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Enjeux N 270
D C E M B R E 2 0 0 6 / JA N V I E R 2 0 0 7
cahier
Qualit
DOSSIER
COMMENT GRER
LA PERFORMANCE DANS
LA COMPTITION MONDIALE ?
> page 13
STRATGIE & CHANGEMENT

LGALIT
PROFESSIONNELLE
GAGNE DU TERRAIN
TRIBUNE
LES PLES DE
COMPTITIVIT
SENGAGENT
SUR LE CHEMIN
DE LVALUATION
LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
LE CRITRE N5 :
PROCESSUS
Enjeux N 270
cahier
Qualit
SOMMAIRE
DCEMBRE 2006 / JANVIER 2007
DOSSIER
ACTUALITS
3
BRVES

6
LGALIT PROFESSIONNELLE
GAGNE DU TERRAIN
Lgalit entre hommes et femmes au sein
de lentreprise trouve aujourdhui sa
concrtisation travers le label galit
professionnelle. Une quinzaine dentreprises sont titulaires de ce label qui
pourrait essaimer vers dautres pans de
lconomie nationale, voire en Europe.
Antoinette Prost, directrice tudes
ressources humaines et dveloppement
durable dAxa France, expose les raisons
de lengagement du groupe en la matire.
Gros plan sur le label

galit professionnelle
dcern aprs un processus
dinstruction par
Afaq Afnor Certification.
TRIBUNE
9
Premiers bilans
des pratiques dvaluation
des ples de comptitivit.
LES PLES DE COMPTITIVIT

SENGAGENT SUR LE CHEMIN
DE LVALUATION
Un peu plus dun an aprs leur lancement,
les ples de comptitivit sont confronts
la ncessit de mettre au point des
protocoles dvaluation pertinents.
Vision densemble des pratiques dvaluation avec le chef du groupe projet Ples
la DGE, Fabrice Leroy, puis illustration
avec le dlgu gnral du ple de comptitivit Tenerrdis, Laurent Coussedire.
LES OUTILS DU
MANAGEMENT QUALIT
33 MODLE EFQM :
CRITRE N5 : PROCESSUS
36
Dominique Binois,
responsable qualit et
organisation pour lensemble
des filiales de Cetelem.
Enjeux poursuit sa srie consacre au

modle EFQM avec le critre n5 portant
sur les processus. Un critre central du
modle EFQM, la croise des chemins
entre facteurs et rsultats, et gage, pour
une organisation excellente, de la transformation dune stratgie en rsultats
concrets. Philippe Bianchi, dlgu gnral
de lEFQM pour la France, dcrypte les
particularits de ce critre. Quant
Dominique Binois, responsable qualit
et organisation pour lensemble des filiales
de Cetelem, il revient sur lapplication
concrte du critre processus au sein de
son entreprise.
DU MOIS
COMMENT GRER
LA PERFORMANCE
DANS LA COMPTITION
MONDIALE ?
13
lheure de la mondialisation, de
la fluctuation des marchs boursiers,
du triomphe de la satisfaction des
actionnaires, mais aussi de la perce
du dveloppement durable et de la
RSE, le management a-t-il aujourdhui le mme sens quhier ?
Comment diriger une entreprise et
plus encore en grer la performance ?
Acteurs dentreprise et grands tmoins
tentent de dessiner les contours dun
nouveau management.
SUR LE VIF
25 ALSTOM TRANSPORT
Dominique Censier, responsable
Business Excellence dAlstom
Transport, dtaille pour Enjeux
la nouvelle stratgie de management
du groupe.
28 NORTEL
Sous limpulsion de son nouveau
p-dg, lentreprise revoit aujourdhui
son management. Philippe Jardin,
directeur QSE Europe du Sud,
Moyen-Orient et Afrique, revient
sur les modes de fonctionnement
de Nortel.
31 SINEQUA
Sous limpulsion de ses nouveaux
dirigeants, la PME ambitionne
dtendre son leadership laccs
linformation en entreprise.
Dcryptage avec Jean Ferr, son p-dg.
ACTUALITS
ACTUALITS
LYON OUVRE LA VOIE LA CERTIFICATION CARGLASS OBTIENT

LE LABEL DE RESPONDES TRIBUNAUX DE COMMERCE
SABILIT SOCIALE
En recevant le 27 septembre dernier

Lyon, le certificat Iso 9001 version 2000
remis par Afaq Afnor Certification,
Philippe Grillot, prsident du tribunal
de commerce de Lyon, a souhait ouvrir
la voie une gnralisation des dmarches
qualit au sein des juridictions commerciales franaises. Je suis persuad quune
bonne justice commerciale rejaillit sur lattractivit du tissu conomique environnant et
incite les entreprises rester ou venir
sinstaller sur le territoire de la juridiction.
Si la justice commerciale nvolue pas, elle
disparatra. Mais si la certification est la
traduction de services qui fonctionnent et
permet la justice commerciale dtre apprcie, fiable et performante, je serai satisfait
de voir cette dmarche se gnraliser ,
a dclar le prsident du Tribunal de
commerce de Lyon en commentant son
engagement. Expliquer notre ministre
de tutelle que la justice commerciale visait
une certification, ce qui ne signifiait nullement que la qualit des jugements tait
mauvaise, mais que nous souhaitions
amliorer les processus qui conduisaient aux
jugements, na pas t facile , a galement
relev le prsident Grillot. Aussi la dmarche
qualit a-t-elle t mise en place pas pas.
Nous sommes dabord sortis de nos murs
pour expliquer ce quest un tribunal de
commerce. Puis en 2004, nous avons sign
une convention avec le barreau de Lyon.
Cette premire tape visait essentiellement
diminuer les dlais de traitement
des affaires. Nous avons ensuite tendu ces
conventions auprs de lensemble des professions avec lesquelles nous entretenons des
liens, notamment les experts-comptables et
les administrateurs judiciaires. Trs vite,
nous nous sommes rendu compte que ces
conventions ne permettaient pas damliorer
autant que nous le souhaitions notre faon
de travailler et le service que nous devions
rendre aux entreprises. Nous nous sommes
donc orients vers la norme pour formaliser
et corriger nos actions , se souvient
Philippe Grillot. Accompagn financirement et techniquement par la Caisse des
dpts et consignations, le tribunal de
commerce de Lyon a assign trois objectifs majeurs sa politique qualit.

En tout premier lieu, raccourcir les dlais
de traitement des affaires, en agissant
notamment sur les renvois, la production
des jugements, la vente des actifs,
lindemnisation des cranciers ; ensuite,
amliorer la performance conomique
des acteurs de la justice commerciale en
dveloppant la prvention, en optimisant
le prix de vente des actifs et en sauvegardant le plus demplois possible. Enfin,
amliorer les relations avec le justiciable,
en lui permettant de mieux comprendre
lorganisation de la justice, les procdures
et le rle des diffrents acteurs. Des indicateurs de performance labors avec le
greffe, les mandataires de justice et les
commissaires-priseurs ont soutenu la
dmarche. Une dmarche que le prsident du tribunal de commerce de Lyon
a souhait la plus souple possible , non
seulement pour ne pas alourdir le travail
des collaborateurs de la juridiction, mais
aussi pour que son successeur puisse se
lapproprier facilement. Cette certification consacre lengagement de tous les
acteurs lyonnais en faveur dune justice
commerciale efficace, se flicite le prsident Philippe Grillot. Nous avons dj un
premier rsultat : grce lexistence dune
chambre ddie la prvention, le tribunal
de commerce de Lyon est en tte du
palmars en France de la sauvegarde
(17 jugements ce jour).
REPRES
propos du Tribunal de commerce
de Lyon :
3e tribunal de commerce franais pour les

affaires traites ;
69 juges bnvoles (chefs dentreprise
ou cadres dirigeants) ;
7 885 affaires juges en 2005 (et 7 800
affaires nouvelles inscrites) ;
1 235 ouvertures de procdures collectives,
4 245 salaris concerns.
POUR LA QUALIT DES

PRATIQUES SOCIALES
DANS SES CENTRES
DAPPELS
Carglass, lenseigne spcialise dans la
rparation et le remplacement de vitrages
automobiles, vient de voir ses centres
dappels de Courbevoie et Poitiers
(Carglass Assistance) rcompenss
pour la qualit de leur climat social.
CARGLASS
La juridiction commerciale lyonnaise vient dobtenir une certification

Iso 9001 version 2000. Une premire nationale qui suscite dj lintrt
dautres tribunaux.
Laudit pour lattribution de ce label, men

par Ernst & Young, a t ralis en partie
in situ sur lun des deux centres dappels
Carglass. Les auditeurs ont pu y constater la qualit des pratiques sociales,
notamment la volont de promouvoir des
emplois durables et la professionnalisation
des salaris, et y interroger plusieurs
collaborateurs (nouveaux embauchs,
superviseurs, reprsentants du personnel,
employ(e)s handicap(e)s). Instaur
en 2004 par lAssociation franaise des
centres de relation clientle (AFRC) et
soutenu par le ministre de lEmploi, du
Travail et de la Cohsion Sociale, le Label
de responsabilit sociale est un indicateur
cl des pratiques sociales menes par les
acteurs du secteur des centres dappels.
Ce label a pour objectif de distinguer
les oprateurs du secteur respectant un code
de bonne conduite sociale . Cr en 1986,
Carglass est une filiale du groupe Belron
International (prsent dans 29 pays)
et compte plus de 2 200 employs et 219
centres en France. Carglass bnficie aussi
dun ple de recherche ddi, Belron
Technical.
ENJEUX N 270 / CAHIER QUALIT EN MOUVEMENT
ACTUALITS
ACTUALITS
MDICO-SOCIAL : LACEL
VISE LA CERTIFICATION
DE LENSEMBLE DE SES
STRUCTURES POUR 2008
SAINT-GOBAIN MISE
QUALIT ET SCURIT
DES CONDITIONNEMENTS SUR LINNOVATION
ET LE DVELOPPEMENT
PHARMACEUTIQUES
DURABLE
Afaq Afnor Certification vient de
LAssociation des centres ducatifs du

Limousin (Acel) vient de signer un
partenariat avec Afaq Afnor Certification
pour favoriser la certification Iso 9001
de lensemble de ses structures.
Association cre en 1971 linitiative
de Jacques Chirac et reconnue dutilit
publique en 1997, lAcel regroupe
plusieurs institutions et services spcialiss dans le handicap mental des enfants,
adultes et retraits. Le but du rapprochement avec Afaq Afnor Certification
est de proposer chacune des entits
une approche de certification Iso 9001
adapte leurs activits et lorganisation des structures daccueil spcialises. La dmarche de certification
exprimera notamment leur engagement
assurer un service de qualit et
personnalis aux personnes atteintes
dun handicap mental, tout en mettant
leur disposition des tablissements
spacieux et un personnel encadrant
professionnel. ce jour, deux structures
(le Rseau daccompagnement la vie
sociale de Haute-Corrze et la Maison
daccueil spcialise de Bort-les-Orgues)
sont en cours de certification. Lobjectif
de lAcel est dobtenir la certification pour
lensemble de ses tablissements en 2008.
dlivrer la certification Iso 15378

la socit Plastohm, division
emballages. Cette certification,
combine avec deux autres rfrentiels, Iso 13485 et Iso 9001, est une
premire en France. La norme internationale Iso 15378 associe les
exigences de lIso 9001 (systme
de management de la qualit) tout
en prenant en considration les
bonnes pratiques de fabrication pour
la conception, la fabrication et la
fourniture des matriaux demballage
pour mdicaments. Quant la norme
Iso 13485, elle est base sur la structure Iso 9001, avec des exigences
spcifiques aux dispositifs mdicaux.
Pour Plastohm, industriel europen
expert des solutions d'emballages
plastiques destins aux marchs de
la sant et de la beaut, cette triple
certification permet de rpondre aux
plus hautes exigences de qualit et
de scurit des conditionnements
pharmaceutiques.
Lassociation Qualit services publics

Lorraine (QSPL) a vu le jour en
octobre dernier. Elle runit plusieurs
partenaires locaux comme la mairie de
Nancy, le CHU de Nancy, le CNFPT
Lorraine, EDF dlgation rgionale de
Lorraine, Afaq Afnor et lagence de leau
Rhin-Meuse. La nouvelle association
Qualit service public Lorraine a pour
ambition de favoriser l'change d'expriences, le dialogue et le dbat sur la
qualit des services dintrt gnral et des
services publics, et de faire merger des
solutions, des ides, des outils d'amlioration sur les services rendus.
100 M POUR
LA RECHERCHE
SUR LE MOTEUR
HYBRIDE DIESEL
Le Premier ministre, lors du lancement du Pacte national pour lenvironnement le 4 octobre dernier, a annonc
que la recherche consacre la mise
au point dun moteur hybride diesel
devient un projet prioritaire de
lAgence pour linnovation industrielle, avec 100 M affects cet
objectif. Deuxime priorit de programme de recherche et d'innovation mise
en avant par Dominique de Villepin :
Nous voulons enfin encourager la
conception de logements capables de
produire eux-mmes lnergie dont ils
ont besoin, voire den produire davantage , a-t-il voqu, en soulignant
que lAgence pour linnovation industrielle et lAgence nationale de la
recherche sont galement mobilises
sur le sujet.
ENERRDIS
UNE ASSOCIATION
POUR LA QUALIT DES
SERVICES PUBLICS
EN LORRAINE
Le ple Matriaux haute performance

du groupe Saint-Gobain a conclu un
partenariat stratgique avec le fonds
de capital risque californien NGEN II.
Lobjectif de ce nouveau fonds est de

slectionner et de soutenir des start-up
dans le domaine des technologies propres
et du dveloppement durable, bases en
particulier sur de nouveaux matriaux.
Parmi les secteurs concerns : les nergies
nouvelles, la dpollution, lhabitat durable
ou les diodes lectroluminescentes (LED).
Ce partenariat sinscrit dans la stratgie
du groupe Saint-Gobain, qui vise
notamment renforcer linnovation,
se dvelopper dans le secteur de
lnergie et des nouveaux matriaux
et uvrer pour le dveloppement
durable. Cette collaboration avec NGEN
permettra Saint-Gobain de reprer
plus prcocement certaines technologies
de ruptures afin dinitier, dappuyer ou
dacclrer des grands projets dinnovation du groupe.
Longtemps nglige en France, lgalit entre hommes et femmes au sein

de lentreprise trouve aujourdhui sa concrtisation travers le label galit
professionnelle dcern aprs un processus dinstruction par Afaq Afnor
Certification. Une quinzaine dentreprises sont dsormais titulaires de ce label qui
pourrait essaimer vers dautres pans de lconomie nationale, voire vers dautres
pays europens.
GAGNE DU TERRAIN
THOMAS JULLIEN/EADS
Par Franoise SIGOT
limage du groupe EADS,

la principale motivation
des entreprises
qui briguent le label
est de faciliter la vie
de leurs salaris
et spcialement des femmes.
lors que partisans et dtracteurs

poursuivent leurs changes
parfois vifs sur un sujet qui
divise depuis de longues annes, lgalit professionnelle sinstalle peu peu
dans les entreprises franaises. Sous le
joug de la loi, bien sr, mais aussi travers des
initiatives paritaires et parfois plus consensuelles, limage du label galit professionnelle cr en 2004 par le ministre de la Parit
et de lgalit professionnelle. Imagin pour
rcompenser les politiques managriales

exemplaires, particulirement celles qui privilgient lgalit sur trois aspects les actions
concrtes et les bonnes pratiques, la gestion
des ressources humaines et la prise en compte
de la parentalit dans la vie professionnelle
ce label simpose aujourdhui comme un vritable outil au service dune stratgie dentreprise, et galement comme un gage de
transparence et de pertinence. Ce label nest
pas un label de complaisance. Il est loin dtre
accord la lgre , insiste Thierry Geoffroy,
charg de mission auprs de la direction
gnrale dAfaq Afnor Certification (A2C).
Les entreprises qui souhaitent lobtenir
doivent non seulement mettre en place des
dmarches et des actions en faveur de lgalit
professionnelle et apporter la preuve de ces
actions, mais aussi sinscrire dans une logique
damlioration continue , poursuit-il.
UN DESSEIN PARTAG
Dcrocher le label implique donc des
pratiques avres mais aussi et surtout une
ambition partage entre direction et salaris
au service de lgalit professionnelle. Aussi
les entreprises labellises font-elles preuve
DR
Dcrocher le label implique

des pratiques avres
mais aussi et surtout
une ambition partage
entre direction et salaris
au service de lgalit
professionnelle.
THOMAS JULLIEN/EADS
Le 11 octobre dernier,
Catherine Vautrin, ministre dlgue
la Cohsion sociale et la Parit,
a remis le label galit
Franois Pierson,
prsident dAxa France.
LES DEUX VOLETS

