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Enjeux N 292

cahier

MARS 2009

Qualit

DOSSIER

2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES
DE LA QUALIT ?

STRATGIE & CHANGEMENT


DVELOPPEMENT
DURABLE :
LES PORTS SUR
LA LIGNE DE DPART

TRIBUNE
GORGY TIMING,
LA PME QUI AFFICHE
UNE LONGUEUR
DAVANCE

LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
OUTIL DVALUATION
DU PROCESSUS
FABRICATION

Enjeux N 292

cahier

Qualit

SOMMAIRE
MARS 2009

DOSSIER
DU MOIS

Quand la rgion Paca impulse


une dmarche de dveloppement
durable dans les installations
portuaires

ACTUALITS
3

BRVES

STRATGIE & CHANGEMENT


6

TRIBUNE

Rcit du parcours exemplaire


de linventeur du French code,
le code horaire qui fait autorit
dans le monde.

GORGY TIMING,
LA PME QUI AFFICHE
UNE LONGUEUR DAVANCE
Matre horloger, Maurice Gorgy est
le fondateur de Gorgy Timing,
une socit devenue leader europen
de la distribution horaire.

LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
33 OUTIL DVALUATION

DU PROCESSUS FABRICATION

33

Loutil dvaluation du
processus fabrication
Mode demploi et exemple
concret.

13

DVELOPPEMENT DURABLE :
LES PORTS SUR LA LIGNE
DE DPART
Dmarche ports propres , certification
gestion environnementale portuaire
pour un dveloppement durable des
installations portuaires.

2009-2010,
LES NOUVELLES
HEURES DE LA QUALIT ?

Suite de la srie consacre aux outils


dvaluation des processus avec
le processus fabrication, dont lobjet
est la focalisation sur les moyens mis
en uvre et leur optimisation en vue
dune amlioration de la qualit
des produits et services proposs.

36 PHILIPS LIGHTING FRANCE


Exemple dapplication de loutil PST
fabrication dans lusine Philips
de Chalon-sur-Sane.

Avec la crise mondiale sonne


lheure de la remise en cause
des plans stratgiques tablis
en priode de croissance.
Cest le retour en force de
messages presque oublis :
effort, recherche de comptitivit et de gains de productivit
obtenus dans la dure.
SUR LE VIF

27 AIR FRANCE
La performance est un dfi au
quotidien pour Air France.
Confront des challenges sans
cesse plus nombreux, le groupe
sappuie sur des dmarches qualit
largies au dveloppement durable.

30 CROUZET AUTOMATISMES
Cr en 1921, Crouzet Automatismes
est aujourdhui une filiale de
Schneider Electric. Lentreprise,
spcialise dans les solutions dautomatisme destination de lindustrie,
de lautomobile et de laronautique,
a construit son succs sur
deux piliers : orientation client
et innovation participative.

ACTUALITS

ACTUALITS

Metalco, premier fabricant europen


de mobilier urbain, lance la plus
grande installation photovoltaque
sur le toit de son usine de Castelminio
di Resana, en Italie. loccasion
de lagrandissement de lusine,
10 600 m2 de panneaux solaires
seront installs sur les 40 000 m2
couverts de lusine, soit lquivalent
de 6 terrains de football. Cette initiative reprsente 1 680 000 kWh
de production dnergie par an,
soit lquivalent de la consommation
de 540 habitations et 1 000 tonnes
de CO2 mises en moins par an, soit
la consommation de 320 automobiles
(pour 15 000 kilomtres annuels).
L investissement slve 8 millions
deuros. Par ailleurs, pour rduire
son empreinte cologique, le groupe
Metalco vient de mettre au point
un nouveau cycle de traitement
de surface pour le thermolaquage
des produits en acier zingu.
Ce cycle de traitement des surfaces
substitue dsormais au Brugal
un passivant synthtique ammoniacal
exempt de chrome et dautres
substances nocives, donc cocompatible. Les peintures poudre utilises
par Metalco sont en outre garanties
sans plomb ni TGIC (isocyanurate
de triglycidyle).

DR

par Afnor Certification et le Crdit


Agricole, le 26 novembre dernier,
lors du Salon des maires et
des collectivits locales. Le rfrentiel
Afaq 1000NR Territoires mesure
lengagement des collectivits territoriales dans une politique de dveloppement durable et value les rsultats
obtenus. Ce modle est cohrent avec
les principaux documents mondiaux
ddis au dveloppement durable :
dclaration de Rio, Agenda 21
et cadre de rfrence du Meeddat
(ministre de lcologie, de lnergie,
du Dveloppement durable et de
lAmnagement du territoire).
Pour les collectivits territoriales,
faire valuer leur stratgie par
un organisme tierce partie permet
de valoriser leurs actions, damliorer
leur attractivit auprs des acteurs
conomiques, de faciliter le dialogue
et les changes avec lensemble
de leurs partenaires.
Aprs llaboration de son Agenda 21
en 2006, la ville de Metz souhaitait
bnficier dune valuation pour
relancer sa politique de dveloppement durable, connatre ses points
forts et identifier ses marges de
progrs. La ville de Metz bnficie
dsormais dun bilan responsable,
vritable outil de pilotage pour
amliorer sa dmarche et lancer

ses actions de dveloppement


durable.Trois grands projets ont ainsi
t dfinis pour lavenir : la construction
dun systme de transport en commun
propre sur lagglomration, la ralisation dconomies dnergie sur
les 350 btiments du patrimoine et
la ralisation dun coquartier.
Le Crdit Agricole est partenaire dAfnor
Certification et sinvestit dans
la promotion du rfrentiel auprs
des collectivits. Avec ce partenariat,
ltablissement bancaire souhaite
raffirmer son positionnement vert
et sa vocation de banque des territoires.

PRIX FRANAIS
DE LA QUALIT ET DE
LA PERFORMANCE 2008 :
LES LAURATS
La crmonie de remise du 16e Prix
franais de la qualit et de la performance, organise sous lgide de
la Fdration des associations rgionales/Mouvement franais pour la
qualit (FAR/MFQ) et prside par
Georges Lefebvre, directeur gnral
du groupe La Poste, sest tenue
le 3 dcembre dernier au ministre
de lconomie, des Finances et de

MINEFE/PH. RI

METALCO/RICCARDO URNATO

LE GROUPE METALCO
METZ, PREMIRE VILLE
CHERCHE CONCILIER
VALUE 1000 NR
QUALIT ARCHITECTURALE TERRITOIRES
ET RESPECT DE
La ville de Metz a reu lattestation
LENVIRONNEMENT
Afaq 1000NR Territoires, remise

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

>>>

ACTUALITS

ACTUALITS
lEmploi.Trois entreprises ou organisations ont cette anne reu ce prix :
Dans la catgorie grandes
entreprises :
socit Bosch Vnissieux (Rhne)
activit : sous-traitance automobile
(production de systmes dinjection
diesel).
Dans la catgorie filiales
et tablissements :
socit Crouzet Valence (Drme)
activit : conception et ralisation
de produits dautomatisme pour les
marchs aronautiques, automobiles,
industriels (groupe Schneider Electric).
Dans la catgorie administration/
services publics :
le service dpartemental dincendie
et de secours (SDIS) Chauray
(Deux-Svres).
Quatre mentions ont en outre t
dcernes TNT (catgorie grandes
entreprises ), EDF (catgorie
grandes entreprises ), pour
la centrale nuclaire de Golfech
(Tarn-et-Garonne), au groupe Armor
(catgorie filiales et tablissements )
et au laboratoire de prothse dentaire
Sireix (catgorie PME-PMI ).
Marc Mortureux, reprsentant et
directeur de cabinet de Luc Chatel,
secrtaire dtat charg de lIndustrie
et de la Consommation, a prsent
cette occasion le plan qualit et
performance 2010 , afin de soutenir
les PME-PMI dans leurs dmarches
damlioration. Ce plan prvoit que
dans les deux prochaines annes
1 000 PME-PMI pourront bnficier
du soutien dexperts industriels
pour identifier des gisements de
productivit et mettre en uvre
des plans daction. Le plan dfinit
enfin des actions structurelles
pour assurer une diffusion prenne
des dmarches damlioration.
Les ples de comptitivit devront
notamment dsormais prendre en
compte linnovation organisationnelle
dans leurs programmes ds 2009.

EATON DISTINGU
COMME LUNE DES
SOCITS LES PLUS
DONTOLOGIQUES
DU MONDE

industriels, des fournisseurs et des


clients, et le travail avec des groupes
de dfense des consommateurs
sont galement pris en compte.
Eaton fait partie des socits mises
lhonneur cette anne pour avoir
dvelopp des pratiques commerciales

Le groupe industriel Eaton Corporation


a de nouveau t dsign parmi
les socits les plus dontologiques
du monde par lEthisphere Institute.
Ethisphere a rvl la liste des Worlds
Most Ethical Companies lors dune
confrence avec le magazine Forbes
sur le thme assurer les bnfices
tout en respectant lthique .
Nous sommes fiers davoir t nomms
pour la deuxime anne par Ethisphere
pour notre engagement en faveur dune
conscience et de pratiques dontologiques ,
a dclar Alexander M. Cutler, P-DG
dEaton. Eaton est une organisation
base sur des valeurs thiques qui se
consacre mener son activit de manire
juste. Les valeurs thiques sont fondamentales pour Eaton, et cest ce qui nous
distingue dautres socits.
Les analystes ont examin plusieurs
milliers de socits pour slectionner
plus de 100 finalistes. Plusieurs critres
sont examins comme le code dthique,
lhistorique des litiges et des infractions
rglementaires, les investissements
dans linnovation et les pratiques
commerciales durables, ainsi que
les activits visant amliorer lesprit
de citoyennet de lentreprise.
La nomination des hauts responsables
de lentreprise, le choix des partenaires

thiques remarquables et significatives


qui la font nettement sortir du lot dans
son domaine dactivit , a dclar
Alexander Brigham, directeur gnral
dEthisphere Institute. La socit va
bien au-del du minimum lgal et choisit
en plus dapporter des ides innovantes
qui contribuent au bien-tre de tous.
Le groupe Eaton a dj t largement
reconnu pour ses pratiques commerciales responsables en obtenant les
rcompenses suivantes :
premire entreprise de son secteur
industriel pour le meilleur esprit
de citoyennet dentreprise selon
le magazine Corporate Responsibility
Officer ;
Prix international du meilleur
engagement en matire de responsabilit sociale en Chine, dcern
par le magazine Foreign Investment
in China ;
deuxime parmi les 100 meilleures
entreprises citoyennes, selon le magazine Corporate Responsibility Officer.
Eaton Corporation est spcialis
dans la matrise et la transmission
dnergie avec un chiffre daffaires
de 13 milliards de dollars en 2007.
La socit compte 82 000 employs
et vend ses produits dans plus
de 150 pays dans le monde.

PHOTEC

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ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

ACTUALITS

3S Photonics est lun des leaders


industriels mondiaux des composants
optiques et optolectroniques pour
les rseaux de tlcommunication.
Lentreprise a obtenu rcemment
la certification Iso 9001:2000 du
groupe Afnor, portant sur les activits
de conception, de fabrication,
de commercialisation et de service
aprs-vente, mais aussi sur les activits
de recherche en amont. La nouvelle
certification inclut galement
lensemble des sites de la socit,
dont celui situ en Thalande, prs de
Bangkok. 3S Photonics souhaite
dmontrer ainsi sa capacit apporter
des solutions innovantes avec une gestion
rigoureuse, anticipant les besoins
futurs de ses clients. Il est souligner
que peu dentreprises russissent couvrir
ce dernier pan dactivit dans une certification Iso 9001, le processus R&D en
amont tant souvent sujet adaptation
et fluctuation de procds en fonction
des cas dapplication , commente
la direction de lentreprise.
Base Nozay (Essonne), 3S Photonics
est dirige par Alexandre Krivine
et Didier Sauvage. La socit,
qui propose aussi des solutions
uniques pour les secteurs de la dfense,
du mdical et du laser industriel,
compte plus de 160 personnes,
dont 130 experts en photonique.

V33 SENGAGE
DANS SON LIVRE VERT
Le groupe V33, spcialis dans les
produits pour le bois et les peintures,
fait de la protection de lenvironnement,
de la prservation de la sant
des collaborateurs et de lconomie
des ressources naturelles ses priorits.
Il vient de publier un Livre vert,
dans lequel il rappelle ses engagements
et dfinit de nouveaux dfis

lchance 2010. La volont


du groupe dinitier une dmarche
proactive de matrise des risques
environnementaux et sanitaires est
ancienne, puisque ds 1992 la socit
tait la premire marque de peinture
obtenir un label NF Environnement,
distinguant les produits dont limpact
sur lenvironnement est rduit.
En 2002, lentreprise a t la premire
obtenir un colabel europen pour
les vitrificateurs, garantissant un haut
niveau de performances et une faible
teneur en solvants pour prserver
la qualit de lair des habitations.
Aujourdhui, tous les nouveaux
produits du groupe sont garantis sans
formol. Un plan daction a t lanc
depuis plusieurs annes pour
supprimer les substances cancrignes,
mutagnes et reprotoxiques (CMR).
Tous les thers de glycol ont t
supprims depuis 2003 dans lensemble
des produits grand public et professionnels, et la plupart des nouveaux
produits dvelopps respectent
la norme
NF EN 71-3,
dite norme
jouets. Parmi
ses prochains
dfis, le groupe
souhaite
systmatiser
les fiches FDES
(fiches de dclarations environnementales et sanitaires)
pour les produits professionnels afin
de sinscrire dans une dmarche haute
qualit environnementale (HQE)
et supprimer au maximum les produits
solvants des gammes intrieures.
Le groupe V33 a ralis en 2007
un chiffre daffaires de plus de
175 millions deuros et emploie
prs de 600 collaborateurs,
dont 450 en France. La socit est
base Domblans (Jura), qui abrite
depuis sa cration le sige social,
le ple grand public et le site
V33

3S PHOTONICS
CERTIFI ISO 9001

de production, et Chasse-sur-Rhne
(Isre). Lentreprise est certifie
Iso 9001 depuis 1994 et Iso 14001
depuis 2001.

PROMO FORMATION,
PREMIER CENTRE
DE FORMATION
CERTIFI QSE
Promo Formation, membre
du rseau national de formation de
lindustrie Association de formation
professionnelle de lindustrie (AFPI)
et Centre de formation dapprentis
de lindustrie (CFAI), sest vu remettre
fin 2008 la triple certification Iso 9001,
Ilo-OSH 2001, Iso 14001 par Afnor.
Max de Roquefeuil, directeur gnral
de Promo (260 permanents,
400 formateurs, 3 sites de formation
dans lOise), explique :
Notre mtier de formateur ne doit
pas se restreindre lapprentissage
dun mtier et encore moins au simple
droul dun rfrentiel pdagogique.
Cette dmarche QSE a largi nos comptences et nos actions pour la scurit et
lenvironnement. Tous les jeunes qui
intgrent Promo bnficient ainsi
systmatiquement dun module dune
demi-journe de formation la scurit.
Le centre de formation a lanc une
grande campagne de communication
et daffichage, avec ce slogan : Un geste
par jour pour lenvironnement .
Les stagiaires qui viennent en formation bnficient dune sensibilisation
la protection de lenvironnement et
au dveloppement durable. En outre,
Promo a dvelopp son ple de
comptences qualit, scurit, environnement (QSE) pour accompagner
les entreprises. Avec cette triple
certification QSE, nous devenons exemplaires, cest quand mme plus crdible
pour convaincre les entreprises de sengager
dans un systme de management
intgr ! conclut Max de Roquefeuil.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

STRATGIE & CHANGEMENT

Sous limpulsion de la rgion Provence-Alpes-Cte dAzur (Paca), de


nombreux ports du littoral se sont engags dans la dmarche ports propres ,
initie en 2001. Depuis aot 2008, une nouvelle tape vient dtre franchie avec la
publication de la certification gestion environnementale portuaire . Un pas
supplmentaire vers le dveloppement durable des installations portuaires.

