Vous êtes sur la page 1sur 22

FORMULACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO

EL SISTEMA PRESUPUESTAL

Para un mejor uso de los presupuestos, stos se suelen usar en conjunto, en donde
todos ellos estn relacionados.
Este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto
maestro, debe empezar siempre con el presupuesto de ventas, que es el
presupuesto base a partir del cual se realizarn los dems, en este presupuesto
pronosticamos nuestras futuras ventas en trminos monetarios.
Luego del presupuesto de ventas, podemos continuar con el presupuesto de cobros,
en donde sealaremos los importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego,
el presupuesto de produccin-(en el caso de una empresa industrial o productora) o
el presupuesto de compras (en el caso de una empresa comercializadora o de
servicios); luego, el presupuesto de requerimiento de materia prima, el presupuesto
de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc.
Hasta culminar con el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el
presupuesto operativo (estado ganancias y prdidas proyectado, o cuenta de
resultados proyectado), y el presupueste del balance (balance proyectado).

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Muchas organizaciones hacen alguna clase de Planeamiento Estratgico (PE) ms


comnmente llamado planeamiento a largo plazo, pero no PE. A menudo es ms
tctico que estratgico.
Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratgico o PE, ste debera
proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales da a da y debera
proporcionar una plantilla contra la cul todas estas decisiones puedan ser
evaluadas. A menudo el plan estratgico de una organizacin es aquel documento
impreso que descansa en cajones de archivadores o escritorios de gerentes y otros
empleados.
Frecuentemente el PE es visto slo como un ejercicio de alta gerencia que tiene
poco o nada que hacer con el actual manejo de la organizacin. Sin un trabajo
organizado en conjunto que comprometa e involucre a todos los colaborares claves
de la organizacin no habr PE ni resultados esperados. Los planes ideados en
juntas y sesiones de directorio a puerta cerrada de la alta gerencia, a menudo son
vistos por el resto de la organizacin no como suyos, sino slo de la alta gerencia. El
PE hace que todos desarrollen el sentido de la propiedad del PE y resultados.

Definiciones

Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir tos mejores medios


para lograr estos objetivos antes de tomar accin. Planeamiento es tomar
decisiones en forma anticipada Es el proceso de decidir antes que la accin sea
requerida. En contraste, el PE se define como el proceso por el cual los miembros
que guan una organizacin visionan y prevean su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro. La visin del futuro
estado de la organizacin proporciona direccin y energa. Direccin en la cual tan
organizacin debera moverse, y energa para comenzar el movimiento. El proceso
de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo. Planeamiento a largo
plazo es usualmente la extrapolacin de tas tendencias actuales del negocio.
Visionar y prever es ms que el intento de anticipar el futuro y prepararse
acordemente Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser
influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El modelo de PE a
usar ayuda a la organizacin a entender que el proceso de PE hace ms que planear
para el futuro. Este ayuda a la organizacin a crear su futuro

Tres preguntas bsicas para una organizacin.


EI PE necesita responder 3 preguntas bsicas:
Dnde estamos yendo?
Cul es el ambiente en el que estamos operando hoy?
Cmo llegamos donde queremos estar?

Por qu hacer PE?

La ms Importante respuesta a esta pregunta, es porque proporciona el escenario


para la accin que esta encajada en el esquema mental de la organizacin y sus
empleados.
El PE proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para
determinar situaciones estratgicas, para discutir las alternativas en un lenguaje
comn, y decidir acciones que necesitan ser tomadas en un razonable perodo de
tiempo.
El PE permite a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de una
creencia compartida que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar,
organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en la cual opera, sus
propias capacidades y limitaciones.

Beneficios del PE

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visin colectiva y


compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios
adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la
comunicacin interdisciplinarios. Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo. Obliga a
los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los
objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada
vez ms a las metas.
Finalmente, la misin de la empresa sirve como gua consistente y fundamento para
todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misin inspira y
motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o
empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin
o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu
productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores
potenciales. Los planes de accin del PE y la accin misma harn realidad el futuro
que desean crear. El da a da es resultado de la misin y ejercicio permanente de
PE.

EL PRESUPUESTO
Definicin e Importancia de Presupuesto

El presupuesto se puede definir de las siguientes maneras:


Es la estimacin programada, de manera sistemtica de las operaciones de una
organizacin (llamada empresa) para un periodo determinado para lograr unos
objetivos previamente establecidos.
Desde el punto de vista tcnico la palabra se deriva del francs antiguo bougette o
bolsa, dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls
con el trmino budget de conocimiento comn y que reside en nuestro idioma la
denominacin de presupuesto.
El presupuesto es un indicador de la poltica a seguir en cuanto a la obtencin de
ingresos, y la relacin estimada de los costos, gastos y egresos, as como un
instrumento de planificacin que permite definir los costos, y poder alcanzar ciertos
objetivos en un plazo determinado de tiempo.
Es un mtodo sistemtico y formalizado para lograr la responsabilidad directa de
planificacin, coordinacin, direccin, ejecucin y control de las actividades a
desarrollar.
Para lograrlos se deben analizar los siguientes aspectos:
Establecer los objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo.
Especificacin de las metas de la empresa.
Desarrollo de un plan de trabajo.
Delegacin de responsabilidades.
Determinacin de los procedimientos de trabajo.
Ejecucin y control de las actividades ramificada.
Visin: Es un sentido intuitivo de hacia dnde queremos ir. La clase de
organizacin que queremos ser. La forma cmo vamos a operar, el tipo de
resultados que queremos aprehender o lograr. Es crear una mira, para escoger una
direccin, en una imagen mental posible y deseable para la organizacin.

Misin: El cmo lo vamos a lograr, poder o facultad para desempear o lograr un


objetivo. Como lo refieren algunos textos la obra presupuestaria no deber ser
esttica, pues evoluciona sin cesar, y se puede decir que el desarrollo del
presupuesto no se detiene nunca, sino que se transforma en un perfeccionamiento
continuo. De esta forma la obra presupuestaria nunca finaliza. En este sentido, toda
modificacin de la estructura organizacional impone la modificacin de la estructura
presupuestaria, siempre asociada a la definicin de las funciones y de las
responsabilidades dentro de una organizacin.
El presupuesto est basado en la separacin de las funciones y de las
responsabilidades, y por ello responde a los principios de toda organizacin. El
presupuesto no se concibe ms que cuando las cosas y las personas estn en su
lugar. De tal manera que el presupuesto trae consigo el orden en el sentido ms
elevado el orden en las cosas y el orden en las funciones, un orden lgico, que
establece las mutuas dependencias y facilita grandemente la direccin de la
empresa. El presupuesto es la seguridad mediante la previsin y el control
permanente, la sorpresa quedan reducidas al mnimo, al mismo tiempo que procura
la tranquilidad a los dirigentes, quienes pueden dedicarse a la solucin de nuevos
problemas. En fin, el presupuesto es la unidad de todos los puntos de vista de la
empresa, la unidad de accin para los programas donde se encadenan y
concuerdan, unin de las voluntades al servicio del inters general.

Importancia

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la


incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden mantenerse en
el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores
sern los riesgos por asumir.
El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y
financieros de la empresa. El presupuesto est ligado a la vida de la empresa, cuya
organizacin no es inmutable, y deber adaptarse a la orientacin econmica que
se d al negocio, as como a los hombres, a fin de lograr la mejor utilizacin de las
posibilidades de cada uno.
El presupuesto es un indicador de la poltica a seguir en cuanto a la obtencin de
ingresos y la realizacin de gastos, as como un instrumento de planificacin que
permite definir los costos, y poder alcanzar algunos objetivos en un plazo de tiempo
determinado.