DE LA POLITIQUE DGALIT
PROFESSIONNELLE
DAXA FRANCE :
dun vritable engagement collectif en

faveur de lgalit hommes-femmes et
travaillent depuis de nombreuses annes sur
ce thme. Le schma du label associe les
partenaires sociaux , remarque Thierry Geoffroy.
Cest en effet lissue dun vote en commission o sigent reprsentants des syndicats
patronaux, des syndicats de salaris et de
ltat, que le label est accord ou non lentreprise. Lorsque ce label a t cr, le
gouvernement souhaitait aller plus loin que la
loi. Il a donc construit un cahier des charges en
collaboration avec les partenaires sociaux
permettant de sinscrire dans un processus de
labellisation trs paritaire , se souvient le
charg de mission. De fait, le processus
carte laudit ralis dans lentreprise par un
organisme certificateur au profit dune
analyse documentaire et dun systme
dauto notation interne. Lentreprise nous
adresse les documents, notamment des documents imposs par la loi qui justifient ses
actions en faveur de lgalit professionnelle.
Par ailleurs, partir du cahier des charges
tabli pour dfinir le label, lentreprise sattribue une note. Nous examinons ce dossier et
nous soumettons ensuite nos conclusions une
commission paritaire qui rend un avis. Cest
partir de notre analyse et de lavis de cette
commission que nous dcidons ou non de lattribution du label , dcrivent Thierry Geoffroy
et Delphine Benbaruk, ingnieur commercial chez A2C. Cette dmarche de labellisation sintgre dans un processus damlioration
continue : bien qutant dlivr pour une
dure de trois ans, le label peut tre remis en
cause au bout de dix-huit mois lors de lvaluation intermdiaire prvue dans le cadre
du processus de labellisation.
UN OUTIL DE COMMUNICATION
Plus dune quinzaine dentreprises franaises ont aujourdhui reu le label galit
professionnelle. Des grands groupes, mais
galement des PME de tous secteurs dactivit et
de toutes zones gographiques , soulignent
Thierry Geoffroy et Delphine Benbaruk. Ainsi,
depuis mars 2006, une version adapte du
label galit professionnelle a vu le jour avec
lobjectif de permettre aux entreprises de
moins de cinquante salaris daccder elles
aussi cette reconnaissance travers un
processus moins contraignant, notamment au
niveau des documents justificatifs fournir.
Les entreprises labellises affichent des
dmarches exemplaires et font en sorte que
les femmes se trouvent en situation dactivit simplifie. Certaines entreprises mettent
en place des services facilitant la vie des femmes
au travail, dautres des plans de formation
offrant aux femmes la possibilit de faire
voluer leur carrire , cite en exemple le
charg de mission. Pour ces entreprises,
lobjectif est en gnral double : dune part
permettre aux femmes de rester dans lentreprise et dvoluer en interne, et dautre
part attirer de nouvelles comptences fminines. limage du groupe EADS, beaucoup
dentreprises se servent de leur labellisation
galit professionnelle pour communiquer
lextrieur, particulirement pour recruter,
galit dans la gestion des

ressources humaines et du management : Axa France veille favoriser la mixit en sattachant ce
que les femmes et les hommes
aient les mmes possibilits daccs
la formation et aux divers
programmes des ressources
humaines favorisant la mobilit.
La socit contrle aussi qu
travers les promotions, les augmentations individuelles et le complment de rmunration variable,
Axa France traite les hommes et
les femmes de manire quitable.
Prise en compte de la parentalit :
les accords Axa France donnent
aux salaris une grande souplesse
dans lorganisation de leur temps
de travail (nombreuses formules
de temps partiel, compte pargne
temps, horaire mobile, etc.).
Par ailleurs, ils attribuent des
congs exceptionnels pour vnements familiaux, charges de famille
et permettent des amnagements
dhoraire pour maternit.
CHIFFRES CLS
Axa France :
9 millions de clients pour un chiffre
daffaires de 19,8 Mds deuros en 2005.
16 000 collaborateurs, dont 53 %
de femmes.
48,9% de femmes cadres en activit
33,8% de femmes cadres suprieurs
17,6 % de femmes cadres dirigeants
29 % de femmes en temps partiel.

GAGNE DU TERRAIN
DR
THOMAS JULLIEN
Axa France sous le signe

de lgalit professionnelle
Le label doit tre le tmoignage tay

dune volont daller au-del des contraintes
lgislatives et rglementaires.
mme si la principale motivation des entreprises

qui briguent le label est de faciliter la vie de
leurs salaris et spcialement des femmes ,
observe Thierry Geoffroy.
Dmarche consensuelle par excellence,
la labellisation galit professionnelle est
aujourdhui en passe dtre tendue aux
autres secteurs dactivit du pays, notamment la fonction publique. Des rflexions
sont en cours afin de voir comment nous pourrions tendre le processus de labellisation la
fonction publique dtat centralise et dcentralise, comme les services centraux des ministres et les collectivits locales, ou encore les
tablissements de sant , annonce Thierry
Geoffroy. Certaines rgles ntant pas les
mmes entre le public et le priv, nous devrons
imaginer des adaptations , remarque-t-il. Par
ailleurs, un volet europen vient dtre
ouvert en lien avec le label. Il sagit de rflchir la faon dont lexprience franaise
peut tre apprhende et, pourquoi pas,
duplique au niveau europen.
Un travail men en gardant toujours
lesprit une rgle dor : le label galit
professionnelle ne se substitue pas aux obligations lgales et lobtenir ne permet pas de
saffranchir de ces obligations. Mais le label
doit tre le tmoignage tay dune volont
daller au-del des contraintes lgislatives
et rglementaires.
Parmi les premiers groupes

labelliss, la spcialiste
de la protection financire
fait de lgalit professionnelle
un axe fort de sa stratgie
de dveloppement durable.
Antoinette Prost, directrice
des tudes ressources humaines
et dveloppement durable,
expose les raisons de cet
engagement.
Quand lgalit professionnelle a-t-elle

fait son entre chez Axa France ?
Antoinette Prost : Nous la pratiquons
depuis longtemps sans le dire explicitement,
et cela sest traduit par des actions
progressives. Nous avons, par exemple,
sign plusieurs accords sur le temps de
travail favorisant notamment le temps
partiel, mais nous navons pas forcment
regroup toutes ces actions sous un chapeau
galit professionnelle. En revanche, depuis
trois ans, lgalit professionnelle existe de
faon plus officialise dans notre groupe,
et travers des actions concrtes.
Cest ainsi quen mars dernier, nous avons
pris lengagement de consacrer sur trois
ans un budget de 250 000 euros par an au
rattrapage des ingalits de salaires qui ne
se justifient pas entre hommes et femmes.
Pourquoi avoir affich cet engagement au

grand jour ?
Antoinette Prost : En ancrant le dveloppement du groupe sous le signe du dveloppement durable, nous avons fait de
lgalit hommes-femmes un axe fort de
notre stratgie. Nous considrons que
linsertion des minorits visibles est une
des conditions dquilibre pour les gnrations futures.
Par ailleurs, nous savons bien quen terme
dmographique, il faudra de plus en plus
que les entreprises sachent mieux intgrer
les femmes et les minorits visibles.
Pourquoi et qui a dcid de labelliser

votre dmarche ?
Antoinette Prost : Cest une dcision prise
par notre prsident. Cette volont nous a
permis daffirmer lengagement dAxa France
en matire dgalit professionnelle et de
nous placer dans une logique de progression et damlioration de nos dispositifs
favorisant lgalit hommes-femmes.
Ce label a vritablement mis l'entreprise
sous tension car, outre ce que nous faisions
dj, nous avons voulu nous inscrire dans
une logique de progrs. Il a donc fallu mobiliser les quipes pour travailler sur les
actions mettre en place, notamment en
matire de formation et de recrutement.
Dsormais, comment pensez-vous

exploiter cette labellisation ?
Antoinette Prost : En interne, le label nous
a permis dentrer dans une dynamique de
progrs continu. Hors de lentreprise, nous
navons pas pour linstant communiqu,
mais nous pensons quil peut se rvler
un atout dans nos pratiques de recrutement,
auprs des tudiants des grandes coles
notamment dont nous aurons besoin dans
les annes venir pour pallier les nombreux
dparts au sein de nos directions administratives.
TRIBUNE
lheure des premiers bilans, les ples de comptitivit sont confronts

la ncessit de mettre au point des protocoles dvaluation pertinents.
Une priorit mise en exergue lors de la communication en conseil des ministres de
Franois Loos, le 30 aot dernier. Vision densemble des pratiques dvaluation
avec le chef du groupe projet Ples la DGE, Fabrice Leroy, puis illustration avec
le dlgu gnral du ple de comptitivit Tenerrdis, Laurent Coussedire.

SENGAGENT SUR LE CHEMIN
DE LVALUATION
MINEFI
Propos recueillis par Marie-Hlne TOWHILL
Lvaluation
de la politique
des ples de
comptitivit
a t d'emble
prvue par le
gouvernement.
FABRICE LEROY
Chef du groupe projet Ples
la Direction gnrale des
entreprises (DGE), ministre
de lconomie, des Finances,
et de lIndustrie.
la veille du dpt des dossiers pour le troisime appel projets interministriel,

quel bilan dressez-vous des ples de
comptitivit au niveau de la DGE ?
FABRICE LEROY : Les deux premiers appels

projets lancs en 2006 ont bien fonctionn.
Nous avons reu un volume de dossiers
important et de bonne qualit. En tout, ce
sont 383 projets qui ont t prsents et 143
devraient tre financs par le fonds unique
d'appui aux projets de R&D des ples, au titre
du Fonds de comptitivit des entreprises
(FCE). 225 dossiers ont t soumis au premier
appel projets (AAP) et 75 ont t retenus
pour une aide prvisionnelle de 113 M,

laquelle sajoutent 73 M dintentions de
cofinancement exprimes par les collectivits
locales. En ce qui concerne le deuxime AAP,
158 dossiers ont t prsents et 68 retenus,
pour une aide prvisionnelle de 75 M, et 30 M
de cofinancement des collectivits locales.
Nous parlons pour linstant daides prvisionnelles car les projets sont slectionns sur un
dossier de candidature allg. La DGE sattelle
ensuite avec les porteurs de projets un
travail plus approfondi pour constituer les
assiettes de dpenses dfinitives. Puis nous
tablissons une convention daide (financire)
avec chaque partenaire impliqu, ce qui prend
un peu de temps puisquun seul projet peut
impliquer un nombre important de partenaires.
Quels seront les grands moments de
lanne 2007 pour les ples ?
FABRICE LEROY : Il y aura au moins deux

appels projets du FCE au cours de cette anne.
Nous ne savons pas encore quel rythme
ceux-ci se succderont. Nous nous efforcerons de faire en sorte que les PME soient
TRIBUNE

SENGAGENT SUR LE CHEMIN DE LVALUATION
impliques, tant dans les instances

davantage
de gouvernance des ples, que dans les
Nous avons
rcemment lanc,
avec laide de cinq Drire,
une enqute-test
auprsde neuf ples,
pour dterminer
sils se prparent
lvaluation et
sont en mesure
de renseigner des
indicateurs utiles.
projets de R&D. Les questions relatives la

proprit industrielle ont galement tendance
peser sur la relation entre les PME et les
grands groupes. Cela peut conduire, de la part
des PME, une certaine rticence travailler
en commun, et nous devons y remdier en les
sensibilisant au traitement de ces questions.
Enfin, lun de nos grands objectifs est de
progresser sur la fluidit des cofinancements.
Ce travail dingnierie financire et de concrtisation des intentions des collectivits locales
est complexe, mais doit tre encore amlior.
Quelles actions ont t entreprises pour
mettre en place une valuation plus fine
des ples ?
FABRICE LEROY : Il est aujourdhui trop tt

pour lancer une valuation, alors que les ples
les plus matures existent seulement depuis un
an, et les autres depuis 6 8 mois. Mais
lvaluation de la politique des ples de
comptitivit a t d'emble prvue par le
gouvernement. En ltat actuel des choses,
nous nous concentrons sur deux axes de
travail. Le premier est le lancement, avant la
fin de lanne, dune tude de benchmarking
sur les mthodes dvaluation des ples de
comptitivit et clusters qui ont t employes
ltranger. Le deuxime axe consiste travailler
sur les critres dvaluation, dont le principe et
une premire indication figuraient dans les
contrats de ples. Nous avons rcemment
lanc, avec laide de cinq Drire, une enqutetest auprs de neuf ples, pour dterminer sils
se prparent lvaluation et sont en mesure de
renseigner des indicateurs utiles. Cette exprience nous permettra galement de mieux
adapter les indicateurs aux besoins et possibilits des ples. Une fois valid, ce questionnaire
dvaluation sera gnralis lensemble des
Drire et des ples, et renouvel chaque anne.
Quels sont ces indicateurs ?
FABRICE LEROY : Nous avons voulu mettre

en place des indicateurs suffisamment
prcis, sans ajouter une charge de travail
incommensurable aux ples. Pour linstant,
10
les critres que nous avons tablis sont les

suivants : des critres de primtre, qui
portent sur le nombre dentreprises du ple,
le nombre demplois, le nombre de PME
innovantes, la quantit de personnel acadmique ou encore le nombre de partenariats
internationaux. Une deuxime srie d'indicateurs concerne limpact des projets dans
lequel nous regroupons le nombre de
brevets dposs, le nombre darticles scientifiques publis, dont ceux issus dun partenariat, quil soit national ou international.
Enfin, les autres indicateurs tenteront de
mesurer leffet dentranement des ples, par
le nombre de cration demplois sur le territoire, la valeur ajoute dveloppe par les
entreprises grce aux ples, le poids conomique du ple ou encore le nombre de
partenariats impliquant au moins une PME
indpendante. Certains ples ont dores et
dj indiqu leur intention daller plus loin
que cette valuation pour mettre au point
leurs propres critres et indicateurs, en vue
de mener une auto-valuation.
Quels aspects des ples doivent selon
vous tre valus avant tout ?
FABRICE LEROY : Sont considrs, en tout

premier lieu, la capacit mettre au point
des stratgies prcises, tablir un ordre de
priorit entre elles, proposer des projets
conformes ces stratgies prioritaires, les
tenir et les suivre. Nous voulons galement
valuer la capacit des ples traduire leurs
projets en rsultats conomiques tangibles
et en cration de valeur, avec des produits
ou services qu'il est possible de proposer au
march dans des dlais raisonnables et de
bonnes conditions conomiques. Nous tiendrons galement compte des logiques
damnagement du territoire, puisquil sagit
aussi de lun des objectifs initiaux des ples.
Cela passe la fois par lvaluation de limpact des ples sur le dveloppement de l'activit et de lemploi, et sur lattractivit du
territoire. En ce qui concerne limplication
des PME, lvaluation sopre en quelque
sorte en continu : cest un point dune telle
importance que nous le suivons en permanence.
LAURENT COUSSEDIRE
Dlgu gnral du
ple de comptitivit
Tenerrdis
Votre ple a reu une dotation record de lANR

