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Alejandro Macas H
Los 6
pasos:
Por qu 6 Pasos
Paso 1: Dominio
Paso 2: Nicho
Paso 3: Apalancamiento
Paso 4: Equipo
Paso 5: Sinergia
Paso 6: Resultados
3
4
10
14
24
26
34
Es viable el negocio?
podemos entregar:
Rentablemente
Productivamente
Con
Conocimiento.
(Suficiente
Los dueos de negocios son muy buenos haciendo lo que saben hacer, pero nadie les ha enseado la
Gestin Administrativa de un negocio, por lo que lo hacen intuitivamente y empricamente. Ellos son
primordialmente tcnicos as que no conocen de negocios y lo operan incorrectamente. Son autoempleados, no empresarios. Obtienen satisfaccin de su sudor, no del uso de su mente, por lo que
repiten sus errores todos los das.
Los Contadores son muy buenos para contar una historia. Pero difcilmente le pueden ensear al
dueo a planear el futuro y los fundamentos del manejo del negocio, es decir GESTION
EMPRESARIAL. Porque los negocios que si funcionan, tienen orientacin
sistemtica
Pregntate:
Sabes cmo interpretar la hoja
de Balance?
Entiendes
indicando
Origen
lo
los
que
te
estn
nmeros
Aplicacin
del
de
Recursos?
Puedes detectar los SIGNOS
VITALES
1.
de
tu
empresa,
1.1
Posteriormente,
podremos
veces
comprado
2. DOMINIO de la ENTREGA
Consistencia es ms importante
que ideas brillantes. Es intil
en
tu
cadena
de
suministro.
Se trata de asegurar de poder
entregar
los
productos
momento
apropiada
oportuno
La
en
el
con
el
margen adecuado.
Es necesario PLANEAR para que los productos y servicios sean suficientes para servir TODOS los
clientes lo que quieren CUANDO lo quieren y COMO lo quieren.
3.
3.3
5.
AUTO-DOMINIO (Disciplina)
debo
usar
mi
disciplina
interna
para
contratar
empieza
herramientas
el
proceso
de
definicin
un
Coach
y
para
disciplina,
que
me
con
sus
ensee
del
Tiempo
de
la
carpeta
SISTEMAS P. y M. de tu Manual de
Personas
Altamente
Bienvenida.
Covey,
Efectivas
instalar
de
Stephen
mentalmente
sus
sugerencias:
1.
para el xito
VALORES: Es la manifestacin de la
ser
simplemente
AUTO-EMPLEADO
Cultura:
3 Valores Importantes para el CLIENTE
NEGOCIO
un
VERDADERO
negocio
que
crece
dispuesto
comprar
un
NEGOCIO.
La mayora de los dueos de negocios trabajan en las consecuencias o resultados del chasis como
son clientes y ventas. Se debe trabajar metdicamente en las causas que son las reas que
transforman el negocio generando mayores utilidades.
Obtener ms Prospectos y mejorar la Tasa de Conversin, es lo que se debe hacer para lograr ms
CLIENTES.
El # de transacciones es otra de las 5 Variables del Chasis. No quieres el peor o el mejor cliente si no
un PROMEDIO de cuantas veces te compra el mismo cliente en una semana o en un mes. Si esto no
es posible medirlo, prueba con el # de artculos que se llevan en una bolsa. Recuerda las papas fritas
de McDonalds. Muchsimos dueos nunca se molestan en tener una base de datos de sus clientes
anteriores. Se le puede pedir a un cliente satisfecho que compre una y otra vez. !!! Que regrese
durante toda una vida !!!!
10
REGLAS
del
Coach
sobre
MERCADOTECNIA
1)
de EFECTIVO
en
porque
no
lo
recuperas.
2)
horas
generacin
ingresos,
diarias
la
abundante
de
en
vez
de
permanentemente
concentrarte en la reduccin
a.
b.
c.
d.
limitada de costos.
3)
Ventas.
Dedicarle el 50% de tu inversin en
tiempo
esfuerzo
la
MERCADOTECNIA.
