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Motivao nas micros e pequenas empresas.

Romilda (seu nome completo)1
Edvaldo Ribeiro Salles Filho2

RESUMO: Em qualquer modelo econmico, a figura do empreendedor torna-se muito

importante para o desenvolvimento da economia de um pas. A cada dia que passa, o fluxo de
informaes dentro de uma empresa se torna maior e mais complexo, exigindo cada vez mais
um nmero maior de dados para auxiliar tomada de decises. E essa complexa malha
organizacional exige uma demanda cada vez maior de profissionais que consigam ter uma
viso ampla. Ele se torna o elemento que inicia a mudana econmica, provocando
transformaes nos mercados, e os consumidores acabam sendo por ele educados e orientados
a desejar novos produtos ou produtos diferentes dos que esto acostumados a consumir. Diante
do mercado atual, as empresas precisam se renovar a cada dia em face das constantes
transformaes, desafios e concorrentes que lhes so impostos e para conseguir se manter
sustentvel no mundo dos negcios o que muitos tem buscando atualmente como um dos
mecanismos para construir a capacidade competitiva de seus negcios ter um comportamento
empreendedor que significa dispor de habilidades e competncias que promovam a inovao
como estratgia competitiva, procurando de forma incessante novas oportunidades de negcio,
enfim utilizando de prticas que visem o fortalecimento e crescimento de sua empresa no
mercado.
Palavras-chave:

1. INTRODUO
Dentro do Brasil, nove em cada dez empresas so classificadas como micro ou
pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas 2011). Algumas delas fecham com pouco tempo de atividade.
Dentre uma media de 100 abertas 71 fecham antes de completar cinco anos, de acordo
com dados do Sebrae. Aqueles que conseguem aplicar ao negocio criatividade e
motivao influenciam tanto ambiente externo quanto o ambiente interno e continuam
no mercado mesmo enfrentando dificuldades.
Apontada como principal motivo para o fechamento das empresas esto a
instabilidade econmica; a dificuldade para se conseguir crditos. O empreendedor
precisa usar seus conhecimentos e controle financeiro para no passar por estes
problemas. Segundo Dolabela (1999b) empreendedorismo uma palavra que foi
utilizada pelo economista Joseph Schumpeter, em 1959, para designar o empreendedor
como uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovaes.
A palavra empreendedorismo utilizada para identificar pessoas que tm uma viso e
transformam o ambiente em que atuam. De acordo com Dolabela (1999b):

Empreendedorismo um neologismo derivado da livre traduo de entrepreneurship e

utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens,
seu sistema de atividades, seu universo de atuao e antes de tudo, aquele que se
dedica gerao de riquezas em diferentes nveis de conhecimento, inovando e
transformando conhecimento em produtos ou servios em diferentes reas.
(DOLABELA, 1999b, p. 68).
Depois, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker surgiu o
conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negcio. E em
1985 om Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de intra-empreendedor,
caracterizando uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organizao.
Segundo Mai (2006) mesmo que o empreendedorismo tenha merecido maior
destaque somente nos ltimos vinte anos, o esprito empreendedor sempre esteve
presente na histria da humanidade, fazendo com que a cultura empreendedora, cada
vez mais, se fortalecesse e se enraizasse na civilizao. No atual contexto de desafios e
incertezas, o desenvolvimento das organizaes e, at mesmo, sua sobrevivncia
depende, em grande parte, de indivduos que conseguem identificar novas
oportunidades de negcios atravs de um processo visionrio.
O presente estudo tem sua viso centrada na importncia da Motivao nas micro
e penas empresas. O objetivo deste estudo concentra-se em verificar, identificar e
descrever qual o perfil do empreendedor e sua influncia no sucesso da organizao
atravs da motivao. Como Objetivos Especficos procuram-se:
Identificar o perfil do empreendedor da organizao estudada.
Mensurar o envolvimento dos funcionrios para com a empresa a partir das
aes e competncias advindas do gestor;
Delinear o comportamento do empreendedor confirmando ou no sua
caracterstica inovadora.
A elaborao desta pesquisa utiliza a metodologia bibliogrfica explorativa, que
pode mostrar e esclarecer os propsitos em relao as Micro e pequenas empresas com
as contribuies tericas de vrios autores e artigos publicados. Para Richardson (1999,
p. 22) a metodologia so os procedimentos e regras utilizadas por determinado mtodo.
O mtodo cientifico o caminho da cincia para chegar a um objetivo. A metodologia
so regras estabelecidas para o mtodo cientifico.
Para Gil (2006, p. 162), nesta parte descrevem-se os procedimentos a serem
seguidos na realizao da pesquisa. Sua organizao varia de acordo com as

peculiaridades de cada pesquisa. Segundo Siqueira (2005), significa o conjunto de

textos cientficos e livros produzidos de acordo com um determinado tema. As fontes
primrias fornecem dados brutos, que nunca foram coletados, tabulados e analisados.
A inovao considerada uma das principais caractersticas que um empreendedor
deve possuir para conseguir motivar o seu contexto organizacional. A motivao para
pesquisar o tema decorre do fato de que o perfil do empreendedor representa um dos
fatores que influenciam significativamente na gesto de uma microempresa.
1.1 Inovao e Riscos: a importncia do treinamento
Todo o mercado, dos negcios mais diversos, atualmente se encontra em um
contexto econmico e social com muitas transformaes exigindo das organizaes uma
evoluo em muitos aspectos para se manterem no mercado com credibilidade,
longevidade e competitividade, cabendo ao empreendedor ter habilidades e
competncias criando estratgias de fortalecimento e crescimento no mercado.
Parece evidente, portanto, a importncia de se desenvolverem conceitos e
tcnicas para as operaes de servios, pelo menos com a mesma nfase que
tem sido dada manufatura, para que no se corra o risco de ter a economia
dominada por uma atividade pouco produtiva e vulnervel competio
internacional.(GIANESI, 1994, p.21).

O treinamento torna-se uma ferramenta importante para numa empresa que

procura a excelncia e a qualidade nos resultados. H dois nveis de impactos que os
treinamentos podem gerar nas organizaes:
Quadro 1: O que os Treinamentos podem trazer para as

Impacto de amplitude Onde os Impacto de Profundidade Mensura os

efeitos gerais do evento instrucional efeitos
sobre

desempenho

relacionadas

diretamente

de

do

treinamento

em

tarefas

tarefas estritamente relacionadas aos contedos

ou

no especficos ensinados no curso, tendo em

aprendidas no curso/treinamento, onde vista que so elementos elaborados a partir

este tipo de treinamento se utiliza um dos elementos instrucionais especficos de
instrumento

para

mensurar

a cada treinamento.

aprendizagem, a melhoria da qualidade

do desempenho das tarefas, diminuio
dos erros das tarefas e ainda itens que
avaliam o impacto do na motivao e
auto eficcia do profissional treinado
Poderamos relacionar alguns dos principais elementos dos treinamentos que
determinam as caractersticas de cada treinamento dentro de uma organizao onde
se busca o processamento cognitivo de informaes na busca da construo de
resultados prticos visando a excelncia. Alguns eles so:
Estabelecimento de Objetivos e Metas Organizacionais;
2.

