UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS

CAMPUS DO SERTO ENGENHARIA DE PRODUO

EIXO PROFISSIONAL
GESTO FINANCEIRA I

Jssica Lins dos Santos 11213613

Orientador:
ANDERSON

RESUMO: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS E

ORAMENTO EMPRESARIAL

Janeiro 2015
Delmiro Gouveia/ AL

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GESTO FINANCEIRA I

CAP 1: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE RESULTADOS

1.1 CONTROLADORIA E INFORMAES GERENCIAIS

1.1.1 MISSO DA EMPRESA
Por meio da misso, que deve ser descrita de forma breve e clara, a empresa se
distingue das outras organizaes e todas as atividades por ela exercidas so
norteadas. A misso deve ser definida em funo das necessidades de mercado a
que a empresa visa satisfazer e dos produtos que pretende produzir. A misso deve
ser permanente, pois se a empresa mudasse rotineiramente sua misso, ela
perderia sua identidade.
1.1.2 FUNES DE CONTROLADORIA
A Controlaria uma atividade relativamente nova no Brasil. Pela viso moderna, o
controller (designao do responsvel da rea de controladoria) deve ter uma atitude
ativa em relao aos negcios da empresa, pois ele pode influenciar os resultados
da empresa.
O controller um profissional multidisciplinar que precisa transitar em todos os
nveis da estrutura organizacional. A seguir, podemos citar algumas qualificaes
( conhecimento e competncia) essenciais de um controller:
a) viso clara do negcio (operao) da empresa;
b) a histria e a cultura da empresa;
c) o objetivo, metas e polticas da empresa;
d) habilidades para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos no contexto
econmico;
e) bom conhecimento dos princpios contbeis e aspectos tributrios;
f) conhecimento de mtodos quantitativos e processos de produo;
g) habilidade para expressar-se oralmente e por escrito ( boa redao);
h) bom relacionamento pessoal e entre reas;
i) habilidade em vender ideias e conceitos.
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1.1.3 CONTROLADORIA ESTRATGICA

A Controladoria, visando a continuidade da empresa, precisa estar preocupada com
os clientes, fornecedores, acionistas, investigadores, concorrentes, empregados,
sociedade em geral etc. em ambiente globalizado de extrema competitividade.
Nesse contexto, h necessidade de pensar em termos de Controladoria Estratgica,
ou seja Controladoria com foco em planejamento estratgico.
O planejamento estratgico elaborado pela alta administrao, mas a participao
do controller nesse processo fundamental para produzir um bom plano estratgico.
Posteriormente, precisa haver o monitoramento do plano elaborado, por meio de
controles adequados
1.1.4 SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS
Sistema de informaes gerenciais pode ser entendido como um processo de
transformao de dados em informaes, integrando as principais atividades do dia
a dia da empresa, para fornecer subsdios ao processo de gesto de negcios.
Os sistemas de controle so projetados para registrar transaes. Os sistemas de
informaes gerenciais so compostos de subsistemas integrados que fornecem
informaes para tomada de deciso gerencial.
1.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE
1.2.1 PLANEJAMENTO
Planejamento a funo administrativa que determina com antecedncia as aes a
serem executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidos para atingir os
objetivos fixados. Os princpios gerais de planejamento, segundo Oliveira (2009),
so os seguintes:
a) princpio da contribuio aos objetivos: deve-se viabilizar a realizao dos
objetivos mximos da empresa, atravs da hierarquizao dos objetivos
estabelecidos, considerando-se interligao entre eles;
b) princpio da precedncia: corresponde a uma funo administrativa que vem
antes das outras ( organizao, direo e controle);
c) princpio da maior penetrao e abrangncia: o planejamento pode provocar
uma serie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa;
d) principio da maior eficincia, eficcia e efetividade: o planejamento deve
maximizar os resultados e minimizar as deficincias.
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Planejamento pode ser resumido como sendo:

a) a determinao de objetivos ou metas de um empreendimento;
b) o estabelecimento prvio de aes a serem executadas;
c) a avaliao dos recursos materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos
existentes para us-los eficientemente.
1.2.2 NVEIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento estratgico: o planejamento de longo prazo, de responsabilidade
dos nveis mais altos da administrao, que procuram se antecipar a fatores
exgenos e internos da empresa, geralmente relacionados com as linhas de
produtos ou mercados.
Planejamento ttico: Deriva do planejamento estratgico e tem a finalidade de
otimizar determinadas reas de resultado e no empresa toda. tem alcance temporal
mais curto em relao ao planejamento estratgico e implementado por nveis
intermedirios (gerencia) da empresa.
Planejamento operacional: tem a finalidade de maximizar os recursos da empresa
aplicados em operaes de um determinado perodo. A maximizao dos recursos
feita distribuindo eficientemente os recursos nas reas e no tempo.
1.2.3 CONTROLE
A funo de controle a coordenao de meios e recursos para atingir os objetivos
ou metas, monitorando o que foi planejado.
O controle est intimamente ligado funo de planejamento, pois no haveria
sentido fazer um plano e no control-lo.
1.3 OPERAES E REGIMES CONTABIS
1.3.1 CICLOS OPERACIONAIS, ECONOMICOS E FINANCEIRO
Ciclo operacional: Numa empresa refere-se ao perodo de durao da operao.
Geralmente, em uma empresa industrial, o ciclo operacional inicia-se com a compra
de matrias-primas e encerra-se com o recebimento de vendas.
Ciclo econmico: Inicia-se com a compra de matria - prima e encerra-se com a
venda do produto fabricado. Caso ocorram desembolsos ou gastos antes da compra
da matria-prima, nesse momento que se inicia o ciclo econmico.