Objetivos Especficos de un Presupuesto

La planificacin del presupuesto para maximizar las utilidades y el camino que debe
recorrer la gerencia de una organizacin para encarar las siguientes
responsabilidades:
Obtener tasas de rendimiento sobre capital que interpreten las expectativas
de los inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, ventas,
etctera) en busca del objetivo mediante la delegacin de funciones.
Fijar polticas y examinar su cumplimiento.

Etapas de la Planificacin

Planeacin: Conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades,


establecer objetivos y dar una adecuada organizacin.
Organizacin: Estructurar tcnicamente las funciones y actividades de los
recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.
Coordinacin: Buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y
secciones de la empresa.
Direccin: Guiar las acciones de los subordinados segn los planes
estipulados.
Ejecucin: En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la
puesta en marcha de los planes y el consecuente inters de alcanzar los
objetivos trazados.

Control: Medir si los propsitos, planes y programas se cumplen y buscar


correctivos en las variaciones.

Clasificacin de los Presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de


prioridades que se les d, depende de las necesidades del usuario.

Segn la flexibilidad:
Rgidos o Estticos: Se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez

alcanzado este, no se permite los ajustes requeridos por las variaciones que
sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el
comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la
regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al
presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector pblico.
Flexibles o Variables. Se elaboran para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento en
el mercado, De esta manera la empresa puede acoplarse de una manera
sencilla y sin traumas a las exigencias y demandas del mercado dentro del
cual se desarrolla.

Segn el periodo que cubran:

Corto plazo: se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.


Mediano plazo: se planifica para un periodo mayor de un ao pero menor
de cinco aos.
Largo plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y
de las grandes empresas.

Segn el campo de aplicabilidad de la empresa:


De operacin: Incluyen la formulacin de presupuestos para todas las
actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a
menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectadas
(presupuesto de ventas, produccin, compras, materiales, mano de obra,
gastos operacionales).

Financieros o Presupuesto de tesorera o Presupuestos de caja


de efectivo: Se formula con las estimaciones previstas de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Se formula por
perodos cortos (meses, trimestres o aos). Es importante porque mediante
l se programan las necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando
las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos
previstos, la gerencia acudir a crditos o a los aportes de los accionistas de
la empresa. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin
externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

Segn el sector en el cual se utilicen:

Presupuesto pblico: los presupuestos de sector pblico cuantifican los


recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la
deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales.
Presupuesto privado: los utilizan las empresas particulares como base de
planificacin de la actividad empresarial.

Diferencia con el Presupuesto Pblico Presupuesto Pblico

El presupuesto de una nacin llamado generalmente presupuesto fiscal o


presupuesto pblico. Es una estimacin de los ingresos del estado durante un
periodo (casi siempre de un ao) y de los egresos o gastos que efectuar el sector
pblico para satisfacer las necesidades de la sociedad. Es un documento que
ofrece, junto a las cifras consolidadas de todas las actividades del sector pblico,
una relacin detallada de los ingresos y egresos de cada uno de los entes
dependientes del estado (ministerios, institutos autnomos, corporaciones,
etctera). Cada uno de los entes prepara su presupuesto y luego se integra. En ellos
se especifica:
La inversin
El gasto corriente.

El servicio de deuda.
La compras de bienes y servicios.
Es esencialmente una autorizacin de gastos y una estimacin de ingresos para un
periodo determinado que se denomina ejercicio fiscal. El presupuesto pblico es
fundamentalmente una ley que cada ao aprueba la Congreso Nacional, sobre este
punto se presentan algunas divergencias que pretenden definir el presupuesto en
tres formas:
Como una ley.
Como una ley que es a la vez una operacin administrativa, segn se refiera
a los ingresos ya los gastos.
Como un acto administrativo, nunca una ley, trtese de ingresos o gastos de
la Nacin.
En las empresas el presupuesto se planifican para buscar el equilibrio en cambio el
presupuesto pblico puede prever un dficit fiscal que el gobierno compensar
mediante la colocacin de bonos de la deuda y otro tipo de valores, o prstamos del
exterior. Para todo presupuesto pblico deficitario se tiene que establecer el destino
preciso del endeudamiento que se va a contraer e igualmente si hay excedentes el
destino que se le dar a esos excedentes. Los posibles dficit presupuestarios que
se puedan presentar en un ejercicio fiscal en la ejecucin de un presupuesto
pblico, pueden ser subsanados mediante la aprobacin de crditos adicionales, tas
operaciones de crdito pblico, la utilizacin de reservas del tesoro, el aumento en
los impuestos, la creacin de nuevos impuestos y, en fin, todos los mecanismos
fiscal que el estado pueda utilizar.

El presupuesto Empresarial

El instrumento ms eficaz de la direccin de la empresa en mtodo presupuestario,


pues mediante el mismo puede saberse como se han cumplido las tareas
necesarias para su desenvolvimiento. La previsin presupuestaria se basa en los
hechos pasados, debidamente analizados mediante el control presupuestario, y sus
diferentes medios descansan sobre estudios que dejan la parte menor a la
estimacin: estudios de coyuntura, estudio de los mercados, clculos tericos,
previsiones de empleo, planning, estudios de gastos de ventas y de fabricacin,
cada previsin es la consecuencia de un racionamiento que parte de ciertos hechos
para llegar a otros. En el sector privado, los dficit conducen inevitablemente a la
quiebra de las empresas, pues sus mecanismos para equilibrar sus presupuestos
son simples, o se aumentan los ingresos, o se disminuyen los gastos, sin embargo,
en la prctica ambas cosas resultan generalmente complicadas.

Et Presupuesto Base Cero

Es el proceso de realizar un presupuesto basado nicamente en las expectativas


para el ao siguiente, sin referencias de aos anteriores, sin base de datos
histricos. Tambin en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de
la empresa. Cuando las empresas estn gastando ms de lo necesarios o
desmesuradamente se elabora el Presupuesto en base cero, para reorientar los
recursos con mayor efectividad.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado completo y
en detalle. Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u
operacin el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas,
evaluacin de resultados.
El proceso base cero proporciona informacin detallada a la alta gerencia sobre el
dinero que se necesita para lograr los resultados deseados enfoca la atencin hacia
el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hada el porcentaje de
aumento o reduccin del ao anterior.
El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar y evaluar
eficazmente las actividades y los problemas correspondientes a stas para que la
gerencia pueda tomar decisiones y las medidas para resolver los problemas y
asignar y aprovechar los recursos de la organizacin en forma eficaz.
A MANERA DE CONCLUSION: Diremos que

CONTROL PRESUPUESTARIO.-

La presupuestacin y el control son procesos complementarios dado que la


presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando
exista un plan que facilite su consecucin (recursos), mientras que la
caracterstica del control presupuestario es la comparacin entre la
programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y
regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la
desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y
modificar las actividades futuras. En consecuencia el control presupuestario
va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin.

CONSIDERACIONES:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo
que hay que analizar y que puede deberse a una falla en la programacin, en
la ejecucin o a ambas.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable, que requerir llevar a
cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo
del control .presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino
hacerles ver las deficiencias producidas y sugerirles acciones correctivas.

VENTAJAS.

Presionan por informacin vital para que la alta gerencia defina


adecuadamente los objetivos bsicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada rea.
Incrementan la participacin de toda la organizacin.
Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Faciliten la utilizacin ptima de los diferentes recursos.
Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
Obligan a realizar un auto anlisis peridico y facilitan el control.
Son un reto pare ejercitar la creatividad y criterio profesional.
Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
En general ayudan a la planeacin y control en las empresas.

LIMITACIONES.

Estn basados en estimaciones.


Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una
herramienta.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta
gerencia a la organizacin.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, establecer bases de
operacin slidas y contar con elementos de apoyo que ayuden a cumplir sus
objetivos.
Se suele centrar el anlisis solamente en informacin de tipo financiera.