en 2005 de 27 M. Pouvez-vous aujourdhui
revenir sur le bilan du ple Tenerrdis?
LAURENT COUSSEDIRE : Les 27 millions

deuros reus de lANR portaient sur 25
projets retenus et financs en 2005, avant
mme la labellisation officielle du ple. En
2006, nous avons eu plus de temps pour
nous structurer sur les diffrents AAP de
lANR et du FCE. En ce qui concerne le FCE
et le premier AAP, nous avions adopt une
approche prudente, pensant juste titre que
les projets mrs et pertinents obtiendraient
plus de chance de succs. Nous avons effectivement eu 100 % de russite en ne prsentant quun seul projet. En revanche, aucun
des deux projets proposs lors du deuxime
appel, cltur en mai dernier, na t retenu.
Il nous a t rpondu que la priorit avait t
donne aux projets refuss lors du premier
tour, que les ntres taient bons et avaient
toutes leurs chances lors du troisime round.
Nous sollicitons maintenant les acteurs de
Tenerrdis travers nos comits de programme
afin de proposer des projets au troisime
appel, dont les rsultats seront connus en
fvrier. Nous esprons prsenter 1 ou 2
dossiers sur nos 5 grands programmes
(solaire et btiment ; gestion des rseaux ;
biomasse ; hydrogne et piles combustible
; hydraulique), ce qui devrait nous amener
soumettre une dizaine de projets. Nous
avons en tout labellis 95 projets, dont 50
en 2005. Sur ces 50 dossiers, 25 ont t
retenus et financs par lANR. En 2006,
nous en avons pour le moment labellis 45,
et nous esprons en voir 20 30 obtenir des
financements, entre le dernier appel
projets FCE et ANR, mais galement les
EDF
DR
TRIBUNE
Le ple Tenerrdis (Technologies

renouvelables Rhne-Alpes,
Drme, Isre, Savoie) a pour
ambition de dvelopper
lensemble de la filire
des nouvelles nergies
(solaire et btiment ;
gestion des rseaux ;
biomasse ; hydrogne
et piles combustible ;
hydraulique).
projets dvelopps avec les collectivits.

Nous avons russi maintenir notre dynamique aprs le premier succs ralis nos
dbuts en 2005.
Quelle place doit occuper selon vous
lvaluation dans la vie du ple ?
LAURENT COUSSEDIRE : Nous sommes

persuads, depuis le dbut de laventure
Tenerrdis, que les ples, financs en partie par
les deniers publics, doivent tre valus. Il est
ncessaire de mettre en place un processus
continu au niveau des projets, des programmes
et du ple, pour comparer nos rsultats aux
objectifs initiaux. Et nous avons le devoir de
donner une ide prcise des retombes de
Tenerrdis. Dans lensemble, les ples nont
pas encore assez de recul sur leur activit,
notamment en ce qui concerne les retombes
des projets, pour mener une valuation
concluante. Mais il est dores et dj important de se pencher sur les processus et sur les
indicateurs mettre en place. Paralllement
laction mene avec la DGE, nous avons donc
demand un cabinet de conseil en management, Algo, de se pencher sur le sujet. Il est
actuellement en train de finaliser la premire
phase de propositions damlioration de la
gouvernance du ple, et passera ensuite
laccompagnement du dploiement et
lvaluation. Il faut russir converger vers
Nous sommes
persuads,
depuis le dbut de
laventure Tenerrdis,
que les ples,
financs en partie
par les deniers
publics, doivent
tre valus.
11
TRIBUNE
EDF DTG

SENGAGENT SUR LE CHEMIN DE LVALUATION
Le but du programme
gestion des rseaux
de Tenerrdis : amliorer
lefficacit et la sret
des rseaux de distribution
dnergie, en tenant compte
de la diversit des sources
et de la capacit des usagers
revendre leur production
dnergie.
quelque chose de prcis, dunique et de

commun lensemble des ples. Le cabinet
de conseil devra donc sappuyer sur le
canevas commun dfini par la DGE.
Lexprience mene avec la DGE vous a-t-elle
dj permis de tirer des conclusions utiles
pour une future valuation de Tenerrdis ?
LAURENT COUSSEDIRE : Au cours de ce test,

nous avons pris conscience de la difficult
tablir un filtre commun pour tous les ples.
Par exemple, dans la catgorie primtre
tabli par la DGE [NDLR : cf. interview de
Fabrice Leroy p.9], on nous demande de
renseigner des critres comme le nombre
dadhrents. Or Tenerrdis, qui a dj 40 organismes adhrents, compte quelque 400
participants et acteurs ses comits de
programme. Quel chiffre retenir ? De mme,
pour le nombre de projets labelliss, le doute
subsiste sur la dfinition leur donner : sagitil des projets labelliss par le ple, ou des
projets finalement retenus par les instances de
financement. Globalement, les indicateurs
proposs pour le moment par la DGE sont trs
larges et ils posent des problmes de confidentialit. Enfin, lvaluation propose par la DGE
retient principalement des paramtres conomiques, mais nous avons aussi un devoir de
donner de la visibilit dautres facteurs, tels
que la mise en relations dacteurs, le champ de
la formation, les aspects socitaux, etc.
De notre ct, nous avons identifi des pistes
12
damlioration. Au-del des remarques sur les

indicateurs que nous avons tests pour la
DGE, et pour prendre en compte les difficults renseigner certains dentre eux, nous
faisons voluer nos demandes dinformations
vers plus de prcision pour nous valuer plus
efficacement dans le futur. Ainsi, au moment
de ladhsion au ple, nous faisons remplir
une fiche de renseignements. Nous la rendons
plus complte afin dobtenir des rponses
types sur lindicateur primtre, telles que le
nombre de salaris, le nombre de chercheurs,
le chiffre daffaires de lorganisme adhrent
De mme, avec une fiche de synthse du
projet remettre lors du processus de labellisation qui dtaille avec davantage de prcisions les acteurs et les retombes du projet.
Pour la mise en place concrte de ce
processus, la DGE dsire une valuation
3 ans. De notre ct, nous projetons dorganiser fin 2007 une premire grande tape, en
tant le moteur dun vnement sur les ples
nergies, afin den dresser le bilan, tant au
niveau du fonctionnement que des projets.
Justement, comment valuer quitablement les modes de fonctionnement et les
pratiques de gouvernance pour tous les
ples ?
LAURENT COUSSEDIRE : Lvaluation de la

gouvernance est un sujet complexe qui ne
faisait pas partie des indicateurs proposs par
la DGE. En revanche, nous lavons inclus dans
la lettre de mission de notre cabinet de
conseil. Car si tous les ples sont confronts
aux mmes objectifs et au mme type de difficults, la gouvernance, elle, est adapte la
problmatique du ple et la nature de ses
acteurs. Les stratgies sont diffrentes, les
choix de mise en uvre sur le terrain aussi.
Tout dpend du primtre du ple et de ses
interactions avec les autres rseaux dacteurs.
premire vue, il me paratrait judicieux de
disposer la fois dun jeu dindicateurs
communs tous les ples (pour le processus
de labellisation, ou encore le renouvellement
et la rotation des instances de gouvernance
du ple), et dun jeu dindicateurs spcifiques chaque ple.
DOSSIER
COMMENT GRER
LA PERFORMANCE DANS
LA COMPTITION MONDIALE ?
Dossier ralis par Marie-Hlne TOWHILL
PHOTOS.COM/PR DIRECT
lheure de la mondialisation, de la fluctuation des marchs boursiers,

du triomphe de la satisfaction des actionnaires, mais aussi de la perce du
dveloppement durable et de la responsabilit sociale dentreprise, le management
a-t-il aujourdhui le mme sens quhier ? Comment diriger une entreprise et
plus encore en grer la performance ? Des acteurs dentreprise et grands tmoins
tentent de dessiner les contours dun nouveau management.
13
DOSSIER
COMMENT GRER LA PERFORMANCE

DANS LA COMPTITION MONDIALE ?
Six Sigma vient complter le dispositif de management dAir France

Industries qui applique dj le modle EFQM pour le management
des hommes et lIso 9001 et lIso 14001 pour la qualit et
lenvironnement.
PATRICK DELAPIERRE/ AIR FRANCE INDUSTRIES
QUALIT ET PROCESSUS :
LES BASES DE LA RUSSITE
Des gains
phnomnaux ont
t raliss et le sont
encore par les entreprises qui ont
appliqu le management par la qualit.
(1) Le manager agile, vers un nouveau

management pour affronter la turbulence,
Jrme Barrand ditions Dunod, 2006.
14
as de deux entre EDF-GDF et

Suez, bras de fer autour de la
reprise dArcelor par Mittal,
Airbus dans la tourmente malgr
lA380 Le monde de lentreprise
na jamais paru aussi incertain.
Lpoque du taylorisme triomphant semble

bien loin. Car aujourdhui, lentreprise doit
faire face un niveau de complexit jamais
gal. Comment ds lors manager la performance ? Quel leadership mettre en place
pour piloter les organisations dans la comptition mondiale ? Car si la mondialisation et
la drgulation des marchs font partie du
nouvel environnement des entreprises, il ne
sagit plus des seuls facteurs que doivent
intgrer les managers. Ce sont de vritables
rvolutions successives qui sont venues
bouleverser ce que lon savait jusquici sur le
management. Entre la satisfaction des
actionnaires, celle des salaris, la ncessit de
baisser les cots, de respecter les normes de
qualit et de scurit, de matriser des
risques grandissants, duvrer pour un
dveloppement durable, le tout en restant
comptitives, les entreprises doivent aujourdhui perptuellement se rinventer.
Il y a quelques dcennies, les problmatiques taient bien diffrentes. Dans un

monde en reconstruction, lobjectif tait de
produire suffisamment pour satisfaire une
demande croissante. Depuis le dbut du XXe
sicle, la proccupation majeure des entreprises et de leurs dirigeants tait daugmenter
la productivit pour obtenir de bons rsultats.
Cela imposait des dlais trs rduits, pour un
achat et une consommation immdiats, avec des
prix toujours plus bas pour que la masse puisse
accder tous les produits. Pour russir ce
double pari, la varit a t sacrifie et lunicit
produite en masse grce la standardisation ,
constate Jrme Barrand dans son livre Le
manager agile(1). Cest alors le rgne dun
management quasiment scientifique de lentreprise, qui a trouv son aboutissement
dans le taylorisme. Ce modle soccupera
principalement dorganiser le travail et les
tches afin quils soient efficaces et permettent dobtenir la meilleure productivit. Par
la suite, limportance du facteur humain est
soulign, et le management orient homme
soppose, puis se mle, lorganisation
rationnelle du travail. Dans les annes
soixante-dix puis quatre-vingts, le concept
de management par la qualit apparat,
dabord orient sur les processus puis peu
peu enrichi dorientations complmentaires
la qualit totale, les cercles de qualit. Des
gains phnomnaux ont ainsi t raliss et
le sont encore par les entreprises qui ont
appliqu ces mthodes.
Une autre mthode de management
rencontre un succs grandissant, principalement dans les grands groupes internationaux. Il sagit de Six Sigma. Arrive des
tats-Unis il y a prs de six ans, cette mthode
de rduction de la variabilit des processus
et de matrise statistique des procds a
convaincu, en France, des entreprises telles

que Air France Industries, Axa, ou encore
Schneider Electric Dabord applique par
Motorola puis dmocratise par Jack Welch
et chez General Electric, Six Sigma offre des
techniques et des outils pour amliorer la
capacit de production des processus en
rduisant les dfauts. Aude Heuillet, coordinatrice Six Sigma chez Air France Industries,
expliquait ainsi, lors dun colloque organis
par la socit Minitab en juillet dernier,
qu aprs la fusion dAir France avec KLM, il
fallait crer des synergies entre les deux socits.
Nous avions un point commun, les processus. Six
Sigma est ds lors apparue comme une passerelle naturelle dchange, et sest inscrite dans
notre dmarche damlioration continue. Nous
en avions besoin pour progresser ensemble .
Six Sigma vient ainsi complter le dispositif
de management dAir France Industries qui
applique dj le modle EFQM pour le
management des hommes, et Iso 9001 et
Iso 14 000 pour la qualit et lenvironnement.
Aprs une phase de mise en place de la
dmarche, Six Sigma est dornavant utilise
pour grer soixante-quinze des projets
de la socit.
QUAND LA PERFORMANCE
DEVIENT THIQUE
Toutefois, si lapport de la qualit est
incontest, des processus bien rods et
mme des quipes motives ne suffisent
plus. La performance des entreprises nest
plus seulement juge sur la capacit fournir
des produits de qualit, mais sur la faon
mme dont elles les fabriquent. Depuis
plusieurs annes, le client a pris une place
prpondrante dans la stratgie globale des
entreprises. Paralllement, le consommateur
lui-mme a chang et ses aspirations sont
dsormais troitement lies une conscience
PHOTOTHQUE LAFARGE / DR / ARR
DOSSIER
Ce qui tait avant le fait dune clientle davant-garde

commerce quitable, produits recyclables
stend au plus grand nombre et devient progressivement la norme.
(Photo : papiers et cartons usags utiliss dans la fabrication
du carton des plaques de pltre chez Lafarge)
citoyenne. Ce qui tait avant le fait dune

clientle davant-garde commerce quitable,
produits recyclables stend au plus grand
nombre et devient progressivement la norme.
Les entreprises qui nintgreront pas cette nouvelle
sensibilit seront trs vite qualifies de ringardes.
La logique des affaires va changer et les producteurs vont, eux aussi, exiger davantage de leurs
fournisseurs , analyse Michel Saloff-Coste,
conseiller en management et auteur du
Dirigeant du 3e millnaire(2).
Pourtant, si les concepts de dveloppement durable , de commerce quitable
ou d entreprise responsable sont entrs
dans le vocabulaire courant, ils ne sont toujours
pas ancrs dans les pratiques quotidiennes
des organisations. Ils sont dabord utiliss
comme stratgie de communication plutt
que comme une vritable stratgie de management de la performance. Pour Michel
Berry, secrtaire gnral de lcole de Paris
du management, si ces nouveaux concepts ne
sont pas des parasites, ils servent en revanche
souvent de paravent. Seules quelques entreprises
les prennent vraiment au srieux. Ces rares
entreprises, qui ont su intgrer le dveloppement durable au cur de leur stratgie, y
Les rares
entreprises qui ont
su intgrer le
dveloppement
durable au cur de
leur stratgie y ont
trouv de rels atouts
pour gagner dans la
comptition
mondiale.
(2) Le dirigeant du 3e millnaire,

Michel Saloff-Coste,
Carine Dartiguepeyrou,
Wilfrid Raffard.
ditions dorganisation, 2006.
15
DOSSIER
POINT DE VUE DEXPERT
MICHEL BERRY
ECOLE DE PARIS
Aujourdhui, il est obsolte de vouloir tout contrler.

