appropri, dautres mcanismes de consultation. Dans
notre chantillon, nous avons constat que la Ville avait tenu deux runions portes
ouvertes de plus que le nombre exig par les lignes directrices en matire
dvaluation environnementale municipale de porte gnrale. Selon notre
chantillon seulement, la Ville pourrait conomiser environ 50 000 $ par anne en
liminant la tenue de ces runions portes ouvertes additionnelles.
Conclusion
Dans lensemble, la Ville a une comprhension claire du processus dapprobation

environnementale prvu par la loi et applique bien les processus dvaluation
environnementale. Elle applique les lignes directrices de diffrents organismes
crs par une loi dans la ralisation dune EE (p. ex., lignes directrices en matire
dvaluation environnementale municipale de porte gnrale et lignes directrices
sur le processus dvaluation des projets de transport en commun), et il napparat
pas ncessaire pour la Ville davoir sa propre procdure interne pour entreprendre
une EE.
Selon lexprience de la Ville avec le processus dvaluation environnementale
prapprouve, le ministre de lEnvironnement na pas demand quune EE soit
ralise en vertu dune annexe de niveau suprieur, mme lorsque des demandes
darrt de conformit la partie II avaient t prsentes. Toutefois, comme la
consultation est lun des lments cls de la russite dune EE, la Ville devrait avoir
un mcanisme de surveillance, avant de publier lavis dachvement, pour sassurer
de prendre en considration, dans le rapport dtude environnementale (RE) ou le
rapport sur le dossier de projet, tous les commentaires et questions reus de
diffrentes sources et de diffrents moyens de communication, ou dy rpondre
directement. Ces aspects relvent actuellement des gestionnaires de projet, mais
sans outil de suivi, ils ne peuvent garantir la Ville quils ont pris en compte les
commentaires et les questions et quils y ont rpondu, avant de publier le rapport
final.
Au cours des dernires annes, de nombreux projets, principalement dans le
secteur des transports, ont t ncessaires au dveloppement de la ville. La vision
globale qua la Ville de ces projets, en termes despace et de temps, a cr une
synergie entre les EE. Lorsquune EE partageait une portion semblable dune zone
potentiellement touche, la Ville a utilis les renseignements dune EE pour une
autre. Lorsque ctait appropri, le public a t consult sur des projets connexes
mens simultanment. Selon nous, la Ville ralise ses valuations
environnementales avec efficacit.
Page 58
Vrification du processus de planification

des activits du Bureau des objets perdus dOC Transpo
La Vrification du processus de planification des activits

du Bureau des objets perdus dOC Transpo
Introduction
La vrification des processus de planification stratgique des activits dOC

Transpo figure dans le Plan de vrification de 2013 du Bureau du vrificateur
gnral (BVG), approuv par le Conseil municipal le 12 octobre 2012.
Une partie de la vrification devait inclure un examen du processus de planification
des activits du Bureau des objets perdus. Le prsent rapport a expressment trait
au processus de planification des activits du Bureau des objets perdus dOC
Transpo, qui tait auparavant dsign comme le septime objectif du Plan de
vrification. Cette question a t ajoute la vrification en cours de planification
en raison de rapports de fraude et de pertes envoys au BVG.
Contexte
OC Transpo est une des plus grandes et des plus complexes units de services de
la Ville dOttawa; elle est responsable des besoins actuels et futurs des rsidents et
visiteurs en matire de services de transport en commun. OC Transpo relve du
directeur gnral du Service de transport en commun, qui fait partie du Portefeuille
des oprations municipales. OC Transpo a pour mandat doffrir un service sr,
fiable et courtois prix raisonnable. La flotte dOC Transpo compte plus de
1 000 autobus et 3 trains qui accueillent quotidiennement quelque 370 000 usagers.
Il arrive que des usagers oublient des articles personnels dans des vhicules du
rseau de transport en commun. Ces articles sont de nature variable : certains nont
aucune valeur, dautres en ont une grande ou sont ordinaires ou prissables. En
2001, OC Transpo a conclu une entente avec Heartwood House, un organisme de
bienfaisance qui assure la gestion et le service la clientle du Bureau des objets
perdus en son nom. La direction dispose de procdures oprationnelles
normalises (PON) qui documentent le rle et les responsabilits des employs du
Service de transport en commun relativement aux objets perdus. Ces PON traitent
entre autres du type dobjets remis Heartwood House. la fin de 2013, on pouvait
lire sur le site Web de Heartwood House que lorganisme reoit plus de
30 000 articles par an et en retourne environ 26 % leur propritaire.
Objectifs et porte
Objectif no 1 :
valuer le processus de planification du Bureau des objets perdus dOC
Transpo
Critres :
tablir si le processus de planification du Bureau des objets perdus fait partie du

plan stratgique dOC Transpo et de son cycle dexamen de la gestion.
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tablir si le processus de planification du Bureau des objets perdus dOC

Transpo fait lobjet de rapports la Commission du transport en commun, au
Comit excutif et au Conseil municipal.
tablir si le processus de planification du Bureau des objets perdus est
conforme aux rglements de la Ville.
tablir lefficacit et lefficience du processus de planification du Bureau des
objets perdus dOC Transpo en sattardant plus particulirement aux conomies
potentielles pour la Ville de mme quaux besoins de la clientle.
La vrification met laccent sur les processus prcis de planification du Bureau des
objets perdus; elle ne comprend toutefois pas dexamen dtaill des processus
gnraux du Bureau des objets perdus. Toutefois, toutes les constatations faites en
cours de vrification figurent dans le prsent rapport.
1. La Ville a conclu des ententes fournisseur unique avec Heartwood House de

2001 2014 1 pour la gestion et le service la clientle du Bureau des objets
perdus au nom dOC Transpo.
2. En 2001, le projet pilote tait justifi par des conomies annuelles prvues de
plus de 50 000 $ par rapport au modle de gestion linterne alors en vigueur.
Les services sont actuellement assurs par des bnvoles superviss par du
personnel rmunr, dans les installations de lorganisme de bienfaisance. Le
cot initial de lentente, qui comprenait la valeur des laissez-passer dautobus
fournis Heartwood House par la Ville, tait de 29 200 $ par an, tandis que,
daprs les estimations de la direction, lancien modle de gestion linterne
cotait 71 500 $. Les conomies annuelles prvues taient donc de 42 300 $.
Lorganisme gardait aussi les profits tirs de la vente des articles non rclams,
qui taient valus 6 000 $ en 2003. En 2004, la valeur de lentente est
passe 48 200 $. Depuis, on a justifi lentente fournisseur unique par le
savoir-faire acquis par Heartwood House. Aucune demande de propositions na
t lance en 2004 ni en 2009, la conclusion des nouvelles ententes. En 2009,
les cots de lentente taient de 49 000 $ par an pendant 5 ans, pour un total de
245 000 $. Tel que not au point 7, les cots de lentente dpassaient les limites
dapprovisionnement dans le cadre de pouvoirs dlgus, et devaient donc tre
soumis au Comit de la haute direction et au Conseil municipal.
3. Le directeur, Service de transport en commun, a approuv les ententes et les
demandes dapprobation des contrats de sorte justifier le recours une
entente fournisseur unique.
4. Un employ qui travaillait au projet (ci-aprs l employ ) aurait eu son mot
dire quant sa justification. Il aurait entre autres dfendu laugmentation de
1
Lentente de 2014 a t prolonge dun an, soit jusquen mai 2015, tel que prcis plus loin.
Page 60

19 000 $ des cots, qui sont passs de 29 200 $ 48 200 $ en 2004, auprs de
la direction. Heartwood House avait dclar avoir besoin de cette somme pour
couvrir les cots de fonctionnement de lorganisme, y compris un poste temps
plein pour superviser la gestion du programme. Lemploy a jou un rle direct
ou indirect dans la ngociation des ententes et en a par la suite assum la
gestion, puisquil tait la personne-ressource la Ville.
5. Lemploy tait en situation de conflit dintrts (rel ou potentiel) par rapport
lorganisme en raison de liens personnels ou familiaux. La direction a prcis
que lemploy avait avis ses superviseurs de la situation. Le BVG a constat
trois occurrences de mauvaise gestion de ce conflit dintrts rel ou potentiel :
Dans un courriel de 2004 envoy lorganisme de bienfaisance, lemploy a

crit : Jai essay, de mon ct, de garder cette entente exempte de toute
contrainte, puisque tout doit tre fait de bonne foi, mais sans consquence
en cas dchec. En fait, nous sommes conscients que, si vous nobtenez pas
14 000 $ de plus, cela augure mal pour OC Transpo, et nous devrons trouver
dautres faons de rpondre vos besoins financiers. Ce courriel donne
limpression que lemploy se proccupe des besoins financiers de
lorganisme, alors quil aurait d agir uniquement dans lintrt de la Ville.
Les superviseurs de lemploy lont avis en juin 2011 de ne plus participer

aux activits dapprovisionnement et de gestion lies au contrat. Lemploy
et certains de ses subordonns ont continu intervenir dans le dossier de
temps autre, alors quils nauraient pas d le faire.
En janvier 2014, lemploy sest renseign sur les options de renouvellement

applicables lentente avec Heartwood House. Dans un courriel adress
Gestion de lapprovisionnement, il a dclar tre en conflit dintrts en
raison de liens personnels ou familiaux. Lemploy et certains de ses
subordonns ont toutefois continu intervenir dans le dossier; en effet,
dans une communication crite, lemploy a dclar quun gestionnaire
navait pas participer aux discussions ce moment. Le Code de conduite
de la Ville (adopt le 26 avril 2002 et rvis en septembre 2010) exige ce qui
suit : Aprs que vous avez rvl un conflit dintrts rel ou potentiel,
vous devez viter toute participation au processus concern. Lemploy na
pas vit de participer au processus. Gestion de lapprovisionnement a
comment que cela ntait pas appropri. Ainsi, un gestionnaire est devenu
responsable du dossier et continue de mettre en uvre des mesures de
contrle compensatoires pour remdier la situation. Il a rattribu une
partie des responsabilits dautres secteurs.
6. Lquipe de vrification est davis que, comme les constatations prcdentes

montrent que la question na pas t traite de manire approprie par le pass,
ce conflit dintrts devrait tre gr de faon continue. La direction comptait
entamer un examen du programme du Bureau des objets perdus la fin de
2013 en prvision de la demande de propositions pour lentente de mai 2014.
Cela na pas t fait. La direction a prolong la dure de lentente dun an afin
Page 61

de permettre la planification dune demande de propositions efficace au dbut
de 2015, la lumire des diffrents facteurs prciss dans le prsent rapport.
7. Les ententes de dcembre 2001, mai 2004 et mai 2009 ont t signes par le
directeur, Service de transport en commun, en vertu des pouvoirs dlgus.
Lapprovisionnement dans le cadre des pouvoirs dlgus doit faire lobjet dun
rapport au Conseil municipal, conformment larticle 39 du Rglement sur les
achats, de mme quau Comit des finances et du dveloppement conomique,
dans le cadre du rapport sur lexercice des pouvoirs dlgus en ce qui a trait
lapprobation de tout achat relevant dune entente de service. Cela na pas t
fait pour les priodes de dcembre 2001 avril 2003 et de juin 2004 mai 2014.
8. On a pu confirmer la tenue dun examen juridique avant la signature de lentente
de 2001; en 2004, OC Transpo a galement fait examiner lentente et y a intgr
la majorit des modifications suggres par les Services juridiques. Rien
nindique quon a demand un tel examen pour lentente de 2009, ce qui signifie
que les clauses appropries pour protger les intrts de la Ville risquaient de
ne pas y figurer. Des exemples de risques sont fournis aux points 9 12.
9. La clause en matire dassurances dans lentente de 2009 prvoyait un montant
de 1 million de dollars par incident. Ce montant est infrieur aux exigences
standard de la Ville, soit 2 millions de dollars par incident, tablies par les
Services juridiques dans le cadre de lentente de 2001.
10. La clause relative la compensation fait rfrence la pratique de permettre
aux employs dOC Transpo de garder des objets non rclams. Pendant la
vrification, en juin 2014, le BVG a pos des questions la direction sur cette
pratique. La direction a prcis que cette pratique ntait pas autorise, et elle y
a ainsi mis fin ds le 1er septembre 2014.
11. Il manquait aussi une clause lie au Code de conduite dans laccord juridique ou
le bon de commande.
12. Lentente comportait une clause exigeant que Heartwood House fournisse la
Ville des tats financiers vrifis tous les ans. Voici les constatations du BVG :
Rien ne permet de confirmer que la direction dOC Transpo a demand des

tats financiers annuels vrifis.
Rien ne permet de confirmer que la direction dOC Transpo a reu des tats
financiers annuels vrifis.
Rien ne permet de confirmer que la direction dOC Transpo a analys et

