Unidad 7

Liderazgo
Objetivos:
Al inalizar la unidad, el alumno:
Identiicar la deinicin de liderazgo, las funciones, habilidades y las

fuentes de poder del lder, as como la cadena de mando, autoridad y tramo

de control.
Identiicar los estilos, enfoques y teoras del liderazgo.
Distinguir los tipos de liderazgo, el peril del lder y la problemtica
que se presenta al serlo.
Distinguir algunos aspectos del liderazgo en Mxico, sus caractersticas
culturales y el peril del lder mexicano.

Conceptos centrales
Autcrata
Definicin
Estilos

Participativo

Nuevo perfil

Liberal

Liderazgo en
Mxico

Rasgos

Enfoques

Conductista

Funciones y
habilidades

Liderazgo

Fuentes de
poder

Mando, autoridad y
tramo de control

Problemas y
disyuntivas
Situacional

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Introduccin
n el mbito de los negocios, las empresas y las organizaciones, el liderazgo
juega un papel muy importante, sobre todo porque, dependiendo del nivel de
liderazgo efectivo que se obtenga, ser el grado en que la organizacin alcance sus
objetivos. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para
ser un administrador eicaz. Los lderes realizan todas las funciones que corresponden
al papel del administrador a in de combinar y optimizar los recursos con que
cuenta la organizacin (humanos, tcnicos, materiales y inancieros). Para lograrlo
es necesario el manejo de funciones como autoridad y disponibilidad de la gente.

Por el peso que tiene el liderazgo, frecuentemente se analiza desde los puntos
de vista psicolgico, humanista y administrativo, entre otros. Los lderes, por las
caractersticas que los distinguen y las funciones que desempean en los grupos
sociales a los que pertenecen, causan una gran fascinacin en los dems, hecho que
ha dado origen a una amplia variedad de teoras que describen sus rasgos, estilo y
comportamiento.
Uno de los grandes lderes empresariales de nuestro tiempo es Jack Welch, director
general de General Electric. Sus habilidades directivas y su empeo en formar nuevos
lderes le han vlido el reconocimiento mundial y han posicionado a la empresa
que dirige en los primeros lugares entre las ms rentables y las ms admiradas en
el mundo globalizado de los negocios.
Pero el liderazgo es ejercido por mucha gente, tanto dentro como fuera del
ambiente de negocios, que diariamente desempean las funciones de lder desde
una posicin de mando que les permite inf luir sobre los dems ejerciendo el poder
de que disponen.
En esta unidad vamos a estudiar los estilos y teoras de liderazgo, las ilosofas de
liderazgo (en especial el liderazgo centrado en valores), los problemas inherentes
a su desarrollo y inalizaremos abordando algunos de los principales aspectos del
liderazgo en Mxico.

7.1. Concepto, funciones y componentes del liderazgo

El liderazgo es uno de los temas ms abordados en la literatura de nuestros tiempos.
Existen tratados que abordan el tema desde una perspectiva psicolgica, otros con
297

ADMINISTRACIN III

una visin administrativa-directiva y algunos ms lo analizan como un fenmeno

social.
Dentro de la literatura administrativa abundan los ejemplos de estudios sobre
liderazgo; basta acudir a alguna librera de prestigio o navegar un rato por Internet
para apreciar la abundancia de obras acerca de este tema. Sin embargo, muchos de
los autores ofrecen visiones muy particulares acerca del liderazgo, postulando
recetas infalibles para ser un gran lder en poco tiempo, sobrevalorando a
quienes ocupan los puestos de lderes como si fueran superhombres o ubicndose
al otro extremo al airmar que cualquiera que verdaderamente lo desee puede ser
un lder, sin gran trabajo de por medio.
Qu funciones
desempea el
liderazgo dentro de
las organizaciones?

El liderazgo juega cuatro papeles fundamentales en la

organizacin:

1. Influir en los miembros del grupo para esforzarse voluntaria

y entusiastamente en las tareas, trabajos y toda actividad encomendada.
2. Centrar los esfuerzos colectivos en el cumplimiento de las metas organizacionales
mediante la mxima aplicacin de sus capacidades.
3. Prever el futuro, inspirando a los miembros del grupo y trazar el camino a
seguir.
4. Infundir los valores necesarios de actuacin: calidad, honestidad, responsabilidad,
respeto (a las personas, actividades y procesos), asuncin de riesgos calculados
tanto para clientes, empleados, proveedores, etctera.
Al mismo tiempo, el liderazgo est compuesto de cuatro factores, esto quiere decir
que, para que un administrador pueda ser lder, necesita:
1. Tener la capacidad para hacer un uso eicaz y responsable del poder.
2. Conocimiento profundo de los individuos; comprender que los seres humanos
tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
3. Capacidad para inspirar a los seguidores; puede utilizar la simpata y el
magnetismo para lograr lealtad, devocin, etctera.
4. Creacin de un ambiente organizacional propicio y conducente al desempeo
ante el surgimiento de las motivaciones.

298

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los

medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la
comprensin de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la
forma en que operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo
en sus acciones administrativas, ms eicaces sern probablemente como
lderes.

Creacin de un
ambiente propicio

Poder

LIDERAZGO

Conocimiento
de los
individuos

Capacidad
para inspirar

Figura 7.1. Los cuatro componentes del liderazgo.

7.1.1. Deiniciones de liderazgo

Las deiniciones de liderazgo son muy variadas, entre ellas podemos encontrar
aquellas que enfatizan la visin y/o la capacidad del lder, la inf luencia o el
poder. As, autores como Koontz y Weihrich1 deinen el liderazgo como el arte
de inf luir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en
el cumplimiento de metas grupales. Tambin tenemos la perspectiva de lderes
empresariales, como Jack Welch de General Electric, quien enfatiza el valor de
tener una visin integradora en el liderazgo eicaz.

Koontz, Weihrich. Administracin, una perspectiva global. Mxico, McGraw-Hill. 1999.

p. 532.

299

ADMINISTRACIN III

Qu es liderazgo?

LiderazgoLder viene del ingls

leader que signiica dirigente o jefe;
que ocupa el primer lugar o un papel
de primer orden en determinado
campo.2
Inf luencia es cualquier accin o
muestra de comportamiento que
provoca un cambio en la actitud o en la
conducta de otra persona o grupo, y
poder es la capacidad de inf luir en las
actividades con relacin a las funciones
de los miembros del grupo.3

En general, podemos decir que el liderazgo es el

proceso de dirigir e influir en los miembros de un
grupo para que se motiven y dirijan su esfuerzo
hacia el logro de las metas organizacionales.
El liderazgo enfatiza la inf luencia sobre los
miembros del grupo como una de las principales
actividades del administrador e implica la
distribucin del poder.
El administrador tiene que inf luir en las
personas que estn a su cargo de manera tal que
adopten un comportamiento o actitud adecuado
para los ines de la organizacin.

7.1.2. Funciones y habilidades del lder

Por lo general, los lderes se encuentran al frente de los grupos a los que pertenecen.
En administracin distinguimos entre los lderes formales, quienes tienen un puesto
en la jerarqua organizacional y estn a cargo de reas funcionales, departamentos
o empresas completas, y los informales, que surgen espontneamente entre el
grupo de trabajo.
Independientemente de su origen, los lderes deben dar una visin al grupo al que
pertenecen e infundir en sus miembros valores acordes con la cultura organizacional.
Adems, sirven como ejemplo, modelo o inspiracin para sus seguidores, hecho
que le coniere a su labor una importancia ms all de la simple actividad laboral.
Por todo lo anterior, los autores se han dado a la tarea de precisar las funciones y
habilidades del lder, que expondremos a continuacin.
Cules son las
funciones del lder?

El liderazgo comprende dos dimensiones; de cada

dimensin se deriva una serie de funciones que todo lder

Lechuga Santilln, Efran. El peril del directivo de alto rendimiento. Mxico, Calidad ISEF,
2000, p. 219.
3
Stoner y Freeman. Administracin. Mxico, Prentice-Hall, 1997, p.506.
2

300

UNIDAD 7. LIDERAZGO

debe realizar. La primera dimensin es de estructura, que comprende todas las

actividades que tienen por objeto hacer cumplir los deberes, como orientar, deinir,
organizar el trabajo, autorizar, etc. Esto implica que el lder:
Da rdenes e instrucciones.
Comunica polticas, reglas, programas y procesos de trabajo.
Vigila el cumplimiento de estndares, normas y polticas.
Asegura que se cumplan los programas.
Soluciona problemas.
Toma decisiones, slo por citar algunas de tantas funciones que emanan de la
estructura organizacional.
La segunda dimensin se reiere al aspecto social del lder en su papel como
integrador y difusor de los valores y la cultura organizacional. Contempla el grado
en que aprecia y recompensa el trabajo bien hecho y el logro de las metas. Refuerza
la estima de sus subordinados tratndolos como iguales, procura que se sientan
cmodos, es fcilmente accesible, tiene en cuenta sus sugerencias y recaba sus
opiniones. En otras palabras, el lder:

Funciones
de estructura
organizacional

Funciones
sociales

Objetivos y metas individuales

Objetivos y metas organizacionales

Motiva.
Premia.
Castiga.
Soluciona conf lictos.
Asume un papel de integrador y difusor de los valores y la cultura organizacional.

Figura 7.2. Las funciones del lder en compatibilidad con los objetivos y metas.

301

ADMINISTRACIN III

Las habilidades en que debe prepararse el lder estn divididas en dos grandes grupos:
a) habilidades intelectuales, que tienen que ver con su capacidad de pensamiento,
anlisis y toma de decisiones; b) habilidades sociales, que le permitirn desarrollar
su capacidad en el manejo de relaciones interpersonales, tanto individuales como
grupales. Asimismo, se mencionan las actitudes que debe asumir para que su
actuacin como lder sea completa.
Para que un director, gerente o administrador no sea
visto como un verdugo o un impositor por parte
de sus colaboradores, necesita tener ciertas habilidades
que le permitan ser visto y aceptado como un gua, lo
cual le permitir lograr los objetivos planteados, las funciones encomendadas, las
responsabilidades que debe cumplir sin tantos estira y af loja. Todos los lderes
se caracterizan por contar con tres habilidades bsicas, sin embargo es importante
mencionar que existen otras que los complementan. Es deseable que pongan
especial atencin en ellas y, si no las tienen, estar conscientes de desarrollarlas
por ser especialmente valiosas, ya que coadyuvan a crear una relacin humana
rica y constructiva, y que facilita la inf luencia del lder sobre las personas:
Cules son las
habilidades bsicas
del lder?

Habilidad para ser autntico: la autenticidad sugiere sinceridad, honestidad,

apertura, transparencia, calidad humana. Si el lder es una persona autntica y se
relaciona con todos y cada uno de los miembros del grupo como tal, sin ponerse
caretas, es ms fcil que logre el apoyo o colaboracin, ya que la relacin ser de
persona a persona y no slo de papel a papel. La persona autntica se acepta a s
misma con sus sentimientos, sus defectos y virtudes, y reconoce lo que necesita
modiicar; esto, a su vez, favorece que los dems la acepten y, as, genere conianza.
Habilidad emptica: cuando el lder tiene la capacidad de comprender a los
integrantes de un grupo, de entender sus reacciones, sus estados de nimo, sin
juzgarlos ni evaluarlos, facilita el inters de ellos en las metas y objetivos; logra
que sean realmente signiicativos y de importancia para todos y cada uno de los
miembros.
Habilidad para brindar y obtener confianza: de las personas y de sus
potencialidades. As el lder ser, a la vez, gua y miembro del grupo y no quien
en forma autoritaria y sin involucrarse lo dirige.
302

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Cuntas veces los administradores viven

angustiados porque sus colaboradores no actan
como las circunstancias exigen que acten? Esto
ref leja la necesidad de que las personas que
encabezan los grupos se preparen para ser lderes,
pausadamente entrenarse en aprender y practicar
las habilidades que a continuacin se presentan.