DVELOPPEMENT DURABLE :
LES PORTS SUR
LA LIGNE DE DPART

CATHERINE MARTIN

Par Franoise SIGOT

Prs dune dizaine de ports


ont dj dcid de sengager
dans une dmarche
de certification pour rejoindre
le port de Beaulieu-sur-Mer,
le premier certifi.

n conjuguant activits conomiques et touristiques, les ports


sont tout la fois une vitrine et
un rservoir de ressources pour les
communes du littoral. Autant de bonnes
raisons de veiller inscrire la gestion de ces
espaces dans le strict respect des principes
du dveloppement durable. Un enjeu en
faveur duquel la rgion Paca sest mobilise
ds 2001 en initiant lopration ports
propres en Provence-Alpes-Cte dAzur , en
partenariat avec ltat, lAgence de lenvironnement et de la matrise de lnergie (Ademe),
les dpartements des Bouches-du-Rhne, du

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Var et des Alpes-Maritimes, le Centre national


de la fonction publique territoriale (CNFPT)
et lUnion des ports de plaisance de Paca
(Upaca). Cette opration a permis de financer
de nombreux amnagements portuaires environnementaux afin de limiter les rejets dans le milieu
marin. Elle constitue dsormais un dispositif
complet de dveloppement des ports de plaisance
et de pche, dont le rayonnement dpasse largement les frontires rgionales , souligne
Michel Vauzelle, prsident de la rgion Paca.
Cest une rponse globale aux multiples
sources de pollution maritime, qui a trouv
cho auprs dautres rgions du littoral, mais
galement auprs de collectivits et dorganismes
gestionnaires dinfrastructures portuaires
fluviales. Restait donc formaliser cette
initiative au niveau national.

UNE CERTIFICATION POUR


LA BONNE GESTION DES PORTS
DE PLAISANCE
Laccord Afnor Gestion environnementale portuaire, assorti un dispositif de certification, a donc vu le jour en aot 2008. Ce
document de type rfrentiel a t labor
par un groupe de travail paritaire constitu

par les partenaires publics, lUpaca, des


directeurs de port, les services maritimes de
la direction dpartementale de lquipement
(DDE) et une association dducation lenvironnement. Nous avons souhait mettre en
place un rfrentiel afin de garantir et de
promouvoir la bonne gestion des ports de plaisance. La publication de ce document unique en
France et en Europe permettra, en partenariat
avec la Fdration franaise des ports de plaisance, de dvelopper notre opration au niveau
national, europen, et mditerranen , ajoute
Michel Vauzelle. Prs dune dizaine de ports
ont dj dcid de sengager dans une
dmarche de certification, pour rejoindre le
port de Beaulieu-sur-Mer, le premier avoir
dcroch la certification gestion environnementale portuaire . Cette certification porte
sur la politique de gestion environnementale
des installations portuaires, en la dclinant
sur plusieurs volets. Le rfrentiel Afnor a t
construit sur la base de celui labor pour lopration ports propres , rsume Carole Berger,
chef de projet au dpartement innovation et
dveloppement dAfnor Certification. Il sagit
de passer au crible la politique de gestion des
dchets, de matrise de la consommation en
eau et en nergie, mais galement de veiller
la prsence et loprationnalit dinstallations de gestion des dchets, de collecte des
eaux uses, des quipements de la station
davitaillement, des quipements sanitaires
et du matriel de dpollution. Nous vrifions
que les installations sont conformes aux rglementations en vigueur et quelles sont entretenues ,
prcise Carole Berger. Aussi le rfrentiel
comporte-t-il un important volet visant la
formation du personnel portuaire. Les
exigences du rfrentiel portent sur la formation
des salaris permanents et intrimaires ou
saisonniers du gestionnaire des installations
portuaires. Ce rfrentiel comprend galement
un volet dinformation et de sensibilisation des
usagers du port , souligne Carole Berger.

DR

STRATGIE & CHANGEMENT

Le rfrentiel passe notamment au crible


la politique de gestion des dchets.

UN OUTIL DE PILOTAGE
ET DAMLIORATION

UN ENGAGEMENT MASSIF
EN PACA

Ce rfrentiel reprsente un vritable


outil pour parfaire la gestion environnementale des ports. Dautant quil prvoit, pralablement la dmarche, une tude diagnostic
partir de laquelle est ralise une cartographie des pollutions du port, permettant de
dfinir le plan dactions, vrifi lors de laudit.
La certification est dlivre pour trois ans. Elle
est dlivre lissue dun audit sur site, lequel est
reconduit la deuxime anne, alors que pour la
troisime nous avons prvu un audit documentaire. Par ailleurs, le gestionnaire est tenu de
prsenter un plan annuel dactions qui fait
lobjet dun bilan , fait valoir Carole Berger.
Ainsi, mme si le principe damlioration
continue nest pas clairement nonc dans le
rfrentiel, il sagit bien de mettre en place un
ensemble doutils et de ressources humaines
capables dinscrire la gestion des installations
portuaires dans une logique de progrs
permanents au service du dveloppement
durable. Cette dmarche est vritablement
adapte aux structures de gestion et aux quipements trs spcifiques des ports , argumente-t-elle
encore. Enfin, le rfrentiel ne se contente pas

Initiatrice de lopration ports


propres , la rgion Paca rencontre
une forte mobilisation des acteurs
de la gestion portuaire en faveur
de cette initiative. Ainsi, sur les
110 ports que compte la rgion,
86 taient adhrents lopration
en fin danne 2008. Prs de
14 millions deuros ont t investis
dans les ports de plaisance (dont
3 millions de subventions rgionales) afin de limiter les rejets dans
le milieu naturel (aires de carnages,
points propres, pompes eaux
uses). En 2008, prs de 130 personnes (agents portuaires et agents
communaux) ont galement suivi
le programme de formation gestion
environnementale portuaire .
Des agents venus de toute la France
et mme de Tunisie ont galement
eu accs ce dispositif de formation. Il faut dire que les enjeux
sont de taille : la flotte de plaisance
de la rgion Paca reprsente prs
de 30 % de la flotte nationale,
et lactivit de plaisance gnre
environ 10 000 emplois induits.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

STRATGIE & CHANGEMENT


DVELOPPEMENT DURABLE :
LES PORTS SUR LA LIGNE DE DPART

Beaulieu-sur-Mer en premire ligne

DR

Nous allons communiquer sur


notre nouvelle certification.

Le port de Beaulieu est dj certifi Iso 9001


et Iso 14001 depuis 2006. Les salaris
du port taient dj ainsi trs impliqus
dans la qualit et dans une dmarche
de gestion environnementale. Aujourdhui,
ils ont tout simplement limpression de faire
leur travail, et non de rpondre diffrents
objectifs dun rfrentiel. Pour eux, le respect
du rfrentiel est naturel. En revanche,
il fournit un cadre en interne vritablement
adapt nos activits.
Cest--dire ?

La certification Iso 14001 nous a permis


dacqurir une vritable culture du dveloppement durable et de mettre en place
des actions allant dans ce sens. Mais cette
norme est aussi trs gnrale. Du coup,
elle nest pas toujours adapte notre mtier.
Parfois, les salaris avaient limpression
de devoir composer avec certaines lourdeurs.
La dmarche ports propres , qui a t
la premire initiative, et la certification
gestion environnementale portuaire
sont, elles, vraiment lies nos activits.
De la secrtaire au matre de port, chacun
se reconnat dans les dmarches et peut
simpliquer, car elles font directement cho
aux missions de lensemble des collaborateurs.

Nous nous sommes lancs sous limpulsion


de la rgion. Nous avons bnfici
de subventions pour le financement
de nouvelles installations et il nous a sembl
naturel dassurer un suivi et une bonne
gestion de ces nouveaux quipements.
Nous avons donc adhr lopration
ports propres , puis nous avons t sollicits pour participer llaboration du rfrentiel gestion environnementale portuaire ,
que nous avons mis en uvre au sein
de notre structure. Aujourdhui, nous avons
trois certifications : Iso 9001, Iso 14001 et
gestion environnementale portuaire .
Nous continuerons avec ces trois audits
le temps que laccord Afnor Gestion environnementale portuaire se mette en place
dans les autres ports de plaisance.
terme, nous esprons conserver ce dernier,
qui est le plus adapt pour notre activit.
Comment allez-vous exploiter cette nouvelle
certification, spcialement en externe ?

Elle nous donne une lgitimit. Par exemple,


aujourdhui nous avons plus de poids pour
exiger certains engagements de nos fournisseurs au nom de cette certification. Il en va
de mme pour les usagers, notamment
les plaisanciers. Ils savaient dj que nous
tions engags dans lopration ports
propres , mais l nous allons les informer
de lobtention de cette certification et les
impliquer plus encore dans la gestion
environnementale. Il en sera de mme avec
les restaurateurs prsents sur le port.
Pensez-vous galement en faire un outil
de communication pour le grand public ?

Nous avons dj install des panneaux


portant la mention de notre engagement,
par exemple pour la gestion des dchets.
Nous allons communiquer sur notre nouvelle
certification sur notre site internet,
dans nos courriers. Mais pour linstant,
nous navons pas encore construit
de politique de communication vers le grand
public. Cela ne devrait pas tarder.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Vous avez t le premier port dcrocher


la certification gestion environnementale
portuaire . Quest-ce que cette certification a chang ?

Pourquoi avez-vous dcid de vous engager ?

CATHERINE MARTIN

Pionnier dans la dmarche de certification gestion environnementale


portuaire , comme dans lopration
ports propres , le port de Beaulieusur-Mer fait figure demblme en matire
dapplication des principes du dveloppement durable. Catherine Martin,
responsable dexploitation du port,
en dtaille les motivations.

Avec un peu plus de 300 ports littoraux


et 70 ports intrieurs, lactivit de plaisance
franaise a une influence non ngligeable
sur le milieu naturel et la qualit des eaux.

dimpliquer les gestionnaires. Les plaisanciers et les usagers sont galement au cur du
dispositif. Le gestionnaire sengage tout
mettre en uvre pour que les plaisanciers et les
usagers inscrivent leurs comportements dans
les principes noncs par le rfrentiel. Les plaisanciers sont donc informs de ce quils doivent
faire, et les usagers sont plus spcialement viss
par le volet sensibilisation du rfrentiel, qui les
informe de la dmarche environnementale du
port , poursuit-elle.
La majorit des communes du bord de
mer a dores et dj choisi de sengager
dans cette dmarche de certification,
notamment en Paca (voir encadr page 7).
Au-del dun juste retour dimage, il sagit
pour elles de sinscrire dans une lutte sans
merci en faveur de la prservation des
milieux aquatiques et du dveloppement
durable des activits littorales et maritimes. Et avec un peu plus de 300 ports
littoraux et 70 ports intrieurs, lactivit de
plaisance franaise a une influence non
ngligeable sur le milieu naturel et la
qualit des eaux.

TRIBUNE

Matre horloger, Maurice Gorgy est le fondateur de Gorgy Timing, une


socit de 49 personnes devenue leader europen de la distribution horaire.
En 1987, il est lartisan du French code, code horaire normalis Afnor NFS 87-500,
qui fait dsormais autorit dans le monde. En tant quadministrateur du Comit
Richelieu, Maurice Gorgy simplique en outre pour les PME technologiques et
milite pour un small business act europen. Rcit dun parcours exemplaire.

GORGY TIMING,
LA PME QUI AFFICHE
UNE LONGUEUR DAVANCE
Comment avez-vous bti une PME leader
europen dans son activit ?

MAURICE GORGY : 25 ans, jai obtenu mon


diplme de matre horloger. Aprs quelques
annes passes dans lhorlogerie-bijouterie
familiale, je suis devenu agent rgional dune
socit parisienne qui commercialisait des
horloges mres pour lindustrie et le tertiaire.
Lorsque jai t amen installer lune de ces
horloges balancier chez Hewlett Packard,
jai eu un vritable choc. Le retard technologique de notre secteur tait criant ! Jai
aussitt travaill la rdaction dun cahier
des charges avec un passionn dlectronique pour la ralisation dune horloge mre
quartz. Cette innovation a connu un beau
succs en France et en Allemagne.
Malheureusement, je nen ai tir aucun avantage, car la socit que je reprsentais a t
reprise par une entreprise amricaine qui na
jamais vers les royalties promises. De cette
premire exprience, jai appris protger
lentreprise par des dpts de brevets, de
marques, de modles. Jai aussi compris que
nous tions passs dfinitivement de lre de

llectromcanique celle de llectronique.


En 1974, jai dcid de crer ma propre
socit, Gorgy Timing. Jai alors rencontr un
dirigeant de la division lectronique de la
prestigieuse marque suisse Patek Philippe et
jai travaill avec eux pendant six ans en
conjuguant innovation et design. Mais Patek
Philippe a dcid darrter son dpartement
lectronique pour ne garder que la fabrication de montres mcaniques. Jai donc lanc
nos propres produits de synchronisation
horaire. Trs vite, un ingnieur de Radio
France nous a contacts pour nous confier
le remplacement de 2 000 horloges lectromcaniques par des horloges numriques
silencieuses, qui devaient rpondre des
critres de lecture rapide pour les journalistes. Jai conu pour eux le modle RF6-60,
dont les secondes sont matrialises par une
vague lumineuse. Ce modle est depuis devenu
un standard de la profession ! La Maison de
la radio, visite par des professionnels du
monde entier, a reprsent pendant des
annes notre meilleur support commercial !
Puis nous avons t mis au dfi par un

DR

Par lisabeth BALLERY

Maurice Gorgy

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

TRIBUNE

DR

GORGY TIMING, LA PME QUI AFFICHE


UNE LONGUEUR DAVANCE

Aujourdhui, plus de la moiti de nos fabrications,


toutes ralises sur notre site de La Mure, sont exportes.

La force
de Gorgy Timing
a toujours t
linnovation
et la recherche et
dveloppement.
En 1987, jai pris
une part active dans
les travaux de
dfinition du code
horaire Afnor
NF S 87-500.

10

responsable des achats du groupe Thomson


Tex de les aider fournir, dans des dlais trs
courts, des centrales horaires destines des
centres de contrle arien en Libye. Ce partenariat a permis dintroduire une culture de
ractivit dans le dveloppement de nos
produits techniques. Depuis, avec ce qui est
devenu Thales Air Systems, nous avons
quip plus de 500 centres de contrle
arien internationaux !
Votre leadership linternational ne sest
jamais dmenti

M. G. : Oui. Nous avons travaill dans les annes


1980 avec le groupe Saudi Oger International,
qui nous a introduits en Arabie saoudite,
avec des demandes dhorloges personnalises
dont certaines de 3 x 3 m sur 4 faces ,
parfois livres par jets privs Nous avons
ainsi quip des palaces, des universits, des
hpitaux. Nous avons appris toutes les
contraintes et les complexits de lexportation. Aujourdhui, plus de la moiti de nos
fabrications, toutes ralises sur notre site de

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

La Mure, sont exportes. Aprs la cration de


deux filiales commerciales en Europe,
Barcelone et Karlsruhe, notre socit est
maintenant prsente en Chine, par le biais
dun joint-venture avec le groupe horloger
chinois Polaris. Ensemble, nous fournirons
les quipements de synchronisation horaire
pour les chemins de fer, les mtros, les
mdias et les centrales dnergie. Ltat
chinois dtient Polaris 100 %. Ce groupe
de 100 000 personnes, positionn sur des
produits traditionnels, ne possdait pas les
technologies ncessaires ce march. Un
contrat avec une PME technologique comme
la ntre lui permet dabord dtre en capacit
dy rpondre. Cette alliance a t prsente
officiellement en octobre dernier au palais
du Peuple, Pkin, une crmonie o jtais
le seul Franais autoris
Quels sont maintenant vos principaux
dfis technologiques ?

M. G. : La force de Gorgy Timing a toujours


t linnovation et la recherche et dveloppement. En 1987, jai pris une part active dans
les travaux de dfinition du code horaire
Afnor NFS 87-500, visant garantir une
heure identique dans tous les btiments.
Dsormais connu sous le nom de French
code, il est le plus utilis dans le monde,
notamment dans les centres de contrle
arien. Il est en fait rest le seul code horaire
international, et cela ma valu une certaine
notorit dans la profession.
Aujourdhui, les technologies que nous utilisons permettent une synchronisation dhorloges numriques ou analogiques connectes
distance aux rseaux, avec une prcision au
millime de seconde. Dans les avions, les
trains grande vitesse par exemple, les bases
de temps synchronises sur GPS donnent
linformation horaire avec une grande fiabi-

lit, ce qui permet des transports plus srs.


