1re anne de Master

Facult de sciences conomiques et de gestion

3me Partie

Les stratgies concurrentielles

(business)
Chapitre 7. Le positionnement
concurrentiel
Chapitre 8. Lanalyse des ressources

La stratgie: adaptation ou
intention?

Lavantage concurrentiel trouve sa source dans :

Des actifs et
comptences spcifiques

Les caractristiques de
lenvironnement
Ch7

Lentreprise a su
sadapter aux
caractristiques de
lenvironnement

Ch8

Lentreprise a su,
de manire
intentionnelle,
exploiter au mieux
ses ressources et
comptences

Chapitre 7. Le positionnement
concurrentiel

Porter

Dans les 70s, des tudes montrent quil y a un lien entre la

profitabilit des firmes et certaines variables de structures comme le
degr de concentration, le niveau des barrires lentre, en passant
par des variables de comportement comme le niveau des conomies
dchelle ou lintensit des investissements en communication.

Comportement
(Stratgie)

Structure

Performance
de la firme

Conclusion: lenvironnement (la structure) est lorigine

des comportements qui, euxeux-mmes expliquent la
performance.

Rentabilit et concentration
Rentabilit financire en %
Les Echos, 20/10/2003

18
Produits dnergie

16
14

Outillage

12

Equipements mdicaux

Automatisme

10

Roulements billes

8
Papier

Acier

Cble

Automobile
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

PdM
des 5
1res
firmes

La mthode de Porter:
l'effet des stratgies et des performances

Structure

Comportement
(Stratgie)

Performance
de la firme

Les stratgies des entreprises influencent la

structure du champ concurrentiel.
Les performances ralises gnrent un
pouvoir d'attraction du secteur.
M. Porter

La stratgie selon Porter

Porter fait deux hypothses:

1. L'tat de la concurrence sur un
secteur dpend de 5 forces
fondamentales.
2. Plus lintensit de ces forces est
grande, plus la rentabilit potentielle
de lactivit est faible.

Il est donc essentiel dvaluer

avec prcision lenvironnement
car des caractristiques de celuicelui-ci
dcoulent les rsultats de la firme.

7.1. Une reprsentation du secteur

5 forces dterminent la situation concurrentielle du secteur

tudi :

les
les
les
les
les

clients
fournisseurs
produits substituables
entrants potentiels
concurrents du secteur

L'intensit de chacune de ces forces est fonction de

caractristiques spcifiques

Le modle des 5 forces de l'environnement

Le modle des 5 forces

Entrants potentiels
Barrires l'entre
et la sortie

Dmographie

Etat
Fournisseurs

PN

Concurrence
dans le secteur

PN

Clients

M
Substituts

M=Menaces - PN=Pouvoir de ngociation

L'intensit de la lutte entre les

concurrents
Concentration
du
secteur

Dynamisme
du secteur
(taux de croiss)

Diversit des
concurrents

Innovation
technologique

L'intensit
de la lutte
entre les
concurrents

Barrires
la sortie

Diffrenciation
des produits
Importance des
charges fixes et/ou
difficults de
stockage

10

Indivisibilit
du capital
technique

Lintensit de la lutte entre les

concurrents
+++
Facteurs

Augmente lintensit

--Diminue lintensit

Concentration

Concurrents nombreux et de taille voisine

Quelques firmes ont pris une

position dominante

Dynamisme

Faible taux de croissance

Fort taux de croissance

Diffrenciation

Peu de diffrenciation (clients non fidles,

concurrence sur les prix)

Forte diffrenciation (clientle

fidle)

Importance des CF
Difficults de
stockage

Charges fixes importantes incitant jouer sur les

volumes.
Produits difficiles voire impossibles stocker.

Charges fixes relativement

faibles.
Produits faciles stocker.

Indivisibilit du CT

Capacits de production ne pouvant tre modifies

que de faon discontinue et massive

Flexibilit des capacits de

production

Barrires la
sortie

Importantes barrires la sortie: actifs techniques

spcialiss, importants cots fixes de sortie
(licenciement), pressions gouvernementales

Peu de barrires la sortie

Innovation

Frquentes innovations de nature acclrer

lobsolescence des offres et/ou diminuer les cot
de production

Peu dinnovations

Diversit des
concurrents

Des firmes avec une culture diffrente de celle qui

prdomine dans le secteur mnent des actions
dstabilisantes.