examin des tats financiers annuels vrifis.
13. Lexamen des tats financiers permettrait la Ville dassurer le suivi des
liquidits du fournisseur pour veiller ce quil puisse adquatement offrir les
services du Bureau des objets perdus au nom dOC Transpo.
14. Aucun bon de commande municipal citant lentente officielle na t mis pour
les priodes de dcembre 2001 avril 2003 et de juin 2004 mai 2014, comme
lexige la clause 31 du Rglement sur les achats. On a plutt mis un bon de
commande de service, sous lautorit du directeur du Service de transport en
Page 62

commun. OC Transpo contrevenait donc au Rglement sur les achats, puisque
le montant annuel de 49 000 $ dpasse la limite de 10 000 $ applicable aux
bons de commande de service. En outre, ce bon na pas t envoy
lorganisme et semble avoir t cr dans SAP afin de faciliter le traitement des
paiements.
15. Dans tout systme, il y a risque derreur quant au traitement, au retrait ou au
remplacement darticles. Les rapports sur le nombre total darticles reus et leur
traitement, y compris les objets envoys Heartwood House, ntaient
accessibles que sur des listes papier et dans des systmes manuels distincts.
Lemploy et ses subordonns doivent superviser les employs du Bureau des
laissez-passer et des billets et veiller ce quil y ait des mesures de protection
adquates pour les objets perdus. Comme lemploy est en conflit dintrts, il
sagit dune faiblesse potentielle dans les mesures de contrle.
16. Des amliorations devraient tre apportes aux mesures de contrle internes
relativement au suivi gnral des objets pour en prvenir et en dtecter la perte.
La direction a prcis quelle compte inclure dans la demande de propositions
de 2015 la capacit deffectuer des vrifications ponctuelles et de procder plus
souvent des rapprochements. Assurer le suivi de tous les objets reus
permettrait de veiller au traitement des objets sous la garde dOC Transpo ou
dorganismes agissant en son nom au moment adquat et de faon approprie
des fins de gestion et de suivi des ententes. Cela servirait aussi la
planification et lanalyse, en permettant dtablir sil y a des changements dans
les catgories dobjets trouvs par les employs dOC Transpo et leur
traitement, y compris les objets envoys Heartwood House, qui pourraient
avoir une incidence sur le modle de prestation des services et la demande de
propositions.
17. La direction a fourni au BVG les rapports annuels de 2012 et 2013 que lui a
fournis Heartwood House. Ceux-ci comprennent un rsum mensuel des objets
reus par Heartwood House et des objets rclams. ce titre, on a constat
une baisse de 2012 2013, surtout en ce qui a trait aux laissez-passer en
papier, qui sont remplacs par des cartes PRESTO. En 2014, la direction a
demand des mises jour ou rapports mensuels des fins de suivi.

Recommandation 1
Que la Ville :
analyse et taye le processus de planification du Bureau des objets

perdus afin dtablir les besoins;
conoive une analyse de rentabilisation comportant des options de
prestation des services qui tiennent compte des cots et des avantages;
mette une demande de propositions si on continue de recourir un
fournisseur extrieur.
Page 63

La direction accepte cette recommandation. OC Transpo a dj pris des
mesures en vue damliorer le fonctionnement et la gestion du programme
existant du Bureau des objets perdus, dont les suivantes :
En 2014, le Service de transport en commun a apport de nombreuses

amliorations au processus du Bureau des objets perdus en modifiant les
PON. Le 1er septembre 2014, les PON dOC Transpo ont t modifies afin
de prciser que les objets non rclams aprs 90 jours sont maintenant
conservs par le fournisseur de services. Aux troisime et quatrime
trimestres de 2014, le Service de transport en commun a procd, en
collaboration avec Gestion de lapprovisionnement, lexamen et
ltablissement des exigences organisationnelles soutenant la prestation des
services du Bureau des objets perdus.
En prvision de lexpiration du contrat actuel de prestation des services du

Bureau des objets perdus, OC Transpo a lanc fin 2014 un processus de
demande de propositions. On a labor la demande de propositions, qui a
t mise en dcembre 2014, et reu les propositions la fin du mois de
janvier 2015. OC Transpo a intgr les exigences suivantes la demande de
propositions; lorganisme retenu doit y satisfaire pour que la Ville soit en
mesure dvaluer les propositions du point de vue de leurs cots et
avantages :
o Systme de gestion lectronique et mesures de scurit appropries
permettant de protger les renseignements de mme que le contenu
des installations
o Intgration du programme aux pratiques et processus existants du
Service
o Conformit aux Conditions gnrales de la Ville dOttawa et toutes
les lignes directrices, politiques, normes et lois applicables
En fvrier 2015, le Service de transport en commun et Gestion de

lapprovisionnement ont tudi les propositions admissibles, et un organisme
a t retenu au premier trimestre de 2015.
Recommandation 2
Que la Ville veille ce que les ententes conclues dans le cadre de pouvoirs
dlgus soient soumises la Commission du transport en commun ou au
Comit et au Conseil municipal.
La direction accepte cette recommandation. partir de maintenant, la direction
soumettra les ententes conclues dans le cadre de pouvoirs dlgus la
Commission du transport en commun ou au Comit de la haute direction et au
Conseil municipal.
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Recommandation 3
Que la Ville veille ce que les ententes soient examines par les Service
juridiques afin de sassurer quelles comportent les clauses adquates, et
ce quon ait une preuve de la tenue de cet examen avant leur application,
conformment aux directives du Conseil municipal.
Que la Ville veille ce que, dans le cadre de la gestion continue du contrat,
on puisse confirmer que les documents adquats sont demands et
examins conformment aux clauses tablies (p. ex. en ce qui a trait aux
assurances et aux tats financiers vrifis).
La direction accepte cette recommandation. La direction examinera les
ententes avec les Services juridiques afin de sassurer quelles comportent les
clauses adquates, et veillera ce quon ait une preuve de la tenue de cet
examen avant leur application, conformment aux directives du Conseil
municipal.
La demande de propositions nonait clairement lexigence de fournir des
preuves dassurances et des tats financiers annuels vrifis et les processus
de gestion connexes.
Recommandation 4
Que la Ville mette un terme la pratique de permettre aux employs
dOC Transpo de garder des objets non rclams.
La direction accepte cette recommandation. On a mis fin cette pratique en
2014.
Recommandation 5
Que la Ville veille ce que des bons de commande municipaux citant les
ententes officielles soient mis, conformment au Rglement sur les achats.
La direction accepte cette recommandation. La direction veillera ce que des
bons de commande municipaux citant les ententes officielles soient mis pour
ce programme, conformment au Rglement sur les achats.
Recommandation 6
Que la Ville veille ce que les conflits dintrts (rels ou potentiels) soient
divulgus la gestion par crit ds quils sont connus, afin quelle puisse y
remdier rapidement et prendre les mesures adquates, conformment au
Code de conduite.
La direction accepte cette recommandation. Selon la direction, le conflit
dintrts divulgu qui est mentionn dans le prsent rapport de vrification a
Page 65

t gr de faon approprie, conformment au Code de conduite, depuis le
mois de janvier 2014, le moment o un gestionnaire est devenu responsable du
dossier et a rattribu une partie des responsabilits dautres secteurs.
lavenir, la direction veillera ce que les directives en matire de conflit
dintrts du Code de conduite soient appliques de manire stricte en ce qui
concerne la gestion des contrats.
Recommandation 7
Que la Ville veille ce que des mesures de contrle et de suivi adquates
soient en place relativement au processus du Bureau des objets perdus.
La direction accepte cette recommandation. La demande de propositions
exigeait que lorganisme retenu utilise des mesures de contrle adquates et
un systme de suivi lectronique.
Les conomies potentielles ou les cots nont pas encore t valus, puisque les
besoins et lanalyse de rentabilisation relatifs aux options de prestation des services
nont pas encore t tablis et quils pourraient diffrer de ceux prvus dans le
modle de prestation actuel.
Conclusion
Depuis 2001, la gestion et le service la clientle du Bureau des objets perdus

dOC Transpo sont assurs par Heartwood House dans le cadre dune entente
fournisseur unique. Heartwood House est un organisme de bienfaisance dont les
services sont assurs par des bnvoles superviss par du personnel rmunr.
Aucune demande de propositions na t mise la conclusion des ententes de
2001, 2004 et 2009 avec Heartwood House. Mme si la question avait dj t
souleve et que le travail devait tre rattribu, le gestionnaire de programme a
dclar en 2014 tre en conflit dintrts en raison de liens familiaux. Son personnel
et lui ont continu intervenir dans le dossier jusqu ce que Gestion de
lapprovisionnement souligne que ce nest pas appropri.
Ainsi, son gestionnaire est devenu responsable du dossier et a rattribu une partie
des responsabilits dautres secteurs. Lquipe de vrification est davis que,
comme la question na pas t traite de manire approprie par le pass, ce conflit
dintrts devrait tre gr de faon continue, tel que lexige le Code de conduite de
la Ville.
Le BVG a constat que les ententes conclues depuis 2001 nont pas t soumises
au Comit ni au Conseil municipal, conformment aux exigences en matire de
rapports dans le cadre de pouvoirs dlgus, pour les priodes de dcembre 2001
avril 2003 et de juin 2004 mai 2014. Le BVG a galement tabli que la dernire
entente, en 2009, na pas t examine par les Services juridiques et ne comprend
pas lassurance standard ncessaire.
Page 66

Des amliorations devraient tre apportes aux mesures de contrle internes
relativement au suivi gnral des objets pour en prvenir et en dtecter la perte.
Le Service de transport en commun est en pleine priode de transition vers le
service de train lger sur rail, ce qui entrane des changements importants. Le
modle de prestation optimale des services appliqu la gestion et au service la
clientle du Bureau des objets perdus en sera affect. Le Service de transport en
commun doit tablir les besoins du Bureau des objets perdus et une analyse de
rentabilisation comportant des options de prestation des services qui tiennent
compte des cots et des avantages. Ce document servirait de point de dpart tout
processus dapprovisionnement.
Page 67
Vrification du processus de planification applicable

lannulation de trajets dautobus
La Vrification du processus de planification applicable

Introduction
La vrification des processus de planification stratgique des activits

dOC Transpo figure dans le Plan de vrification de 2013 du Bureau du vrificateur
gnral, approuv par le Conseil municipal le 10 octobre 2012. Ainsi, en mai 2014,
on a avis le directeur municipal, le directeur municipal adjoint, Portefeuille des
oprations municipales, et le directeur gnral du Service de transport en commun
que le Bureau du vrificateur gnral repoussait une partie de sa vrification du
processus de planification stratgique dOC Transpo jusqu sa pleine mise en
uvre, mais quil poursuivait son travail quant deux objectifs pralablement
tablis dans le Plan de vrification. Lquipe de vrification a plus particulirement
port son attention sur lvaluation du processus de planification du Bureau des
objets perdus dOC Transpo (rapport distinct) et de la pertinence du processus de
planification applicable lannulation de trajets dautobus, qui fait lobjet du prsent
rapport.
Contexte
OC Transpo est une des plus grandes et des plus complexes units
organisationnelles de la Ville dOttawa; elle est responsable des besoins actuels et
futurs des rsidents et visiteurs en matire de services de transport en commun.
Relevant du directeur gnral du Service de transport en commun, OC Transpo fait
partie du Portefeuille des oprations municipales. Le Service de transport en
commun a pour mandat doffrir un service sr, fiable et courtois prix raisonnable.
Actuellement, OC Transpo assure le transport en commun sur des parcours
totalisant 5 584 km, rpartis dans un secteur urbain dune superficie de 466 km2, et
sert environ 100 millions dusagers par an, pour une moyenne de 375 000 usagers
par semaine. Plus de 1 500 chauffeurs dautobus assurent le service 24 heures
sur 24. La supervision des oprations quotidiennes est assure par Oprations du
transport en commun.
Objectifs et porte
Lobjectif de la vrification tait dvaluer la pertinence du processus de planification

applicable lannulation de trajets dautobus.
Lapproche adopte comportait les volets suivants :
Entrevues avec les employs concerns par le processus dannulation
Examen des documents pertinents
Analyse des donnes lies lannulation de trajets dautobus pendant une

priode de deux semaines en mai 2014
Page 69

La porte de la vrification se limitait la planification relative lannulation

de trajets dautobus.
1. La procdure oprationnelle normalise (PON) intitule Transit Supervisor Trip