Mais lavnement de lre des tlcommunications exige encore davantage. Pour les
grands oprateurs, il sera ainsi fondamental
de mesurer avec la plus grande prcision
possible les temps de circulation des
donnes vhicules sur les rseaux. Plus la
prcision sera extrme, plus ces groupes
pourront largir leurs possibilits de tarification. Les enjeux de revenus sont considrables. Cest pourquoi nous nous sommes
lancs dans le projet europen Horom. Il est
pilot pour la France par Gorgy Timing et
lObservatoire de Besanon et en Suisse par
le groupe Swatch et lObservatoire de
Neuchtel. Ces travaux de recherche et dveloppement permettront de viser des performances en prcision, stabilit et fiabilit
auparavant inimaginables de 10-13 10-14 de
seconde ! Pour notre socit, ce projet devrait
avoir pour rsultat de creuser encore lcart
sur le plan technologique et douvrir des applications et des marchs dans les tlcommunications.
Vous tes une socit certifie Iso 9001.
Pour quelles raisons ?

M. G. : La norme Iso 9001 nous a apport de


la mthode, de la rigueur, et nous a vit de
multiples contrles ou audits de la part des
grands donneurs dordre. Nous utilisons
aussi la certification dans notre communication, car elle est le gage que nous nous
efforons damliorer en permanence nos
processus pour optimiser la satisfaction de
nos clients. Lensemble du personnel est
impliqu dans les processus, de la conception la vente, et cette implication de A Z
nous permet de faire face nos responsabilits de PME innovante.
En 2009, nous regrouperons lensemble de
notre activit sur notre site de production de

DR

TRIBUNE

La norme Iso 9001 nous a apport de la mthode,


de la rigueur, et nous a vit de multiples contrles
ou audits de la part des grands donneurs dordre.

La Mure, car il nous faut maintenant un


bureau dtudes proche de la fabrication.
loccasion de ce dmnagement, nous rflchissons fortement la mise en place de la
norme Iso 14001. Le fait dtre La Mure,
30 kilomtres de Grenoble, devrait par
exemple nous inciter mettre en place des
minibus pour gnrer des conomies de
carburant au personnel. De mme, nous nous
sommes aperus que les gobelets jetables
remplissaient le quart de nos poubelles.
Nous envisageons de les supprimer dfinitivement. Au fur et mesure, nous nous attaquerons au chantier de la prise en compte de
lenvironnement. La norme pourra nous apporter
de la mthode et des ides damlioration.

Lensemble du
personnel est
impliqu dans
les processus,
de la conception
la vente, et cette
implication de A Z
nous permet de faire
face nos responsabilits de PME
innovante.

Vous agissez pour lensemble des PME


technologiques au sein du Comit Richelieu.
Quest-ce qui vous motive ?

M. G. : Pendant toutes ces annes, jai beaucoup appris de nos pratiques de la recherche
et dveloppement et de nos dmarches linternational. Nous pouvons restituer une

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

11

TRIBUNE

GORGY TIMING, LA PME QUI AFFICHE


UNE LONGUEUR DAVANCE

Jai beaucoup appris de nos pratiques


de la recherche et dveloppement et
de nos dmarches linternational.
Nous pouvons restituer une partie de
notre exprience aux autres PME.

DR

Des marchs exponentiels souvriront demain


si nous savons ds aujourdhui renforcer nos avantages cls.

DR

1994, il sagissait damliorer laccs des PME


innovantes aux contrats du ministre de la
Dfense. Depuis, lassociation a particip la
cration, en 1997, de la Fdration europenne des PME de haute technologie, pour
dfendre notamment ladoption dun small
business act au niveau europen. Le Comit
Richelieu travaille aujourdhui sur tous les
fronts : le crdit impt recherche, les aides
aux entreprises innovantes, le portage des
PME linternational. Sur ce dernier aspect,
nous pensons que les grands groupes
peuvent aller beaucoup plus loin. Seuls deux
grands comptes en France ont des structures
de portage dignes de ce nom. Des pays comme
lItalie, lAllemagne et surtout le Japon sont
beaucoup plus offensifs que nous !

LMENTS CLS

Effectif : 49 personnes.
Activit : distribution et synchronisation horaire.
Une PME familiale et technologique vocation
internationale : plus de 50 % des fabrications
sont exportes.
Implantations
Sige social et fabrication La Mure (Isre).
Deux filiales en Espagne (Barcelone) et en Allemagne
(Karlsruhe), un joint-venture en Chine.
Certification Iso 9001, certification Iso 14001 en projet.

12

de notre exprience aux autres PME.


partie
Lorsque jai rejoint le Comit Richelieu, en

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Quelles conclusions tirez-vous de votre


parcours ?

M. G. : La curiosit, lobservation et la
comprhension des changements dans la
socit marquent, je le crois, la diffrence
entre deux managers ou deux ingnieurs.
Mais ce que nous avons pu faire il y a trente
ans, nous ne pourrions plus le faire aujourdhui, car le ticket dentre des technologies
devient trop lev pour une PME. Pour nous,
des marchs exponentiels souvriront demain
si nous savons ds aujourdhui renforcer nos
avantages cls. Avec limplication de mes
deux enfants dans lentreprise, la relve est
assure.

DOSSIER

2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES
DE LA QUALIT ?
Dossier ralis par Marie-Hlne TOWHILL et lisabeth BALLERY

Jamais la crise mondiale navait t aussi svre depuis la Grande Dpression des

DR

annes 1930. Pour les entreprises, cest lheure de la remise en cause des plans stratgiques
tablis en priode de croissance. Et au moment o les tats redeviennent des acteurs majeurs
dans lconomie, cest aussi lheure du retour en force de messages presque oublis : ceux de
leffort, de la recherche de comptitivit et des gains de productivit obtenus dans la dure.
Les annes 2009-2010 inaugureront-elles le rebond de la qualit ? Elles seront en tout cas
dcisives pour la prennit de nombreuses activits industrielles en France

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

13

DOSSIER

P. SAUTELET

2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?

Alors que des modles comme la Clio ne comptaient


pas plus dune dizaine de concurrents il y a quelques annes,
ils en affrontent aujourdhui le double.

e 4 dcembre dernier, Bercy,


Luc Chatel, secrtaire dtat
charg de lIndustrie et de la
Consommation, lanait le plan qualit
et performance 2010. Un dispositif devenu
ncessaire, car lenvironnement des entreprises
est de plus en plus concurrentiel , prcisait le
secrtariat dtat. Le secteur automobile
illustre lui seul ce durcissement : alors que
des modles comme la Clio ne comptaient
pas plus dune dizaine de concurrents il y a
quelques annes, ils en affrontent aujourdhui le double. Selon le secrtariat dtat, ce
contexte doit nous convaincre que qualit et
performance reprsentent des axes majeurs quil
nous faut labourer pour conserver une industrie
comptitive .

Le plan qualit
et performance 2010
vise en premier lieu
prenniser lemploi
industriel en France,
en soutenant
spcifiquement
les PMI.

ATTEINDRE LEXCELLENCE
OPRATIONNELLE
Le plan de Luc Chatel vise en premier
lieu prenniser lemploi industriel en
France, en soutenant spcifiquement les PMI.
Il prvoit dici 2010 de faire bnficier
1 000 PMI du soutien dexperts industriels .

14

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Ces consultants les aideront identifier des


gisements de productivit et de qualit et
mettre en place des plans daction. Ce
programme, dploy dans chaque rgion par
les directions rgionales de lindustrie, de la
recherche et de lenvironnement (Drire) en
lien avec les autres acteurs du dveloppement conomique, sinspire doprations
pilotes jusquici menes en rgion. Des
actions structurelles sont galement annonces pour assurer une diffusion prenne des
dmarches damlioration . Les ples de
comptitivit version 2.0 devront ainsi
prendre en compte linnovation organisationnelle ds 2009 dans le cadre du
deuxime volet de leur politique. La formation des ingnieurs et des cadres industriels
aux dmarches damlioration constitue le
troisime axe majeur du plan. Il prvoit
notamment un projet pilote dusine-cole du
management de lexcellence oprationnelle,
conduit par des coles dingnieurs de la
rgion Rhne-Alpes. Ce concept pdagogique innovant devrait permettre aux
tudiants dexprimenter les dmarches
damlioration dans un environnement
proche dune vritable usine. Le but : dvelopper ensuite le principe au sein dun rseau
national. Deuxime volet de laxe formation,
un tat des lieux de lenseignement du management de lexcellence oprationnelle sera
lanc pour mettre des propositions renforant la qualit des cursus et le nombre dingnieurs forms ces dmarches.
Si certains dtails restent encore
prciser, notamment au niveau du calendrier
et des moyens mobiliss, lannonce de ce
plan apparat nanmoins comme un signal.
Frmissement ou rel rebond, ce dispositif
salue quoi quil en soit le retour des pouvoirs
publics dans la promotion de la qualit. Il
tait temps.

DOSSIER

Aprs un deuxime semestre 2008


dvastateur pour la finance mondiale, lconomie relle a trs rapidement accus le
coup. Les premiers domaines en ptir sont
les secteurs industriels, lautomobile en tte.
Les plans de rduction deffectifs se multiplient chez les quipementiers et les soustraitants franais, comme Valeo (qui compte
supprimer 1 600 postes en France), Faurecia
(1 215 postes en 2009-2010) ou Trelleborg
(461 emplois sur 1 400). Du ct des constructeurs, le site de Renault-Flins prvoyait
en dcembre six journes de chmage technique pour le mois de janvier. Le bilan nest
pas meilleur ltranger : les gants amricains
de lautomobile General Motors et Chrysler
sont menacs de banqueroute. Ltat fdral
vient de leur accorder un sursis grce une
enveloppe de 17,4 milliards de dollars. Une
faillite des constructeurs automobiles se traduirait par une rduction de 1 % de la croissance
amricaine et par la destruction de 1,1 million
demplois , justifie ladministration de la
Maison Blanche. Chez Toyota toutefois, si la
situation est grave, rien voir avec la catastrophe amricaine. Certes, le leader mondial
nippon anticipe une perte oprationnelle sur
lanne pour la premire fois de son histoire,
mais son modle rsiste. Une endurance
quil tire prcisment de son excellence
oprationnelle, de sa comptitivit et de sa
capacit dinnovation.

LES TALONS DACHILLE FRANAIS


La crise financire et ses consquences
conomiques ne sont cependant que la
partie merge de liceberg. En 2007, le

CTIF

LES INDICATEURS PLONGENT


DANS LE ROUGE

Lconomie relle accuse le coup ;


les premiers domaines en ptir
sont les secteurs industriels.

dficit du commerce extrieur franais avait


dj atteint un niveau abyssal de 40 milliards
deuros. Les chiffres de 2008 sont bien partis
pour battre ce triste record : certains nhsitent
plus avancer le chiffre de 60 milliards deuros
de dficit pour lanne. Si la crise nest pas
trangre cette nouvelle descente aux
enfers, la dgradation constante enregistre
ces dernires annes traduit surtout une
remise en question globale de la comptitivit de la France, et notamment la performance de ses PME-PMI linternational.
Autre indicateur en berne, et peut-tre pas
sans lien avec le prcdent, celui du nombre
de certifications franaises. Si lon dnombre
un total de 951 486 certificats Iso 9001 dans
le monde en 2007 (+ 6 %), la France narrive
quen 9e position, derrire la Chine (premier
au niveau mondial, avec plus de 210 000
certificats), mais aussi trs loin de son voisin
italien, qui se classe deuxime, avec 115 359
certificats ! Et si le dernier Iso Survey rvle
pour lanne 2007 une lgre reprise de la
certification en France, celle-ci intervient
aprs deux annes de baisse conscutives...
Or on constate une corrlation entre la
dcroissance du nombre dentreprises certifies

Cest la
croissance de
la productivit
qui dtermine
la comptitivit
des activits.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

15

DOSSIER
2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?
POINT DE VUE DEXPERT

OLIVIER PEYRAT

DR

Une organisation responsable dote dune v


Ancien lve de lcole polytechnique
et ingnieur en chef au corps des Mines,
Olivier Peyrat dirige le groupe Afnor.
De cet observatoire privilgi,
il tire des enseignements prcieux
sur les pratiques de la qualit dans
les entreprises franaises. Selon lui,
ladoption de ces pratiques reste
indissociable de la comptitivit
et de la capacit dinnovation
de lindustrie nationale.

entreprise/cosystme. Les organisations qui peuvent


revendiquer une relle prise en compte des attentes
de lcosystme travers une politique sociale
ou environnementale peuvent ensuite plus aisment
justifier un prix li cette notion globale de qualit.
Les lments qui ont trait cette nouvelle relation
se trouvent ainsi montiss.
Lapproche qualit peut constituer un lment de
comptitivit et ce dautant plus en temps de crise,
puisquil sagit dun lment de diffrenciation et
de prparation la fin de la crise. La rsilience est
meilleure chez les entreprises qui entretiennent de
bonnes relations avec leur cosystme.
Autrement dit, une organisation responsable dote
dune vision globale de la qualit rsistera mieux
aux circonstances difficiles.

Alors que certaines entreprises peroivent la qualit


comme une contrainte, celle-ci peut-elle au
contraire reprsenter une opportunit, particulirement en temps de crise ?
Olivier Peyrat : Mille fois oui ! Dans le secteur financier,
quand il y a crise, on parle de flight to quality ,
les investisseurs se rabattent sur des valeurs sres.
Cest un peu la mme chose dans le domaine des
biens et des services. Quand le contexte est difficile,
tout en rduisant les dpenses sur le ple achatsinvestissements, le chef dentreprise peut dcider
de se concentrer sur des produits ou des services
la qualit avre. On revient la chasse au gaspillage
et lon retrouve des rflexes un peu oublis.
Cela tant rappel, la qualit doit tre envisage
dans un contexte beaucoup plus large.
Nous tions auparavant dans une logique trs intrinsque au produit. Or, aujourdhui, si lon dcouvre
que tel ou tel produit a t fabriqu par des enfants
ou sans respecter les normes environnementales
au cours du processus de production, cela ne changera
pas la nature intrinsque du produit, mais beaucoup
de consommateurs sen dtourneront. Il ne sagit plus
dune logique client/fournisseur, mais dune approche

Quelle place occupe dans ce contexte la certification


des systmes de management ? Est-ce un passage
oblig ?
O. P. : Rien nest obligatoire. Mais la dmarche
de certification apporte de nombreux bnfices.
Les entreprises, notamment les PME sans ambition
internationale, qui pensent quelles peuvent se passer
de rfrences des normes internationales sur
leurs produits, leurs services et leurs systmes
de management commettent une grave erreur.
Car les entreprises positionnes sur le mme march
en Angleterre ou en Allemagne nhsiteront pas
utiliser leurs propres certifications sur le march
franais. Il ny a donc gure de choix : tout march
national constitue le dbouch international dun
autre march national. Or, toutes les tudes
le montrent : il existe un dcrochage franais sur
la certification des systmes de management aussi
bien sous langle de la qualit que de lenvironnement.
Et, dans un contexte de crise, il faut utiliser tous
les outils de diffrenciation pour prouver que lon est
meilleur que le voisin ou au moins aussi bon,
sous peine dtre rapidement cart du jeu concurrentiel.
On voit les Espagnols, les Italiens, les Allemands,

16

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

les Brsiliens, les Tchques nous dpasser en nombre


de certifications. Je ne pense pas que la France
ait raison contre le reste du monde. Il existe selon moi
une corrlation je ne parle pas de causalit
ce stade entre le nombre de certifications et la baisse
de la performance franaise lexport. Les opportunits
de croissance se situent aujourdhui en Chine, en Inde,
au Brsil et ventuellement en Russie. Il faut donc
aller la chercher avec tous les moyens disponibles.
Si les entreprises franaises ne consentent pas cet
effort de rfrencement, leur comptitivit srodera.
La question de ladaptation de ces dmarches aux
PME est centrale. Comment les inciter se tourner
davantage vers la qualit et lamlioration globale
de leur performance ?
O. P. : Il faut simplifier et faciliter. Tant que lon nest
pas engag dans lexercice de la certification, celui-ci
peut paratre compliqu. Or, en pratique, il repose sur
beaucoup de bon sens : une bonne partie des dmarches
prconises par les normes systme sont souvent dj
prsentes dans lentreprise. Laspect documentaire,
source dapprhension, est aisment soluble pour
les PME grce aux technologies de linformation.
Par ailleurs, ces dmarches peuvent constituer un atout
trs concret pour les PME dans le cadre des successions
dentreprise, les acteurs spcialiss voient la certification dun trs bon il, car celle-ci confirme que
la performance de lentreprise nest pas uniquement
dpendante de son dirigeant. Les savoir-faire dune
entreprise certifie sont explicites, partags, tout le
monde sait comment cela fonctionne : cela permet
de mieux valoriser les actifs immatriels dune PME.
Au niveau dAfnor, nous cherchons faciliter la vie
des PME en proposant des solutions adaptes, comme
la mise en place du rfrentiel Iso 14001 par tapes,
qui permet dapprhender le management environnemental au rythme de chaque PME.
Par ailleurs, le groupe Afnor est prt engager
une opration de mise jour de lvaluation des cots
de non-qualit, conduite au plan franais il y a maintenant

