Kit Novos Lideres Mii o Que Quem Sao Os Lideres

A CON.
PRO - Consultoria e Projectos Lda, em parceria com APME

Associao Portuguesa de Mulheres Empresrias, apresenta
KIT
OS NOVOS LDERES
MDULO II
O QUE E QUEM SO OS
LDERES?
Ministrio do Trabalho e da
Solidariedade Social
Se no teve oportunidade de acompanhar o KIT Os Novos Lderes desde o incio, saiba que
este se trata de um instrumento no convencional de formao, que visa dotar os seus
destinatrios de competncias fundamentais no domnio da liderana e da gesto de
empresas. A aprendizagem efectua-se de um modo autnomo e adaptado realidade da sua
prpria organizao. Trata-se portanto de uma ferramenta auto-didacta que dispensa sesses
de formao em sala, mas que no carece de uma vertente interactiva que permite ao
formando aprender ao seu prprio ritmo e de acordo com as necessidades que identifica.
Atravs do Manual, Texto de Apoio e Vveograma que compem o mdulo II poder comear a
descobrir os conceitos principais de liderana.
Quem so os lderes, quais as suas competncias, como desenvolv-las, que mitos e histrias
tm marcado o percurso da liderana, so apenas alguns dos apectos focados por este recurso
didtico.
Pretendemos ajud-lo a desenvolver as suas competncias enquanto lder, melhorar a sua
capacidade para se relacionar com as pessoas (em especial com os seus colaboradores) e
para influenci-las, sem perder o foco nos objectivos da organizao.
No recorremos a receitas nem prescries pois, tal como foi dito, a aprendizagem dever
decorrer enquadrada na realidade especfica da sua empresa.
Casos, histrias reais, exemplos, instrumentos de diagnstico e exerccios diversos so
ingredientes que no dispensados para garantir uma componente prtica forte que torne o
percurso formativo motivante e enriquecedor.
Para iniciar este mdulo dever comear por ler o guia de explorao do manual, onde
explicada a metodologia a seguir
Antes de iniciarmos o mdulo, apresentamos um mapa com o programa explicado do KIT Os
Novos Lderes por forma a situ-lo(a) no percurso de formao.
MDULOS DE FORMAO DO KIT OS
RECURSOS
NOVOS LDERES
TEMTICAS ABORDADAS
Auto-diagnstico;
I.
Liderana segundo o modelo de
Lder?
Robbins e Finley.
de
Liderana;
Caractersticas e Perfil do Lder;
Lderes?
Inteligncia Emocional
L der: Ser ou no Ser...eis a
Manual
Vdeograma
O que so e quem so os
Liderana
III.
de
Serei eu um verdadeiro
Conceitos
II.
Perfis
PEDAGGICOS
Manual
Texto de Apoio
Vdeograma
Situacional;
Cultura
Organizacional; tica Empresarial
questo!
Manual
Texto de Apoio
Vdeograma
Conceito de Gesto e Liderana,

Comunicao Interna e Externa,
IV.
Desenvolvendo a Liderana
sem Esquecer a Gesto
Negociao,
Motivao
Cliente
e
Sistemas
de
Recompensas, Gesto do tempo e

do
Stress,
Desempenho,
Manual
Interno,
Avaliao
Recrutamento
de
e
Texto de Apoio
2 Vdeogramas
Seleco
Utilizao da INTERNET, com
V.
Como podem as Novas
especial nfase para a aplicao
Tecnologias de Informao e
deste recurso a actividades de
Comunicao ajudar-me a
ser um melhor Lder?
Manual
aprendizagem e reciclagem de
conhecimentos
nas
reas
de
gesto e liderana.
Anlise da evoluo do formando
VI.
J sou um Novo Lder
aps o percurso formativo a partir
Manual
de um auto-diagnstico baseado
Vdeograma
no modelo de Robbins e Finley.
VOC EST AQUI
CURSO
PBLICO-ALVO
Os Novos Lderes
Micro e pequenos empresrios

Gestores de empresas com pequenas dimenses
NVEL DE QUALIFICAO1
REA DE FORMAO
UNIDADE DE FORMAO
DURAO DA UNIDADE DE
FORMAO
340 Cincias Empresariais
Varivel, de acordo com as necessidades e objectivos do

formando
Conceitos de Liderana; Caractersticas e Perfil do Lder;
CONTEDOS
SUPORTES PEDAGGICOS
INCLUDOS NO RECURSO
Manual e Texto de Apoio
SUPORTES PEDAGGICOS
COMPLEMENTARES AO RECURSO
Videograma 2
De acordo com a estrutura dos nveis de formao referidos no n 2 do art 2, relativa
Deciso do Conselho de 16 de Julho de 1985 (Jornal Oficial das Comunidades Europeias)
MANUAL
PROJECTO
Os Novos Lderes
PRODUO
CON.PRO Consultoria e Projectos, Lda
AUTORIA
Ins Almeida Gouveia Pinto
ACOMPANHAMENTO PEDAGGICO
Sandra Silva Pinto
INVESTIGAO
Ana Bela Pereira da Silva
Mrio Parra da Silva
REVISO
Ana Bela Pereira da Silva
Mrio Parra da Silva
Sandra Silva Pinto
CAPA E DESIGN GRFICO
SOFTAG Informtica e Escritrio, SA
EDIO
SOFTAG Informtica e Escritrio, SA
PROJECTO DESENVOLVIDO EM PARCERIA COM