Cancellation Procedures (procdures dannulation des trajets dautobus des
superviseurs du transport en commun) dfinit un trajet prioritaire comme suit :
un trajet scolaire, un circuit rural, un dernier trajet ou un circuit dont les
intervalles entre deux passages dautobus sont trop grands et qui doit donc tre
couvert en priorit. (En ce qui a trait aux intervalles, on peut tenir compte de
lheure darrive, par exemple le temps quil faut lautobus suivant pour passer
au mme endroit.) On a constat que les surintendants et superviseurs du
transport en commun du Centre de contrle des Oprations de transport en
commun sentendent tous sur les trajets jugs prioritaires qui ne doivent pas tre
annuls et sur ceux qui peuvent servir de trajets prioritaires de rechange. On a
galement tabli que lapproche dOC Transpo, qui vise limiter les
dsagrments pour les usagers, est raisonnable. Des surintendants ont donn
une liste plus dtaille des circuits prioritaires ne devant pas tre annuls que
celle qui figure dans la PON. Celle-ci devrait tre mise jour afin dtre plus
fidle lapproche en vigueur.
2. Par annulation de parcours , on entend un dpart du garage qui na pas lieu
en raison de labsence de chauffeur ou dautobus disponible. OC Transpo
compte diffrents types de substituts : les remplaants (chauffeurs
supplmentaires inscrits lhoraire); les chauffeurs ayant offert des disponibilits
supplmentaires (non inscrits lhoraire, mais qui se prsentent au garage pour
obtenir des heures de travail pendant un jour de cong) ou les extras
(chauffeurs dautobus en circulation des points stratgiques de relve et qui
attendent quon les sollicite). Lannulation de parcours en labsence dun
chauffeur (aucun chauffeur assigner un travail disponible connu) est dabord
gre par les agents dassignation la rpartition, qui essaient dassigner tout
trajet restant des remplaants, des chauffeurs ayant offert des disponibilits
supplmentaires ou des extras. Il est important de prvoir le bon nombre de
remplaants pour limiter lincidence sur les usagers et les cots, tels que les
heures supplmentaires. OC Transpo calcule le pourcentage total de
remplaants employs en fonction des priodes de travail (sous-groupe des
trajets qui forment le quart dun chauffeur) et a tabli que, pour assurer la
meilleure fiabilit de service possible, elle doit compter des effectifs de
remplacement de 21 %. Bien que cette cible nait pas fait lobjet dune
vrification (pourcentage de remplaants par rapport aux heures de travail
totales), lquipe a constat quOC Transpo respectait 3 ou 4 % prs cette
cible.
3. Les avis dannulation ne sont pas diffuss aussi rapidement quils pourraient
ltre, et il arrive quils le soient aprs le dpart prvu suivant. Du 1er au
15 mai 2014, 33 % des avis dannulation, soit 150 sur 453, ont t envoys
20 minutes aprs le premier arrt prvu sur le parcours annul. Le dlai dans la
Page 70

diffusion des avis en rduit lutilit, car il empche les usagers de prvoir le
recours dautres parcours ou moyens de transport.

Recommandation 1
QuOC Transpo mette jour la procdure oprationnelle normalise (PON)
intitule Transit Supervisor Trip Cancellation Procedures (procdures
dannulation des trajets dautobus des superviseurs du transport en commun)
afin quelle soit conforme aux pratiques en vigueur et tablisse clairement
tous les trajets prioritaires possibles qui ne doivent pas tre annuls, et veille
son application uniforme pour le superviseur du transport en commun.
La direction accepte cette recommandation. OC Transpo a pour objectif la mise
en uvre dun examen annuel de la PON. Un changement de processus
entranerait galement lexamen dune PON et pourrait tre effectu avant
lexamen annuel. On tiendra un examen de la PON intitule Transit Supervisor
Trip Cancellation Procedures dici la fin du deuxime trimestre de 2015. On
mettra en uvre les changements requis pour que la PON soit conforme aux
pratiques en vigueur.
Recommandation 2
QuOC Transpo diffuse les avis dannulation en temps opportun, surtout
quand lattente pour lautobus suivant est longue.
La direction accepte cette recommandation. Le Centre de contrle des
Oprations de transport en commun a pour priorit de diffuser les
renseignements en temps opportun de sorte en minimiser lincidence sur les
usagers. Certains problmes oprationnels, tels que les accidents de la route et
les pannes, chappent au contrle dOC Transpo et limitent donc sa capacit
diffuser les avis en temps opportun; par contre, pour les problmes prvus de
prestation des services, la communication des avis sera immdiate. Une mise
jour sera communique aux usagers si un trajet prvu peut reprendre.
Aucune conomie potentielle na t cerne dans le cadre de la vrification.
Conclusion
Lquipe de vrification a constat quOC Transpo a tabli des lignes directrices et

procdures, comme les procdures dannulation des trajets dautobus des
superviseurs du transport en commun, les procdures de rapport en cas
dannulation des parcours et le guide de lusager pour les mises jour et avis
relatifs aux processus dannulation et davis. Elle a galement remarqu une
comprhension uniforme, tant par les surintendants que les superviseurs du
Page 71

transport en commun, quant aux trajets jugs prioritaires qui ne doivent pas tre
annuls et ceux qui peuvent servir de trajets prioritaires de rechange. Cela dit,
ces trajets diffrent un peu de ceux prciss dans la PON. Comme les pratiques en
vigueur OC Transpo sont plus exhaustives que ce qui est tabli dans la PON,
celle-ci doit tre mise jour afin dy correspondre.
La diffusion plus rapide des avis dannulation permettrait aux usagers de prvoir
dautres parcours. Lquipe de vrification a constat que les avis taient parfois
envoys aprs le passage de lautobus prvu suivant, ce qui en rduit lutilit.
Enfin, les renseignements fournis dans le gabarit de lanalyse des assignations sont
utiliss aprs chacune des quatre sances dassignation annuelles pour examiner
lutilisation des remplaants. Bien que la cible tablie (pourcentage des remplaants
par rapport aux heures de travail totales) nait pas fait lobjet dune vrification,
lquipe a constat quOC Transpo respectait 3 4 % prs sa cible de 21 %.
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La Vrification des contrats et processus propres au Service du

parc automobile
Introduction
La vrification des contrats et processus propres au Service du parc automobile

figure dans le Plan de vrification de 2013 du Bureau du vrificateur gnral,
approuv par le Conseil municipal le 10 octobre 2012.
Contexte
Le Service du parc automobile de la Ville dOttawa fournit des vhicules aux

diffrents services oprationnels 1 de la Ville et en assure lentretien. Le parc
compte actuellement quelque 2 300 vhicules et 750 units diverses (comme des
remorques-citernes et des tracteurs). Afin de garder ces vhicules oprationnels, le
Service exploite huit garages comportant de un 36 postes de service rpartis sur
lensemble du territoire municipal. Avant lattribution des contrats en lespce, les
Magasins gardaient en stock des pices dune valeur totale denviron 3,5 millions
de dollars; ces stocks taient grs par 28 employs, en soutien denviron
85 techniciens.
La Ville a octroy par appel doffres deux contrats de premier plan pour des biens et
services lis son parc automobile :
Le 1er aot 2011, UAP Inc. (NAPA) a obtenu un contrat dapprovisionnement en
pices pour vhicules automobiles, lexclusion des pneus. Il sagit dun contrat
valu environ 39,7 millions de dollars, taxes en sus, pour les 5 premires annes
dapplication. Lentente sur les pices du parc automobile sur place et le
programme de gestion des stocks prvoit en outre une prolongation de 48 mois.
Le 1er fvrier 2011, KAL Tire Inc. a remport loffre commandes pour
lapprovisionnement en pneus et la prestation des services, des rparations et du
rechapage connexes. Ce contrat de 3 ans est valu environ 2,4 millions de
dollars.
Les deux contrats susmentionns comprennent le service de gestion des stocks
pour le parc automobile de la Ville.
La Ville souhaite amliorer constamment ses mthodes et pratiques
dapprovisionnement et de gestion des stocks afin de rduire autant que possible
ses cots tout en amliorant ses services.
Objectifs et porte
La vrification portait sur deux aspects, soit :
Les services oprationnels comprennent entre autres le Service des incendies, les Services
mdicaux durgence et le Service de police.
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1. le cycle complet du processus dattribution des contrats NAPA et KAL Tire Inc.
et la gestion subsquente de la prestation des biens et services daprs les
exigences contractuelles;
2. les possibilits dconomies dans la prestation des services fournis par ces
entreprises en rapport au parc automobile.
Dautres points ont t abords dans les lettres de recommandation.

Entente sur les pices du parc automobile et le programme de gestion des
stocks
Conformment aux critres tablis dans lappel doffres, le contrat a t attribu
NAPA. Un commissaire lquit a particip au processus. Les mesures de
contrle linterne ont permis dassurer de faon raisonnable lquit et la
transparence du processus dvaluation et dattribution du contrat. La valeur
moyenne annuelle des pices ncessaires est denviron 6,9 millions de dollars pour
les annes 2012-2014.
Le Programme sur les conomies defficience a t soumis au Conseil municipal
le 10 novembre 2009. Cette soumission gnrale comprenait entre autres linitiative
de transformation de la gestion du parc automobile de Service Ottawa 2, dans le
cadre de laquelle on prvoyait des conomies oprationnelles de 3,94 millions de
dollars. On sattendait raliser ces conomies en 2013. Les amliorations au
service la clientle constituaient un autre lment important de linitiative.
Le Service du parc automobile a en effet ralis des conomies de 3,94 millions de
dollars en 2013. Ces conomies ne peuvent pas toutes tre attribues aux mesures
cernes dans lanalyse de rentabilit de linitiative, ni la mise en uvre du contrat
avec NAPA ou la nouvelle approche du Programme sur les conomies
defficience. En ce qui a trait ce dernier, Services daffaires mondiaux IBM a fourni
la Ville une liste damliorations possibles grce neuf initiatives, fondes sur des
analyses de rentabilit, afin dobtenir les rductions budgtaires cibles.
On a confirm auprs du Comit de la haute direction que, loccasion de sa
runion du 11 septembre 2009, il a donn aux services la souplesse ncessaire
pour apporter de faon proactive des rajustements budgtaires afin de respecter les
objectifs annuels en matire de rductions. Ces rductions budgtaires peuvent
tre bases sur les conomies cernes dans les analyses de rentabilit connexes
et dans dautres secteurs.
Cette approche nest toutefois pas bien documente dans les comptes rendus de
dcision de la runion susmentionne.
Note au lecteur : On a constat que la dsignation de cette initiative varie beaucoup dans les
documents fournis par le personnel de la Ville. Pour les fins du prsent rapport, nous avons employ
le titre fourni dans la charte de projet.
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Les rapports au Conseil municipal et les discussions avec celui-ci relativement aux
rductions budgtaires viennent confirmer son engagement atteindre les objectifs
fixs, mme sil aurait t prfrable de souligner que les conomies ntaient pas
ncessairement fondes uniquement sur les analyses de rentabilit.
En atteignant ses objectifs en matire de rductions, le Service du parc automobile
a cern environ 35 % dconomies attribuables des aspects qui ne sont pas
mentionns dans lanalyse de rentabilit initiale. Il pourrait donc y avoir des leons
tirer de cette situation en vue dventuels examens budgtaires gnraux.
Lanalyse de lquipe de vrification a permis dtablir une augmentation de 11,8 %
des cots des pices (y compris les frais de 10 % verss NAPA), de mme
quaucune amlioration mesurable de la dure dindisponibilit des vhicules et du
matriel. Linitiative de Service Ottawa prvoyait une rduction des cots des
pices de 3 %, soit une augmentation nette de 7 % une fois les frais de 10 % de
NAPA inclus dans le calcul.
lorigine, la Ville fournissait une formation individuelle et informelle aux employs
touchs par le processus dattente pour des pices, qui tait complexe et source de
confusion. Lapplication de cet indicateur de rendement ntait donc pas uniforme.
La Ville na dailleurs pas donn suite divers cas de bris de contrat apparents par
NAPA parce que le processus navait pas t scrupuleusement respect. La
formation relative au processus dattente des pices vient dtre restaure afin de
remdier toute confusion, et la rtroaction des employs cet gard est positive.
Lanalyse mene par le Service du parc automobile montre que les dlais dans la
livraison des pices peuvent tre importants, mais que, dans le cadre du prsent
contrat, aucune pnalit ne sapplique aux commandes en retard qui tardent tre
rgles.
En novembre 2013, le fournisseur de service sest vu imposer des pnalits pour
les mois de mai, juin et juillet 2012, de mme que juillet, aot et septembre 2013,
pour un total de 104 740 $ pour des dpenses associes aux pices 3.
Pendant la vrification, il a t soulign que le fournisseur, soit NAPA, occupe
environ 16 500 pi2 Swansea. Cet espace est distinct de celui ncessaire au
Service du parc automobile pour rpondre aux besoins oprationnels au garage de
Swansea. Lors de discussions avec des comptiteurs du fournisseur de service, on
a t avis quil tait possible de rpondre aux exigences de la Ville en matire de
livraison de pices sans occuper ses installations. La Ville estime avoir besoin de
7 000 pi2 supplmentaires pour rpondre ses besoins oprationnels en labsence
des stocks du fournisseur de service sur place. Cela librerait quelque 9 500 pi2
dans le garage de Swansea, espace dont la valeur sur le march est tablie
environ 10 15 $ le pied carr, ou un loyer denviron 100 000 $, daprs les
renseignements fournis par les employs responsables des locations la Ville.
Doctobre 2011 septembre 2013.
Page 75