Estabelecimento de Objetivos Especficos com exerccios de prtica Mental

afim de estimular o processo de aprendizagem;

3.

Estabelecimento de objetivos Combinados combinado com Feedback em

Treinamento de Equipes;
4.

Treinamento de Relaes Interpessoais e Intrapessoais;

5.

Procedimento

de

Estimulo

ao

desenvolvimento

de

conhecimento

estratgicos que focam elementos comuns;

6.
Estratgica Instrucional mltipla que estimula a aquisio de conhecimento e
exerccios de aplicao de habilidades genricas e especficas;
7.
Modelao Comportamental associada a procedimentos de estimulo e
reteno e a codificao simblica;
8.
Anlise de conceitos de motivao para o treinamento , auto-eficcia, autoconceito, auto-estima , coping, locus de controle e outras caractersticas
disposicionais, como conscienciosidade , adaptabilidade entre outras;
9.
A utilizao de mltiplas formas de avaliao inclusive a de 360 graus;
H muitas empresas de consultoria que so pouco especializadas em oferecer
treinamentos focados e direcionados a micro e pequena empresa. Levamos em

considerao que deve-se perceber, compreeder e respeitar a singularidade de cada

empresa em questo. Podemos concluir sempre consideramos a realidade
organizacional onde est sendo aplicado atividade de consultoria afim de que o
treinamento se incorpore estrutura da empresa, como tambm, seja possvel fazer
as anlises dos efeitos de variveis contextuais nos diferentes sentidos
1.2 Treinamento de pessoal em empresas de pequeno porte
Alguns empresrios de pequeno porte pensam na motivao investindo em
treinamento para seus funcionrios. Muitos funcionrios buscam qualificao com o
objetivo de se manterem em suas funes e crescerem em suas carreiras. Alguns
empresrios pensam em se o treinamento for dado e o funcionrio for capacitado vai
acabar contratado por uma grande empresa ou ir abrir outro negocio tornando se um
concorrente. De fato se o funcionrio capacitado sair da pequena empresa, o empresrio
pode ver seu investimento desperdiado. Sendo assim qualquer fator motivacional no
deve ser voltado apenas para a capacitao do funcionrio, mas uma forma de mantelo.
Uma das formas de manter o funcionrio na empresa faz-lo parte integrante dos
processos criativos da empresa, ao mesmo tempo que esse esforo amplamente
reconhecido. O importante fortalecer os talentos e capacidades.

[...] o fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de

conhecimento tcnico. E sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a
nossa compreenso o hbito dos administradores de achar que os
trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento
tcnico. Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira como so
tratados pela direo da empresa. (BERGAMINI, 1997, 24-25.).

Para o empresrio motivar seus funcionrios ele precisa conhecer as pessoas

com as quais trabalha. Sabe-se perfeitamente que os indivduos diferem entre si quanto
s aspiraes e objetivos pessoais. Segundo a teoria de Maslow medida que o
homem satisfaz suas necessidades bsicas, outras mais elevadas tomam o predomnio do
seu comportamento (apud CHIAVENATO, 1999. p.91).
[...] as pessoas primeiro se ocupam das necessidades bsicas de
sobrevivncia, como alimento e abrigo. Satisfeitas as necessidades fsicas,
lutam para satisfazer as de segurana e defesa: proteo contra danos. Depois
de satisfeitas essas necessidades procuram a companhia dos outros para dar e
receber apoio. (WEISS, 1991, p.63-64.).

Podemos dizer, ento, que as foras que levam a pessoa a realizar algo so
dinmicas e mudam conforme o tempo e conforme os objetivos so alcanados. Um dos
fatores que influencia no comportamento das equipes motivadas refere-se ao aspecto de
liderana. Pergunta-se muito se o lder deve ser democrtico ou autocrtico. A verdade
que os lderes precisam estimular seus subordinados a se comprometerem com a misso
da empresa e seu comportamento deve variar medida que ela perceba as necessidades.
Assim, o administrador de xito no pode ser fundamentalmente
caracterizado nem como lder forte, nem como lder liberal. Mais do que isso,
ele aquele que mantm alto padro de desempenho na avaliao das foras
que afetam seu comportamento numa dada situao e realmente capaz de se
comportar de acordo com essa avaliao. (BALCO, 1975, p.190).

Muitas das posturas adotadas pelos lideres das grandes empresas, a fim de
conseguirem estimular seus liderados a alcanarem bom desempenho em suas funes,
diz respeito a dar autonomia e poder pessoal para os membros da equipe. Pois se sabe
que o gerente que supervisiona muito de perto sufoca a criatividade de seus liderados e
gasta tempo nesse tipo de tarefa. A administrao moderna diminuiu rigorosamente a
escada hierrquica que existia dentro das empresas.
Conseguiram, com isso, maior velocidade na resoluo dos problemas e tomada de
decises. Para que isso fosse possvel, fez-se necessrio acreditar no subordinado como
indivduo capaz de tomar decises e responsvel pelos procedimentos que envolvem seu
ambiente de trabalho.Weiss escreve que as pessoas querem satisfazer as necessidades
de seu ego e de auto realizao, tendo a autonomia de escolher se querem acompanhar
ou no aos seus gerentes. (WEISS, 1991, p.82.).
O treinamento importante fator que influi na motivao do funcionrio ao
realizar o trabalho. Pessoas que no so preparadas para as funes que iro exercer,
quando defrontadas com obstculos, tendem a desmotivar-se e o trabalho torna-se
menos produtivo. Portanto, o lder para que isso no acontea ter que manter um
estreito canal de comunicao com seus liderados, passando informaes de maneira
clara e objetiva e esclarecendo as eventuais dvidas.
RESULTADOS E DISCUSSO
Hiptese 1

Acredita-se que os mecanismos que motivam os empregados para o trabalho em

equipe despende recursos financeiros e tempo.
No questionrio para o empregador foi perguntado sobre qual seria a maior
dificuldade em desenvolver a motivao para o trabalho em equipe.
Grfico-1
Qual a maior dificuldade em desenvolver a motivao para o trabalho em equipe?

