Cultura Organizacional Y Estrategia Competitiva En El Complejo Agroindustrial Cartavio S.A.A

Cultura Organizacional Y Estrategia Competitiva En El Complejo
Agroindustrial Cartavio S.A.A.
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL CIENTFICO
2.1
MARCO TERICO
2.1.1
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1.1.1 Antecedentes
El estudio de la Cultura Organizacional no es algo nuevo en el
mbito de la literatura sobre teora de la organizacin. Desde que
Roethlisberge, Dickson y Mayo, realizaron sus estudios en la
planta Hawthorne, subrayaron el papel angular de los valores y
las normas de los grupos de trabajo en el desempeo de sus
actividades. Mas adelante, Selznick (1948) de nuevo destac la
importancia de la estructura informal aludiendo a la presencia de
leyes
no
escritas
asociaciones
informales
en
las
organizaciones. De cierta manera estos hallazgos establecieron la

plataforma para el estudio de los elementos culturales de la
organizacin (1).
Sin embargo, la idea de concebir a las organizaciones como
cultura constituye un fenmeno bastante reciente; este inters
aumenta considerablemente a partir de la dcada de los ochenta,
encontramos autores que defienden el conocimiento de la Cultura
Organizacional como forma de actuar en forma estratgica y
eficiente dentro de una organizacin.
Antes, con una teora que solo trataba de entender los distintos
procesos que suceden al interior de las organizaciones, no habra
lugar para la comprensin de fenmenos sistemticos globales, ni
tampoco para buscar entender fenmenos que ocurren en la
Aguilar Avila Aguilar Lujn

relacin entre el sistema organizacional y su entorno.

Recientemente con la redefinicin de la Teora de Sistemas en
trminos de sistema / entorno, se pudo plantear el tema de la
cultura
como
asunto
relevante
en
el
estudio
de
las
organizaciones. Adems de los estudios comparados entre

organizaciones de diferentes sociedades, el surgimiento del
modelo japons como una forma de organizacin culturalmente
basada en principios y valores, la globalizacin, la proliferacin
de organizaciones multinacionales, etc., llevaron a la necesidad
de entender las peculiaridades de la cultura que determinaban
diferencias
fundamentales en el modo de ser de las
organizaciones (2).
En el libro de Kottery y Heskett resume las conclusiones de un
estudio de las culturas de unas doscientas compaas. Sus
resultados muestran que las compaas adaptables fuertes
prosperan mucho ms que las dems. Durante un periodo de ms
de
once
aos,
las
compaas
con
culturas
adaptables
encaminadas a satisfacer las demandas cambiantes de su grupo

de inters, como clientes, empleados y accionistas, superaron con
creces el desempeo de las compaas culturales inflexibles. Las
compaas con culturas sanas aumentaron sus ventas en 682 por
cierto en promedio o durante ese perodo, mientras que las
compaas con culturas problemticas solo aumentaron cerca de
166 por ciento. Las acciones de la compaa con cultura
problemtica aumentaron 94 por ciento, mientras que las
compaas con culturas sanas aumentaron ms del 900 por ciento
(3).
Un ejemplo nacional lo constituye la Corporacin Backus, cuyos
valores son: liderazgo, buen ejemplo, confianza, amistad, trabajo
en equipo, innovacin, calidad total, productividad, respeto al

medio ambiente, moralidad de los actos y solidaridad nacional

(4).
Estos valores permitirn que la cultura de la compaa pueda ser
slida y coherente en el sentido de que la mayora de las
personas podrn entender los objetivos y estrategias de la
compaa, saber cuales son sus funciones individuales y trabajar
concienzudamente en lo que corresponda (5).
2.1.1.2 Teoras que sustentan el trabajo
Bajo este contexto y considerando la importancia de la cultura
organizacional es conveniente revisar algunas definiciones:
a)
Pettigrew (1979): la cultura de una empresa se manifiesta

por smbolos, lenguajes, ritos, mitos, que son creados y
defendidos por ciertos directivos para influir sobre el
comportamiento de los miembros de la empresa (20).
b)
Ouchi (1981): estableci que la Cultura Organizacional son

los smbolos, ceremonias y mitos que comunican los
valores y creencias de la organizacin a sus empleados (6).
c)
Edgar Schein (1985): la cultura de una organizacin se

refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten
los miembros de una organizacin. Ellas operan en forma
inconsciente, definen la visin que los miembros de la
organizacin tienen de sta y sus relaciones con el entorno y
han sido aprendidas como respuestas a los problemas de
resistencia y a los propios de la integracin interna de la
organizacin (2).
d)
Monsalve (1989): considera que la cultura nace en la

sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que
fomenta el desenvolvimiento de una sociedad (21).

e)
Hofstede, Daval y Sanders (1990): establecieron una

diferencia importante: los valores compartidos no son los
mismos que los valores aceptados. Los valores aceptados
provienen de la organizacin, mientras que los valores
compartidos provienen de aspectos demogrficos que poseen
los miembros de la organizacin (1).
f)
Morgan (1991): estableci que la cultura de una

organizacin puede estar altamente fragmentada, dividida en
grupos que ven el mundo de muchas y variadas formas o que
tienen diferentes aspiraciones de lo que una organizacin
podra ser (7).
g)
Marrimer (1996): la Cultura Organizativa es la forma

acostumbrada de pensar y de comportarse que comparten
todos los miembros de la organizacin y debe ser aprendida
y adoptada por las personas que se incorporen al servicio de
la organizacin antes de que sean aceptadas en la misma (8).
h)
Serna (1996): la cultura de una institucin es la manera

como las organizaciones hacen las cosas, como establecen
prioridades y dan importancia a las diferentes tareas
empresariales, adems de incluir lo que es importante para la
empresa. Asimismo, la cultura influye en la manera como los
gerentes resuelven las estrategias planteadas (9).
i)
Quinteros (2000): una Cultura Organizacional slida mejora

la capacidad de una empresa para adaptarse a las demandas
del entorno. Le permite interpretar, percibir y aumentar sus
posibilidades de supervivencia, crecimiento y desarrollo (4).
La cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del

sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal,
as como refleja las presiones internas y externas de los tipos de

personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y

distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del
ejercicio de la autoridad dentro del sistema. As como la sociedad
tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen
patrones distintivos de sentimientos y creencias colectivas que
son transmitidos a los nuevos miembros del grupo.
Adems estas culturas evolucionan, se trasforman o se adaptan a
un entorno cambiante para sobrevivir. La cultura transforma los
comportamientos individuales, es nica en cada grupo y se
desarrolla internamente.
2.1.1.3 Definicin de Cultura Organizacional
La Cultura Organizacional. Es una forma aprendida de hacer
en la organizacin, que se comparte por sus miembros, consta de
un sistema valores y creencias bsicas que se manifiesta en:
normas, actitudes, conductas, comportamientos, la manera de
comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de
liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento
a la misin y la materializacin de la visin, en su interaccin
con el entorno, en un tiempo dado y que se usan para guiar su
funcionamiento, adems que hace que la distinga de otras
organizaciones..
La Cultura Organizacional es similar en su concepto al clima
meteorolgico. El tiempo es descrito mediante variables tales
como temperatura, humedad y precipitacin; de manera similar,
la Cultura Organizacional refleja caractersticas como son la
amistad, el apoyo y la toma de riesgos. Cada individuo forma sus
percepciones acerca del puesto y la organizacin durante cierto
periodo de tiempo, segn trabaja bajo la direccin general de un
supervisor y un conjunto de polticas organizacionales. La
cultura de una compaa tiene un impacto sobre la satisfaccin