APME Associao Portuguesa de Mulheres Empresrias
PRODUO
CON.PRO Consultoria e Projectos, Lda
Av. Miguel Bombarda, 128 1 Dto.
1500-128 Lisboa
Telf. 21 798 11 30
Fax. 21 793 17 56
geral@conpro.pt
Abril, 2005
Uma Produo apoiada pelo Programa Operacional de Emprego, Formao e Desenvolvimento Social,
Co-financiado pelo Estado Portugus e pela Unio Europeia, atravs do Fundo Social Europeu.
Ministrio do Trabalho e da
Solidariedade Social
Objectivos Pedaggicos
Como Explorar o Manual e o texto de apoio do mdulo II do KIT Os Novos Lderes?
Introduo
1.
O que se entende por Liderana?
1.1.
Vestir a Camisola Amarela
1.2.
Lder no Feminino e Lder no Masculino existem diferenas?
21
2.
Os Lderes de Ontem e os Lderes de Hoje
22
3.
Quem ir Liderar Amanh?
31
4.
Teste de Aprendizagem do Mdulo
32
4.1. Folha de Exerccios
32
4.2. Solues dos Exerccios
35
Texto de Apoio
Bibliografia
Anexos
Glossrio
Saber mais na INTERNET
Saber mais na Biblioteca
ndice de Esquemas Grficos
Esquema 1 Caractersticas Culturalmente consideradas como Femininas,
relevantes no Exerccio da Liderana
Esquema 2 Passos para melhorar a sua Inteligncia Emocional
- 1 de 38 -
21
31
ndice de Exerccios Prticos

Exerccio 1 A Chave da Liderana ou a Liderana Chave?
10
Exerccio 2 Quis Como seria a sua reaco?
22
BJECTIVOS
PEDAGGICOS
- 2 de 38 -
Ponto do Programa
No final deste ponto o formando ser capaz de:
Identificar o conceito de liderana, reconhecendo o conjunto

de requisitos exigidos para o exerccio do papel de lder;
Reconhecer
1.
O que se entende por
as
variveis
situacionais
como
factores
determinantes da actuao dos lderes no passado, no
Liderana
presente e no futuro;
Identificar e avaliar a importncia de um conjunto de
caractersticas fundamentais para o exerccio da liderana,
atendendo s funes e diferentes papis desempenhados
pelo lder. Diagnosticar o grau de desenvolvimento destas
mesmas caractersticas ao nvel psicolgico e do prprio
comportamento;
2.
Os Lderes de Ontem e os
Lderes de Amanh
Reconhecer
distinguindo
um
evoluo
conjunto
sofrida
de
pelas
factores
organizaes,
geradores
da
mudana organizacional e propulsores de novas exigncias

ao nvel do desempenho do lder;
Diagnosticar a realidade da prpria organizao, avaliando
o grau de adaptabilidade desta face s exigncias do meio
e atendendo s mudanas gerais da envolvente.
- 3 de 38 -
O segundo Mdulo do KIT Os Novos Lderes composto por um manual, um texto de apoio
e um videograma. Os trs suportes pedaggicos so complementares.
O texto de apoio consiste num documento essencialmente descritivo dos contedos do
mdulo, mas aconselhamo-lo(a) a comear por a, caso os seus conhecimentos sobre as
temticas abordadas seja limitado. Os conceitos so abordados de modo mais detalhado e
so apresentados casos reais e algumas curiosidades sobre liderana.
O Manual contm uma srie de exerccios (incluindo um teste final para validao dos
conhecimentos adquiridos) e sintetiza os principais contedos do mdulo. Poder tambm
comear por aqui se preferir uma abordagem menos exaustiva e mais concisa das temticas
do mdulo.
O Videograma composto por quatro episdios similares aos do primeiro mdulo, mas desta
vez visionados em conjunto. O Videograma pode ser visualizado aquando da leitura do texto
de apoio ou durante o estudo do manual. A escolha sua. Tanto num caso como no outro,
so estruturadas as principais concluses a retirar do filme apresentado.
O momento adequado para visionamento do filme indicado no manual e no texto de apoio
atravs de uma caixa semelhante que se segue.
- 4 de 38 -
Para uma explorao adequada deste mdulo, recomendamos que siga o seguinte percurso:
Leitura do manual: Objectivos Pedaggicos e Introduo.
PASSO 1
Leitura do manual com a anlise da sntese dos contedos do
PASSO 2
mdulo e com a execuo dos exerccios propostos. O texto de

apoio poder ser utilizado em qualquer momento para auxiliar a
aprendizagem de determinada temtica ou ponto do programa.
ou
Leitura do Texto de apoio com a anlise detalhada dos contedos
do mdulo, e visionamento dos episdios do videograma quando
for encontrada uma indicao nesse sentido.
Validao da aprendizagem atravs da execuo do teste de
PASSO 3
aprendizagem constante no manual e anlise das respectivas