POR QU SUELEN FRACASAR LOS PRESUPUESTOS?

Cuando soto se estudian las cifras y cuadros del momento sin tener en
cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan

resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el


logro de las metas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la Ilusin del control' es decir, que los directivos se confan
de los presupuestos y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

ANOTACIN FINAL.-

En vez de destacar utilidades contables de corto plazo, los presupuestos deberan


enfatizar los flujos de cajas futuros. Es ah donde est el potencial de crecimiento de
una empresa. Cambios tan sencillos como reemplazar la palabra presupuesto y
revisar los formatos de los reportes presupuestarios lo pueden colocar en la senda
del crecimiento.

Todos los Negocios Necesitan Presupuestos?

Hay quienes creen que los negocios pequeos se pueden manejar y supervisar
personalmente por sus dueos o administradores en todas sus actividades y
realmente han tenido xito.
Tambin hay personas que consideran necesario adoptar un presupuesto formal y
buenos sistemas de control presupuestal. Realmente el que un negocio sea
pequeo no hace innecesario efectuar una planeacin y control de sus actividades y
logros. La Planeacin y el Control, como dos de las funciones bsicas de la
Administracin, son tan necesarias en las pequeas empresas como en los grandes
emporios.
Tampoco es necesaria una sofisticacin exagerada en la Presupuestacin para que
sta funcione Un sistema adecuado de presupuestos para cada tipo de negocios da
resultados mucho mejores que ideas andantes muy generales, de aquellos que no
elaboran planes presupuestarios. El tamao de los negocios nada tiene que ver con
la necesidad de unos parmetros y objetivos bien planificados y un control
apropiado en la bsqueda de ellos.
Pueden elaborarse programas y planes sin realmente realizar un verdadero sistema
presupuestal, pero una planeacin, un control y una coordinacin bien formulada no
puede llevarse a cabo sin un sistema presupuestal

Bases para Elaborar el Presupuesto


En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre aspectos muy
relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las
diferentes etapas del ciclo presupuestal Tales aspectos son: los medios mecnicos
empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que sustente la validez de
los mismos.
1. Los medios mecnicos se relacionan con:
El diseo de formas y/o clulas presupuestarias para la recoleccin de
informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico.
Mtodo de oficina empleados en su elaboracin.
2. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su
actividad que pueden prevenir la experiencia o de las investigaciones
realizadas en el desarrollo de du trabajo.
Por ejemplo:
Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el
presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las
ventas de periodo pasados.
Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los treselementos del gasto.
Los mtodos usados para la fijacin del precio del producto.
3. Los principios revisten especial importancia en el campo de la
Presupuestacin y por ello antes de enunciarlos en necesario resaltar el
hecho de que sirven de guas especficas o de "moderadores del criterio de
la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el
presupuesto general de la empresa.

Responsabilidad en la Elaboracin y Formulacin del Presupuesto ^


El Gerente Financiero de una empresa es el encargado de elaborar y formular el
Presupuesto, y a su V tiene las siguientes responsabilidades:
Obtener tasas de rendimiento adecuadas que cumplan con las expectativas
de los inversionistas.
Interrelacionar
las
funciones
empresariales
(compras,
produccin,
distribucin, finanzas y relaciones industriales en pos de un objetivo comn
mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades en
comendadas.
Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran
con las metas que justifican su implantacin.
Cabe indicar que el Presupuesto de una empresa debe ser evaluado y analizado con
el comit asesor (Gerente de otros departamentos) y con el Gerente General, con la
finalidad que el presupuesto formulado cumpla con las expectativas y metas
trazadas de la empresa.
A manera de recomendacin, podemos indicar que al Gerente Financiero no puede
atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los presupuestos y con el
concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer el
acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organizacin. Si se
pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su
mximo potencial, es imprescindible que todos participen y asuman
responsabilidades en el proceso de Presupuestacin.
,

Etapas de la Prepararacin del Presupuesto

Segn Jorge E. Burbano Ruiz Gmez, en su libro Presupuesto enfoque moderno de


planeacin y control de recursos, consideran las siguientes Etapas en la preparacin
1. Pre iniciacin o Diagnstico Financiero
2. Formulacin del Presupuesto.
3. Ejecucin Presupuestaria
4. Control de Presupuesto.
5. Evaluacin del Presupuesto.

Primera Etapa. Pre iniciacin o Diagnstico

En esta etapa se avalan los resultados obtenidos en periodos anteriores, se


analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la
gestin gerencia (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, etc.) se
efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y
se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar
los fundamentos del planeamiento estratgico y tctico, de manera que exista
objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
y
Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o
diferenciacin. ^
Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
\s

Segunda Etapa. Formulacin del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa a esta etapa en la cual los mismos adquieren dimensin
monetaria en trminos presupustales, precedindose segn las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los
volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el
alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los
medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.
En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o
ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se
calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios.
Con base a los requerimientos de personal solicitados por cada jefatura, y

segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales


vigentes, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe
preparar el presupuesto de sueldos y salarios.

Tercera Etapa. Ejecucin Presupuestaria

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de


los planes" y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el
comit de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si su miembros no
escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos,
financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal
de las metas propuestas. En esta etapa el director de presupuestos tiene la
responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas en aras de asegurar el logro
de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentar informes de
ejecucin peridicos.

Cuarta Etapa. Control de Presupuesto

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y


cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso seria
parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto
puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida Por ello,
mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la
realidad.
Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:
Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen
comparaciones numricas y porcentuales de los reales y lo presupuestado.
Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de
aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras, en
tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos
constituyen la base del control.
Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario
como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de Inters o
de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de
compaas que realizan negocios internacionales

Quinta Etapa. Evaluacin del Presupuesto

Al culminar el periodo de Presupuestacin se prepara un informe crtico de los


resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento
de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario
analizar fas fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al
juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer
la resistencia al planteamiento materializado en presupuestos.
Cabe indicar que estas etapas para preparar el Presupuesto, generalmente se
aplican en empresas industriales, comerciales y de servidos.

EL PRESUPUESTO MAESTRO
INTRODUCCION.- El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de todas
aquellas lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas, en las
distintas actividades de la empresa.
El presupuesto maestro termina con la presentacin de los estados provisionales,
que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas.
La mayora de las empresas basan su sistema presupuestario en la previsin de la
cifra de ventas; sin embargo, en situaciones especiales los factores condicionales
del sistema empresarial pueden ser otros, tales como; capacidad de produccin,
materias primas, especializacin del personal, etc. Por ejemplo, cuando se prev
que el mercado puede absorber toda la produccin, el factor que determina el nivel
de produccin es la capacidad mxima de produccin de las instalaciones. Otro
ejemplo, si la produccin depende del aprovechamiento de determinados recursos
naturales o de la utilizacin de materiales, que pueden utilizarse de manera
limitada en ciertas cantidades, los factores limitativos sern la cantidad y la

composicin de las materias primas suministrables.


La especializacin del personal podr representar, en situaciones especiales, otro
factor condicionante. En todos estos casos, en lugar de comenzar el proceso de
Presupuestacin con el volumen previsto de ventas, deber comenzar con la
estimacin del factor que se ha tomado como base.
En la estimacin inicial de las ventas, la gerencia debe tener en cuenta muchas
decisiones claves tales como: la fijacin de precios, lneas de producto,
programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, etc.
Para poder llegar a los estados financieros previsibles, deber desarrollarse
previamente un conjunto de lo que podra denominar presupuesto intermedio,
que en el caso de ser la cifra de ventas, la variable condicionante pueda agruparse
en dos grandes reas Los elementos que integran estos presupuesto operativos
son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos de ventas
Presupuesto de publicidad
Presupuesto de administracin.
Entre otros.