Habilidad es la capacidad y
disposicin con que cuenta
un individuo para desempear
funciones, actividades, tareas,
etc. Con la prctica constante,
destreza e inteligencia el
individuo llega a la excelencia.

Cuadro sinptico de las habilidades y actitudes

Habilidades
intelectuales

Agilidad y claridad de pensamiento.

Amplitud de criterio.
Objetividad.
Anlisis y toma de decisiones.
Solucin de problemas.
Creatividad e innovacin.

Establecer relaciones adecuadas.

Manejo de situaciones conflictivas.
Percepcin de las necesidades del grupo.
Propiciar la cooperacin.

Habilidades
sociales

Establecer buena comunicacin verbal

Manejo de grupos

Actitudes

Transmitir mensajes claros.

Fomentar la retroalimentacin.
Aclarar dudas.

Eleccin de las mejores personas.

Formacin de seguidores.
Ganarse poder ante los miembros.
Mantener la lealtad del grupo.
Ser ejemplo para los colaboradores.
Mediar ante los niveles superiores
en cuanto a las necesidades de sus
colaboradores.

Inters y entusiasmo por

El grupo.
El trabajo.
La organizacin.

Aceptacin y respeto

A cada individuo (cada miembro).

Al grupo.
A s mismo.
Al trabajo de los dems.

Disposicin para interactuar con:

303

Aceptacin y promocin del cambio.

Sencillez y cordialidad.
Autenticidad.
Congruencia (decir-hacer).
Responsabilidad.
Sentido tico.

ADMINISTRACIN III

7.1.3. Fuentes de poder del lder

Cmo sirve el
poder al lder?

Los lderes utilizan el poder como medio para alcanzar las

metas del grupo. Logradas las metas, el poder es un medio
para su consecucin.

Pero, qu diferencias pueden existir entre liderazgo

y poder? Una diferencia se relaciona con la
El poder es la capacidad del
lder para inf luir en las opiniones compatibilidad de las metas. El poder no requiere de
la compatibilidad de las metas, sino simplemente que
o acciones de otras personas
o grupos de personas. Es la
exista la dependencia. En cambio, el liderazgo exige
capacidad que tiene A para inf luir cierta congruencia entre las metas del lder y las de
en el comportamiento de B, de
las personas lideradas. Otra diferencia se relaciona
manera que B haga cosas que
con la direccin de la inf luencia. El liderazgo
no hara en otro caso.4
se enfoca en la inf luencia descendente sobre los
propios subordinados, minimiza la importancia de
los patrones de inf luencia lateral y ascendente. El poder no lo hace, ms bien se
concentra en tcticas para obtener la dependencia.
El individuo que tiene poder
legtimo en funcin del puesto
que ocupa en la empresa es el
jefe de las personas a su cargo,
pero no necesariamente su lder.
Para ser lder se requiere mucho
ms que tener un puesto dentro
de la jerarqua.

Existen cinco tipos bsicos de poder:

a) Poder legtimo. Representa el poder que una
persona recibe como resultado de su puesto en
la jerarqua formal de la organizacin. Todos los
administradores tienen este tipo de poder, porque
su posicin dentro de la estructura organizacional
implica tener gente a su cargo y ello les coniere el
poder para tomar decisiones.

b) Poder de recompensa. Emana del poder legtimo y es la facultad del administrador

para premiar los buenos resultados y/o actitudes del personal a su cargo. Es muy
importante que el administrador haga buen uso de este poder, ya que si premia
actitudes o resultados que no son verdaderamente valiosos o sobresalientes este
poder perder su fuerza, ya que el premio carecer de signiicado; por el contrario,
si no se premia adecuadamente una excelente actitud o resultado, el trabajador
perder motivacin.
4

Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. Mxico, Prentice-Hall, 1996, p. 462.

304

UNIDAD 7. LIDERAZGO

c) Poder coercitivo. Se deriva del poder legtimo, y es la capacidad del administrador

para castigar los malos resultados y/o actitudes del personal a su cargo. Si el
administrador no hace buen uso de este tipo de poder, se perder su eicacia de
manera similar a como se explic en el poder de recompensa.
d) Poder de experto. Es la inf luencia que el lder ejerce como resultado de la
capacidad, habilidades especiales o conocimientos. Se basa en el convencimiento
por parte de los miembros de la organizacin de que una persona inf luye en ellos
porque posee conocimientos y/o experiencia superiores a los que tienen los dems
miembros del grupo. Este tipo de poder le da al administrador la posibilidad de inf luir
en los dems miembros del grupo, porque ellos estn convencidos de que lo que
dice es correcto en funcin de sus conocimientos tcnicos. Este poder es asumido
por aquellas personas con ms experiencia dentro
de la empresa.
e) Poder de referencia. Su base es la identiicacin
con una persona que tiene recursos o rasgos
personales deseables, otorgndole poder para ser
agradable. Muestra el deseo de los miembros del
grupo de parecerse al administrador en cuanto
a su forma de ser, sus valores o sus hbitos de
trabajo. Al igual que el poder del experto no es
otorgado por la empresa, sino por los miembros
del grupo, y lo pueden tener tanto el administrador
como cualquiera de los dems miembros de la
organizacin.

Quien tiene poder de experto

y/o de referencia es un lder
dentro de su grupo social, no
importa si su puesto le coniere
autoridad formal o no. Sus
conocimientos y/o personalidad,
valores o hbitos de trabajo le
permiten inf luir sobre los dems.
El administrador que cubre este
peril ser el lder de su grupo y
no slo su jefe.

7.1.4. Cadena de mando, autoridad y tramo de control

Las funciones de dimensin estructural que desempea el lder requieren de
la utilizacin de herramientas administrativas que le permitirn dar rdenes e
instrucciones. Estas herramientas (como la cadena de mando, la autoridad y el
tramo de control) estn basadas en los principios de direccin.
Una cadena de mando se forma con todas las personas
de los diversos niveles jerrquicos por los que pasa una
determinada orden o instruccin hasta que es concluida
en su totalidad. (Ver igura 7.3)
305

Qu es la cadena
de mando?

ADMINISTRACIN III

Indica el sentido del flujo de las rdenes e instrucciones.

Conforme va avanzando, cada nivel va asumiendo la
responsabilidad y autoridad que le corresponde para
cumplir "su parte".

Director general

Director de finanzas

Gerente de crdito y
cobranza

Cobrador

Figura 7.3. Ejemplo de cadena de mando.

En las organizaciones (y aun en las microempresas), es casi imposible que el director

general pueda supervisar el trabajo de absolutamente todos sus colaboradores; por
esta razn, se delega la responsabilidad y la autoridad necesarias en los niveles ms
bajos de la jerarqua organizacional, de forma tal que los objetivos organizacionales
puedan ser cumplidos cabalmente por medio de la participacin de todos los
miembros de la organizacin.
Las instrucciones y rdenes giradas en los niveles directivos se van transformando
en forma y fondo a travs de su paso por los diferentes niveles jerrquicos; as, la
meta expresada por el director general como incrementar los niveles de rentabilidad
organizacional en un 30% se va transformando hasta llegar a ser, por ejemplo, una
meta de incremento en el volumen de ventas para un vendedor o de recuperacin de
cartera vencida para un asistente de crdito y cobranza. De esta forma, cada uno de
los eslabones de la cadena de mando coopera con una parte especica en el logro
de las metas de la organizacin.
La autoridad es el derecho de un puesto (y de la persona que lo
ejerce) para controlar procesos, prcticas, polticas especicas u
otros asuntos relativos a las funciones y actividades propias del puesto. La autoridad
da la facultad para la toma de decisiones. De hecho, se le puede considerar como
parte del poder legtimo, aunque, a diferencia de ste, es una facultad conferida al
puesto, independientemente de la persona que lo ocupe.

Qu es la
autoridad?

306

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Max Weber, en su teora de la burocracia, hizo un estudio muy interesante en el cual

analiza las bases de autoridad legtimas o socialmente aceptadas que emplean los
distintos grupos sociales para orientar sus actividades individuales y organizacionales.
De acuerdo con sus investigaciones, en las sociedades preindustriales predominaba
la autoridad tradicional, que se caracterizaba por una obediencia absoluta, ya fuera
espontnea o impuesta, hacia la lite gobernante.
Cada determinado tiempo surga un lder carismtico que rompa con el esquema
tradicional e impona una autoridad basada en su propio carisma individual. Estos
individuos tenan muy poco inters en el desarrollo de estructuras de organizacin,
pero sus seguidores solan trabajar en ese sentido, dndole una mayor permanencia
a la inf luencia de su lder. Del trabajo de esos subordinados surge la autoridad
racional-legal, que a su vez da origen a la jerarqua, que es la base de la burocracia.
La autoridad racional-legal emana del puesto que se ocupa y, de hecho, le pertenece
al puesto y no a la persona.
La autoridad es un concepto menos extenso que el poder pero tiene
enorme importancia desde el punto de vista de la organizacin formal, pues es
punto de partida para la jerarquizacin, la delegacin y la toma de decisiones.

Otra herramienta de direccin vital para los lderes es el tramo de control o tramo
de administracin.
El tramo de control es un principio de la administracin
Qu es el tramo
general que establece un lmite para el nmero de
de control?
personas que un administrador puede supervisar
eicazmente. Tradicionalmente se estableca que el lmite mximo variaba entre
seis y diez personas, pero en la actualidad se sabe que el lmite del tramo de control
vara de acuerdo con el tipo de trabajo a desarrollar, las situaciones que vive la
empresa, la tecnologa disponible en la empresa y los conocimientos y habilidades
con los que cuenta el lder.
El tramo de control surge de la imposibilidad de un lder para controlar eicazmente
a un alto nmero de seguidores o personas. Se establecen dos tipos generales de
tramo de control: estrecho y amplio.
Un tramo de control estrecho se caracteriza por tener muchos niveles jerrquicos,
ya que cada lder slo tiene bajo su cargo a un reducido nmero de personas. Este
tipo de organizaciones permiten a los lderes una administracin ms cercana y
307

ADMINISTRACIN III

minuciosa al trabajo de su gente y propician una retroalimentacin rpida entre

jefes y colaboradores.

Figura 7.4. Ejemplos de organizacin con tramos de control estrechos.

En cambio, los tramos de control amplios se

caracterizan por un nmero reducido de niveles
La delegacin consiste
en conferir facultades a
jerrquicos, en los que cada jefe tiene muchas
los subordinados para que
personas a su cargo. Se caracterizan por una amplia
realicen ciertas tareas y tomen
delegacin, generada por la imposibilidad del jefe
determinadas decisiones.
para supervisar detalladamente el trabajo de cada
uno de sus colaboradores. Requiere de polticas y
reglamentos de trabajo muy especicos y de trabajadores bien capacitados para el
desarrollo de sus tareas.

Figura 7.5. Organizacin con tramos de control amplios.

Ejercicio 1
1. Menciona las funciones que desempea el liderazgo en las organizaciones.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

308

UNIDAD 7. LIDERAZGO

2. Es el proceso de dirigir e inf luir a los miembros de un grupo para que se motiven
y orienten esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales:
a)
b)
c)
d)

Inf luencia.
Poder.
Liderazgo.
Motivacin.

3. El liderazgo tiene cuatro componentes, esto quiere decir que, para que un
administrador pueda ser lder necesita: _______________________, __________________
_______ , __________________________ y ____________________________.
4. Las funciones de estructura del lder comprenden todas las actividades que tienen
por objeto _________________________________________________________. Esto implica
que el lder: ____________________________________________________________________.
5. El poder que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua
formal de la organizacin se llama:
a)
b)
c)
d)

Legtimo.
Coercitivo.
De recompensa.
De referencia.