24%
Dinheiro

Tempo

14%

Aceitao do funcionrio

Entendimento do funcionrio

24%
38%

Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos empreendedores entrevistados 38% disseram ser seu maior obstculo

encontrar aceitao por parte dos colaboradores, 24% disseram ser entendimento do
funcionrio, 24% tempo e 14% dinheiro, conforme grfico 1.
Portanto, a Hiptese acima no se confirmou.
Devido complexidade do ser humano, difcil definir o que estimula cada
indivduo dentro da empresa. Diz Hogue [...] que a pessoa, como um todo, pe em
jogo suas capacidades individuais e procura responder a necessidades especficas.
(apud CHIAVENATO, 1997, p. 59.)
Dentro deste contexto, explica-se a dificuldade que empreendedor identificou.
Hiptese 2
Presume-se que aspectos culturais influenciem o empregado a no ter a viso
voltada para os resultados da empresa.
No questionrio para o empreendedor foi perguntado sobre o grau de estima do
funcionrio pela empresa, analisando caractersticas como, trabalhar e zelar pela

imagem da empresa, sentir-se parte integrante do sucesso da empresa e cuidar dos

materiais e equipamentos.
Grfico 2
Quanto estima do funcionrio pela empresa

9%
tim o

m .bom

25%

bom

37% regular

ins uficiente

29%

Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos empreendedores entrevistados, 37% responderam timo, 29% muito bom,

25% disseram bom e 9% regular, como indica o grfico 2.
Foi constatado, de acordo com o grfico acima, que a hiptese no foi
confirmada.
Percebe-se, nesta ltima anlise contradio na maneira como o empreendedor
avaliou como sendo a principal dificuldade para se desenvolver a motivao para o
trabalho em equipe, a aceitao do funcionrio. Visto que os mesmos disseram ter seus
funcionrios alto grau de estima pela empresa.
A importncia de constatar essa varivel reside no fato de que no Brasil, o
indivduo que trabalha no sentido de melhorar os rendimentos da empresa, sofre
discriminao por parte do grupo que integra. a cultura do empregado versus patro.
Diz Carvalhal (1999) que para o pessoal vestir a camisa da empresa preciso que o lder
transmita uma viso clara sobre os propsitos da empresa e que tenha com seus
liderados uma relao aberta fortalecendo a confiana e o respeito mtuo.

Hiptese 3
Julga-se que boas condies do ambiente fsico de trabalho importante
caracterstica para os funcionrios desempenharem suas funes.
Para analisar a hiptese fizemos perguntas aos empregadores e seus empregados.
Portanto utilizaremos dos grficos 3 e 4 na anlise.

No questionrio para os empregados foi perguntado quanto s instalaes,

analisando caractersticas, como se so boas e limpas, o espao de trabalho apropriado
e se os equipamentos so apropriados.
Grfico 3
Quanto s instalaes.

timo

m.bom

4% 2% 3%
bom 19%
regular
insuficiente
43%

no responderam

28%

Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos funcionrios entrevistados, 44% disseram achar as instalaes timas, 28%

muito boas, 19% boa, 4% regular, 2% insuficiente e 3% no responderam, conforme
grfico 3.
No questionrio para o empregador foi perguntado sobre o desempenho e a
disposio do funcionrio para o trabalho.

Grfico 4

Quanto a disposio do funcionrio para o trabalho

9% 1%
timo

m.bom

bom 19%regular

insuficiente
39%

no responderam

33%

Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos empregadores entrevistados, 38% responderam timo, 33% disseram muito

bom, 19% bom, 9% regular, e 1% no respondeu, como mostra o grfico 4.
Portanto, a hiptese

foi confirmada, pois os empregados, em sua maioria

disseram contar com instalaes adequadas e os empreendedores, por sua vez,

responderam, em sua maioria, ter funcionrios com alto grau de disposio para o
trabalho.
Sabe-se que fatores do ambiente fsico de trabalho, como escreveu Hesberg,
no trazem satisfao, mas sua inexistncia pode causar grande insatisfao. (apud
Bergamini, 1997, p. 59.).
Hiptese 4
Supe-se ser mais vantajoso e mais rpido a rotatividade de funcionrios a
investir no empregado desmotivado.
No questionrio para o empregador perguntamos sobre o que fazem quando os
funcionrios se encontram fora dos padres da empresa. Analisamos trs possveis
decises tomadas pelos empreendedores frente a esse problema, que segue abaixo com
os resultados dos grficos 5, 6 e 7.

Grfico 5

10

informado sobre suas deficincias

3%3%
17%
s vezes

Sempre

Nunca

No responderam

76%

Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos empreendedores entrevistados, quando perguntados se informam os

empregados sobre suas deficincias, 77% responderam estar sempre informando as
deficincias de seus empregados, 17% s vezes informam, 3% nunca informam e 3%
no responderam, como mostra o grfico 5.
Grfico 6
Procura orient-lo sobre suas deficincias

7%
Sempre

s vezes

41%

Nunca

No responderam

52%

Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos empreendedores entrevistados, quando perguntados sobre estar orientando

as deficincias dos empregados, 52% sempre orientam, 41% s vezes orientam e 7%
no responderam, de acordo com o grfico 6.
Grfico 7

11

excludo do quadro de funcionrios

3%
Sempre

s vezes28%

17%
Nunca

No responderam

52%

Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos empreendedores entrevistados, quando perguntados se excluem os

funcionrios despreparados, 17% disseram excluir, 52% s vezes excluem, 28% nunca
exclui e 3% no responderam, como mostra o grfico 7.
Portanto, a hiptese de que mais rpido e traz maiores vantagens excluir os
empregados desmotivados a investir em seu treinamento no foi confirmada, visto que,
a maioria dos empreendedores, de acordo com os grficos 5,6 e 7, informam e orientam
as deficincias de seus funcionrios, enquanto a minoria diz excluir o funcionrio
despreparado.
Sabe-se que o medo de ficar desempregado no representa fator de satisfao
pessoal. O empreendedor que trabalha usando a estabilidade do emprego como
ferramenta para se conseguir melhores rendimentos de seus empregados cria um
ambiente dificultador da criatividade e da inovao. Alm disso, explica Bergamini que
empregados desse tipo de empresas tornam-se simplesmente eficientes e esforam-se
apenas por no perder o cargo devido a uma falta grave que possa redundar em
conseqncias administrativas mais srias. ( BERGAMINI, 1997, p. 24 .)
Hiptese 5
Crer-se que o treinamento adequado desenvolve a motivao para o trabalho em
equipe.
No questionrio para os empregados, foi perguntado sobre o treinamento,
analisando caractersticas tais como, ter recebido treinamento para a funo que
exercem e se tiveram oportunidades para tirar dvidas.
Grfico 8

12

Quanto ao treinamento.

2% 8%
timo

m.bom

bom

7% regular 37%insuficiente
19%

no responderam

28%

Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos empregados entrevistados, 36% responderam timo, 28% muito bom, 19%
bom, 7% regular, 2% insuficiente, 8% no responderam, de acordo com o grfico 8.
Portanto, a hiptese se confirmou, pois, a maioria dos funcionrios disse ter
recebido timo treinamento e os empreendedores,

quando questionados sobre o

desempenho e disposio de seus funcionrios para o trabalho, responderam em sua

maioria timo, como vimos no grfico 4.
Muitas dificuldades que empreendedor encara como sendo desmotivao do
funcionrio refere-se a deficincias no processo de treinamento. As pessoas, quando
confrontadas com obstculos para os quais no foram preparadas, perdem o entusiasmo
e se tornam menos produtivas. Cabe ao lder identificar essas dificuldades e orientar
para se alcanar o resultado esperado do indivduo. Diz Weiss (1994) que as equipes
eficientes tem indivduos bem treinados que recebem constante orientao sobre as
metas a serem alcanadas.