que el empleado pueda tener con su puesto, as como el nivel y la

calidad del desempeo del empleado. Sin embargo, cada
empleado puede evaluar la naturaleza de la cultura de la
organizacin en forma diferente. Una persona puede percibir la
cultura de manera negativa y otra la puede ver en forma positiva.
Los empleados que estn muy insatisfechos pueden incluso dejar
la organizacin con la esperanza de encontrar una cultura ms
compatible.
Los negocios se estn viendo obligados a efectuar muchos
cambios para permanecer competitivos. Deben encontrar formas
para mejorar la calidad, incrementar la velocidad de sus
operaciones y adoptar una orientacin hacia el cliente. Estos
cambios son tan fundamentales que deben de arraigarse en su
cultura. La Cultura Organizacional es un elemento bsico para
lograr la misin y los objetivos de la organizacin; por tanto, los
factores que la determinan tambin son importantes para el xito
de la organizacin.
2.1.1.4 Funciones de la Cultura Organizacional
La cultura desempea numerosas funciones dentro de la
organizacin, tales como (13):
a)
Tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea

distinciones entre una organizacin y las dems.
b)
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la

organizacin.
c)
La cultura facilita la generacin de un compromiso con

algo ms grande que el inters personal de un individuo.
d)
Incrementa la estabilidad del sistema social. Es decir

sirve como un adhesivo social que ayuda a unir a la

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organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo

que deben hacer y decir los empleados.
e)
La cultura sirve como un mecanismo de control y de

sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento
de los empleados.
2.1.1.5 Niveles en que se manifiesta la Cultura Organizacional

La Cultura Organizacional es el patrn de supuestos, valores,
normas y artefactos bsicos que comparten los miembros de la
organizacin. Adems encarna los valores y normas que orientan
la conducta de las personas determinando la direccin global de
la organizacin.
La Cultura Organizacional rige lo que significa la compaa,
cmo asigna los recursos, su estructura organizacional, los
sistemas que utiliza, las personas que contrata, el ajuste entre los
puestos y la gente, los resultados que reconoce y premia, adems
de lo que define como problemas y oportunidades, y la forma en
que trata con ellos (Figura 2.1.).
2.1.1.5.1 Primer Nivel
i. Artefactos bsicos, representan la
superficie de la cultura y son los
aspectos tangibles y visibles de la
actividad cultural. A la vez se
subdividen en:
a) Artefactos externos.- Dentro de este grupo se
encuentra
la
arquitectura,
la
esttica,
decoracin, limpieza, distribucin y ubicacin

de los locales.
b) Artefactos internos.- Tenemos la capacidad
tecnolgica del grupo, el lenguaje escrito y

11
hablado, polticas, leyes, normas empresariales,

misin, metas, objetivos y estrategias, historia,
mitos, leyendas y costumbres. Adems de la
conducta expresa de sus miembros, cuando
analizamos
la
conducta
miembros
del
grupo
expresa
en
de
los
busca
de
comportamientos que responden a la cultura

existente analizamos indicadores como:
Formas en que se expresa la jerarqua.
Funcionamiento
de
las
estructuras
organizativas, formacin y educacin de los

nuevos miembros.
Como se distribuyen premios y castigos.
Cmo se recibe a los desconocidos.
Que estilo impera y cual es la actitud ante los
procesos
gerenciales
(delegacin
de
autoridad).
Forma en que se trata a los clientes.
En el caso de los factores externos se analizan
como son y en el caso de los internos como
funcionan.
2.1.1.5.2 Segundo Nivel
Este nivel permitir un mayor grado de entendimiento;
es el anlisis de los valores centrales que se derivan de
los principios que operan da a da y sobre la base de
los cuales los miembros de la cultura orientan su
conducta. En cierto sentido todo aprendizaje cultural
refleja en ltima instancia los valores propios del

12
individuo, su idea de lo que debe ser a diferencia de

lo que es. Estos valores se manifiestan, en el proceso
de toma de decisiones y como parte de estas dentro del
proceso de identificacin y seleccin de la misin y
metas, objetivos y estrategias. Los valores pueden
servir de gua para actuar en situaciones de
incertidumbre.
2.1.1.5.3 Tercer Nivel
Este ltimo nivel lo constituye las presunciones o
creencias, las cuales nos indican el porqu las cosas
funcionan de una determinada manera. Para explorar
estos niveles profundos se requieren tipologas o
dimensiones para el anlisis, lgicamente estas
variarn en dependencia del objeto de investigacin,
Edgar Schein propone cinco dimensiones :
a) Dimensin 1. Relacin de la organizacin con el
ambiente externo. Esta evala: la historia de la
empresa, fundadores (principios, visin, etc.),
nuevos dueos, cambios, crisis, competencia,
sucesos nacionales e internacionales.
b) Dimensin 2. Naturaleza de la realidad y de la
verdad. Esta evala: los supuestos bsicos sobre
reglas verbales, comportamentales de: realidad,
verdad, tiempo, espacio, propiedad. Realidad fsica
(objetivable), realidad social (consensos, opiniones,
costumbres, etc.)
i.
Dimensin 2.1. Naturaleza del

tiempo. Verifica si la organizacin se orienta
hacia el pasado, al presente o al futuro.

ii.
13
Dimensin 2.2. Naturaleza del

espacio. Verifica la eficiencia, la estructuracin
y los significados simblicos referentes al
mismo. El espacio puede ser utilizado como
smbolo de status, de poder, representar
distancia o aproximacin entre las personas.
c) Dimensin 3. Naturaleza de la naturaleza

humana. Evala los supuestos de la empresa sobre
el hombre: hroes, villanos, historias, mitos,
criterios de reclutamiento, seleccin, promocin,
recompensa y control, criterios de evaluacin de lo
que es ms valorado.
d) Dimensin 4. La naturaleza de la actividad
humana. Refleja la concepcin de trabajo y de
descanso, refirindose a lo que es asumido como
propio de los seres humanos frente a su ambiente.
El hombre puede ser proactivo o puede ser reactivo.
e) Dimensin 2.5. La naturaleza de las relaciones
humanas. Se refiere a la manera considerada
correcta para que las personas se relacionen unas
con
otras,
pudiendo
ser
individualistas,
comunitarias, autoritarias, cooperativos, etc.

14
FIGURA 2.1.
Niveles de la Cultura
CULTURA
Externos
Arquitectura.
Distribucin del espacio.
Esloganes.
Internos
Capacidades Tecnolgicas.
Lenguaje escrito y hablado (s mbolos).
Ritos, costumbres y tradiciones.
Conducta de sus miembros.
NIVEL I
Artefactos
NIVEL II
Valores
NIVEL III
Presunciones
Bsicas
Libertad.
Democracia.
Eficiencia.
Responsabilidad.
Productividad.
Creatividad.
Calidad.
Relaciones con el entorno.

Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio.
Naturaleza del gnero humano.
Naturaleza de la actividad humana.
Naturaleza de las relaciones humanas.
Fuente: Adaptado de GORDON J.; "Comportamiento Organizacional"; Editorial Prentice Hall

Hispanoamericana, S.A., Mxico, 1997, pag, 473.
2.1.1.6 Factores que influyen en la Cultura Organizacional

15
La cultura de una organizacin es el resultado de un proceso en

el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de
decisiones para la solucin de problemas inspirados en los
principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa.
En este proceso hay muchas fuerzas que influyen en la creacin y
consolidacin de una cultura (9). Algunos de estos factores son:
1. Los fundadores
Los fundadores tienen un mayor impacto en la cultura inicial
de una organizacin, ya que incorporan a sta sus iniciativas,
principios, prioridades y adems tienen una visin de cmo
debera ser. Luego el fundador se rodea de varias personas que
le ayudan en su tarea fundacional. Estas personas se
constituyen en un grupo bajo su gua. A medida que se forma
el grupo se desarrolla la cultura. El fundador por su posicin de
influencia, infunde sus creencias al grupo; el entusiasmo de la
fase fundacional facilita esta transmisin. As surge la cultura
organizativa. A medida que crezca la organizacin se producir
un proceso de difusin de la cultura con mayor o menor xito.
2. El estilo de direccin
Uno de los factores crticos de la puesta en marcha de una
estrategia gerencial es el estilo de direccin especialmente en
los niveles altos. El estilo de la alta gerencia fija el tono de las
interacciones entre los miembros de la organizacin, influye el
sistema de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma
de dirigir el sistema total. Los estilos antes mencionados crean
a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se
basan en el control, totalmente normatizadas. Otras son
individualistas y contrastan con las participativas o grupales