Contrat de KAL Tire Inc.
Loffre commandes en vigueur, dune dure de 3 ans, est estime 2,4 millions
de dollars; elle vise fournir toute la main-duvre et tout le matriel ncessaires
la pose, la rparation et au rechapage des pneus ordinaires de mme que des
pneus spciaux qui ne sont pas accessibles par lintermdiaire des principaux
fournisseurs nationaux. Les stocks de pneus ne sont pas entreposs dans les
installations de la Ville.
la suite dune contestation devant les tribunaux par un soumissionnaire pendant
le processus dapprovisionnement, lappel doffres a t relanc
le 21 septembre 2010. Deux entreprises rpondaient tous les critres; comme les
prix de KAL Tire Inc. taient les plus bas, cest sa soumission qui a t retenue.
Aucun commissaire lquit na pris part au processus.
Lquipe de vrification est davis que le processus dattribution du contrat tait
juste et transparent. Les mesures de contrle linterne ont permis dassurer de
faon raisonnable lquit et la transparence du processus dvaluation, et le
contrat a t accord KAL Tire Inc. conformment aux critres tablis dans lappel
doffres.
On se fie donc KAL Tire Inc. pour choisir, garder en stock, trouver et utiliser des
pneus doccasion. Il ny a pas de donnes disponibles sur ltat des stocks de
pneus doccasion ni sur leur destruction. Une part importante des pneus doccasion
sont stocks lextrieur, dans des conditions qui nuisent leur tat et leur
utilisation.
Les paramtres dvaluation du rendement du fournisseur par la Ville tablis dans
loffre commandes sont limits : liste de prix, acheminement dans les 15 minutes
et rponse aux demandes de service dans les 50 minutes (110 minutes aprs les
heures douverture). Le contrat ne prvoit aucune pnalit en cas de rendement
infrieur aux exigences.
La Ville na pas de mthode de consignation des donnes permettant dassurer le
suivi du rendement du fournisseur et doit signaler les problmes survenant avec
KAL Tire Inc. au cas par cas. ce jour, on a envoy trois lettres davertissement
KAL Tire Inc.
Un volume important des services relatifs aux pneus est contract auprs dautres
fournisseurs, soit 29 % ou 425 000 $ de janvier octobre 2013, sur des dpenses
totales de 1,47 million de dollars, et ce, mme sil ny a pas de mcanisme officiel
dattribution du travail en fonction des rsultats de lappel doffres initiale.
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Recommandations et rponse de la direction

Recommandation 1
Que la Ville veille ce que, dans le cadre de linitiative de transformation de la
gestion du parc automobile de Service Ottawa et de tout autre rapport
accompagn dune analyse de rentabilit soumis au Comit de la haute
direction et au Conseil municipal, les employs tablissent clairement les
possibilits et risques associs aux analyses de rentabilit. Cela devrait
comprendre un nonc clair des faons dont les conomies autres que celles
cernes dans les analyses de rentabilit initiale seront signales au Conseil
municipal.
Conformment aux politiques rcemment approuves en matire danalyses de
rentabilit et de gestion de projets, les employs fourniront davantage de
contexte, entre autres en dfinissant les risques et possibilits et en nonant
clairement la faon et le moment de les communiquer au Conseil municipal.
En dcembre 2013, le Comit excutif de la Ville a approuv la nouvelle
Politique sur la gestion des projets pour garantir lapplication uniforme des
principes et des pratiques de gestion de projet, tout en limitant les risques y
tant associs.
Cette politique est complte par un cadre de gestion de projets, qui dfinit
lapproche de la Ville dOttawa pour crer, grer et raliser des projets. Le
cadre prvoit que tout projet doit tre dot, au minimum, dune analyse de
rentabilit, dune charte de projet, dun plan de projet, dun mcanisme de
gestion du changement, dun gabarit et processus de rdaction dun rapport
dtape et dun rapport de clture du projet.
Les conditions rgissant la transmission des dcisions relatives au projet un
chelon suprieur doivent tre nonces dans la charte de projet.
Selon les Lignes directrices concernant le recours la hirarchie, tablies en
complment au Cadre de gestion de projets, les drogations de projet, dont
celles qui influent sur ses cots, y compris les conomies prvues, ou sur son
chancier, peuvent devoir tre transmises un chelon suprieur
dpendamment de la taille et de limportance du projet.
Ainsi, un projet de plus de 10 millions de dollars, comme le Programme sur les
conomies defficience de Service Ottawa, pourrait devoir tre transmis un
chelon suprieur en raison de limportance de linitiative globale. La direction
sengage signaler de telles drogations de projet, dont tous ajustements
ncessaires dans le cadre du processus budgtaire annuel, au Comit de la
haute direction et au Conseil municipal.
Page 77

Recommandation 2
Que la Ville documente de faon claire toute dcision importante prise par le
Comit de la haute direction.
La runion du 11 septembre 2009 mentionne dans la vrification constituait
une sance dtablissement des priorits en matire dexcellence du service
dune journe, laquelle ont pris part des membres du Comit excutif et du
Comit de la haute direction. Lun des points lordre du jour tait une
discussion propos du Plan global pour lexcellence du service et des projets
dconomies defficience. Les comptes rendus de ce genre de sances ne sont
pas dtaills, car ils visent seulement rsumer les discussions de la journe;
par contre, lavenir, on en documentera davantage les dcisions.
Recommandation 3
Que la Ville veille ce que les indicateurs cls (tablis dans les contrats
futurs et lexercice des options prvues au contrat avec NAPA, si celui-ci le
permet) soient prcis, mesurables, atteignables, ralistes et limits dans le
temps. Les indicateurs cls devraient comprendre une clause relative aux
reports afin dinciter le fournisseur de service acclrer la vitesse
dobtention des pices de sorte minimiser la dure dindisponibilit des
vhicules et du matriel.
Le Service du parc automobile veillera ce que des indicateurs de rendement
cls prcis, mesurables, atteignables, ralistes et limits dans le temps soient
inclus dans tout nouveau contrat dapprovisionnement en pices ou toute
prolongation dun tel contrat. La possibilit dinclure un indicateur de rendement
cl pour les commandes en retard qui tardent tre rgles sera tudie, et un
tel indicateur sera inclus aux contrats, si cest appropri. Cette recommandation
sera mise en uvre au troisime trimestre de 2016, soit lexpiration du
contrat initial avec NAPA.
Recommandation 4
Que la Ville, dans les limites du contrat, embauche un spcialiste indpendant
pour lvaluation des pices et du service fournis par NAPA afin de veiller
ce que la Ville bnficie dun prix juste et le plus intressant et maximise ses
conomies.
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Le Service du parc automobile embauchera un spcialiste indpendant pour
lvaluation des pices et des services fournis par NAPA afin de veiller ce que
la Ville bnficie de prix justes et les plus intressants et maximise ses
conomies dici la fin du quatrime trimestre de 2015..
Recommandation 5
Que la Ville justifie la ncessit davoir les pices du fournisseur de service
sur place pour adquatement rpondre aux besoins du Service du parc
automobile.
Selon la demande de propositions pour lentente sur les pices du parc
automobile sur place et le programme de gestion des stocks (DP no 1871095841-P01), lentente avec le fournisseur de service prvoyait lutilisation des
installations existantes de gestion des pices de la Ville, au 2799, croissant
Swansea. Lentente a t conclue en fonction de ces conditions. Mme si les
fonctions assumes par le fournisseur de service ne doivent pas toutes avoir
lieu au garage de Swansea, fournir de lespace au fournisseur de service est
une exigence contractuelle. Le Service du parc automobile tudiera la
possibilit que le fournisseur de service offre davantage de services ou de
pices distance dans le cadre de toute prolongation du contrat en vigueur ou
de toute nouvelle demande de propositions.
Il faut souligner que les installations du garage de Swansea sont occupes par
les employs et lquipement de nombreuses directions de Travaux publics et
dautres services de la Ville. Lespace actuellement utilis par NAPA, qui assure
le service pour les oprations de la Ville, na pas de sortie donnant sur
lextrieur ni de murs prcis, ce qui en compliquerait la location.
La Ville a men en 2006 une tude de rationalisation des installations qui a
tabli la ncessit de disposer dinstallations couvertes supplmentaires pour
lentreposage saisonnier de lquipement de Travaux publics. Une partie de
lquipement dispendieux est actuellement expose aux intempries. Dans le
cadre de leur prochain examen des installations, Travaux publics dterminera si
les 9 500 pieds carrs en question devraient servir lentreposage saisonnier
de lquipement. Travaux publics effectuera lexamen des installations dici le
premier trimestre de 2016, afin de sassurer que les employs du Service des
parcs, des btiments et des terrains ont suffisamment de temps pour recueillir
les renseignements appropris quant la ncessit de disposer dinstallations
dentreposage couvertes sur tous les terrains de Travaux publics de la Ville, ce
qui inclut le garage de Swansea.
Recommandation 6
Que le Service du parc automobile tablisse une mthode de suivi de
lindisponibilit des vhicules (en raison de lincapacit du fournisseur de
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service fournir les pices ncessaires assez rapidement) afin doptimiser la
disponibilit des vhicules du parc.
La direction est daccord avec cette recommandation. Le Service du parc
automobile tablira une mthode de suivi de lindisponibilit des vhicules en
raison de lattente pour des pices afin doptimiser la disponibilit des vhicules
du parc dici la fin du troisime trimestre de 2015.
Recommandation 7
Que la Ville rvalue entre autres les aspects suivants de sa prochaine offre
commandes pour lapprovisionnement en pneus et les services connexes :
a) Rvaluer la rpartition des points afin de mettre davantage laccent sur le
service plutt que les capacits rendre des comptes.
b) tablir des indicateurs de rendement cls significatifs et mesurables, tels
que les suivants :
Temps dacheminement;
Temps ncessaire pour se rendre sur place des fins de service;
Temps de ralisation du travail (en ngociant, on peut convenir des
normes).
c) Rendre obligatoire lutilisation dun dispositif portatif pour
lenregistrement des donnes de service susmentionnes ou dune autre
forme de consignation acceptable.
d) Imposer des pnalits progressives en cas de bris de contrat (plus la
dure dindisponibilit du vhicule est longue, plus la pnalit est leve).
e) Attribuer les offres commandes plus dun soumissionnaire. La Ville
aurait ainsi un protocole systmatique dallocation du travail et laccs
dautres fournisseurs approuvs au cas o le fournisseur principal nest
pas en mesure de rpondre la demande.
La structure dattribution de la dernire offre commandes pour
lapprovisionnement en pneus et les services connexes a t revue de sorte
mettre en uvre lensemble des recommandations du vrificateur :
a) On est parvenu mettre davantage laccent sur le service plutt que les
capacits rendre des comptes en veillant ce que les documents
ncessaires pour le suivi des services et des indicateurs de rendement
cls pertinents soient tablis comme des exigences dans la demande
doffres commandes.
b) Les indicateurs de rendement utiliss dans loffre commandes en
vigueur ont t choisis de sorte tre significatifs sur le plan
oprationnel et vrifiables de faon indpendante. Le temps
dacheminement et le temps ncessaire pour se rendre sur place sont
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prciss sur les factures sommaires hebdomadaires prsentes au
Service du parc automobile.
c) Lutilisation de dispositifs portatifs nest pas courante dans lindustrie de
lapprovisionnement en pneus et des services connexes; les donnes
sur les appels de service sont plutt fournies sur les factures
hebdomadaires. Comme ces donnes peuvent tre vrifies dans les
bons de commande du Systme dinformation pour la gestion du parc
automobile, on a jug quil sagit dune autre forme de consignation
acceptable.
d) Les problmes de rendement et de facturation qui pourraient survenir
seront traits en collaboration avec la Direction de lapprovisionnement,
conformment aux dispositions en cas de rendement infrieur aux
exigences de loffre commandes. Un comit compos de
reprsentants du Service du parc automobile, de la Direction de
lapprovisionnement et des clients cls a convenu que limposition de
dommages-intrts serait moins efficace que de pnaliser directement le
fournisseur en faisant affaire avec son concurrent. La nouvelle offre
commandes est fonde sur le principe de loffre recevable la plus basse
selon le barme des prix par rgion gographique. Loffre commandes
pour lapprovisionnement en pneus et les services connexes a t
modifie de sorte tablir une liste dadmissibilit pour chaque rgion
gographique afin de remdier aux problmes dapprovisionnement et
de non-conformit.
e) Loffre commandes a t attribue plus dun fournisseur; la ville est
dsormais divise en deux rgions gographiques (Est et Ouest), et
chaque rgion a son fournisseur de service. Si le fournisseur principal ne
peut pas assurer lapprovisionnement, la Ville passe au fournisseur
suivant sur la liste.
Recommandation 8
Que la Ville tablisse des pratiques lui permettant de mieux assurer le suivi
de tous les aspects du programme des pneus, dont les suivantes :
a) Le processus de conservation et les stocks de pneus doccasion, et la
valeur tire de la destruction dunits viables, mais non dsires;
b) Lvaluation de ltat des pneus avant leur rejet par le fournisseur;
c) Lexamen des mesures de contrle du processus afin de veiller ce que
seulement les dpenses admissibles soient payes au fournisseur de
service.
La dernire offre commandes est accompagne de lignes directrices
documentes de sorte mettre en uvre lensemble des recommandations du
Page 81