CONCLUSO
A definio do nosso problema de pesquisa foi como o pequeno empresrio da
rea de comrcio percebe a importncia da motivao para o trabalho em equipe. De
acordo com os estudos realizados conclui-se que os empresrios entrevistados esto
conscientes da necessidade e importncia de se desenvolver o conceito de motivao

13

para o trabalho e que seus funcionrios esto dispostos a colaborar para que isso se
torne uma realidade.
CONSIDERAES
Como mostrou a pesquisa, para efetivar essa nova viso, o empregador, de
maneira equivocada, atribuiu como obstculo caractersticas aos empregados que no
existem (ver grfico 1) pois, no questionrio desenvolvido para os empregados foi
perguntado sobre o que seria mais importante para eles dentro da empresa.
O que mais importante para mim dentro da empresa.
O reconhecimento pelo meu trabalho

O salrio que recebo

O relacionamento com os colegas

14%
24%

A segurana de estar empregado

36%

9%a profisso
A satisfao em exercer

No responderam

12% 5%
Fonte: Pesquisa realizada pelos alunos do 1 ano de administrao da FACECA. 2003.

Dos funcionrios entrevistados, 36% disseram ser o reconhecimento, por parte

do empregador, do trabalho realizado, 24% a satisfao em exercer a profisso, 14%
no responderam, 12% a segurana de estar empregado, 9% o salrio que recebem e 5%
o relacionamento com os colegas.
Percebe-se, com a anlise desses resultados, distores na maneira como o
empreendedor sups ser seu maior obstculo para a implantao de mtodos de
motivao para o trabalho em equipe, a aceitao do funcionrio. Pois as caractersticas
de maior pontuao, sendo elas, reconhecimento por parte do empreendedor do trabalho
realizado, com 36% dos funcionrios entrevistados e a satisfao em exercer a
profisso, com 24% dos funcionrios entrevistados, demonstram haver aceitao por
parte dos mesmos, para estarem recebendo estmulos para o trabalho em equipe.
Importante destacar uma das caractersticas de pior pontuao, o salrio, com
9% dos entrevistados. Vem a confirmar estudos de Hesberg (1968) quando ele dizia que
dinheiro apenas no traz satisfao pessoal, seu poder de curta durao e que passado
determinado tempo s pessoas tendem a ver recompensas em dinheiro como sendo
direitos pessoais.

14

Para sanar esse problema, o pequeno empreendedor precisar melhorar a

comunicao dentro da empresa, estreitando o relacionamento com seus empregados.
Devido a grande velocidade com que tudo acontece hoje no mundo, as empresas,
nos diversos segmentos, precisam se preparar para concorrer com produtos e servios
vindos de todos os cantos do planeta. nesse contexto que os empresrios, que
quiserem se manter com fora no mercado, necessitaro, no somente de pessoas
preparadas, mas tambm, de pessoas com alto grau de compromisso com os objetivos
da empresa. E despertar esse esprito no indivduo o grande desafio da administrao
moderna.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA

BALCO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO, Laerte Leite. O comportamento humano

na empresa. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV,1975. p.190.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas,
1997. p.24-25.
BOM SUCESSO, Edina de Paula. Trabalho e qualidade de vida. Rio de Janeiro:
Qualitymark/Dunyo, 1998. p.31,146.
CARVALHAL, Eugenio do; FERREIRA, Geraldo. Ciclo de vida das organizaes:
peopleware, liderana transformadora e desenvolvimento de equipes de alto
desempenho. 2. ed. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1999. 121p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos
bsicos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999. p.91.
GIANESI, Irineu G. N; CORRA, Henrique Luiz. Administrao estratgicas de
servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1994. p.17-29.
WEISS, Donald. Motivao e resultados: como obter o melhor de sua equipe. So
Paulo: Nobel, 1991. p. 63-64-82.

15

Funo da Controladoria
Atravs das funes da controladoria poderemos orientar a aplicao de um
planejamento estratgico na empresa. Podemos identific-los como sendo fases pelas
quais o processo passar. Dentre essas fases, encontraremos o prprio planejamento,
que o planejamento do planejamento. Funes essas que so:
Informao
A informao gerada atravs da traduo de um dado. A empresa possui vrios bancos
de dados. Bancos esses que compreende os sistemas contbeis e financeiros da empresa,
sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento, etc.
Motivao
Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas
diretamente atingidas.
Coordenao
Visando centralizar as informaes com vistas aceitao de planos sob o ponto de
vista econmico e assessoria de direo da empresa, no somente alertando para
situaes desfavorveis em alguma rea, mas tambm sugerindo solues.
Avaliao
Com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por rea
de responsabilidade e desempenho gerencial.
Planejamento
De forma a determinar se os planos so consistentes ou viveis, se so aceitos e
coordenados e se realmente podero servir de base para uma avaliao posterior.
Acompanhamento
Relativo contnua verificao da evoluo dos planos traados para fins de correo de
falhas ou reviso do planejamento.
A importncia do planejamento nas MICRO E PEQUENAS empresas
Muitos empresrios defendem que a instabilidade econmica seria a maior razo para o
fechamento de suas empresas. So dificuldades para aquisio de financiamentos, juros
altos, queda do poder aquisitivo etc. Realmente estes fatores ocorrem e tm grande peso
na administrao das micro e pequenas empresas. Por esses motivos, elas acabam
fadadas incerteza e, os novos empresrios falta de sono em suas noites, uma vez que

16

o processo de consolidao econmica no nosso pas demanda um pouco mais de

tempo.
O Planejamento no est ligado a uma srie de regras que devem ser seguidas para que
aps alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser estruturado com base nas
caractersticas da empresa que busca em ltima instncia a excelncia empresarial e a
otimizao do desempenho econmico.
O planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o planejamento
realizado no for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se
necessrio, de nada adiantar realizar o planejamento. Nas empresas de pequeno porte,
esta a etapa do processo de gesto mais ausente. A maioria dessas empresas, at
inconscientemente praticam as etapas de execuo e at de controle de alguns de seus
objetivos, como vender, obter lucro, manter continuidade, etc., que o empresrio acaba
definindo erroneamente como uma espcie de planejamento, pois, para ele o
importante se a empresa est tendo lucro hoje.
Essa falta de planejamento a grande vil das micro e pequenas empresas no Brasil.
Essas empresas esto presentes num mercado altamente competitivo, e algumas ainda
enfrentam uma alta sazonalidade na rea na qual atuam. Por isso, a ausncia desses
passos do planejamento, citados linhas acima, so de grande influncia na existncia
dessas empresas. Ns podemos dividir esse planejamento em duas etapas. A primeira,
em planejamento estratgico, e a segunda, em planejamento operacional.
1.Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico a identificao de fatores competitivos de mercado e
potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem frente
concorrncia, com base na anlise sistemtica do ambiente de atuao prevista para
um determinado perodo. O planejamento auxilia pequenas e mdias empresas a obter
sucesso em situaes de crescimento ou de reestruturao para superar crises. Entre
outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as estratgias de crescimento, de
determinao do preo de venda de seus produtos e/ou servios, de analise da
rentabilidade do negcio, da elaborao de oramentos e da administrao do caixa.
Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratgico
Durante a elaborao do planejamento estratgico, as informaes administrativas e
contbeis da empresa so de suma importncia para sua correta elaborao. Duas fontes
de tais informaes so o Fluxo de Caixa e o Oramento.