Les concurrents partagent la

mme vision

11

L'intensit de la menace de
nouveaux arrivants
L'existence de barrires
l'entre

Le comportement des firmes

tablies

conomies d'chelle
ticket dentre dans lindustrie
accs des technologies
accs des canaux de distribution
diffrenciation des produits
rglements et barrires lgales

capacit de riposte
politique de prix
politique d'innovation
productivit

L'intensit de la menace
de nouveaux arrivants

12

La menace des produits de

substitution

La menace des produits de substitution est

prsente quand il existe sur le march des
produits remplissant les mmes fonctions par
des technologies diffrentes.
Elle est d'autant plus forte que les substituts
ont un bon rapport prix/performances.
Linnovation est souvent de nature renforcer
ou diminuer cette menace.

13

Le pouvoir de ngociation des

acheteurs et fournisseurs

Impact de la qualit
des inputs sur la qualit
des outputs

Cot de remplacement
du partenaire

Taille relative

Menace
dintgration verticale

Diffrenciation des
produits ou services

Concentration relative

14

7.2. Lanalyse de la concurrence par

la carte stratgique
Concurrence
dans le secteur

Objectif :
Analyser en dtail
la concurrence du
secteur par la
mise en vidence
de groupes
stratgiques

Concurrence dans le secteur

Groupe
stratgique 1

Groupe
stratgique 2

Groupe
stratgique 4

Groupe
stratgique3

15

La carte stratgique: objectifs

Lobservation du comportements des entreprises

dans un secteur donn rvle gnralement une
grande diversit : certaines firmes vont proposer
des produits de trs haut de gamme sur un
crneau prcis, dautres vont chercher maximiser
leur part de march, certaines vont sintgrer vers
laval alors que dautres vont externaliser certaines
de leurs activits, etc.
La carte stratgique permet de dpasser cette
diversit et dobtenir une vision plus fine du
positionnement des concurrents.

16

La carte stratgique
Pour tracer une carte stratgique, on peut utiliser des
dimensions trs varies. Cependant, elles sont souvent les
variantes des dimensions suivantes.
Ces dimensions sont souvent corrles. On peut donc les
rduire deux axes indpendants.

Les dimensions classiques dune carte stratgique

Degr de spcialisation
Position en termes de cots
Qualit perue des produits Niveau de service
Canaux de distribution
Politique de prix
Technologie
Prsence gographique
Taille de lentreprise
Relation avec d'autres
Degr d'intgration
firmes (groupes)

17

Construction et utilisation de la
carte

La reprsentation de la concurrence dans un secteur donn

se fait en 3 tapes :
Slection des deux dimensions comptitives les plus
pertinentes (celles qui sont directement lies aux spcificits du
secteur) ;
Evaluation de chaque entreprise sur chaque dimension retenue
et positionnement sur la carte.
Dtermination des groupes stratgiques et donc des diffrentes
concurrences lintrieur mme du secteur.

La carte permet de mettre en vidence 2 types de

concurrence :
l'intrieur d'un groupe
entre les groupes

18

La carte stratgique: un exemple

La grande distribution franaise

Le dveloppement de la grande distribution en France est
compltement bloqu depuis les lois Royer et Raffarin.
Deux armes stratgiques peuvent permettre aux distributeurs
de dominer la concurrence :
Le nombre de magasins qui permet daugmenter le pouvoir de ngociation
fournisseurs et dobtenir des conomies dchelle
La surface moyenne qui permet dlargir et de renouveler loffre en magasins :
espaces sant, assurance, tlphonie...

