Captulo 3

O Conflito

Habilidades

Neste captulo, o estudante desenvolver

habilidades para entender um conflito e a estrutura
que envolve o mesmo, aprender como identificar
um conflito e qual a melhor maneira de resolv-lo.

Sees de estudo

Seo 1: Como identificar um conflito

Seo 2: O conflito nas organizaes
Seo 3: Diagnosticando o conflito

POYER, Maria da Graa. Negociao, mediao e arbitragem : livro didtico. Palhoa : UnisulVirtual, 2014.

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Captulo 3

Seo 1
Como identificar um conflito
Por intermdio de seus estudos, voc reconheceu o que um processo de
negociao, como ele acontece e a importncia de buscar a cooperao entre as
partes envolvidas.
Acontece que, na grande maioria das vezes, as negociaes surgem para buscar
a resoluo de conflitos existentes. Mas o que vem a ser um conflito?
Um conflito consiste em um embate, uma discusso, uma luta; pode
ainda simbolizar elementos de oposio em um jogo de foras, mas
ele , antes de tudo, uma relao interpessoal, consistindo em uma
forma de interaosocial.

Para ficar um pouco mais claro, o conflito geralmente surge de questes

de discordncia de objetivos, de opinies ou mesmo por oposio e
incompatibilidade entre as partes envolvidas no conflito.
Entretanto, h que se ressaltar que um conflito considerado como tal, a partir
do momento em que a parte A desenvolve uma ao efetiva sobre a parte B,
tornando-se necessria a sua reao, ou seja, o conflito s existe a partir de um
movimento de ao e reao. (SILVA, 2006).
Ainda para especificar o que um conflito, vale destacar Hamptom (1991) que
conceitua conflito como o processo que comea quando uma parte percebe que
a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.

1.1 A origem dos conflitos

Inicialmente, ao se falar em negociao, logo se imagina que a maioria delas
trata efetivamente da soluo de conflitos. Ou que a origem das negociaes se
d atravs do estabelecimento de conflitos. Considera-se para isso que se no
houver nenhum tipo de conflito, no haveria nenhum tipo de negociao. Mas,
uma forte caracterstica da origem dos conflitos a existncia de grupos ou
mesmo de partes oponentes. Observe:

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Negociao, Mediao e Arbitragem

As organizaes constituem-se em verdadeiras arenas para conflitos individuais

ou grupais, nos quais os participantes lutam por recursos limitados, possibilidades
de progresso na carreira, privilgios e outras recompensas que possam ser
proporcionadas pela empresa. Os conflitos entre grupos so muito comuns,
tanto dentro quanto fora das organizaes. Segundo Hampton (1991), o conflito
pode surgir da experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, de sua
incapacidade de atingir uma ou mais metas. Em seguida, a parte frustrada interpreta
a situao projetando suas consequncias, passando a comportar-se luz da
situao imaginada.
A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em suas prprias
percepes e conceituaes da situao, que podem ser bem diferentes daquelas
imaginadas pela outra parte. Tem-se, ento, os resultados do conflito, que podem
ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja,
um ciclo de frustraes ocorre em virtude da m interpretao ou incompreenso
dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a
situao seu modo. (MARTINELLI; ALMEIDA, 2004).

Assim, pode-se dizer que um conflito surge das divergncias de objetivos e/ou
metas entre grupos ou partes diferentes, havendo a necessidade de uma ao e
reao, ou seja, se a parte A possui um objetivo diferente da parte B, mas a parte
B no se sentiu afetada, ento no h um conflito entre elas.
Assim, as causas das origens dos conflitos podem ser:
competio por recursos limitados;
choque de valores e culturas diferentes;
definir responsabilidades indesejveis a quem ir execut-las;
mudanas que geram medo e desconfiana.

1.2 Partes de um conflito

Para se reconhecer a melhor forma de resoluo, o objeto central do conflito e
planejar a negociao, importante caracterizar as partes envolvidas no mesmo.
Segundo Silva (2006), as partes de um conflito so:
Primeira parte: aquela que inicia um conflito e o institui em
termoslegais.