vrificateur. Les lignes directrices en matire dentreposage et de destruction
des pneus ont t publies et distribues nos fournisseurs de service afin de
mieux assurer le suivi de la destruction des pneus doccasion et endommags.
De plus, les critres doctroi de contrat associs loffre commandes
comprennent un crdit taux fixe pour les carcasses de pneu excdentaires;
cela permet la Ville dobtenir des prix justes pour les carcasses de pneu
excdentaires des vhicules lourds.
a) Le suivi des stocks de pneus doccasion est assur par lintermdiaire de
rapports dinventaire fournis par les fournisseurs de service, disponibles
sur demande. Ces donnes font lobjet dun suivi et sont utilises par les
employs du Service du parc automobile pour veiller ce que la valeur
tire de la destruction des pneus soit approprie.
b) Les lignes directrices en matire dentreposage et de destruction
dtaillent le suivi des rejets de pneus, et toute destruction de pneus
grande chelle fait lobjet dun suivi par les employs du Service du parc
automobile.
c) Des mesures de contrle financier supplmentaires ont t mises en
uvre. Les fournisseurs de service doivent rappeler lorsque le travail est
termin ou en cas de changement des devis, et les conditions de
paiement sont appliques de manire plus stricte par les employs du
Service du parc automobile.
conomies cernes
Nous avons tabli les conomies suivantes :

1. Dans les contrats venir, llimination de lobligation pour le fournisseur de
service de maintenir des stocks de pices sur place, ce qui permettrait des
conomies annuelles denviron 100 000 $.
2. La Ville externalise lassistance routire en matire de pneus depuis de
nombreuses annes. De ce fait, aucune conomie lie la charge de travail
nest envisageable. Toutefois, il est estim quune meilleure gestion gnrale du
programme permettrait de faire des conomies. Comme on peut le lire dans le
corps du rapport, cet avis nest toutefois tay daucune donne.
Conclusion
Le processus dattribution suivi tant pour le contrat avec NAPA que lentente doffre
commandes avec KAL Tire Inc. respecte les politiques et procdures en vigueur,
dont lapplication de critres prtablis dans la slection des fournisseurs de
service, ce qui a permis dassurer de faon raisonnable lquit et la transparence
du processus.
Des pnalits sont rclames NAPA, conformment aux indicateurs de
rendement tablis. Toutefois, ceux-ci ne tiennent pas compte des commandes en
retard qui tardent tre rgles.
Page 82

Lentente avec KAL Tire Inc. ne comporte pas assez dindicateurs de rendement, et
la Ville na pas les mthodes de consignation des donnes lui permettant dassurer
un suivi du rendement en fonction de ceux-ci. La Ville doit donc concevoir des
indicateurs de rendement significatifs et des outils lui permettant de recueillir les
donnes ncessaires la gestion de la prestation des services.
Page 83
Examens
La prsente section porte sur lexamen de questions signales la Ligne directe de

fraude et dabus :
Examen de lacquisition par la Ville dune proprit en vue de lamnagement

de terrains de soccer
Page 85
Examen du financement de la Ville lOttawa School of Speech

and Drama
Introduction
Le prsent examen fait suite une plainte dpose en fvrier 2014 la Ligne
directe de fraude et dabus relativement au financement de la Ville lOttawa
School of Speech and Drama (OSSD).
Contexte
LOSSD a reu des subventions et des prts de la Ville au cours des dernires
annes. Le 7 fvrier 2014, lOSSD a cess ses activits, tel quindiqu dans lavis
de fermeture diffus sur son site Web. LOSSD comportait aussi une filiale, lOttawa
Theatre School (OTS), qui, selon nos connaissances, offrait un programme collgial
reconnu par le gouvernement provincial et avait ferm ses portes le 6 janvier 2014
en raison de difficults financires.
Objectif et porte
Lobjectif du prsent examen tait dvaluer si les processus dattribution de

subventions et de prts de la Ville ont t adquatement suivis dans le dossier de
lOSSD. Il portait exclusivement sur les processus de la Ville.
Constatations
Subventions et prts accords par lintermdiaire des Services culturels de la
Ville
Le Tableau 1 dtaille les 287 202 $ verss lOSSD par la Ville titre de
subventions et de financement de contribution, de 2010 fvrier 2014, par
lintermdiaire des programmes de financement approuvs par le Conseil
municipal.
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Tableau 1 : Financement de la Ville lOSSD de 2010 fvrier 2014
Anne
Programme de
financement des
arts 3 ans
dexploitation
Autres
sources de
financement
culturel
Autres sources de
financement de la Ville
(programmes de
financement
communautaire non
renouvelable)
Total des
subventions et du
financement de
contribution
2010
53 500 $
12 021 $
65 521 $
2011
65 000 $
3 689 $
10 780 $
79 469 $
2012
66 300 $
1 200 $
886
68 386 $
2013
67 626 $
6 200 $
73 826 $
2014
Total
252 426 $
11 666 $
287 202 $
0
23 110 $
En aot 2010, puis en janvier 2011, lOSSD a obtenu, par lintermdiaire de la

Section du soutien au financement culturel, des prts court terme de 10 000 $
dans le cadre du programme des prts court terme approuvs par le Conseil
municipal. Les deux prts ont t rembourss dans les trois mois, comme prvu.
Le Tableau 2 montre que la Ville a aussi avanc des fonds lOSSD; cette avance
a t rapporte au Conseil municipal le 24 mai 2011 (No de rf. : ASC2011-CMRCPS-0009). Il reste un solde de 15 000 $ correspondant au remboursement prvu
en 2014.
Tableau 2 : Prt et avance transigs entre la Ville et lOSSD de 2011
fvrier 2014
Anne
Prt ou avance
lOSSD
Remboursement
du prt ou de
lavance par
lOSSD
Solde du prt ou de
lavance payable la Ville
2011
40 000 $
40 000 $
2012
- 10 000 $
30 000 $
2013
- 15 000 $
15 000 $
2014
15 000 $
Total
40 000 $
- 25 000 $
Lentente de prt prcise que le remboursement final de 15 000 $ devait tre

soustrait de lallocation de 2014 du Programme de financement des arts et devait
tre vers au plus tard le 31 juillet 2014.
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La Section du soutien au financement culturel a prcis quelle ne savait pas que,
en juillet 2013, la majorit des membres du conseil avaient donn leur dmission,
puisque lOSSD nen a pas avis la Ville. La Section du soutien au financement
culturel a ajout que ce nest quen octobre 2013 quelle a constat lincapacit de
lOSSD payer ses enseignants et dit avoir discut de la situation avec les
Services juridiques, qui ont affirm que la Ville ne peut pas intervenir dans ce genre
de diffrends. Une demande de financement durgence de lOSSD en octobre 2013
a t refuse par la direction. La direction a prcis que cette demande na pas t
soumise au Conseil municipal.
Les tats financiers vrifis au 31 aot 2012 fournis par lOSSD la Ville dans le
cadre de sa demande de financement pour 2013 montrent que lOSSD cumulait un
dficit quivalant 17 % de son budget total. La Ville exige un plan de rduction du
dficit quand le dficit accumul est suprieur 10 % du budget total de
lorganisme. LOSSD a fourni un plan de rduction du dficit la demande du
personnel de la Section du soutien au financement culturel de la Ville. La direction
de lOSSD a prcis que dautres sources de financement (p. ex. la Fondation
Trillium de lOntario et la Fondation communautaire dOttawa) ne fournissent pas de
fonds quand le dficit accumul est suprieur 10 % du budget total.
LOSSD na pas fait de demande de financement pour 2014 et na pas soumis
dtats financiers pour 2013. Les Modalits et conditions du programme de
subventions de fonctionnement pour les arts de la Ville dOttawa stipulent ce qui
suit : Le rcipiendaire doit prsenter un rapport final ou intrimaire, selon la forme
requise par la Ville, douze mois aprs loctroi de la subvention ou lors dune
demande subsquente, selon la premire date. Le rapport doit contenir tous les
dtails demands par la Ville.
Le 7 fvrier 2014, on pouvait lire dans les journaux que lOSSD avait subitement
ferm ses portes, les articles faisant rfrence lavis de fermeture immdiate sur
le site Web de lorganisme.
LOSSD avait alors un prt en souffrance auprs de la Ville et un important dficit
accumul. Des rapports dexamen et des progrs quant au plan de rduction du
dficit plus rigoureux pendant lexercice auraient pu alerter plus rapidement la Ville
quant la gravit de la situation.
La Ville doit prendre les mesures ncessaires pour rcuprer les 15 000 $ impays.
Si ce nest pas possible, elle doit prendre des mesures pour que ce prt soit radi
du bilan titre de somme irrcouvrable, dont en aviser le Conseil municipal.
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Versement lOSSD conformment larticle 41 de la Loi sur lamnagement
du territoire
La Loi sur lamnagement du territoire permet aux conseils des municipalits
dadopter des rglements municipaux de zonage pour autoriser une augmentation
en hauteur et en densit de lamnagement en change de recevoir les
installations, services ou autres avantages prciss dans le rglement municipal.
Cest ce quon appelle couramment les avantages pour la collectivit ou les
ententes selon larticle 37; ils sont abords dans la Partie 19 du Rglement de
zonage 2008-250 de la Ville.
Avant lapplication de larticle 37, aux environs de septembre 2012, le Service de
lurbanisme et de la gestion de la croissance ngociait le transfert de certaines
propositions damnagement majeures titre davantages pour la collectivit
comme condition lapprobation du plan dimplantation. Les conditions applicables
lapprobation du plan dimplantation sont prcises larticle 41 de la Loi sur
lamnagement du territoire. La direction a prcis que, mme si les avantages
pour la collectivit ne sont pas cits larticle 41 de la Loi sur lamnagement du
territoire comme un lment que les conseils des municipalits peuvent exiger du
promoteur dans le cadre dune entente de plan dimplantation, ces conditions
peuvent faire partie de ladite entente si les parties ngocient lesdits avantages et
sentendent sur leur inclusion.
Le rapport no 32A du Comit de lurbanisme, approuv par le Conseil municipal
le 27 juin 2012, a trait une modification de zonage lie la hauteur et la densit
au 99, rue Parkdale. Le rapport souligne que le Service a recommand ladoption
dune dsignation dutilisation diffre pour la proprit afin dassurer lobtention
davantages pour la collectivit au moment de lapprobation du plan dimplantation.
lpoque, la Ville a effectu la transaction conformment larticle 41 de la Loi sur
lamnagement du territoire, comme approbation du plan dimplantation, avant
lapplication de larticle 37.
La demande de rglementation du plan dimplantation a t approuve par le
Conseil municipal en avril 2013, en vertu des pouvoirs dlgus, condition que
lentente correspondante soit conclue au plus tard en avril 2014, sans quoi elle
serait caduque, moins dune prolongation. La direction a soulign quune
demande de prolongation du dlai de conclusion dune entente de plan
dimplantation et de mise jour ou de modification de certaines conditions a t
soumise en mars 2014, avant la fin de la priode alloue, et quelle est en cours
dapprobation. Parmi les conditions approuves du plan dimplantation devant
figurer dans lentente, on trouvait une section sur les avantages pour la collectivit,
qui font rfrence 5 points (montaires et autres), entre autres un don de
50 000 $ verser lOSSD.
La direction a expliqu que, une fois les conditions remplies, ce qui comprend aussi
les titres correspondant aux avantages pour la collectivit, et lentente signe,
lentente de plan dimplantation est enregistre sur le titre. Bien quapprouve, la
demande de rglementation du plan dimplantation pour le 99, rue Parkdale, na pas
t signe par le promoteur, et les titres nont pas t publis. Ainsi, lentente nest
pas enregistre. Lorsque le promoteur voudra aller de lavant, il devra respecter les
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conditions de lentente, publier les titres et enregistrer lentente. Si, ce moment, le
promoteur respecte certaines conditions, dont le rglement de ses obligations en
matire davantages pour la collectivit, il devra fournir la Ville la preuve que ces
conditions sont bel et bien remplies. Pendant le prsent examen, le gestionnaire de
lExamen des projets damnagement, Services urbains, na pas pu confirmer le
dlai de versement des 50 000 $ par le promoteur lOSSD. Tant ce gestionnaire
que lurbaniste III assign au dossier ont prcis quils nen savaient rien, jusqu ce
que lurbaniste III soit avis, au dbut de 2014, par le promoteur et le conseiller
municipal que le promoteur avait vers les 50 000 $ directement lOSSD. La
direction a dit ne pas savoir quand le versement des 50 000 $ a t fait par le
promoteur directement lOSSD, car la transaction na pas t traite selon les
procdures standard de la Ville en matire de titres et de paiements effectus par
lintermdiaire du processus dapprobation du plan dimplantation. Comme le
promoteur na pas encore sign lentente, il na pas encore soumis de preuve de
respect de ces conditions, mais il devra le faire au cours du processus de traitement
de lentente par la Ville. La direction a fourni une liste de suivi des emplacements
viss par larticle 37, jour au 10 fvrier 2014, quelle est en train de complter afin
de surveiller et dassurer le suivi des sommes associes aux avantages pour la
collectivit selon larticle 37 et les ententes de plan dimplantation. Les avantages
pour la collectivit associs la demande de rglementation du plan dimplantation
pour le 99, rue Parkdale, se chiffrent 203 800 $, et combinent des fonds et des
avantages.
La liste complte de suivi selon larticle 37 comprend 18 ententes (dont 2 en attente
dapprobation), pour une contribution totale de 6 668 462 $, ce qui comprend tant
les fonds que les autres avantages pour la collectivit. La valeur des contributions
varie de 0 dans 2 cas 1 150 700 $ dans un autre. Au cours du prsent examen, la
direction a affirm quun reprsentant dExamen des projets damnagement et un
autre du Service des finances participeront au suivi de ces dossiers.
Le Bureau du vrificateur gnral na pas vrifi la liste de suivi selon larticle 37 et
na pas tabli lexhaustivit ni lexactitude des transactions associes larticle 37
et aux plans dimplantation mentionns. La Ville devrait prendre les mesures
ncessaires pour veiller ce que tous les aspects de ces transactions soient traits
adquatement, ce qui pourrait comprendre linclusion dune clause de vrification
approprie dans les ententes.
Conclusion
La demande de rglementation du plan dimplantation pour le 99, rue Parkdale,