16
que son generalmente descentralizadas. Tambin hay estilos

que combinan el sistema autocrtico con el democrtico para
crear una cultura institucional integradora. As mismo, existen
culturas permisivas, sin normas comunes, con entes autnomos
desintegrados. Cada una de ellas debe estudiarse y entenderse
para poder determinar el grado en que facilitan o no la
realizacin de las estrategias y, por consiguiente, el logro de
los objetivos institucionales.
3. La claridad de los principios organizacionales
Las organizaciones deben hacer explcitos los principios y
valores que inspiran su vida institucional. Deben de
divulgarlos y ser consecuentes con ellos. As se crea la cultura,
viviendo los valores en cada decisin, en cada operacin
organizacional. No puede haber culturas neutras, es decir, sin
valores.
Cada miembro de una organizacin debe asimilar estos valores
e integrarlos a su vida dentro de la empresa.
4. Autonoma individual (empowerment)
El grado de responsabilidad, independencia, autonoma y
creatividad permitida a los miembros de la organizacin,
tambin crea cultura. Los niveles y grados de centralizacin o
descentralizacin en la administracin generan contextos
culturales diferentes.
No es lo mismo una organizacin donde los individuos aplican
su iniciativa y gozan de autocontrol a otra donde no existe la
libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar las
iniciativas. De esta manera lo importante es identificar y
definir hasta dnde las caractersticas descritas facilitan o
dificultan el logro de los objetivos de una organizacin. No es

17
cierto que una organizacin centralizada y rgida sea ms

adecuada que una descentralizada y autnoma o viceversa.
La centralizacin depende del tipo de negocio, de la
tecnologa, de los objetivos planteados, del entorno y de la
posicin competitiva de la empresa.
Lo importante es no equivocarse al escoger el plan estratgico,
el cual debe ser del grado de autonoma ms apropiado para el
presente y el futuro de la organizacin.
5. Estructura
La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas
que requieren abundantes normas y procedimientos, las cuales
necesitan supervisin directa y un permanente control sobre el
comportamiento de los miembros de la organizacin.
Por su parte las estructuras planas, los procesos son ms giles
y flexibles, facilitan la comunicacin entre los diferentes
niveles de la organizacin, requieren menos reglas y
procedimientos. Adems, fomentan la interaccin entre sus
miembros y estn ms cerca del cliente.
Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y, por
tanto, un contexto cultural distinto.
As mismo, las estructuras deben compaginar con las
estrategias. La bondad de una u otra estructura dependen en
gran medida de las estrategias que defina la organizacin. Es
decir, la estructura sigue a la estrategia.
6. Sistema de apoyo
La cultura de una organizacin tambin se define por las
situaciones de apoyo o la infraestructura de que dispone la
empresa. Especialmente en una era como la actual, el manejo y

18
la distribucin de la informacin crean una cultura. Unas son

manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada
en papeles a una apoyada en la informacin es un paso cultural
de gran trascendencia. Tanto la tecnologa de la informtica y
de comunicaciones, la infraestructura de produccin, la
tecnologa, las telecomunicaciones que se utilizan, sistemas de
apoyo entre los diferentes niveles de la institucin son
elementos que crean cultura.
7. Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones
La manera como una organizacin incentiva, evala, reconoce
o sanciona a sus miembros crea cultura. Los sistemas de
evaluacin
de
oficio
desempeo,
las
formas
de
remuneracin, los sistemas de promocin y ascenso, los

procedimientos de sancin son elementos que contribuyen a la
formacin de una Cultura Organizacional.
8. El estmulo al riesgo
Hay organizaciones que limitan y generan en sus ejecutivos el
temor frente al riesgo. Otras estimulan la agresividad
empresarial, la innovacin y el riesgo calculado. Una y otra
actitud crea contextos culturales bien diferentes que requieren
un determinado tipo de liderazgo. As mismo, originan
conductas diversas e influyen en el sistema de toma de
decisiones.
9. Direccionamiento estratgico
Hay organizaciones operativas con objetivos corto placistas.
Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con
una perspectiva de largo plazo. Esta visin corporativa influye
como
elemento
en
la
configuracin
de
la
Cultura
Organizacional.

19
En las empresas corto y mediano placistas, el da a da es ms

importante y por lo tanto, la preocupacin por las cosas
internas de la organizacin tiene prioridad; son organizaciones
hechas para reaccionar al que hacer diario.
En las otras, al tiempo que se preocupan por una operacin,
auscultan frecuentemente su entorno con el fin de anticiparse a
las oportunidades y amenazas que lo rodean. Al igual que
reactivas son empresas proactivas frente al ambiente y sus
mercados. Para ellas el cliente es su centro estratgico.
Los comportamientos organizacionales de cada situacin son
bien diferentes y, por lo tanto, sus contextos culturales muy
distintos.
10. El talento humano
El talento humano, su nivel educativo, su experiencia,
compromiso, su reconocimiento como ser humano, el respeto
por su dignidad, la remuneracin equitativa, el reconocimiento,
las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la
evaluacin justa, son componentes no solo del clima
organizacional si no de la Cultura Empresarial.
Los elementos antes descritos se conjugan en un proceso para
conformar lo que se ha denominado la Cultura Organizacional
(Figura 2.2.).

20
FIGURA 2.2.
Elementos que influyen en la formacin Cultura Organizacional
FUNDADORES
ESTILOS DE
DIRECCIN
ESTRUCTURAS
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
TALENTO HUMANO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
RECONOCIMIENTO Y
RECOMPENSA
SISTEMAS DE APOYO
AUTONOMA
INDIVIDUAL
ESTMULO AL
RIESGO
VALORES Y
CREENCIAS
COMPARTIDAS
Fuente: SERNA H.; "Planeacin y Gestin Estratgica"; Editorial Ram, Bogota-Colombia, 1996, pag.111.
2.1.1.7 Cmo aprenden la Cultura Organizacional los empleados

Para que cada miembro de una organizacin aprenda y viva a
diario la cultura de su empresa debe conocerla a fondo. La
cultura por si misma no puede ser observada directamente, sino
que se expresa a travs de comportamientos, los cuales deben
transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho ms tangible.
La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras;
entre las cuales, las ms poderosas son:
2.1.1.7.1 Las historias
Se trata de relatos basados en hechos reales del pasado
de la organizacin que por lo general son bastante

21
conocidos por todos los empleados y se les cuenta al

nuevo empleado para informarle de aquello que se
considera ejemplar en la organizacin. Muchas historias
hablan de:
A) Hroes organizacionales.- son individuos que
ejemplifican
un
conjunto
de
valores
comportamientos que sirven de modelo a otros,

motivan a los empleados adems establecen
modelos de actuacin, crean compromiso y
muestran que el xito es alcanzable. La creacin y
consolidacin de una Cultura Empresarial tiene
que ver con sus hroes que al fin son sus lderes y
promotores del cambio.
B) Las leyendas.- son historias basadas en hechos
reales de la historia de la organizacin, pero que
han sido embellecidos con un poco de maquillaje
para transmitir la relacin con lo que valora la
organizacin.
C) Los mitos.- son historias que encajan muy bien
con los valores y creencias de la organizacin, con
la diferencia bsica de que no son exactamente
basados en hechos concretos, es decir son historias
idealizadas.
D) Tabes.- estos tienen como objetivo orientar el
comportamiento, delimitando las reas prohibidas,
dejando claro lo que no es permitido dentro de la
organizacin.
2.1.1.7.2 Los ritos y las ceremonias