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Captulo 3
Segunda parte: a oponente da primeira. Consiste na parte afetada.
nesse momento que se estabelece a existncia de um conflito, ao
assumir suas implicaes, considerando as aes da primeira parte.
Terceira parte: so aqueles que esto fora do processo de formao
do conflito entre a primeira e a segunda parte, mas que de alguma
forma estaro envolvidos em algum momento no processo de
resoluo de conflitos. Geralmente consistem em gestores, ou
rbitros e mediadores.
Parte intermediria direta: faz parte do conflito e muitas vezes
constituem a equipe tcnica, ou seja, composta por aqueles
que buscam e geram as informaes para constituir a resoluo
dosconflitos.
Parte intermediria indireta: no faz parte do conflito, mas afetada
indiretamente atravs dos resultados da negociao.
Observe o exemplo:
Sua empresa produziu um sofisticado software destinado ao gerenciamento de
grandes eventos e congressos.
Aps efetuada a venda a seu cliente, o mesmo reclamou de mau funcionamento
do produto. Entretanto, sua empresa antes de colocar o produto venda,
constatou que o mesmo no possua as falhas que o cliente estava alegando ter.
O gerente de desenvolvimento do produto ir test-lo novamente e entrar em
contato com o cliente para resolverem o assunto.
Objeto do conflito: falha no software para eventos.
Primeira Parte: empresa que desenvolveu o software.
Segunda Parte: cliente que adquiriu o produto.
Parte Intermediria Direta: o gerente do produto que ir buscar a
causa e a soluo do conflito.
Parte Intermediria Indireta: os funcionrios da empresa que
desenvolveram o software e os participantes do evento no qual o
produto deveria estar funcionando.

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Negociao, Mediao e Arbitragem

Seo 2
O conflito nas organizaes
Como voc pde verificar, os conflitos envolvem aspectos tcnicos e
aspectoscomportamentais.
A existncia de conflitos, no mbito de uma empresa ou organizao e como
lidar com eles, abrange principalmente a questo de evit-los ou tentar
umanegociao.
Um conflito ser positivo em uma organizao se a partir dele houver um relativo
aumento de produtividade ou mesmo se ele funcionar como um meio para se
alcanarem objetivos e metas. Junqueira (2006) aborda sobre o ponto positivo de
um conflito:
Podem ser os conflitos comparados s dores no organismo humano,
se proveniente das mais diversas enfermidades. Haja vista que o ndice
de mortalidade agravar-se-ia, acentuadamente, j que as pessoas no
disporiam de sinal de alerta quanto s disfunes orgnicas. Do mesmo
modo que a dor pode ser aliviada por ao de adequada teraputica, o
conflito se for pronto e eficazmente tratado poder tambm ser reduzido
ou eliminado. Caso contrrio, tal como ocorre com a dor, passvel de
apresentar agravamento ou, talvez, exigir procedimento mais radical, a
exemplo de cirurgia mdica.

Dessa forma, constata-se que o conflito pode ter um papel de sensor do que
est errado em uma organizao, motivando as pessoas e os grupos envolvidos
a resolver os problemas apresentados e descobertos atravs da existncia de
umconflito.
Com isso, a mobilidade na busca de solues acaba por influenciar diretamente
na conduo da busca de novas informaes, alm de trazer um equilbrio de
poder entre grupos diferentes.
Por outro lado, um conflito pode ser negativo se fizer com que haja perda de
motivao para o trabalho e se tornar uma situao com desperdcio de esforos.
O conflito pode criar um ambiente improdutivo e desmotivado, causando tenso e
influenciando diretamente no comportamento e na inter-relao pessoal.
Dessa forma, o sucesso na resoluo de conflitos acaba acontecendo quando as
partes envolvidas tm uma atitude colaborativa, se dispondo a negociar na busca
de objetivos comuns para solucionar o problema.

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Captulo 3
O conflito no solucionado enfatizando seus pontos negativos.
Observe a correlao existente entre colaborao, negociao e fora na
resoluo de conflitos, estabelecida por Junqueira (2006).

a colaborao uma consistente tcnica de soluo de conflito, exceo do

mtodo da fora, que pode sobrepuj-la. A fora por seu turno revela-se numa
decidida tcnica, afora os casos em que a outra parte a ela recorre. O meio-termo
(negociao) cede ao solucionador de problemas (colaborador); ou aquele que
fora. Mas chega a um acordo com outro meio termo, com o de panos quentes;
ou com que se retira.
O de panos quentes, por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se
submete ao confronto a fora a negociao. A retirada cede a todas as outras
formas de soluo de conflito, exceto prpria retirada. Parte do trabalho do
gerente e dos principais integrantes de uma equipe de trabalho consiste em
administrar o conflito.