DOSSIER

vision globale de la qualit rsistera mieux aux circonstances difficiles


un quart de sicle. Le cot dobtention de la qualit (Coq)
est un concept classique qui value le prix consentir
pour construire la qualit, en tenant compte des cots
de non-qualit et ventuellement les cots de surqualit.
Je suis personnellement convaincu, mais cela reste
confirmer, que le Coq sest dgrad ces dernires
annes en France. Je lance donc un appel aux diffrents
secteurs qui souhaiteraient sassocier des travaux
dans ce domaine. Lide serait dtablir un document
mthodologique pour valuer entre les retours produits,
les dysfonctionnements en tout genre, les litiges et
les pertes dimage dans quelle mesure les diffrents
secteurs dactivit conomique ont mal leur qualit .
Le dernier bilan produit sur ce thme remonte vingtcinq ans, il est temps de le mettre jour pour pouvoir
enfin parler dargent : si les chefs dentreprise considrent que la qualit cote, il faut dabord quils
sachent combien cote la non-qualit. Et cela pourrait
bien avoir une incidence sur la recherche trop systmatique mon avis par de nombreuses entreprises
des fournisseurs les moins-disants : un rappel massif
de produits du fait dun dfaut de qualit cote cher,
et trs probablement beaucoup plus que le gain
immdiat obtenu en sadressant au fournisseur
le moins-disant
Dans ce cadre, le plan annonc par Luc Chatel est-il
de nature redonner un lan la dynamique qualit
et aux systmes de management damlioration de
la performance dans lHexagone ?
O. P. : Ce plan va naturellement dans la bonne direction.
Il faut en profiter selon moi pour faire uvre de pdagogie et revenir aux fondamentaux. Je regrette le relatif
dficit technique dans bien des cursus de formation
sur des lments essentiels pour la qualit,
commencer par les statistiques. Le plan annonc
par Luc Chatel cible essentiellement les PME et PMI,
et pour notre part, nous serons trs heureux de contribuer
au niveau microconomique en proposant des outils
adapts aux PME, leur permettant de suivre, damliorer
ou de dmontrer leur niveau de performance.
Le plan prsente galement le mrite de la cohrence

par rapport la dynamique des ples de comptitivit


impulss par les pouvoirs publics, notamment dans
le domaine de linnovation organisationnelle.
cet gard, on peut remarquer que les systmes
de management permettent prcisment de mieux
apprhender le changement. Quand on sait ce que
lon fait et comment, voluer est plus facile. Avec un bon
systme de management (de lenvironnement,
de la qualit ou encore de la scurit), lorganisation
est plus mme dinnover pour tendre vers une performance suprieure, tout en limitant le niveau de risque
parfois induit par linnovation.

Le groupe Afnor
est prt engager
une opration
de mise jour de
lvaluation des cots
de non-qualit.

Enfin, je pense fondamentalement que normes et


innovation sont des allies objectives. Une norme
prsente lintrt doffrir un consensus de place ,
un socle commun sur lequel linnovation peut se greffer,
puis prosprer. Et quand linnovation devient la norme,
le cycle peut recommencer. A contrario, une innovation
qui ne tient pas compte de la norme ne sera pas aisment
commercialise, ni ne pourra, sauf exception, simposer
sur les marchs : linnovation peut inquiter parfois,
alors que la norme rassure. De plus, les normes peuvent
concerner des applications marchs ou mtiers et
fournir ainsi de nouveaux dbouchs aux entreprises.
Le textile technique, par exemple, peut tre utilis
dans la construction. Savoir que les normes sur le bton
sont en train dvoluer et en dtecter le potentiel pour

les entreprises du textile implique de mettre en place


une veille fine et prcise. Linnovation doit donc
salimenter de la norme, voir o les regards et actions
convergent et se concentrent, puis viser au-del.

Comment rconcilier ce retour aux fondamentaux


de la qualit et de la performance et les ncessits
dintgrer des lments plus prospectifs, comme
linnovation, la responsabilit sociale et environnementale, le dveloppement durable, qui ont pu faire
croire pendant un temps que lon pouvait se passer
de la qualit ?
O. P. : Cela passe par une apprhension plus globale
du thme de la qualit. Les critres qualit daujourdhui
ne sont plus ceux dil y a vingt ans. Il existe aujourdhui
une pression sociale qui, bien quindirecte, deviendra
de plus en plus forte. Dans ce cadre, le projet Iso 26000
sur la responsabilit socitale (1) va changer la manire
dapprhender la question. En revenant sur le dveloppement durable et sur la prise en compte des intrts
des diffrentes catgories de parties prenantes
(consommateurs, gnrations futures), cette future
norme va indirectement participer llargissement
du concept de qualit. Toutes ces problmatiques vont
converger progressivement, presque naturellement.
De nombreuses entreprises ont dj compris que
les facteurs de diffrenciation ne sont plus les mmes.
La qualit englobe maintenant toute la chane de
valeur de lentreprise, depuis les caractristiques
du service jusquaux fournisseurs, distributeurs,
partenaires de lentreprise, en passant par le cycle
de vie du produit, du berceau la tombe , voire,
dans les meilleurs cas, du berceau au berceau .

(1) Pour plus dinformation :


http://www.afnor.org/developpementdurable/ISO-26000/
iso-26000-accueil.html

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

17

DOSSIER

DR

2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?

Dans la plupart des secteurs industriels, la France enregistre depuis une dcennie
une dgradation simultane de lemploi, des marges et des investissements productifs,
ainsi quun net ralentissement des gains de productivit.

et celle du nombre dentreprises lexport. Nous


navons plus que 98 000 entreprises franaises
qui exportent, alors quelles taient 110 000 il y
a deux ans , observe Stphane Mathieu,
dlgu rgional dAfnor pour le Sud-Ouest.
Par ailleurs, la France narrive que 15e de
lindice synthtique dinnovation europen ,
prcise Patrick Mongillon, prsident du MFQ
le-de-France et animateur du groupe de travail
indicateurs qualit France. Et ce malgr la
rforme et laugmentation en 2008 du crdit
impt recherche, qui simplifiait les conditions
dobtention et tendait lassiette 100 % des
dpenses de recherche.

Beaucoup
de PME hsitent
sengager sur
le chemin de
la qualit.
Faire le pari
de la qualit est
un moyen de
lutter contre les
dlocalisations
qui les menacent.

(1) Donner un nouvel lan lindustrie


en France , McKinsey & Company,
octobre 2006.

18

RESTAURER LA PERFORMANCE
DE LINDUSTRIE
O en est donc rellement la comptitivit de la France ? Celle-ci a-t-elle encore
un avenir industriel ? Dans une tude sur le
sujet(1), dont sest inspir le plan qualit et
performance 2010, le cabinet de conseil
McKinsey tablit un dclin industriel trs
relatif mais une perte de comptitivit plus
proccupante . Dans la plupart des secteurs

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

industriels, la France enregistre depuis une


dcennie une dgradation simultane de lemploi, des marges et des investissements productifs, ainsi quun net ralentissement des gains de
productivit. [] Ce constat est dautant plus
proccupant que cest bien la croissance de la
productivit qui dtermine la comptitivit des
activits. L tude insiste sur limportance de
restaurer la performance industrielle de la
France, secteur qui gnre prs de 22 % des
emplois et de la valeur ajoute du pays.
Parmi les pistes daction proposes, lancer
une initiative lean pour accomplir un saut de
productivit , mais aussi stimuler et dcloisonner linnovation .
Le diagnostic est pos, la qualit et lefficacit oprationnelle sont incontournables
pour dgager de nouvelles marges, renforcer
la performance de lindustrie franaise et
soutenir ses atouts.

DES INITIATIVES RGIONALES


Il ne sagit toutefois pas seulement de
promouvoir une qualit concentre sur la
certification des processus, mais bien de
sensibiliser les chefs dentreprise limpact
du management par la qualit sur leur
performance. Cest lun des objectifs poursuivi par le Comit national pour la qualit et
la performance (CNQP), organisme de rflexion
lanc en 2005 par le ministre charg de
lIndustrie. Regroupant une trentaine dexperts publics et privs de la qualit, le CNQP
soulignait dans un mmorandum publi en
2007 que beaucoup de PME hsitent sengager
sur le chemin de la qualit. Il convient donc de
les convaincre que faire le pari de la qualit est
un moyen de lutter contre les dlocalisations qui
les menacent, en optimisant leur prix de revient
grce une diminution des cots de non-qualit,
et de conqurir de nouveaux marchs en faisant
valoir lexcellence de leurs produits et services .
Dans ce document, le CNQP relve les premiers

signes dun regain dintrt et appelle de ses


vux une stratgie nationale pour la qualit
en France, une identification plus claire de
ses acteurs, un effort sur la formation et un
renforcement de la communication.
Au-del du plan qualit et performance
2010, certaines initiatives rgionales rpondent ces attentes ; parmi elles, les platesformes rgionales dchanges, lances en 2005
par le groupe Afnor. Dispositifs de discussion
entre entreprises de diffrents secteurs et de
concertation avec les instances nationales de
normalisation, elles visent renforcer la prise
en compte des besoins des PME-PMI.
Certaines portent sur lvolution de la norme
Iso 9000, dautres sur llaboration de la
future Iso 26000. Toutes ont en commun la
volont de crer des ramifications en rgions
pour faire entendre la voix des TPE-PME ,
prcise Henri Hell, du bureau dAfnor en
Limousin, berceau de la premire plate-forme,
lactif de laquelle on peut mettre llaboration dun guide pour la mise en place progressive dune dmarche de management de la
qualit . LIso 9001 tant un rfrentiel
gnral et international, il a fallu le dcoder et le
dmystifier pour notre tissu de petites entreprises. Ce guide encourage llaboration dune
dmarche structurante sans ncessairement
viser une certification. Car les entreprises poursuivent souvent un objectif de certification en
perdant de vue les vrais bnfices que peut leur
apporter une dmarche de management de la
qualit , explique Henri Hell.

RETOUR DEXPRIENCE
Lentreprise Martin Technologies est
consciente de lapport de cette approche.
PME en Maine-et-Loire, leader du marquage
sur matires plastiques et mtalliques, elle
croit depuis toujours aux vertus de la qualit.
Engage ds les annes 1990 dans des
dmarches de performance, elle gagne rapi-

PIERRE TROYANOWSKY/ AIR FRANCE

DOSSIER

Le Comit national pour la qualit et la performance (CNQP)


appelle de ses vux une stratgie nationale
pour la qualit en France.

dement sa certification Iso 9002 avant de


passer lIso 9001. Puis nous avons intgr
les notions denvironnement et de scurit. En
2003, Martin Technologies est devenue la
premire PME des Pays de la Loire tre triplement certifie , raconte Michael Courjon, son
responsable qualit, scurit, environnement
(QSE). Il milite pour une vision large de la
qualit. Elle ne se limite pas au primtre de
la norme Iso 9001. Nous nous appuyons beaucoup sur lOhsas 18001, en partant du principe
que lorsque les hommes se sentent en scurit, ils
accomplissent un travail de qualit et se rvlent
galement plus productifs , poursuit-il.
Interrog sur limpact de la crise, Michael
Courjon envisage dailleurs les approches
qualit comme des leviers de survie. Le
pige qui nous guette est la dsorganisation,
explique-t-il. Pour devancer ce risque, nous
tentons de faire face en renforant nos dmarches
qualit. Cette intgration de la qualit au cur
de la performance de lentreprise se poursuit
galement lextrieur de ses murs, puisque
Martin Technologies participe depuis 2006
la plate-forme rgionale dchanges en
Aquitaine sur les normes Iso 9000. Et cette
stratgie fonctionne : la PME de 134 salaris

Les entreprises
poursuivent trop
souvent un objectif
de certification
en perdant de vue
les vrais bnfices
que peut leur apporter
une dmarche
de management
de la qualit.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

19

DOSSIER
2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?

TROIS QUESTIONS

MICHEL LAVIALE

DR

Secrtaire gnral
du CNQP

Cr en avril 2005, le Comit national


pour la qualit et la performance
(CNQP) est un organisme tripartite
(pouvoirs publics, entreprises
et acteurs institutionnels) dchange,
de rflexion et de coordination.
Sa vocation essentielle ?
Donner un nouvel lan la qualit.
Michel Laviale revient sur le sursaut
et la prise de conscience qui doivent
parcourir ltat et les entreprises.

lune des forces de modles globaux tels que lEFQM :

voque dans les discours officiels. Nous nous flicitons

qualit des produits et des services pour satisfaire

donc que dsormais les pouvoirs publics intgrent

le client et gagner de nouveaux marchs,

cette dimension dans les moyens daction

qualit des processus pour assurer lefficacit

quils souhaitent promouvoir. Lide du plan est

oprationnelle de lorganisation et qualit du

de dgager des moyens, de crer des synergies,

management pour pouvoir atteindre la performance

notamment en rgion, et de fdrer les acteurs qui

globale de lentreprise.

agissent de prs ou de loin sur ces problmatiques.

En conciliant ces trois aspects, lentreprise se place

Le CNQP a un rle jouer au plan national,

sur les bons rails, ceux dune qualit qui va vers

en participant au suivi du plan, en jouant un rle

le dveloppement durable. Il faut marcher avec

dalerte, en assurant la veille et en tant force de

son temps : qualit et dveloppement durable

proposition. Ce plan reflte une convergence entre

se trouvent unis par une filiation extrmement troite,

les propositions du CNQP dans son mmorandum

dans une logique systmique.

de fin 2007 et la volont des pouvoirs publics


de travailler sur lexcellence oprationnelle.
Le volet formation est ce titre de premire

La crise ne risque-t-elle pas de rendre encore


plus difficile la relance de la qualit, qui peut
devenir une variable dajustement pour les PME ?
M. L. : Par crainte des dpenses supplmentaires,
certaines entreprises peuvent effectivement
sen dtourner. Or lobjectif principal des entreprises
doit tre de se prserver des effets de la crise
Quelle vision de la qualit le CNQP veut-il
promouvoir ?
Michel Laviale : Nous considrons que la qualit
souffre aujourdhui dune vision trop technicienne,
trop rapidement assimile la seule certification et
donc une affaire de spcialistes, ce qui a entran
un dsengagement des patrons et du management.
Or, la qualit est indissociable de la performance,

en tant plus agiles, plus efficaces, ce qui nous


ramne aux fondamentaux de la qualit et de
lexcellence oprationnelle. Il sagit de dpasser
la notion de qualit produit pour sinscrire dans
la recherche dune meilleure comptitivit et attractivit. Avec la crise, tout cela prend une nouvelle
actualit. Ce qui tait vrai il y a un an le devient
plus encore.

elle en est lun des moteurs pour les entreprises.


La qualit ne se rsume pas la certification.
Celle-ci peut tre utile, mais il existe dautres approches.
Les entreprises doivent choisir les outils qui leur
paraissent les plus adapts pour atteindre lexcel-

Le plan qualit et performance 2010 peut-il


permettre la France de conserver une puissance
industrielle ?

lence oprationnelle, des normes Iso aux certifications

M. L. : Cest effectivement lobjectif. Ce qui a frapp

mtiers, en passant par des mthodes comme

le CNQP, cest que parmi les leviers mis en avant

le lean management ou Six Sigma.

pour remdier lalourdissement du commerce

La qualit repose sur un triptyque qui constitue

extrieur de la France, la qualit na jamais t

20

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

importance pour anticiper les tendances.


Le CNQP avait relev un paradoxe : il existe quelque
600 formations sur la qualit visant former
des spcialistes du sujet. Mais en parallle,
un ingnieur nentend pratiquement jamais parler
dexcellence oprationnelle ou de systme de
management par la qualit au cours de ses tudes.
Lenseignement de la qualit doit donc tre largi
pour y confronter les futurs managers et ingnieurs,
pour crer des liens et mettre au point un langage
commun. Do la pertinence des annonces autour
de la formation et du projet dusine-cole du plan
qualit et performance 2010.