approuve par le Conseil municipal en avril 2013 comprenait une section sur les
avantages pour la collectivit, qui fait rfrence un don de 50 000 $ devant tre
vers par un promoteur directement lOSSD. La direction a dclar quelle na su
quau dbut de 2014 que le don avait dj t vers lorganisme par le promoteur,
quand lurbaniste a t avis de la chose par le promoteur et le conseiller municipal
loccasion dune rencontre. La direction a indiqu ne pas savoir quand le
versement de 50 000 $ a t fait par le promoteur, puisque ce dernier a vers la
contribution directement lOSSD et que la transaction na pas t trait selon les
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procdures standard de la Ville en matire de publication des titres et de versement
des paiements par lintermdiaire du processus dapprobation de plan
dimplantation.
En outre, la Ville a accord des prts et des avances de lordre de 60 000 $
lOSSD. De cette somme, lOSSD doit encore 15 000 $ la Ville. Ainsi, la Ville
devrait prendre les mesures ncessaires pour rcuprer cet argent ou radier les
montants en souffrance de son bilan.
Bien que lOSSD ait eu un prt en souffrance et que son dficit ait t important, il
ny a pas eu de rapports dtape assez frquents quant la concrtisation du plan
de rduction du dficit ni dexamen plus serr.
Recommandation 1
Que la direction veille ce quil y ait des politiques, procdures et processus
adquats ayant trait aux ententes selon les articles 37 et 41, et ce quils
tiennent compte de ladmissibilit et des dlais des versements applicables
aux avantages pour la collectivit.
La direction accepte cette recommandation et la dj mise en uvre.
Des politiques, procdures et processus ayant trait aux ententes selon larticle
41 sont en place depuis longtemps, alors que dautres ayant trait aux ententes
selon larticle 37 ont t mis en uvre par lintermdiaire des lignes directrices
et protocoles approuvs par le Conseil municipal en mars 2012. (No de rf. :
ACS2012-ICS-PGM-0010).
Les dtails quant aux faons de veiller ce que les paiements soient verss
adquatement aux bonnes instances et au bon moment, selon ces mesures de
contrle, sont abords dans la rponse de la direction la recommandation 2
(amliorations aux systmes de suivi de la Ville et introduction dun mcanisme
de vrification).
Ententes selon larticle 41 : Dans la foule de lapprobation, le 28 mars 2012,
par le Conseil municipal des lignes directrices et protocoles pour la mise en
uvre des ententes selon larticle 37, le Service de lurbanisme et de la gestion
de la croissance ne convient plus davantages pour la collectivit par
lintermdiaire dententes selon larticle 41. Dans le cas des ententes selon
larticle 41 existantes, le Service a des processus en place pour leur
enregistrement avant lmission de permis, de mme que pour linspection et la
libration des titres de sorte assurer le respect des obligations tablies dans
les ententes selon larticle 41. Comme ces ententes sont enregistres sur les
titres, la Ville peut aussi appliquer les dispositions des ententes selon larticle
41 par lintermdiaire des voies juridiques, avec le chef du contentieux.
Ententes selon larticle 37 : Larticle 37 de la Loi sur lamnagement du territoire
permet aux conseils des municipalits de bnficier de la valeur accrue qui
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peut dcouler dune demande daugmentation en hauteur et en densit dun
projet damnagement. Il leur permet dadopter des rglements municipaux
tablissant les avantages pour la collectivit fournir et les dlais dans lesquels
les fournir et les autorise conclure une entente enregistre sur le titre leur
permettant dobtenir ces avantages. Ces ententes sont applicables au titre et
lient les propritaires futurs. Les dlais dobtention des avantages pour la
collectivit peuvent aussi varier beaucoup selon leur nature. Les dtails sont
clairement tablis dans lentente selon larticle 37 enregistre sur le titre.
Conformment la Loi sur lamnagement du territoire, le Plan officiel de la
Ville comporte une politique qui permet la ngociation davantages pour la
collectivit dans le cadre dententes par lintermdiaire du processus dexamen
des demandes damnagement, en consultation avec le conseiller municipal et
la collectivit.
Recommandation 2
Que la direction veille ce que les ententes selon les articles 37 et 41 soient
conclues et fassent lobjet dune surveillance et dun suivi et de rapports au
Comit et au Conseil municipal de faon adquate, ce qui devrait comprendre
linclusion dune clause de vrification approprie.
Le Service de lurbanisme et de la gestion de la croissance a conu un systme
de suivi qui prcise les avantages pour la collectivit correspondant aux
emplacements pour lesquels on a approuv une hauteur et une densit accrues
conformment larticle 37 et viss par une entente selon larticle 41 conclue
avant ladoption des lignes directrices relatives larticle 37, en mars 2012. Le
Service des finances a aussi mis en place un systme de suivi pour les
contributions en argent payables la Ville titre davantages pour la
collectivit.
Le Service de lurbanisme et de la gestion de la croissance et le Service des
finances procdent actuellement la fusion des deux systmes de suivi afin de
nen avoir quun englobant tous les aspects des approbations et ententes selon
larticle 37, tablissant les avantages pour la collectivit et prcisant sil sagit
de contributions en argent ou davantages fournir dans le cadre dun
amnagement, prcisant quand ces avantages sont exigs et quand ils ont t
fournis, et enregistrant le numro dinstrument et la date des ententes
enregistres sur les titres. Ce systme sera gr par le Service de lurbanisme
et de la gestion de la croissance et le Services des finance et fonctionnel dici la
fin du quatrime trimestre de 2014.
Le Service de lurbanisme et de la gestion de la croissance concevra un
mcanisme de vrification permettant de confirmer lobtention des avantages
pour la collectivit approuvs dans le cadre dententes selon larticle 37. Ce
mcanisme doit tre labor dici la fin du quatrime trimestre de 2014.
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Le Service de lurbanisme et de la gestion de la croissance doit faire rapport sur
lvaluation du processus relatif larticle 37 au Conseil municipal au dbut de
2015. Ce rapport doit citer toutes les ententes existantes et les avantages pour
la collectivit, ainsi que leur statut selon larticle 37.
En ce qui a trait aux ententes selon larticle 41, le conseiller municipal et le
gestionnaire, Examen des projets damnagement, concern en vertu des
pouvoirs dlgus, doivent sentendre sur les conditions applicables une
demande, qui sont ensuite mises en uvre par lintermdiaire dune entente de
plan dimplantation selon larticle 41, qui est par la suite enregistre sur le titre.
Le volume des demandes de rglementation de plan dimplantation est rapport
tous les ans dans le rapport annuel sur la dlgation de pouvoirs du Service de
lurbanisme et de la gestion de la croissance.
Recommandation 3
Que la direction veille ce que les ententes relatives aux organismes qui ont
obtenu un prt ou une subvention soient conclues et surveilles, et fassent
lobjet dun suivi et de rapports au Comit et au Conseil municipal de faon
adquate. Dans le cas dorganismes ayant cumul un dficit important ou qui
sont en dfaut de paiement ou de prestation de services, cela comprendrait
un examen plus rigoureux, des rapports dtape plus frquents et la prise de
mesures pertinentes pour rcuprer cet argent ou radier les montants en
souffrance de son bilan.
Les subventions sont actuellement rapportes au Comit et au Conseil
municipal sous forme de rapports sur la dlgation de pouvoirs. Dsormais, la
direction inclura les prts court terme dans ses rapports. De plus, les
organismes qui affichent un dficit suprieur 10 % de leur budget total seront
cerns et aviss de lobligation dtablir un plan de rduction du dficit. Ils
devront aussi soumettre des rapports dtape trimestriels quant leur plan de
rduction du dficit.
On a modifi les lignes directrices et le formulaire de demande pour du
financement de projet et du financement de fonctionnement annuel dans le
cadre des programmes de financement culturel afin dy inclure la clause
suivante en matire de dficit :
Les demandeurs affichant un dficit accumul suprieur 10 % du revenu de
fonctionnement total doivent soumettre un plan de rduction du dficit raliste.
Ce plan doit comprendre objectifs, chanciers et responsabilits. Veuillez
communiquer avec votre agent de financement pour obtenir un modle de plan
de rduction du dficit []
Le personnel responsable du financement culturel a t avis de cette
modification et des attentes quant au suivi trimestriel rigoureux des organismes
Page 94

affichant un dficit. De mme, le modle standard utilis par le personnel pour
encadrer ceux-ci dans la cration dun plan de rduction du dficit sera modifi
dici le quatrime trimestre de 2014 afin dexiger des rapports des progrs
trimestriels.
Pour ce qui est de rcuprer ou de radier du bilan les sommes dues la Ville,
la direction continuera dinclure dans les ententes des clauses permettant de
soustraire du financement annuel vers tout organisme les sommes dues la
Ville et collaborera avec les Services juridiques et le Service des finances afin
de cerner et de recouvrer les sommes dues qui sont risque afin de faire des
demandes de paiement plus rapidement ou des rclamations auprs des
organismes en faillite dans lventualit o on pourrait rcuprer une partie des
sommes auprs dun syndic. Enfin, la direction dterminera les sommes dues
pour lesquelles toutes les possibilits de recouvrement ont t vaines et
collaborera avec le Service des finances pour les radier du bilan. Les lignes
directrices en matire de financement culturel seront modifies afin de
comprendre des clauses sur les organismes qui doivent de largent la Ville, et
le personnel responsable du financement culturel recevra des directives sur
celles-ci dici le quatrime trimestre de 2014.
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Examen de lacquisition par la Ville dune proprit

en vue de lamnagement de terrains de soccer
Examen de lacquisition par la Ville dune proprit en vue de

lamnagement de terrains de soccer
Introduction
Le prsent examen fait suite une plainte dpose fin 2012 la Ligne directe de
fraude et dabus relativement lacquisition par la Ville dune proprit en vue de
lamnagement de terrains de soccer en 2010.
Contexte
En juillet 2010, le Conseil municipal a approuv la recommandation du Comit de