17

Fluxo de Caixa
No poderemos analisar conscientemente a verdadeira liquidez de uma empresa se no
conhecermos como se comporta o curso de recebimentos e pagamentos, assim como de
recursos que podem ser imediatamente utilizados para cumprir obrigaes.

Uma

coerente conjugao de tempos entre o pagar e o receber importante para que se possa
aferir a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a razo pela qual tem crescido,
cada vez mais, a necessidade de informar sobre os denominados fluxos de caixa.
O fluxo de caixa, genuinamente, , pois, o curso, a evidncia desse circular de
recebimentos e pagamentos em dinheiro no tempo. A expresso Caixa, em
Contabilidade, tradicional e vem do hbito de se guardar o dinheiro em caixas ou
bas que muito se usava no tempo em que as partidas dobradas se desenvolviam.
Registros do sculo XIV j evidenciavam a movimentao ampla dessa conta, destinada
aos registros do movimento de numerrio.
Nada se deve excluir, todavia, nas demonstraes de fluxos, ou seja, quer o que se refere
ao operacional ou prprio da atividade, quer ao extra-operacional e eventual. Isto
porque o saldo de uma data uma posio esttica e um fluxo, por essncia e natureza
uma evidncia dinmica.
Oramento
O oramento um plano detalhado da aquisio e do uso dos recursos financeiros ou de
outra natureza, durante um perodo especificado. Ele representa um plano para o futuro,
expresso em termos quantitativos. O oramento geral um resumo dos planos da
empresa, e estabelece metas especficas das atividades de venda, produo, distribuio,
financeira, etc. e, que geralmente, representado por um oramento de caixa, uma
demonstrao de resultado orada e um balano patrimonial orado.
Fornecer um meio de transmitir os planos da administrao a toda a organizao;
Forar os administradores a pensar no futuro e planej-lo;
Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a encontrar antes
que eles ocorram; e
Definir metas que serviro de nveis de referncia para a subseqente avaliao de
desempenho.
2.Planejamento Operacional
O planejamento operacional define-se como a materializao prtica para a realizao
das metas definidas no planejamento estratgico. Neste momento, estabelece-se as

18

responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem como um

cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilizao eficiente dos recursos disponveis para
a consecuo dos objetivos previamente estabelecidos. Esta etapa do planejamento
consiste em organizar um esforo sistemtico, no sentido de identificar e escolher
alternativas operacionais que viabilizem a consecuo das diretrizes estratgicas
esboadas no planejamento estratgico. Requer um detalhamento das alternativas
selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como
os responsveis pela sua execuo.
Execuo
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
a execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes
emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que anteriormente foi
planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as aes de execuo. por meio
das aes (do fazer) que surgem os resultados.
Compreende a fase em que os planos so implementados, as aes se concretizam e as
transaes ocorrem. A execuo das atividades se revestem de grande importncia nas
empresas, pois nessa fase que os recursos so consumidos e os produtos gerados, o
que vale dizer que nessa etapa que ocorrem as mais significativas variaes
patrimoniais relacionadas s operaes fsico-operacionais de uma organizao.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execuo. Isso acontece
desde quando o planejamento est sendo elaborado realmente. Segundo
Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:
1) o planejamento, a execuo e o controle do planejamento;
2) o planejamento, a execuo e o controle da execuo; e
3) o planejamento, a execuo e o controle do prprio controle.
A gesto operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execuo de cada etapa
do processo de gesto de cada rea da empresa e da empresa como um todo.
Controle
A ltima etapa do processo decisrio, denominada controle, na realidade no ocorre por
ltimo. Por que esta est associada a todas as fases do processo. Ocorre no
planejamento, na execuo e em si prpria. No faz sentido planejar se o que foi
planejado no se constituir em uma diretriz para a execuo, e, da mesma forma, no se
deve planejar sem haver controle dos desvios em relao ao planejamento e as causas
desses desvios e conseqentemente tomada de aes corretivas.

19

Nem sempre a busca da maximizao dos resultados de um setor, tomada de forma

isolada, significa que esta rea estar contribuindo para a maximizao dos resultados
da empresa como um todo. Muitas vezes a maximizao do resultado de um setor,
tomada isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com repercusses negativas no
resultado global da empresa. de extrema importncia que os gestores das micro e
pequenas empresas possuam uma viso generalista no exerccio de suas atividades.
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES
As empresas de pequeno porte so fundamentais para estimular a economia do pas e
possibilitar a incluso social mediante a maior oferta de postos de trabalho. Segundo
pesquisa realizada pelo SEBRAE (2008), a cada ano nasce cerca de 500 mil empresas
no Brasil, entretanto, 49,4% delas encerram as atividades com at dois anos de
existncia, 56,4% com at trs anos e 59,9% no sobrevivem alm dos quatro anos.
Conforme o especialista em empresa familiar, Domingos Ricca: A maior preocupao
das empresas familiares a sua sobrevivncia. A maioria delas enfrenta problemas
existenciais ou estratgicos, isto , dificuldades relacionadas inadequao, tanto na
utilizao, quanto na escolha dos recursos disponveis para o alcance das vantagens de
mercado. (RICCA, 2001)
Muitas empresas pequenas acabam no conseguindo sobreviver no mercado devido
falta de capital e de profissionalizao dos empreendedores. Para Oliveira (1999), o
processo de crescimento e desenvolvimento das empresas familiares depende, no
mnimo, de elevada tecnologia, para que a empresa familiar possa continuar no
mercado. Essa uma das principais questes que envolvem esse tipo de organizao e
que preocupa sobremaneira seus gestores. Tendo em vista esse 17 cenrio, importante
atentar para o mercado em que elas competem e criar meios e estratgias a fim de se
obter o mximo de informaes necessrias que faam com que elas tenham vida longa
em seu negcio.
A empresa familiar pode ser administrada com unio e eficincia a partir do orgulho de
se ter negcio prprio, do esprito vencedor e comprometimento pelos membros da
famlia. Como pode ser visto, no setor do turismo bastante comum existncia de
pequenos empreendimentos familiar, seja restaurante, pousada, agncia de viagem, entre
outros. Por isso a importncia de se estudar o universo dessas organizaes para o
mercado do turismo brasileiro, uma vez que elas constituem mais da metade das