DOSSIER

affiche un chiffre daffaires en progression


constante depuis 2004 et prvoit de raliser
plus de 9 millions deuros de chiffre daffaires en 2008.

Les plates-formes dchanges sont loin


dtre les seuls signes du rebond de la
qualit, comme en atteste le lancement, en
octobre 2008, du premier Ple qualit et
performance, en Auvergne. Sur lincitation
du ministre de lconomie, des Finances et
de lEmploi (Minefe), les diffrents acteurs
auvergnats de la qualit ont sign une
convention de partenariat pour dvelopper
un programme dactions coordonnes.
Lexistence dans cette rgion dune concentration dacteurs de la qualit en a facilit la
gense. Parmi ces moteurs, lInstitut europen de la qualit totale (IEQT), lassociation Auvergne qualit performance et le
centre de ressources Qualidev pour les
mthodes innovantes qualit, scurit, environnement et dveloppement durable, cr
en 2006 par la chambre de commerce et
dindustrie de Moulins-Vichy, afin daccompagner les entreprises dans lamlioration de
leur performance. Les objectifs concrets du
ple sont de mettre en synergie les diffrents
acteurs rgionaux de la qualit pour aider les
entreprises dvelopper leur comptitivit ,
explique Jacques Brun, prsident de
Qualidev. Cette structure aura notamment
pour vocation de pousser les entreprises
amliorer leur performance avec le lean
manufacturing, de poursuivre la promotion
du concours rgional des bonnes pratiques,
daider les PME mutualiser leurs mthodes
ou encore de mettre leur disposition une
cartographie de tous les acteurs de la qualit

DR

NAISSANCE DU PLE QUALIT


ET PERFORMANCE

Les entreprises doivent choisir les outils qui leur paraissent les plus adapts
pour atteindre lexcellence oprationnelle.

et du dveloppement durable en Auvergne et


dans le Massif central. Pour Jacques Brun, le
but est danimer un ple qualit scurit environnement qui permette ceux qui en ont besoin de
progresser avec laide de ceux qui sont dj en
route pour lexcellence . Linitiative auvergnate
devrait tre suivie de deux dispositifs quivalents en Aquitaine et en Franche-Comt.

VISER LA PERFORMANCE PME


L accompagnement pas pas des PME
vers la qualit a par ailleurs fait ses preuves
en Rhne-Alpes. Ceforalp, expert en conception, mise en uvre et pilotage de projets, y
a codvelopp avec la rgion le programme
performance PME. Destin essentiellement
aux PME-PMI de la sous-traitance, il a pour
but des gains de productivit, la construction
dune culture de lamlioration permanente et
la rponse aux exigences du march en termes
de cot, dlais et qualit. Prs de 400 entreprises en ont dj bnfici depuis 2007.
Performance PME sappuie sur des mthodes
prouves, souligne Odile Moinecourt, directrice de Ceforalp. 500 PME ont suivi un
programme lean production entre 1999 et 2004
en Rhne-Alpes. 300 sous-traitants de Chantiers
de lAtlantique, Airbus Nantes, Saint-Nazaire et

Dans
laronautique,
les entreprises
qui appliquent
le lean ont constat
une augmentation
de 25 % de la
productivit horaire
et une baisse de 50 %
des mises au rebut.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

21

DOSSIER
2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?
POINT DE VUE DEXPERT

PATRICK MONGILLON

DR

En France, lIso 9001 est envisage de man


plutt quoffensive (renforcer la comptitivit, gag
Directeur qualit dans le secteur
des services pendant une douzaine
dannes, Patrick Mongillon dirige
depuis 1999 un cabinet de conseil
en management et qualit.
Senior assessor EFQM, prsident
du Mouvement franais pour la qualit
(MFQ) le-de-France et membre
du Comit national pour la qualit et
la performance (CNQP), il dcrypte
les indices de performance europens
et la place quy occupe la France.

Comment expliquer le retard de la France en


nombre de certifications ?
Patrick Mongillon : On ne peut pas parler de retard.
Sil a exist une poque, nous lavons combl
depuis. Sur 951 486 certificats dans le monde,
nous en comptons plus de 22 000 et nous figurons
encore dans le top 10. Toutefois, le nombre de certificats
diminue depuis deux ans en France, alors que dautres
pays europens sont en ascension. LItalie affiche
cinq fois plus de certificats que la France, lEspagne
plus du double et les Pays-Bas ou la Turquie nous
talonnent. Quant au Japon, il a obtenu en un an
autant de certificats (plus de 26 000 en 2006)
que la France en vingt ans. Cette inversion
de tendance pose question.
Parmi les explications possibles figure le fait que
la France associe trop souvent Iso 9001 et qualit.
Or le management par la qualit ne se limite pas
lIso 9001, souvent envisage de manire dfensive
(conformit) plutt quoffensive (renforcer
la comptitivit, gagner des parts de march).
Pour beaucoup de chefs dentreprise, qualit est
synonyme de papiers, de procdures, daspects
techniques et non de performance, de comptitivitbusiness, de prennit. Ds lors, les dirigeants
sen sont moins proccups. Par ailleurs, les pouvoirs
publics nont gure encourag la qualit ces
dernires annes, notamment vers les PME-PMI,
donc le systme vivote. Si la Chine est difficilement

22

comparable, le tissu industriel de lItalie ressemble


en revanche au ntre, avec prs de trois millions
de PME, et affiche cinq fois plus de certificats.
Or ltat y a subventionn la qualit.
Les indicateurs ne sont gure plus encourageants
au niveau de lEuropean Foundation for Quality
Management (EFQM), puisque la France ne
comptabilise que cinq rcompenses ce prix
europen de la performance. Les mmes
explications sont-elles en cause ?
P. M. : La Fondation EFQM a t cre en 1992
par un certain nombre de chefs dentreprise,
dont des patrons franais, puis a trs rapidement
labor un modle europen de la qualit assorti
dun prix. Or la France ne compte que cinq awards,
alors que le Royaume-Uni en a reu 31, lAllemagne,
15, la Turquie, 14. Au dernier forum EFQM, en octobre
dernier Paris, quatre des onze nomins taient
turcs. En France, la diffusion de lEFQM a t assez
confidentielle depuis la disparition du MFQ et
de lInstitut qualit et management (IQM), mme sil
existe aujourdhui 13 associations rgionales MFQ
actives. Par ailleurs, notre culture ne se prte gure
la comparaison, ce qui est le principe
du concours. Je pense aussi que lEFQM a t peru
comme un rfrentiel litiste, orient vers les grandes
entreprises. Le modle na donc pas t assez
diffus auprs des PME, qui majoritairement ne
le connaissent pas. Il existe un rel besoin
de positionner lEFQM non comme un modle rserv
ceux qui ont dj atteint lexcellence, mais comme
un rfrentiel qui permet de raliser une photo
instantane des performances de lentreprise dans
tous les domaines, puis de samliorer. Il permet de
discerner les grands leviers de comptitivit, ce qui
peut concourir lun des objectifs du plan qualit et
performance, qui sadresse particulirement aux PMI
pour les diriger vers lexcellence oprationnelle.
Passons maintenant linnovation. Quelle est
la position de la France ce niveau ?
P. M. : La politique europenne de linnovation
dfinie Lisbonne saccompagne dun tableau de
bord de 26 indicateurs destins mesurer
la progression de linnovation dans les 33 nations
impliques. La France arrive 15e de cet indice
synthtique. Cette position moyenne dcoule sans

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

doute en partie de la formation de nos chefs


dentreprise, souvent plus tourne vers le financier
et la gestion que le technologique. Trop de dirigeants
estiment par ailleurs que linnovation se limite
la recherche et dveloppement, produit au dtriment
de linnovation organisationnelle ou processus
Nous pourrions encore dvelopper les connexions
recherche-industrie, mme si des efforts ont dj

Les patrons
doivent intgrer que
linnovation est synonyme
de diffrenciation et
donc de comptitivit
internationale.

t produits en ce sens. Les usines-coles prvues


dans le plan de Luc Chatel sont ce titre un lment
positif trs concret, qui liera enseignement,
recherche et oprationnel. Enfin, linnovation passe
souvent par une remise en cause des standards
et des acquis. Il faut inviter la surprise dans
les organisations . Linnovation merge parce
que lon a cr les conditions ncessaires.
Certaines entreprises lont compris et laissent
du temps libre leurs collaborateurs pour quils
consacrent leur rflexion et leurs changes
des projets innovants. Les patrons doivent intgrer
que linnovation est synonyme de diffrenciation et
donc de comptitivit internationale. De nouveaux
modles sont inventer. Or dans la plupart des
entreprises, les processus dinnovation hors produit
napparaissent pas clairement dans les organigrammes. Il faut les rendre officiels, accepter
un taux dchec et instituer un systme
de reconnaissance pour montrer que toute ide,
mme non rvolutionnaire, participe lamlioration
de lentreprise.
La France ne figure pas lindice paneuropen
de la satisfaction client En quoi consiste-t-il
et pourquoi notre pays en est-il absent ?
P. M. : LExtended Performance Satisfaction Index

DOSSIER

(EPSI) a t cr en 1999 pour mesurer la satisfaction


des clients image, attentes, qualit perue du produit,
valeur perue, fidlit lchelle dune nation.
lpoque, le MFQ et certaines grandes entreprises
voulaient porter cet indice pour crer un modle
dvaluation. Cette ambition na pas survcu au MFQ,
et lEPSI est n sans la France. On retrouve au
classement onze pays, dont ceux de lEurope du Nord,
mais aussi la Rpublique tchque, la Russie,
lEstonie Une entit par pays participant est charge
de collecter les donnes, puis lEPSI consolide ces
informations et dite un document annuel.
Il est ainsi possible de suivre lvolution de lindex global,
de lindex par pays et de lindex par secteur dactivit,
ce qui reprsente un outil de benchmark trs
intressant.
Existe-t-il dautres indicateurs pertinents ?
P. M. : Trs peu. Globalement, il nexiste pas en Europe
de stratgie qualit pays par pays. Ce qui veut dire quil
ny a pas non plus dindicateurs ou de tableaux de bord
de performance nationaux. Nous avanons donc un peu
ttons. Le nombre de certificats Iso ou de prix EFQM,
tout comme lindex de linnovation ou lEPSI sont
des paramtres, mais ils ne sont pas les seuls.
Il reste par exemple trouver comment mesurer
et comparer les aspects qualit produit ou service.
Sans indicateurs communs, peut-on rellement
valuer la performance dune nation ?
P. M. : Il faut avant tout rappeler que la notion de
performance nest pas vidente, ses critres diffrent
selon les interlocuteurs. De plus, la performance dune
entreprise ne sapprcie pas uniquement en instantan,
mais surtout sur la dure. Cela dit, il existe srement
des liens entre le niveau de performance dun pays et
son PIB, ses rsultats lexport et dautres paramtres
financiers. Mais aucun modle ne permet aujourdhui
daffirmer lchelle dune nation quun nombre plus
lev de certifications ou dawards permet dexporter
plus et de gagner des parts de march. Certes, il sagit
souvent dun moyen de garantir sa valeur aux clients
trangers. Mais il est difficile de prouver des liens directs
de cause effet. Dans ce contexte, il serait sans doute
intressant que lEurope se mette daccord sur une politique
qualit et les indicateurs pour la mesurer, comme cela a
t fait pour linnovation et le dveloppement durable.

GINKO-PHOTO.COM

nire dfensive (conformit)


gner des parts de march).

90,7 % des entreprises qui


ont particip au programme
performance PME estiment avoir
obtenu des rsultats significatifs.

DCNS ont t accompagns sur la priode


2001-2006 avec des dispositifs comme cap
comptences ou performance partage, visant
amliorer la performance des fournisseurs. En
Rhne-Alpes, le dispositif se divise en deux
volets : performance cible, un programme flash
sur quatre mois qui permet de traiter une
problmatique urgente grce lintervention
dun consultant sur un point cl de performance (commercial, qualit, production,
achats), et performance PME, plus structurant,
qui se droule sur douze mois pour ancrer
lamlioration continue. Ils permettent aux
entreprises de mieux organiser leur performance interne, pour ne pas raisonner uniquement en termes de rduction deffectifs, mais
plutt de cration de nouveaux dbouchs en
priode de crise , explique Odile Moinecourt.
Et a marche ! 90,7 % des entreprises participantes estiment avoir obtenu des rsultats
significatifs. Certaines font tat dun mois
davance sur leur chiffre daffaires, dune amlioration de 33 % de leur productivit en atelier,
de dlais diviss par deux ou encore dune
rduction de 50 % des cots de non-qualit
externe Une progression indubitable de
leur performance, qui signe lobtention de
nouveaux atouts concurrentiels.

MARIER LES OUTILS


Ainsi, les leviers auxquels peuvent
avoir recours les entreprises se multiplient.
La qualit ne se rsume pas la certification,
rappelle Michel Laviale, secrtaire gnral
du CNQP. Les entreprises doivent choisir les
outils qui leur paraissent les plus adapts pour
atteindre lexcellence oprationnelle, des
normes Iso aux certifications mtiers, en passant
par des mthodes comme le lean management
ou Six Sigma.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

23

DOSSIER

2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?

Outre la certification,
les entreprises recourent
des mthodes de performance
au succs prouv, comme Six Sigma.

TRILOGIQ

Dpasse, administrative,
rigide la norme Iso 9001
se trouve bien souvent
critique. Elle sert pourtant
de base au business
international, du moins
pour prs dun million
dorganisations.
Certaines entreprises
sinscrivent dans des
secteurs contraints et
exigeants sur le plan de la
scurit et de la conformit
des produits et services.
Sans la certification,
elles ne peuvent tout simplement pas travailler, rappelle Stphanie Reinberger,
responsable de ple et auditeur ICA chez Afnor Certification. Les autres souhaitent
valoriser leur performance et leur engagement collectif. Alors que la qualit des
produits et des prestations revient lordre du jour, les dmarches de type Iso
renforcent les entreprises qui les adoptent en adaptant leur organisation et leurs
comptences aux dfis du march : concurrence, satisfaction client, qualit des produits
et des services, efficacit des activits, adquation des ressources. Cest une carte
jouer pour lconomie franaise de faon globale.
Prcisment pour rpondre aux nouveaux besoins des organismes, une nouvelle
version de lIso 9001 a t publie le 15 novembre dernier. Elle nintroduit pas
de bouleversements majeurs, mais apporte quelques clarifications ncessaires.
Et si elle nentrane pas de nouvelles exigences, cette version dessine en
filigrane les nouvelles tendances de la qualit. Elle propose ainsi une meilleure
compatibilit avec lIso 14001, sintgre plus facilement avec dautres normes
de systmes de management et renforce la conformit aux exigences du produit.
LIso 9001, loin de se laisser distancer, se cale donc sur une qualit moderne,
largie tous les aspects de la vie de lentreprise.
Et alors que le recul de la certification en France est source dinquitude,
Franois Boucher, chef de projet en normalisation chez Afnor et secrtaire de
la commission Afnor X 542 Qualit et management, estime qu une orientation
prenant en compte de nouvelles thmatiques dans le cadre dune rvision de fond
pourrait inciter de nouvelles entreprises se lancer . Cela sera donc lun des
challenges de la rvision prvue en 2012. Parmi les thmes qui pourraient
donner lieu de nouvelles exigences figurent lalignement des diffrents
systmes de management, le renforcement de la notion de conformit du produit
aux exigences lgales et rglementaires et enfin la notion dvaluation des
risques, qui a fait son apparition dans la version 2008. Une introduction
formelle de cette notion permettrait peut-tre de donner de nouveaux arguments
aux responsables qualit , avance Franois Boucher. Il est difficile dvaluer
a priori limpact de cette future rvision globale. Mais lattente semble forte,
tout comme le potentiel de relance des dmarches qualit.