19

La carte stratgique de la grande

distribution franaise en juillet 1999
nom
Leclerc
Carrefour
Auchan
Casino
Promodes
Cora
Intermarch
Systeme U

Nombre de magasins Surface moyenne

394
4283,36
154
8449,26
130
8132,99
116
6483,19
116
5545,51
73
7866,31
82
3312,85
55
3139,89
TOTAL = 1120
MOY = 5767
MOY = 140

20

La carte stratgique de la
grande distribution
10000

Surface moyenne
Carrefour
Auchan

Cora

Nouveau Carrefour
Casino
0

50

Promodes
100
150
200
5000

250

300

350

400

450

Nombre
500 de
magasins

Leclerc
Intermarch
Systeme U

10

21

Quelles dimensions retenir?

La solution miracle nexiste pas mais on peut s appuyer

sur quatre recommandations
Vrifier la pertinence des deux axes. Peut-on
les justifier?
Vrifier lindpendance des deux axes
(nuage de points uniforme ).
Se mfier des axes qualitatifs.
Utiliser plusieurs cartes pour tester la
robustesse de la reprsentation.

22

Lutilisation de la carte stratgique

La reprsentation du secteur permet de distinguer :

Les concurrents immdiats de lentreprise, ceux qui ont
faits les mmes choix stratgiques. Ces concurrents
doivent tre surveills et lentreprise peut chercher
sinspirer de leurs pratiques
Les concurrents plus lointains qui nont pas les mmes
caractristiques par rapport aux armes stratgiques
utilises

Plusieurs questions peuvent tre abordes :

Y a til sur la carte des positions plus intressantes que
dautres ?
Lentreprise a t-elle les moyens de se dplacer sur la
carte ?
Que sait-on sur nos concurrents immdiats ?
...

11

23

7.3. Les stratgies gnriques

Il sagit ici de mettre en vidence les choix
stratgiques faits par les concurrents, notamment
ceux du groupe stratgique dans lequel se situe la
firme, ou celui dans lequel est veut se situer.
Pour Porter, deux variables fondamentales sont
lorigine de lavantage quune entreprise peut avoir
sur ses concurrents : les cots engendrs par
lactivit et la valeur de la prestation perue par le
march.
Une entreprise peut chercher exploiter ces
avantages sur un march plus ou moins
tendu. Cependant, selon Porter, une stratgie
intermdiaire, cherchant combiner les
caractristiques des diffrents comportementscomportements-types
(voie mdiane), est voue lchec.

24

Valeur cots - prix

Crer de la valeur

pour la partager judicieusement

Valeur
cre

Prestation

Valeur de
loffre
perue par
le client

Cots
Supports
par la firme
pour
proposer
loffre

Valeur
capture
par le client
Valeur
capture
par la firme

Prix

Source: Strategor, 2009, p. 175.

12

25

La valeur perue dune prestation

Valeur

Attributs du produit

Relations

Fonctionnalits Qualit Prix Dlais Service

Image

Droulement
Marque
de lachat

26

La valeur capture par le client

Avantages
perus par le
client

Caractristiques

Cots rattachs
par le client au
produit

Valeur
capture par
le client

Prix dachat
Cot dinstallation

Niveau de
performance

Cot dexploitation
et de maintenance

Rputation

Cot de la transaction
Cot de mise au rebut
ou valeur la revente

Daprs G.S. Day, 1990

13

27

Les stratgies gnriques

Cots moins levs
Cible
large

1.Domination
par les cots

Champ
concurrentiel

Cible
troite

Valeur plus importante

2.Diffrenciation

3.Concentration/Niche
Fonde sur les cots
rduits

Fonde sur la
diffrenciation

28

Domination par les cots et stratgie de

prix

Il existe au moins cinq grands types de stratgies

de prix associes la domination par les cots
Cots et prix

Cots et prix

Prix des produits

prexistants
Prix

Prix des produits

de substitution

Cot
Volume cumul

Stratgie de dumping

Volume cumul

Stratgie de domination

14

29

Domination par les cots et stratgie de

prix

Cots et prix
Cots et prix

Prix
Cot

Cot
Volume cumul

Volume cumul

Stratgie de rattrapage

Stratgie d'ombrelle

30

Domination par les cots et stratgie de

prix
Cots et prix

Prix
Cot
Volume cumul

Stratgie d'abandon

Ces diffrentes stratgies de prix sont souvent lies

- la position relative de lentreprise
(dominante/domine)
- au stade de maturit du secteur d' activit