Para os gestores, extremamente importante conhecer e detectar um conflito,

principalmente em suas fases iniciais. Isso porque cabe aos administradores e
gestores a tarefa de identificar as diferenas, o objeto e a natureza do conflito, a
fim de verificar a melhor forma de solucion-lo.
O bom gestor aplica as modalidades de resoluo de conflito mais adequadas.
Entretanto, deve-se planejar e observar os conflitos, para sempre tirar o mximo
proveito da situao conflitante em benefcio dos objetivos da empresa, sem
influenciar negativamente nos objetivos do seu oponente.

Seo 3
Diagnosticando o conflito
Antes de partir para a negociao do conflito, voc deve analisar os fatos. Isso
porque, acredita-se ser essencial, ao se verificar a existncia do conflito, que o
gestor e as partes envolvidas assumam a necessidade de busca de uma soluo.
Recusar o conflito acarreta diretamente na recusa da negociao, gerando tenso
e desconforto. Declarar guerra tambm no o melhor caminho, porque algum
nesse jogo sair perdendo. O melhor sempre ser aquele em que as partes
ganhem e no qual o dilogo prevalea.

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Negociao, Mediao e Arbitragem

3.1 Fases do conflito

Para facilitar o que se chama de mapeamento do conflito, observe a seguir as
fases a serem cumpridas, definidas por Martinelli (1998).

Fase Inicial
Verifique se as partes envolvidas conhecem o problema que gerou o conflito
e, principalmente, se elas esto dispostas a buscar uma soluo. Nem sempre
h uma conscincia plena dos problemas e em funo disso, execute as
seguintestarefas:
faa o levantamento dos indcios, dados e fatos pertinentes e
discuta com as partes envolvidas;
mostre s pessoas envolvidas os benefcios potenciais do
tratamento do problema;
oua atentamente, encoraje-as, desfaa as defesas e as
resistncias.

Atitudes que no devem ser executadas ao mapear um conflito ou mesmo no

processo de negociao:
sabotagem aberta ou mascarada;
deslealdade com a organizao, com os chefes e os colegas e ainda a
tentativa de destruir os outros;
autopreservao no aceitao de responsabilidades, omisso ou anonimato;
acomodao renncia altrusta em nome do interesse comum;
alienao desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho,
presena de esprito ausente, criana submissa;
segregao adaptativa deixa disso, evite sempre o contato direto;
polarizao melodramtica tudo culpa deles, criana rebelde.

Fase Decisiva
Nesta fase, o negociador deve fazer com que apaream as queixas, os
problemas, os termos do conflito. Cuide para evitar avaliaes precipitadas,
solicitando os dados e os fatos envolvidos. Assim:

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verifique quais as prioridades, divergncias, riscos e pretenses das
partes diante do problema;
diagnostique o problema, observando suas causas, fontes e
alternativas de ao.
Entretanto, ao fazer o levantamento dos problemas, todo o cuidado deve ser
tomado, a fim de que se possa driblar informaes divergentes, enfoques e
percepes diferentes do problema, valores e interesses conflitantes (o que
bom para um, no o para o outro) e, sobretudo, destacando que se negocia
com pessoas, cuidar dos estados emocionais alterados.
Na fase decisiva, voc dever buscar o conhecimento pleno acerca do problema,
para ento planejar aes necessrias ao processo de negociao, verificando
alm de questes tcnicas, as situaes emocionais e de envolvimento das
partes em todo o conflito.

Fase de Manuteno
Aps a negociao, faa o controle do acordo, verificando diretamente os
resultados alcanados. Alm disso, extremamente importante observar os erros
ou mesmo incorrees e agir no sentido de promover sua redefinio. Com isso,
envolva diretamente as partes na manuteno do acordo do conflito.
Faa com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas
oportunidades para administrao de conflitos.

Agora, voc pode concluir que diagnosticar um conflito perpassa diretamente

pelo processo de negociao, ou seja, ao perceber o problema, o negociador
automaticamente busca uma soluo vivel.
Complementando a ideia inicial de estabelecimento de fases de mapeamento,
conforme Martinelli (2002), que cita Kirchof e Adams, a soluo de problemas
nem sempre utilizada em todas as situaes de conflitos. Isso porque so
necessrias as seguintes circunstncias especiais para se aplicar a abordagem
deconfronto:
1. todas as partes devem querer uma soluo que, plenamente
aceitvel, considere a totalidade de seus objetivos;
2. todas as partes tm a responsabilidade de se mostrarem abertas e
honestas a respeito de fatos, opinies e sentimentos;
3. todas as partes devem concordar em controlar o processo, para se
chegar a um acordo, mas no em impor seu contexto final.