La priorit est ladaptation, la flexibilit.
Ancien directeur du centre de recherche

en gestion de polytechnique, Michel Berry
a cr lcole de Paris du management en 1993,
institution ddie au dbat et la rencontre
dacteurs et de thoriciens du management.
Depuis sa fondation, elle a abrit plus de 650
sances. Michel Berry, galement directeur de
recherches au CNRS et ingnieur gnral des
mines, vient de publier deux ouvrages sur le
management en situation de crise :
Managements de lextrme (tome I et II).
Il revient sur un management volutif et aujourdhui en reconstruction.
Quelles mutations majeures dans les modles

de management avez-vous pu observer au cours
des dix vingt dernires annes ?
Michel Berry : Il y a vingt ans, lobsession tait de
tout contrler, de tout planifier avec une rigueur
scientifique ; on assistait laboutissement du
taylorisme. Aujourdhui, il est clairement obsolte
de vouloir tout contrler. Et il ny a quasiment plus
dentreprise qui parle encore de planification. La
priorit est ladaptation, la flexibilit.
Lentreprise doit se lancer dans une qute de la
motivation, qui passe par diffrents outils : projet
dentreprise, cercle de qualit, politique dintressement. Ce mouvement a t amorc dans les
annes quatre-vingts. Mais il a t mis mal
dans les annes quatre-vingt-dix par des plans
sociaux massifs au cours desquels les cadres ont
ressenti quils taient quantit ngligeable. Aussi,
lorsque lentreprise professe quils sont indispensables, se montrent-ils maintenant trs sceptiques. Le dfi consiste russir crer un
sentiment dappartenance et runir un vritable
quipage. Cest la cl : pour obtenir une entreprise
adaptative, il faut des collaborateurs trs motivs.
16
Ce dont les salaris ont le plus besoin, cest de

scurit et de considration. Il est aussi primordial de conserver lesprit de conqute dans une
entreprise, car cest lune des raisons qui rend les
salaris heureux dy travailler.
Au cours des sances que lcole de Paris a
accueillies, quels managers vous ont le plus
impressionn ?
Michel Berry : Toutes les personnalits qui interviennent ont fait des choses remarquables, et si je
devais leur attribuer un point commun, ce serait
loptimisme. Les mthodes dveloppes sont,
elles, extrmement varies. Et confirment lide
que ce qui fait une entreprise performante, ce sont
les gens qui la composent. Cest l dailleurs que
rside lune des plus grandes difficults : russir
crer le bon cocktail et trouver les individus qui
seront capables de susciter de lenthousiasme
autour de leurs projets. Tout ne rside pas dans
une seule et mme personne, le dirigeant de lentreprise, mais dans le rve qui motive et anime les
quipes.
Pour obtenir une

entreprise adaptative,
il faut des collaborateurs
trs motivs.
Les modles de management tels que la qualit,

le rfrentiel EFQM ou la dmarche Six Sigma
sont-ils encore valables et gnrateurs de
valeur ajoute ?
Michel Berry : Tout dpend de la manire dont ils
sont employs. Sils sont considrs comme une
recette, ils deviennent inhumains. Mais lorsquils
sont un point dappui pour faire avancer lentreprise et ses salaris dans une direction, alors ils
ont clairement leurs avantages et permettent
dobtenir des rsultats. Ce qui est en question,

comme toujours, ce nest pas tant la mthode que
la faon de lappliquer. Dune faon gnrale, les
chefs dentreprise ont intgr limportance de la
notion dhumanit. Ils ont ralis que les logiques
purement financires ne menaient rien.
Toutefois, dans des univers aussi comptitifs,
avoir conscience dune situation et russir mettre
en action ses conclusions reste trs complexe.
Certaines des nouvelles priorits affiches par
les entreprises napparaissent-elles pas comme
un signe clair de changement ? Je pense notamment au dveloppement durable et la responsabilit socitale de lentreprise
Michel Berry : Si ces nouveaux concepts ne sont
pas des parasites, ils servent en revanche souvent
de paravent. Seules quelques entreprises les prennent vraiment au srieux en les appliquant avec
toute la conviction et la rigueur requises. Ce qui
fera vraiment avancer le dveloppement durable,
ce sont les partenariats avec des associations et
des acteurs extrieurs lentreprise et capables
de faire pression sur elle. Les entreprises doivent
dj grer tellement de pressions dorigine diffrente que si on ne leur en rajoute pas sur ces
questions-l, il leur est trop facile de les oublier
au profit dautres priorits. Ainsi, dans le cas du
groupe Lafarge, le partenariat conclu avec WWF a
permis de crer des projets en interne trs mobilisateurs pour les employs. Dans lentreprise
comme ailleurs, et pour ces problmatiques
comme pour les autres, tout est port par lenvie.
Quelles sont les difficults majeures que les
entreprises doivent aujourdhui surmonter sur le
chemin de la performance et de la comptitivit ?
Michel Berry : Cela dpend majoritairement de la
taille de lentreprise. Les grandes socits trs
organises disposent des outils pour sen sortir.
Cela ne leur pose aucun problme de dcomposer
leur activit et de se positionner sur les cots et
lefficacit : la comptabilit se fera en Inde, la
fabrication en Chine, les centres dappels seront
bass au Maroc, la conception et la recherche en
DOSSIER
France et le sige social aux Pays-Bas. Ce sont

des entreprises nomades qui optimisent tous les
niveaux. En revanche, les petites entreprises souffrent plus car elles ne peuvent soffrir les mmes
marges daction. Toutefois, cette diffrence tend
se rduire, puisque avec les nouveaux moyens
technologiques, la taille critique est de plus en
plus facilement atteinte.
PHOTOTHQUE LAFARGE / DR / ARR
Lafarge figure au
Dow Jones
Sustainibility Index
cr en 1999 pour
juger la valeur
thique des
entreprises
(Photo : ramnagement de la carrire
Thrislington au
Royaume-Uni)
pourtant trouv de rels atouts pour

ont
gagner dans la comptition mondiale.
Lafarge, leader mondial des matriaux de
construction, emploie 80 000 collaborateurs dans 76 pays et son chiffre daffaires
slevait 16 Mds en 2005. Lentreprise fut
lun des fondateurs en 1995 du WBCSD
(World Business Council for Sustainable
Development), puis a sign un partenariat avec
WWF en 2000. Rhabilitations de carrires,
actions pour la protection de leau, lancement dun gigantesque projet de construction de btiments autosuffisants au bilan
carbone neutre La stratgie est payante :
Lafarge figure au Dow Jones Sustainability
Index, cr en 1999 pour juger la valeur
thique des entreprises, et a t class en
2006 dans le Global 100 des entreprises les
plus engages en matire de dveloppement
durable. Une manire de tourner le dos une
logique de court terme et de sengager dans
une stratgie globale et durable.
Si les modles de
management sont
considrs comme une
recette, ils deviennent
inhumains.
UN IMPRATIF DUN NOUVEL ORDRE :

DONNER DU SENS LACHAT
F. LEMARCHAND
Puisquune socit nest rien sans son dirigeant,

quelles qualits doit-il runir pour porter la
performance de son entreprise ?
Michel Berry : Tout dabord, un dirigeant doit tre
capable de rsister toutes les crises : commerciales, financires, apparition de nouveaux
concurrents, OPA hostiles Ces crises se multiplient mais un leader doit avoir le sang-froid
ncessaire pour ne pas cder la panique, ni
contaminer le reste de lentreprise. Il doit galement tre trs disponible, voyager en donnant le
sentiment dtre partout la fois et rsister la
pression mdiatique. Il doit en outre avoir une
vraie capacit intellectuelle pour tre capable
dabsorber des dossiers monstrueux en peu de
temps. Le tout en conciliant une vie personnelle
quilibre qui ne le freine pas ou ne le pnalise
pas dans sa vie professionnelle. En clair, il doit
runir beaucoup de qualits antinomiques
Franois Lemarchand, fondateur

de Nature & Dcouvertes, est la
tte dune chane florissante.
Le business model de certaines entreprises repose mme parfois entirement sur

le dveloppement durable. Cest le cas de
lenseigne Nature & Dcouvertes. Cre en
1990, lentreprise est aujourdhui une chane
florissante qui compte 61 magasins en France,
2 boutiques en Belgique et 800 salaris.
Le pari de dpart de Franois Lemarchand,
son fondateur : partir de son amour pour la
nature et crer des espaces de dcouvertes,
17
DOSSIER
DR
DR
DR

Dans le projet Nature & Dcouvertes,

deux choses sont essentielles :
tre innovant et apporter du sens
lacte dachat.
La capacit
innover et exploiter
lintelligence collective
de lentreprise va
de pair avec lvolution
mme de lconomie,
devenue conomie
de la connaissance
et donc des
hommes.
18
cohrents avec des valeurs de respect de

lenvironnement, des cultures et des clients.
Le dfi est aujourdhui relev : Nature &
Dcouvertes (130 M de chiffre daffaires
en 2004) a su rester fidle ses objectifs de
dpart. Lentreprise est certifie Iso 14001
depuis 2000. Produits de bien-tre, dcouvertes des richesses du monde, aromathrapie, jouets pour enfants les magasins
sont conus comme des oasis en centre-ville,
des univers sensoriels dpaysants et en
contact avec la nature. Mais le concept va
plus loin. Chaque magasin propose en effet
aux clients des sorties sur le terrain, des
chantiers nature, ou encore des confrences
sur des thmes touchant lcologie. Nature
& Dcouvertes a par ailleurs cr une fondation en 1994 laquelle elle reverse 10 % de
ses bnfices. Destine soutenir financirement les associations de protection de la
nature, elle a, depuis sa cration, subventionn prs de 600 projets pour un montant
global proche de 4 millions deuros. Et, bien
entendu, le management de lentreprise est
conu en cohrence avec cette vision : Dans
le projet Nature & Dcouvertes, deux choses
sont essentielles : tre innovant et apporter du
sens lacte dachat () Mon leitmotiv est quil

faut innover pour faire mieux avec moins ()
Pour cela, il faut des structures managriales qui
sy prtent avec des organigrammes lgers, une
culture du droit lerreur , observe Franois
Lemarchand dans Le dirigeant du 3e millnaire. Donner du sens lachat, faire de sa
diffrence un atout comptitif majeur et
adapter son management. Telles sont les cls,
selon Michel Saloff-Coste, de la performance.
Nous sommes confronts une logique de
spirale de comptition par le prix qui diminue la
valeur. Dans ce contexte, faire simplement aussi
bien ou mme mieux que les autres ne suffit plus.
Il faut passer lre de la cration. La vritable
rupture se situe dans la capacit crer de laltrit et du sens , analyse-t-il. Une capacit
innover et exploiter lintelligence collective
de lentreprise qui va de pair avec lvolution
mme de lconomie, devenue conomie de
la connaissance et donc des hommes.
LE 21E SICLE, RE DE LCONOMIE

DE LA CONNAISSANCE
Car le troisime volet incontournable
du management de la performance, ce sont
les hommes qui la constituent et la somme
de leurs connaissances. cet gard, lconomie de la connaissance doit beaucoup
lexplosion dinternet et au dveloppement
de lintranet dentreprise, qui permet le
partage et la diffusion des informations, et
facilite le travail en quipe lre des multinationales et des socits dmatrialises.
Sinequa, diteur franais de logiciels intuitifs
destins aux intranets dentreprise, est reprsentative de cette nouvelle vague, la fois
dans son offre et dans son fonctionnement.
Pur produit de lconomie de la connais-
sance, elle se propose de fournir aux entreprises ces outils de knowledge management
qui leur permettent de communiquer
ensemble, de transmettre linformation la
plus pertinente possible. Mais derrire cette
offre se cache une PME en pleine croissance,
qui a dj mis lhomme au centre de son
management. Pour quune entreprise fonctionne, il faut mettre ceux qui la constituent en
situation de russite : recruter les collaborateurs
sur un poste qui leur permettra de progresser, les
mettre en situation de sexprimer. Au final,
lorganisation doit sadapter aux comptences
prsentes et les process doivent tre conus pour
que les salaris travaillent et communiquent
entre eux , confie ainsi Jean Ferr, le p-dg
de la PME. Certaines entreprises multinationales ont aussi saisi toute limportance de
donner lespace suffisant aux hommes et
femmes qui constituent leur organisation.
Lquipementier canadien Nortel, spcialis
dans les tlcommunications, a ainsi lanc
en 2005 une nouvelle stratgie reposant
notamment sur lapplication de Six Sigma.
Une politique transverse, complte par une
dmarche de consultation des membres de
chaque activit pour imaginer les amliorations apporter en interne, intitule Own It.
Cette mthode damlioration a lavantage de
crer une dynamique au sein des employs en se
concentrant sur les quick wins . Cette initiative fait preuve dune efficacit incroyable : les
rsultats sont immdiats et la prise de dcision
ne seffectue que sur des lments matriss,
tmoigne Philippe Jardin, directeur QSE(3)
pour lAfrique, lEurope et le Moyen-Orient.
La dmarche a t impulse par Mike Zafirovski,
le nouveau dirigeant de lentreprise. Une
fonction cl dont dpend aujourdhui largement la capacit dadaptation aux nouveaux
dfis et la russite dune organisation.
PATRICK ZACHMAN/MAGNUM/RENAULT
DOSSIER
Carlos Ghosn, le patron de lAlliance Renault-Nissan,

est le nouvel emblme du management international.
LE LEADERSHIP, PICE MATRESSE

DU PUZZLE
Dernire pice du puzzle du management de la performance, le leadership est en
effet primordial. Les exemples de dirigeants
charismatiques ne manquent pas : Bill Gates,
fondateur de Microsoft, Steve Jobs, visionnaire
la tte dApple ou encore Carlos Ghosn, le
patron de lAlliance Renault-Nissan et nouvel
emblme du management international.
Trois mois seulement aprs sa nomination
la tte de Nissan en 1999, Carlos Ghosn
prsente le Nissan Revival Plan , n de
lobservation et de lcoute des collaborateurs en interne, puis du travail men par
neuf quipes transverses charges de mettre
au point les meilleures solutions sur des
sujets prcis. Le plan commence par une
suppression massive demplois lchelle
mondiale. Violent ? Oui, mais Carlos Ghosn
motive les troupes en leur donnant trois
objectifs quil sengage remplir. Dans le cas
contraire, lui et les membres du comit
excutif dmissionneront. Le pari est remport haut la main. Sa mthode : coute des
employs, motivation en interne pour que
Jean Ferr :
Pour quune entreprise
fonctionne, il faut
mettre ceux qui la
constituent en situation
de russite : recruter
les collaborateurs
sur un poste qui
leur permettra de
progresser, les mettre
en situation
de sexprimer.
(3) Qualit scurit environnement
19
DOSSIER

MICHEL SALOFF-COSTE
DR
Malheureusement, tous les dirigeants

ne possdent pas les qualits de manager.
La France manquerait mme singulirement
de bons profils, si lon en croit les rsultats
dune tude rcente du groupe DDI.
CATHERINE CABROL/RENAULT
chacun soit fix sur lobjectif et une crois-
Carlos Ghosn a-t-il trouv

la recette du succs du
management de la performance ?
sance base sur la qualit et linnovation.