15

31

La stratgie de diffrenciation
La stratgie de diffrenciation consiste proposer
une prestation dont la valeur sera perue comme
suprieure celle des concurrents.
La clientle, considrant que loffre fournie par
lentreprise est unique, sera prte payer un
surprix pour lobtenir. Il sagit alors dune
diffrenciation par le haut ou par
sophistication .
Il est galement possible dimaginer une
diffrenciation par le bas ou par puration .
Il sagit de proposer un produit plus simple
(souvent avec moins de services lis) et donc
moins cher. En dautres termes, on fait le pari que
le consommateur acceptera une diminution de la
qualit de la prestation en contrepartie dune
baisse importante du prix.

Offres proposes dans lespace

valeur/prix

32

Valeur
attribue
l offre
par le
march

Zone des ruptures

stratgiques

Stratgie de
diffrenciation par
le haut

Zone
de
progrs

(1)

Stratgies
de cot

Offre de
rfrence

Stratgie de
diffren-diffren
ciation
par le
bas

Zone conomiquement
non viable

(2)

(3)
Prix

Source: Strategor, 2009, p. 148.

16

33

La stratgie de niche
(concentration)

Look for the crumbs

Spcialisation sur un groupe de client, un type de
produit, une zone gographique
Objectifs
Construction d'une position "imprenable" en
dveloppant des comptences uniques

Moyens

Combinaison des deux stratgies prcdentes sur

le segment de march choisi

La "force de frappe" des concurrents gnralistes

Risques Le caractre temporaire de la niche
La tentation de dveloppement hors de la niche

34

Un exemple de stratgie de niche:

la brasserie Duyck

Elle reprsente 0,4% de la Production annuelle du

march franais dtenu 90% par 3 grands groupes.
Elle doit sa survie sa focalisation sur un crneau: la
bire de spcialit. Sur ce crneau trs dynamique, elle
est en 3me position grce la Jenlain.
Dans cette niche, Duyck est lun des innovateurs les
plus importants avec notamment l' invention de la
bouteille de 75 cl et plus rcemment le lancement de la
Fraiche de lAunelle , 1re bire entirement
biologique.

17

35

Hamel & Barney

Chapitre 8. Lanalyse des

ressources

Apparue la fin des 80s, cette approche part d un

constat: de nombreuses russites stratgiques sont
difficiles expliquer par les modles classiques (par
exemple Canon).
Cette cole est d abord une raction aux modles
stratgiques, notamment le BCG, qui ont privilgi la
croissance externe et aux dmarches centres sur
lenvironnement.
L cole fonde sur les ressources entend rhabiliter les
analyses centres sur lorganisation. A partir de ses
ressources propres, l entreprise peut transformer son
environnement.

8.1. Ressources et avantage concurrentiel

8.2. Une vision renouvele de lentreprise

36

Xerox, une position imprenable ?

Cot unitaire
$000 constants
10

Evolution des cots d' un photocopieur moyen de gamme

8
6
4
2
1000

2000

4000

8000

16000

Nbre d' units

fabriques

Au dbut des annes 80, Canon attaque Xerox, le leader du

march des copieurs. A cette poque, le volume cumul de
Xerox est 100 fois plus important que celui de Canon !
A priori Canon est condamn l' chec. Et pourtant...
Source: Gouillart, 1993.

18

37

L' explication du succs de Canon

A la fin des annes 80, Hamel et Prahalad vont fournir une des
explications les plus convaincantes au succs de Canon.
La force de Canon est d' avoir des plates-formes communes
plusieurs activits.
Canon s' appuie sur ces plates-formes (R&D, savoir-faire,
technologies) pour explorer des activits nouvelles. Les activits
sont ainsi entremles et lentreprise peut bnficier d' effets
dexpriences partags.
Canon pouvait ainsi bnficier d' conomies d' chelles ralises sur
certaines activits pour tre comptitive sur l' activit copieur.

38

L' architecture stratgique de Canon

Couples produits-marchs
Copieurs

Imprimantes
laser

Machines
fax

Appareils
photos

Canons
laser

Moteurs

Camras
vido

Photorpteur...