Presupuesto de Inversin

Viene a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las


decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica.
Todas las reas de las empresas deben formular sus requerimientos de
incorporacin de bienes de activo fijo para el ao presupuestario considerado; es, a
la alta direccin que le compete tomar decisiones de inversiones, destinadas a
renovacin de bienes de equipo, inversiones con carcter de expansin o
modernizacin o de innovacin, exigidos por la modernidad; por otro lado, las
llamadas inversiones estratgicas, cuyo objetivo es la reduccin de riesgos para la
empresa, resultantes del progreso tcnico y de la agresividad de la competencia
que puede ser en forma defensiva a fin de mantener la posicin conseguida u
ofensiva buscando un mayor posicionamiento, y finalmente de carcter social para
intentar mayor bienestar del personal en el trabajo y en sus relaciones con la
empresa.
En lo que respecta a la renovacin, expansin y modernizacin, el objetivo es
sustituir a aquellas mquinas envejecidas, antieconmicas o ya en desuso. El
desgaste de la maquinaria no slo por el envejecimiento fsico; sino funcional,
porque ya no responde a las exigencias del momento por el inevitable progreso
tecnolgico imperante.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto
de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera (caja), para
formular al final del proceso el balance de situacin provisional.
A continuacin, desarrollamos algunos elementos que integran el presupuesto
operativo.

Presupuesto Operativo

Hacen referencia al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin,


los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), en algunos casos pueden
refrendarse en trimestres, semestres, etc.
Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn la cuenta de
resultados provisionales.

1. Presupuesto de ventas o ingresos


Los planes de venta, tanto a corto como a largo plazo, deben desarrollarse teniendo
en cuenta la planificacin total de la empresa, es decir, el plan de ventas tctico (a
un ao) se inscribe dentro del plan estratgico de ventas (un largo plazo).
Hacer un pronstico de ventas es un problema fundamental, para lo cual se
requiere definitivamente una adecuada formulacin presupuestaria. Para este fin es
preciso establecer una previsin de ventas y el mtodo que nos permitir su

realizacin. Las tcnicas de carcter emprico, econmico y estadstico facilitan


prever las ventas en cantidad y valor, teniendo en cuenta factores que interna
como externamente, condicionan la marcha de la empresa; por otra parte, para un
buen plan de ventas es indispensable una ordenada recopilacin, clasificacin y
evaluacin de datos histricos y en algunos casos el respectivo estudio de mercado,
realizado mediante la encuesta a los posibles demandantes de nuestro produccin o
servicio.

1.1.

Elementos del proceso de planificacin total de ventas

a. Fijacin de las bases


Se debe tomar decisiones tericos- analticas sobre;
Objetivos de la empresa
Las estrategias de la empresa
La previsin de ventas
Las variables externas e internas que actan sobre ventas
b. Construccin de planes y desarrollo de metas concretas:
Los planes expresan los compromisos cuantitativos de recursos necesarios para
alcanzar un volumen de negocio.

1.2.

Factores determinantes de la previsin de ventas,

a. Polticas generales de fijacin de precios.


Las variables de precio de venta planeados, y el volumen de ventas esperado son
interdependientes y obligan a los administradores a:
Realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de demanda de los
dientes; es decir, estudiar en qu medida vara el volumen de ventas con los
diferentes precios de venta.
Realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de costos unitarios,
en relacin con el nivel de produccin.
La estrategia de precios est condicionada por fas relaciones:
Costo - Volumen Beneficio
b. Alternativas sobre lneas de produccin
La decisin sobre el nmero y variedad de productos que se vendern, tanto a largo
plazo como a corto plazo, es imprescindible en cualquier planificacin de ventas; as
tenemos por ejemplo, el cambio rpido en la oferta de productos nuevos, el ciclo de
vida, los costos de los productos, las exigencias de mayor calidad por los dientes,
etc., determinar la planificacin cuidadosa. Desde luego, hacer hincapi que el
objetivo de la planificacin de ventas, debe ser la maximizacin de beneficios.

1.3.

Tcnicas de previsin de ventas

Las tcnicas de previsin de ventas usadas mayormente son:


a. Las tcnicas cualitativas.
Fundamentalmente consiste en transformar juicios subjetivos de los conocedores
del negocio en estimaciones cuantitativas. Ejemplo: Los vendedores que conocen el
territorio, a los clientes, las condiciones del mercado, la competencia son un rea
particular o lnea de productos especficos. Parte, el analista de mercados es un
experto, puesto que evala los factores que tienen que ver con los mercados y los
productos que la empresa pretende comercializar durante el periodo
presupuestario,
b. Modelos matemticos
Basados en tcnicas estadsticas que a su vez pueden ser:
Modelos economtricos: Expresa matemticamente las relaciones existentes
entre las ventas y un conjunto de variables y que tienen una relacin de
dependencia (datos macroeconmicos, inversiones, publicidad, etc.).
Se utiliza este modelo cuando se dispone de datos histricos, y es un mtodo
para estimaciones a largo plazo.
Modelo de series temporales; Se basa en la suposicin de que los diversos
componentes que incidieron en los modelos anteriores de ventas pueden
utilizarse para predecir los volmenes futuros de ventas.
Con la utilizacin de estos mtodos implcitamente se est suponiendo que las
ventas van a seguir el mismo comportamiento que en el pasado, por lo que las

previsiones realizadas con estos modelos son vlidos en tanto y cuanto no se


produzcan rpidos cambios de tendencia.
CASO PRCTICO
Si queremos presupuestar las operaciones de Soy Soltero y Hago lo que Quiero
SAC empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de
productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ejercicio, para lo cual
tomamos en consideracin los datos del ao pasado y los siguientes datos u
objetivos previstos;
Proyectamos vender 100 unidades mensuales, que se incrementarn 10% cada
mes.
el precio de venta de cada producto es de SI. 20.00 '
el 60% de las ventas es al contado y el saldo al crdito a 30 das.

PRESUPUESTO DE VENTAS
La preparacin paso a paso de los diversos segmentos del presupuesto maestro o
presupuesto integral exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia,
con muchas decisiones claves relacionadas con la fijacin de precios, lneas de
productos, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin,
desarrollo y otros aspectos. El borrador inicial de un presupuesto y su revisin
crtica originan siempre muchas interrogantes, as como decisiones gerenciales que
conducen a borradores adicionales antes de la aprobacin del presupuesto final.
El presupuesto de ventas no debe considerase como una varita mgica, ni una
panacea que resuelve todos los problemas relacionados con el sistema de control
presupuestario de la entidad; tampoco es un sustituto de la gerencia; debe ser la
base de otros presupuestos, de ah su importancia
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico sus ventas.
El proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestado, el
presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Los estados financieros
presupuestados son similares a los estados financieros regulares, excepto que se
trabaja con el futuro ms que con el pasado.
La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y dems partes del
presupuesto maestro es el pronstico de ventas. Si este pronstico ha sido
preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal sern mucho ms confiables.
Presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de
las ventas, en trminos cuantitativos realizados por una organizacin.

IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro,


que es el presupuesto que contiene toda la planificacin.
Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no
sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para
elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de
gastos administrativos.

Pronsticos de Ventas

Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras


condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o
ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en
que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de
ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administracin.
El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro,
as que si ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables.
Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el
desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administracin
superior, as que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas
probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un
pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en

donde est ubicada y otro de la propia empresa.


Si el presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar el presupuesto
general (maestro;, yo volumen de ventas estimado influye directamente en todos
los otros elementos que aparecen en los dems presupuestos parciales. El
presupuesto de ventas ordinariamente indica la cantidad esperada de cada
producto a vender durante un periodo. Hay tres formas de efectuar un estimado
para el presupuesto de ventas:
a) Hacer un pronstico estadstico con base en un anlisis de las condiciones
generales del giro de la empresa, condiciones del mercado y curvas de
crecimiento del producto.
b) Hacer un estimado interno recogiendo las opiniones de los funcionarios y
personal de ventas.
c) Analizar otros factores que afectan la utilidad de ventas y predecir entonces
el comportamiento futuro de cada uno de estos factores.