Carlos Ghosn a-t-il trouv la recette du
succs du management de la performance ?
nen pas douter, il ralise la synthse entre
offensive, dveloppement linternational,
rduction des cots, coute client et hausse
toujours accrue de la qualit et de linnovation, tout en sappuyant dabord et avant tout
sur les hommes qui constituent lentreprise.
Malheureusement, tous les dirigeants ne
possdent pas les qualits de manager. La
France manquerait mme singulirement de
bons profils, si lon en croit les rsultats
dune tude rcente du groupe DDI, une
socit de consultants spcialise dans le
recrutement de managers de premier niveau.
Cette dernire a en effet compar les dirigeants dentreprises franais, allemands et
britanniques. Il existerait ainsi trois types de
leadership : autocratique, dmocratique et
mritocratique. Quand 90 % des dirigeants
britanniques se dclarent satisfaits de voir
leurs dcisions remises en question, ils sont
52 % se ranger cet avis en Allemagne et
seulement 29 % en France. Et lorsque 80 %
des leaders anglais (et 66 % chez les Allemands)
pensent quils ont encore apprendre pour
tre efficaces leur poste, prs de 70 % des
Franais considrent quils en savent assez.
De mme, 80 % des dirigeants franais ont
confiance dans les capacits de leur quipe,
alors que prs de la moiti des britanniques
nest pas assure davoir une quipe ayant la
20
Michel Saloff-Coste, auteur du best-seller

Le dirigeant du 3e millnaire, est expert international en management, stratgie et communication au sein du cabinet MSC conseil. Ancien
directeur de recherche du groupe Bossard,
il est galement enseignant HEC Montral.
Son dernier livre, Le dirigeant du 3e millnaire,
se penche sur les nouveaux enjeux stratgiques
que pose aux entreprises le glissement vers une
socit de linformation.
Quels sont, daprs vous, les nouveaux enjeux de

la performance dans les entreprises ?
Michel Saloff-Coste : Depuis quelques annes,
nous avons assist une saturation des marchs,
du fait dune productivit humaine relaye par la
robotique. Aucun secteur nest pargn. Il y a et
il y aura encore a et l quelques ballons doxygne, notamment sur les marchs mergents,
mais eux aussi seront vite dbords. Le nouveau
challenge est donc de trouver une sortie par le
haut pour la cration de valeur. Nous sommes
confronts une logique de spirale de comptition
par le prix, qui diminue la valeur. Dans ce
contexte, faire simplement aussi bien ou mme
mieux que les autres ne suffit plus. Il faut passer
lre de la cration. La vritable rupture se situe
dans la capacit crer de laltrit et du sens.
Tant que lon est dans une logique de qualit,
il sagit dune dmarche quantitative qui joue
sur la standardisation : les entreprises se
ressemblent de plus en plus et, tout en tant de
grande qualit sur le plan organisationnel,
DOSSIER
Les entreprises doivent se dtacher de la logique court termiste

qui leur a fait perdre leur substance et les a fragilises.
elles se retrouvent en comptition frontale.
On voit donc apparatre une qualit de la qualit,
qui se traduit par une perce par la diffrence et
loriginalit. Depuis un peu plus de dix ans, les
seules entreprises qui sont rellement performantes
sont celles qui ont su traduire cette altrit.
Prenez lexemple dApple et de sa renaissance
grce des appareils originaux et esthtiques.
Le nouveau challenge
est de trouver une sortie
par le haut pour la cration
de valeur.
Ou de Dell qui a rinvent la production dordinateurs en initiant le sur-mesure. En se focalisant

sur la relation client, Dell a ralis un circuit court
entre la fabrication de lordinateur et la demande
de lacheteur. Il ny a pas de stock, ce qui entrane
une baisse des cots, et lentreprise est parvenue
crer une plus grande proximit avec le consommateur. Le mme mouvement sobserve pour des
socits plus anciennes comme Swatch ou Body
Shop. Cette dernire a introduit de nouvelles valeurs
morales et thiques dans les cosmtiques
Ces entreprises sont sorties de la concurrence
frontale pour crer du sens et de nouveaux business
models. Cest cela, aujourdhui, lenjeu de la
performance. Il ne sagit pas pour autant dopposer ces modes de fonctionnement la qualit
classique, car sans elle rien ne marche. Mais elle
volue. On est ainsi pass, en lespace de quelques
dcennies, de la qualit standard, la qualit en
volution, puis la qualit totale qui permet un
progrs continu, pour enfin arriver la qualit de
rupture qui saccompagne dune cration de sens.
Les entreprises vous semblent-elles avoir majoritairement intgr cette nouvelle donne pour
maintenir leur performance dans la comptition
mondiale ?
Michel Saloff-Coste : Celles qui ne lont pas
compris et intgr auront disparu dici dix ans.
Une entreprise qui ne rpond pas aux standards
de qualit a du mal survivre. Or la conscience
du consommateur se dveloppe, et plus on
avance, plus le produit devra faire sens. Ce qui
tait avant le fait dune clientle davant-garde
commerce quitable, produits recyclables
stend au plus grand nombre et devient progressivement la norme. Les entreprises qui nintgreront pas cette nouvelle sensibilit seront trs vite
qualifies de ringardes. Si la rvolution est
dabord apparue la marge, elle va peu peu se
gnraliser dans le B to B. La logique des affaires
va changer et les producteurs vont, eux aussi,
exiger davantage de leurs fournisseurs. Le basculement a dailleurs t trs fort en une quinzaine
dannes : il nexiste plus de grande entreprise qui
nait initi une rflexion sur le sujet. Les entreprises du Cac 40 ont compris quelles devaient
anticiper et elles voluent progressivement, bien
que les changements soient moins radicaux que
dans certaines entreprises davant-garde.
Toutefois, cette mutation est difficile entreprendre car elle rpond une logique de long
terme, de dveloppement durable. Les entreprises
doivent se dtacher de la logique court termiste
qui leur a fait peu peu perdre leur substance et
les a fragilises. Quand tout est fait pour produire
le plus possible au moindre cot, quand la R&D et
linnovation disparaissent, on finit par exploiter
les personnes et lon se retrouve avec des entreprises en perte de sens. Mme les actionnaires en
ont conscience : la logique uniquement financire
ne peut amener une comptitivit durable.
Dailleurs, il est noter que les entreprises qui
sont actuellement les plus performantes sont pour
la plupart des entreprises familiales, o laction-
naire majoritaire est indpendant, et qui sont

capables de mettre en uvre une stratgie denrichissement et de cration de valeur long terme.
Comment raliser le passage lre de la

cration ?
Michel Saloff-Coste : Il sagit de lantithse de ce
que nous faisons aujourdhui de manire frntique. Si un salari est instrumentalis, il ne peut
tre cratif. Si lon veut de la cration, il faut de
la diversit, de lintensit et de lamusement.
Aujourdhui, il y a donc trois types dentreprises.
Au premier niveau, les socits qui ne sont
absolument pas cratives, mais qui matrisent
la qualit. Au deuxime niveau, celles qui sont
originales parce que leur leader insuffle cette
originalit. Et enfin, un troisime niveau o lentreprise a atteint le stade de lintelligence collective.
Une entreprise dune qualit telle quelle se
rinvente perptuellement avec et grce lensemble
de ses salaris. Ce modle est celui de lavenir,
et ces entreprises auront, cest vident, un formidable atout comptitif.
Ces entreprises sont

sorties de la concurrence
frontale pour crer du sens
et de nouveaux business models.
Cest cela, aujourdhui,
lenjeu de la performance.
21
DOSSIER

Comment mettre
en musique tous les
facteurs du management
de la performance ?
Le management de la performance est le rsultat dun cocktail quilibr, associant

de faon harmonieuse les processus, les facteurs humains, la gestion des connaissances,
les nouvelles responsabilits de lentreprise et le leadership.
capacit requise pour la russite de leur entreprise . Quant aux avantages de leur fonction, 65 % des dirigeants franais apprcient
avant tout davoir la libert de prendre des
dcisions avec un minimum dobstacles ;
seuls 46 % des Allemands et 39 % des
Anglais partagent cet avis. En revanche, pour
70 % des dirigeants britanniques et 50 % des
chefs dentreprise allemands, le fait de participer au dveloppement de leurs collaborateurs est lun des trois points les plus
positifs. Les leaders franais ne sont que 14 %
retenir cet aspect
UN MODLE DE MANAGEMENT
GLOBAL POUR RPONDRE
AUX BESOINS DE LENTREPRISE
Les leaders franais ne sont que 14 % reconnatre comme positif

le fait de participer au dveloppement de leurs collaborateurs,
contre 70 % des dirigeants britanniques et 50 % des chefs
dentreprise allemands.
(4) Enqute nationale sur les pratiques de management des entreprises franaises,
Philippe Bianchi, Didier Lagarde - Afnor 2006.
Le management de la performance est

donc le rsultat dun cocktail quilibr, associant de faon harmonieuse ces paramtres
cls : processus, facteur humain et gestion
des connaissances, nouvelles responsabilits
de lentreprise et leadership. Mais comment,
prcisment, mettre en musique tous ces
facteurs ? Philippe Bianchi, dlgu gnral
de lEFQM pour la France et auteur dune
tude sur les pratiques de management des
entreprises franaises(4) relve que nous
avons une approche qui consiste travailler sur
le systme plus que sur le management global.
Or aujourdhui, les managers sont confronts
la mme situation que devant un mille-feuille : il
existe de nombreuses strates de management
que le dirigeant doit intgrer et qui se dlitent si
lon tente de les consommer toutes en mme
temps. Il faut donc un liant pour mettre le tout
22
DOSSIER
FLORENCE MAUX
DR
La certification est un moyen, non une fin en soi :

elle doit sintgrer dans une dmarche globale de lentreprise.
Rfrentiels et outils de mesure de la performance, confronts la mutation des entreprises
et de leur environnement conomique, doivent
voluer leur tour pour accommoder les nouveaux
modes de management industriels. Florence
Maux a pris la direction gnrale dAfaq Afnor
Certification le 2 mai dernier. Elle analyse, pour
Enjeux, lvolution des outils dont disposent les
entreprises. Un paysage encore fortement marqu
par les normes Iso mais aussi par une gamme
de rfrentiels toujours plus large.
La comptition mondiale est aujourdhui une

ralit et les entreprises doivent faire la dmonstration dune performance globale. Un organisme
comme Afaq Afnor Certification propose-t-il de
nouveaux rfrentiels adapts ces besoins ?
Florence Maux : Afaq Afnor Certification propose
des certifications adaptes la comptition
mondiale des entreprises selon des rfrentiels
reconnus mondialement. Au niveau international,
ce sont les certifications de type Iso 9000 et
Iso 14000 qui sont les plus demandes. Si Afaq Afnor
Certification est le leader de cette certification
en France, elle dlivre aussi sa marque Afaq dans
90 pays grce ses 26 filiales. Notre marque,
qui bnficie d'une forte notorit, reprsente pour
nos clients un vritable ssame pour leurs activits
tant locales qu'internationales. Mais aujourdhui,
au-del de ces certifications qui visent favoriser
les reconnaissances et les changes commerciaux,
les entreprises ont envie de mesurer leurs rsultats
et dvaluer lefficience de leurs dmarches.
Nous proposons donc de plus en plus des produits
dvaluation, qui constituent des outils d'aide
l'amlioration des performances des entreprises.
C'est le cas d'Afaq Global Performance, lanc en
2006, qui permet dvaluer les rsultats atteints
et la performance globale des systmes de management sur quatre axes : la qualit, lenviron-
nement, la responsabilit socitale et la scurit.

Cette dmarche peut tre complmentaire dun
audit de conformit.
Lvolution de ces rfrentiels est-elle assez
rapide pour correspondre lacclration des
mutations vcues par les entreprises ?
Florence Maux : Nous ne matrisons pas la
vitesse dvolution des rfrentiels de type Iso,
puisque cest lIso qui les met jour en tenant
compte des dlais ncessaires lobtention dun
consensus maximum entre les diffrents pays
membres. Mais pour accompagner lvolution des
entreprises, nous proposons des offres spcifiques
bases sur l'coute de leurs besoins. Les certifications sectorielles et les dmarches d'valuation
en font partie. C'est pour mieux suivre les mutations de nos clients que nous avons mis en place
une direction du dveloppement.
Les thmes du dveloppement durable et de la
responsabilit socitale de lentreprise sont de
plus en plus prsents . Quels sont les nouveaux
rfrentiels qui rpondent ces enjeux ?
Florence Maux : Le premier rfrentiel utilis
dans le domaine de lenvironnement est lIso 14001,
actuellement en trs forte croissance linternational. Nous avons complt lan dernier cette
offre avec Afaq Environnement par tapes, une
certification qui permet aux PME daccder
lIso 14001 en trois tapes, en minimisant chaque
tape le cot de la certification. Ce produit rpond
une trs forte demande de la part des PME qui
souhaitent se tourner rsolument vers le dveloppement durable, et notre volont dajuster notre
offre toutes les tailles dentreprise.
Nous proposons galement Afaq 1000 NR qui permet
dvaluer le degr dintgration des principes du
dveloppement durable au sein de la stratgie et
du management de lentreprise. Les auditeurs
procdent dans ce cadre un scoring (valuation
des performances selon plusieurs critres) puis
fournissent aux entreprises une valuation
complte et des pistes de progression. Ce produit
rpond sans aucun doute une trs forte aspiration de la part des entreprises. Enfin, pour
complter cette offre en matire de dveloppement
durable, nous proposons une large gamme de
certification de produits pour des achats verts ,
tenant compte de lintrt des entreprises pour
des achats respectueux de lenvironnement.
Nous proposons ainsi lcolabel europen ou la
marque NF Environnement. Si ces produits sont
encore mergents et ne reprsentent que quelques
pour cent de notre chiffre daffaires, ils sont
depuis quelque temps en forte croissance
Les dmarches de
certification sont un outil
qui mobilise le personnel
autour dun projet et dune
logique de progrs, qui permet
daugmenter leur efficacit
et damliorer leur image.
Selon vous, quy a-t-il encore gagner pour une

entreprise tre certifie ?
Florence Maux : Il y a tout gagner ! La certification est trs importante pour les entreprises, en
interne comme en externe. En interne, elle leur
permet de dtecter les axes damlioration et de
confronter leurs pratiques dautres entreprises
sur un rfrentiel commun. En externe, la certification leur sert tre reconnues par les marchs.
Ainsi, pour 70 % de nos entreprises certifies, les
dmarches de certification sont un outil qui mobilise le personnel autour dun projet et dune
logique de progrs, qui permet daugmenter leur
efficacit et damliorer leur image. Cependant, il
est important davoir conscience que la certification est un moyen et non une fin en soi. Elle na
rien dune baguette magique et doit tre intgre
et venir soutenir une stratgie et une dmarche
damlioration continue de lentreprise. Dans ces
conditions, cest un outil extraordinaire.
23
DOSSIER

Pour les organisations, il faut continuer

sadapter, se mettre en position de rupture
et dinnovation permanentes et en capacit
de grer les multiples aspects de la performance.
Philippe Bianchi :
Les managers sont
confronts la mme
situation que devant un
mille-feuille : il existe
de nombreuses strates
de management que le
dirigeant doit intgrer.
Il faut un liant pour
mettre le tout en
cohrence.
EN SAVOIR PLUS
100 ans de management