6. El tramo de control es un principio de la administracin general que establece

un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar
eicazmente.
Verdadero (

Falso (

7.2. Estilos y teoras de liderazgo

Cada director, gerente o administrador tiene su propia personalidad,
valores y una determinada formacin tcnica e intelectual, factores que inf luyen
decisivamente en la formacin de su propio estilo de liderazgo. Aunque,
por la propia naturaleza humana, es casi imposible distinguirlos todos, y las
investigaciones han determinado una serie de estilos que los administradores
asumen en su trabajo dentro de las organizaciones.

309

ADMINISTRACIN III

Los estilos de liderazgo son los distintos patrones de

conducta asumidos por los administradores durante
el proceso de dirigir a sus colaboradores, para poder
inf luir en ellos y lograr el comportamiento que los lleve al logro de los objetivos
organizacionales.
Qu es un estilo
de liderazgo?

La forma ms comn de clasiicar los estilos de liderazgo es por el uso que los
dirigentes le dan a la autoridad:
1. Autocrtico. Los lderes que asumen este estilo imponen su autoridad y esperan
cumplimiento estricto de sus rdenes. Son dogmticos y seguros, habitualmente
utilizan los premios y castigos como herramienta para lograr que sus subordinados
hagan lo que requieren. Los autcratas ms benevolentes llegan a escuchar las
opiniones de sus colaboradores, pero difcilmente las toman en cuenta para decidir.
Este tipo de liderazgo limita el desarrollo de los seguidores, pero promueve la
rapidez y la claridad en la toma de decisiones.
Lder
autocrtico

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Figura 7.6. F lujo de inf luencia en el liderazgo autocrtico.

Para saber ms...

Un caso extremo de liderazgo autocrtico
Cierta empresa de servicio telefnico (call center) atiende a compaas de televisin
por cable, telemercadeo y radiolocalizacin. Debido a la dinmica de trabajo, en ella se
asignan las tareas al personal de acuerdo con las necesidades de la empresa. Por ejemplo,
cuando la televisin por cable ofrece eventos especiales mediante pago se espera que
la demanda suba y, como consecuencia, se programan horarios de trabajo para contar
con el personal suiciente. Tambin es normal que las cargas de trabajo asciendan los
ines de semana y en ciertos das por ser festivos o fechas especiales. En ocasiones se
pide al personal femenino que trabaje hasta altas horas de la noche, sin importar sus
necesidades personales o su punto de vista al respecto. El estilo de dirigir de la empresa
se basa simplemente en dar ordenes que deben acatarse, o si el empleado no est de
acuerdo, renunciar al trabajo.5
5

Adaptado de Koontz Harol y Heinz Weihrich, Administracin, una perspectiva global, Mxico,
McGraw-Hill, 2000, p. 539.

310

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Desafortunadamente para la empresa, debido al estilo autocrtico que ha asumido la

direccin de la misma y a la falta de una poltica de comunicacin adecuada, el personal
no est satisfecho, generando as una alta la rotacin. Es necesario considerar tambin
el grado de inestabilidad laboral de la planilla de personal, as como los bajos sueldos
que la empresa ha pagado siempre al personal operativo.

2. Participativo. Llamado tambin democrtico. Estos lderes piden la opinin

de sus colaboradores para la toma de decisiones y alientan su participacin y
comentarios. Este tipo de lderes consultan casi todas las acciones a seguir, por lo
que pueden llegar a ser demasiado lentos y generan ciertas confusiones en cuanto
a las actividades por realizar. En el plano positivo, cuando se asume este estilo de
liderazgo, los trabajadores se sienten ms motivados porque se les toma en cuenta
y el ambiente de trabajo tiende a ser mejor.
Lder
participativo

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Figura 7.7. F lujo de inf luencia en el liderazgo democrtico o participativo.

Para saber ms...

Un caso de liderazgo participativo Bimbo
Actualmente, el Grupo Industrial Bimbo, nico productor de pan de caja y pastelera
industrial en el mercado mexicano, con 49 fbricas de produccin de pan, pastelillos,
botanas y golosinas, es capaz de atender durante seis das a la semana a casi 400 000
puntos de venta mediante su presencia en Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Estados Unidos, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Per, Uruguay, Venezuela
y su pas de origen.
Detrs del enorme xito que ha alcanzado Bimbo se encuentra un nombre: Lorenzo
Servitje, uno de los empresarios mexicanos ms conocidos por su estilo de direccin,
caracterizado por un profundo y genuino inters por todos y cada uno de sus empleados.
Dicho estilo se deriva de una concepcin del trabajo basado en el respeto por la
dignidad de las personas que colaboran para su empresa. Actualmente retirado del
consejo de administracin, su forma de ser y pensar siguen presentes en la empresa,
que contina creciendo constantemente. Una de las caractersticas de su direccin ha
sido la preocupacin por ofrecer a sus trabajadores seguridad en su fuente de empleo.
Aun en los peores momentos, ya sea por condiciones externas o internas prevalecientes,

311

ADMINISTRACIN III

se evitan a toda costa los recortes de personal. A manera de ejemplo de la ilosofa

directiva de Bimbo, merece una mencin especial que, debido al resultado de las
acciones de reingeniera efectuadas recientemente por la empresa, contrario a la moda
prevaleciente en la gran mayora de las restructuraciones corporativas en Mxico, en
lugar de despedirlos, se brind a los trabajadores de los puestos que desaparecan la
capacitacin necesaria y suiciente para que se integrasen exitosamente al desarrollo
de nuevas actividades.6

3. Liberal. Tambin llamado de rienda suelta, porque el lder hace un uso muy
reducido del poder. Los lderes que tienen este estilo son muy permisivos. Sus
compaeros de trabajo tienen un alto grado de independencia para laborar. Adems,
conciben su labor como de coordinacin y cohesin grupal. La efectividad de este
estilo de liderazgo depende en gran medida de la madurez del grupo; en grupos maduros
que dominan sus tareas es un excelente estilo; en cambio, en grupos inmaduros
o que no son expertos en el desarrollo de su trabajo puede ocasionar indisciplina y
fuga de poder que conducen a la ineicacia.
Lder
liberal

Compaero

Compaero

Compaero

Figura 7.8. F lujo de inf luencia en el liderazgo liberal.

Para saber ms...

Un caso de liderazgo liberal Consultora gerencial
El despacho de Consultora gerencial fue fundado en 1988, y en un principio integraba
a slo 3 consultores en reingeniera de procesos. Al pasar el tiempo el despacho de
consultora fue progresando hasta que hoy en da lo forman 12 consultores de diversas
reas como reingeniera, desarrollo organizacional, marketing, negocios, inanzas y
calidad, los cuales son lidereados por el consultor en jefe, el cual aplica un tipo de
liderazgo liberal, ya que su funcin en especico es coordinar la actividad de los dems
consultores participantes, as como fomentar un ambiente idneo de productividad y
cohesin positiva en el grupo. Aunque todos los consultores le guardan al consultor lder
un profundo respeto y conianza, todos saben el grado de responsabilidad que tienen
y esto se comparte con un alto grado de autonoma en sus actividades y estrategias de
negocio. Es importante mencionar que este tipo de liderazgo que se lleva en Consultora
gerencial no se logr de la noche a la maana, sino ms bien fue el resultado de la propia
madurez del equipo de trabajo.
6

Ibidem.

312

UNIDAD 7. LIDERAZGO

4. Eclctico. Propone que el mejor estilo de liderazgo es una mezcla de los anteriores
estilos, la cual se debe determinar conforme se da la situacin con el colaborador o
seguidor, el problema especico de que se trate y la responsabilidad de ser lder.
Para saber ms...
Un caso de liderazgo eclctico Advet
Advet es una compaa que tiene alrededor de 30 aos en el mercado, sin embargo, en
este lapso ha sufrido diversos cambios transcendentales que van desde modiicacin de
giro del negocio, hasta implantar sistemas de administracin, calidad y productividad,
que han hecho que hoy en da est acorde con las necesidades del mercado y enfrente
eicientemente a la competencia. Actualmente es una de las empresas ms fuertes en
el mbito de produccin de autopartes para automvil, pero esto se ha logrado en gran
medida a los diversos estilos de liderazgo que se aplican al interior de la empresa.
Por ejemplo, el rea de produccin, que es sin duda una de las ms conf lictivas debido
al tipo y cantidad de empleados que la conforman y a su nivel altsimo de peligrosidad en
que incurren los empleados para desarrollar su trabajo, est sustentada bajo un liderazgo
autocrtico, que es el que mejor se aplica en esta rea, debido a las fuertes medidas de
seguridad y supervisin que conforman este departamento. Por otra parte, en el rea
administrativa se lleva a cabo un liderazgo democrtico, el director administrativo es
de la idea de hacer partcipes a todos los empleados de su rea, por ello trabaja con
una poltica de puerta abierta, es decir, que los empleados se sientan con la conianza
debida de hacer cualquier tipo de comentario o sugerencia en pos de alcanzar una
mayor calidad y productividad en el trabajo, as como discutir y aclarar cualquier duda
o circunstancia que se genere al interior del departamento. Esto ha trado como resultado
que las decisiones que el director administrativo tome, el resto del rea las toma como
propias y las apoye y desarrolle. Por ltimo, en el rea de comercializacin el director
es una persona que ha conformado un equipo de ventas de alto desempeo, con ello
ha venido trabajando desde hace ms de 10 aos y en su grupo es mnima la rotacin
de vendedores; entre ellos se conocen muy bien y asumen con gran empeo la idea de
trabajar en equipo, por ello el director de comercializacin le ha dado en la medida de
lo posible a sus vendedores la libertad de decisin y aplicacin de estrategias en lo que
respecta a la comercializacin de los productos de la compaa, sin embargo, a pesar
de esa libertad que tienen los vendedores, la gran mayora de ellos consulta y se asesora
por el director de comercializacin, y ms que nada por una responsabilidad moral y
afectiva que tiene hacia l. Los resultados que se han obtenido en ltimas fechas por parte
de esta rea son excelentes y esto avala que se siga desarrollando este tipo de liderazgo
liberal. Como se puede observar, el caso de Advet es muy representativo de un liderazgo
eclctico, ya que, dependiendo de las circunstancias (en las cuales se pueden observar
una pluralidad de caractersticas), est el tipo de liderazgo que se aplica, por ello el tipo
de liderazgo que se asume, ya sea en produccin, en la direccin administrativa o en
comercializacin, depender de las circunstancias, objetivos, madurez de los empleados,
tipo de trabajo a desarrollar y del mismo entorno que los rodea. En este momento cada
tipo de liderazgo que se aplica en diferentes reas de Advet es el adecuado, pero esto
no quiere decir que estos tipos de liderazgo no cambien, sin embargo, en este momento
son los que funcionan mejor.

313

ADMINISTRACIN III

Los estudios que abordan el liderazgo desde un enfoque ms amplio plantean teoras
formales. Las primeras investigaciones se enfocaron a identiicar los rasgos propios
de los lderes, comenzando por la Teora del gran hombre, que estipula que los
lderes nacen; no se hacen, concepcin que se remonta a los antiguos griegos y
romanos. A este enfoque se le llama enfoque de los rasgos.
Comprende las teoras que tratan de identiicar y describir
las caractersticas fsicas, personales, intelectuales o
la capacidad de interrelacin que hacen que los lderes
sobresalgan de entre los dems. Acuaron trminos para describir a los lderes como:
carismticos, entusiastas, ambiciosos, enrgicos o triunfadores. Pero no existe
una base cientica slida para airmar que las personas que tienen sas u otras
caractersticas similares verdaderamente van a ser lderes exitosos. Este enfoque
implicaba que los lderes nacen con ciertas caractersticas inherentes que deinen
su capacidad para ser lderes eicaces.
Qu es el enfoque
de los rasgos?