22
Son actividades o acontecimientos planeados y

repetitivos que poseen objetivos especficos y directos
y que buscan expresar y reforzar los valores claves de
la organizacin, indican que metas tiene mayor
importancia, que gente es importante y cual no lo es.
Existen los siguientes tipos de ritos:
A) Los ritos de pasaje.- son utilizados en el contrato
como en el traslado de cargos, teniendo como
objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo
papel asumido y restablecer las relaciones sociales
presentes, por ejemplo la socializacin de los
nuevos integrantes de la empresa.
B) Los ritos de degradacin.- donde se denuncia
pblicamente las fallas o los errores cometidos sea
a travs de retiros o denuncias, su objetivo es
exponer los lmites y las reglas que deben ser
seguidas.
C) Los ritos de refuerzo.- son aquellos que valorizan
y felicitan los resultados positivos y esperados,
teniendo
como
objetivo
motivar
aptitudes
semejantes y reconocer el buen desempeo, por

ejemplo los empleados que reciben alguna
recompensa por su buena actuacin.
D) Los ritos de renovacin.- se usan con el objetivo
de
perfeccionar
el
funcionamiento
de
la
organizacin y comunicar que se est haciendo

algo con los problemas, y tambin una forma de
dar
atencin
un
determinado
problema,
omitiendo los dems.

23
E) Ritos de reduccin de conflictos.- son aquellos

que ayudan a restablecer el equilibrio entre las
relaciones antes conflictivas, y tambin una forma
de desviar la atencin de otros problemas.
F)
Ritos de integracin.- muy comn en fiestas

navideas o otras fechas importantes, donde se
incentiva la expresin de sentimientos visando
mantener las personas comprometidas con la
organizacin.
Todas estas ceremonias y ritos permiten destacar

valores que inspiran la vida de una organizacin, a la
vez que crean ante los funcionarios imgenes dignas de
ser imitados.
2.1.1.7.3 Los smbolos
Un smbolo es una cosa que representa a otra. Como los
ritos y las historias representan, a su manera, los
valores profundos acariciados por los miembros de una
organizacin, tambin ellos son un tipo de smbolo.
Empero las personas suelen pensar que los smbolos
son algo material por ejemplo la seleccin y disposicin
de las oficinas y la elegancia de los muebles, el tipo de
automviles que los ejecutivos de alto nivel reciben, los
incentivos y la vestimenta. Estos smbolos comunican a
todos los empleados quin es importante el grado de
igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la
clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de
riesgos,
conservador,
autoritario,
participativo,
individualista, social) que es apropiado.

24
2.1.1.7.4 Las comunicaciones

Las comunicaciones tanto formales como informales,
transmiten y refuerzan los valores que soportan la
cultura de una organizacin.
A) La Comunicacin Formal.- se realiza a travs de
los boletines de noticias, informes anuales,
manuales de empleados, memorandos y reuniones
programadas para transferir informacin.
B) La Comunicacin Informal.- consiste en asumir
y aprovechar la interaccin diaria entre los
miembros de la organizacin en los lugares de
trabajo, en el restaurante, en el pasillo, en el
parqueadero, en el evento social y deportivo,
donde el intercambio de informacin se realiza
descomplicada y amistosamente.
2.1.1.7.5 El lenguaje
Muchas organizaciones y unidades usan el lenguaje
como una forma de identificar a los miembros de una
cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los
miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al
hacerlo, ayudan a preservarla; toda organizacin tienen
lemas,
refranes
metforas
especiales
adems
desarrollan trminos particulares para describir equipo,

oficinas, personal clave, proveedores, clientes o
productos que se relacionan con su negocio. Los
nuevos empleados frecuentemente se ven abrumados
con siglas y una jerga, con el transcurrir destiempo se

25
vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta

terminologa acta como denominador comn que une
a los miembros de una cultura o una subcultura
determinada.
2.1.1.7.6 Los valores
Son los que constituyen la esencia de la filosofa de la
organizacin, proporciona un sentido de direccin, una
gua para la conducta diaria, sirven como un sistema
informal de control, ayudan a establecer prioridades y
planificar estrategias.
2.1.1.8 Clasificacin y categorizacin de la Cultura Organizacional
Para comparar y contratar, evaluar y predecir es importante
primero clasificar o hacer una taxonoma de las culturas
organizacionales. Hay muchas maneras de clasificar la cultura,
entre las cuales tenemos:
2.1.1.8.1 Clasificacin segn Gerard Egan (3).- identifica tres
tipos de cultura:
-
Culturas fuertes.- la cultura de una compaa es

fuerte si se dan las siguientes condiciones: 1) un
conjunto bien definido de creencias, valores y
normas est firmemente asentado en el lugar; 2) la
mayora de miembros de la institucin comparte las
creencias, los valores y las normas; 3) las normas
compartidas inducen consistentemente la conducta;
y 4) los patrones de conducta resultantes resisten las
fuerzas del cambio al correr del tiempo.
Culturas dbiles.- las culturas son dbiles cuando

prevalecen algunas de las condiciones siguientes: 1)
no existe un conjunto de creencias, valores y normas

26
claramente definidos; 2) son relativamente pocas las

personas que comparten las creencias, los valores y
las normas en rigor; 3) las normas que estn en
vigor a veces inducen la conducta y a veces no la
inducen y son rechazadas; y 4) los patrones de
conducta a los que induce las normas compartidas
cambian fcilmente.
-
Culturas adaptables.- una cultura adaptable posee

cuatro caractersticas principales: 1) una cultura de
vigilancia forma el corazn mismo de una cultura
adaptable, es decir, las compaas se la pasan
vigilando su entorno en busca de amenazas,
oportunidades y tendencias; 2) son proactivas ms
que reactivas; 3) saben lo que deben conservar y lo
que deben dejar en el pasado; y 4) no caen vctimas
de la moda de los procesos de reingeniera del
trabajo, ellas viven un proceso continuo de
reingeniera de sus procesos. No se dedican a
limpiar el desvn de vez en cuando, si no que lo
mantienen siempre limpio y ordenado para poder
utilizarlo en algo productivo.
2.1.1.8.2 Clasificacin segn Hersey, Kenneth y Dewel (14).su modelo comprende cuatro culturas:
-
Cultura estancada.- esta cultura es incapaz y no

esta dispuesta a realizar la transformacin de la
organizacin. La incapacidad se evidencia en la
fijacin del statu quo y en una apata frente a las
exigencias del exterior, y la indisposicin en su
funcionamiento fragmentado y en la resistencia a

27
cualquier accin que ponga en peligro los intereses

personales y las tendencias parroquiales.
-
Cultura conservadora.- cultura incapaz, pero est

dispuesta a ocuparse de la transformacin de la
organizacin. La incapacidad adopta la forma de
una ineptitud para enfrentar las exigencias de
afuera; la disposicin se aprecia en su forma
cooperativa de funcionar y en el inters por la
viabilidad del conjunto de la empresa.
Cultura de competencia.- esta cultura es capaz

pero no esta dispuesta a transformar a la empresa.
La capacidad se expresa como percepcin de las
exigencias del entorno, la indisposicin como la
forma dividida de funcionar de la organizacin y la
ambivalencia frente a los beneficios que podra
aportar la transformacin para los grupos de inters
y los miembros principales.
Cultura de aprendizaje.- los supuestos bsicos

refleja flexibilidad en relacin con el medio externo
y compromiso de la organizacin. Esta cultura es
capaz y esta dispuesta a manejar la transformacin
organizacional. La capacidad se manifiesta en una
versatilidad
para
enfrentar
con
eficacia
las
exigencias que presenta el ambiente exterior, y la

disposicin en la forma integrada de funcionamiento
de la empresa y en los niveles elevados de
compromiso con toda la organizacin y su
continuado bienestar.