GESTION DE RACIONALIZACION DE GASTOS.-

La Corporacin Industrial Retuerto Meza SAC es una distribuidora mayorista en una


regin que cubre dos provincias; ha tenido un xito moderado y ha estado operando
durante diez aos. El ao pasado el presidente de at compaa se mostr
preocupado por las utilidades decidi, por lo tanto, iniciar Un programa
presupuestal. Actualmente, se est desarrollando el primer plan de utilidades y se
piensa en un plan de ventas.
En una junta reciente de gerente de ventas, a la que asistieron el presidente de la
compaa y el vicepresidente de ventas, se elabor un agresivo programa de ventas
con una mayor promocin. La discusin de los gastos fue acalorado, debido a la
considerable presin que ejercan el presidente y el vicepresidente, para reducir al
mnimo los gastos de venta. Hada el final de la reunin, un joven y eficaz gerente
regional de ventas manifest. "Bueno, hemos ahorrado bastante dinero en los
gastos de venta regionales, pero me parece que la mayor parte de estos ahorros ha
servido para aumentar los gastos de la oficina matriz. Si mi interpretacin es
correcta, la razn para el nico aumento en mis gastos es una nueva asignacin de
gastos que la oficina matriz hace a mi distrito".

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

PRESUPUESTO DE PRODUCCION EN UNIDADES

El Presupuesto de produccin es aquel que va desde la adquisicin de la meter


prima hasta la transformacin de la misma, con la utilizacin de los recursos
tcnicos, tecnolgicos y humanos que sean para la obtencin de un producto til.
Esta actividad termina con el almacenamiento de estos productos.
Su principal propsito es el de asegurar que la produccin de artculos terminados a
cabo en las cantidades suficientes para surtir de demanda de acuerdo con el
presupuesto de ventas, evitando la acumulacin de inventarios excesivos.
El presupuesto de ventas es el eje del sistema presupuesta Se producen los
artculos para ser vendidos con un margen de utilidad. En consecuencia, el
presupuesto de produccin se subordina a los valores exigidos por el presupuesto
de ventas y los artculos deben fabricarse a los costos ms eficientes, para hacer
posible la consecucin de la consecucin de los por cientos satisfactorios de utilidad
bruta. La produccin no puede programarse con independencia de las posibilidades
de venta y de las posibilidades financieras.
La necesidad de producir volmenes mnimos y constantes de acuerdo con los
inventarios de materiales y fuerza de trabajo, pueden significar un aumento una
disminucin o una redistribucin de ventas. De no alterar las cifras presupuestadas
para las ventas, tendramos que aumentar nuestros inventarios y nuestra capacidad
financiera. Subrayamos el hecho de que todas las actividades necesitan someterse
a una coordinacin interdepartamental, a efecto de obtener el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles.
Bien sea que se produzcan para almacenar las unidades que exija la demanda
conforme a las especificaciones del cliente, en ambos casos la Presupuestacin
obedece a principios anlogos, aunque el sistema de ordenes no puede proyectarse

a largo alcance u por ende, es necesaria una revisin ms frecuente.


El presupuesto de produccin adems de coordinar las actividades de su esfera con
los del departamento de ventas, nos sirve como instrumento de control de costos
unitarios y totales de la produccin, para que las operaciones se sujeten a los
estndares predeterminados.

DEFINICION

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de


venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin
es el presupuesto de ventas proyectado y ajustados por el cambio en el inventario,
primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades
proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo
exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
1. Elaborando un programa de produccin.
2. Presupuestando las ventas por lnea de produccin
Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo
requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de maro de obra ocupada.
Pasos del presupuesto de produccin
1. Elaboracin del plan de produccin.
2. Determinacin de las necesidades de cantidad de materiales, mano de obra y
maquinaria.
3. Elaboracin del presupuesto de compras
4. Clculo de las necesidades de materiales directos y de mano de obra directa.
5. Elaboracin del presupuesto de gastos de fabricacin

ELEMENTOS PARA SU ELABORACION

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin


tratara de realizar. Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a
cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo
integran.
Coordinador
Significa que los planes para vanos de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa que
debe ser expresado en unidad^ monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es et de la determinacin de los
ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta
informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se
logra, con la planeacin financiera que incluya:
1. Presupuesto de efectivo.
2. Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.

INVENTARIO FINAL DESEADO (ARTICULOS TERMINADOS EN BASE A


ROTACION)
El primer paso es determinar el inventario final deseado. Aqu llegamos a un punto
muy importante, que son los inventarios. En empresas cuya produccin es
constante, los inventarios aumentan cuando el volumen de ventas baja: esto no es
bueno porque resulta entonces que ests invirtiendo en inventarios, en vez de
hacer otras inversiones con mayor rendimiento Por el contrario, si las ventas
aumentan, los inventarios pueden agotarse y correras el riesgo de no poder hacer
frente a la demanda.

Esto se controla fijando mximos y mnimos: es decir, estableciendo cunto es lo


ms que te conviene tener en almacn y cunto lo menos. Para decidir cuntos
ejemplares o productos vas a producir, debes tomar en cuenta las ventas
esperadas, el inventario final deseado y tus inventarios actuales o iniciales: de esta
manera, el presupuesto de produccin es igual al pronstico de ventas ms el
inventario final deseado y menos el inventario inicial o actual.
Para conocer cul es el costo de producir las unidades presupuestadas, necesitas
tomar en cuenta que este costo estar formado por el costo de la materia prima
que se utiliza en cada unidad producida, ms el costo de la mano de obra y los
costos de fabricacin aplicados a cada una.
Una vez que conocemos la produccin requerida cubriendo todos los artculos que
produce la empresa, (calculo en el que se han incorporado los inventario iniciales y
finales de produccin en proceso) necesitamos preparar el presupuesto de
produccin requerida que nos muestre las cantidades a producir, volmenes de
inventarios de artculos elaborados y en proceso en relacin a los requerimientos de
ventas, por los meses que corresponden al primer trimestre y por trimestre por el
resto del ejercicio.
Las rotaciones que se calculan se funden en la fijacin de inventarios que deben de
concordar con las posibilidades reales de acuerdo con la tcnica de fabricacin; La
rotacin se obtiene dividiendo la cantidad utilizada, entre el promedio de los
inventarios.
La razn antes expuesta, demuestra la necesidad de fijar un control del inventario
de produccin en proceso, que est de acuerdo con la produccin requerida y que
se sujete como los inventarios de artculos terminados, de materiales, a los lmites
mximos y mnimos. As como la produccin de artculos terminados conforma el
inventario de ellas a las exigencias de ventas, tambin el inventario de produccin
el proceso debe conformarse a la produccin establecida.
Loa inventarios finales calculados sobre la base de la realidad de una rotacin,
podran ser conformados por estudios que muestren conforme e los requisitos de la
produccin, los diversos procesos que en los diferentes departamentos de la fbrica
turnen un cmputo de unidades equivalentes en artculos terminados, que a los
diversos volmenes de produccin, correspondan a las cantidades presupuestadas.
Todo esto en lenguaje lego significa que los inventarios que se fijan para los
artculos terminados y en proceso, deben corresponder razonablemente de acuerdo
con las caractersticas tcnicas de la fabricacin.