Dentro de las organizaciones se pueden encontrar lderes que no poseen

la mayora de los rasgos que los caracterizan y tambin personas que tienen
rasgos de liderazgo, pero la organizacin no los identiica como tales. No obstante,
el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una
persona debe poseer para ser considerada como lder; entre los diferentes
estudios al respecto no existe acuerdo sobre cules rasgos son en efecto
rasgos de liderazgo, ni sobre sus relaciones con casos patentes de liderazgo;
en ocasiones slo son patrones de conducta.

Por ejemplo, si la teora de los rasgos verdaderamente funcionara, sera inexplicable

que personas tan distintas como Hitler, Gandhi, Mandela o Margaret Tatcher hayan
sido lderes, sus rasgos son totalmente diferentes. Al madurar la teora general de la
administracin, los estudios acerca del liderazgo siguieron evolucionando, surgiendo
un nuevo enfoque llamado conductista o del comportamiento.
Se centra en el comportamiento de los lderes dentro del
grupo al que pertenecen, postulando que los lderes adoptan
conductas distintas a las de sus seguidores y, por lo tanto,
no es necesario nacer lder, sino aprender los comportamientos adecuados
para serlo. En este sentido, casi cualquier persona puede llegar a ser lder; con
capacitacin adecuada se pueden adquirir los patrones de conducta necesarios para
ser lderes eicaces. Revisaremos dos de las teoras conductistas de liderazgo ms
conocidas: la del continuo del comportamiento directo y la del grid administrativo
o malla administrativa. Desarrollada por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt

Qu es el enfoque
conductista?

314

UNIDAD 7. LIDERAZGO

quienes conciben el liderazgo como una amplia variedad de estilos; desde el

extremadamente centrado en el jefe hasta en el extremadamente centrado en los
subordinados. Reconocen que la determinacin de un estilo de liderazgo adecuado
depende de las fuerzas del lder, de los seguidores y de la situacin.
Qu es la teora
Las fuerzas del lder incluyen su experiencia, conocimiento,
del continuo del
conianza en sus subordinados, seguridad ante situaciones
comportamiento
inciertas, valores y moral. Las fuerzas en los subordinados
directo?
hacen alusin a sus propias caractersticas, como
responsabilidad, experiencia o compromiso. Las fuerzas situacionales tienen que ver
con el medio organizacional, como valores, tradiciones, factibilidad en la delegacin
y toma de decisiones, polticas, normas, giro y estructura. Como podemos ver en la
igura 7.9, Tannenbaum y Schmidt plantean dos extremos en los estilos de liderazgo.
Por ejemplo, si un administrador ha trabajado en empresas que permiten libertad a los
empleados, promueven el trabajo en equipo, l en lo personal pondera la cooperacin
y la libertad de accin y, por otro lado, sus subordinados son responsables y les gusta
trabajar con la independencia que la empresa les coniere, seguramente el estilo de
liderazgo de ese administrador se centrar en los subordinados. Si los subordinados
son responsables y la empresa pondera la libertad de accin, pero el administrador,
por sus experiencias previas, preiere un estilo autoritario e impositivo, su liderazgo
estar ms centrado en el jefe.
Liderazgo
centrado en el
jefe

Liderazgo centrado
en el subordinado

Uso de autoridad
por el lder
reas de libertad
para los
subordinados

El lder toma
la decisin y
la da a conocer

El lder
"vende" la
decisin

El lder
presenta
ideas y pide
preguntas

El lder
expone una
decisin
provisional
sujeta a
cambios

El lder plantea
un problema,
recibe
sugerencias
y toma la
decisin

El lder define
los lmites; pide
al grupo tomar
la decisin

Figura 7.9. Continuo del comportamiento directo.7

Stoner y Freeman, Administracin. Mxico, Prentice-Hall, p. 510.

315

El lder permite
a los subordinados
funcionar dentro
de los lmites
marcados por l

ADMINISTRACIN III

Las teoras conductistas siguieron evolucionando, hasta que estudios realizados en

las universidades de Ohio y de Michigan centraron su investigacin en la orientacin
del lder respecto al trabajo y a los empleados. De estos estudios surge el llamado
grid (malla) administrativo.
Qu es el grid
administrativo?

El grid administrativo, propuesto por Blake y por Mouton,

muestra las conductas que adoptan los lderes, y que se
catalogan en cinco estilos con base en el inters mostrado por el lder con su
comportamiento en las personas y en la produccin.

(Alto) 9

Administracin del
Club campestre

8
INTERS POR LAS PERSONAS

(9,9)

(1,9)

Administracin en
equipo

7
6
5

(5,5)

Administracin centrada en la
organizacin personal

Administracin
empobrecida

(Bajo) 1

Autoridad - obediencia
(9,1)

(1,1)
1

(Bajo)

9
(Alto)

INTERS POR LA PRODUCCIN

Figura 7.10. El grid administrativo.8

El grid es un plano cartesiano en el que el eje de las abscisas (x) se encuentra

graduado en nueve niveles, el inters del lder por la produccin y en el eje de las
ordenadas (y) el inters por las personas, tambin graduado en nueve niveles. As,
encontramos que el grid establece los siguientes estilos bsicos:

Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 514.

316

UNIDAD 7. LIDERAZGO

(1,9) Administracin del Club campestre. Conocida como una organizacin

cmoda y agradable. Los lderes con este estilo se centran en las necesidades del
personal, buscando un ambiente organizacional adecuado, relaciones satisfactorias
y un buen ritmo de trabajo.
(9,1) AutoridadObediencia. Los lderes que tienen este estilo son llamados
autocrticos de tareas porque ponderan la eiciencia en el desarrollo de las
operaciones y buscan que las personas inf luyan lo menos posible en el proceso
productivo. Muestran escaso o nulo inters en las personas ejerciendo un estilo de
liderazgo autocrtico.
(5,5) Administracin centrada en la organizacin personal. El lder con este
estilo busca el equilibrio entre las operaciones, produccin, el trabajo y la necesidad
de establecer buenas relaciones y fomentar un ambiente cordial. Como resultado
consiguen una moral y una produccin adecuadas, aunque no sobresalientes. No
se ijan metas muy ambiciosas, y es probable que adopten frente a los empleados
una actitud autocrtica benevolente.
(1,1) Administracin empobrecida. Los lderes ubicados en este punto
generalmente estn decepcionados por la produccin, por el trabajo desarrollado
o por la empresa, por lo que buscan realizar el mnimo esfuerzo en el desarrollo
de su trabajo. Lo nico que les interesa es mantener su posicin desarrollando el
menor esfuerzo posible.
(9,9) Administracin en equipo. Los lderes con este estilo buscan que el trabajo
sea llevado a cabo por personas comprometidas e interdependientes que trabajen
en un ambiente armnico, de conianza y respeto. Son capaces de combinar las
necesidades de produccin y de trabajo con las necesidades de los individuos. Es
el ms productivo de los estilos.
La teora del grid administrativo postula que el estilo de liderazgo de administracin
en equipo es el ms adecuado para lograr un liderazgo eicaz, ya que demuestra un
alto grado de inters por la produccin y tambin por los empleados.
En la experiencia profesional se ha tenido la oportunidad de analizar varias
situaciones en las que el liderazgo ha estado involucrado, as hemos podido observar
que, por regla general, los lderes, cuando comienzan a trabajar con un grupo, tienden
a ubicarse, de acuerdo con sus propias creencias, conocimientos y expectativas, en
317

ADMINISTRACIN III

un estilo tendiente a los extremos, casi siempre hacia el trabajo, las operaciones y
la produccin (9,1), ya que tratan de imponer su autoridad y lograr control sobre
el grupo desde el primer momento en que comienzan a trabajar con ellos. Muchos
lderes tienden, con el paso del tiempo, hacia un estilo cercano al (5,5), ya que al
conocer y establecer relaciones con los miembros de su grupo surge un mayor grado
de consideracin hacia ellos.
La tendencia a administrar en equipo o a tener un estilo de liderazgo empobrecido
depende en gran medida de la percepcin que el administrador tiene acerca de la
organizacin y del cumplimiento de sus expectativas personales a travs de su labor
en ella. Si todo va bien y ellos se sienten satisfechos con la organizacin y con su
trabajo, tendern al estilo (9,9) y si no al estilo (1,1).
Cuando aument la desilusin con los enfoques del gran hombre y de rasgos para
la comprensin del liderazgo, no obstante la popularidad de las teoras conductistas,
la atencin se volc en el estudio de las situaciones, con la sospecha de que los
administradores son producto de situaciones dadas.
El enfoque de contingencias establece que los individuos
se convierten en lderes no slo por sus atributos de
personalidad sino tambin por varios factores situacionales
y por las interacciones entre lderes y miembros del grupo. Por tanto, no hay un
solo estilo de liderazgo que funcione en todas las situaciones, ni un conjunto de
rasgos presente en todos los lderes eicaces. Este estudio se basa en seis factores:9

Qu es el enfoque
de contingencias?

1. La personalidad del lder, experiencias anteriores y expectativas. El estilo que

el lder adopte estar inf luenciado por su forma de ser, valores y carcter, por su
experiencia en el manejo de grupos y por sus expectativas respecto a su propio
grupo y los objetivos que deben alcanzar.
2. Las expectativas y el comportamiento con sus superiores. Evidentemente los
lderes sern inf luenciados por la forma como se comporten sus jefes, y por lo
general tendern a imitar su estilo y reaccionarn ante la forma como a ellos mismos
los traten.
3. Necesidades de las actividades. Es evidente que en aquellos trabajos donde se
requiera de un supervisin muy estrecha, el lder estar ms orientado al trabajo
9

Stoner y Freeman. Op. cit. p. 514.

318

UNIDAD 7. LIDERAZGO

que en aquellos donde se requiera la libertad de accin de los trabajadores, como

es el caso de la investigacin de nuevos productos.
4. Las expectativas y conducta de los colegas. Otro factor de inf luencia para el lder
son sus propios colegas. Si el lder siente colaboracin por parte de sus colegas, es
muy probable que el tambin tienda a colaborar. Si percibe hostilidad seguramente
se enfocar ms hacia el trabajo.
5. Caractersticas, expectativas y conducta de los subordinados. El lder tambin
determina su estilo de liderazgo en funcin de sus subordinados; si percibe que
sus subordinados son responsables y comprometidos, es muy probable que su
estilo tienda ms hacia los empleados y busque formar equipo con ellos. Si el lder
percibe que sus subordinados son deshonestos, f lojos o desleales, su enfoque ser
hacia el trabajo.
6. Polticas y cultura de la organizacin. El lder actuar conforme a los lineamientos
establecidos por la propia organizacin, lo que contribuir a la deinicin de su
propio estilo de liderazgo.
Por su importancia, analicemos dos de las principales teoras de contingencias: la
teora del estilo de liderazgo y la situacin en el trabajo y la teora del liderazgo
situacional.
En qu consiste
Fred E. Fiedler desarroll una teora de contingencias de
la teora del estilo
liderazgo que postula que el desempeo eicaz del grupo
de liderazgo y la
depende de una vinculacin correcta entre el estilo de
situacin en el
interaccin del lder con sus subordinados y el grado en
trabajo?
el cual la situacin le da control e inf luencia al lder.10
Fiedler elabor un cuestionario llamado CMP (cuestionario del compaero menos
preferido), que mide si un lder est orientado a las tareas o a las relaciones con base
en la descripcin que hace de su compaero de trabajo menos preferido, es decir,
aquella persona con la que le es ms difcil trabajar. Si el administrador describe a
su compaero menos preferido en forma relativamente positiva entonces su enfoque
estar orientado en las relaciones personales, pero y si lo describe en trminos muy
desfavorables, el administrador estar orientado a la tarea.

10

Robbins, Stephen. Comportamiento organizacional. Mxico, Prentice-Hall, p. 421.