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Negociao, Mediao e Arbitragem

Assim, nesta seo, apresentamos algumas medidas prticas que voc,
quando estiver negociando, poder adotar. Primeiro, insisto em dizer que,
sem planejamento prvio, englobando ento o mapeamento do conflito e as
estratgias de negociao a serem adotadas, o resultado positivo na resoluo
de conflitos no ir aparecer. Aps buscar todo o conhecimento tcnico e
fundamental para o negcio em questo, grave as dicas abaixo para auxili-lo
quando estiver em uma situao cujo acordo est em risco.

Dicas para uma situao cujo acordo est em risco.

a) Separe a pessoa do problema.
b) Faa uma pausa e faa silncio por alguns minutos. Recupere o raciocnio
e foco no objetivo.
c) Se for o caso, no tome a deciso na mesa de negociao. Marque um
novo encontro, uma nova negociao. Assim voc poder consultar a opinio
de outras pessoas sobre o conflito.
d) Escutar a outra parte pode ser a conduta mais efetiva e tambm a
mais simples em uma negociao. Tente compreender seu oponente,
reconhecendo seu ponto de vista e fazendo com que ele tambm
reconheao seu.
e) Quando ficamos zangados ou nos envolvemos emocionalmente no conflito,
nossos instintos naturais tendem a dominar; por isso, fica muito difcil usar
eficazmente nossas habilidades de comunicao e resoluo de problemas.
Da a necessidade de entender melhor suas reaes emocionais perante
oconflito.

3.2 Resoluo dos Conflitos

Martinelli (1998), que cita Weeks, considera que h cinco enfoques de resoluo
de conflito que so muito populares, porm ineficazes, so eles: o enfoque da
conquista, o enfoque de se esquivar, o enfoque da barganha, o enfoque bandaid
(soluo rpida) e o enfoque do role-player.
Analise abaixo cada enfoque e observe por que os mesmos so ineficazes.
3.2.1 Enfoque da conquista
Aqui o enfoque busca a conquista, o objetivo derrotar o oponente, porm tem
suas desvantagens, so elas: o poder usado de maneira destrutiva leva sempre a
um perdedor, no faz absolutamente nada para melhorar o relacionamento.

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3.2.2 Enfoque de se esquivar
A tendncia acreditar que o conflito desaparecer. A pessoa que usa este
enfoque procura evitar relacionamentos com pessoas que diferem dele em
valores, estilo de vida ou pode evitar o conflito por no se sentir segura quanto a
estar apto para resolv-lo.
As desvantagens em se esquivar so: perder oportunidade de crescimento
pessoal, frustraes, retirar das partes envolvidas no conflito a oportunidade de
utilizar as diferenas para melhorar o relacionamento.
3.2.3 Enfoque da barganha
Aqui o sucesso definido em funo de quanto cada parte concede.
muito utilizada em acordos de desquite, conflitos organizacionais e nas
negociaesinternacionais.
Uma resoluo de conflitos efetiva e sustentada no adota este enfoque, pois as
partes envolvem ajustes nem sempre adequados.
importante salientar que nas negociaes internacionais temos que
considerar que h pases que a barganha faz parte da negociao e podem ficar
ofendidos se a mesma no seguir este enfoque. Neste caso, bom sempre ter
uma carta namanga.
As desvantagens neste enfoque so: ater-se apenas s demandas da outra parte,
ignorando o restante. A outra parte frequentemente ocultar o valor relativo s
necessidades e aos interesses envolvidos no conflito, entre outros.
3.2.4 Enfoque bandaid (ou soluo rpida)
Muitas pessoas por se sentirem inconfortveis, buscam aceitar qualquer soluo
rpida que possam conseguir.
Como pontos negativos, tem-se: a iluso que os problemas principais foram
resolvidos, produz falta de confiana na resoluo de conflito, satisfaz
temporariamente aquele que busca um acordo rpido e no enriquece as partes
envolvidas no processo.
3.2.5 Enfoque do role-player
Neste enfoque, as pessoas agem apenas de acordo com seus cargos, o
negociador que tem menos status ou poder estar em desvantagem.
Pode-se citar algumas desvantagens: limita o processo de resoluo de conflitos,
restringe tremendamente as opes para resolver o conflito e pode criar um
relacionamento de inimizade.

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Negociao, Mediao e Arbitragem

Observa-se que h inmeros tipos de conflitos, o mais importante saber
identific-los para no cair na armadilha e utiliz-los.
Com isso, finalizamos o tema sobre conflitos e aps este estudo com
certeza voc saber lidar melhor com os futuros conflitos que possam
eventualmentesurgir.

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