28
2.1.1.8.3 Clasificacin segn Denison (15).- estudio el ajuste

entre estrategia, cultura y ambiente encontrando cuatro
tipos de culturas en las organizaciones:
-
Culturas adaptables.- las normas y los valores de

este tipo de cultura favorece la interaccin con los
clientes y otros intereses externos con el propsito
de identificar sus necesidades y satisfacerlas por
medio de los esfuerzos de la empresa.
Culturas
participativas.-
estas
culturas
se
concentran en involucrar a todos los miembros de la

organizacin para satisfacer las necesidades de los
constituyentes externos. Se caracteriza por la gran
participacin, el involucramiento y un mayor
sentimiento de responsabilidad. Este tipo de cultura
puede resultar muy agradable para trabajar, aunque
algunos empleados podran encontrar que los ahoga.
-
Cultura de la misin.- se centra en una visin

compartida de lo que pretende la organizacin, que
suele ser satisfacer una necesidad externa, bien
definida y estable. Esta claro que las empresas que
tienen este tipo de cultura pueden tener problemas
cuando sus ambientes cambian. Estas empresas
tambin tienden a elegir a sus miembros con gran
cuidado, pues la creencia en la misin no puede
flaquear.
Culturas
consistentes.-lo
importante
en
una
organizacin as, consiste en seguir la forma

establecida de hacer las cosas. Los procesos
indicados resultan crticos; los enfoques metdicos
resultan muy valiosos; las organizaciones con este

29
tipo de cultura pueden ser muy agradables para sus

empleados, pero pueden tener serios problemas para
adaptarse al cambio, incluso al cambio lento.
2.1.1.8.4 Clasificacin segn Williams, Dobson y Walters
(16).- identificaron cuatro culturas:
-
Cultura de poder.- las organizaciones orientadas

hacia el poder tienden a dominar su entorno y los
poderosos en ellas tratan de mantener un control
absoluto sobre los subordinados. Compran y venden
organizaciones y gente como si fueran objetos, con
un aparente desdn por los valores humanos y el
bienestar en general. Son competitivos y tiene un
apetito desmedido por el crecimiento. Dentro de las
organizaciones parece prevalecer la ley de la selva
entre los ejecutivos en su lucha por lograr ventajas
personales.
Cultura de papeles.- este tipo de organizacin por

lo general son descritas como entidades burocrticas
se pone de relieve la legalidad, legitimidad y
responsabilidad.
Los
conflictos
se
manejan
mediante reglas y procedimientos. Se definen y

respetan los derechos y obligaciones. Se hace
especial hincapi en la jerarqua y el estatus.
-
Cultura de tareas.- en estas organizaciones se

evalan las estructuras, funciones y actividades en
trminos
de
su
aportacin
los
objetivos
organizacionales. No se permite que nada impida la

conclusin de las tareas. Si las personas no poseen
las habilidades o el conocimiento tcnico necesarios
para llevar a cabo alguna actividad vuelven a recibir

30
capacitacin o son sustituidos. El nfasis recae en la

organizacin rpida y flexible. Se busca la
colaboracin si esta fomenta al logro de los
objetivos. Son comunes los grupos de tareas y
proyectos.
-
Cultura de personas.- este tipo de organizacin

existe bsicamente para satisfacer las necesidades
de sus miembros. La autoridad puede asignarse con
base en la competencia para realizar las tareas, pero
esta prctica se realiza en la menor medida posible.
Mas bien, se espera que las personas influyen entre
si a travs del ejemplo y un espritu de servicio. Se
prefieren los mtodos de consenso de la toma de
decisiones y los papeles se asignan con base en las
preferencia personales y la necesidad de crecer
mediante en aprendizaje.
2.1.1.8.5 Clasificacin segn Hermida, Serra y kastika (20).teniendo en cuenta la visin creativa y la accin
empresarial, identifica cuatro tipos de culturas:
-
Cultura rutinaria.-
en este tipo de cultura la
direccin de la direccin de la empresa dedica la

mayor parte del tiempo a tareas de rutina decisiones
operativas y algunas veces tcticas, pero casi nunca
a planear y tomar decisiones estratgicas. Los
gerentes trabajan bajo presin, siempre apurados,
ocupados y sobrecargados. Resuelven siempre los
asuntos y problemas urgentes y postergan lo
importante.
-
Cultura burocrtica.- este tipo de cultura se genera

por el crecimiento desmedido de la organizacin lo

31
que conlleva a la necesidad de aumentar el control,

surgiendo normas y procedimientos de rutina que
traban la creatividad individual y la accin. Se
caracteriza por directivos y cuadros sin motivacin,
muy limitados al no se puede todo esto lleva a la
parlisis estratgica y lentitud operativa, hay
rigidez de pensamiento y existe gran ineficiencia.
-
Cultura Soadora.- se caracteriza por un alto

grado de Visin, imaginacin y creatividad, pero
con un grado muy bajo de accin. En este tipo de
cultura se perciben oportunidades que no pueden ser
aprovechadas constantemente en forma prctica, ya
sea por no adecuarse a las posibilidades reales de
ejecucin o sencillamente por la falta de accin.
Cultura Entreprenaurial.- cultura fuertemente

emprendedora y altamente comprometida con los
objetivos de la empresa. Se caracteriza por el logro
de un elevado nivel de accin y de visin en todas
las reas de la empresa. Es caracterstico de las
empresas que perciben, buscan y aprovechan
oportunidades constantemente con alta creatividad e
iniciativa para la accin.
2.1.1.9 Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que
esta presente en todas las funciones y acciones que realizan todos
sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la
cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos
que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que
fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

32
La cultura determina la forma como funciona una empresa, esta

se refleja en estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente
invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de
los proyectos de transformacin depende del talento y la aptitud
de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de
acuerdo a las exigencias del entorno. Al cultivarse una cultura en
la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos
los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos
estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas
direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Por tanto,
una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un
entorno especfico.
2.1.1.10 El cambio de la Cultura Organizacional
Si la cultura de una organizacin no respalda las metas
organizacionales, no fomenta las mejoras constantes de la
calidad, ni mucho menos crea una organizacin aprendiz, esta
puede ser cambiada (17). Una vez realizado un diagnstico
cuidadoso de la cultura existente, se puede implantar un
modelo de cambio. Al respecto, los investigadores no estn de
acuerdo cual es la mejor manera de cambiar la cultura. Un
modelo propone cinco pasos:
1) Desarrollar una visin clara del rumbo futuro de la
organizacin y de la cultura que se requiere para cumplirlo.
2) Asegurar el apoyo de los mandos superiores.
3) Hacer que los mandos superiores modelen la cultura nueva
ante los subalternos, con un comportamiento que
represente
los
valores,
las
expectativas
los
comportamientos deseados.