VENTAS PRESUPUESTADAS

Los artculos que a fin de mes no se vendieron, son el Inventario final de artculos
terminados de ese mes y por lo tanto, el Inventario inicial de artculos terminados
del siguiente mes.
Lo mismo sucede con la produccin. No todo lo que se empieza a producir en el mes
se termina. A lo que no se termina se le va a agregar todava materia prima, mano
de obra y costos generales de fabricacin, por lo tanto, se queda en produccin en
proceso y se le llama Inventario final de Produccin en Proceso, que ser el
inventario Inicial de produccin en proceso del siguiente mes.
De igual manera, no toda la materia prima que tienes en el almacn se consume
cada mes. La materia prima que no se utiliz en un mes se queda como Inventario
final y ser el inventario inicial de materia prima del siguiente mes.
Es importante que siempre te acuerdes de que el inventario final de un mes es igual
al inventario inicial del siguiente mes.
Como existen inventarios de materia prima, de produccin en proceso y de artculos
terminados, debes llevar un registro del costo de esos inventarios. Dicho registro se
hace mediante la preparacin del informe de costo de produccin y ventas, a partir
del cual vas a poder calcular tu costo de ventas Controlar y ajustar el plan de
produccin para conservado acorde con las ventas presupuestadas con el objeto de
lograr que no haya exceso de inventarios ni faltantes de existencias.
Corregir los errores del presupuesto: Pude decirse que en las mayora de los
negocios los riesgos y costos de no poder surtir lo pedidos causan mucho ms dao
que subir y mantener mayores inventarios de reserva como proteccin para lograr

las ventas, sin embargo debe tenerse presente que al elevar los inventarios se
utilizar capital de trabajo y subir la inversin en inventarios.
Cuando la produccin ya ha sido planeada sta conjugadamente con el presupuesto
de ventas, van a dictar de cunto ser el inventario de los cuantos artculos y
conforme avance el tiempo los inventarios reales se irn siendo mayores o menores
a los estimados. Al seguir el orden de estas cosas los planes de produccin se irn
ajustando peridicamente para que los inventarios se mantengan en lnea y sean
una cifra razonable dentro de la administracin financiera del capital de trabajo.

PRESUPUESTO DE LOS ELEMENTOS DIRECTOS DEL COSTO

Estos presupuestos se elaboran con los 3 elementos del costo directo, que son:
1. Materia prima
2. Mano de obra directa
3. Cargos indirectos
Los cuales se mencionan detalladamente en los siguientes puntos.

PRESUPUESTO MATERIA PRIMA Y MATERIALES DIRECTOS (UNIDADES


E IMPORTE)
"Los materiales se clasifican tradicionalmente en directos e indirectos: El material
directo o productivo se define por lo general de modo que incluyan todos los
materiales que constituyen parte integrante del producto terminado y que puedan
ser identificados directamente con el costo del producto terminado o imputados a
l. El costo del material directo se considera de ordinario como un costo variable;
esto es: un costo que vara en proporcin a los cambios en la produccin o el
volumen.
El presupuesto de materiales trata solamente de las cantidades en unidades (no del
costo) de los materiales directos
Las cantidades de unidades de cada materia prima necesaria para cada producto
terminado tienen que estimarse en total para el periodo de planificacin y
especificarse por periodos intermedios (meses, trimestres, etc.) en el presupuesto
de materiales. El desglose por productos y periodos intermedios debe seguir el
patrn usado en los presupuestos de ventas y produccin.
En el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de unidades de
materias primas para hacer frente a la produccin panificada, los propsitos bsicos
son como sigue:
1. Suministrar datos de las cantidades de unidades al departamento de
compras de manera que puedan planearse y controlarse adecuadamente las
compras de materiales.
2. Suministrar datos de las cantidades de unidades de manera que los costos de
produccin correspondientes a las materias primas puedan presupuestarse
por productos.
3. Suministrar datos para establecer la poltica en cuanto a los niveles de
inventarios para la planificacin y el control eficaces de esos niveles.
4. Suministrar datos para la determinacin de las necesidades de efectivo
(presupuesto de efectivo) en lo que refiere a las compras de materias primas.
5. Suministrar datos para el control del uso de las materias primas.
Los importes en unidades es otro enfoque que implica el desarrollo de una relacin
entre el costo de materiales en importes y algunas otras series que pueden
proyectarse con algn grado de confianza. Por ejemplo algunas empresas planifican
el costo de las materias primas como tanto por ciento del costo de la mano de obra
directa, Por razones obvias el segundo enfoque es el menos deseable. En cualquiera
de los dos enfoques, la persona responsable de la preparacin del presupuesto
materias primas de ordinario tiene que recurrir a alguna forma de razn. Se han
sugerido los Siguientes enfoques:
1. La razn de la cantidad en unidades de cada clase de material al volumen
fsico de produccin.
En cuanto a los ltimos meses del ao esta razn puede calcularse con los
registros histricos y ajustarse a las condiciones nuevas o variadas.
2. La razn de las materias primas usadas a alguna medida de produccin, tal

como las horas mano de obra directa o las horas mquina.


3. La razn del costo del material al costo de la mano de obra directa.
4. La razn del costo del material a alguna medida del volumen de produccin,
tal como la mano de obra directa o las horas de mquina.
Independientemente del enfoque utilizado, debe existir confianza considerable en
los datos histricos de contabilidad. Es aconsejable comprobar con frecuencia lo
razonable de los estimados (sin que importe como fueron desarrollados)
comparndolos con los resultados histricos.
Cuando se utiliza un sistema de costos estndares en el proceso de contabilizacin,
se dispone ya de tasas estndares de uso de materiales y estas tasas deben usarse
a los fines de la planificacin y el control de las utilidades. Sin embargo, si las tasas
estndares de uso no pueden considerarse realistas (demasiado estrictas o
demasiado libres), serla conveniente panificar (presupuestar) variaciones, con
respecto al costo estndar, en el uso de materiales. Al planificar el presupuesto de
materiales, hay que hacer provisin para el material daado, los desperdicios y el
despilfarro normales.
Para preparar el presupuesto de materiales directos hay que determinar las
necesidades de materia prima. Para esto deben saberse las cantidades de MP por
producto y los desperdicios producidos en el proceso productivo. Una vez que se
han calculado las necesidades individuales para cada unidad se deben resumir para
determinar la necesidad total de cada tipo de materiales y para servir como base
para el presupuesto de compra de materiales. Ac la fecha de recepcin de los
pedidos luego de realizados tiene mucha importancia para la realizacin anticipada
de compras.
Las decisiones de cundo y cunto comprar se toman de acuerdo a las reglas
aprobadas por la gerencia que deben realizarse con los objetivos de rendimiento de
la inversin y la poltica de presupuestos.
Dos reglas de este tipo son:
1. Cantidad econmica de pedido: cantidad a pedir que produce el menor costo
total posible ^
2. Punto de orden

PRESUPUESTO MANO DE OBRA DIRECTA X DPTOS. (HORAS HOMBRE


E IMPORTE)

En algunas compaas los costos de la mano de obra son de mayor cuanta que
todos los dems costos combinados. Aun cuando no sea este el caso, es esencial
contar con una planificacin eficaz y un control sistemtico de los costos de la mano
de obra.
Los costos del trabajo o mano de obra comprenden todos los desembolsos
relacionados con los empleados: ejecutivos del nivel ms alto, personal
administrativo del nivel medio, funcionarios de asesora staff", supervisores y
trabajadores calificados y no calificados. Para planificar y controlar de manera
efectiva los costos del trabajo, deben considerarse en forma separada los diferentes
tipos de estos costos.
En general, la mano de obra se clasifica como directa e indirecta. Los costos de
mano de obra directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que
trabajan directamente en una produccin especfica. Al igual que el costo de los
materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de
manera directa con una produccin especfica se definen como costos directos.
El presupuesto de mano de obra directa es una proyeccin de las necesidades de
mano de obra directa en dlares o en horas y dlares para la ejecucin del plan de
produccin. Esta proyeccin se prepara para estimar el costo de produccin, para
proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las
necesidades de personal por clasificacin de tareas, para usarla como ayuda en la
contratacin y para ayudar a la gerencia a pronosticar las necesidades de tiempo
extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo.
En compaas donde se utilizan los costos estndar, los registros de contabilidad de
costos pueden ser muy tiles para determinar las necesidades presupuestadas de
mano de obra, y mediante la comparacin contra lo real obtener los gastos de

mano de obra improductiva.