lagriculture et des affaires rurales (CAAR) dapprouver lacquisition auprs de la
socit Centaurus Partnership (anciennement Manotick Land Development
Partnership), pour 1,3 million de dollars plus les taxes applicables, de la proprit
dont la dsignation municipale est le 5650, promenade Mitch-Owens, en vue de
lamnagement de terrains de sport.
Selon le rapport au Comit et au Conseil, ce montant de 1,3 million de dollars
provenait du rapprochement des rsultats des 2 valuations menes
respectivement pour les parties, et comprenait la valeur du terrain et des
amliorations connexes; aucun reu officiel pour don ntait inclus. La section sur
les consultations du rapport faisait rfrence de nombreuses runions tenues
avec les reprsentants de lOttawa South United Soccer Association (OSUSA) afin
de convenir de ce prix et des obligations quant lexploitation du terrain.
Le Conseil municipal a galement approuv la recommandation du CAAR
dapprouver lentente ngocie avec lOSUSA pour un terrain de sport en vue de
lamnagement dune parcelle de terrain situe au 5650, promenade Mitch-Owens,
devant porter lappellation de Parc sportif George-Nelms. On en avait dj discut
en octobre 2009, quand le CAAR et le Conseil municipal avaient recommand que
lacquisition de la proprit auprs de Centaurus Partnership soit conditionnelle la
ngociation et lexcution dune entente de partenariat pour un terrain de sport
avec lOSUSA.
Objectif et porte
Lobjectif du prsent examen tait dvaluer si les processus de la Ville ont t

adquatement suivis pour lacquisition de la proprit. Il portait exclusivement sur
les processus de la Ville.
Rsultats
valuations
En octobre 2010, la Ville a procd lacquisition, pour 1,3 million de dollars plus
les taxes applicables, de 32 acres de terrain en vue de lamnagement de terrains
de soccer auprs de Centaurus Partnership, qui a t dsigne socit au sens
de la Loi sur les socits en commandite. Centaurus Partnership avait pay
250 000 $ pour la proprit en 2006.
Page 97

Selon le rapport au Comit et au Conseil de juillet 2010, ce montant de 1,3 million

de dollars provenait du rapprochement des rsultats des 2 valuations menes
respectivement pour les parties, et comprenait la valeur du terrain et des
amliorations connexes.
La Politique sur lacquisition de biens-fonds de la Ville requiert la tenue dune
valuation par un valuateur municipal qualifi ou un professionnel de limmobilier
indpendant, conformment aux normes courantes du secteur immobilier. Si la
valeur marchande dun bien-fonds est estime 750 000 $ ou plus, une des
valuations doit tre ralise par un professionnel de limmobilier indpendant. De
plus, le rapport au Conseil du 28 octobre 2009 demandait au Bureau des
partenariats et du dveloppement en immobilier (BPDI) de ngocier lacquisition de
la parcelle de terrain la juste valeur marchande convenue, la juste valeur
marchande devant tre dtermine par des valuations indpendantes menes par
des valuateurs qualifis et tablissant la valeur du terrain nu ainsi que les
amliorations dj apportes au terrain en vue de crer des installations rcratives
actives.
Pour arriver la valeur de 1,1 1,25 million de dollars tablie dans le cadre de
lvaluation mene pour la Ville, en mai 2010, le BPDI a utilis lvaluation de la
valeur des amliorations effectue en mai 2008 pour le vendeur. Lvaluation du
vendeur comprenait les amliorations termines et en cours, tablies 1 million de
dollars. L valuation de la Ville mentionnait que les cots des amliorations
avaient t jugs raisonnables par le Service des parcs, des loisirs et de la culture,
et rajusts 762 000 $ en fonction du pourcentage des travaux termins confirm
oralement par le Service. La valeur du terrain tait value entre 320 000 $ et
480 000 $. Aucun document (p. ex. note, courriel ou rapport) ne venait appuyer les
constatations et conclusions de lvaluation effectue pour le BPDI en ce qui a trait
la confiance quil accordait lvaluation par le Service des parcs, des loisirs et de
la culture du caractre raisonnable de lestimation des cots des amliorations du
vendeur et du pourcentage des travaux termins.
Lvaluation de la Ville tait dfinie comme une valuation interne, et mentionnait
que lauteur se rservait le droit de mener une valuation conforme aux normes de
lInstitut canadien des valuateurs une date ultrieure. La direction a indiqu que
les normes de lInstitut canadien des valuateurs servaient uniquement de lignes
directrices.
Lentente pour un terrain de sport de juillet 2010 indiquait que Centaurus
Partnership et lOSUSA avaient apport des amliorations au terrain, dont les six
terrains de soccer et un stationnement public. Le rapport au Conseil mentionnait
que les quatre terrains supplmentaires avaient dj t amnags aux frais de
lOSUSA, et quon avait effectu le nivellement prliminaire dun stationnement
secondaire. Lentente pour un terrain de sport et le rapport au Conseil ne
prcisaient pas la valeur totale des amliorations, ni les amliorations ayant t
payes ou donnes, ni si elles taient attribuables Centaurus Partnership ou
lOSUSA.
Page 98

Pendant lexamen, le Service des parcs, des loisirs et de la culture a fourni le plan
potentiel de mise en place progressive de la Stratgie pour les terrains de sport et
les cots dimmobilisation estims pour les terrains de soccer, datant de 2003,
comme justification du cot des amliorations. Nous sommes davis que ces
chiffres ne sont pas directement comparables aux cots des amliorations estims,
car il sagissait destimations gnrales.
Le rapport indiquait que lacquisition serait paye en argent seulement, permettant
lOSUSA de rinvestir une partie du montant dans lamnagement dun pavillon.
Lacquisition tait toutefois faite auprs de Centaurus Partnership, et non de
lOSUSA. Aucune explication ntait fournie sur la faon dont les fonds passeraient
de Centaurus Partnership lOSUSA. Bien que la Ville en ait t avise en
mai 2010, on ne mentionnait nulle part les 250 000 $ que Centaurus Partnership
comptait donner la Ville pour le projet de pavillon.
La section sur les consultations du rapport faisait rfrence de nombreuses
runions tenues avec les reprsentants de lOSUSA afin de convenir du prix
dacquisition et des obligations quant lexploitation future du terrain. Par contre,
lacquisition et la vente ne passaient pas par lOSUSA, mais par Centaurus
Partnership Inc., le propritaire.
Dans le cadre du prsent examen, on a demand les dossiers sur le moment de
ltablissement du montant de 1,3 million de dollars, car le prix dacquisition ne
figurait pas dans les documents fournis et na pas t fourni ultrieurement.
Cependant, tant donn les amliorations estimes 762 000 $, on obtient une
valeur implicite de 538 000 $ pour le terrain. Cette valuation du terrain est de
288 000 $ suprieure au montant de 250 000 $ pay par Centaurus Partnership en
2006.
En rsum, mme sil y a eu 2 valuations, lvaluation de mai 2010 de la Ville tait
base sur lvaluation de mai 2008 du vendeur quant aux cots estims des
amliorations, tablis 762 000 $. Par consquent, la Ville na pas bnfici de
deux valuations indpendantes et distinctes, ce qui va lencontre des intentions
de la Politique sur lacquisition de biens-fonds et du rapport au Conseil du
28 octobre 2009.
Rapport au Comit et au Conseil
Le rapport au Conseil du 14 juillet 2010, dpos par le directeur municipal et le
directeur municipal adjoint, Oprations municipales, citant des reprsentants du
BPDI et du Service des parcs, des loisirs et de la culture comme personnesressources, indiquait quaucun reu officiel ntait inclus. En fait, des reus officiels
ont t mis, mais dpendaient de la vente de la proprit. Ce fait est attest par la
lettre du 3 novembre 2010 du chef du contentieux lOSUSA et Centaurus
Partnership, qui fait rfrence la conclusion de la vente de la proprit englobant
le Parc sportif George-Nelms, dans le cadre de laquelle chaque partenaire de
Centaurus Partnership souhaitait dsormais effectuer une contribution de 62 500 $,
pour un total de 250 000 $, au Programme de partenariat communautaire pour les
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grands projets dimmobilisations de la Ville. La lettre comprenait les nom et adresse

de chacun des partenaires aux fins de lmission de leur reu officiel.
Lintention de Centaurus Partnership de donner 250 000 $ pour le volet
communautaire du projet dans le cadre du Programme tait connue du Service en
mai 2010 (voire plus tt), soit avant lapprobation du transfert de proprit. Une
lettre date du 3 novembre 2010 du cabinet davocats Wilson Law Partners,
reprsentant Centaurus Partnership et lOSUSA, accompagnait les dons par
chque. Le gestionnaire de programme, Planification des loisirs et Amnagement
des installations, a sign la lettre confirmant la rception des fonds et les conditions
de la contribution. La Ville devrait dterminer si lmission de reus officiels tait
approprie dans cette situation, car les dons semblaient dpendre de la conclusion
de la transaction.
Lentente pour un terrain de sport de juillet 2010 indiquait que Centaurus
Partnership tait une socit compose de Bill Michalopulos, Duncan Campbell,
Peter McGann et Stephen Campbell. Bien que cela nait pas t mentionn dans le
rapport au Conseil ni dans lentente pour un terrain de sport, le site Web de
lOSUSA prcisait que trois de ces partenaires occupaient les postes de prsident,
vice-prsident et trsorier au sein du conseil dadministration de lOSUSA, tandis
que le quatrime tait membre fondateur du conseil dadministration (2003),
responsable du dveloppement. Des rapports au Conseil antrieurs indiquaient que
Centaurus Partnership tait affili lOSUSA. Par contre, le rapport ne divulguait
pas le fait que les partenaires sigeaient galement au conseil dadministration de
lOSUSA, avec qui la Ville ngociait lentente pour un terrain de sport pour la
proprit, ni lexistence dun conflit dintrts.
Le mme rapport au Conseil omettait en outre de divulguer que lvaluation de la
Ville dpendait de lvaluation du vendeur quant aux cots estims des
amliorations.
Les exemples susmentionns dmontrent que des renseignements inexacts et
incomplets ont t prsents au Conseil municipal propos de cette transaction
immobilire.
Conclusion
Mme sil y a eu deux valuations, lvaluation de la Ville tait base sur

lvaluation du vendeur quant aux cots estims des amliorations. Par
consquent, la Ville na pas bnfici de deux valuations indpendantes et
distinctes, ce qui va lencontre des intentions de la Politique sur lacquisition de
biens-fonds et du rapport au Conseil doctobre 2009.
Des renseignements inexacts et incomplets ont t prsents au Conseil municipal
propos de cette transaction immobilire dans le rapport de juillet 2010 :
On a omis de divulguer que lvaluation de la Ville dpendait de lvaluation

du vendeur quant aux cots estims des amliorations, tablis 762 000 $;
Page 100

On a indiqu quaucun reu officiel ntait mis, alors que, en fait, des reus
officiels, pour un total de 250 000 $, devaient tre mis au nom des
partenaires en contrepartie dun don vers la Ville la conclusion de la
transaction;
On a omis de divulguer le fait que les partenaires sigeaient galement au

conseil dadministration de lOSUSA, avec qui la Ville ngociait lentente pour
un terrain de sport pour la proprit.