33
4) Operar los cambios en la estructura de la organizacin, en

los sistemas de recursos humanos y en los estilos y
prcticas administrativas que sustentan el cambio de
cultura.
5) Elegir y socializar a los recin llegados para que encajen
en la nueva cultura. Conservar o despedir a los empleados
existentes que no encajen.
2.1.1.11 Estrategias para impugnar y cambiar la cultura.
Las estrategias de cambio cultura se presentan en tres grupos
(3):
-
Estrategias basadas en el negocio y la organizacin.- se

basan en categoras, como: la estrategia, operaciones,
estructura, el sistema de administracin de recursos
humanos, gerencia / supervisin y liderazgo. Dado que la
cultura se encuentra embebida en estos procesos, al
cambiarlos se puede cambiar la cultura. Por ejemplo,
implantar un nueva estructura de negocios no solo debe
mejorar la participacin en la informacin, la toma de
decisiones y el flujo de trabajo sino cambiar nuestra
forma de hacerlas cosas en estas reas.
Estrategias vinculadas con el cambio.- en esta categora

el principio bsico es: vincule el cambio de cultura con
cada proyecto, programa o esfuerzo a favor del cambio de
gran importancia. Esto tiene sentido dado que muchos
esfuerzos a favor del cambio fracasan por no tener en
cuenta las realidades culturales.
Ataques frontales.- si bien las anteriores estrategias son

poderosas no dejan desafos indirectos a la cultura;
tambin es posible organizar ataque de frente, como: 1)

34
abrirse camino hacia una nueva forma de pensar, esto

significa apoyar patrones de conducta preferidos hasta que
por debajo de ellos empiece a crecer un nuevo conjunto de
actitudes, creencias, valores y normas, que los hagan
autosuficientes; 2) imponga la cultura que la compaa
necesita, y 3) seguir llamando la atencin respecto a la
disonancia cultural.
2.1.2
LA DIRECCIN ESTRATEGIA
Los directivos desarrollan estrategias que los guen para saber cmo
dirige una organizacin su negocio y como lograr los objetivos que
persigue. Entonces la formulacin e implantacin de una estrategia para
el negocio constituyen las funciones directivas fundamentales. De hecho
una buena estrategia y su adecuada implantacin son seales ms
confiables de una buena direccin. Cuanto mejor ideada est la
estrategia de una organizacin y cuanto ms impecable sea su
aplicacin, mayor ser la oportunidad que tenga la organizacin de
convertirse en un lder en su sector industrial.
La funcin de los directivos de formular e implantar estrategias consta
de cinco componentes relacionados entre si:
1. Desarrollar un concepto del negocio (misin) y formar una visin
hacia donde se necesita dirigir la organizacin.
2. Transformar la misin en objetivos especficos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada de manera
eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar a situacin e iniciar ajustes correctivos.
Estos componentes definen en conjunto la direccin estratgica.
2.1.2.1 Estrategia y estrategia competitiva.

35
Segn Henry Mintzberg define a la estrategia de una

organizacin como el patrn o modelo de decisiones las cuales
van a revelar y determinar sus objetivos, propsitos o metas; as
mismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes
para lograr tales metas, define la esfera de negocios a la que
aspira una compaa, establece la clase de organizacin
econmica y humana que es o pretende ser, tambin precisa la
naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas
que intentan aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las
comunidades (15). As mismo la estrategia competitiva es la
bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector
industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia.
Esta trata de establecer una posicin provechosa y sostenible
contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector
industrial (18).
2.1.2.2 Formulacin de una estrategia
La formulacin de una estrategia incluye tres tareas: 1) definir el
negocio y desarrollar una misin, 2) establecer objetivos de
resultado, y 3) crear una estrategia que produzca los resultados
deseados (19).
Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen como
los objetivos y como luchar por su misin. La creacin de una
estrategia se refiere a cmo alcanzar las metas de resultados,
cmo vencer a los rivales, cmo buscar y mantener una ventaja
competitiva, cmo fortalecer la posicin empresarial al largo
plazo de la compaa.
La formulacin de estrategias no es tarea exclusiva de los altos
ejecutivos, sino que incluye a todos aquellos directores en la
toma de decisiones, sobre los enfoques que considerarn y los
nuevos pasos que se darn para empezar. Por lo mismo existen

36
cuatro niveles de formulacin de estrategias, que pone de

manifiesto cual es nivel de direccin que por lo general ha tenido
la responsabilidad de que nivel de estrategia y cuales son los
tipos de acciones que distinguen a cada uno de los cuatro niveles
de formulacin. Es as que tenemos:
-
Estrategia corporativa: es el plan general de actuacin

directiva para una compaa diversificada. Abarca toda la
compaa y consiste en los movimientos que se hacen con el
fin de establecer posiciones empresariales en las distintas
industrias y los enfoques que se usan para dirigir al grupo de
negocios de la compaa.
Estrategia de negocio: se refiere al plan de actuacin

directiva de un solo negocio (o estrategia a nivel de empresa)
y su principal preocupacin es cmo construir y fortalecer la
posicin competitiva a largo plazo de la compaa en el
mercado.
Estrategia funcional: la cual se refiere a un grupo de

iniciativas que se toman en una parte del negocio.
Determinan cmo dirigirn las actividades funcionales.
Estrategia operativa: tienen que ver con iniciativas y

enfoques estratgicos ms limitados an para dirigir
unidades operativas claves y para manejar las tareas
operativas diarias que tienen importancia estratgica.
La formulacin de la estrategia es un ejercicio impulsado por el

anlisis y no una actividad en la cual los directivos pueden tener
xito gracias a un esfuerzo y una creatividad cabales. Las
decisiones en cuanto a qu estrategia perseguir deben basarse en
una evaluacin fundamentada en el entorno externo y de la
situacin interna de la compaa para as poder determinar sus

37
opciones y oportunidades estratgicas. A menos que la estrategia

de la compaa concuerde con la gama total de consideraciones
de las situaciones interna y externa, quedar en duda su
idoneidad.
2.1.2.3 Estrategia y ventaja competitiva
Las estrategias empresariales triunfadoras se basan en la ventaja
competitiva duradera. Una empresa tiene ventaja competitiva
cuando cuenta con mejor posicin que los rivales para asegurarse
los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Los tipos genricos de la estrategia competitiva
En el mundo entero las compaas han tratado de seguir todos
los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener
una ventaja competitiva en el mercado. Debido a que los
directivos adaptan la estrategia a las caractersticas especficas
de la situacin y el entorno en el mercado de su propia
compaa, existen innumerables variaciones. En este sentido,
hay tantas estrategias competitivas como compaas que tratan
de competir. A continuacin, segn Henry Mintzberg, se
presentas dos tipos de estrategias competitivas para definir los
negocios. El primer tipo es una serie de estrategias de
diferenciacin creciente generalizadas, que identifican lo que
es fundamentalmente distinto acerca de un negocio en un
mercado, tal y como lo perciben sus clientes. El segundo es
una serie de estrategias de alcance estas estrategias identifican
al mercado que persigue el negocio de acuerdo con su propia
percepcin.
-
Las Estrategias De Diferenciacin.- Las organizaciones

se distinguen as mismas en los mercados competitivos
mediante la diferenciacin de los productos que ofrecen,

38
haciendo que sus productos y servicios se distingan de los

de
sus
competidores.
Las
organizaciones
pueden
diferenciar sus productos de seis maneras fundamentales:

La estrategia de diferenciacin de precios.- la
manera ms elemental de diferenciar un producto (o

servicios) es simplemente venderlo a bajo precio.
La estrategia de diferenciacin de la imagen.-
en ocasiones la mercadotecnia es utilizada para

aparentar una diferenciacin donde en realidad no la
hay, esto es se crea una imagen para el producto que de
ninguna manera afecta su desempeo.
La estrategia de apoyo a la diferenciacin.- es
la
diferenciacin
sustentada
en
algo
que
va
acompaando al producto, una base de apoyo.
La estrategia de diferenciacin de la calidad.tiene que ver con las caractersticas del producto que lo
hacen mejor, no necesariamente diferente sino mejor, el
producto se desempea con: 1) una confiabilidad inicial
mayor, 2) un lapso mayor de durabilidad, 3)un
desempeo superior, o ambos.
La estrategia de diferenciacin de diseo.- es

decir ofrecer algo que sea de verdad diferente, que
rompa con el diseo dominante si es que existe, para
proporcionar caractersticas nicas.
La estrategia de no diferenciacin.- constituye

tambin una estrategia, por cierto muy comn, y de
hecho se puede buscar de manera deliberada. Las
administraciones sin voluntad ni capacidad para
diferenciar lo que venden dan pie a los imitadores.

39
Las Estrategias De Alcance.- estas estrategias se basan en

el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es
decir la extensin de los mercados en los que esos
productos y servicios se venden. Las estrategias de alcance
incluyen:
La estrategia de segmentacin.- algunas
organizaciones buscan ser integrales, para as atender

todos los segmentos de mercado, mientras que otras
prefieren ser selectivas y competir rigurosamente solo
en ciertos segmentos.
La estrategia de nicho.- estas estrategias se
enfocan nicamente en un solo segmento de mercado.