319

ADMINISTRACIN III

Fiedler postula que el estilo de liderazgo de un administrador no cambia, por lo

que una adecuada correspondencia entre el estilo del lder (con base en su CMP)
y la situacin a la que se enfrenta darn como resultado eicacia en su desempeo.
Por lo que respecta a la situacin, Fieldler identiica tres variables o situaciones de
liderazgo que determinarn el estilo de liderazgo ms eicaz:11
a) Relaciones entre el lder y sus subordinados. Es el factor ms importante. Si el
administrador tiene la conianza y el respeto de sus subordinados, no tendr que
recurrir a la coercin.
b) Estructura de la actividad. Si el trabajo que tienen que desarrollar los subordinados
y los procedimientos son sencillos y precisos, el lder no tendr que supervisarlos
de cerca.
c) El poder del puesto. Si el lder se encuentra en una posicin que le coniere
mucho poder dentro de la empresa, ser ms fcil que sus subordinados lo sigan
y atiendan a sus sealamientos.

Estructura de la
actividad

Relaciones
Lder - Subordinado
ESTILO

Poder
del puesto

Figura 7.11. Situaciones que determinan el estilo de liderazgo.

Tiempo despus de que se dio a conocer la teora de Fiedler surgi una nueva
teora que se ha vuelto muy popular entre los administradores llamada: teora de
liderazgo situacional.
11

Stoner y Freeman. Op. cit. p. 518.

320

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Desarrollada por Paul Hersey y Ken Blanchard,

En qu consiste la
establece que el estilo del liderazgo que adopta
teora de liderazgo
una persona est basado fundamentalmente en
situacional?
la madurez y en la preparacin que tienen sus
subordinados hacia el trabajo. Entonces, el liderazgo eicaz se lograr cuando se
selecciona un estilo adecuado a los subordinados con que se cuenta. Esta teora,
como podemos ver en la igura 7.12, establece una relacin entre el comportamiento
de apoyo basado en las relaciones y el comportamiento de tareas basado en la
bsqueda por cumplir los estndares de trabajo.

(Comportamiento de apoyo)
Comportamiento de relaciones

(ALTO)

Comportamientos del lder

Alta
relacin
y baja
tarea

Alta
tarea
y alta
relacin

Baja
relacin
y baja
tarea

Alta
tarea
y baja
relacin

(BAJO)

Comportamiento de tarea
(Comportamiento directivo)

(MADURO)

Madurez de los seguidores

(ALTO)

(INMADURO)

Figura 7.12. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. 12

Hersey y Blanchard consideran que la relacin entre el administrador y sus

subordinados pasa por cuatro fases a medida que los subordinados se desarrollan y
maduran y los administradores necesitan modiicar su estilo de liderazgo en cada
fase13:
1) En la primera fase, cuando los subordinados ingresan al grupo, requieren de
mucha orientacin y el administrador deber centrar su trabajo en ensearles lo
que se espera de ellos y cmo deben actuar.
12
13

Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 517.

Stoner y Freeman, Op, cit. p. 516.

321

ADMINISTRACIN III

2) En la segunda fase los subordinados ya aprendieron sus actividades, pero todava

no al grado de dominarlas; paralelamente, la conianza del lder en ellos ya aument,
por lo que ste puede empezar a orientarse ms en las relaciones.
3) En la tercera etapa los empleados ya dominan su puesto, por lo que el
administrador ya no tendr que supervisarlos estrechamente, sin embargo seguir
estrechando las relaciones con ellos, buscando que se comprometan ms con la
organizacin.
4) En la cuarta etapa los subordinados ya son independientes; no necesitan que su lder
los supervise y ste ya confa en ellos, por lo que les da mayor libertad de accin.
Esta teora plantea un liderazgo dinmico y f lexible, no esttico, por lo que el
administrador tendr que evaluar constantemente la motivacin, capacidad y
experiencia de sus subordinados para saber qu combinacin de estilos es la ms
adecuada para llevarlos hacia la madurez.14
Las teoras acerca del liderazgo han sufrido una evolucin constante y
han inf luenciado decisivamente en la manera de dirigir las organizaciones y, por
lo tanto, en el desarrollo del ambiente de negocios internacional.

Ejercicio 2
1. Los estilos de liderazgo son los distintos _________________________ de _______
__________________ asumidos por los _________________________ durante el proceso
de dirigir a sus _________________________ para poder _________________________ en
ellos y lograr el _________________________ que los lleve al logro de los objetivos
organizacionales.
2. Los lderes que asumen este estilo imponen su autoridad y esperan cumplimiento
estricto de sus rdenes; nos referimos al liderazgo: _____________________________.
3. Explica brevemente en qu consisten los enfoques de los rasgos, el conductista
y el de contingencias.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
14

Stoner y Freeman. Op. cit. p. 517.

322

UNIDAD 7. LIDERAZGO

7.3. El liderazgo centrado en valores

Los estudios acerca del liderazgo han evolucionado
en los ltimos aos hacia un enfoque ms humanista
Las ilosofas de liderazgo
y una visin integral tanto de las organizaciones
son un conjunto de principios
como de sus miembros. Esto ha dado origen a
establecidos para explicar los
diferentes
estilos de liderazgo
las llamadas ilosofas del liderazgo, entre las
difundidos
en
las organizaciones
que destacan el liderazgo poltico, el liderazgo
de
clase
mundial.
directivo y el liderazgo centrado en valores. Slo
vamos a deinir las dos primeras y profundizaremos
un poco ms en la tercera debido a su marcada importancia para las organizaciones.
Postula que los administradores son lderes que ejercen
Qu es el liderazgo
actividades que no se requieren como parte de su papel
poltico?
formal en la organizacin pero inf luyen o tratan de
inf luir en el otorgamiento de beneicios y perjuicios dentro de la organizacin. Se
trata de polticos organizacionales astutos; lo que implica un liderazgo prctico,
realista y gradual. Evitan ser directos y agresivos y, en cambio, mantienen buenas
relaciones con todos los miembros de la organizacin; no pelean, negocian; no
imponen, convencen, y de esta manera escalan en la estructura organizacional con
pasos irmes rumbo a los puestos directivos.
El aspecto positivo del liderazgo poltico es su pragmatismo y el adecuado manejo
de las relaciones laborales y de la propia carrera del lder dentro de la empresa; sin
embargo, su abuso produce gerentes excesivamente preocupados en quedar bien,
que manejan una imagen ante sus superiores y otra ante sus colaboradores, y que slo
buscan el beneicio personal sacriicando sus resultados y los de la organizacin.
En cambio, los lderes directivos establecen metas
Qu es el liderazgo
claras y especicas, le conieren importancia a los
directivo?
hechos, a la eicacia de las decisiones y procuran
participar directa y personalmente en la gestin de la empresa. No se dejan guiar
por la poltica y las relaciones, sino por la evaluacin objetiva del potencial y los
resultados obtenidos del personal, siempre orientados a la consecucin de los
objetivos organizacionales.
Estos lderes estn muy enfocados al logro de resultados y son objetivos al evaluar
a sus colaboradores. Tienden a ser justos con los premios y ascensos; sin embargo,
323

ADMINISTRACIN III

tambin pueden generar tensiones excesivas y verse continuamente envueltos en

problemas con sus compaeros de trabajo.
Liderazgo centrado en valores
El desempeo excepcional de una compaa depende en deinitiva de la dedicacin y
la creatividad de toda la organizacin (...) liderar signiica moldear una organizacin
de manera tal que sus valores, normas e ideales tengan un gran atractivo para todos
sus miembros, a la vez que hacen de la compaa una fuerte competidora. Cuando
se logra, el rendimiento sobresaliente viene por aadidura.15
Qu es el
liderazgo centrado
en valores?

El lder no slo debe preocuparse por quedar bien y

obtener resultados, sino por promover valores bsicos
de la empresa, logrando que sus miembros no slo se
comprometan con l sino, fundamentalmente, con la organizacin.16
Grupos de inters son
los conjuntos de personas
claramente diferenciados que
tienen una relacin e inf luencia
directa con la marcha de
una determinada empresa.
Generalmente se dividen
en: accionistas, empleados,
proveedores, clientes y la
sociedad en general.

La organizacin es fuente de desarrollo para todos; la

tarea fundamental del lder es compaginar intereses y
objetivos individuales con la ilosofa organizacional
(calidad, responsabilidad, compromiso, etc.). El
apoyo recproco y la comunin de valores sustentan
el trabajo de los grupos que se cohesionan en equipos
de trabajo formando un clima laboral, promotor de
la creatividad y el esfuerzo.

La importancia del liderazgo centrado en valores

radica en que dota al trabajo de un sentido profundo
al convertirlo en un medio de autorrealizacin personal y de comunin entre los
distintos individuos de la organizacin. El trabajo visto como un simple medio de
subsistencia desaparece, pues las organizaciones se convierten en uno de los pocos
medios de los que dispone el ser humano para trascender humana y profesionalmente.
15

Badaracco, Joseph L. / Ellsworth, Richard R. El Liderazgo y la lucha por la integridad.

Colombia, Norma. 1994.
16
Las diferentes ilosofas de liderazgo se aplican dependiendo del medio ambiente en el
que se encuentre la organizacin, as como del tipo de situacin que pudiera enfrentar en
un momento determinado, por ello no existe una estrategia nica para la utilizacin de la
ilosofa de liderazgo, ms bien lo que se sugiere es aplicar una combinacin eicaz de las
tres ilosofas, generando as un desarrollo efectivo de la organizacin, y es ah en donde se
ubica el verdadero reto.

324

UNIDAD 7. LIDERAZGO

La debilidad del liderazgo centrado en valores es la alta resistencia que se genera en

los trabajadores, debida sobre todo a la incredulidad que les causan los postulados
de unin y fraternidad para alcanzar ines superiores en un entorno altamente
competitivo y en ocasiones depredador. Esta resistencia al cambio puede ser
motivada por experiencias en esa u otras empresas o, peor an, por la percepcin
de los trabajadores de que sus jefes no estn profundamente comprometidos con
los valores que pregonan.

Para que funcione el liderazgo centrado en valores se requiere de un

compromiso total de todos los miembros de la organizacin; trabajo conjunto y
valores slidamente arraigados en los directivos de la empresa.

7.4. El nuevo peril del lder

La cultura corporativa
incluye los valores, creencias,
tradiciones, estilo de operacin y
ambiente interno de trabajo de la
organizacin.

En la actualidad, el entorno de negocios

globalizado plantea una serie de retos a los lderes
empresariales, quienes luchan por mantener la
viabilidad operativa y inanciera de la organizacin
para la cual trabajan. La competencia, los mercados dinmicos y novedosos, as como
la cultura corporativa, han trado consigo la renovacin y la profesionalizacin de la
direccin de empresas, las cuales requieren de lderes involucrados con la empresa
y su gente, comprometidos a generar valor para todos los grupos de inters y con
un alto valor tico en todas las acciones que emprenden.
Las empresas ya no necesitan hroes o sper hombres, sino lderes, es decir,
gerentes y directores profesionales, eicaces, que obtengan resultados satisfactorios
para todos los grupos de inters. De acuerdo con Thompson y Strickland,17 estos
lderes deben realizar eicazmente las seis funciones siguientes:
1. Mantenerse en la cima de lo que est sucediendo. Esto implica un espritu de lucha
y proactividad que mantenga al lder al frente de su equipo, generando estrategias
eicaces y tomando decisiones giles y productivas.