Recommandation 1
Que la direction sassure que les valuations menes en vue de toutes les
acquisitions de proprit sont effectues conformment la Politique sur
lacquisition de biens-fonds de la Ville, et que les pices justificatives
appropries sont conserves.
La direction accepte cette recommandation et la dj mise en uvre.
Conformment la Politique sur lacquisition de biens-fonds de la Ville, deux
valuations ont t menes pour le terrain nu. Les estimations de la Ville quant
aux cots des amliorations auraient d tre confirmes par une tierce partie
afin dobtenir la valeur globale du terrain et des amliorations.
La direction sassurera que les valuations menes en vue de toutes les
acquisitions de proprit sont effectues conformment la Politique sur
lacquisition de biens-fonds de la Ville, et que les pices justificatives
appropries sont conserves conformment la Politique de gestion des
documents de la Ville.
Recommandation 2
Que la direction veille ce que les transactions immobilires et connexes
soient rapportes au Comit et au Conseil municipal de faon exacte et
exhaustive.
La direction est daccord avec cette recommandation, qui a dj t mise en
uvre.
Le rapport au Comit aurait d comporter des renseignements supplmentaires
sur la faon dont le personnel a calcul la valeur des amliorations.
La direction veillera ce que, lorsque les transactions immobilires et connexes
sont rapportes au Comit et au Conseil, les renseignements fournis dans le
rapport soient complets, ce qui permettra au Conseil davoir sa disposition les
dtails ncessaires une prise de dcision efficace.
Page 101

Recommandation 3
Que la Ville dtermine si lmission de reus officiels tait approprie dans
cette situation et prenne les mesures ncessaires au besoin.
Le Service des finances, en collaboration avec le Service du greffier
municipal et chef du contentieux, a examin les circonstances entourant
lmission des reus officiels, qui a t juge conforme aux Politiques et
procdures en matire de reu officiel de la Ville et aux exigences lgales de
lAgence du revenu du Canada. Dans le cadre de son plan de travail pour
2015, le Service des finances examinera les politiques et procdures
municipales lies aux dons; cet examen sera termin dici le quatrime
trimestre de 2015.
Page 102
Plans de vrification
Mthodologie
La mthode applique pour laborer les plans de vrification comprend les tapes
cls suivantes :
runions avec les conseillers et la haute direction;

examen de la documentation budgtaire;
examen des vrifications prcdentes de la Ville;
examen de plans de vrification dautres municipalits;
rtroaction du personnel du Bureau du vrificateur gnral;
runions avec les vrificateurs externes et examen des lettres de
recommandations; et
valuation des programmes et services au moyen des critres de slection
et dune analyse des risques.
On a fait appel plusieurs critres de slection prcis pour slectionner les projets
ventuels et les vrifications dcrites dans le plan, y compris :
les programmes ou services ayant un impact direct sur les citoyens;

le risque ou les rpercussions de linterruption de ces programmes ou
services sur la scurit publique, la commodit, la situation financire;
les discussions tenues avec le Conseil et la haute direction;
la taille du budget (y compris celle de leffectif);
la date de la dernire vrification;
les rapports signals la Ligne directe fraude et abus.
Page 103
Cette page a
t
intentionnell
ement laisse
en blanc.
Annexe A Rglement 2013-375 et Rglement 2015-11

(Disponible en anglais seulement)
A by-law of the City of Ottawa to establish the position and duties of Auditor General of
the City of Ottawa, including statutory powers, and to repeal By-law No. 2009-323.
The Council of the City of Ottawa enacts as follows:
DEFINITIONS
1. In this by-law, Auditor General means the Auditor General of the City of Ottawa.
ESTABLISHMENT OF THE POSITION OF AUDITOR GENERAL
2. The position of Auditor General for the City of Ottawa is hereby established for the
purposes of Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25, as amended, with
the statutory duties and functions as set out in Part V.1 of the Municipal Act, 2001,
S.O. 2001, c.25, as amended, and in this by-law.
APPOINTMENT OF AUDITOR GENERAL
3. (1) City Council shall by-by-law appoint a person to the position of Auditor General
for a non-renewable term to be determined by Council, and shall specify the terms
and conditions of such appointment.
(2) The current Auditor General of the City of Ottawa is appointed as the Auditor
General of the City of Ottawa for a fixed term of seven (7) years, which shall
commence on December 15, 2013, and shall continue until December 31, 2020,
unless terminated earlier by Council.
(3) The appointment of a person to the position of Auditor General may be made,
suspended or revoked only by a two-thirds majority vote of all members of City
Council.
(4) The Auditor General must be designated in Ontario as a chartered accountant, a
certified general accountant, or a certified management accountant.
ACCOUNTABILITY
4. The Auditor General is independent of the City administration.

5. The Auditor General shall report to City Council, or to a Committee of Council as
may be directed by City Council.
RESPONSIBILITIES
AUDITS
6. (1) Subject to and in accordance with the provisions of this By-law, the Auditor
General shall be responsible for assisting City Council in holding itself and its
administrators accountable for the quality of stewardship over public funds and for
the achievement of value for money in municipal operations.
Page 105

(2) Despite subsection (1), the responsibilities of the Auditor General shall not
include the matters described in clauses 296(1)(a) and (b) of the Municipal Act,
2001, S.O. 2001, c.25, as amended.
(3)The Auditor General shall be responsible for carrying out financial (excluding
attest), compliance, and performance audits of:
(a) all programs, activities and functions of all City departments and agencies, and of
the offices of the Mayor and Members of Council;
(b) local boards of the City as defined in Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O.
2001, c.25, as amended, and as may be further prescribed in Schedule A to this
by-law;
(c) municipally-controlled corporations as defined in the Municipal Act, 2001, S.O.
2001, c.25, as amended, and as may be further prescribed in Schedule B to this
by-law;
(d)grant recipients as defined in Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001, c.25,
as amended; and,
(e) any other agencies, boards, commissions and corporations as Council may from
time to time create or identify.
(4) At the request of Council or a board of directors, the Auditor General may
conduct financial (excluding attest), compliance and performance audits of
autonomous organizations that have an agreement with the City that contains
provisions for an audit by the City.
(5) The audit work plan shall be approved by Council. Approved audits shall be
conducted at such time and to the extent that the Auditor General considers
appropriate, and the Auditor General shall establish such protocols and procedures
that are necessary for the conduct of such audits, consistent with the City of Ottawa
Audit Standards (modified from the Standards for the Professional Practice of
Auditing), as approved by Council on June 13, 2012.
(6) The Auditor General shall not call into question or review the merits of the
policies and objectives of Council.
INVESTIGATIONS OF FRAUD, MISAPPROPRIATION AND OTHER SIMILAR
IRREGULARITIES
7. The Auditor General shall be responsible for the administration of the Fraud and
Waste Hotline relating to any suspected acts of fraud, theft, misappropriation or
other similar irregularity in accordance with the Corporate Policy on Fraud and Other
Similar Irregularities as approved by City Council, and the Auditor General shall
establish such protocols and procedures that are necessary for the conduct of such
investigations.
Page 106
DUTY TO FURNISH INFORMATION
8. In accordance with subsection 223.20(1) of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001,
c.25, as amended, the City, the local boards referred to in Schedule A, the
municipally-controlled corporations referred to in Schedule B, and the grant
recipients shall give the Auditor General such information regarding their powers,
duties, activities, organization financial transaction and methods of business as the
Auditor General believes to be necessary to conduct his or her duties under this bylaw.
ACCESS TO INFORMATION
9. In accordance with subsection 223.20(2) of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001,
c.25, as amended, the Auditor General is entitled to have free access to all books,
accounts, financial records, electronic data processing records, reports, files and all
other papers, things, or property belonging to, or used by the City, a local board
referred to in Schedule A, a municipally-controlled corporation referred to in
Schedule B, or a grant-recipient, as the case may be, that the Auditor General
believes to be necessary to perform his or her duties under this by-law.
NO WAIVER OF PRIVILEGE
10. A disclosure to the Auditor General under Sections 8 or 9 does not constitute a
waiver of solicitor-client privilege, litigation privilege, or settlement privilege.
ANNUAL AUDIT PLAN
11. (1) In each year subsequent to the year of appointment, the Auditor General shall
submit an annual audit plan for the next following year to City Council for information
by December 31st of each year.
(2)The Auditor General may, at his or her discretion, prepare a longer term audit
plan for submission to City Council.
(3) No deletions or amendments to the annual audit plan shall be made except by
the Auditor General.
(4) Despite subsection (3), the Auditor General may, if requested by City Council or
a board of directors, audit and report on additional matters.
REPORTING
12. (1) No later than December 31st of the next year following the tabling of the audit
plan prescribed in subsection 11(1), the Auditor General shall provide to City Council
a Notice of Tabling of the Annual Report.
(2) The Auditor General may, as directed by Council or at his or her discretion,
report on a more frequent basis to City Council or any Committee thereof.
Page 107
OFFICE OF THE AUDITOR GENERAL
13. (1) The Auditor General is authorized to establish an Office of the Auditor General
including a managerial hierarchy and administrative policies and procedures.
(2)The Auditor General is authorized to appoint, promote, demote, suspend and
dismiss, subject to any applicable personnel policies adopted by Council, all
employees of the Office of the Auditor General.
(3) The Auditor General is authorized to review the performance of personnel within
the Office of the Auditor General subject to any personnel policies applicable to the
employees of the City.
(4)The Auditor General is authorized to retain the services of any individual or
corporation for the purposes related to the operation of the Office of the Auditor
General and to execute all agreements and contracts required for the provision of
such services subject to the provisions of the Citys Purchasing By-law.
ANNUAL BUDGET
14. (1) The annual budget of the Office of the Auditor General shall be in ccordancewith
the budget strategy for the Term of Council.
(2) Requests by City Council or a board of directors pursuant to subsection 11(4)
shall be subject to the provision of appropriate funding.
DUTY OF CONFIDENTIALITY
15. The Auditor General and any person acting under his or her instructions shall be
subject to the duty of confidentiality provided in Section 223.22 of the Municipal Act,
2001, S.O. 2001, c.25, as amended.
IMMUNITY FROM TESTIMONY
16. Neither the Auditor General nor any person acting under the instructions of the
Auditor General is a competent or compellable witness in a civil proceeding in
connection with anything done under Part V.1 of the Municipal Act, 2001, S.O. 2001,
c.25, as amended, or of this by-law.
REPEAL
17. By-law Number 2009-323 of the City of Ottawa entitled A by-law of the City of
Ottawa to establish the position and duties of the Auditor General of the City of
Ottawa and to repeal By-law No. 2005-84, as amended, is repealed.
ENACTED AND PASSED this 11th day of December, 2013.
CITY CLERK
MAYOR
Page 108
SCHEDULE A
Local Boards
City of Ottawa Superannuation Fund

Cumberland Village Heritage Museum Board
Nepean Museum Board
Ottawa Municipal Campsite Authority
Pineview Municipal Golf Club Board of Management
CARP Airport Authority (formerly the West Carleton Airport Authority)
Crime Prevention Ottawa
Property Standards Committee
Bank Street B.I.A.
Barrhaven BIA
Byward Market
B.I.A.Carp Village B.I.A.
Glebe B.I.A.
Heart of Orleans B.I.A.
Manotick B.I.A.
Preston Street B.I.A.
Downtown Rideau Improvement Area B.I.A.
Somerset Chinatown B.I.A.
Somerset Village B.I.A.
Sparks Street Mall Authority / Sparks Street Mall B.I.A.
Vanier B.I.A.
Wellington West B.I.A.
Westboro B.I.A.
Page 109
SCHEDULE B
Municipally-Controlled Corporations
1. Hydro Ottawa Holding Inc./Socit de Portefeuille dHydro Ottawa Inc.
2. Ottawa Community Housing Corporation/La Socit de Logement Communautaire
dOttawa
Page 110

BY-LAW NO. 2013 - 375
-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-oA by-law of the City of Ottawa to establish the position and duties of Auditor General
of the City of Ottawa, including statutory powers, and to repeal By-law No. 2009323.
-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-oEnacted by City Council at its meeting of December 11, 2013.

-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-oLEGAL SERVICES
VB: G04-01-STAT AG
COUNCIL AUTHORITY:
City Council October 23, 2013 Motion 63/3
Page 111
BY-LAW NO. 2015-11
A by-law of the City of Ottawa to amend by-law No. 2013-375 of the City of Ottawa
to establish the position and duties of the Auditor General of the City of Ottawa,
including statutory powers.
The Council of the City of Ottawa enacts as follows:
1.
Subsection 3(4) of By-law No. 2013-375 entitled A by-law of the city of
Ottawa to establish the position and duties of Auditor General of the City of Ottawa,
including statutory powers, and to repeal By-law No. 2009-323 is repealed and the
following subsection (4) is substituted in its place:
The Auditor General must be designated in Ontario as a chartered
professional accountant (formerly known as chartered accountant, a certified
general accountant, or a certified management accountant).
2.
Subsection 12(1) of said By-law No. 2013-375 is repealed and the following
subsection (1) is substituted in its place:
No later than December 31st of the next year following the tabling of the
audit plan prescribed in subsection 11(1), the Auditor General shall provide
to City Council a Notice of Tabling of the Annual Report, except in an election
year when timelines for the Auditor Generals Annual Report will be
determined by the Auditor General, in consultation with the Mayor and the
Chair of the Audit Committee, and may be tabled after December 31st of the
next year following the tabling of the audit plan.
ENACTED AND PASSED this 28th day of January 2015.
CITY CLERK
MAYOR
Page 112
Office of the Aud

BY-LAW NO. 2015- 11
-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-oA by-law of the City of Ottawa to amend By-law No. 213-375 of the City of Ottawa to
establish the position and duties of the Auditor General of the City of Ottawa,
including statutory powers.
-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-oEnacted by City Council at its meeting of January 28, 2015

-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-o-oLEGAL SERVICES
G04-01 STAT AG
Council Authority:
City Council December 3, 2014
Agenda Item 1&
Delegation of Authority By-law
(2014-435), Schedule A, s.63
Page 113

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Vrification de la gouvernance des technologies de linformation

La vrification de la gestion du processus dapprobation environnementale

Vrification du processus de planification des activits du Bureau des objets

Vrification du processus de planification applicable lannulation de trajets

Vrification des contrats et processus propres au Service du parc automobile

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