CHRISTOPHE PEUS

UN AMENDEMENT DE LISO 9001

La certification reste une porte dentre


incontournable dans le management par la qualit. Rvise rgulirement pour coller au plus
prs des besoins concrets des entreprises, la norme
Iso 9001 a ainsi t amende le 15 novembre 2008
dans le sens dune plus grande cohrence avec
la norme Iso 14001 de management environnemental (voir encadr ci-contre). Pour
Michel Laviale, il faut marcher avec son
temps : qualit et dveloppement durable se trouvent unis par une filiation extrmement troite,
dans une logique systmique .
Outre la certification, les entreprises
recourent des mthodes de performance au
succs prouv, comme Six Sigma. Importe
des tats-Unis, cette mthode de rduction
de la variabilit des processus a convaincu en
France des entreprises telles quAir France
Industries, Axa ou encore Schneider Electric.
Crouzet Automatismes, laurate du dernier
Prix franais qualit et performance, lutilise
rgulirement, tout comme les mthodes de
lean manufacturing. Cette approche de production au plus juste a t dveloppe par
Toyota. Elle vise lamlioration continue des
cots, mais aussi des niveaux de stocks, de la
qualit des produits et des processus ainsi
que des dlais de fabrication entre la
commande et la livraison. Daprs le rapport
McKinsey, la mise en uvre du lean permet
damliorer significativement les performances des entreprises. Dans laronautique,

24

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

DOSSIER

POINT DE VUE DEXPERT

STPHANE MATHIEU

DR

Les dispositifs rgionaux peuvent changer


fondamentalement la perception des dmarches qualit.
Accompagner les PME et leurs dirigeants, leur permettre de participer
lvolution des normes Iso 9000
sur la qualit ou la prparation de
la norme Iso 26000 sur la responsabilit
sociale tels sont les objectifs des
plates-formes rgionales dchanges
mises en place par Afnor linitiative
de Stphane Mathieu, dlgu
rgional pour le Sud-Ouest.
quel constat rpondent les plates-formes
rgionales ?
Stphane Mathieu : Elles ont t mises en place
pour rpondre un besoin trs concret dchanges
dexpriences et de partage de bonnes pratiques.
Les entreprises, surtout les PME-PMI, dveloppent
aussi leurs comptences grce au benchmarking
collectif. Par ailleurs, larrive de la version 2000 de
lIso 9001 avait soulev beaucoup denthousiasme,
mais aussi des interrogations, voire des incomprhensions. Certaines subsistent, y compris au niveau
dentreprises certifies depuis plusieurs cycles, qui
nont pas encore totalement digr certains points,
notamment lapproche processus. Les plates-formes
permettent aux entreprises dtalonner leur systme
de management et de rpondre leurs questions
sur la mise en place des exigences cls. Enfin, une
culture de lanticipation commence se dvelopper,
et ces plates-formes contribuent lvolution et
lenrichissement des futures versions des normes.
Elles font office de groupes de travail dcentraliss,
en liaison officielle avec la commission de normalisation franaise. Les plates-formes rpondent un
besoin tant local que national, celui de la question
rcurrente de la place des PME dans le systme de
normalisation.
Combien de ces dispositifs existent aujourdhui ?
S. M. : La plate-forme Limousin a t la premire
cre, en 2005, dans le cadre de la prparation de
lamendement de lIso 9001. Ses travaux ne se sont
cependant pas arrts le 15 novembre avec la sortie
de la version 2008 de la norme, lobjectif tant de
poursuivre laventure, au moins jusqu la publication
de la rvision de fond de lIso 9001 en 2012.

Aprs le Limousin, une plate-forme est ne il y a un


an et demi en Aquitaine, puis une en Rhne-Alpes.
Deux autres sont en cours de cration, la Runion
et en Midi-Pyrnes. Il existe aussi trois plates-formes
actives sur le thme de la responsabilit socitale et
la future norme Iso 26000 en Aquitaine, Rhne-Alpes
et Pays de la Loire. Les grands objectifs y sont
similaires. Mais alors que les plates-formes qualit
se composent essentiellement dentreprises,
les groupes des plates-formes Iso 26000 sont
constitus de panels qui refltent diffrentes parties
prenantes : acteurs de lentreprise, fonction publique
dtat, collectivits territoriales, ONG, organisations
syndicales et associations de consommateurs.
Ce type dinitiatives rgionales peut-il entraner
le changement de mentalit et dchelle ncessaire
au rebond de la qualit en France ?
S. M. : Ces dispositifs rgionaux peuvent changer
fondamentalement la perception et lapprhension
des dmarches qualit. Les PME se posent beaucoup
de questions, or depuis quelques annes on constate
un srieux ralentissement en termes dorientation,
daccompagnement, de promotion ou de prescription
forte autour de la qualit. Au niveau rgional,
lanimation qualit porte par les acteurs du dveloppement conomique sest fortement restreinte au
dtriment dactions sur lenvironnement, le dveloppement durable, linnovation, lintelligence conomique Les PME qui veulent se lancer dans une
dmarche qualit nont donc pratiquement plus
de repres. Fort de ce constat, Afnor a organis huit
runions-dbats autour dune question centrale :
La qualit, facteur de comptitivit : quelle ralit
en Aquitaine, en Limousin, en le-de-France ? .
Par ce biais, nous avons souhait interpeller
les acteurs qui gravitent autour de lentreprise et
qui ont une responsabilit en termes de prescription
et de promotion de la qualit. Les dclencheurs ont
t la dcroissance de la certification Iso 9001
en France, recoupe avec le manque dapprhension
de la qualit par les PME et tous les signaux rvlateurs
de dysfonctionnements sur la qualit des produits.
Quel est le bilan de ces runions ?
S. M. : Elles ont donn loccasion de confronter
quelques objections et ides reues autour de la
dmarche qualit et la certification Iso 9001 : la
certification ne permet pas de faire de bons produits ,

cest lourd et documentaire , cela ne donne pas


de retour sur investissement , etc. Nous avons aussi
prsent un certain nombre de constats et rsultats
dtudes concernant limpact de la certification sur
la productivit des entreprises, sur leur rentabilit,
sur leur potentiel dinnovation ou sur leur attractivit.
Il ressort que les entreprises certifies sen sortent
mieux que celles qui ne le sont pas. Mais bon nombre
dentreprises ne mesurent pas de manire mthodique et systmatique limpact conomique de leur
dmarche qualit. Quelques axes de travail mergent, notamment sur la ncessit de communiquer
de nouveau sur ce quest la qualit, ce que cela
apporte, son intrt et son lien avec la comptitivit,
notamment lexport. ce sujet, on constate une
corrlation entre la dcroissance du nombre dentreprises certifies et celle du nombre dentreprises
lexport. Nous navons plus que 98 000 entreprises
franaises exportatrices, alors quelles taient 110 000
il y a deux ans. Par ailleurs, la dcroissance sobserve
aussi sur la certification Iso 14001.
Au-del de la qualit, nous avons donc alert
sur la culture de la reconnaissance en France.
Peu dentreprises communiquent de manire proactive
et intensive sur leurs dmarches de certification,
comme si elles navaient pas conscience
de cet atout.
Le plan qualit et performance 2010 constitue-t-il
une rponse adapte ce constat ?
S. M. : Rappelons qu lorigine la qualit tait
avant tout un outil damlioration de la comptitivit
et de rduction des dysfonctionnements, ce qui
me parat un bon angle dattaque pour faire face
la crise et la transformer en relle opportunit.
Il faut repositionner la certification comme un outil
qui permet de svaluer, de se valoriser et, dans le
contexte de crise que lon traverse, comme un outil
de rgulation qui vise tablir ou renforcer le niveau
de confiance dans une relation client-fournisseur.
Or cette confiance est prcisment llment recherch
aujourdhui parmi les oprateurs conomiques.
Par ailleurs, aujourdhui, pour aller vers le dveloppement durable, les fondations doivent tre solides.
Les dmarches qualit font partie des lments
de socle sur lesquels il faut revenir. Le plan qualit
et performance 2010 intervient point nomm,
il sagit dune bonne impulsion, attendue
depuis longtemps.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

25

DOSSIER

STPHANIE TTU/AGENCE RAPHO

2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?

La crise a soulign les limites


des modles les plus
courts termistes .
Colosses aux pieds dargile,
ils sont porteurs de maux
dont les consquences
se paient sur le long terme.

Si lon additionne les cots


de non-qualit aux
impacts en termes
dimage, dthique
et de responsabilit
sociale, ce modle
de production est-il
rellement aussi
performant que
lon a bien voulu
le croire ?

26

les entreprises qui lappliquent ont constat


une augmentation de 25 % de la productivit
horaire et une baisse de 50 % des mises au
rebut. Dans le secteur de la chimie, ltude
relve une baisse de 30 % des interventions
de maintenance. Du ct de lagroalimentaire,
on note une hausse de la production de 8 %.

DES DLOCALISATIONS VITABLES


Ces diffrents exemples questionnent le
sens du mot performance et la faon dont il
sest la plupart du temps illustr sur le terrain
ces dernires annes : gestion dcentralise,
pression sur les prix, dlocalisations taient
un must et apparaissaient invitables. Nombre
dentreprises ont choisi de dlguer leur
production des fournisseurs situs dans
des pays mergents, selon le fameux modle
dentreprise sans usine. Mais en parallle, les
rappels de produits se sont multiplis et ont
culmin cette anne avec plusieurs affaires de
produits made in China Si lon additionne
les cots de non-qualit aux impacts en termes
dimage, dthique et de responsabilit
sociale, ce modle de production est-il rellement aussi performant que lon a bien voulu
le croire ? Le recours aux dlocalisations
massives pose en sus dautres problmes.
Ainsi, lors dune plate-forme dchanges
rgionale sur lIso 26000, une PME rhnalpine
voquait la question de son approvisionne-

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

ment en acide citrique et vitamines. Depuis


lan dernier, les Chinois dtiennent le monopole,
il nexiste plus de sources dapprovisionnement
en Europe , expliquait le reprsentant de
lentreprise. Jusque-l, la PME assumait un
surcot en continuant acheter en Europe.
Mais les fournisseurs europens ont progressivement disparu, incapables de rivaliser avec les
prix casss pratiqus par la Chine. Ceux-ci, en
labsence de concurrence, ont depuis augment
de 200 %. Dpendantes de cette source
unique, les entreprises clients sont dsormais impuissantes. Mais plus grave encore,
elles expriment des doutes quant la qualit
des produits et leurs conditions de production, impossibles vrifier. La disparition de
mtiers et de pans entiers de la production
en Europe menace terme lindpendance
des industries restantes, leur capacit
matriser leurs propres produits et en
garantir la qualit ou la conformit aux rglementations en vigueur.
Cette remise en question est sans doute
de nature soutenir le retour de la qualit au
cur des proccupations de lindustrie franaise et des pouvoirs publics. La crise a soulign
les limites des modles les plus courts
termistes . Colosses aux pieds dargile, ils sont
porteurs de maux dont les consquences se
paient sur le long terme. Les entreprises,
seules, ne peuvent organiser la contre-attaque.
Le rapport McKinsey insiste dailleurs sur ce
point : Lamlioration de la base industrielle
franaise passera ncessairement par des actions
relevant des entreprises, mais aussi des pouvoirs
publics. Les pistes dactions proposes []
demandent un engagement fort, dans la cohrence et dans la dure, des entreprises et des
pouvoirs publics aux niveaux rgional, national
et europen. Si elle veut inverser la tendance
et rester matresse de son destin, lindustrie
franaise avec lappui de ltat doit
tourner le dos aux logiques qui ont prvalu
au dbut des annes 2000 et revenir aux
fondamentaux, ceux de la matrise de la qualit
de ses produits, redevenus comptitifs grce
aux mthodes de lexcellence oprationnelle,
de la qualit du management des hommes,
et de linnovation replace au service des
clients et de la socit tout entire.

DOSSIER
SUR LE VIF

AIR FRANCE

DR

Avec un chiffre daffaires dpassant les 24 milliards deuros


en 2007, prs de 75 millions de passagers et 1,5 million de
tonnes de fret transport chaque anne, la performance est un
dfi au quotidien pour le groupe Air France. Confront des
challenges sans cesse plus nombreux, le groupe sappuie sur des
dmarches qualit largies au dveloppement durable, indispensables sa comptitivit, selon Pierre Caussade, directeur QSE et
dveloppement durable.

Pierre Caussade

Comment concevez-vous la qualit aujourdhui au sein du groupe Air France ?

PIERRE CAUSSADE : La qualit est une


dmarche dj ancienne chez Air France.
Elle est ne dans notre activit industrielle
avant de prendre son plein essor dans lensemble du groupe, la fois pour des raisons
rglementaires, puisque toute compagnie
arienne doit avoir mis en place un systme
qualit pour la gestion du risque daccident
arien, et aussi de faon plus classique pour
garantir la satisfaction du client. Nous avons
ensuite capitalis sur ces dmarches pour
largir le champ de nos proccupations
dautres problmatiques vers un management
qualit, scurit, environnement (QSE).
quels dfis particuliers devez-vous
faire face en 2009 ?

P. C. : Nous vivons dans un monde complexe


o les exigences de toutes sortes sont de plus
en plus fortes. Au-del des situations de crise
ou des contraintes conomiques, les attentes
des parties prenantes ne cessent daugmenter, quelles viennent des actionnaires,
des clients, des salaris, des riverains, des
ONG, des mdias ou des autorits.
Limpratif de performance, la comptition et
la concurrence ncessitent des dynamiques

de progrs permanentes. Dans ce contexte, la


matrise des processus et des risques est
indispensable, et le management par la
qualit est parfaitement adapt aux besoins
des entreprises, grandes ou petites.
La crise change-t-elle les donnes du
problme ? Les dmarches de qualit
perdent-elles de leur urgence ?

P. C. : Bien au contraire. Je fais mienne la


vision positive de la qualit : ce nest pas la
qualit qui cote cher, mais la non-qualit.
Dans une priode de crise ou de restructuration, comme la constitution du groupe
Air France-KLM, si lon conoit lentreprise
comme un simple organigramme, on fait
fausse route. Ce nest pas cela qui permet de
dlivrer un produit ou un service satisfaisant
pour lensemble des clients. La finalit de
lentreprise, ce sont des produits labors
partir dune analyse de march, des processus
de vente et de ralisation. Or au moment o
deux grandes compagnies europennes ont
dcid de lier leurs destins dans une logique
volontariste et pragmatique, sans coutures
apparentes pour le client, lapproche par
processus apparat beaucoup plus performante que lapproche par organisation. Il
faut cartographier les processus, les matriser,

Limpratif
de performance,
la comptition et
la concurrence
ncessitent
des dynamiques
de progrs
permanentes.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

27

DOSSIER

2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?

AIR FRANCE

Notre organisation qualit


privilgie depuis longtemps
une approche mtier.

mettre daccord sur les manires de


setravailler,
sur la surveillance du fonction-

Je fais mienne
la vision positive
de la qualit :
ce nest pas
la qualit qui
cote cher, mais
la non-qualit.

28

nement, le retour dexprience et les dmarches de progrs continu. Dans ce contexte,


ces dmarches savrent les plus pertinentes
pour matriser les cots de non-qualit et la
satisfaction des clients. En temps de crise,
les dmarches de qualit, loin dtre un
obstacle, sont un vritable atout.
Air France Industries a fait rcemment
tat de 7 100 ides mises par les salaris
via son programme innovation qualit
en 2008 et de quelque 10 millions deuros
conomiss. Lintgralit du groupe
poursuit-il ce genre de dmarche ?

P. C. : Notre organisation qualit privilgie


depuis longtemps une approche mtier. La
direction gnrale industrielle (DGI) a en
charge la navigabilit et la maintenance de
nos avions et de ceux de ses clients. Notre
tradition qualit a vraiment dmarr dans ce
secteur-l. Un programme dinnovation
participative o lensemble des collaborateurs est appel mettre des suggestions
sur les processus lis leur poste de travail,
leurs gestes professionnels (en termes de
scurit, de qualit du service rendu, de
rapidit dexcution) sadapte bien la culture
de lentretien aronautique. Des dmarches

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

similaires existent dans dautres directions :


auprs des personnels navigants dans les
oprations ariennes, sur les conomies de
carburant par exemple, ou dans le monde
commercial. Pour que la dmarche fonctionne vraiment, il revient chaque mtier
de dvelopper une approche adapte.
Quelle performance peut tre atteinte
par ce type de management ?

P. C. : Sur le plan industriel, le premier des


indicateurs la DGI le considre dailleurs
comme un rvlateur de climat social et de
performance managriale consiste suivre
le nombre de suggestions mises. Un groupe
o rgne une bonne ambiance de travail, o
existe un dialogue top-down ou bottom-up de
qualit doit mettre des suggestions. Si
celles-ci se tarissent, cela doit servir de signal
dalarme. Quant aux effets de ces propositions, bien que de porte variable, ils se
traduisent de faon trs concrte par des
amliorations qualitatives ou quantitatives ;
sur les temps dintervention avec valorisation
conomique la cl par exemple, ou sur la
scurit, puisque les agents sur leur poste de
travail sont les mieux placs pour dterminer
quelles postures peuvent tre exposes. Dans
les mtiers oprationnels, une autre forme
essentielle du management participatif est la

DOSSIER

PHILIPPE DELAFOSSE

Le nouveau projet
dentreprise, vision 2010,
lanc en 2007, est articul
autour de quatre dfis,
notamment celui de devenir
exemplaire en matire
de responsabilit dentreprise
et de dveloppement durable.