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Ciclo financeiro: Tem inicio com o primeiro desembolso e termina, geralmente com
o recebimento da venda. Caso haja pagamento de custos ou despesas aps o
recebimento da venda, nesse momento que se encerra o ciclo financeiro.
1.3.2 REGIME DE COMPETENCIA E REGIME DE CAIXA
A contabilidade adota o regime de competncia para apurar o resultado econmico e
medir a rentabilidade das operaes. Basicamente, por regime, as receitas so
reconhecidas no momento da venda, e as despesas, quando incorridas.
A administrao Financeira adota o regime de caixa para planejar e controlar as
necessidades e sobras de caixa e apurar o resultado financeiro ( supervit ou deficit
de caixa). Pelo o regime de caixa, as receitas so reconhecidas no momento do
efetivo recebimento, e as despesas, no momento do efetivo pagamento.

Cap. 2 : ORAMENTO EMPRESARIAL

2.1 SISTEMA DE ORAMENTOS

O sistema de oramentos (ou sistema oramentrio) um excelente instrumento
de planejamento e controle de resultados financeiros. um excelente instrumento
de planejamento e controle de resultados financeiros. um modelo de mensurao
que avalia e demonstra, atravs de projees, os desempenhos financeiros da
empresa, bem como das unidades que a compem.
2.1.1 CONCEITOS DE ORAMENTO EMPRESARIAL
O oramento retrata a estratgia da empresa no curto prazo e evidencia por meio de
relatrios em que esto refletidas quantitativamente as aes e polticas da
empresa, relativas a determinado perodo futuro. Serve para apoiar a coordenao e
implementao de planos estratgicos.
2.1.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE ORAMENTARIO
O planejamento oramentrio visa ao conhecimento antecipado de resultados e
serve de guia para aes a serem executadas pelas unidades da empresa, definindo
as responsabilidades pela gesto dos recursos e gerao dos resultados de um
determinado perodo futuro.
2.1.3 HORIZONTE DE PLANEJAMENTO E FREQUNCIA DA REVISO DO
PLANEJAMENTO
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Cada empresa deve determinar a extenso do perodo de planejamento mais

adequado para as suas atividades. Geralmente, so adotados dois periodos de
planejamento: o de curto prazo e de longo prazo.
Planejamento de curto prazo: Geralmente, de um ano e coincide com o exerccio
social da empresa.
Planejamento de longo prazo: Geralmente de 2 a 5 anos e at 10 anos ou mais.
2.1.4 RESPONSABILIDADE E CONTROLE
O sistema de contabilidade por reas d responsabilidade possibilita a controle do
resultado projetado. O sistema de informaes contbeis, bem como o plano de
contas, devem estar estruturados de forma que possibilitem o acumulo de dados por
centros de responsabilidade.
2.1.5 BENEFCIOS E LIMITAES DO SISTEMA ORAMENTARIO
Benefcios:
Provoca mudana de comportamento, introduzindo o costume de detalhar, datar e
quantificar suas aes, aumentando o nvel de delegao interna, conferindo s
reas funcionais maior autonomia e responsabilidade. Observa-se uma melhor
transparncia e coordenao das atividades nas reas.
O afastamento da cpula diretiva das tarefas de execuo, atravs da delegao,
diminui o envolvimento desta com atividades operacionais, deixando-a livre para
refletir sobre questes de maior importncia e alcance. Permite, atravs do processo
de implementao, identificar pontos fortes e de ineficincia em procedimentos,
ensejando medidas corretivas saneadoras. Melhora os padres de uso dos recursos
disponveis, consubstanciando os conceitos de eficincia e eficcia.
Limitaes:

o processo oramentrio exige, nas etapas iniciais, a participao expressiva

da administrao, lderes setoriais e funcionrios, quadro que pode drenar mo
de obra (fora de trabalho);

a prtica oramentria preconiza uma certa dose de padronizao. O no

conhecimento dessa dose ideal pode conduzi-lo inflexibilidade;
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os dados que o oramento reporta so estimativas, estando, portanto, sujeitos

a erros;

a intensidade e complexidade de uso do oramento depende do tamanho e

porte da empresa, o que determinar os custos de implementao e
manuteno do sistema.