20

organizaes empresariais, so grandes geradoras de renda e movimentam grande parte

da economia do pas.
2.1.1 Perfil dos pequenos negcios Atualmente, para delimitar o que seria uma pequena
ou micro empresa, a definio mais comumente utilizada a que est disposta na Lei
Geral para Microempresa e Empresa de Pequeno Porte. De acordo com a Lei
Complementar 1231 promulgada em dezembro de 2006, que prev um conjunto de
normas que determinam um tratamento diferenciado a fim de favorecer os pequenos
negcios, a microempresa definida como toda pessoa jurdica que possui uma receita
anual bruta de at R$ 360 mil por ano. J no caso das empresas de pequeno porte, estas
devem obter uma receita bruta superior a R$ 360 mil e, inferior ou igual, a R$ 3,6
milhes, anualmente.
Com o surgimento de uma lei especfica que apie esse segmento, os novos
empreendedores se viram com mais facilidade para entrarem e se fixarem no mercado.
Os microempresrios que antes enxergavam com certa dificuldade e distanciamento o
sonho de se abrir uma empresa, com a nova lei esse desejo consegue se tornar real,
simplificando o processo de abertura e fechamento da mesma e o tornando menos
burocrtico. Depois de muita luta e presso por parte de 1 BRASLIA. Lei
Complementar n 123, 14 de dezembro d e 2006, verso atualizada em 10 de Nov. 2011.
Uma das maiores conquistas do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE) para este segmento, foi ter contribudo para a aprovao da
legislao complementar Lei Geral da Microempresa, criando a figura do
Empreendedor Individual. De acordo com o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior (MDIC), o Empreendedor Individual a pessoa que trabalha por
conta prpria e que se legaliza como pequeno empresrio. Para ser um empreendedor
individual, necessrio faturar no mximo at R$ 60.000,00 por ano, no ter
participao em outra empresa como scio ou titular e ter um empregado contratado que
receba o salrio mnimo ou o piso da categoria.
A Lei Complementar (LC) criou condies especiais para que o trabalhador conhecido
como informal possa se tornar um Empreendedor Individual legalizado. Entre as
vantagens oferecidas por essa lei est o registro no Cadastro Nacional de Pessoas
Jurdicas (CNPJ), o que facilitar a abertura de conta bancria, o pedido de emprstimos
e a emisso de notas fiscais. Alm disso, o Empreendedor Individual ser enquadrado
no Simples Nacional e ficar isento dos tributos federais (MDIC, 2012). A expectativa,

21

segundo o Sebrae, que com este mecanismo, milhares de empresas informais e

autnomos que no contam com qualquer registro, possam passar para a formalidade,
elevando assim sua competitividade e sustentabilidade.
Essa realidade j pode ser vista e tem se tornado bastante significativa, pois cresce o
nmero de empresrios que saem da informalidade e passa a integrar o mercado formal,
como o caso que ser estudado mais a frente da agncia de viagens Rosanetur. Alm
de todas essas possibilidades que entraram em vigor a partir da LC/123, o Sistema
Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e Empresas de
Pequeno Porte (Simples Nacional) foi um dos principais benefcios adquiridos com a
criao da lei geral.
Ele um sistema de tributao que unifica os seguintes impostos e contribuies:
Imposto de Renda Pessoa Jurdica (IRPJ), Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
(CSLL), Programa de Integrao Social (PIS), Contribuio Social para o
Financiamento da Seguridade Social (COFINS), 19 Instituto Nacional de Seguro Social
(INSS Patronal), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) estes correspondentes
aos tributos de competncia federal, Imposto sobre Circulao de Mercadorias e
Prestao de Servios (ICMS) este de competncia estadual e Imposto Sobre Servios
(ISS) - tributo de competncia municipal2 . Porm, no toda microempresa (ME) e
empresa de pequeno porte (EPP) que pode aderir a esse benefcio.
Na LC 123/2006 encontra-se uma srie de restries que vo limitar a participao
dessas empresas. Dentre aquelas que podem fazer uso do Simples Nacional esto s
agncias de turismo, estas geralmente so empresas de pequeno porte e se enquadram
nas regras estabelecidas pela lei. Ao optar por esse regime, a empresa pagar impostos
de forma simplificada obtendo tratamento diferenciado em licitaes e acessar mais
facilmente a linha de crditos, entre outros. Observa-se, na prtica, uma variedade de
critrios para definir quais empresas se enquadram como micro e pequenas, ora
baseando-se no valor do faturamento, ora no nmero de pessoas ocupadas, ora em
ambos.
O Sebrae uma entidade pblico-privada sem fins lucrativos criada em 1972 com a
misso de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel dos
empreendimentos de micro e pequeno porte. A instituio atua tambm com foco no
fortalecimento do empreendedorismo e na acelerao do processo de formalizao da

22

economia por meio de parcerias com os setores pblicos e privados, programas de

capacitao, acesso ao crdito e inovao, estmulo ao associativismo, feiras e rodadas
de negcios (SEBRAE, 2011).
2.1.2 MPEs no Brasil No que se refere participao dessas empresas na atual
conjuntura brasileira, o que se percebe a grande importncia que elas vm adquirindo
para a economia e o desenvolvimento do pas. Segundo o IBGE (2003), as ME e EPP
que atuam no segmento pertencente s atividades de comrcio e de prestao de
servios, constituem os setores econmicos com maior participao relativa dessa
parcela empresarial. As estatsticas ressaltam a importncia das micro e pequenas
empresas comerciais e de servios na gerao de postos de trabalho e renda, 21
subsidiando, assim, a definio dos instrumentos necessrios ao fomento de suas
atividades.
necessrio preparar melhor o empreendedor brasileiro, principalmente no que diz
respeito tecnologia oferecida. Essa condio impe mudanas no comportamento da
sociedade e constitui-se uma fonte geradora de vantagens competitivas, mantendo os
vnculos de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre empreendedores,
em que todos os elos esto entrelaados: sociedade, governo, organizaes empresariais,
instituies de crdito, pesquisa e ensino. Dentre as regies brasileiras o sudeste
tambm foi a regio que apresentou a maior taxa de sobrevivncia com 76,4%, de
acordo com pesquisa realizada pelo Sebrae (2011).
A famlia nas organizaes A fim de se obter uma compreenso mais adequada da
organizao familiar, necessrio que antes se entenda o papel social da famlia, a
grande influncia que ela exerce na sociedade, alm dos impactos que vem sofrendo
devido s mudanas que tem se estabelecido no mundo. Famlia, de acordo com as
normas do Direito Civil, consiste na organizao social formada a partir de laos
sanguneos, jurdicos (matrimnio) ou afetivos. Esses trs vnculos reconhecidos pela
lei que iro compor os diversos grupos que a integram: grupo conjugal, grupo parental
(pais e filhos), grupo secundrios (outros parentes e afins) (GOMES, 1998 apud
CUNHA, 2010).