El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra
directa para producir los tipos y las cantidades de las diversas producciones
planificadas en el presupuesto de produccin. Si bien algunas compaas preparan
un presupuesto de mano de obra que comprende tanto la mano de obra directa
como la indirecta, por lo general es preferible un presupuesto separado de la mano
de obra directa e incluir la mano de obra indirecta en los presupuestos de gastos
indirectos de fabricacin.
La razn primordial para incluir la mano de obra directa en un presupuesto
separado es la de proporcionar los datos para la planificacin de la cantidad
requerida de mano de obra directa, el nmero de empleados de mano de obra
directa que se necesita, el costo de mano de obra de cada unidad de producto y las
necesidades de efectivo. Otro propsito del presupuesto de mano de obra directa es
establecer una base para el control de este elemento del costo.
La presentacin del presupuesto de mano de obra directa puede hacerse de varias
formas. Por lo general, se desarrollan presupuestos diferentes para las horas y los
costos de mano de obra directa. La planificacin de las horas de mano de obra
directa se determinara con las condiciones internas para as relacionar la
produccin planificada para un departamento productivo con la mano de obra
directa (horas productivas). De manera semejante, es posible que los factores
internos indiquen el mtodo ms prctico de planificar las horas de mano de obra
directa.
Una funcin importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos
estndar de mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos
departamentos productivos se pueden desarrollar tiempos estndar confiables de
mano de obra; en otros, en cambio, no es practico estimar el tiempo de la mano de
obra directa, excepto en trminos de promedios basados en la experiencia.
Enseguida se describen algunos mtodos que se utilizan para la planificacin de los
tiempos estndar de mano de obra:
1.- Estudio de tiempos y movimiento: Normalmente estos estudios los realizan los
ingenieros industriales que analizan las operaciones requeridas en relacin con un
determinado producto. A travs de la observacin directa, se determina un tiempo
estndar para cada operacin especfica. El ingeniero industrial debe decidir si se
debe utilizar un tiempo ms corto, el tiempo ms lento o un promedio de los
tiempos de los empleados. Sin embargo, los estudios de tiempos y movimientos
pueden suministrar Informacin segura acerca del tiempo necesario para ejecutar
cada operacin especfica. Estos resultados de los estudios de tiempos y
movimientos tambin pueden arrojar datos bsicos para desarrollar las horas de
mano de obra directa que se necesitan para cumplir con la produccin planificada.
Por lo general, cuando los estudios de tiempos y movimientos son supervisados por
ingenieros industriales competentes, representan el mejor mtodo de planificar el
tiempo estndar de la mano de obra.
2.- Costos estndar: Si se est utilizando un sistema de costos estndar,
normalmente se habrn hecho cuidadosos anlisis previos a las necesidades de
mano de obra directa por unidad de produccin. En esos casos se puede emplear el
tiempo estndar de mano de obra por unidad de producto, que se utiliza en el
sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra. Con
frecuencia, dichos estndares son muy rigurosos y exigen que las variaciones
presupuestadas con respecto a las horas estndar, se incluyan en el plan anual de
utilidades.
V 3.- Estimacin directa hecha por supervisores: En algunas compaas se pide al
gerente de cada operacin productiva que estime las horas de mano de obra
directa requeridas para la produccin f planificada, al hacer dichas estimaciones, el
gerente debe apoyarse en: 1) su juicio personal, 2) el desempeo pasado del
departamento, 3) la ayuda del nivel inmediato superior de la administracin y 4) el
personal tcnico de asesora staff

Para la planificacin de los importes de la mano de obra directa con frecuencia se


presenta un serio problema en el control de los costos de la mano de obra para la
administracin. El control eficaz de la mano de obra directa depende de una
supervisin competente, de la observacin directa y de los | - informes de
desempeo. Sin embargo, existe una clara necesidad de estndares mediante los
cuales. El supervisor pueda medir el desempeo. La planificacin del flujo del
trabajo del trabajo y el arreglo i fsico de los suministros y el equipo dentro de la
fbrica tienen efectos definidos sobre los costos de E la mano de obra directa. Los
dos principales elementos del control de la mano de obra directa son: 1) la atencin
cotidiana sobre tales costos y 2) los resultados de los informes y la evaluacin del
desempeo.
En el presupuesto de mano de obra directa, los estndares de mano de obra directa
se comparan con los resultados reales y a menudo se indican en los informes
diarios de desempeo que se , distribuyen a los supervisores.
Por ejemplo, las costos de mano de obra directa sern altos, Implanto informa diario
para cada supervisor sobro los costos de la mano de obra directa. Diariamente a la
misma hora, cada supervisor reciba un informe sobro et desempeo de la mano de
obra directa de durante al da anterior. El informe en cuestin mostraba; 1) las
horas reales trabajadas, 2) las horas estndar para la produccin real y 3) las
variaciones las primeras con respecto a las segundas, Dicho informe puede
expresarse nicamente en trminos de tiempos o tanto en tiempos como en costos,
dependiendo de tos elementos de control con que se haya dotado a los
supervisores. Para un control efectivo, tal vez haya necesidad de modificar las cifras
del presupuesto para que reflejen sucesos que tienen un impacto importante sobre
los costos de la mano de obra y que estn fuera de control del supervisor
inmediato.
Con respecto a los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control,
el informe mensual de desempeo debe incluir, para fines internos, la comparacin
da datos reales de mano de obra directa con les horas y los costos planificados de
mano de obra (ajustados a la produccin real). Por reas o centros de
responsabilidad, Los informes son esenciales para la evaluacin que la
administracin haga sobre la efectividad del control. Inducen a la administracin a
emprender acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional. Los informes de
desempeo sobre la mano de obra directa pueden: 1) ser informes separados o 2)
incluirse en el informe departamental normal de desempeo.

PRESUPUESTO DE
SEMIVARIABLES)

CARGOS

INDIRECTOS

(FIJO,

VARIABLES

Los costos fijos o constantes son aquellas partidas de costos que no varan con el
volumen un fa actividad productiva. Se acumulan por al transcurso del tiempo, es
decir son costos por razn de tiempo.
Entre los costos fijos de capacidad, encontramos como ejemplos: alquiler de la
planta industrial, depreciacin de las maquinarias, remuneracin del gerente de
produccin, etc. Entre les costos fijos de operacin, podemos enumerar los sueldos
de supervisores, los costos de lubricantes y repuestos de mquinas y equipos, etc.
Permanecen constantes en importe durante un periodo dado a corto plazo sin que
importe la actividad dentro de una escala pertinente de la misma Los costos fijos
son ocasionados por la posesin de bienes y la colocacin de los factores de
produccin en un estado de 'disposicin, a producir; de aqu que a menudo se les
denomine costos de capacidad Los costos fijos son de dos tipos principales.
Primero, ciertos costos fijos son determinados por decisiones de la direccin
adoptadas en ejercicios anteriores. Ejemplos de estos costos son la depreciacin,
los impuestos y los seguros.
Segundo, ciertos costos fijos son determinados por decisiones de la direccin a base
de corto plazo, tal como un mes o un ao. Los sueldos de supervisores, los sueldos
de porteros, las erogaciones por publicidad y los desembolsos por investigaciones
caen en esta categora. Todos pueden fluctuar por razn de los cambios en la
estructura bsica del negocio, los mtodos de operacin y tos cambios

discrecionales en la poltica directiva.