Las estrategias de fabricacin sobre pedido.-
la fabricacin sobre pedido representa el caso extremo

de segmentacin: la disgregacin del mercado a un
grado tal que el cliente en si mismo, constituye un
segmento nico.
2.1.2.4 Implantacin y ejecucin de la estrategia
Fundamentalmente la implantacin de la estrategia es una
actividad
directiva;
la
organizacin,
el
presupuesto,
la
motivacin, el desarrollo de la cultura, la supervisin y el

liderazgo forman parte de hacer que las cosas sucedan y lograr
los resultados financieros y estratgicos esperados.
La misin, los objetivos, la estrategia o el enfoque hacia la
implantacin de la estrategia de una compaa nunca es
suficiente; la evaluacin del resultado, la revisin de los cambios
en el entorno exterior y la realizacin de ajustes son
componentes normales y necesarios del proceso de direccin
estratgica.

40
Finalmente, el proceso de direccin estratgica es continuo. Nada

es definitivo; todas las acciones previas estn sujetas a
modificacin conforme cambian las condiciones del entorno
exterior y surgen formas para mejorar. La direccin estratgica es
un proceso de movimiento continuo los cambios en la situacin
de la organizacin, ya sean interno, externos o ambos, conducen
con frecuencia a ajustes estratgicos.
2.1.3
CULTURA Y ESTRATEGIA
Desde la perspectiva de la direccin estratgica, es decir de la
formulacin, implementacin y control de una estrategia, el problema
estriba en conocer si la estrategia propuesta es congruente con la cultura
de la empresa, o en el caso de no serlo, que medidas deberan tomarse.
2.1.3.1 Desarrollo del ajuste entre la Estrategia y la Cultura
Organizacional
El sueco Bo Gyllenpalm, para ayudar a sus clientes a ver y
entender con ms claridad los trminos, conceptos y pasos qu
refiere la bibliografa sobre administracin, elabor el modelo
del cono organizacional, adems podremos aclarar la importancia
del desarrollo del ajuste entre la estrategia y la cultura.
2.1.3.1.1 Visin
Todas las organizaciones (deportivas, comerciales, de
produccin o de otro tipo) comenzaron a partir de que
alguien tiene una idea. Para que tengan xito, deben
ganar intensidad hasta el punto de que ya no son una
fantasa pasajera, sino lo que deseamos hacer. En
cuanto sabemos cmo queremos que sea, se vea y se
sienta la organizacin, esta idea ser ms real y se
convertir en la imagen nica del futuro y la que
acostumbramos darle el nombre de visin.

41
Para convertir la visin en resultados, el lder necesita

la ayuda de los dems. La visin tiene que estar
articulada de forma tal que los otros vean en ella la
posibilidad de hacer realidad sus propios sueos y
esperanzas. Hay que instalar en los seguidores
imgenes mentales semejantes a la del lder, pero a la
vez un tanto distintas. Las deferencias provienen de
nuestras percepciones. Todos interpretamos de modo
diverso lo que vemos y omos, pues nuestras
experiencias, la situacin en la que nos encontramos en
el momento de la comunicacin, nuestros sueos,
nuestras esperanzas y nuestras ambiciones influyen en
la interpretacin que damos a las cosas.
La energa creativa o, como Senge la llama, la tensin
creativa, proviene de ver con claridad dnde queremos
estar (nuestra visin) y nos indica la verdad acerca de
dnde estamos (nuestra realidad actual). Sin visin no
hay tensin creativa. La tensin creativa no puede
generarla la realidad actual sola. La energa natural para
cambiar la realidad viene de tener una imagen de lo que
podra ser que es ms importante para la gente que lo
que es. La figura 2.3. muestra estas reflexiones. Las
visiones compartidas surgen de las visiones personales.
Si muchos tienen visiones personales que se traslapan
unas con otras, se desarrollar una visin compartida
que los atraiga y estimule, con lo que se inclinarn a
poner a trabajar su energa para conseguir los resultados
deseados. Antes de hacer cualquier cosa, casi todos nos
preguntamos que beneficio nos traer. Si la respuesta
nos convence de que hay algo para nosotros,
ponemos a trabajar nuestra energa.

42
FIGURA 2.3.
Energa Creativa
REALIDAD
PRESENTE
PERCIBIDA
ENERGA
RESULTADO
O
VISIN FINAL
CREATIVA
Fuente: HERSEY, KENNETH y DEWEY; "Administracin del comportamiento organizacional: liderazgo situacional";
Editorial Mc Graw-Hill Interamericana S.A., New York, 1996, pag.544.
A) Energa
Necesitamos energa para dirigirnos al futuro
deseado. Sin ella no hay movimiento. Para crear la
energa necesaria empleamos dos combustibles
bsicos: negativo y positivo.
-
La energa negativa.
Se genera cuando alguien se siente amenazado,
temeroso o experimenta alguna clase de dolor,
sea fsico o psicolgico, y tiene una reaccin de
lucha o huda. La gente se quejar y har todo lo
que es necesario, pero la energa se disipa rpido
si el dolor o la amenaza dejan de ser intensos.
Este combustible negativo se utiliza con
frecuencia
en
los
esfuerzos
de
cambio
organizacional. Se dice a los empleados que si

no cambian y aceptan las nuevas formas de
trabajar, sern castigados o se quedarn sin su
puesto de trabajo, dado que la empresa corre el
riesgo de perder su ventaja competitiva y salir
del negocio.

43
La energa positiva.
Se forma cuando la gente imagina algo que
realmente la atrae e incita. Tal vez sea la idea de
ahorrar para comprarse un auto nuevo o la de
establecer y fomentar una relacin interesante y
enriquecedora con una nueva pareja o con cierto
equipo. Este combustible positivo suele ser
duradero
se
mantendr
mientras
se
experimente vvidamente la imagen interna

positiva. Esta energa hace que la gente se
comprometa con lo que sea necesario para hacer
posible lo que quiere.
La formacin de un equipo de desempeo
mximo requiere que cada miembro vea en la
visin compartida algo que atraiga por completo
su atencin y deseo. En la figura 2.4., vemos
que entre ms se concentre la energa en
alcanzar los resultados deseados, ms estrecho
ser el cono. En la figura 2.5., la energa del
equipo A no est concentrada es decir no hay
una visin comn; por su parte, la del equipo
B est enfocada y es posible compararla con
un reflector que crea la visin compartida.
FIGURA 2.4.
Visin o Resultado Deseado
RESULTADO
DESEADO
VISIN

44
RTI
DA
PA
CO
M
VIS
I
FIGURA 2.5.
Energa Concentrada y Dispersa
EQUIPO "A"
EQUIPO "B"
2.1.3.2 La misin, el propsito y los grupos de inters

Cuando una organizacin es pequea o nueva, por lo general el
objetivo es comn y lo comparten todos los interesados. Son los
propietarios,
ejecutivos,
empleados,
sindicatos,
clientes,
supervisores, organizaciones comunitarias o ambientales, etc.