17
Thompson, Arthur A. / Strickland A. J. Administracin estratgica. Mxico, Irwin. 2000,
p. 373.

325

ADMINISTRACIN III

2. Promover una cultura que impulse a la organizacin a lograr la estrategia y

desempearla en un nivel adecuado. Los valores deben convertirse en el punto
medular del liderazgo, ya que su desarrollo e impulso con la gente generar mejores
estilos de operacin, donde lo profesional y el fundamento tcnico-humanista
predomine sobre la improvisacin y el empirismo.
3. Hacer que la organizacin responda a las condiciones cambiantes del entorno
de negocios. El liderazgo debe verse ref lejado en la generacin de innovacin
y creatividad organizacional, en la capacidad de adaptacin del equipo y en el
desarrollo de ms y mejores habilidades en el personal.
4. Crear consensos, erradicar las luchas de poder entre las distintas reas de la
empresa. El desarrollo de un espritu de equipo es vital para el xito de cualquier
organizacin. Los lderes fungen como aglutinantes de los dems miembros de la
empresa y su inf luencia contribuye al fortalecimiento de los lazos entre las distintas
reas y personas que componen la organizacin.
5. Imponer elevados estndares ticos. Si algo debe deinir el nuevo peril del
lder es la tica profesional por encima de cualquier consideracin comercial.
Acciones fuera de la tica conducen a las organizaciones, por ms slidas que
aparenten ser, a corromper su misin y valores comprometidos con sus grupos de
inters, lo que tarde o temprano las pondr en serios riesgos. Basta mencionar el
caso de Enron, una de las diez principales empresas de los Estados Unidos que,
por la falta de tica de algunos de sus directivos, se vio envuelta en escndalos que
la llevaron a desaparecer.
6. Impulsar las acciones correctivas para mejorar la ejecucin de la estrategia y el
desempeo general de la organizacin. Esto implica un sistema de control de gestin
eicaz que, a la vez que corrige desviaciones, retroalimenta a los involucrados,
de manera que la actuacin individual y grupal dentro de la empresa mejore
continuamente. Una de las herramientas de control de gestin que ms desarrollo
ha tenido en los ltimos aos ha sido el cuadro de mando integral (balanced
scorecard),18 cuya lectura recomendamos ampliamente.
18
Kaplan, Robert S. / Norton, David P. The Balanced Scorecard. EUA. Harvard Business
School Press, 1996. Si deseas ahondar ms acerca de este tema puedes visitar las
siguientes direcciones electrnicas: http://ciberconta.unizar.es/LECCION/bsc/INICIO.HTML,

http://www.novagestion.cl/html_nova/balanced.html, http://www.estrategiainanciera.es/ver_detalleA
rt.asp?idArt=3826&action=ver, http://www.lagente.com/cgi-bin/contenido.pl?Art=95

326

UNIDAD 7. LIDERAZGO

7.5. Problemas de liderazgo

Ejercer el liderazgo plantea una serie de retos e implica la resolucin,
por parte del lder, de problemas de diversa ndole. Llevar a cabo actividades
como la integracin de los equipos de trabajo, asignacin de funciones y toma
de decisiones es parte del trabajo del lder de cualquier empresa y, adems de
sus aspectos tcnicos y humanos involucrados, debe considerar una serie de
problemas que se maniiestan como disyuntivas inherentes a su labor y posicin
dentro del grupo.

Vamos a mencionar las principales disyuntivas a las que se enfrentan los lderes
y expondremos ejemplos para que cada uno de nuestros lectores los analicen y
resuelvan.
1. Elegir entre ser claro y preciso o ser f lexible, tanto en el trato con el personal y
la aplicacin de las polticas como en la toma de decisiones. Un ejemplo claro lo
tenemos cuando una mujer, cuyos resultados de actuacin son muy buenos, tiene
que dejar a su pequeo hijo en el jardn de nios y la hora ms temprana en que se
lo reciben es a las 8:30 de la maana. Ella hace alrededor de veinticinco minutos
de la escuela a su trabajo, por lo que apenas tiene tiempo para llegar sin retardo. La
poltica de la empresa es clara: la hora de entrada es a las 9:00 A.M. y no se otorga
ni un minuto de tolerancia. A los tres retardos se descuenta un da de trabajo y si
esto se repite dos veces en un mes, se rescinde el contrato. Debido a imponderables
en el trico, ella llega unos minutos tarde ocasionalmente, qu debe hacer su jefe?,
aplicar la poltica tajantemente? o hacer una excepcin en consideracin a sus
resultados, pero arriesgndose a que sus compaeras piensen que le est otorgando
trato especial y se rompa la unidad del equipo?
2. Elegir el nivel necesario de intervencin en el trabajo cotidiano y la toma de
decisiones de sus colaboradores. ste es un dilema inevitable. El lder de cada
empresa o de cada uno de sus departamentos debe decidir, entre otras cosas, quin
ijar objetivos, disear estrategias, escoger polticas y asignar los recursos. Las
teoras que postulan una abierta y absoluta intervencin del trabajador en ese tipo
de cuestiones (como la administracin participativa), chocan con el deseo personal
de aquellos directores de empresa (muchas veces dueos) centralistas. Por ejemplo,
quin debe decidir la estrategia de negocios que seguir la empresa? el director,
solo o con la ayuda de sus asesores personales, o todos los miembros de la empresa
en una asamblea?, cul de las dos opciones es ms rpida?, con cul se obtiene
mayor compromiso de los empleados?

327

ADMINISTRACIN III

3. Pedir a los empleados que sigan las normas y los procesos exactamente
como estn planteados o dotarlos de facultades para que puedan cambiarlos o
ignorarlos cuando lo consideren necesario. Este dilema tambin puede presentarse
como normas ticas contra desempeo corporativo. En este caso, lo importante
es deinir si puede haber situaciones o circunstancias que hagan necesario el
cambiar o ignorar un proceso ya establecido.
Por ejemplo, si nuestra empresa est certiicada en ISO 9000, el sistema de calidad
estipula que se debe seguir el proceso tal y como est escrito, pero si nuestro principal
cliente nos solicita un lote de produccin especial, que nos dara recursos adicionales,
que le es urgente y que no estamos en condiciones de venderle (...) a menos que
modiiquemos brevemente el proceso y, sin perder calidad, reduzcamos el tiempo
de operacin, qu debemos hacer, seguir el proceso tcitamente o atender a nuestro
cliente?, arriesgarnos a perder la certiicacin o perder a nuestro mejor cliente?
4. Conf licto entre los intereses tangibles de la empresa, tales como las utilidades
y los intangibles, como los valores personales y de la empresa. Es muy fcil decir
que la tica est antes que cualquier otra cosa. Sera ideal. Desafortunadamente,
en el ambiente de negocios, la competencia y los deseos de superacin de cada
empresa y de sus lderes complican la realidad en grado extremo. Supongamos el
ejemplo de una inmobiliaria que, por diicultades de mercado, pasa por problemas
econmicos, pero que tiene un buen lder, centrado en valores. Obtiene informacin
privilegiada acerca de un lote de casas incautadas por un banco. Atractivas, en zona
residencial, a menos de la mitad de su valor de avalo y habitadas por familias
afectadas por la crisis de 1995.
Qu debe hacer el lder de esta empresa?, aprovechar la oportunidad?, desecharla
por consideraciones ticas?, sanear sus inanzas corporativas o ayudar a las familias
a recuperar sus casas con crditos blandos?

Como podemos observar en los ejemplos descritos, el liderazgo implica

una serie de disyuntivas que requieren la toma de decisiones complejas y la
consideracin analtica de mltiples variables tangibles e intangibles que ponen
a prueba la solidez y la profundidad de los conocimientos, valores y compromiso
del lder.

328

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Ejercicio 3
1.En el liderazgo centrado en valores, el lder debe lograr que los empleados le sean
leales a l y no a la empresa.
Verdadero (

Falso (

2. La cultura corporativa incluye los _________________________, ________________

_____________, _________________________, estilo de ____________________________ y
________________________interno de trabajo de la compaa.
3. Relaciona ambas columnas y anota el nmero correcto en el parntesis.
( ) Ejercen actividades que no se requieren como parte
de su papel formal pero inf luyen en el otorgamiento de
beneicios y perjuicios dentro de la organizacin.
( ) Dotan al trabajo de un sentido profundo al
convertirlo en un medio de autorrealizacin personal
y de comunin entre los distintos individuos de la
organizacin.
( ) Establecen metas claras y especicas, conieren
importancia a los hechos y a la eficacia de las
decisiones, siempre orientados a la consecucin de
los objetivos organizacionales.
( ) No slo se preocupan por quedar bien o por obtener
resultados sino que promueven la ilosofa, normas e
ideales de la organizacin.

1. Lderes centrados en
los valores.
2. Lderes directivos.
3.Polticos
organizacionales.
4. Lderes polticos.

4. Explica por qu razn las empresas ya no necesitan hroes o sper hombres,

sino lderes, es decir, gerentes y directores profesionales y eicaces, que obtengan
resultados satisfactorios para todos los grupos de inters.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
5. Ejercer el liderazgo plantea una serie de retos e implica la resolucin, por parte
del lder, de problemas de diversa ndole.
Verdadero (

Falso (
329

ADMINISTRACIN III

7.6 Algunos aspectos del liderazgo en Mxico

Mxico, como un pas en vas de desarrollo inmerso plenamente en los procesos de
globalizacin, presenta caractersticas especiales en sus procesos de administracin
y direccin de empresas. El liderazgo tambin tiene ciertos rasgos caractersticos,
los que a continuacin describiremos brevemente.

7.6.1. La modernizacin en Mxico

Nuestro pas presenta contrastes muy marcados entre megalpolis tales como la
Ciudad de Mxico y pequeas poblaciones rurales o, dentro del mismo D. F., entre
zonas absolutamente marginadas del desarrollo y centros comerciales y reas de
oicinas casi a la altura de los que podemos observar en pases altamente desarrollados.
En este contexto, la modernizacin del pas es un proyecto indispensable que requiere
del esfuerzo conjunto de todos los grupos sociales que lo habitan.
Qu implica
modernizar un pas
como Mxico?

La modernizacin de un pas debe consistir en un cambio

radical hacia nuevas estructuras (empresariales, polticas,
sociales, de seguridad social, etc.) que generen bienestar
social para mayores segmentos de la poblacin.

En realidad, salvo en generacin de tecnologa, Mxico es un pas tan moderno

como cualquiera y a la vanguardia en muchos sentidos, pero atrasado en cuestiones
sociales y en distribucin de los beneicios que se generan. Hay una pequea cantidad
de gente extremadamente rica y una enorme cantidad de mexicanos sumidos en la
extrema pobreza (segn los datos del Instituto Nacional de Estadstica Geografa e
Informtica, aproximadamente un 40% de los mexicanos viven en condiciones de
extrema pobreza y un 20% ms viven en condiciones de pobreza).
Por ejemplo, tenemos universidades privadas que van consolidando su prestigio (y
el privilegio de pertenecer a una de ellas), y universidades pblicas que, aunque cada
vez las desprestigian ms, todava producen los niveles de excelencia necesarios
como para generar ms de 90% de la investigacin y los investigadores del pas,
pero tambin tenemos instituciones de muy baja calidad y gente que ni siquiera
tiene acceso a la educacin.
En Mxico estn operando empresas industriales, comerciales y de servicios
de clase mundial, pero tambin tenemos aproximadamente un 90% de nuestras
330

UNIDAD 7. LIDERAZGO

organizaciones que son micro, pequeas o medianas, de las que un alto porcentaje
apenas puede subsistir pues sus recursos y mtodos de trabajo son francamente
obsoletos.
En este contexto, los administradores pueden
Qu pueden hacer
los administradores
desempear un papel muy activo e importante en
para contribuir a la
la transformacin del pas. Primero, generando, por
modernizacin de
medio de sistemas, mtodos y procesos de trabajo bien
Mxico?
administrados y dirigidos, altos niveles de productividad
basados en eiciencia, eicacia, calidad, competitividad y rentabilidad.
Segundo, desarrollando una cultura organizacional basada en la tica, que pondere
la generacin de valor para todos los grupos de inters dentro de ella; que se traduzca
en mayores utilidades para los dueos, pero tambin en mejores condiciones de
negocio para los proveedores, mayor calidad y servicio para los clientes, mejores
remuneraciones y condiciones de trabajo para los colaboradores y en impuestos
que las autoridades gubernamentales verdaderamente conviertan en servicios e
inversiones que mejoren la calidad de vida de la poblacin en general.
Para lograr lo anterior, debemos romper algunos de los paradigmas y rasgos
culturales que predominan en nuestro ambiente de negocios y que a continuacin
analizaremos.