(Atraer Prospectos)
entregar
sistemticamente
MERCADO
4)
Prueba y Mide
Ya entraremos posteriormente
11
en la interaccin de estos dos
conceptos.
Comprar
tus
clientes
es
una
INVERSION, por lo que define tu
presupuesto de Marketing en trminos
del indicador denominado COSTO de
ADQUISICION
Campaas de publicidad, folletos, especificaciones impresas,
hojas de datos de materiales, demostraciones, ofertas y
es el
COSTO
de
7)
realizas
que t
estas
en
el
negocio de
12
12
8)
reduciendo
el
COSTO
de
9)
ilimitado.
Cuanto gastara tu cliente de por vida?
Cuntos referidos te enviara?
13
Debes
lograr
ms
con
Es importante de que los sistemas estn implementados ANTES de nuevas contrataciones aunque el
equipo actual si es que tienes uno- est abrumados por la carga de trabajo. Durante los prximos 4
meses veremos en detalle los 4 tipos de apalancamiento:
3.1
3.2
3.3
3.4
Apalancar la TECNOLOGIA
3.5
Al lograr tener la gente adecuada, en el lugar adecuado, con el plan adecuado, mi negocio
dependiente de la gente, se traslada a uno dependiendo de los sistemas
14
se
requieren
en
tu
negocio,
organizacin
(Presidente,
Director,
Claves de Desempeo)
de la cabeza de la organizacin.
Si una persona tiene claro que es lo que se
recta.
15
que
efecta
un
sobresaliendo,
se
desempea
en
forma
satisfactoria
cuanto
desempear
los
La descripcin de puestos debe ser de todas las posiciones, incluidas las que no existen. Algunas
personas podran estar efectuando mas de una posicin simultneamente, as que su contrato
posicional puede tener 2 o mas descripciones de puestos. Es fundamental definir los papeles y que es
lo que hay que hacerse para alcanzar las metas.
3.2 Apalancar el CMO hacerle
La conexin entre el trabajo y las recompensas, son las metas. Para considerar promociones y
aumentos de sueldos y salarios, debe de haber un SISTEMA justo y consistente.
En ausencia de los Indicadores Claves de Desempeo (I.C.D.), el dinero de recompensas mal
manejadas, ser un excelente desmotivador.
Los I.C.D. son mediciones que normalmente usaras para juzgar si un trabajo esta bien hecho. Son
cosas centrales a la tarea: puedes medir al vendedor por medio del # de personas a las que vende
diariamente, tomando en cuenta la cuota que se le ha establecido. Igualmente, se puede medir la
retroalimentacin de los clientes, las devoluciones, las mermas de produccin, etc.
Para cada posicin debe de haber un I.C.D., de lo contrario no podrs administrar lo que no mides por
lo que tienes que establecer un I.C.D. para cada persona en la organizacin.
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La razn para tener un MANUAL que puede ser perfeccionado peridicamente, es porque
eventualmente la gente se cambia de posicin o de trabajo. Especialmente si un individuo lleva
muchos aos en el puesto y se hacen casi indispensables, te dejara en un predicamento al
abandonar el puesto sin dejar ningn registro.
17
17
el
apalancamiento
del
FLUJO
de
la
KAISEN
clasifcalas
en
periodos
de
que
bsicamente
es
una
mejora
tiempo
efectuaran
en
el
negocio
cada mes,
ms fcil.
funciones y tareas.
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Lista de las 10 tareas del sistema que le causan la mayor sensacin de deleite, satisfaccin o
felicidad
Puedes adaptar, modificar, corregir o incluir algo nuevo usando las listas anteriores?
Posteriormente, les pides a los miembros del equipo que piensen en los cuellos de botella que ellos
han identificado en el proceso. Que escriban los 3 que ellos creen que mas afectan los resultados de
la empresa o que causen los mas importantes problemas a los clientes. Trabaja con ellos en
eliminarlos uno por uno y notaras el orgullo y sentido de propsito que esto genera. Los clientes,
pronto lo van a detectar.