Todos quieren ser parte o influir en la visin de la empresa, y ven
con claridad que hay algo para ellos si se unen.
Para ayudar a la gente a ver los beneficios, la alta gerencia
necesita definir el propsito o la misin de la compaa. Una
buena declaracin de la misin explica el propsito bsico de las
operaciones. Ilustra en que difiere la organizacin de otras de la
misma industria e identifica el alcance de sus operaciones en
trminos de productos, servicios y mercados. La misin es la

45
base para establecer prioridades, estrategias y planes. Los grupos

de inters la interpretan y la convierten en visiones personales.
La visin y la misin solas no bastan para llegar al desempeo mximo.
Hay que tomar decisiones acerca de cmo lograrlo; desde la perspectiva
de la direccin estratgica, es decir, de la formulacin, implementacin y
control de una estrategia, el problema estriba en conocer si la estrategia
propuesta es congruente con la cultura de la empresa o, en el caso de no
serlo, qu medidas debieran tomarse.
La responsabilidad del creador de la estrategia es seleccionar una
estrategia que sea compatible con las partes sagradas o inalterables de
la Cultura Corporativa prevaleciente. La responsabilidad del implantador
de la estrategia, una vez seleccionada, es vincular estrechamente la
Cultura Corporativa con la estrategia y mantenerla all.
La vinculacin de la cultura con la estrategia presenta un fuerte desafo.
El primer paso es diagnosticar qu facetas de la cultura actual apoyan la
estrategia y cules no la hacen. Entonces, debe haber algn tipo de
pensamiento innovador acerca de las acciones concretas que puede
emprender la gerencia para modificar al ambiente cultural y crear un
mayor ajuste con la estrategia.
Las acciones que se emprendan deben ser viables, muy visibles y
obviamente indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva
cultura y nuevas formas de hacer negocio, es decir la implantacin de los
valores y la conducta necesaria para la creacin, implementacin y
desarrollo de la cultura depende de un compromiso sincero y
permanente del Director General y de todo el equipo gerencial. Sin
embargo, para que el esfuerzo tenga xito, los implantadores de la
estrategia deben contar con el apoyo de los gerentes subordinados para
que inculquen los valores y establezcan normas culturales en los niveles
inferiores de la organizacin.

46
La tarea de lograr que la cultura apoye la estrategia no es un ejercicio a

corto plazo. Se necesita tiempo para que surja y prevalezca una nueva
cultura. Cuanto ms grande sea la organizacin y cuanto mayor sea el
cambio cultural que se necesita para producir un ajuste entre la cultura y
la estrategia, ms tiempo se requerir.
Por lo tanto, la puesta en marcha de las estrategias gerenciales deber
considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan y
disearlas en forma apropiada para aprovechar o inducir los cambios
culturales que se requieran. Por ello, deben ser el punto de partida del
diagnstico estratgico. (Figura 2.7.)

47
IO
NE
S
COMPETITIVA
PLANES
VISIN
TI
VO
ESTRATEGIA
AC
C
OB
JE
MISIN
FIGURA 2.7.
La Cultura Organizacional como Apoyo a la Estratgia competitiva
LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DEBE
ESTAR EN ARMONA CON
LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA, ASI
FACILITAR SU
DESARROLLO
FU
O ND
N
TI AD
N O
U R
A
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R
C
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EST IONAM
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I
GI ENTO
CO
ESTMULO AL RIESGO
HU
M
R SIS
EC T
O EM
M A
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N E
SA
S
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Y
A
R E
TU S D
C
U MA O
TR TE OY
ES SIS AP
TA
LE
NT
O
N
CI
CULTURA
EMPRESARIAL
(VALORES
CREENCIAS
NORMAS)
AN
O
A
OM
ON
UT
VI
DI
IN
AL
DU
Fuente: (Elaboracin Propia)

2.2
48
MARCO CONCEPTUAL
2.2.1
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
2.2.2.1 Definicin
Es una forma aprendida de hacer y pensar en la organizacin, que se
comparte por sus miembros, consta de un sistema valores y creencias
bsicas que se manifiesta en normas, actitudes, comportamientos, la
manera de comunicarse, las relaciones interpersonales, el estilo de
liderazgo, la historia compartida, el modo de dar cumplimiento a la
misin y la materializacin de la visin, en su interaccin con el entorno,
en un tiempo dado y que se usan para guiar su funcionamiento, adems
que hace que la distinga de otras organizaciones.
2.2.2.2 Elementos de la Cultura Organizacional
1.
Los fundadores.- personajes de gran impacto en la cultura

inicial de la organizacin, pues incorpora a esta sus
iniciativas, principios y prioridades adems de tener una
visin de cmo debera ser esta.
2.
El estilo de direccin.- la alta gerencia determina la forma

de dirigir el sistema total de una organizacin creando con
esto una cultura corporativa propia.
3.
La claridad de los principios organizacionales.- los

principios y valores inspiran su vida institucional de la
organizacin y crean su cultura, viviendo estos en cada
decisin, en cada operacin y en el comportamiento de sus
miembros.
4.
Autonoma individual.- el grado de responsabilidad,

independencia, autonoma y creatividad permitida a los
miembros de una organizacin tambin crea cultura.

5.
49
Estructura.- el tipo de estructura organizacional adoptada

por la empresa genera comportamientos diferentes en sus
miembros y, por tanto, un contexto cultural distinto, adems
la estructura juega un papel importante para el desarrollo de
una estrategia.
6.
Sistemas de apoyo.- la cultura tambin se define por las

situaciones de apoyo o la infraestructura de que dispone la
empresa.
7.
Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones.la manera como una organizacin incentiva, evala,
reconoce o sanciona a sus miembros crea cultura.
8.
Estmulo al riesgo.- este tipo de actitud delimitado por la

empresa crea contextos culturales bien diferentes que
requieren de un determinado tipo de liderazgo, asimismo
originan conductas diversas e influyen en sistema de toma
de decisiones.
9.
Direccionamiento estratgico.- la visin organizacional

influye como elemento en la configuracin de la Cultura
Organizacional. Los objetivos de corto, mediano o largo
plazo determinan comportamientos organizacionales que
configuran diferentes contextos organizacionales.
10. El talento humano.- este elemento adems de su nivel de

educacin, su experiencia, compromiso, reconocimiento
como ser humano, el respeto por su dignidad, la
remuneracin
equitativa,
el
reconocimiento,
las
oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la

evaluacin justa, son componentes no solo del clima
organizacional si no tambin de la cultura.

2.2.2
50
ESTRATEGIA COMPETITIVA
2.1.2.1 Definicin
Es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un
sector industrial la arena fundamental en la que ocurre la
competencia. Esta trata de establecer una posicin provechosa y
sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el
sector industrial.
2.1.2.2 Alcance de la estrategia
1.
Estrategia corporativa: es el plan general de actuacin

directiva para una compaa diversificada.
2.
Estrategia de negocio: es la estrategia a nivel de empresa y

su principal preocupacin es cmo construir y fortalecer la
posicin competitiva a largo plazo de esta en el mercado.
3.
Estrategia funcional: la cual se refiere a un grupo de

iniciativas que se toman en una parte del negocio y
determinan cmo dirigirn las actividades funcionales.
4.
Estrategia operativa: tienen que ver con iniciativas y

enfoques estratgicos mas limitados aun para dirigir
unidades operativas claves y para manejar las tareas
operativas diarias con importancia estratgica.
2.1.2.3 Tipos de estrategia competitivas

1.
Las Estrategias De Diferenciacin.- Las organizaciones se

distinguen as mismas en los mercados competitivos
mediante la diferenciacin de los productos que ofrecen,
haciendo que sus productos y servicios se distingan de los
de sus competidores. Las organizaciones pueden diferenciar
sus productos de seis maneras fundamentales:
Diferenciacin de precios.

2.
Diferenciacin de la imagen.
Apoyo a la diferenciacin.
Diferenciacin de la calidad.
Diferenciacin de diseo.
No diferenciacin.
51
Las Estrategias De Alcance.- Estas estrategias se basan en

el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es
decir la extensin de los mercados en los que esos productos
y servicios se venden. Las estrategias de alcance incluyen:
La estrategia de segmentacin.
La estrategia de nicho.
Las estrategias de fabricacin sobre pedido.

Cultura Organizacional Y Estrategia Competitiva En El Complejo Agroindustrial Cartavio S.A.A

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Agroindustrial Cartavio S.A.A.

organizaciones. De cierta manera estos hallazgos establecieron la

Aguilar Avila Aguilar Lujn