solues.
- 5 de 38 -
O Manual II, assim como o texto de apoio que o anexa, pretendem debruar-se sobre os
conceitos base de liderana.
Para que seja possvel avanarmos para temas mais complexos sobre liderana necessrio
que primeiro saibamos do que que estamos a falar. Por isso este manual ir ajud-lo(a) a
compreender o que a liderana, porque que ela to falada e estudada nos dias de hoje
e como que se pensa que as organizaes e os seus lderes sero amanh.
Ir igualmente descobrir porque que h lderes to diferentes mas igualmente eficazes e
porque que ao longo da histria tivemos pessoas brilhantes com estilos distintos.
Analisaremos ainda porque que os lderes histricos tm tanta visibilidadeSer que a
liderana est a morrer? Ser que j no possvel descobrir grandes lderes nos nossos
tempos?
Ao longo do manual poder fazer vrios exerccios que o (a) ajudaro a reflectir sobre as
temticas abordadas. O objectivo analisar os pontos do programa luz da realidade da
organizao que lidera, identificando eventuais reas de melhoria e ferramentas de mudana.
UM LTIMO AVISO
Olhe sempre para a realidade da sua organizao. Receitas gerais no existem, pelo que
por mais que tentemos abranger o mundo de todos os empresrios, empresrias e
lderes do nosso pas, essa meta ser sempre impossvel de alcanar.
Este manual deve servir como instrumento de orientao e de apoio e no como uma
ferramenta prescritiva.
- 6 de 38 -
1. O QUE SE ENTENDE POR LIDERANA?
A liderana consiste num processo de influncia exercida por uma entidade - individual ou
colectiva - sobre um grupo. a possibilidade de conduzir os outros para a concretizao dos
objectivos do grupo e a honra de orient-lo preservando a sua continuidade.1
A liderana no deve ser associada ao exerccio de um cargo ou ao posicionamento hierrquico
do indivduo, mas antes a um conjunto complexo de competncias que podem efectivamente ser
aprendidas.
1.1. Vestir a Camisola Amarela
Papel do Lder
Vestir a camisola amarela no significa correr frente dos outros para manter o primeiro lugar,
mas assumir a dianteira do grupo para indicar o seu caminho. este o complexo papel de um
lder.
O Poder do Lder ou o Poder dos Liderados

Os verdadeiros lderes tm plena conscincia do real poder que detm e sabem que no o
reforo das suas competncias de chefia que lhes garante a posio de liderana. A legitimidade
do desgnio -lhes concedida pelo grupo o poder do lder um poder delegado pelos seus
seguidores, ainda que seja necessrio exerc-lo para atingir os objectivos colectivos.
Tal como nos mostra a vasta bibliografia existente no mbito desta temtica, outros significados
podem ser atribudos ao termo liderana. Atendendo aos propsitos do KIT e abordagem
pedaggica escolhida para anlise e estudo dos seus contedos, esta a concepo que nos
parece mais adequada.
- 7 de 38 -
A Influncia do Contexto no Processo de Liderana

A eficcia da liderana depende fortemente da capacidade do indivduo para interpretar a
envolvente, adaptando-se s caractersticas desta. O lder conhece muito bem o grupo que lidera,
os seus objectivos individuais e colectivos, e flexvel para se adaptar s diferentes situaes.
Por esta razo, e conforme verificmos no primeiro mdulo, no existem perfis de liderana ideais.
A liderana situacional.
Os episdios apresentados no videograma demonstram

que a conduta de um lder deve equacionar sempre as
variveis do contexto.
claro que qualquer um dos comportamentos retratados,
denota um certo exagero, mas o que se pretende sublinhar
a importncia do factor sensibilidade no exerccio da
liderana sensibilidade s caractersticas de cada
situao com a qual se tem que lidar e s expectativas dos
liderados face ao desempenho do lder perante essas
mesmas situaes.
Desmistificar crenas sobre a Liderana

Resumindo os pontos-chave deste primeiro ponto, salientemos algumas ideias erradas ou menos
vlidas sobre liderana.
A Liderana no :
Uma forma de controlo do grupo ou dos acontecimentos;

Esta a posio assumida pela Chefia no pelo lder. Um lder um orientador e no um
controlador.
Pense nas empresas que conhece e inclusive na suacom certeza encontrar vrios exemplos
de directores ou gestores que consciente ou inconscientemente procuram dominar o grupo.
- 8 de 38 -
Adoptam uma postura hostil e directiva, tal como a Marquesa o fez no filme apresentado no
videograma
. Em certos e determinados momentos, poder ser necessrio recorrer a
mecanismos de controlo para reorganizar e reorientar os esforos de uma equipa, mas preciso
reconhecer igualmente a autonomia do grupo.
Um conjunto de competncias inatas ou caractersticas especiais que nascem apenas

com alguns indivduos;
A liderana algo real que exige fortes competncias tcnicas, racionais e emocionais que
podem e devem ser desenvolvidas ao longo de toda a vida.
Vejamos o exemplo do Escaninho dos Santos3, a Senhora Flor claramente uma pessoa muito
afvel mas tem muito que aprender em termos emotivos. No a amabilidade nem a simpatia
que fazem de ns bons lderes.
Um cargo ou uma condio formalmente adquirida pelo estatuto ou posio hierrquica

ocupada pelo indivduo;
O facto de se assumir um cargo de chefia, tal como acontece com o Provedor Estratega4 na
Superbif no implica a existncia de liderana. Perante a postura assumida pelo seu lder,
considera que algum dos seguranas vai estar empenhado na concretizao dos objectivos da
empresa?
Um processo auto-centrado no indivduo;