23

Longenecker, Moore e Petty (1998, p. 3) o empreendedor a pessoa que inicia e/ou

opera um negcio para realizar uma idia ou projeto pessoal assumindo riscos e
responsabilidades e inovando continuamente.
Chiavenato (2005, p. 5), o empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas
acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e
capacidade de identificar oportunidades.
Mesmo que as vrias definies apresentem o empreendedor de uma tica diferente,
todas contm noes semelhantes, como inovao, organizao, criao, riqueza e risco.
Dessa forma, cada definio um pouco restritiva, j que os empreendedores so
encontrados em todas as profisses educao, medicina, pesquisa, administrao,
contabilidade, engenharia, etc. - para incluir todos os tipos de comportamento
empreendedor.

Quadro 1- Caractersticas de um empreendedor bem sucedido

Ter iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao.
Trabalha sozinho, tem perseverana e tenacidade.
O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende
com resultados negativos, com os prprios erros.
Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar
intensamente ao trabalho e sabe concentrar aos seus esforos para alcanar resultados.
Saber fixar metas e alcan- las. Luta contra padres impostos. Diferenciar-se. Tem a
capacidade de ocupar um espao no ocupado por outros mercados, descobrir nichos.
Tem forte intuio. Tem sempre alto comprometimento e cr no que faz.
Cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais
informaes para o seu aprimoramento.
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.
sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do crebro.
lder, cria um sistema prprio com seus empregados.
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
.Fonte: Dolabela (1999b, p.142)
H que se considerar, ento, que o sucesso ou o fracasso podem aparecer como causas
dos resultados das empresas, aos olhos do mercado ou de grupos de stakeholders, e
mesmo da sociedade. Mas aos olhos do empreendedor pode ser diferente. Um produto
de grande sucesso pode ser originrio de um produto ou negcio que fracassaram
anteriormente. Os empreendedores tm grande capacidade de aprender com os fracassos
(DOLABELA, 1999a).

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53
APNDICE A- Roteiro para a entrevista realizada com o empreendedor das ticas
Riveliny
Descrio do Entrevistado:
Nome do entrevistado:_______________________________
Nome da empresa:__________________________________
Cargo ocupado:____________________________________
QUESTES
1- Qual(is) motivo(s) influenciou(aram) a empreender e porque escolheu o segmento em
que atua?
2- Qual (is) a(s) sua(s) percepo(es) como empreendedor sobre o ambiente interno e
externo a sua organizao?
3- Qual(is) mudana(s) ocorreu(ram) na organizao desde a sua implantao at os dias
de hoje que foi(ram) fundamental(is) para o crescimento da organizao? E o que levou
a essa(s) mudana(s)?

29

4- Considerando a sua experincia profissional como empreendedor, no que voc acha

que ela tem influenciado na organizao e em voc?
5- Dentro da organizao quais valores (ex: honestidade, respeito, compromisso, etc.)
voc considera que so primordiais para o bom funcionamento da organizao e como
so repassados esses valores?
6- Como voc define a sua relao profissional e social com os seus colaboradores?
7- A organizao adota idias sugeridas pelos seus colaboradores, como so recebidas
essas idias, so frequentes?
8- Quais as competncias (ex: lidar com as pessoas, comunicao, etc.) que os seus
colaboradores devem possuir e que voc considera como necessrias para o
gerenciamento eficaz nos negcios?
9- Na sua viso de empreendedor, quais competncias (ex: iniciativa, criatividade,
inovao, etc.) que seriam necessrias para que um empreendedor tenha sucesso nos
negcios?
10- Na sua viso de empreendedor, como voc acha que a inovao contribuiu para o
crescimento da organizao? Voc considera que a sua organizao seja inovadora?
11- Na sua concepo como empreendedor o que seria uma organizao bem sucedida,
ou seja, qual o significado de sucesso para voc?

APNDICE B- questionrio aplicado aos colaboradores de duas filiais da empresa

ticas Riveliny
CARACTERSTICAS INSUFICIENTE
SUFICIENTE
REGULAR BOM 4 TIMO A) Conhecimento 1- Sedento pelo saber / gosta de
aprender? 2- Conhece o mercado onde atua? B) Relacionamento ( Networking) 3-
bem relacionado? 4- Possui uma rede de contatos bem estabelecida? C) Oportunidade 5Est sempre atento as oportunidades? 6- Procura ter conhecimento das necessidades dos
clientes? D) Planejamento 7- Segue apenas sua intuio para tomar decises? 8- Todas

30

as suas decises so tomadas baseadas no planejamento? 9- Utiliza do planejamento em

algumas situaes? E) Risco 10- Corre riscos calculados (analisa tudo antes de agir)?
11- Procura minimizar riscos? 12- No gosta de correr riscos? F) Dedicao 13-
determinado e dedicado no que faz? 14- apaixonado pelo seu negcio? 15- ersistente,
no desiste fcil daquilo que deseja? G) Viso 16- Possui viso de negcios? 17Enxerga o que est a sua volta e procura agir de forma planejada? H) Liderana 18-
um bom lder? 19- Tem bom relacionamento profissional e social com seus
colaboradores? 20- Sabe motivar seus colaboradores? 21- Transmite integridade e
confiabilidade? 22- paciente e sabe ouvir? I) Inovao 23- Busca incessantemente
inovar em seus produtos e servios como uma forma para o crescimento da
organizao? 24- Incentiva a inovao dentro de sua organizao? Fonte: Dornelas
(2007), com adaptao do autor.
CONSIDERAES FINAIS
Evidenciamos a problemtica das micro e pequenas empresas do setor comercial em
nosso pas, as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e,
conseqentemente, maior representatividade em termos quantitativos de empregados.
Vimos que o principal problema enfrentado por estas empresas a falta de planejamento
no decorrer da execuo de suas atividades.

Observamos que poucas so as empresas que planejam um caminho a percorrer, no

papel, fazendo anotaes e clculos, tentando prever seu futuro e encontrar possveis
pedras no caminho. Isso ruim por que nem sempre ela ter fora suficiente para passar
por cima dessa pedra, que pode ser grande demais e ele no ter se preparado
suficientemente para enfrent-la.

Vimos que no processo de gesto planejar fundamental. Estabelecer objetivos,

princpios, prever, atingir metas. Isto tudo nortear o processo de gesto da organizao.
S com esses planos traados, os gestores sabero qual a melhor deciso a tomar
operacional, financeira e economicamente.