La siguiente lista presenta los factores primarios que una compaa debe considerar
al adoptar y usar una definicin de los costos fijos apropiada para sus problemas y
circunstancias particulares
1. Grado de Control (controlabilidad). Todos los costos fijos son controlables
respecto a la duracin del servicio que prestan a la empresa.
2. Estn relacionados estrechamente con la capacidad instalada. Los costos fijos
resultan del establecimiento de la capacidad para producir algo o para
realizar alguna actividad Lo importante es H que dichos costos no sean
afectados por cambios de la actividad dentro de un nivel relevante.
3. Estn relacionados con un nivel relevante. Los costos fijos deben estar
relacionados con un
intervalo relevante de actividad. Permanecen
constantes en un intervalo relevante de actividad H Permanecen constantes
en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad
H Para cualquier tipo de anlisis sobre el comportamiento, es necesario
establecer el nivel adecuado.
4. Regulados por la administracin. La estimacin de algunos costos fijos es
fruto de las decisiones especficas de la administracin, pero pueden variar
segn dichas decisiones (costos fijos discrecionales).
5. Estn relacionados con el factor tiempo. Muchos de los costos fijos se
identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo
contable,
6. Fijos en total, pero variables por unidad. Este efecto por dems sencillo es a
menudo la causa
de mucha confusin puesto que el total del costo
permanece constante sin que importe la variacin en la cantidad de unidades
producidas, mientras que el costo por unidad cambia en razn inversa al
volumen.
7. Aplicacin prctica. Las consideraciones prcticas no exigen que un costo sea
absolutamente fijo para ser clasificado como tal. En su aplicacin, costo fijo
es aquel que es constante para todos los fines prcticos
Loa costos variables son aquellos que fluctan en forma directa con los cambios en
el nivel de actividad, aumentando o disminuyendo en el mismo sentido y
proporcionalmente a ste. Existen 3 categoras de costo variables: progresivos
(aumentan o disminuyen ms que proporcionalmente a cambios en el nivel de
actividad), regresivos (crecen o decrecen en forma menos que proporcional a los
cambios en el cantidad producida) y proporcionales.
La lista que sigue presenta los factores primarios que debe considerar una
compaa al establecer una definicin prctica de los costos variables:
1. Controlabilidad. Generalmente, los costos variables estn sujetos a control
directivo a corto plazo.
2. Relacionados proporcionalmente con la actividad. Los costos variables varan
en proporcin a la actividad o esfuerzo productivo y no por razn del
transcurso del tiempo. Debido a que varan en razn directa los cambios en la
produccin, son costos en lnea recta cuando se relacionan con alguna
medida de actividad.
3. Escala pertinente. Los costos variables tienen que relacionarse con la
actividad dentro de una escala pertinente o normal de operaciones. Fuera de
esta escala normal, el patrn de los costos variables puede muy bien
cambiar.
4. Regulados por la direccin. La mayora de los costos variables pueden ser
afectados por decisiones discrecionales de poltica de la direccin. Por
ejemplo: la direccin puede decidir usar una materia prima menos costosa
que la que se est usando en el presente, reduciendo as el importe del costo
variable aunque este siga siendo variable a una tasa distinta.
5. Costos por razn de la actividad. Debido a que los costos variables fluctan
en un departamento u otra subdivisin organizativa en proporcin a la
actividad, es importante que se seleccione alguna medida adecuada de la
actividad del departamento o subdivisin de que se trate. Por ejemplo: en un

departamento productivo que se trabaja simultneamente en varios


productos distintos, las unidades de produccin no sern sumables; por
consiguiente, habr que usar alguna medida en comn del esfuerzo, como
las horas directas de maquina o las horas de mano de obra directa. A la
medida de produccin seleccionada se le llama generalmente base de
actividad.
6. Variables en total, pero fijos por unidad. Esta clasificacin reconoce el efecto
de la actividad sobre el costo total. Cuando un costo variable es relacionado
con las unidades, se convierte en fijo por unidad. El efecto de los costos fijos
y variables sobre el costo por unidad es de considerable significacin en
muchos anlisis que podran hacerse para la direccin como base para
adoptar determinadas decisiones.
7. Consideraciones prcticas. No es necesario que un costo sea absolutamente
variable para clasificarlo como tal. Muchos costos llamados curvos pueden
clasificarse como variables debido a que la curva es aproximadamente recta
dentro de la estrecha escala pertinente.
Los costos semifijos son aquellos que no varan en relacin directa con los cambios
en el volumen, sino que lo hacen en forma escalonada para diferentes niveles de
produccin. Estos costos corresponden a ciertos factores fijos (los de operacin) que
pueden modificarse en relacin con ciertas decisiones de produccin pero que
mientras no se modifiquen estas decisiones mantendrn la misma constancia o
rigidez propia de los costos fijos.
Los costos semivariables o semifijos son las partidas de costos que aumentan o
disminuyen, pero no proporcionalmente a ellos. Esta definicin por necesidad
implica que los costos semivariables poseen algunas de las caractersticas de los
costos tanto variables como fijos, en general la variabilidad de los costos
semivariables puede atribuirse al efecto combinado de:
El transcurso del tiempo
La actividad o el volumen
Las decisiones discrecionales sobre poltica de la direccin.
Los costos semivariables representan a menudo una proporcin grande de los
gastos de compaa. MATERIA PRIMA INDIRECTA
Son todos los materiales sujetos a transformacin, que no se pueden identificar o
cuantificar plenamente con los productos terminados.
El material indirecto se define generalmente como el material usado en el proceso
de fabricacin, pero que no es atribuible en forma directa a cada producto, Los
costos indirectos conexos, frecuentemente denominados suministros de fabricacin,
consisten en partidas tales como grasas y aceites lubricantes y otros suministros de
mantenimiento.
El presupuesto de materiales indirectos trata solamente de las cantidades en
unidades; los suministros y los materiales indirectos deben, por lo general, incluirse
en el presupuesto de carga fabril o a gastos de fabricacin. Sin embargo, en
algunos casos puede ser conveniente incluir determinados suministros y materiales
indirectos en el presupuesto de materiales.

. MANO DE OBRA INDIRECTA

Es aquella involucrada en la fabricacin de un producto que no se considera mano


de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los costos
indirectos de fabricacin. Ei trabajo de un supervisor de planta es un ejemplo de
este tipo de mano de obra.
Es la fuerza laboral que no se encuentra en contacto directo con el proceso de la
fabricacin de un determinado producto que tiene que producir la empresa. Entre
los tipos de manos de obra tenemos: la recepcin, oficinistas, servicios de limpieza,
dibujantes, etc.
Son los salarios, prestaciones y obligaciones que den lugar de todos los
trabajadores y empleados de la fbrica, cuya actividad no se puede identificar o
cuantificar plenamente con los productos terminados
Como se ha mencionado anteriormente los costos de mano de obra indirecta

incluyen todos los costos del trabajo.

CONCLUSION DE PRESUPUESTO DE PRODUCCION:


El Presupuesto de Produccin es aquel que va desde la adquisicin de la materia
prima hasta la transformacin de la misma, con la utilizacin de los recursos
tcnicos, tecnolgicos y humanos que sean para la obtencin de un producto til.
Esta actividad termina con el almacenamiento de estos productos.
El Presupuesto de Produccin planea las siguientes actividades:
Cantidad de unidades a producir de cada tipo de producto de materiales, de
mano de obra y Costos Indirectos de Fabricacin.
El Presupuesto de Produccin es una estimacin, con objetivos definidos, de
la cantidad de bienes a ser fabricados durante el periodo que abarca el
presupuesto.
Un plan de produccin debe contener: ,
Las necesidades totales de produccin por producto.
Las compras de materias primas, su poltica de inventarios y disponibilidad
de mano de obra. < La programacin de la produccin a travs del periodo de presupuesto.