Conforme temos vindo a sublinhar e conforme demonstram as situaes retratadas no
Videograma, a eficcia do processo de liderana depende de factores que excedem o elemento
indivduo e que requerem que atendamos s condicionantes contextuais e s caractersticas do
grupo.
Episdio 3 do videograma 2
Episdio 4 do Videograma 2
Episdio 2 do Videograma 2
- 9 de 38 -
Caractersticas Chave de um lder: voc tem-nas?
EXERCCIO 1
Faa o exerccio que se segue e descubra at que ponto possui as caractersticas chave de um
lder. Este teste pode igualmente ser aplicado a qualquer pessoa da organizao que exera ou
possa vir a exercer cargos de liderana.
Durao
5 a 6 minutos
Objectivos
Avaliar at que ponto voc (e eventualmente outras pessoas relevantes no sistema de

liderana da Organizao) tem as caractersticas essenciais para o exerccio da
liderana
Analisar bloqueios que podero estar a interferir negativamente com o seu desempenho
enquanto lder, para poder delinear estratgias que permitam ultrapass-los
- 10 de 38 -
Instrues para Realizao do Exerccio
Nos quadros que se seguem encontra 38 afirmaes respeitantes ao comportamento de um

indivduo na Organizao.
Responda sincera e espontaneamente a cada uma das afirmaes assinalando a sua resposta no
quadrado cuja resposta melhor traduz a sua opinio. Dever ter como referncia o seu
comportamento dentro da Organizao, ou seja procure analisar cada afirmao atendendo
aquela que considera ser a sua forma de estar na empresa e perante todos aqueles que o
rodeiam no interior desta.
- 11 de 38 -
Quando no aprovo determinada deciso tomada por outro (s) tento negoci-la com a (s)
1
pessoa(s) implicada(s)
Parece-me que as pessoas que me circundam me conhecem melhor do que eu a mim
prprio
Mantenho-me confiante perante os outros mesmo quando no tenho bem a certeza de como
as coisas iro correr
Confiro e verifico as decises tomadas pelos outros
Hesito antes de agir pois tem medo de falhar
Sinto-me grato e/ou comovido quando assumem as culpas por mim
Detesto perder
Interrompo as pessoas quando sinto que tenho que falar
Passo as minhas tarefas quando sei que h outros que podem e gostam de as fazer
10
Pondero os efeitos das minhas aces
11
Sou transparente quando lido com as pessoas
12
Confio pouco no meu instinto
- 12 de 38 -
Quase
Bastantes
Nunca
Nunca
vezes
vezes
Sempre
Nunca
0
Desconfio daquilo que as pessoas que trabalham comigo diro de mim quando esto fora da
13
empresa
14
Quando me zango, bato com a porta ou dou um murro na mesa
15
Sinto que choco os outros com o meu comportamento
16
Sigo o princpio fao o que digo e digo o que fao
17
Esqueo-me do que tenho para fazer
18
Espero pacientemente pelos momentos certos para agir
19
Confio nas pessoas que trabalham comigo
20
Sinto-me desconfortvel quando sinto que estou na corda bamba
21
Lido bem com a adversidade e adoro desafios
22
No me custa dizer no
23
Evito contestar as ideias dos outros mesmo que discorde delas
24
Sinto-me pouco vontade numa posio de poder
- 13 de 38 -
Quase
Bastantes
Nunca
vezes
vezes
Sempre
4
Nunca
0
25
Quando jogo, fao-o mais pelo prazer de jogar do que para ganhar
26
Sou uma pessoa impulsiva
27
Digo aquilo que sinto e penso mesmo que no me peam a opinio
28
Procuro melhorar aquilo que fao
29
Sou curioso e gosto de descobrir coisas novas
30
No gosto de competies
31
Exijo que as pessoas dem provas de que merecem a minha confiana
32
Penso que no passado as coisas eram melhores
33
Prefiro o racional e lgico intuio
34
Antes de me pronunciar sobre algo procuro obter todos os dados do problema
35
Assumo o que fao mesmo quando as coisas correm mal
36
Gosto de pensar como ser o mundo daqui a 5 ou 10 anos
- 14 de 38 -
Quase
Bastantes
Nunca
vezes
vezes
Sempre
4
Nunca
0
37
-me difcil acreditar no fantstico ou no sobrenatural
38
Quando me ausento da empresa penso no que os meus colaboradores estaro a fazer
- 15 de 38 -
Quase
Bastantes
Nunca
vezes
vezes
Sempre
4
Instrues para Anlise dos Resultados
A tabela que se segue regista os resultados que obteve no exerccio.