Algunos puntos que ahora debes considerar en tu manual:
Empieza con una descripcin de todas las tareas relacionada al Diagrama de Flujo de Proceso.
Describe cada accin que se requiere manejar, o completa cada funcin y escribe brevemente lo
que se necesita hacer.
No olvides poner la contingencia de que pasa si algo sale mal o surge otra accin alternativa
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Gente y Educacin
El tema de administrar el personal
se trata de la gestin del tiempo y
las habilidades por consiguiente
los requerimientos de capacitacin
y entrenamiento.
Primero hay que establecer un
plan de contingencia para los
puestos crticos: Qu pasa si una
persona se enferma 3 o mas
semanas? Hay alguien que la
3.3
antigedad
en
cada
supervisor.
rea
20
trabajo los ayudara a desempearan mejor para alcanzar su Indicadores Claves de Desempeo mas
rpido, y al mantenerse mas tiempo enfocados en sus propias tareas, sern sujetos de una promocin o
de aumentos en sus remuneraciones.
21
21
Habilidades de Comunicacin
pagara
Ventas y Marketing
la
organizacin
atractivos
dividendos.
Hay diversos esquemas de entrenamiento
que debes considerar, entre otros estn los
siguientes:
Induccin
mediante
un
Manual
de
su
uso
sistemas
conjunto
dems.
inversiones en tecnologa.
trabajo
donde
contratan
capacitadores
para
externos
ensearles
se
los
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23
UN EQUIPO ES UN GRUPO
DE GENTE QUE EST DEL
MISMO LADO.
En DOMINIO se construye la base de
negocio.
Al
APALANCAMIENTO
terminar
alcanzas
la
nuevos miembros se deben escoger con afinidad a los dems y debern empatizar con la cultura del
grupo de lo contrario se tendr una manzana podrida corrompiendo a las dems.
Todo comienza con el dueo del negocio que selecciona su personal. El negocio --como en la vida--,
es un espejo. Es una reflexin del dueo por lo que el pondr como colaboradores, aquellos que el
atrae y su resultado es lo que este proceso de seleccin se merece. El marcador del juego le va a
indicar que tan bien o mal seleccione a sus propios jugadores. TEAM es:
24
25
EL
CICLO
DE
NEGOCIOS
ES
HISTORIA SIN FIN
El
negocio
debe
LOS
UNA
soportar
los
que
regresen
as
tambin de-seleccin.
No solamente hay que concentrase en las habilidades y experiencia pasada del candidatos, sino en el
corazn y alma que aportara al equipo. Lo primero ya no es relevante porque al entrar a un nuevo
trabajo en una compaa diferente, con otra cultura, expectativas y maneras de hacer las cosas.
Buscas la mejor persona posible para el puesto, no cualquiera que pueda hacer el trabajo.
Ultimadamente, buscas aquel individuo que quiere la chamba que le ofreces, por encima de cualquier
cosa en el mundo. Buscas alguien que se apasione con las actividades que ofrece
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negocio,
que
Hay
afortunadamente
otros
son
factores
controlables
asumir
Tienes que formar un equipo que pueda
LOGRAR
ms
mediante
la
responsabilidad
total
por
sus
consecuencias.
llaves
directriz.
del
cuerpo y
de la mente. Se
pasin y la responsabilidad.
27
Un lder
fuerte es
como un
poderoso
motor para el
negocio.
Un lder fuerte es como un poderoso motor de 16 pistones funcionando todos simultneamente. La
mayora de los gerentes en los negocios se concentran en conocimiento y bienestar del personal.
Estos factores tienen la potencia de 3 pistones cada uno en el motor en cuestin. Pero hay 2 reas
ms importantes que generan potencia en la organizacin. Son el corazn o el factor humano y el
alma o la pasin. Estos son ms poderosos, por lo que equivalen a 5 pistones cada uno en el motor
del liderazgo. El total son los 16 pistones.
5.2
Metas comunes
Debes de tener Objetivos y Metas en las que no solamente todos creen y conocen, pero en donde
todos ganan.