7.6.2. Principales caractersticas culturales de Mxico

Qu es la cultura?
La cultura es el conjunto de caractersticas no
biolgicas del hombre y las consecuencias de ellas en
sus logros. La cultura corporativa (deinida lneas arriba) es distinta entre cada
pas y cada organizacin, y genera un determinado comportamiento organizacional
predominante, que a su vez es deinido por el conjunto de actitudes y conductas
de los miembros de la empresa. Podemos entender mejor ese comportamiento si
estudiamos la cultura preponderante entre los individuos que forman la empresa.

En Mxico, como pas mestizo, tenemos enormes races culturales. Tanto la cultura
prehispnica como la europea estn presentes en nuestra vida cotidiana; aspectos
tales como el lenguaje, las costumbres o la comida son ejemplos maniiestos de
nuestra riqueza y diversidad cultural. En la actualidad, la cultura predominante tiene
331

ADMINISTRACIN III

ciertos rasgos que se aceptan por la generalidad de las personas como vlidos en
la descripcin del mexicano promedio. Entre ellos tenemos el cristianismo (y ms
especicamente el catolicismo), la jocosidad o tendencia al chiste, la creatividad y la
habilidad manual para desempear trabajos diversos, la adaptabilidad, la resistencia
ante las condiciones adversas, la solidaridad ante los problemas comunes o la
propensin hacia la celebracin y la iesta.
La realidad es que, como airman Rodrguez y Ramrez19 la sociedad mexicana no es
una unidad bien integrada, sino en cierto sentido, un mosaico (...) somos dos naciones
en una, la moderna y la marginada. No podemos comparar la cultura predominante
entre los grupos sociales de clase alta con la cultura de los grupos altamente
marginados; sus diferencias van ms all de las obvias consecuencias de la clase
social o los recursos disponibles, pues aspectos tales como la religiosidad, el apego
o pertenencia a la familia o el enfoque hacia el trabajo varan considerablemente
de un grupo al otro.
Nos encontramos en un proceso de cambio e integracin cultural. Debido a su poder,
la cercana geogrica y la globalizacin, la inf luencia de los estereotipos culturales
estadounidenses es cada vez mayor y eso ha modiicado la propia percepcin de
los individuos y su comportamiento social. Esto ha incorporado en los jvenes
algunas tendencias culturales como la independencia, un mayor afn de logro, una
menor valoracin de la familia como factor de unin social y un mayor espritu
consumista. La integracin cultural es un proceso irreversible, por lo que, lejos de
aborrecerla, debemos adaptarnos a ella lo mejor posible sin perder nuestra esencia
como pas e individuos.
La tecnologa y los medios de comunicacin tambin han contribuido a esta
modiicacin; por ejemplo, la televisin, con su inf luencia en amplios sectores de
la poblacin (en todos los niveles) no puede ser ignorada en el anlisis.
Por lo que respecta al peril cultural de los administradores en Mxico, mostramos
en la igura 7.13 los resultados de una investigacin presentada por De la Cerda y
Nez20, en la que se esbozan sus principales caractersticas culturales.

19

Rodrguez Estrada, Mauro / Ramrez B., Patricia. Psicologa del mexicano en el trabajo.
Mxico, McGraw-Hill, 1997, p. 71.
20
De la Cerda, G. Jos / Nez Francisco. La administracin en desarrollo. Mxico, Diana,
1998. p. 90.

332

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Perfil cultural de los administradores mexicanos

Caractersticas culturales predominantes
Automotivacin y sentido del logro disminuido.
Menor autodesarrollo o sentido de superacin.
Tendencia hacia la centralizacin de las decisiones.
Poca participacin en la toma de decisiones.
Aprecio alto del empleo permanente.
Menor disposicin a la cooperacin.
Poco aprecio por la organizacin del trabajo en grupo.
Aprecio alto por la diversificacin profesional.
Poco respeto por la autoridad formal.
Respeto regular por las polticas de la organizacin.
Menor aprecio y respeto a los procedimientos escritos.

Figura 7.13. Peril cultural de los administradores mexicanos.21

Como podrs apreciar, esta investigacin postula que los administradores mexicanos
en general cuentan con capacidades que requieren mejorar, entre otros aspectos,
la auto-motivacin y sentido de logro, la participacin en la toma de decisiones o
el respeto por los procedimientos y la autoridad. Probablemente las deiciencias
culturales encontradas tengan su origen en los rasgos que deinen culturalmente a los
mexicanos en general y en una necesidad de enriquecer la preparacin profesional;
lo que impide el desarrollo de las aptitudes y actitudes necesarias para desempear
mejor su labor. Por ello es importante que los profesionales en reas administrativas
identiiquen las carencias formativas, utilicen la experiencia adquirida y desarrollen
nuevas formas de hacer frente a los problemas de liderazgo y transformen las
debilidades culturales en reas de oportunidad y desarrollo. Es un trabajo arduo,
pero vale la pena intentarlo, ya que de lograrlo se estara dando un gran paso hacia
el desarrollo organizacional y productivo de las empresas mexicanas.
Afortunadamente, el trabajo administrativo en las organizaciones se ha ido
profesionalizando con el paso de los aos, y los futuros administradores estn
recibiendo preparacin enfocada a los procesos de globalizacin, obteniendo con
ello mejoras sustanciales.

21

Adaptada de De la Cerda y Nez, Op. cit. p. 90.

333

ADMINISTRACIN III

Debemos reairmar las grandes fortalezas culturales de Mxico y lograr que

los nuevos profesionales en reas administrativas aprovechen y desarrollen
estas caractersticas para el logro de las metas, fomentando el crecimiento y
aprovechamiento de las capacidades de todos los integrantes del equipo a in de
generar valor para todos los grupos de inters de la organizacin.

7.6.3. El peril del lder mexicano

Si una empresa o un pas es ms productivo que otro signiica que sus lderes son
mejores? Los autores airman que los problemas administrativos son esencialmente
los mismos en cualquier tipo de empresa, por lo que las soluciones se pueden enmarcar
en una serie de conocimientos generales. En este contexto, los administradores ms
hbiles y expertos generarn mejores resultados en sus empresas.
Para la descripcin de un peril general de los lderes empresariales mexicanos en
la actualidad, utilizaremos las conclusiones de Eva Kras,22 cuya investigacin fue
realizada con ejecutivos de empresas altamente competitivas y/o en proceso de
modernizacin en el D. F., Guadalajara y Monterrey. Kras detect tres (creencias)
mitos comunes, aunque sin sustento prctico, entre los lderes empresariales:
a) Lo que funciona en los E.U.A. debe funcionar en Mxico.
b) Lo nuevo y moderno es lo ms efectivo.
c) La manera norteamericana de administrar es buena y la mexicana es mala.
A partir de estos (creencias) mitos, podemos tener una perspectiva general de la
manera de pensar de los administradores en Mxico, y explicarnos algunas de las
caractersticas encontradas en su peril:
1. Hay muy poca transferencia y aplicacin de conocimientos avanzados de
administracin. Existe una separacin entre teora y prctica y entre planes y
acciones. Esto signiica que los lderes empresariales mexicanos aplican parcialmente
los conocimientos que adquirieron en la universidad y se acoplan a lo que ya est
vigente en la organizacin.

22

De la Cerda y Nez. Op. cit. p. 88.

334

UNIDAD 7. LIDERAZGO

2. Delegan la responsabilidad, pero sin la autoridad necesaria para actuar y decidir.

Es prctica comn que se pidan resultados a los colaboradores sin dotarles de todo
lo necesario para llevar a cabo su labor eicazmente. Los lderes desconfan de sus
colaboradores y de si mismos.
3. En ocasiones son ineicaces para controlar y no retroalimentar a sus colaboradores.
Presentan deiciencias tcnicas al no conocer herramientas de control y no saben
como retroalimentar a su gente.
4. Suelen basar comnmente la contratacin y los ascensos de personal en nexos de
parentesco y compadrazgo, inf luencias polticas y servicio leal. Esto implica una
infravaloracin de los conocimientos y la experiencia. Ponderan ms la lealtad de
los empleados que los resultados logrados.
5. La autoridad y el control se concentran en los puestos ms elevados. Hace falta
una mayor distribucin de la responsabilidad y la autoridad, as como conciencia
del autocontrol.
6. En las empresas pequeas y medianas los lderes presentan comnmente ciertas
caracterstica que los deinen como son: intolerancia hacia la crtica, celosos de su
imagen, paternalistas, confan en el familiarismo y el amiguismo, desconiados,
poco abiertos a escuchar ideas y opiniones.
En la actualidad afortunadamente las perspectivas y enfoques estn cambiando,
debido a la generacin y consolidacin de una nueva camada de lderes altamente
competitivos, que estn inf luyendo en gran medida en el desarrollo de nuestra
nacin. Adems, en muchas universidades, escuelas, institutos y en la propia
organizacin se estn gestando nuevos lderes visionarios y sumamente estratgicos,
que estn acorde con las caractersticas tan especiales que reclama el medio ambiente
turbulento en el que hoy en da nos encontramos.
Es sumamente importante identiicar el grado de compromiso que los futuros
profesionales en diversas reas debern adquirir respecto a la generacin de un
verdadero liderazgo eiciente, productivo y adaptativo a este mundo globalizado.
Los conceptos administrativos y de liderazgo tienen cada vez ms
presencia en las empresas mexicanas, el camino por recorrer es todava largo
y plantea retos muy interesantes para todos los administradores tanto en el
presente como en el mediano y largo plazo.

335

ADMINISTRACIN III

Ejercicio 4
1. Fundamenta por qu razones la modernizacin de un pas debe consistir en
un cambio radical hacia nuevas estructuras (empresariales, polticas, sociales, de
seguridad social, etc.) que generen bienestar social para mayores segmentos de la
poblacin.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

2. La cultura es el conjunto de las ________________________________ del hombre y

las ________________________________ de ellas en sus logros.
3. Los autores airman que los problemas administrativos son esencialmente los
mismos en cualquier tipo de empresa, por lo que las soluciones se pueden enmarcar
en una serie de conocimientos generales.
Verdadero (

Falso (

4. Explica por lo menos cinco caractersticas que forman parte del peril del lder
mexicano.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

Resumen
Por las bondades que tiene el liderazgo en el desarrollo y crecimiento de
las organizaciones es necesario conocerlo a profundidad para que los dirigentes
o administradores puedan adaptarlo como una ilosofa en sus actividades
cotidianas.
El liderazgo cumple cuatro papeles o funciones fundamentales en las
organizaciones: inf luir en los miembros del grupo a esforzarse voluntaria y
entusiastamente, centrar los esfuerzos colectivos en el cumplimiento de las metas
organizacionales, prever el futuro (inspirando a los colaboradores, trazando el
camino a seguir), e infundir los valores necesarios de actuacin.
Asimismo, el liderazgo est estructurado por cuatro pilares: el poder,
el conocimiento profundo de los individuos, la capacidad para inspirar a las
personas y la creacin de un ambiente organizacional propicio. Destacando que