En quoi consistent aujourdhui vos


grandes lignes stratgiques en termes
de qualit et de performance ?

P. C. : Elles voluent vers un engagement


global sur les thmes du dveloppement
durable. Notre implication dans les trois
piliers du dveloppement durable est dj
ancienne. Par contre, linterpellation sur le
pilier environnemental a incontestablement
chang de nature et dampleur ces dernires
annes. Les questions environnementales ont
toujours t au cur du fonctionnement des
compagnies ariennes, mais essentiellement
proximit des aroports et sur la question
des nuisances sonores. La prise de conscience
des questions relatives au changement climatique est plus rcente. cet gard, le nouveau
projet dentreprise, vision 2010, lanc en 2007,
est articul autour de quatre dfis, notamment celui de devenir exemplaire en matire
de responsabilit dentreprise et de dveloppement durable. Dans une entreprise o la
culture est ancre sur des plans daction, sur

la motivation et la communication interne,


construite autour dun projet dentreprise,
faire du dveloppement durable une priorit
de ce projet est un signal trs fort. Autour de
ce dfi, nous avons dfini une vision stratgique des enjeux du changement climatique,
construit un plan climat et mobilis lensemble de lentreprise sur un certain nombre
de dmarches de progrs. Nous avons
notamment obtenu lt dernier notre certification Iso 14000, qui existait dj dans
certains sous-ensembles, mais qui ntait
pas globale et ne concernait pas encore tous
nos processus.
Peut-on mesurer limpact de ces dmarches sur la performance de lensemble
du groupe ?

P. C. : Sur ces questions-l, ltalon est


complexe. Mais depuis trois ans maintenant,
Air France-KLM est industry leader dans le
secteur du transport lindice de dveloppement durable du Dow Jones (1). Cette anne,
nous avons franchi un grand pas en devenant
industry leader du secteur qui englobe le
transport, le tourisme, lhtellerie et la restauration. Le grand public ne connat pas cet
indice, mais auprs des professionnels, cette
distinction est une vraie reconnaissance
qui nous encourage progresser encore !

V.CHOPELIN/ AIR FRANCE

culture du retour dexprience : en signalant les dysfonctionnements constats ou


encore ses propres erreurs, lacteur front line
permet lorganisation de progresser. Cest,
en particulier, un point essentiel pour la
scurit de nos vols !

Nous avons dfini une vision


stratgique des enjeux
du changement climatique,
construit un plan climat
et mobilis lensemble
de lentreprise sur un certain
nombre de dmarches
de progrs.

(1) Dow Jones Sustainibility Index.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

29

DOSSIER
SUR LE VIF

CROUZET
AUTOMATISMES

DR

Cr en 1921, Crouzet Automatismes est aujourdhui une


filiale du groupe Schneider Electric. Avec 1 650 salaris, une
prsence commerciale dans plus de 40 pays et un chiffre daffaires
de 166 millions deuros, lentreprise est spcialise dans les
solutions dautomatisme destination de lindustrie, de
lautomobile et de laronautique. Laurent Gin, directeur du site de
Valence et porteur de la candidature au Prix franais qualit et
performance (PFQP), et Vincent List, directeur de linnovation,
reviennent sur les piliers de son succs : orientation client et
innovation participative.

Laurent Gin

DR

Quel est limpact pour Crouzet du PFQP


reu le 3 dcembre par lusine de Valence
dans la catgorie filiales et tablissements ?

Vincent List

(1) Partie par million : mesure du nombre


de pices non conformes par millions
de pices produites.

30

LAURENT GIN : Il sagit la fois dune reconnaissance de lentreprise, dun outil de diffrenciation et dun moyen de conserver la
confiance de nos clients. Ce prix rcompense
une performance sur plusieurs annes dans
les domaines de la qualit, de lenvironnement ou de la sant/scurit. Par ailleurs
aujourdhui dans lindustrie, le premier
moyen de se positionner est la certification.
Avant de sengager avec un fournisseur, les
donneurs dordre vrifient les niveaux de
certifications. Une fois la relation de travail
tablie, nous de leur dmontrer notre
performance en termes de qualit, de logistique ou dinnovation. Le PFQP va nous
permettre de nous dmarquer par rapport
nos concurrents sur ces points spcifiques.
Il peut reprsenter le petit plus pour lequel
Crouzet sera choisi plutt quun autre. Enfin,
nous sommes positionns sur des marchs
trs concurrentiels, ce prix apporte donc un
moyen de conserver nos clients.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Comment sarticulent les spcificits de


vos diffrents marchs ?

L. G. : Aujourdhui, lautomobile exige du


zro PPM(1), et cela fait cinq annes conscutives que nous en sommes proches. Laronautique est galement un march exigent,
avec des spcificits qualit trs typiques.
Pour travailler sur ces secteurs, nous avons
besoin de dvelopper toute lartillerie doutils
qualit mis notre disposition pour atteindre
lexcellence. Nous avons pris le parti, lorsque
nous mettons en place des outils de performance ou damlioration continue exigs par
un secteur particulier, de les transversaliser
systmatiquement vers nos autres marchs.
Nos produits pour lindustrie respectent
ainsi les standards de lautomobile et atteignent des performances qualit trs leves.
Il sagit dun atout comptitif de taille par
rapport la concurrence.
Le secteur automobile est trs touch par la
crise. Quest-ce que cela change pour vous ?

L. G. : Nous sommes touchs par les revers


du march automobile. Paralllement, notre
activit avec laronautique est plutt en

croissance. Cela nous permet de grer la


baisse de lune de nos activits sans que la
rpercussion ngative ne modifie trop fortement notre chiffre daffaires global.
Par ailleurs, nos clients dans lautomobile
limitent leurs investissements, do un allongement de la dure de vie de certains
produits. Dans ce contexte, le niveau dexcellence que nous avons atteint est notre atout
majeur : il va nous permettre de prenniser
nos produits sur le march sans difficult.
Dans ce contexte, quels sont vos principaux enjeux ?

L. G. : Nos marchs tant trs concurrentiels, notre enjeu principal reste la satisfaction et la fidlisation de nos clients. Nous
avons lanc depuis deux ans un programme
en ce sens. Il se dcompose en trois modules.
Le premier est lcoute client travers une
enqute qui balaie lensemble de la relation
client tous les deux ans. Elle nous permet
didentifier nos points forts et nos points
faibles. Depuis un an et demi, nous y ajoutons une enqute court terme permettant de
mesurer le taux de satisfaction et de recommandations de nos clients. Notre challenge
est daugmenter notre pourcentage de trs
satisfait et par consquent notre taux de
fidlisation. Deuxime module : lamlioration de la satisfaction client. Notre programme
phare consiste sensibiliser lensemble de
notre personnel la satisfaction des clients,
gnrer une newsletter trimestrielle en interne
et lancer une formation destination de
lensemble du personnel, pour replacer les
collaborateurs vis--vis du client. Nous avons
rcrit notre politique qualit en ce sens.
cela sajoute lensemble de nos plans
daction en vue damliorer les points faibles.
La plupart sont traits avec loutil Six Sigma.
La dernire partie de ce programme est le
module de fidlisation client, que nous
avons initi au dernier trimestre 2008.

GINKO-PHOTO.COM

DOSSIER

Le niveau dexcellence
que nous avons atteint
est notre atout majeur :
il va nous permettre
de prenniser nos produits
sur le march.

Au-del de cette orientation client,


comment intgrez-vous la qualit votre
stratgie ?

L. G. : La qualit est inscrite dans les gnes


de Crouzet. Notre plan stratgique dentreprise, mis jour tous les ans, intgre lensemble de nos indicateurs de performance.
Vous y retrouvez des indicateurs classiques
de qualit produit ou de taux de service
logistique, mais aussi de nouveaux lments,
comme les indicateurs dmotion. Car si nos
clients peuvent admettre un problme
qualit ou logistique, ils ne peuvent pas
accepter que lon ne soccupe pas deux. Cest
ce que nous appelons grer lmotion. Dans
le cadre du plan stratgique entreprise, des
lettres de cadrage reprennent les indicateurs
et les cibles atteindre pendant lanne.
Ensuite, tous les mois, les principaux indicateurs sont remonts et expliqus en fonction
de lattente quils suscitent.

Lorsque nous
dveloppons des outils
de performance
exigs par un
secteur, nous les
transversalisons
systmatiquement
vers nos autres
marchs.

De quels outils et certifications disposezvous pour vous assurer du respect de ces


grandes orientations ?

L. G. : Nous sommes certifis Iso 9001


depuis 1992, mais aussi Iso/TS 16949 pour
lautomobile et EN 9100 pour laronautique. Par ailleurs, nos laboratoires dessai
sont conformes la norme Iso 17025. Pour
travailler dans laronautique, nous sommes
soumis la rglementation de la Direction
gnrale de laviation civile et aux agrments
Part 21/G et Part 145, pour la fabrication et
la rparation des produits aronautiques.
Dans une approche plus globale, nous sommes

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

31

DOSSIER

GINKO-PHOTO.COM

2009-2010,
LES NOUVELLES HEURES DE LA QUALIT ?

Il est communment admis


que sans stratgie
linnovation ne sait o aller.

Il faut savoir
innover en qualit
et garder
une ouverture
desprit.

certifis Iso 14001 depuis 1996 et Ohsas 18001


depuis cette anne. Ces certificats sinscrivent dans notre stratgie dabord pour
rpondre lattente de nos clients, mais aussi
pour prouver nos parties prenantes que
nous grons bien tous les aspects QSE.
Au-del des outils spcifiques prconiss
dans les normes, nous utilisons quelques
leviers phares damlioration continue. Nous
utilisons 8D depuis cinq ans. Nous avons
mis en place Six Sigma il y a trois quatre ans.
5 % de nos collaborateurs sont green belt et
grent environ 35 projets par an sous lanimation dun black belt temps complet. Six
Sigma nest pas uniquement au service de la
qualit : nous avons des green belts dans tous
les secteurs (dveloppement, logistique, achat).
Le lean manufacturing nous a permis de nous
positionner en terme de productivit.
Lensemble de nos lignes aronautiques a
bascul en lean sur les trois dernires annes.
Enfin, nous reprenons certains outils du
kaizen (5S, Smed).
Votre stratgie se tourne par ailleurs
vers linnovation Comment cela se
traduit-il ?

VINCENT LIST : Cela se manifeste la fois par


de linnovation participative au jour le jour et
par de linnovation stricto sensu, qui consiste

32

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

travailler sur les projets de demain en fonction de la stratgie. Il est communment


admis que sans stratgie linnovation ne sait
o aller. En consquence, nous calons notre
politique dinnovation en fonction de la stratgie de lentreprise, qui est clairement
dfinie par ailleurs.
L. G. : Visa (vos ides au service de lamlioration) est un systme dinnovation participative. Ce principe de bote ides fonctionne depuis cinq ans, avec un volume de
15 ides par mois, soit 180 ides proposes
par an et environ 140 retenues sur lusine de
Valence. Lensemble des salaris y participe.
titre dexemple, des potences sont ncessaires dans latelier pour certaines oprations. Poses sur des tables de travail, elles
doivent tre dplaces en fonction du
produit fabriquer. Une salarie a mis lide
de positionner les potences sur des plateaux
roulette, ce qui permet de les dplacer plus
facilement. Ces innovations permettent
damliorer le travail au quotidien et de
raliser des gains de productivit. Elles ont
de plus un impact trs fort sur la motivation
des salaris, qui sont sollicits, voient limpact
de leurs propositions et en sont rcompenss. Pour trois ides mises et retenues, le
salari reoit des chques cadeaux. Et nous
rcompensons les trois meilleures ides de
lanne lors dune crmonie annuelle.
Ces dmarches qualit et innovation
sont-elles un facteur de performance
dans le contexte actuel ?

V. L. : Linnovation reprsente un atout


majeur en temps de crise. Le fait dtre en
contact avec le client, de lui apporter des
rponses spcifiques ses besoins et de crer
des solutions innovantes avant den faire des
standards participe nous maintenir
niveau en priode de turbulences.
L. G. : Ces deux lments sont troitement
lis : il faut aussi savoir innover en qualit et
garder une ouverture desprit. La qute de
lexcellence reste ouverte.

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT

N57
DES MMOS PRATIQUES,
CONSERVER, FAIRE CIRCULER
AUTOUR DE VOUS ET SUIVRE !

OUTIL DVALUATION
DU PROCESSUS FABRICATION
par Corinne Demaizire

Les outils dvaluation


des processus se poursuivent, avec cette fois
le PST fabrication, encore
appel PST production
ou manufacturing.
Le but de cet outil consacr
au processus production
est de se focaliser sur
les moyens mis en uvre et
sur leur optimisation en vue
dune amlioration de
la qualit des produits et
services proposs.
Mode demploi par Philippe
Bianchi, dlgu gnral
de lEFQM pour la France,
et exemple concret au sein
de lusine Philips de Chalonsur-Sane (Sane-et-Loire)
par Olivier Blesson, responsable production du site.

armi les processus cls, le


processus de production se
situe au cur de lentreprise.

Il est reli aux sous-critres 4e et 5d du


modle EFQM, cest--dire au volet
gestion de linformation et des
connaissances dans les partenariats et
ressources et aux processus de
fabrication et de livraison . La grille
danalyse de la maturit du processus
fabrication permet la fois de le
mesurer, de le matriser et de le faire
voluer, partir de ltablissement de
procdures et de plans de contrle.

I - DFINITION
Loutil dvaluation du processus
fabrication est une mthode dautovaluation en 11 points des lments
qui concourent la production (manufacturing). Il reflte les meilleures
pratiques, permet la comparaison
(benchmarking) entre dpartements,
units, etc. Il vient en soutien de
lapprentissage et de lamlioration.
Le processus fabrication contient la
totalit du processus issu du marketing, en vue de la ralisation des ventes.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

33

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT

N57
OUTIL DVALUATION
DU PROCESSUS FABRICATION
Il se situe et assure le lien entre le
client, lutilisateur final et le secteur
commercial de lorganisation et sappuie sur toutes les fonctions internes/
externes pour concrtiser la production,
la ralisation du produit ou service. Il
inclut des tches stratgiques aussi
bien quoprationnelles.
La prparation et lexcution dun plan
de contrle bien conu donnent les
bases du systme qualit qui dfinit le
contrle du processus fabrication.