31

Os gestores podero planejar o futuro de suas empresas utilizando-se de ferramentas

comuns de serem aplicadas como o fluxo de caixa e o oramento, fundamentados em
informaes geradas pela prpria administrao e contabilidade da empresa. Executar
seus planos traados e, eventualmente se encontrar alguma mudana no caminho,
corrigi-lo durante o processo de execuo. E finalmente, na fase do controle, realizar a
comparao entre o traado e o realizado, chegando assim a um resultado final.

Resumindo, planejar, executar e controlar o planejamento; planejar, executar e

controlar a execuo; e planejar, executar e controlar o prprio controle. Assim a
empresa poder preparar-se para as pedras que possam aparecer em seu caminho.

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tecnologias. 1 ed. Editora Aleph So Paulo, 2001. 90 APNDICES APNDICE A
Questionrio aplicado ao mercado das agncias Barra/Recreio Questionrio do perfil
das agncias de viagens das regies Barra/Recreio Este questionrio destina-se a uma
pesquisa de cunho acadmico apresentado ao Curso de Graduao em Turismo da
Universidade Federal Fluminense, cujo tema analisar as estratgias competitivas das
micro e pequenas agncias de viagens familiares do eixo Barra/Recreio. Agncia:
____________________

CNPJ:

_________________________

Endereo:

_____________________________________________________ 1.H quanto tempo

est no mercado? ( ) Menos de 1 ano. ( ) entre 1 a 2 anos. ( ) entre 3 a 5 anos. ( ) Mais
de 5 anos. 2.Qual(ais) os tipos de servios/produtos comercializados? ( ) Passagens
area ( ) Hospedagem ( ) Pacotes rodovirios nacionais ( ) Seguro viagem ( )Cruzeiros
Martimos ( ) Pacotes de viagens internacionais ( ) Transfer ( ) Ingressos de parques ( )
Outros: ____________________ 3.Quantos funcionrios h na empresa? ( ) De 1 a 4
funcionrios ( ) de 5 a 9 funcionrios ( ) de 10 a 14 funcionrios ( ) Mais de 15
funcionrios 4.Qual o grau de instruo dos funcionrios? ( ) Ensino mdio incompleto
( ) Ensino mdio completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Psgraduao ( ) Mestrado ou doutorado Se superior completo qual a rea de formao?
_____________________________________ 5.Qual o pblico-alvo da empresa? ( )
Terceira

Idade

Corporativo

91

Jovens/Estudante

Outros:

____________________ 6.Qual a poca do ano em que h mais procura por pacotes

tursticos? ( ) De dezembro a fevereiro ( ) De maro a maio ( ) De junho a agosto ( ) De
setembro a novembro 7.Quais so as condies de pagamento praticadas? ( ) Carto ( )

36

Cheque ( ) Boleto ( ) Depsito ( ) Faturamento 8. Tipo de parcelamento? ( ) 1 a 3 vezes (

) 4 a 6 vezes ( ) 7 a 9 vezes ( ) 10 vezes ( ) No parcela 9.Na viso da empresa quem so
seus

principais

concorrentes?

____________________________________________________ 10.Quais as principais

estratgias utilizadas pela empresa para se destacar no mercado? O que voc acredita ter
como

diferencial?

____________________________________________________

11.Quais as ferramentas tecnolgicas que a empresa utiliza? ( ) Redes sociais ( ) Sites de

busca ( ) Sistema de reservas online ( ) Atendimento via chat online ( ) Pagamento
online ( ) Site da empresa ( ) Outros: ___________________ 12. Na sua opinio, quais
as

vantagens

desvantagens

de

ser

uma

empresa

familiar?

Vantagens:_____________________________________________________
Desvantagens:

__________________________________________________

92

APNDICE B - Questionrio de satisfao dos clientes Rosanetur PESQUISA DE

SATISFAO ROSANETUR VIAGENS E TURISMO Este questionrio destina-se a
uma pesquisa de cunho acadmico apresentado ao Curso de Graduao em Turismo da
Universidade Federal Fluminense, cujo tema analisar as estratgias competitivas das
micro e pequenas agncias de viagens familiares do eixo Barra/Recreio. Viagem
Realizada:_________________ Data/Perodo de realizao da viagem: 1. Idade: ( ) At
19 anos. ( ) Entre 20 e 39 anos; ( ) Entre 40 e 59 anos. ( ) Acima de 60 anos. 2. Sexo: ( )
Masculino ( ) Feminino 3. Estado Civil: ( ) Solteiro ( )Casado ( )Vivo ( ) Divorciado 4.
Local onde reside: ________________________________ 5. Principal ocupao:
________________________________ 6. Como conheceu a Rosanetur? ( ) Indicao
de amigos ( ) Site de busca ( ) Anncios de jornais e revistas ( ) E-mail ( ) Visita ao
Recreio Shopping ( ) Facebook ( ) Outro, favor especificar:_______________________
7. Quantas vezes j viajou com a Rosanetur? ( ) primeira vez que viajo; ( ) Somente
uma; ( ) Entre 2 e 5; ( ) Mais de 5. 8. O que voc considera como sendo o diferencial da
agncia? ( ) Atendimento ( ) Apanha busca e deixa em casa ( ) Empresa Familiar ( )
Roteiro das viagens ( ) Outro, favor especificar:___________________ 09. Em que
poca voc considera melhor para viajar? ( ) De dezembro a fevereiro ( ) De maro a
maio ( ) De junho a agosto ( ) De setembro a novembro 10. Na sua opinio, que outra
empresa mereceria a sua preferncia? ___________________________________ 11.
Registre, na grade abaixo, seu grau de satisfao para os seguintes servios: timo Bom
Regular Ruim Atendimento antes da viagem Servio de bordo Hotel Transporte Guia
acompanhante Guia Local Informaes prestadas Roteiro Qualidade dos servios

37

Viagem como um todo 12. Pretende viajar novamente com a Rosanetur? ( ) Sim ( ) No
13. Indicaria esta empresa a algum amigo? ( ) Sim ( ) No 14. O que mais lhe agradou:
___________________________________

15.

que

deixou

desejar:

___________________________________ 93 AUTORIZAO DE PUBLICAO A

empresa Rosanetur Viagens e Turismo com sede na Av. das Amricas 19019, sala 368,
Recreio dos Bandeirantes, Rio de Janeiro, RJ, inscrita no CNPJ sob n 10.543.190/000147, representada por sua scia-proprietria Rosane Alves dos Santos Sousa, na forma do
seu contrato social, autoriza a meno do seu nome e o relato do caso empresarial ligado
a ela, objeto do trabalho de concluso de curso sob o ttulo Gesto estratgica das
empresas familiares um estudo de caso da agncia de viagens Rosanetur apresentado
pela aluna Michelle dos Santos Sousa, a ser publicado, em forma impressa e virtual,
pela Universidade Federal Fluminense.