No puedes esperar resultados del equipo, si ellos no conocen los Objetivos y Metas de la
organizacin. Empieza con lo permanente. Los Objetivos los subdividimos en Visin, Misin y Valores.
La Visin es el destino central que inspira el apoyo de todos los miembros del equipo para que ellos
hagan lo que tienen que hacer por lo que les permitir alcanzar sus propias metas. Recuerda que en
un principio del Programa, se defini la Misin de la empresa.
As mismo, las metas tienen una lnea en el tiempo y el espacio. Un fin determinado en un periodo ms
corto y es lo que causa que el negocio este andando. Tienen direccin y enfoque. Estas son
individuales y en forma colectiva contribuyen al que el negocio progrese a su ltima visin. Es
importante de que sigan el marco de SMART(eSpecficas, Medibles, Alcanzables, enfocadas en un
Resultado y en un Tiempo lmite) de lo contrario no sern realistas y causarn un desperdicio de
tiempo. No puedes duplicar las ventas si produccin no tiene la capacidad de responder en tiempo y
forma. O inicias una campaa de mercadotecnia cuando la contabilidad financiera no es gil en
informacin oportuna y confiable.
28
En
este
buscara
caso,
las
el
personal
reglas
mediante
esta
respetando
el
requiere
multitud
de
de
una
contratos
el
propietario
negocio sacrifica
la
la
del
armona
interna,
una obligacin.
creatividad
el
5.3
confiar en su personal.
29
Plan de accion
Al participarles al equipo un
plan claro de quien hace que y
para cuando, es mas fcil para
ellos empezar a trabajar y
mantener el compromiso.
La primer parte ya debe estar
terminada. Los Organigramas,
los Diagramas de Flujo de
Procesos documentados, y los
contratos posicionales ahorran
disputas
emocionales
causadas
por
entendidos
cuando
personas
malos
desconocen
responsabilidades.
Esto
las
sus
es
culpables
de
los
errores.
La segunda parte del plan que ahora debes desarrollar, es la estrategia, que establece el como se lograran
los resultados buscados, y el porque ciertas cosas se estn haciendo.
En tercer lugar son las tcticas o actividades descritas para alcanzar los resultados buscados.
Este es el plan de 90 das. Paso a paso describes que se necesita hacer, cuando y quien es el responsable
de hacerlo.
A partir del Plan, la mayora de los Sistemas empezaran a indicarle al equipo quien esta haciendo el que y
para cuando en virtud de que muchos de estos asuntos ya han sido dilucidados. Al final de los 90 das
revisa tu hiptesis, valora los resultados obtenidos, mejora lo que se debe, y re-inicia el proceso cada 90
das.
30
30
.5
equivocar
porque
estn
tratando
algo
compaa
proyectara
una
imagen
gris
que cambiar.
comportamiento.
muriendo.
ese hbito.
Esto
financieras,
es un riesgo.
involucra
inversiones
ambiente.
Tomar riesgos en el negocio es levemente
diferente cuanto esta asociado la cultura de
31
El lder tiene la
responsabilidad
de incluir a los
miembros del
equipo que les
cuesta trabajo
participar.
KAISEN es el concepto japons de mejora continua sin fin, el cual ser parte de la cultura viviente del
negocio, por lo que el personal estar motivado en forma natural a su propia forma de actuar. Los
niveles de eficiencia de la operacin se alabaran hasta el techo con correspondientes aumentos
notorios a los resultados financieros. El xito se convierte en una profeca auto-alimentada.
5.6 PARTICIPACION e INCLUSION
Cada miembro del equipo es responsable por involucrarse, pero el lder tiene el importante papel de
32
que
son
DOMINIO,
NICHO,
33
EL
EMPRESARIO:
UNA
EMPRESA
COMERCIAL
(MERCANTIL) RENTABLE, QUE
TRABAJA SIN TI.
Los
dueos
originalmente
de
los
buscaban
negocios
LIBERTAD
34
aparezcan
para
sistematizarlas
las
puedan
enfrentar y resolver.
de
carreras,
re-entrenando
personal
en
otras
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36