Mmoires
optiques

Systmes
de contrle

Capteurs de
prcision

Machine
traitement
donnes..

Ples-produits
Systmes
laser

Ples de comptence
Optique de
prcision

Optolectronique

Mcanique
de prcision

Traitement
image
digitale

Technologie
des capteurs

19

39

8.1. Ressources et avantage

concurrentiel

Lapproche par les Ressources fonde lavantage

concurrentiel sur les ressources mobilisables par
lentreprise. Cet avantage est dautant plus lev
et robuste (cest(cest--dire soutenable long terme)
quil savre difficile pour les concurrents davoir
accs ces ressources de quelque manire que
ce soit (achat, construction en interne, imitation).
Ces ressources peuvent tre des :
Actifs uniques tangibles (matriels, financiers) ou
intangibles (brevets, marques, bases de donnes
clients, relations fournisseurs, systmes de
gestion)
Comptences fondamentales, individuelles ou
collectives, qui permettent dexploiter les actifs, les
renouveler.

40

La dcomposition de la notion de
ressources

Ressources
Non humaines

Humaines
Actifs

Tangibles

Intangibles

Comptences

Individuelles

Collectives

20

41

Les ressources lorigine de

lavantage concurrentiel

La mthode VRIO (Valeur, Raret, Imitabilit

Imitabilit,, Organisation)
consiste sinterroger de manire cumulative au sujet des
ressources et comptences de lentreprise pour dterminer si
elles permettent dobtenir un avantage concurrentiel.

VRIO
Valeur

Raret

Imitabilit

Organisation

42

Lavantage concurrentiel est-il

soutenable?
Dtenir des ressources diffrentes des concurrents nest
utile que si elles sont pertinentes, cest dire
Valorisables.
Pour que lavantage concurrentiel soit soutenable, deux
conditions sont remplir:
Les ressources doivent tre: Rares, difficiles Imiter
(complexes et/ou opaques et non substituables).
La firme est Organise pour de tirer pleinement parti du
potentiel comptitif de ces ressources
Les R&C sont dautant plus cruciales quelles sont
flexibles, cest--dire rutilisables dans dautres
contextes (produits, marchs)

21

43

La dtermination des A&C

stratgiques: le modle VRIO
Actifs et comptences de lentreprise

Valeur
Raret
Imitabilit
Organisation

(duplication/substitution)

(exploitation par)

A&C sources dun avantage concurrentiel soutenable

44

Lapproche ressource : le cas ADA

Cest en dcouvrant le Rent a wreck (louez une

pave) amricain que le futur patron dADA dcide
dattaquer le march tranquille de la location de
vhicules..
vhicules
Il brouille lorganisation du secteur en proposant un
nouveau concept de location
location..
Son systme innovant lui permet de prendre une bonne
part de march aux grands du secteur
secteur:: Hertz, Avis et
Europcar (2/3 du march en 1983
1983)).

22

45

ADA: la valeur apporte au client

Forte
Prix
Disponibilit
Importance
pour le client

Scurit
Choix

Fiabilit

Facilit
LILA
Aspect du Confort
Faible vhicule
- bonne Position vis vis des concurrents

Meilleure

46

Le cas ADA
Le client : Segment du
march

Un professionnel

Dplacement

Un particulier

Proximit

Proposition de valeur
pour le client

Ressources de
lentreprise

Combinaison de divers
modes de transport
Parcours automobile ne
prenant pas la forme
dune boucle
Besoins difficiles
planifier
Dsir de confort,
vitesse

Prsence dans les

aroports et proximit
des gares
Gestion des relations
entre agences
Taux de disponibilit
relativement lev
Gamme tendue de
vhicules

Dplacement unimodal
Parcours en boucle
Besoins planifiables
Contraintes budgtaires

Absence dans les

aroports et les gares
Gestion indpendante
des agences
Taux doccupation
relativement lev
Gamme de vhicules
conomiques

23

47

8.2. Une vision renouvele de

lentreprise

Dans une conception patrimoniale (cf. la

comptabilit), il est essentiel de savoir
quels sont les propritaires des actifs en
jeu.