Bruno Jarrosson
ditions Dunod (2004)
24
en cohrence . Un liant, ou des mthodes de

management vraiment globales, permettant
lorganisation dharmoniser les diffrents
lments de sa stratgie ? Le rfrentiel europen EFQM et la norme Iso 9004 comptent
parmi celles-ci, mais ils sont finalement trs peu
appliqus en France , analyse Philippe Bianchi.
Le rfrentiel EFQM est un modle de management qui permet de prendre en compte les
critres constitutifs dune bonne stratgie dentreprise, ajoute-t-il. Ensuite, on gre un systme de
management de la qualit, de lenvironnement,
du personnel, etc,. Reste ensuite valuer ces
systmes de management, et cest l quun outil
comme le scoring intervient .
Des organismes de certification comme
Afaq Afnor Certification (A2C) ont aussi
rcemment enrichi leur offre doutils
complmentaires aux normes Iso pour rpondre
aux attentes des entreprises qui souhaitent
intgrer davantage leurs rfrentiels de management. Afaq Global Performance est lun de
ceux-ci. Il permet dvaluer les rsultats
atteints sur quatre axes : la qualit, lenvironnement, la responsabilit sociale et la scurit, tout en gnrant moins daudit de
conformit et plus de notation constructive.
Car Florence Maux, directrice gnrale
dA2C, le confirme : Les entreprises ont
besoin doutils de plus en plus adapts pour
les aider dgager des pistes damlioration .
De mme, lorganisme de certification

a labor un modle permettant dvaluer
lintgration des principes du dveloppement durable dans lentreprise et doprer
des comparaisons, grce une grille de
notation, avec dautres tablissements
au sein dun mme groupe, ou bien avec
dautres organisations.
Un point est sr : les entreprises sont
arrives un tournant de leur histoire.
Lacclration des changements subis par le
monde conomique ne fera que saccentuer et
les profondes mutations technologiques
survenues pendant ces vingt dernires annes
ne seront pas les dernires. Pour les organisations, il faudra donc continuer sadapter,
se mettre en position de rupture et dinnovation permanentes et en capacit de grer les
multiples aspects de la performance. Sil
nexiste plus aujourdhui un seul standard
mondial dvaluation, les attentes pour des
modles globaux de performance, ou au
contraire de plus en plus spcialiss ou
curs de mtiers, ne feront que crotre
lavenir, afin de rintroduire des lments de
stabilit, de cohrence, de lisibilit et une vision
partage. Car ces modles de management
permettent de maintenir une stratgie cohrente dans un monde qui va de plus en plus
vite. Et de franchir des caps dcisifs dans le
management de la performance.
DOSSIER
SUR LE VIF
ALSTOM TRANSPORT
Quel est aujourdhui le contexte dans

lequel opre Alstom Transport ?
DOMINIQUE CENSIER : Trois ans aprs avoir

frl la faillite, le groupe Alstom a dpass
tous ses objectifs. Le premier trimestre 2006
a enregistr une augmentation de 32 % des
prises de commandes. Lentre au Cac 40, en
juillet dernier, a consacr ce redressement
spectaculaire.
La branche Alstom Transport est engage
dans une stratgie de croissance slective.
Notre rentabilit, la consolidation de nos
positions et un dveloppement matris sont
nos priorits pour les annes venir. Nous
visons avant tout la consolidation de notre
rsultat oprationnel. Cela reprsente un dfi
de taille, car nos performances actuelles sont
dj leves, avec une marge oprationnelle
6,3 % qui fait de nous le constructeur ferroviaire le plus rentable du march. Mais le
contexte est favorable : dici 2015, le nombre
de villes de plus de un million dhabitants
passera de 300 560. Dans ce contexte durbanisation exponentielle, les infrastructures de
transport deviennent un enjeu stratgique.
Il sagit de faire voyager les hommes et les
marchandises toujours plus loin et toujours
plus vite, tout en rduisant la congestion, les
accidents et la pollution. En Europe, en
Amrique latine, en Asie, dans les pays du
Golfe, les besoins dquipements ferroviaires
urbains et interurbains sont en forte croissance. Les rcents contrats obtenus par
Alstom Transport dans les mtros de
Shanghai (Chine), de Budapest (Hongrie) ou
de New York (tats-Unis), les trains rgionaux
en Allemagne ou en Sude, les tramways de
Reims (Marne), Angers (Maine-et-Loire),
Toulouse (Haute-Garonne), ou encore Alger
(Algrie), illustrent ces tendances.
Les changements induits par la comptition mondiale ont-ils incit Alstom
Transport mettre en place de nouvelles
mthodes de management ?
DOMINIQUE CENSIER : Cette stratgie de

croissance rentable lchelle mondiale na
pu se faire sans une capacit comprendre
les dynamiques de march et sy adapter
rapidement. Il nous a t ncessaire daccrotre
notre ractivit car nous ne pouvions plus
nous permettre de faire du sur-mesure pour
chaque client. Une approche trop coteuse
avec des dlais de dveloppement beaucoup
trop longs. Fin 2003, nous avons donc
compltement rorganis la structure de
lentreprise et le mode de management.
Nous fonctionnons dsormais selon une
organisation matricielle en trois blocs fonctionnels qui interagissent en permanence. Le
premier est constitu par un ensemble de
cinq rgions : Europe du Nord, Europe du
ALSTOM/DR
Filiale dAlstom, leader dans les domaines des infrastructures dnergies et de transport, Alstom Transport affiche
un chiffre daffaires de 5,1 milliards deuros, un carnet
de commandes de 14,1 milliards deuros fin mars 2006,
25 781 employs dans 50 pays du monde. Une russite
conquise de haute lutte aprs un passage vide en 2003.
Dominique Censier, responsable Business Excellence dAlstom
Transport, dtaille pour Enjeux la nouvelle stratgie du groupe.
Dominique Censier,
responsable Business Excellence
dAlstom Transport.
Notre stratgie
de croissance
rentable lchelle
mondiale na pu
se faire sans une
capacit
comprendre les
dynamiques de
march et
sy adapter
rapidement.
25
DOSSIER

ALSTOM 2003/ WALTER DUSSE
Dici 2015, le nombre de villes de plus

dun million dhabitants passera de 300 560.
Dans ce contexte durbanisation exponentielle,
les infrastructures de transport deviennent
un enjeu stratgique.
(Photo : Citadis Bordeaux)
ALSTOM
Nous avons dploy une

dmarche de standardisation
linstar de ce qui se fait
dans lautomobile.
26
Sud, Ibam (comprenant lEspagne, le Portugal

et lAmrique du sud), Nafta (lAmrique du
Nord jusquau Mexique inclus) et lAsie
pacifique. Ces zones sont responsables de
lactivit commerciale et de la gestion des
projets et constituent les cinq centres de
profit du groupe.
Le deuxime bloc est celui des oprations.
Il recouvre lensemble des usines et des
bureaux dtudes. Sa mission consiste
fournir aux rgions la solution la plus
comptitive pour rpondre au cahier des
charges du client et excuter ensuite les
contrats dans une logique de qualit, de
cots et de dlais.
Le dernier bloc est celui des fonctions
support : les ressources humaines, les finances,
le juridique, la qualit, le marketing, la
communication, etc. Autant de dpartements au service des deux autres blocs.
Nous avons ainsi redfini les rles de chacun et
orient toute lorganisation vers le client et lanticipation des besoins du march. Le succs du
tramway de Bordeaux est, ce titre, rvlateur.
Le customer director, dsormais ddi chaque
type de client, a pu identifier trs rapidement
un nouveau besoin : le tramway sans catnaire
avec alimentation par le sol. Le systme a t
dvelopp en premire mondiale pour
Bordeaux (Gironde) et a, depuis, t choisi

par les villes de Reims et Angers, et intresse
des villes amricaines et asiatiques.
Paralllement, nous avons dploy une
dmarche de standardisation linstar de ce
qui se fait dans lautomobile : mise en place des
plates-formes, utilisation dun maximum de
composants standards et harmonisation des
processus de dveloppement et de fabrication.
Notre modle de tramway Citadis est aujourdhui le fer de lance de cette dmarche : 80 % des
lments sont standards, les 20 % restant sont
consacrs la customisation de la partie
visible pour le client, comme le design du
bout avant et lamnagement intrieur.
Pouvez-vous commenter la mise en place
de votre certification mondiale Iso 9001 ?
DOMINIQUE CENSIER : Jusque-l, nous avions

un primtre de certification propre
chaque site industriel, de la fabrication du
train la maintenance de linfrastructure, en
passant par le dveloppement de logiciels.
Nous ne pouvions plus maintenir un
systme o les rponses au rfrentiel
unique de certification Iso 9001 diffraient
dun site un autre. La rorganisation
globale de lentreprise et la dmarche de
standardisation de loffre nous ont amens
DOSSIER
ALSTOM
La rorganisation globale
de lentreprise et la dmarche
de standardisation de loffre
nous ont amens adopter
un systme de management
partag, changer les bonnes
pratiques et instaurer
des processus communs.
adopter un systme de management partag,

changer les bonnes pratiques et instaurer
des processus communs. Cette approche a
dj port ses fruits : l o il fallait prs de
douze mois pour mettre en place lactivit
maintenance dun train, il nen faut plus que
trois. Par ailleurs, cela permet un transfert
des comptences lchelle mondiale :
aujourdhui, un chef de projet mexicain gre
un projet en Sude.
Lamlioration de nos processus passe en
outre par un recours la mthode Six Sigma.
Il ne sagit pas dune dmarche gnralise
comme la dmarche Iso mais dune application ponctuelle sur des projets choisis en
concertation. Nous grons en central les
comptences Black Belt, ce qui nous donne
une trs bonne visibilit de tous les projets
Six Sigma lancs dans lentreprise.
La certification Iso 9001 accorde par
Afaq Afnor Certification en mai 2006 pour la
maintenance et la rnovation des trains est la
reconnaissance de la qualit du dploiement
de notre dmarche. Mais ce nest quune
premire tape. Lobjectif est davoir une
certification qui couvre toutes les activits de
lentreprise au niveau mondial dici 2008.
Et a ne sarrte pas l puisquen parallle
nous nous sommes engags dans la mise en
uvre du tout nouveau rfrentiel qualit

pour le ferroviaire : Iris. Ce nouveau modle,
dfini par lensemble des acteurs du secteur,
apporte des exigences supplmentaires par
rapport au standard Iso, comme la gestion de
projet ou la gestion des risques. Notre site
dOrnans, o sont conus et dvelopps les
moteurs de trains, a t le premier site dun
constructeur ferroviaire obtenir cette certification Iris en juillet dernier.
Lobjectif est davoir une

certification qui couvre toutes
les activits de lentreprise
au niveau mondial dici 2008.
(Photo : Citadis Lyon)
Alstom Transport entretient-il certaines

de ses particularits comme des atouts
diffrenciateurs ?
DOMINIQUE CENSIER : Il est effectivement

primordial de cultiver sa diffrence pour
entretenir le succs. Lune de nos particularits est dtre prsent sur tous les fronts
dun systme de transport ferroviaire.
Aujourdhui, nous sommes le seul constructeur capable de matriser lensemble du
systme : matriel roulant, infrastructures,
signalisation, maintenance et gestion de
projets complexes. Un panel de solutions
aussi complet, accompagn de processus
partags par lensemble de lentreprise, est
lassurance pour nos clients dun management cohrent et robuste, et dune matrise
optimale des projets.
27
DOSSIER
SUR LE VIF
NORTEL
DR
Socit canadienne fonde en 1895, Nortel est lun des

quipementiers leader dans le secteur des tlcommunications. Depuis les annes quatre-vingt-dix, le groupe a vu ses
mtiers voluer et a d sadapter la mutation de la tlphonie et
la rvolution internet. Sous limpulsion de son nouveau p-dg,
lentreprise revoit aujourdhui son management. Philippe Jardin,
directeur QSE(1) pour lEurope du Sud, le Moyen-Orient et
lAfrique, revient sur les modes de fonctionnement de Nortel.
Philippe Jardin,
directeur QSE de Nortel
Comment la stratgie de Nortel sest-elle

adapte aux mutations du secteur des
tlcommunications ?
Une dmarche
qualit innovante,
reposant sur la
norme TL 9000,
est la fondation
de notre systme
de management de
la qualit. Elle nous
permet de rester
leader du march.
(1) Qualit scurit environnement
28
PHILIPPE JARDIN : Nous sommes confronts

trois dfis : la technologie, les marchs et la
ncessit dtre en volution perptuelle.
Jusqu il y a vingt ans environ, la plupart de
nos clients taient des institutionnels et le
cycle dun produit portait sur une dizaine
dannes. Aujourdhui, la demande est diffrente. Les oprateurs se sont multiplis. Mais
surtout, le client veut obtenir une solution
cl en main mixant diffrents besoins (transfert de donnes haut dbit, tlphone, tlvision). Ajoutez la mobilit et cela donne
une quation complique : le client veut un
produit complet, qui marche partout, avec la
mme qualit de service, au prix le moins
cher. Nous sommes dans lobligation de
mettre au point des systmes complexes
notre tour. La limite nest pas technologique.
Nous savons dj faire ce que le client nous
demandera dans les prochaines annes. Le
rel problme est que les oprateurs puissent
vendre ces nouveaux produits en proposant
des offres allchantes. Prenez lexemple du
mobile UMTS qui offre la possibilit de
regarder un match de foot depuis son
mobile. Nous savons faire cela depuis
quelques annes, mais le produit ne

rencontre rellement le succs que depuis
2006. Les consommateurs ntaient pas prts
en supporter le cot.
En ce qui concerne les marchs, les
demandes diffrent et les pays asiatiques
sont bien plus technophiles que lEurope.
Par ailleurs, les oprateurs se rorganisent
compltement : de nouveaux comptiteurs
sont apparus, loffre sest tendue, les oprateurs sont plus nombreux. Certains prennent
des parts de march considrables. Cela
implique le mme dynamisme et une coute
perptuelle des clients.
Enfin, en interne, il faut mettre en place une
structure de dcision trs rapide, amliorer la
qualit de nos produits et de nos services,
tout en restant des prix de vente trs
comptitifs et en faisant baisser les cots. La
rduction des cots a t drastique ces
dernires annes, en partie grce des
ruptures technologiques. Mais nous sommes
galement concurrencs par les constructeurs chinois. Nous avons donc fait muter
notre systme de production. Auparavant,
nous grions tout de A Z, de la conception
la livraison en passant par la fabrication.
Nous avons maintenant de nombreux partenariats stratgiques avec dimportants fournis-
DOSSIER
Sur le chantier de la qualit,

nous nous sommes rendu compte
de limportance davoir une bonne
vision de la supply chain et une
grande cohrence de la structure
de contrle des sous-traitants.
Le p-dg de Nortel, Mike Zafirovski,

a souhait mettre en place, fin 2005,
la dmarche Lean Six Sigma.
seurs au sein de notre supply chain. Nous

avons recours la sous-traitance et sommes
devenus de grands intgrateurs, ce qui
permet de mieux nous focaliser sur le dveloppement de nouveaux produits et de dvelopper une activit de services toujours plus
performante. Sur le chantier de la qualit,
nous nous sommes rendu compte de limportance davoir une bonne vision de la
supply chain et une grande cohrence de la
structure de contrle des sous-traitants.
Nous avons centralis lensemble de nos
dmarches qualit, ce qui est galement
source dconomies. Par ailleurs, en termes
de qualit et de mesure de la performance,
nous avons mis en place la dmarche TL 9000.
Elle correspond la norme Iso 9001 en intgrant des spcificits propres au domaine des
tlcommunications. Une dmarche qualit
innovante, reposant sur la norme TL 9000,
est la fondation de notre systme de management de la qualit. Elle nous permet de rester
leader du march.
Quelles autres mthodes de management avez-vous mis en place ?
PHILIPPE JARDIN : Nous avons de nombreux

chantiers en cours, avec le souci de faire
progresser nos mthodes damlioration
interne. Le p-dg de Nortel, Mike Zafirovski,

a ainsi souhait mettre en place, fin 2005, la
dmarche Lean Six Sigma. Pour le moment,
ce programme avance bien. Six axes damlioration gnraux ont t dfinis et de nombreux bnfices apparaissent dj. Par ailleurs,
cette mthode se dploie sur toutes les
entits Nortel, dans le monde entier et
diffrents niveaux, tout en conservant une
trs grande cohrence. La dmarche est
pilote au plus haut niveau et dans un environnement o la structure du march ne
cesse dvoluer ; nous sommes persuads
quelle nous permettra de mieux matriser
nos amliorations internes, ainsi que la
qualit de nos prestations. Nous avons paralllement mis en place une dmarche intitule Own It. Chaque responsable dactivit
runit ses employs pour les consulter sur les
pistes damlioration quils ont dtectes.
Puis ces pistes sont classes en fonction de ce
qui peut tre rgl en interne, des problmes
connexes et des problmes corporate. Au final,
chaque service se concentre sur les problmes
urgents qui peuvent tres rgls en interne.
Cette mthode damlioration a lavantage de
crer une dynamique au sein des employs
en se concentrant sur les quick wins . Cette
initiative a une efficacit incroyable : les
29
DOSSIER