Cada coluna principal corresponde a uma caracterstica (ou grupo de caractersticas) de um lder
IE, L, TR, E, V, R, C e O.
Cada coluna contm 2 sub-colunas com as letras P e R. A letra P refere-se a Pergunta e R
significa Resposta.
Como proceder?
1 Na coluna R (Resposta) correspondente a cada P (Pergunta) do exerccio coloque a pontuao
que obteve utilizando a escala numrica que se encontra imediatamente a seguir escala
qualitativa do exerccio: Nunca (0); Quase Nunca (1); s Vezes (2); Bastantes Vezes (3); Sempre
(4).
Quase
Bastantes
Nunca
Nunca
vezes
vezes
Sempre
Quando no aprovo determinada deciso

1
tomada por outro(s) tento negoci-la com
a(s) pessoa(s) implicada(s)

Parece-me
2
que
as
pessoas
que
me
X
circundam me conhecem melhor do que eu

a mim prprio
Mantenho-me confiante perante os outros
mesmo quando no tenho bem a certeza de

como as coisas iro correr
IE
+0
- 2
14
TR
R
V
R
+2
11
12
13
13
29
24
18
19
20
15
33
10
25
26
22
31
21
16
36
17
28
27
23
38
32
38
37
35
30
34
- 16 de 38 -
TOTAIS
C
P
ATENO as Questes 13 e 38 repetem-se nas colunas L e E,, sendo que as suas respostas so
indicadas em ambas as colunas.
2 Aps ter colocado todas as suas respostas no quadro de contagem poder calcular os valores
finais obtidos em cada coluna. Para tal ter que ter em conta os sinais aritmticos que constam
em cada uma das perguntas: sempre que o sinal for
-
sinal for
soma-se o valor em causa, sempre o
o valor subtrado. Veja o exemplo que se segue:
IE
TR
V
R
+0
-1
+2
11
12
-2
13
-1
-2
13
29
24
18
14
-4
19
+3
20
-4
15
33
10
25
26
22
+3
31
-0
21
+3
16
36
17
28
27
23
-2
38
+4
32
-2
38
37
35
30
34
TOTAIS
-5
-3
Como calcular o total?
024+3-2=-5
-1 1 + 3 + 4 = 5
2 2 4 + 3 2 = -3
O valor total de cada coluna corresponde ao grau de intensidade com que se manifestam as suas
caractersticas chave no exerccio da liderana.
Instrues para a Interpretao dos Resultados
Antes de passarmos metodologia de interpretao dos Resultados importante sublinhar que o

presente exerccio no pretende ser determinista na anlise que faz.
A interpretao dos resultados poder ser til para que possa avaliar um conjunto de pontos
fortes e fracos presentes nos comportamentos de liderana que evidencia. No entanto, e porque
no possvel fazer uma anlise detalhada do seu comportamento atravs de um questionrio
standard, dever igualmente ponderar todas as situaes que excedem o mbito de anlise do
instrumento e concluir sobre reas de melhoria e meios a utilizar.
- 17 de 38 -
Trata-se portanto de um exerccio orientador que requer uma auto-anlise comportamental, que poder ser
complementada com uma avaliao de terceiros (por exemplo os seus colaboradores, ou mesmo pessoas
externas organizao que conheam a realidade desta), e um esforo individual de mudana.
Como poder ento interpretar os resultados totais que obteve em cada uma das colunas?
Total Inferior a 0
Talvez seja melhor considerar a hiptese de desenvolver um pouco mais a caracterstica em causa, uma vez
que o seu comportamento poder ter pouca influncia dos seus elementos chave.
Faa um auto-diagnstico profundo e procure perceber quais os principais factores que podero estar
interferir com o seu desempenho enquanto lder e procure ultrapass-los ou contorn-los.
A anlise detalhada das respostas que deram razo ao resultado obtido poder ser til para a identificao
de bloqueios pessoais.
Por exemplo, voc pode ter uma elevada averso ao risco porque tem pouca confiana em si prprio
(Hesito antes de agir porque tenho medo de falhar), podendo necessitar de partilhar esta insegurana com
os outros (Nunca ou Quase Nunca me mantenho confiante perante os outros mesmo quando no tenho
bem a certeza de como as coisas iro correr). Pode ainda ter uma forte resistncia mudana que o leva a
evit-la a todo o custo, e a concentrar esforos no controlo das variveis da envolvente.
Total situa-se entre 0 e 5

Trata-se de uma caracterstica que poder ser aperfeioada, sendo que para tal ser necessrio um autodiagnstico preciso do seu comportamento.
Total situa-se 5 e 8
O seu comportamento enquanto lder tende a revelar uma forte presena desta caracterstica. Trata-se sem
dvida de um trao forte que poder facilitar o exerccio do seu papel enquanto lder em determinados
contextos.
Quais so ento as Caractersticas Chave do Lder que vo ser analisadas?
O Quadro apresenta um breve resumo de cada uma das caractersticas. Para uma anlise mais detalhada
dos aspectos abordados, consulte o texto de apoio que anexa este manual.
- 18 de 38 -
CARACTERSTICAS CHAVE DA LIDERANA
Pontuao
Caracterstica
Descrio
A Inteligncia Emocional compreende um conjunto alargado e complexo de competncias, interferindo de certo modo com as
restantes caractersticas chave da liderana.
O lder eficaz tem uma grande capacidade para gerir as emoes prprias e fortes competncias ao nvel do relacionamento
5
IE
com as restantes pessoas.
O lder incondicionalmente leal ao grupo (Organizao) e aos seus elementos. O Lder garante ainda que todos os elementos
L
Lealdade ao Grupo
do grupo so leais a este