II LES 11 LMENTS
lment 1 : plans de contrle
Un plan de contrle idal garantit des
processus stables qui fournissent des
produits en quantit et en qualit
prvisibles, sur des quipements dont
la performance est stable et prvisible.
Il permet de bien voir et de comprendre
jusqu quel point les spcifications

sont satisfaites, de mme que les caractristiques produit et les paramtres


du processus ainsi que la performance
des quipements, cela de manire
dfinir et surveiller les actions damlioration, baisser les cots de la nonqualit. Ainsi apparat clairement le
chemin parcouru entre les exigences
du client et le processus, matires
premires incluses, via la spcification
des caractristiques du produit.
lment 2 : procdures
Les procdures dcrivent la faon dont
les activits principales dun processus
doivent tre menes. Elles doivent
exister sur les fonctions concernes
par la qualit, tre adquates et tre
rdiges pour faciliter lexploitation
du processus.
lment 3 : qualit des matriels
fournis
Cet lment met en lumire la qualit

LES 11 LMENTS DE LOUTIL DVALUATION


DES PROCESSUS FABRICATION

des matriels et pices de rechange


fournis. Lentreprise doit disposer
dun systme adquat et efficace pour
garantir la qualit des produits,
pices de rechange et services
entrants. Des accords sur la qualit
doivent tre conclus avec les fournisseurs cls.
lment 4 : systmes de mesure
Des systmes de mesure adquats
doivent tre disponibles afin de
fournir aux ingnieurs de processus,
aux oprateurs et aux superviseurs des
donnes variables ainsi que le rsultat
des valuations bon/pas bon. Cette
information est ncessaire pour le
contrle, en ligne, de la qualit et de
la maintenance.
lment 5 : capabilit/
performance du processus
Des tudes de capabilit (ou de
performance) du processus doivent
tre menes sur les caractristiques
significatives du produit et sur les
paramtres du processus qui figurent
dans les plans de contrle (lment 1).
Les coefficients de capabilit du
processus peuvent tre pris comme
indicateurs de performance et convertis en taux de rebut et inversement.
Tous les oprateurs, ingnieurs et
managers doivent comprendre limportance et le contenu des capabilits
du processus, qui doivent servir
lamlioration.
lment 6 : matrise des
processus (MSP)
La matrise statistique des processus
(ou statistical process control SPC) est
prconise pour les caractristiques
significatives du produit, les paramtres de processus et les caractristiques

34

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

OUTIL DVALUATION
DU PROCESSUS FABRICATION
des matriels fournis. Loutil MSP peut
galement tre utile pour les caractristiques de performance telles que le
taux de rebut, les avaries, les mises en
route et rglages.
lment 7 : traitement
des incidents
Lusine doit traiter les incidents de
qualit ou de production de faon
approprie. Ceux-ci doivent effectivement et correctement tre signals
tous les membres de lorganisation, en
particulier au management. Les causes
profondes des dfaillances sont
dterminer et vrifier avant dengager des actions correctives.
lment 8 : manutention
et emballage
La manutention, le stockage et lemballage des matriels et produits doivent
tre propres atteindre et prserver
la qualit du produit. Ils doivent tre
correctement couverts dans le plan de
contrle et les procdures.
lment 9 : amlioration continue
Lentreprise doit disposer dun
programme dfini pour assurer la
diffusion de la notion damlioration
continue dans toute lorganisation.
Cette dmarche tend vers lexcellence
de fabrication. Des amliorations prioritaires sont identifier, des quipes de
projets sont mettre en place.
lment 10 : gestion
des interfaces
Lentreprise doit disposer dun
programme dfini pour sassurer que
la gestion des interfaces en conception
de produit (PPM(1)), en conception de
processus (production), ainsi quen
conception des quipements irrigue

toute lorganisation. Les interfaces


entre dveloppement du produit, du
processus et des quipes, dune part, et
la fabrication et la maintenance,
dautre part, doivent tre organises et
maintenues.
lment 11 : avaries et maintenance prventive
Le but dun programme de maintenance est de dterminer et de dcrire
la mthode optimale de maintenance
pour une installation, un assemblage
ou un composant, conformment aux
exigences du plan de contrle et aux
lois et rglement sur la scurit et
lenvironnement.
Sources : EFQM et groupe Afnor
(1) Partie par million.

COMMENTAIRES
Avec cet outil dvaluation du
processus fabrication, nous retrouvons
lapproche processus de lIso. Mais
comme lindique demble Philippe
Bianchi, dlgu gnral de lEFQM
France, cela peut crer des ambiguts,
car il ne faut pas confondre analyse des
processus et processus production. Le
PST fabrication concerne le dispositif qui,
partir dun certain nombre dlments
(matriaux, composants) ou de donnes
dentre, permet daboutir un produit
conditionnable. Le processus fabrication
sarticule, en phase amont, sur une
problmatique de matriaux fournis et,
en aval, sur une problmatique de mise
disposition des consommateurs avec,
notamment, la manutention, lemballage,
etc. Avec entre ces deux phases une sorte

de bote noire dans laquelle a lieu la


fabrication . Loutil dvaluation du
processus fabrication propose donc
dtre capable de mesurer, de matriser
le processus de fabrication et ses
avaries et de le faire voluer. Pour cela
sont gres des donnes la fois techniques et commerciales, internes et
externes. Onze lments sont concerns,
des donnes dentre, du bon de
commande client jusqu la mise
disposition du produit ou service.
Autre diffrence avec lIso, ajoute-t-il,
mme si lon dcortique galement lensemble du processus de production, ici, on
essaie de progresser sur une chelle de
maturit, sur chacun des onze axes,
disoler au maximum limpact dun
lment pour progresser et matriser les
interfaces, de corrler le niveau auquel on
est parvenu et les problmatiques rencontres Il nest pas question de mettre les
efforts sur tous les lments simultanment, mais de dfinir des priorits, de
prendre des dcisions stratgiques selon
les rsultats de lautovaluation de
chacun dentre eux. Ce qui nempche
pas le recours dautres outils dvaluation pour analyser chaque lment
dans le dtail, bien au contraire
(Amdec(1), BSC(2), tableaux de bord).
Loutil dvaluation du processus
fabrication sintgre dans le fonctionnement classique dune organisation.
Il trouve sa place dans tout dispositif
de production qui gnre un certain
nombre dinvariants : cadence, srie,
continuit Il est applicable sur nimporte quel type de commande ds lors que
lon dispose dun chantillonnage suffisant
pour que le processus soit reprsentatif ,
estime Philippe Bianchi. Ensuite, tout
repose sur la premire tape, sur le
plan de contrle et sur son utilisation
systmatique. Llaboration et la mise

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

35

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT

N57
OUTIL DVALUATION
DU PROCESSUS FABRICATION

36

existent. Au quotidien, il est moins


courant de voir des tapes dvaluation
des actions de progrs. Pour cela, il
convient de passer dune logique conforme/
non conforme une logique de maturit
du process.
DR

en uvre du plan de contrle prennent,


dans ce PST, une dimension particulire.
Avec les procdures gnrales de fonctionnement de lactivit, il constitue lun des
deux lments de base. Il permet de savoir
comment mesurer et surveiller les caractristiques produit et les paramtres de
processus, y compris les spcificits
qualit des matriels fournis qui entrent
dans la fabrication. Lexigence est ici
dvaluer et de mettre en place des
lments de progrs daprs un plan de
contrle. Aprs avoir caractris lensemble des donnes du dispositif de
production, non seulement il est
possible de vrifier que les bons outils
sont utiliss, que les bonnes actions
sont mises en place, mais de chercher
les faire voluer et progresser encore.
Selon le dlgu gnral de
lEFQM France, ce PST fabrication
repose sur deux ides fortes : une
logique dvaluation ou dautovaluation et un principe selon lequel chaque
acteur senrichit en apprenant des
autres. Une forte implication des
hommes et des femmes de terrain est
donc ncessaire. On value la performance actuelle, on planifie et met en
uvre des amliorations et lon active
lappropriation des diffrents acteurs sur
les nouveaux dispositifs comme sur lexpertise des uns et des autres, le tout en
calibrant loutil pour cadrer avec lobjectif
final, sans chercher le surdimensionner.
Lexpertise, le savoir, la pratique des
hommes de terrain sont capitaliss dans
ce sens. La notion de partage des
pratiques, de transfert de savoir dune
quipe une autre est concrtise
travers ce PST. Une telle approche
ncessite lintgration dune logique
damlioration continue. Et ce de manire
structure. Au cours de la production,
des tapes de contrle et de vrification

Olivier Blesson
(1) Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et
de la criticit.
(2) Balanced scorecard.

POUR EN SAVOIR PLUS


CONTACTER :
Philippe Bianchi,
dlgu gnral EFQM
Tl. : 03 20 82 59 08
philippe.bianchi@afnor.org

LIRE :
Autovaluation qualit, Christian Marchal,
ditions Afnor, septembre 2003
Lautovaluation des performances travers
le modle EFQM, guide de terrain pour russir,
Patrick Iribarne et Stphane Verdoux,
ditions Afnor, novembre 2005

CONSULTER :
Les publications consacres au modle
dexcellence EFQM sur www.afnor.org
ou tl. : 01 41 62 76 44

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

PHILIPS
LIGHTING
FRANCE
Trs automatise, lusine
Philips de Chalon-sur-Sane
produit des lampes
fluorescentes (nons)
vingt-quatre heures sur vingt-quatre,
sept jours sur sept, trois cent
soixante-cinq jours par an.
250 personnes travaillent sur
ce site pilote, le plus avanc
en terme de performance parmi
lensemble des sites du groupe
implant linternational.
Avec un PST fabrication intgr
au programme global
damlioration continue,
les 90 millions de lampes sorties
chaque anne de lusine
chalonnaise sont maintenant
un niveau de qualit trois fois
suprieur quauparavant.
Explications dOlivier Blesson,
responsable production du site
Philips clairage de
Chalon-sur-Sane.

OUTIL DVALUATION
DU PROCESSUS FABRICATION

DR

OLIVIER BLESSON : Au niveau du groupe,


dans le cadre de notre dmarche
qualit, lensemble de nos usines a t
certifi Iso 9000 et Iso 14000 en 2004.
En parallle, nous avons mis en uvre
une approche EFQM appele chez nous
PBE, Philips Business Excellence, avec
une tape intermdiaire, celle des
Philips Quality Awards. Au cours des
annes 2000, diffrents PST ont t
dploys. Ils trouvent leur place aux
cts dautres outils damlioration de
la qualit comme le BSC (balanced scorecard), green belt et black belt, etc.
Ici, Chalon-sur-Sane, le premier PST
dploy est celui consacr au processus
de fabrication. Les premires valuations se sont droules en 2002. Aprs
une approche assez sommaire au dpart,
loutil a volu au fil du temps. Nous avons
commenc en intgrant les processus
qualit et maintenance au sein de la
production. Depuis 2005, la maintenance, reconnue comme lment cl
part entire, fait lobjet dun PST spcifique. Preuve quavec cet outil, rien nest
fig ! Des fournisseurs jusqu lemballage et lexpdition des produits, tous
les moyens sont analyss, puis optimiss. La quasi-totalit des personnels
du site est concerne de prs ou de loin

par le processus production et intervient, par consquent, dans la mise en


uvre de loutil damlioration du
processus fabrication.
De quelle manire a-t-il t dploy ?
Avec quels objectifs ?

O. B. : Tous les oprateurs ont t forms


lapproche PST en tant que partie
intgrante de la dmarche qualit
globale de lentreprise. La formation
dispense auprs de lensemble des
personnels inclut la mthode en ellemme, les explications quant au choix
de ce type doutil et ses implications
dans la dmarche dobtention du prix
EFQM. Lencadrement a galement t
form la mthode PBE, Philips Business
Excellence, ainsi quaux rfrentiels
EFQM. Avec les Philips Quality Awards,
lensemble du management a t initi
lautovaluation, et une valuation
par des pairs (rfrents au niveau de
lentreprise) a t mise en place. Un audit
interne a ainsi lieu chaque anne.
Plusieurs cadres, dont moi-mme, sont
auditeurs EFQM. Les PST font pour
nous partie de lventail des outils
damlioration continue.
Des objectifs damlioration de notre
score sur chaque anne ont t tablis.
Une progression de 2 ou 3 points tait
vise. Ce qui est considrable lorsque
lon part dj dun niveau assez lev !
Nous avons cr un groupe de pilotage
dans lequel ont t intgrs des personnels de diffrents niveaux des services
achats, maintenance, production et
qualit. Diffrents chapitres ont ainsi
t passs en revue, avec une valuation, une dcision quant la mise en
place dun plan damlioration Des
revues trimestrielles ont t engages.
Mais le plus important reste lappropriation de loutil par lensemble des
personnels. Une application pure et
dure de loutil ne prsente aucun
intrt. Nous lavons interprte en

DR

Dans quel contexte loutil damlioration


du processus fabrication a-t-il t mis
en uvre sur le site Philips clairage
de Chalon-sur-Sane ?

fonction des spcificits de notre site


de production. Nous avons deux
ateliers de production trs diffrents
lun de lautre. La verrerie fabrique des
pices gomtriques, latelier dassemblage, lui, cre la lampe proprement
dite. La cl, cest de savoir sapproprier
loutil ! Nous avons, par exemple,
appliqu dautres techniques de
contrle de processus que celles prconises, comme des plans dexprience
simplifis, plus appropries que le SPC
(statistical process control) ou MSP
(matrise statistique des procds) en
matire de carte de contrle prventif.
Comment ce PST fabrication a-t-il trouv
sa place au sein des autres dmarches
et outils damlioration continue mis
en uvre sur le site chalonnais ?

O. B. : Lide, chez Philips, est de ne pas


dployer un PST seul. Loutil damlioration du processus fabrication fait
partie dun tout. Il est considr comme
une entre supplmentaire, complmentaire, qui nous permet de nous
amliorer et dengager des programmes.
Impossible de dployer un PST sans
savoir ce quest un plan de surveillance,
un procd Amdec (analyse des modes
de dfaillance, de leurs effets et de leur
criticit) ou un SPC ! Le dploiement
du PST production na dailleurs pas
t sans corrlation avec celui de
plusieurs PST majeurs comme ceux
ddis la maintenance, la logistique

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

37

>>>

LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT

N57
OUTIL DVALUATION
DU PROCESSUS FABRICATION

ou aux achats. Les autres ont vu le jour


un deux ans aprs la mise en uvre
du PST production. Aussi, on ne peut
pas amliorer son processus de fabrication seul dans son coin, sans faire rfrence des fournisseurs, des clients
Les PST permettent une progression
pas pas. Dautres, comme les programmes black belt, sont plutt utiliss
sur la gestion des problmes principaux ou de points prcis, pour raliser
des amliorations spectaculaires. Do
leur complmentarit sur une approche
densemble. Nous croisons les donnes
issues de ces diffrents outils pour
concevoir un programme cohrent
damlioration de la qualit
Sur quels points prcisment avez-vous pu
travailler ? Avec quels rsultats ?

O. B. : Nous nous sommes fix des


objectifs atteindre ainsi que des
points damlioration traiter. Par
exemple, nous avons travaill lamlioration de la qualit des matires
premires partir de points de rclamation rcurrents. Pour cela, nous
sommes alls prsenter loutil nos
fournisseurs. En loccurrence, sur un
problme de cales en polystyrne dont
les dimensions ne correspondaient ni
au produit ni lemballage. Notre fournisseur avait lhabitude de dimensionner ces cales pour assurer le
transport de produits qui navaient rien
voir avec des lampes ! Pour nous, les
contraintes sont au millimtre prs.
Nous avons pu rsoudre ce problme
via cet outil, mettre en place un
contrle processus en consquence,
crer des plans daudit Nous avons
mieux structur nos procdures, notre
organisation, tabli des caractrisations
significatives de nos produits selon les
clients. Les caractristiques ont t
prcises en utilisant lAmdec, en particulier partir des entres, des attentes
clients, focalises sur certains points cls.

38

Site de Chalon-sur-Sane de Philips Lighting France


DR

>>>

Lanalyse des rclamations clients, par


exemple, nous a permis dtendre la
partie plans de contrle (lment 1 du
PST fabrication et point cl de cet outil)
des domaines jusque-l oublis,
comme le stockage, le transport ou le
conditionnement. Nous sommes donc
alls un peu plus loin sur la chane de
production, en amont comme en aval.
Cela dit, nous ne sommes pas partis de
rien. Habitus structurer notre
approche pour grer des processus de
production automatiss complexes,
nous sommes partis dun niveau dj
lev : sur une chelle de 0 100, nous
tions dj 68 en 2002. Au bout de
quatre ans, nous avions atteint 75,
sachant que le niveau dexcellence, qui
permet le benchmarking linternational, se situe 80
Avec le recul, quel est pour vous lintrt
de cet outil damlioration du processus
fabrication ?

O. B. : Cest un outil exigeant, qui


rclame une forte culture qualit et qui
sinscrit dans la dure. Au niveau de la
production, il nous a aids en terme de
formalisation. Cest une sorte daiguillon
qui fait sans cesse avancer et progresser.

ENJEUX N 292 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT

Les rsultats sont visibles au regard des


rclamations clients et du contrle sur
le produit final. Les indicateurs de
performance, de rendement, de qualit
sont en place et matriss. La qualit de
nos produits a t multiplie par trois !
Lensemble de nos processus et de nos
produits est maintenant compltement
intgr dans notre manuel qualit, dans
notre systme qualit. Nos procdures
vont largement plus loin que ce que
requirent les normes Iso.
Aujourdhui, nous estimons avoir
atteint un niveau de maturit suffisant. Et le site de Chalon-sur-Sane
maintient ce niveau. Les moyens de
fabrication mis en place nous
conviennent et sont matriss. Le
systme EFQM vise les rsultats pour
50 % et les moyens dobtenir ces
rsultats pour 50 % galement. Les
PST nous ont permis damliorer
les moyens mis en uvre pour
atteindre nos objectifs qualit. Notre
priorit est maintenant de prenniser
et damliorer nos rsultats.
olivier.blesson@philips.com
03 85 47 67 56