qui stipulent que nous devons retirer six

substances dangereuses de tous nos quipements, dont le plomb. Cette approche environnementale est une rponse la demande des
clients et nous permet de toujours rpondre
prsents lorsque les oprateurs nous
valuent. Ces dmarches apportent une plus
grande discipline interne et une meilleure
efficacit dans les processus, puisque les
critres sont plus levs. Et cette efficacit
dteint sur nos fournisseurs et sous-traitants
qui sont, pour la plupart, certifis Iso 14000.
L'orientation client est trs marque
chez Nortel. Quel atout cela reprsente
pour le groupe ?
Chaque anne,
nous runissons, lors de
confrences internationales,
nos clients en user group
par ligne de produits.
Grce leurs observations,
nous nous imprgnons
de leurs demandes futures.
rsultats sont immdiats et la prise de dcision ne seffectue que sur des lments
matriss. Cela cre un mouvement positif
pour optimiser les processus.
Des questions comme le dveloppement
durable et la responsabilit socitale
prennent une importance grandissante.
Comment Nortel s'approprie ces deux
concepts ?
PHILIPPE JARDIN : Sur le march mondial,

loprateur veut pouvoir sappuyer sur une
socit fiable technologiquement et durable
dans le temps. Pour nous, le dveloppement
durable consiste dabord scuriser notre
assise financire. Dans le contexte actuel, on
ne peut pas survivre sans une solide base
conomique. Nous avons ainsi t rcompenss en 2005 par la bourse de New York
pour notre respect du client, notre assise
financire et notre politique globale
dthique. Par ailleurs, la plupart de nos
units sont dj aux normes Iso 14000 et
nous sommes en conformit avec la norme
europenne D3E sur le recyclage des quipements lectroniques, ainsi quavec les
normes ROHS lies aux textes europens,
30
PHILIPPE JARDIN : Cette approche est primordiale. Le besoin du client prime et lon doit y
rpondre, quand bien mme nos cycles de
dcisions sont de plus en plus rapides.
Historiquement, tous nos clients sont interviews travers des enqutes de satisfaction
que nous faisons raliser par une socit de
sondage. Cela nous permet davoir une
photographie fidle et une analyse extrmement prcise de leurs attentes. Par ailleurs,
chaque anne, nous runissons, lors de
confrences internationales, nos clients en
user group par ligne de produits. Grce
leurs observations, nous nous imprgnons
de leurs demandes futures. Cela nous donne
une bonne perspective sur lavenir et nous
permet de relever des tendances. Nous recevons galement par ce biais un bon feedback
sur nos produits. Nous proposons enfin
certains clients des partenariats sur quelques
projets avec Nortel. Ils assistent la gense
dun produit et participent aux premiers
tests. Cela nous permet de profiter de leur
raction immdiate et de nous ajuster le cas
chant. Car aujourdhui, nous ne pouvons
plus nous satisfaire du travail bien fait.
Nous devons systmatiquement nous
demander si nous ne pourrions pas faire
mieux en faisant diffremment.
DOSSIER
SUR LE VIF
SINEQUA
SINEQUA (KEVIN SWIFT)
Sinequa, diteur de logiciel spcialis dans les moteurs de

recherche intuitifs, est leader franais dans le secteur de
la presse, de la e-administration et du e-commerce. Sous
limpulsion de ses nouveaux dirigeants, la PME ambitionne
dtendre ce leadership laccs linformation en entreprise.
Projets de R&D dans les laboratoires Sinequa Labs crs en
2000, participation aux ples de comptitivit, partenariats
avec Microsoft ou Thales la socit met toutes les chances de
son ct pour atteindre son objectif. Dcryptage avec Jean Ferr,
p-dg depuis 2005.
En quoi votre bilan pour 2005-2006 est-il

plus que satisfaisant ?
JEAN FERR : Nous avons dpass, depuis

2005, la centaine de clients et dnombrons
plus de 10 000 utilisateurs. Nous connaissons, depuis le repositionnement de la socit
sur lintranet dentreprise, une forte croissance. En 2006, nous avons gagn 23 clients,
des grands comptes pour la plupart (Compagnie
financire Edmond de Rothschild, Radio
France, Bayard, Pernod-Ricard ou encore
EADS). Nous avons galement quip 60 de
nos clients de nouvelles versions de notre
logiciel Intuition. Par ailleurs, nous participons de nombreux projets de recherche,
notamment au sein des ples de comptitivit. Notre chiffre daffaires lan dernier tait
de 2,2 M , soit une croissance de 30 % par
rapport lanne prcdente, tout en gardant
un bon niveau de rentabilit. Nous pensons
atteindre 4 M cette anne, avec lobjectif de
dpasser les 30 M de chiffre daffaires et les
100 collaborateurs dici quatre ans [lentreprise en compte actuellement 25 NDLR].
Par ailleurs, Sinequa qui sest classe en janvier
dernier parmi les neuf laurats des Leaders
de lInnovation et de lITech-Economie a
sign un partenariat avec Microsoft qui nous
a intgrs son programme mondial
IDEES . Celui-ci consiste soutenir des
Jean Ferr,
p-dg de Sinequa.
start-up du monde du logiciel en termes de

marketing et de collaboration technique.
Nous sommes en contact avec leurs ingnieurs aux tats-Unis et nous comptons sur
lcosystme Microsoft pour acclrer notre
pntration dans lentreprise. Notre objectif
est maintenant le dveloppement international, notamment avec louverture de filiales
europennes.
Il faut
apprendre
ne pas se focaliser
sur des dtails
qui font perdre
de vue limportance
du tableau
densemble.
Sinequa est un produit de lconomie de

la connaissance. Comment relevez-vous
les dfis particuliers lis cette
conomie ?
JEAN FERR : Le premier dfi est de russir

suivre la rapidit des innovations. Le
deuxime est daffronter la globalit du
march, mme lorsque lon est petit. Puisque
nous sommes trs spcialiss, nous avons des
clients lautre bout de la plante, aux tatsUnis ou en Russie. Et sur le web, nous
sommes confronts au quotidien un
nouveau concept ou un nouveau concurrent. Cela na rien voir avec le secteur de
lautomobile qui, chaque anne, prsente ses
innovations lors dun grand salon. Pour nous,
a se passe au jour le jour, et nous devons tre
capables de nous exprimer sur chaque
nouveaut dans la semaine, et tre potentiellement aptes lintgrer notre offre dans le
31
DOSSIER

DR
salaris travaillent et communiquent entre

eux. Pour assurer une qualit du recrutement, nous essayons dtre attractifs afin de
donner aux gens lenvie de travailler avec
nous. Parmi les critres que nous privilgions, il y a bien sr la comptence, mais
aussi, au risque de paratre old school , le
sens du client, du travail et du respect. Nos
quipes voluent normment : il y a un an et
demi, quand nous avons repris et repositionn Sinequa, nous avons vcu une priode
de repli et les effectifs ont diminu. Mais
aujourdhui, nous sommes de nouveau dans
une logique de croissance, qui va en sacclrant puisque nous voulons ouvrir des filiales
europennes. Cette croissance suivra au
niveau du management, en engageant par
exemple des collaborateurs tous les niveaux
de poste, et notamment des gens expriments, issus de grandes entreprises.
Notre stratgie et notre

management doivent suivre
la mme course que nos
produits : fluidifier toujours
plus la circulation de linformation, sans toutefois perdre
la rigueur qui sous-tend notre
fonctionnement.
Une hyper
ractivit est
ncessaire, mais
elle ne doit pas
se transformer
en agitation.
(1) diteur de logiciel que Jean Ferr

a dirig de 1997 2002, devenu depuis
une filiale du groupe Thales.
32
mois qui suit. Cette hyper ractivit est ncessaire, mais elle ne doit pas se transformer en
agitation. Notre stratgie et notre management doivent suivre la mme course que
nos produits : fluidifier toujours plus la circulation de linformation, sans toutefois perdre
la rigueur qui sous-tend notre fonctionnement. Cest prcisment ce qui rend notre
mtier si complexe : nous devons prserver la
phase de sdimentation et de recherche
ncessaire linnovation, tout en tant prt
saisir toutes les opportunits. Il faut donc tre
la fois hyper ractif et trs cohrent sur la
stratgie de lentreprise.
Quelle est votre mthode de management pour permettre votre entreprise
de rester performante ?
JEAN FERR : Les deux lments cls sont la

motivation et ce que jappelle le casting. Pour
quune entreprise fonctionne, il faut mettre
ceux qui la constituent en situation de russite : recruter les gens sur un poste qui leur
permettra de progresser, les mettre en situation de sexprimer. Au final, lorganisation
doit sadapter aux comptences prsentes et
les process doivent tre conus pour que les
Sinequa nest pas la premire entreprise

que vous dirigez. Quavez-vous appris de
vos prcdentes expriences en termes
de management de la performance ?
JEAN FERR : Mon exprience chez Arisem(1) a

t riche denseignements. Jai ralis que mes
mthodes de recrutement devaient tre rvises. Avant, lorsque je recevais une personne
extrmement convaincante et comptente, je
lengageais en me disant quon trouverait bien
un poste. Je ralise maintenant que ce nest
bon ni pour le collaborateur, qui ne peut
voluer selon ses mrites, ni pour lentreprise,
si elle na pas de besoins correspondants. En
termes de management, jai ralis limportance dtre lcoute des quipes et de les
entendre vraiment, de ne pas ngliger les
dceptions ou les aspirations des salaris, de
ne pas laisser livr lui-mme un collaborateur qui a besoin dencadrement. Il ne faut
pas accepter que des dissensions sinstallent
sans poser le problme sur la table le plus
rapidement possible. Ma philosophie de
management est de tenter de toujours faire
mieux, tout en ayant conscience que lon ne
peut russir tout prvoir et tout anticiper.
Il faut donc apprendre ne pas se focaliser
sur des dtails qui font perdre de vue limportance du tableau densemble.
LES OUTILS DU MANAGEMENT QUALIT
N47
DES MMOS PRATIQUES,
CONSERVER, FAIRE CIRCULER
AUTOUR DE VOUS ET SUIVRE !
MODLE EFQM
par Marie-Hlne TOWHILL
Enjeux poursuit sa srie

consacre au modle EFQM
avec le critre n5 portant
sur les processus. Un critre
central du modle EFQM, la
croise des chemins entre
facteurs et rsultats, et gage,
pour une organisation
excellente, de la transformation dune stratgie en
rsultats concrets.
Philippe Bianchi, dlgu
gnral de lEFQM pour la
France, dcrypte pour Enjeux
les particularits de ce critre.
Quant Dominique Binois,
responsable qualit et organisation pour lensemble des
filiales de Cetelem, il revient
sur lapplication concrte
du critre processus au sein
de son entreprise.
DR
Processus
epuis le dbut des annes

1990, les entreprises ont
progressivement intgr
que la qualit et le management
par les processus constituaient
une garantie de leur performance. Lessor des certifications Iso
dans la plupart des pays du monde

en tmoigne. La dernire tude
ralise par lOrganisation internationale de normalisation (Iso)
dmontre encore lacclration de
lintgration de la certification
Iso 9001 : 2000 dans lconomie
mondiale. Fin 2004, le total mondial
des certifications Iso 9001 : 2000 slevait
ainsi quelque 670 399 entreprises,
soit 35 % de plus que lanne prcdente. Un chiffre qui englobait 154 pays,
contre 149 en 2003. Et, parmi les
entreprises certifies en 2004, plus de
27 000 taient franaises.
Toutefois, les dmarches Iso ne
proposent pas la boucle de rtroaction
complte du modle EFQM ; et si elles
contribuent latteinte de lexcellence,
elles nimpliquent pas, en amont, les

dcisions stratgiques qui viennent
impacter les processus, et en aval,
lensemble des parties prenantes. Le
critre processus du modle EFQM
rpond prcisment ce besoin de
complmentarit : il apporte une mise
en perspective unique, contributive
la mise en interrelations de tous les
autres facteurs. Ce critre processus,
et plus globalement le principe du
management par les processus et par
les faits , reflte pour lentreprise
excellente la mise en uvre systmatique des politiques, des stratgies, des
objectifs et des plans de progrs. Il
sagit donc dun critre cl, vritable
moment de vrit pour lentreprise,
qui lui permet dvaluer en amont la
pertinence de ses choix stratgiques.
Tous les rsultats obtenus en aval,
concernant aussi bien la satisfaction
des clients, limpact environnemental
ou encore limpact sur la sant, le bientre et la satisfaction du personnel,
fournissent galement des informa-
33
N47
MODLE EFQM
tions prcieuses pour prendre de bonnes

dcisions. Retour sur la dfinition
dune notion primordiale.
DFINITION
Les organisations excellentes
conoivent, managent et amliorent les
processus dans la perspective de pleinement satisfaire les clients et les autres
parties prenantes et de gnrer une
augmentation de valeur.
5-a. Les processus sont conus et
manags de faon systmatique
Ce critre implique les actions suivantes :
- concevoir les processus de lorganisation, notamment les processus cls
dont elle a besoin pour mettre en place sa
politique et sa stratgie ;
- identifier les processus lis aux
parties prenantes et grer les questions
dinterface au sein de lorganisation et
avec les partenaires externes, pour un
management effectif des processus de
bout en bout ;
- laborer un systme de management
des processus ;
- appliquer dans le management des
processus les normes de systmes
couvrant, par exemple, les systmes de
management de la qualit, les systmes
environnementaux, les systmes portants
sur la sant et la scurit au travail ;
- mettre en place des indicateurs de
processus et dfinir des cibles de performance ;
- revoir lefficacit du cadre de rfrence
des processus utiliss pour mettre en
uvre la politique et la stratgie de lorganisation.
5-b. Les processus sont amliors,
en fonction des besoins et en
recouvrant linnovation, dans la
34
perspective de pleinement satisfaire les clients et toutes les autres

parties prenantes et daugmenter
la valeur du service
- identifier et hirarchiser les possibilits damlioration et tous les autres
changements, quils soient progressifs
ou immdiats ;
- utiliser les rsultats rels ou perus et
les informations rsultant des activits
dapprentissage pour dfinir des priorits
et des cibles en vue dune amlioration
des mthodes oprationnelles, voire une
amlioration globale de lorganisation ;
- stimuler et faire clore les talents cratifs
et innovants des employs, des clients et
des partenaires par des amliorations
progressives ou immdiates ;
- encourager linnovation et les nouveaux
processus de conception, les nouvelles
philosophies oprationnelles et les technologies favorisant laction ;
- laborer les mthodes permettant de
mettre en uvre les changements ;
- piloter et contrler la mise en uvre des
nouveaux processus en direction de
toutes les parties prenantes appropries ;
- sassurer que les personnes sont formes
pour agir dans le cadre des nouveaux
processus ou de ceux qui viennent dtre
modifis, et ceci antrieurement la mise
en uvre de ces processus ;
- vrifier que les processus de changement atteignent bien les rsultats prvus.
5-c. Les produits et les services
sont conus et dvelopps en
fonction des attentes et des
besoins des clients
- utiliser les enqutes marketing, les
enqutes clients et toutes les autres
formes de collecte dinformations pour
identifier les attentes et les besoins
prsents des clients en matire de produits