2.2 PLANEJAMENTO ORAMENTARIO

Um sistema oramentrio composto de oramentos geral e oramentos
especficos e pode ser desenvolvido segundo as seguintes atividades empresariais:
a) operaes;
b) investimentos; e
c) financiamentos.
2.2.1 FASES DO PLANEJAMENTO ORAMENTARIO
A primeira fase, a da previso, inicia-se entre seis meses a trs meses antes do
prximo perodo oramentrio. nessa fase do planejamento que se desenha
inicialmente o cenrio econmico do perodo oramentrio
Na fase de reprojeo, os dados originalmente orados so analisados, criticados e
reprojetados pela respectivas reas, caso necessrio.
A fase do controle ocorre durante o perodo oramentrio.
2.2.2 ORAMENTO DE OPERAES
O oramento de operaes composto dos seguintes gupos de oramentos
especficos:
a) oramento de vendas: a base de todo o oramento. onde so determinadas
as quantidades, os preos e receitas de cada produto ou servio que a empresa
planeja.
b) oramento de produo: Tem por finalidade de quantificar o volume de produo e
estoque, bem como os custos da produo, avaliando os fatores restritos, como
capacidade de produo.
c) oramento de compras e faturamento: Integra os dados do oramento de vendas
e oramento de produo.
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d) oramento de despesas: So orados os valores de despesas do departamento

de vendas e do departamento administrativo.
2.2.3 ORAMENTO DE INVESTIMENTOS
O oramento de investimento trata da gesto e sobrevivncia da empresa no longo
prazo. Ele procura definir quais so as necessidades da empresa para construir,
adquirir, melhorar ou aumentar bens de capital, sejam eles fsicos ou intangveis.
Inclui atividades como comprar uma nova maquina, modernizar ou reformar
instalaes, comprar ou construir uma nova fbrica, pesquisar e desenvolver novos
produtos ou buscar insero em novos mercados. A empresa precisa verificar no
ambiente onde opera, quais suas oportunidades e ameaas, e decidir quais projetos
sero aceitos e desenvolvidos.
2.2.4 ORAMENTO DE FINANCIAMENTOS
O oramento de financiamentos pode ser elaborado somente aps a elaborao do
oramento de operaes, pois, para calcular as despesas ou receitas financeiras
(variao cambial e juros), preciso conhecer, alm da movimentao dos valores
indexados em moeda estrangeira, o volume de recursos financeiros necessarios
para financiar as atividades operacionais.
2.2.5 PROJEES DE DEMONSTRAES FINANCEIRAS
Elaborados os oramentos de operaes de investimentos e de financiamentos,
projetam-se as demonstraes financeiras: demonstrao de resultado,
demonstrao de fluxo de caixa e balano patrimonial. Essa fase de exclusiva
responsabilidade da rea de controladoria.
2.3 CONCEITOS E TIPOS DE ORAMENTOS
2.3.1 ORAMENTO CONTNUO
O oramento continuo consiste em trabalhar sempre com prazo de 12 meses
frente, da seguinte forma: se o perodo oramentario atual de janeiro a dezembro
(12 meses ou um ano), ao chegar em fevereiro, exclui-se o janeiro do corrente ano e
acrescenta-se o janeiro do ano seguinte, mantendo sempre um prazo de 12 meses.
2.3.2 ORAMENTO DE TENDNCIAS
a pratica oramentria comum projetar situaes futuras seguindo a tendncia
apresentada pelos dados histricos. Esse mtodo pode funcionar relativamente bem
se as condies econmicas e ambientais no sofrerem mudanas substanciais.
2.3.3 ORAMENTO BASE ZERO
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O oramento base zero (OBZ) rompe definitivamente com o passado. Esse conceito
diz que no deve olhar os dados histricos, pois eles podem conter ineficincias que
os sistemas tradicionais de oramento acabam perpetuando.
Parte da premissa de que, ao elaborar o oramento de um novo exerccio social,
todas as atividades sejam reexaminadas e rediscutidas a partir da "estaca zero". Os
gestores devem apresentar justificativas para apropriaes de recursos,
questionando cada gasto e cada estrutura, avaliando a sua necessidade.
2.3.4 ORAMENTO ESTTICO
O oramento esttico caracteriza-se por no ser possvel alterar suas peas
oramentrias uma vez definidas e o tipo de oramento mais comum utilizado por
corporaes multinacionais. As peas oramentrias so elaboradas a partir de
determinado volume de produo ou vendas, que, por sua vez, determinam o
volume das demais atividades em outros setores da empresa.
2.3.5 ORAMENTO FLEXVEL
Para elaborar o oramento flexvel ( ou oramento variavel), devem ser segregados
os custos fixos e variveis, pois enquanto os custos variveis acompanham a
variao do volume de atividades, os custos fixos no sofrem alterao no seu valor
durante um certo perodo
2.3.6 ORAMENTO POR ATIVIDADES
O ABC um mtodo que atribui os custos a atividades e, em seguida, aos produtos
ou servios, por meio de direcionadores de custos, com base no consumo de
atividades durante o processo. Os direcionadores de custos, so rastreadores que
refletem a relao de causa e efeito.

REFERNCIAS
HOJI, Masakazu e SILVA, Hlio Alves da. Planejamento e Controle financeiro: Fundamentos e Casos
Prticos de Oramentos Empresarial. 1 Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2010.