En matire de stratgie, cest la

possibilit de mobiliser les ressources et
den contrler lusage qui importe.

Source: Koenig, 2004, p. 239.

48

Dell: la vision patrimoniale

Corporate headquarters
Round Rock, Texas
Dell Americas
Headquarters :
Round Rock, Texas

Manufacturing
facilities : 4

Regional
offices : 9

Number of employees :
39,700

Dell Asia Pacific- Japan

Headquarters : Singapore

Manufacturing
facilities : 2

Regional
offices : 12

Number of employees :
32,100

Source: www.dell.com juin 2007

Dell Europe,
Middle East and Africa
Headquarters :
Bracknell, U.K.
Manufacturing
facilities : 1

Regional
Offices : 29

Number of employees :
16,300

24

49

Le systme doffre de Dell

Logisticiens

Clients

Fournisseur
Site

Fournisseur
Fournisseur

Pilotage
Transporteurs

Stockage

Dell a dcid de
prendre en charge les
contacts clients et des
oprations de
production.
Il s'agit de
l'assemblage
final et de la finition
de produits
modulaires forte VA
constitus de
composants
standards.

Production
Entreprise
Source : Vergnion et Montreuil, 2001

50

Le modle Dell: le choix de

lintgration logistique

La commande est
enregistre.
L'usine d'Austin
se charge de l'unit
centrale.
Le type d'cran
est communiqu
lusine
mexicaine de Sony

DELL

SONY

1
Un client amricain
commande un
ordinateur DELL

3
Un transporteur groupe les
lments commands et les
livre au client

25

51

Le systme doffre

Pour offrir une prestation sa clientle, l entreprise mobilise et

organise un ensemble de ressources. CellesCelles-ci sont dtenues
en interne ou par des partenaires.
Le systme doffre correspond
l ensemble des relations sur lesquelles
l entreprise pivot dcid d investir.
Un systme doffre comprend:

Systme
doffre
Prestations
acquises sur
le march

Prestation

des actifs (quipements, terrains, brevets)

des comptences (individuelles et collectives)
Processus

La dfinition d un systme doffre est

une dcision stratgique. Deux entreprises
exerant la mme activit n auront d ailleurs
pas forcment les mmes systmes doffre.

52

Source: Koenig, 2004.

Source: Koenig, 2004.

Le systme doffre

Firme
pivot

Fournisseur

Fournisseur

Intermdiaire
Prescripteur

Prestataire
Intermdiaire

Clients finals
Acteur associ

Flux logistique

Flux dinformation
et de commande

26

53

Le cas BENETTON
Sous-traitants
tricot

Interne
Externe

Usine Benetton
Teinture-contrle

Fournisseurs
matires
premires

Sous-traitants
assemblage

Sous-traitants
finition

Entrept
automatis

Vers les
boutiques

tape de
production

Degr
dexternalisation

Nombre de
sous-traitants

% dexclusivit
des sous-traitants

Tissage
Assemblage
Apprtage
Teinture
Finition

99%
100%
70 75%
0%
95%

70 80
100
3
0
20

90%
100%
100%
0%
100%

54

Lentreprise et son modle

daffaires
Source: Koenig, 2004.
Mtier

Systme de
ressources du client

Systme
doffre
Prestations
acquises sur
le march

Client
Prestation

Valeur perue

Processus

Mission
Construction
de la Valeur

Proposition
de Valeur

Perception
de la Valeur

27

55

Les leons du cas Ada

Diffrenciation
Adapte au segment des particuliers, la
prestation dAda ne ncessite pas le mme
type de ressources.
La croissance de lentreprise ne sopre pas
au dtriment des firmes installes. Elle vient
de clients rebuts par les tarifs pratiqus
jusqualors.

Systmes
doffres
similaires

Ada vite la concurrence frontale non pas

par de la diffrenciation mais par une
stratgie de distinction.
distinction.

Attentes
voisines

Distinction

Une stratgie de distinction consiste

proposer une offre trs innovante, grce
un systme de ressources original,
Systmes doffres
susceptible de crer une demande
dissemblables
additionnelle.

Demande
additionnelle

56

Stratgie dentreprise

FIN

28