et de services ;
- anticiper et identifier les amliorations
destines amliorer ladquation des
produits et des services par rapport aux
attentes et aux besoins des clients, mais
aussi par rapport ceux des autres parties
prenantes ;
- concevoir et dvelopper de nouveaux
produits et de nouveaux services en
collaboration avec les clients et avec les
partenaires qui contribuent apporter de
la valeur ajoute lensemble des clients ;
- comprendre et anticiper limpact et le
potentiel des nouvelles technologies de
linformation et de la communication sur
les produits et les services ;
- dvelopper de nouveaux produits et de
nouveaux services la fois pour les
marchs existants, mais aussi pour pntrer de nouveaux marchs ;
- recourir la crativit, linnovation
et toutes les comptences cls la
fois des personnes en interne et des
partenaires externes pour concevoir et
dvelopper des produits et des services
comptitifs.
5-d. Les produits et les services
sont produits, livrs et accompagns des services appropris
- produire ou acqurir des produits ou
des services en adquation avec les objectifs de conception et de dveloppement ;
- utiliser le marketing et la communication pour afficher la valeur ajoute
propose, et pour vendre les produits
et les services aux clients existants et
potentiels ;
- fournir des produits et des services aux
clients ;
- assurer la maintenance des produits et
services, y compris le recyclage quand
cela savre appropri.
MODLE EFQM
5-e. Les relations avec les clients

sont manages et mises en valeur
- dterminer et satisfaire les exigences des
clients dune manire continue ;
- prendre en compte linformation reue
quotidiennement dans les contacts avec
les clients, y compris les rclamations ;
- impliquer de faon pro-active les clients
pour prendre en compte leurs vritables
besoins, leurs attentes et leurs proccupations ;
- suivre dune manire approfondie les
ventes, les relations de services et tous les
autres types de contact et cela dans la
perspective de dfinir les niveaux de
satisfaction par rapport aux produits, aux
services et toutes les autres sortes de
relations de vente aux clients et de SAV ;
- chercher conserver un haut niveau de
crativit et dinnovation dans les relations
de vente et de services avec les clients ;
- laborer avec les clients des partenariats
porteurs de valeur ajoute la chane
doffre de services ;
- procder des enqutes et des
collectes de donnes structures et rgulires dans la perspective didentifier le
niveau de satisfaction dans la relation
avec les clients et en dduire des axes
damlioration ;
- conseiller les clients sur lutilisation
responsable des produits.
COMMENTAIRES
Daprs cette dfinition, lapplication du critre processus repose sur
une dmarche dvaluation pointue :
connaissance prcise des processus cls
de lentreprise, analyse de leur interaction avec le critre politique et stratgie,
identification de leurs consquences sur
les parties prenantes Le critre Processus
renvoie directement au concept cl du
modle EFQM quest la qualit totale ,

car il permet toujours de boucler totalement un cycle et de ne rien laisser au
hasard.
Que peut-on dduire de lensemble
des exigences de ce critre ? En rsum,
le critre processus est loutil qui permet de
transformer la vision et la stratgie en rsultats oprationnels, tout en satisfaisant les
parties prenantes. Sa pondration atteste
de son importance : avec 14 points, il reprsente 30 % du poids total des facteurs,
explique Philippe Bianchi. Le critre
processus est fondamental. Il est en quelque
sorte la bote noire qui va transformer tout
ce qui entre (quil sagisse des moyens, des
ressources, de la politique, etc.) en rsultats.
Il est donc le pivot du systme de management.
Et en quoi se diffrencie-t-il dautres
modles de management des processus,
tels que les dmarches de type Iso ?
Le management des processus est au cur
de lapproche Iso, poursuit Philippe
Bianchi. Cest prcisment ce qui permet de
cadrer lensemble des mthodes de management et damlioration de la performance et
de la qualit. Car finalement, le management des processus agit sur la mise en
uvre, le dploiement et lamlioration.
En ce qui concerne le modle EFQM, la
dmarche dvaluation du critre processus
est finalement assez proche de celle
quadopte lauditeur qualit, si ce nest que
lon ne mesure pas tant la conformit un
modle ou une norme, mais la maturit
dune organisation et des relations inter
critres. Malgr cette diffrence, le schma
gnral reste similaire : on gnre un produit
qui correspond aux attentes des clients, mais
galement aux exigences des autres parties
prenantes (actionnaires, collectivits, partenaires). Il y a donc une double logique
respecter : lorientation client, qui est horizontale, et lorientation parties prenantes
qui est, elle, verticale. Finalement, la diffrence fondamentale entre Iso et EFQM est la
profondeur de champ. Dans le modle
EFQM, on prend en compte la maturit et
les liens avec tous les autres critres qui
influent sur lorganisation. Autre diffrence :
le modle dvaluation se concentre sur les
efforts lis la stratgie. Les processus sont
larticulation entre les choix stratgiques et
les rsultats de lentreprise. Cette notion est
tout fait fondamentale. Il faut prendre
conscience quune analyse approfondie et
dtaille des processus impacts par la stratgie permettra dagir sur les rsultats.
Il sagira alors de se concentrer sur les 20 %
des processus qui sont lis la stratgie,
mais qui reprsentent 80 % des impacts.
Comment expliquer limportance
de la pondration du critre, alors quil se
rapproche de modles dits classiques
de management ? Tout dabord, le critre
est le garant de la cohsion stratgie/
rsultats, puisquil est au cur de la gnration des produits et des services. Sans lui,
rien ne se passe, continue Philippe Bianchi.
De plus, il sert dinterface aux attentes des
clients et des autres parties prenantes : cest
lui qui permet concrtement dobtenir leur
satisfaction. Nous navons malheureusement quun seul terme pour dsigner les
processus lis purement la production
et les processus stratgiques, qui eux-mmes
impactent ces processus de production.
Enfin, ce critre reflte la complmentarit
avec lapproche Iso : si lapproche processus
au sens de lIso 9001:2000 ne suffit pas
couvrir le spectre des critres et souscritres de lEFQM, elle en est une composante majeure.
Quelles sont finalement les difficults les plus frquemment rencontres
par les organisations pour mettre en
place ce critre ? Ce serait se fourvoyer
que de vouloir rflchir lvolution structurelle dune organisation sans intgrer la
35
N47
MODLE EFQM
POUR EN SAVOIR PLUS

CONTACT :
Philippe Bianchi,
dlgu gnral EFQM
Tl. : 03 20 82 59 08
philippe.bianchi@afaq.afnor.org
LIRE :
- LAuto-valuation des performances
travers le modle EFQM. Guide de terrain
pour russir.
Patrick Iribarne et Stphane Verdoux.
ditions Afnor, novembre 2005
- Consulter les publications consacres
au modle dexcellence EFQM sur
www.afnor.fr ou tl. : 01 41 62 76 44
36
GROUPE
CETELEM
DR
dimension stratgique des processus,

observe Philippe Bianchi. Et force est de
constater que mener cette analyse sur les
processus nest pas une chose simple.
Certains ne prennent en compte que lattente
des clients, au dtriment des autres parties
prenantes, ou excluent limpact de
certaines composantes socitales, comme
lthique. Dautres, en revanche, limitent
lanalyse au seul systme de production,
ngligeant ainsi politique et stratgie.
Existe-t-il des pr-requis pour
sassurer de la bonne mise en place de la
dmarche processus ? Le dirigeant
devra avoir une vision globale du systme
de management et une ide prcise de sa
stratgie de dveloppement. Sur ces bases,
il lui sera alors possible danalyser la vritable contribution des processus latteinte
des rsultats prvus et de dfinir et mettre
en place les adaptations, volutions et
amliorations ncessaires afin que ces
processus constituent la vritable colonne
vertbrale de lorganisation , conclut le
reprsentant franais de lEFQM.
Dominique Binois
Filiale du groupe BNP Paribas, Cetelem est le leader europen du crdit la consommation. Le groupe sest engag
depuis 2001 dans une dmarche qualit Iso 9000, avant dinitier
une politique visant lexcellence au moyen du modle EFQM.
Depuis 2004, Cetelem a ainsi mis en place une approche construite autour de quatre critres : leadership, gestion du personnel,
satisfaction client et surtout processus. Dominique Binois, responsable qualit pour lensemble des filiales de Cetelem, analyse le
chemin parcouru.
quand remonte votre dmarche

qualit et quelle place y occupe le
modle EFQM ?
DOMINIQUE BINOIS : La dmarche
qualit globale pour Cetelem a
dmarr en 2001, conformment la
volont du prsident. Parmi les orientations quil avait fixes figuraient
notamment une approche processus et
la mise en place dun vritable dispositif de mesure de la satisfaction des
clients. La fonction de directeur
qualit a t cre pour ce projet, ainsi
quun comit directeur qualit
compos des dix principaux cadres
dirigeants, en charge den impulser et
den suivre la mise en uvre. Mon
parcours professionnel au sein de
Cetelem me donnait la connaissance
et une certaine exprience des mtiers.

Mais ntant pas qualiticien de formation, jai commenc par minformer sur
les mthodes, les normes, les guides.
Cest ainsi que jai eu loccasion de
rencontrer dautres responsables
qualit et de mintresser la certification Iso et au modle EFQM. Jai
galement interview une quarantaine
de cadres de Cetelem pour recueillir
les souhaits en matire de dmarche
qualit. lissue de ce parcours initiatique, jai opt pour un dploiement
de certifications Iso dans les entits
de lentreprise et lengagement de
Cetelem vers la qualit totale en
adoptant le modle EFQM.
Avec laide dun consultant, la premire
auto-valuation a t ralise par les
MODLE EFQM
Quels en taient les enjeux

initiaux ?
DOMINIQUE BINOIS : Cetelem tant en
expansion quasi continue, il fallait
structurer et formaliser. Par exemple,
en ce qui concerne la satisfaction
clients, nous avions des actions ponctuelles de sondages clients, des tables
rondes et des questionnaires de satisfaction. Mais, dans lensemble, cela
ntait ni assez construit ni suffisamment cohrent. Nous navions pas
dapproche intgre permettant
dvaluer ce critre. Il fallait aussi
absolument nous positionner sur les
processus. Nous avons donc dcid de
mettre en place, sur trois ans, une vritable approche construite et de trouver
une mthode qui soit en accord avec
notre culture orale, sans cependant
sengager dans un mode opratoire qui
aurait transform des commerciaux en
champions du back office. En fin de
compte, notre approche Iso pour les
entits de Cetelem a t bnfique.
Cest grce aux certifications que nous
avons gagn des points lors de notre
deuxime valuation. Et puis, les
choses ont chang en 2004 avec une
mutation de lenvironnement rglementaire, je veux parler de Ble II.
Il est alors devenu vident que nous
devions rvaluer nos processus en
profondeur et ceci a contribu
adopter le modle EFQM.
Cetelem
tant en expansion
quasi continue,
il fallait structurer
et formaliser.
membres du comit directeur en juillet

2001. Nous avons t durs avec nousmmes pour cette premire notation.
Mais cela a permis de bien dfinir les
axes de travail prioritaires autour du
leadership, de la gestion du personnel,
des processus et de la satisfaction
clients.
Comment tes-vous parvenus

prendre en main la dmarche
EFQM ?
DOMINIQUE BINOIS : Le meilleur
exemple concerne le critre processus.
Nous avons redfini nos mtiers, nous
les avons dcrits sous forme de
processus. Cette cartographie et la
modlisation des processus et procdures nous ont permis didentifier les
risques oprationnels et dtre en
mesure de les valoriser financirement. Aujourdhui, le groupe est
concern dans son ensemble par cette
dmarche globale. Un modle pilote
de processus, commun tous nos
mtiers et toutes nos filiales, a t
dfini. Nous sommes aujourdhui en
phase de dploiement mondial. Ceci a
dailleurs permis de gagner des points
sur le critre leadership, grce la
volont dadopter un dispositif de
management par processus transverses, notamment.
Pensez-vous que vos objectifs
sont atteints ?
DOMINIQUE BINOIS : Ils ne sont pas
encore atteints, mais nous avons de
bons indicateurs davancement. Laxe
processus est cet gard dterminant.

Cette dmarche nous permet de
gagner du temps. Tout cela concourt
donner une nouvelle culture
Cetelem : nous tions ancrs dans une
culture de rsultats et nous sommes
maintenant bien plus orients clients
et processus. Le comit excutif a
dailleurs nomm une dizaine de
propritaires corporate de processus,
responsables dun ou plusieurs
process pour lensemble des filiales
Cetelem. Nous avons fait des progrs
colossaux en cinq ans et avons su
adapter le modle notre main.
En quoi, selon vous, le critre
processus est-il essentiel ?
DOMINIQUE BINOIS : Il prsente de
nombreux avantages : il rend possible
le transfert de connaissances et de
savoir-faire en interne. Cest un
lment trs important au moment o
nous abordons la dlicate priode de
papy boom en interne : il faut transfrer les comptences et le travail sur
les processus facilite cette tche,
notamment dans nos mtiers o une
grande partie du savoir-faire est
o r a l e . Ce critre cre une commu-
37
N47
MODLE EFQM
Le critre processus
facilite la mobilit internationale
des collaborateurs, puisque tous
les modes opratoires sont
standardiss.
naut dchanges o tout est crit,

dcompos et accessible tous. En
outre, il facilite la mobilit internationale des collaborateurs, puisque tous
les modes opratoires sont standardiss. Il y a bien entendu galement la
rduction des dysfonctionnements,
quil sagisse des risques oprationnels ou du traitement des rclamations. Nous avons mis en place des
dispositifs de revue pour amliorer
les processus, et cest donc toute une
nouvelle dynamique qui sest
installe. Le critre processus autorise
aussi un meilleur pilotage de lactivit
et nous permet de mettre en place au
mieux
des
indicateurs
de
surveillance. Cest l que les liens
avec le critre leadership et le critre
politique et stratgie deviennent
vidents, et que lon sort des prconisations pour entrer dans la vraie
vie . Nous pouvons, de plus, avoir
recours dautres outils pour nous
aider dans le suivi du critre. Par
exemple, la Balanced Score Card nous
permet de retrouver toutes les priorits EFQM et de bien boucler le cycle
sur cet item. Enfin, la satisfaction du
38
client final a augment. Cetelem

travaille avec beaucoup dintermdiaires et grce au critre processus,
nous augmentons la comptence des
quipes et leur ractivit.
Quelles difficults avez-vous
rencontres et comment les avezvous surmontes ?
DOMINIQUE BINOIS : Il y a eu trs peu
de rticences dans lensemble des
directions o la dmarche a t mise
en place. Cette mthode est arrive au
moment opportun et rpondait un
besoin. Les lments qui ont pu poser
problmes tenaient des questions
pragmatiques de mise en place :
comment faire ses choix de recrutement, notamment au niveau de la
qualit ? Sur ce point-l, je recommande dans la mesure du possible de
choisir quelquun de bicphale, qui ait
une exprience oprationnelle mais
galement la capacit de modliser et
de synthtiser les choses.
Avez-vous identifi les facteurs
cls de succs de la dmarche ?
DOMINIQUE BINOIS : Lenvironnement
rglementaire a t pour nous un facilitateur. Ce dfi nous a permis de

renverser la tendance et de transformer des contraintes en opportunits. Il tait galement indispensable que le leadership simplique
et quun fort travail de communication soit accompli en interne. Autre
facteur cl : convaincre tous les collaborateurs. Enfin, la direction qualit
doit tre mme de remplir totalement sa fonction dassistance, tout en
veillant ne pas faire la place de .
En ce qui concerne lcriture et la
description de tous les processus,
nous avons commenc en France,
puis cela a t le tour de lEspagne et
du Portugal. Lide tait que chacun
ralise ce travail de fond pour bien
prendre conscience de ses mtiers.
Nous leur avons donc fourni notre
modle, non pour leur dire voil
le contenu que nous souhaitons retrouver
chez vous , mais pour leur donner un
exemple de ce que lon pouvait faire,
des modles et des mthodes.
Lessentiel tant de raliser un vritable travail dinfluence pour lappropriation.

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