O lder tem coragem para assumir riscos e lidar com a adversidade, procurando vencer qualquer obstculo para atingir os
TR
Tolerncia ao Risco
objectivos do grupo.
O Lder no se constrange perante a incerteza nem a ambiguidade.
Considerando os valores do grupo e da envolvente, o lder tem sempre uma actuao tica e responsvel. visto como uma
tica e Integridade
pessoa ntegra, credvel e em quem se pode confiar.

O lder um visionrio. Consegue antecipar acontecimentos e respectivas consequncias. Os lderes so capazes de prever,
Viso e Previso
analisam as tendncias e usam a imaginao e a criatividade para compreender as possveis implicaes dessas tendncias
uma viso fundamentada em factos slidos.
O lder sabe assumir a responsabilidade pelos actos prprios e do grupo. Enfrentando todas as consequncias.
R
C
O
Responsabilidade
Competitividade e gosto
O lder tem ambio e naturalmente competitivo. O lder gosta do poder mas no vido por este. Tem uma ambio natural
pelo Poder
e equilibrada.
Sentido de
O lder sabe qual a melhor altura para intervir. Diferencia os momentos correctos para cada palavra e para cada aco.
Oportunidade
Para uma anlise mais detalhada do conceito de Inteligncia Emocional, veja o ponto 3.1. deste manual, recorrendo igualmente ao texto de apoio do
mdulo.
- 19 de 38 -
ANLISE DOS RESULTADOS DO EXERCCIO
IE
TR
E
R
11
12
13
13
29
24
18
14
19
20
15
33
10
25
26
22
31
21
16
36
17
28
27
23
38
32
38
37
35
30
34
TOTAIS
De acordo com as pontuaes obtidas, analise quais os seus pontos fortes enquanto lder e quais
os aspectos que poder melhorar.
FIM DO EXERCCIO
- 20 de 38 -
1.2. Lder no Feminino e Lder no Masculino existem diferenas?
A resposta sim mas no confundamos caractersticas femininas e masculinas com Homens e

Mulheres. certo que as Mulheres tm maior probabilidade de reunir traos femininos, por
motivos de ndole essencialmente cultural, mas os Homens tambm os tm ou podem
desenvolve-los.
Analisemos algumas das caractersticas femininas consideradas cada vez mais relevantes no
exerccio da liderana e porqu:
ESQUEMA 1 CARACTERSTICAS CULTURALMENTE CONSIDERADAS COMO FEMININAS, RELEVANTES NO EXERCCIO DA
LIDERANA
Caractersticas
Sensibilidade e
empatia
Em detalhe
Porqu?
Sensibilidade s pessoas
Permite gerar relaes positivas e uma
com
componente fundamental da Inteligncia
quem se
dentro
relaciona
fora
da
Emocional.
Organizao.
O
Intuio
mtico
sentido
tipicamente associado ao
Forma prtica de tomar decises difceis

e de ultrapassar obstculos.
universo feminino.
Flexibilidade para
desempenhar mltiplas
tarefas
O faz tudo. A pessoa que
Cada vez mais o tempo um recurso
capaz
vrios
escasso nas Organizaes. Por isso o
instrumentos com uma s
lder do futuro ser aquele que melhor
mo.
conseguir gerir as inmeras tarefas que
de
tocar
lhe so exigidas no exerccio da sua

actividade.
Ouvir
mercado,
Ouvir
atentamente
os
clientes,
Permite
respectivas consequncias.
antecipar
acontecimentos
equipa de colaboradores e
Gera empatia nos outros e um clima
todos os interlocutores da
relacional positivo.
Organizao.
Compromisso
Preferir o consenso e a
Aumenta a eficcia dos processos de
busca
Negociao
comuns
situaes
de
interesses
que
de
gerem
Ganhador-
Ganhador nas relaes que