336

UNIDAD 7. LIDERAZGO

los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios
para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensin
de los administradores respecto a lo que motiva a sus subordinados y de la forma
en que operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en
sus acciones administrativas, tanto ms eicaces sern probablemente como
lderes.
Deinimos el liderazgo como el proceso de dirigir e inf luir en los miembros
de un grupo para que se motiven y dirijan su esfuerzo hacia el logro de las
metas organizacionales. El lder logra esa inf luencia cumpliendo con dos tipos
de funciones: funciones de estructura, que comprenden todas las actividades que
tienen por objeto hacer cumplir los deberes, como orientar, deinir, organizar el
trabajo, autorizar, etc.; y funciones sociales referentes a su papel como integrador
y difusor de los valores y la cultura organizacional.
Por otra parte, identiicamos las habilidades que deben tener los lderes
para poder desempear su actividad de una manera ms efectiva. Por la gran
cantidad y variedad de capacidades que el lder requiere y en las cuales debe
trabajar se han dividido en habilidades intelectuales y habilidades sociales.
Los lderes utilizan el poder como medio para alcanzar las metas del grupo.
Logradas las metas, el poder es un medio para su consecucin. Analizamos cinco
tipos de poder: legtimo, de recompensa, coercitivo, de referencia y de experto.
Otro de los puntos importantes son los estilos de liderazgo, que deinimos
como los distintos patrones de conducta que asumen los directores, gerentes
o administradores durante el proceso de dirigir a sus colaboradores para poder
inf luir en ellos y lograr que asuman el comportamiento que los lleve al logro de
los objetivos organizacionales. Los principales son: autocrtico, participativo y
liberal. Dentro del mismo punto estudiamos los enfoques predominantes en
las teoras de liderazgo: el de los rasgos, el conductista y el situacional o de
contingencias.
Hicimos un breve anlisis de las ilosofas de liderazgo, que son el
liderazgo poltico, el directivo y el centrado en valores, del cual observamos
que busca que los valores, normas e ideales de la empresa tengan un gran
atractivo para todos sus miembros, a la vez que hacen de la compaa una
fuerte competidora.
Finalizamos analizando algunos de los retos que plantea el liderazgo, por
lo que el lder debe considerar una serie de problemas que se maniiestan como
disyuntivas inherentes a su labor y posicin dentro del grupo, adems de hacer
un breve anlisis de algunos aspectos del liderazgo en Mxico.

337

ADMINISTRACIN III

Actividades recomendadas
1. Busca en Internet informacin acerca del cuadro de mando integral,
elabora un resumen y comntalo.
2. Elabora una lista de situaciones en que hayas vivido, como lder o como
seguidor, los cinco tipos de poder descritos en el punto 7.1.3. Comenta con tus
compaeros de equipo.
3. Analiza tu propio estilo de liderazgo e identiica los aspectos positivos
y negativos de su aplicacin.
4. Entrevista a tres personas que ocupen puestos de liderazgo en sus
trabajos. Pdeles que describan sus funciones y habilidades como lderes y
mustrales los resultados de la investigacin de Eva Kras para que opinen si
los consideran acordes con la realidad empresarial. Comenta tus resultados.
5. Explica brevemente la forma como el liderazgo centrado en valores
puede ayudar a las empresas mexicanas y sus lderes a mejorar sus resultados
e incrementar su capacidad para generar valor.

338

UNIDAD 7. LIDERAZGO

Autoevaluacin
1. El liderazgo es el proceso de _____________________ e _____________________a los
miembros de un grupo para que se _____________________ y dirijan su _____________
________ hacia el logro de las metas _____________________.
2. Las funciones del liderazgo son los papeles fundamentales que juega un lder
en la organizacin.
Verdadero (

Falso (

3. Explica brevemente las habilidades bsicas que debe tener cualquier lder.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

4. Los cinco tipos de poder son:

a)
b)
c)
d)

Legtimo, formal, informal, referencia y experto.

Legtimo, coercitivo, recompensa, formal e informal.
Formal, informal, legtimo, referencia y coercitivo.
Legtimo, recompensa, coercitivo, referencia y experto.

5. El tramo de control se forma con todas las personas de los diversos niveles
jerrquicos, por los que pasa una determinada orden o instruccin hasta que es
concluida en su totalidad.
Verdadero (

Falso (

6. Es el derecho de un puesto (y de la persona que lo ejerce) para controlar procesos,

prcticas, polticas especicas u otros asuntos relativos a las funciones y actividades
propias de dicho puesto.
a)
b)
c)
d)

Cadena de mando.
Autoridad.
Tramo de control.
Poder.

339

ADMINISTRACIN III

7. Explica brevemente: qu es un estilo de liderazgo, qu es un enfoque de liderazgo

y menciona los tres principales de cada uno de ellos.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
8. El estilo de liderazgo en que los lderes piden la opinin de sus colaboradores
para la toma de decisiones y alientan su participacin y comentarios es el: _______
_________________________________________.
9. La teora de liderazgo del grid gerencial establece que el administrador elige
su estilo de liderazgo despus de considerar tres fuerzas: situacionales, en el
administrador y en los subordinados.
Verdadero (

Falso (

10. La teora que establece que el estilo del liderazgo que adopta una persona
est basado fundamentalmente en la madurez y la preparacin que tienen sus
subordinados hacia el trabajo es del:
a)
b)
c)
d)

Estilo de liderazgo.
Liderazgo situacional.
Grid administrativo.
La situacin en el trabajo.

11. La ilosofa del liderazgo poltico postula que los administradores ms eicaces
son polticos organizacionales astutos; lo que implica un liderazgo prctico, realista
y gradual.
Verdadero (

Falso (

12. Explica brevemente en qu consiste el liderazgo centrado en valores.

__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
13. Explica brevemente las seis funciones que segn Thompson y Strickland deben
desempear eicazmente los lderes y que constituyen parte fundamental del nuevo
peril de liderazgo.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
340

UNIDAD 7. LIDERAZGO

14. Elegir el nivel necesario de intervencin en el trabajo cotidiano y la toma de

decisiones de sus colaboradores es un dilema de liderazgo muy fcil de evitar.
Verdadero (

Falso (

15. Di si ests de acuerdo con que la modernizacin de un pas debe consistir en

un cambio radical hacia nuevas estructuras (empresariales, polticas, sociales, de
seguridad social, etc.) que generen bienestar social para mayores segmentos de la
poblacin. Fundamenta tu respuesta.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
16. Los administradores pueden desempear un papel muy activo e importante
en la transformacin del pas, generando, a travs de ________________________,
________________________y ________________________de trabajo bien administrados y
dirigidos, altos niveles de ________________________ basados en eiciencia, eicacia,
calidad, competitividad y rentabilidad.
17. Explica por qu los administradores deben desarrollar una cultura organizacional
basada en la tica.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
18. La cultura es el conjunto de las ________________________ no biolgicas del hombre
y las________________________ de ellas en sus________________________.
19. Menciona al menos cinco de las caractersticas del peril cultural de los lderes
mexicanos presentadas por De la Cerda y Nez.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.
20. Da tu opinin acerca del perfil del liderazgo mexicano de acuerdo a la
investigacin de Eva Kras.
__________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________.

341

ADMINISTRACIN III

Respuestas a los ejercicios

Ej. 1
1.
2.
3.

4.

5.
6.

Inf luir en los miembros de la organizacin, centrar los esfuerzos

colectivos, prever el futuro e infundir los valores necesarios.
c)
El liderazgo tiene cuatro componentes, esto quiere decir que, para que
un administrador pueda ser lder necesita: poder, conocimientos
profundos de los individuos, capacidad para inspirar a los colaboradores
y creacin de un ambiente organizacional propicio.
Las funciones de estructura del lder comprenden todas las actividades
que tienen por objeto hacer cumplir los deberes como orientar, deinir,
organizar el trabajo, autorizar, etc. Esto implica que el lder: da rdenes e
instrucciones; comunica polticas, reglas, programas y procesos de trabajo;
vigila el cumplimiento de estndares, normas y polticas; asegura que se
cumplan los programas; soluciona problemas; y toma decisiones, slo
por citar algunas de tantas funciones que emanan de la estructura
organizacional.
a)
Verdadero.

Ej. 2
1.

2.
3.

Los estilos de liderazgo son los distintos patrones de conducta asumidos

por los administradores durante el proceso de dirigir a sus colaboradores
para poder influir en ellos y lograr el comportamiento que los lleve al logro
de los objetivos organizacionales.
Autocrtico.
Abierta.

Ej. 3
1.
2.

Falso.
La cultura corporativa incluye los valores, creencias, tradiciones, estilo
de operacin y ambiente interno de trabajo de la compaa.
342

UNIDAD 7. LIDERAZGO

3.

4.

5.

( 3 ) Ejercen actividades que no se requieren como parte de su papel

formal pero influyen en el otorgamiento de beneicios y perjuicios dentro de
la organizacin.
( 1 ) Dotan al trabajo de un sentido profundo al convertirlo en un medio
de autorrealizacin personal y de comunin entre los distintos individuos
de la organizacin.
( 2 ) Establecen metas claras y especicas, conieren importancia a los
hechos y a la eicacia de las decisiones. Siempre orientados a la consecucin
de los objetivos organizacionales.
( 1 ) No slo se preocupan por quedar bien o por obtener resultados sino
que promueven la ilosofa, normas e ideales de la organizacin.
Abierta, destacando la importancia de la competencia, los mercados,
la economa y, la cada vez ms, creciente aplicacin de la cultura
corporativaen las organizaciones.
Verdadero.

Ej. 4
1.
2.
3.
4.

Abierta.
La cultura es el conjunto de las caractersticas no biolgicas del hombre
y las consecuencias de ellas en sus logros.
Verdadero.
Abierta.

343

ADMINISTRACIN III

Respuestas a la autoevaluacin
1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.
10.
11.
12.

13.

14.
15.
16.

El liderazgo es el proceso de dirigir e inf luir a los miembros de un

grupo para que se motiven y dirijan su esfuerzo hacia el logro de las metas
organizacionales.
Verdadero.
Abierta, basada en el cuadro sinptico.
d) Legtimo, recompensa, coercitivo, referencia y experto.
Falso, el enunciado se reiere a la cadena de mando.
b) Autoridad.
Los estilos se reieren a la conducta del lder y son: autocrtico,
participativo y liberal. Los enfoques son estudios del liderazgo que generan
teoras diversas. Los principales son el de los rasgos, el conductista y el
situacional o de contingencias.
Participativo.
Falso. El enunciado se reiere a la teora del continuo del comportamiento
directo.
b) Liderazgo situacional.
Verdadero.
Abierta. Explicando por qu liderar signiica moldear una organizacin
de manera tal que sus valores, normas e ideales tengan un gran atractivo para
todos sus miembros, a la vez que hacen de la compaa una fuerte
competidora.
Abierta, explicando los seis siguientes: mantenerse en la cima de lo que
est sucediendo. Promover una cultura que impulse a la organizacin a
lograr la estrategia y desempearla en un nivel adecuado. Hacer que la
organizacin responda a las condiciones cambiantes del entorno de
negocios.
Crear consensos, erradicar las luchas de poder entre las distintas reas de la
empresa. Imponer elevados estndares ticos. Impulsar las acciones
correctivas para mejorar la ejecucin de la estrategia y el desempeo general
de la organizacin.
Falso. Este es un dilema inevitable.
Abierta.
Los administradores pueden desempear un papel muy activo e
importante en la transformacin del pas, generando, a travs de sistemas,
mtodos y procesos de trabajo bien administrados y dirigidos, altos
niveles de productividad basados en eficiencia, eficacia, calidad,
competitividad y rentabilidad.
344

UNIDAD 7. LIDERAZGO

17. Abierta, que explique la generacin de valor para todos los grupos de
inters.
18. La cultura es el conjunto de las caractersticas no biolgicas del hombre
y las consecuencias de ellas en sus logros.
19. Cualquiera de las once presentadas en la igura correspondiente.
20. Abierta.

345

ADMINISTRACIN III

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347