estabelece com os outros.
- 21 de 38 -
desenvolvidos
com
diferentes interlocutores da empresa.
os
2. Os Lderes de Ontem e os Lderes de Hoje
EXERCCIO 2
Faa o teste que se segue e descubra se est preparado(a) para lidar com as novas realidades
empresariais.
Este teste dirigido especificamente a pessoas que exeram cargos de liderana. Caso no seja
um empresrio ou uma empresria, considere a unidade que dirige.
Durao
3 a 4 minutos
Objectivos
Analisar criticamente a forma como voc lidera a organizao nos dias de hoje;
Avaliar at que ponto desenvolveu uma viso adaptada s novas realidades
organizacionais e age de acordo com essa viso
Identificar as principais diferenas entre as empresas no passado e as empresas nos dias
de hoje.
- 22 de 38 -
Instrues para Realizao do Exerccio
De seguida apresentamos um conjunto de casos que retratam situaes que poderiam acontecer
na sua empresa. Indique como reagiria perante cada uma delas assinalando com um crculo a
opo correspondente.
Situao 1
Um dos seus clientes quer devolver uma grande encomenda, recebida h uma semana, alegando
falta de qualidade do produto fornecido pela sua empresa.
Este foi o melhor negcio que fez nos ltimos meses e a devoluo do produto ter
consequncias bastante negativas para a empresa - no s pelo nmero de horas de trabalho
que implicou a sua produo, mas tambm porque haver poucas hipteses de vender uma
quantidade to elevada do mesmo produto antes de ele se deteriorar.
O que faz?
a) Comunica ao cliente que a empresa no aceita devolues
b) Tenta negociar com o cliente uma soluo de compromisso, independentemente das
causas que justificam a devoluo
c) Aceita passivamente e no toma qualquer medida
d) Ouve o cliente e procura introduzir as mudanas necessrias na organizao para elevar
a qualidade dos seus produtos, prevenindo a ocorrncia de novos problemas
Situao 2
Ocorreu um problema grave na sua empresa. Algum se ter esquecido de o avisar que um
cliente telefonou a marcar a hora e o local para uma reunio importante.
Voc recebe um telefonema do cliente visivelmente irritado por ter estado sua espera num
restaurante mais de duas horas. Comunica-lhe que nunca mais contratar a empresa para nada e
que jamais aconselhar os servios desta a algum.
- 23 de 38 -
O que faz?
a) Procura apurar responsabilidades e saber quem foi a pessoa que atendeu o telefone e
no se lembrou de lhe dar o recado, a fim de repreender o(s) responsvel(is).
b)
Preocupa-se mais em apurar as causas - o que que est a falhar na comunicao na

empresa - do que propriamente visar responsveis.
c) Procura saber quem foi o responsvel e dialogar com a pessoa, assegurando-se de que o
problema no volta a acontecer
d) Deixa a questo passar. O mais provvel no ter sido ningum e como costume
nunca se descobrir a verdade.
Situao 3
A Joana uma das suas colaboradoras mais valiosas. Alm de inteligente e dedicada,
muitssimo competente. Todos na empresa reconhecem a qualidade do seu trabalho recorrendo
frequentemente a ela para pedir apoio e sugestes.
No entanto, e de h uns tempos para c voc vem notando que Joana anda tensa. A qualidade
do seu desempenho profissional decaiu bastante e a sua atitude agressiva.
Decide falar com ela e Joana fala-lhe abertamente dos problemas que a esto a afectar:
Estou cansada de fazer sempre o mesmo trabalho. Sinto que ando aos crculos na minha vida e
no avano para lado nenhum. No aprendoj tenho todas as lies que esta empresa me
podia dar. Se calhar tenho que repensar os meus objectivos profissionais e ir para uma empresa
maior, que me oferea perspectivas mais abrangentes de evoluo
Perante este discurso qual das posies adoptaria?
a) Despeo-a
b) Sei que esta empresa pequena e no pode oferecer muitas perspectivas profissionais.
Chegando a um ponto, no se pode subir mais. Tenho que concordar com ela e deix-la
seguir as suas ambies.
c) Procuro convenc-la a ficar, mostrando-lhe o quo fundamental ela para a empresa.
d) Procuro oferecer oportunidades de desenvolvimento profissional: formao, novas
funes, integrao numa equipa multidisciplinar,
- 24 de 38 -
Situao 4
Um dos seus principais concorrentes lanou um componente inovador para o produto que a sua
empresa comercializa. O produto renovado revolucionou o mercado e as vendas da sua empresa
caram de forma vertiginosa.
Voc tem que fazer algo j! Os lucros esto a decrescer e pode gerar-se uma situao de risco.
O que faz?
a) Imito o concorrente
b) Baixo o preo do meu produto para torn-lo mais competitivo
c) Procuro formas de inovar o produto da empresa
d) Mantenho tudo como est e espero que passe a moda
Situao 5
O Senhor Francisco, um dos gerentes da sua empresa teve uma oportunidade de trabalho
irrecusvel no estrangeiro e decidiu abandonar o cargo. Voc sabe que impossvel gerir a
empresa sozinho e que ser necessrio por algum no lugar do Sr. Francisco.
Qual destas opes escolheria?
a) A Senhora Maria trabalha na rea de Produo h cerca de dois anos. Apesar de jovem,
tem um currculo invejvel e tem demonstrado ser a pessoa mais competente dentro da
empresa. Embora no tenha muita experincia na sua empresa, j trabalhou em
numerosas empresas do ramo e teve um grande sucesso nos cargos de liderana que
ocupou.
b) O Senhor Joaquim tambm trabalha na rea da Produo. O Senhor Joaquim est na
empresa h mais de 20 anos e continua a demonstrar uma dedicao extrema. o
colaborador em que voc mais confia e apesar de no ser muito bem-humorado, a
pessoa na empresa com o nvel de desempenho mais constante. Sabe que ele nunca o
desiludir, seja qual for a situao. Alm de tudo isto, voc sabe que o Senhor Joaquim
naturalmente ter fortes expectativas em relao ocupao do cargo.
- 25 de 38 -
c) A Senhora Joana trabalha na rea das Vendas uma excelente colaboradora. Est na
empresa h 5 anos e um exemplo de eficincia profissional. Apesar de conhecer pouco
os processos operacionais da empresa, uma vez que o seu trabalho essencialmente
comercial e fora da empresa, ela excelente ao nvel das relaes interpessoais. O seu
relacionamento com a equipa de vendas e com os clientes simplesmente excelente.
d) O Senhor Ricardo no trabalha na empresa mas um grande amigo seu. Est
desempregado h mais de um ano e era um excelente profissional naquilo que fazia.
Conhece alguma coisa relativamente actividade da sua empresa, mas muito
inteligente e aprende rpido. At agora no teve oportunidade de o ajudar pois a empresa
est em conteno de despesas, mas voc conhece bem as dificuldades que o Senhor
Ricardo est a atravessar e no pode deixar de sentir o dever de lhe dar uma
oportunidade. Alm disso se no ajudar o Senhor Ricardo, a amizade existente entre os
dois poder ficar ameaada.
Instrues para Anlise dos Resultados
Como saber se voc um lder actual ou se mantm uma viso tradicional da sua empresa?
- 26 de 38 -
Aps ter assinalado as respostas que traduziriam a sua reaco perante as situaes apresentadas, transfira-as para o quadro que se segue. Em cada
situao identifique a resposta que deu no exerccio efectuado. Por exemplo se na Situao 1 assinalou a resposta a), na Situao 2 a resposta b), na
Situao 3 a resposta d), na Situao 4 a resposta b) e na Situao 5 a resposta c), ento o quadro dever ser preenchido da seguinte forma:
O lder da empresa que
Situao
Nem Ontem nem
O Lder da empresa
procura adaptar-se aos dias
O Novo Lder da
HojeNunca
tradicional
de Hoje
Empresa Actual
Clientes
Processos Internos
Expectativas dos Colaboradores
Concorrncia
Valorizao do Talento Humano
TOTAL
b
d
c
a
No final some o nmero de opes que assinalou em cada coluna e conclua sobre o seu
grau de compatibilidade ao nvel da liderana com as novas realidades organizacionais.
- 27 de 38 -

Situao
Clientes
Processos Internos
Expectativas dos Colaboradores
Concorrncia
Valorizao do Talento Humano
Nem Ontem nem
O Lder da empresa
O Novo Lder da
HojeNunca
tradicional
de Hoje
Empresa Actual
TOTAL
Analise mais detalhadamente os seus resultados. Para tal veja a tabela que se segue. Cada clula da tabela descreve a forma como o lder pensa a
Organizao.
- 28 de 38 -
A sua empresa est adaptada s novas realidades organizacionais? Analise os Resultados

Nem Ontem nem
O Lder da empresa tradicional
HojeNunca
Uma
empresa
O Novo Lder da Empresa Actual
de Hoje
sem
clientes no existe
Clientes
O lucro o mais importante. O
A prioridade no o lucro mas a seduo do
Cliente
prioritria. O resto no interessa
cliente. O importante no o erro mas a forma
ou
como a empresa reage a este perante o cliente.
necessrio
mas
prejuzo inaceitvel.
satisfao
quando
do
cliente
houver
tempo
A preveno da falha (ou da ocorrncia de
resolve-se.
novas falhas) obrigatria.

A empresa governa-se
Quem erra so as pessoas e no o
Quem erra so as pessoas mas
Se houve um erro o primeiro passo consiste em
sozinha?
sistema.
necessrio
analisar os processos e descobrir onde que
As
Processos
Internos
pessoas
potencialmente
ter
alguma
elementos
precauo.
As
pessoas
so
existem falhas.
destabilizadores
elementos
fundamentais
que
Os
so
que necessrio controlar.
importa
reter
pelo
que
processos
causam
problemas,
no
as
pessoas.
necessrio saber lidar com elas.

Expectativas
dos
Colaboradores
dirigente
que
concentra em si prprio,
As
pessoas
so
recursos
As pessoas so talentos.
Mais do que talentosas pessoas so Seres
facilmente substituveis.
Humanos.
no serve a empresa.
pela
Viso restrita da competitividade
Se
ser
A capacidade de inovao determinante do
concorrncia. A empresa
o preo uma arma infalvel que
diferentes pelo menos somos
sucesso. o que gera a diferena entre
vive isolada do mundo.
diferencia.
iguais.
empresas
Desprezo
Concorrncia
se
no
conseguimos
vivas
empresas
que
vo
sobrevivendo.
Valorizao do
Talento
Antes dos interesses da
A antiguidade e a experincia so
A capacidade de relacionamento
A pessoa um todo: experincia, competncias
empresa
critrios prioritrios.
o factor principal.
relacionais
esto
as
questes pessoais.
caractersticas
Humano
tcnicas,
da
funo
inteligncia
determinam
hierarquia dos elementos a avaliar.
- 29 de 38 -
As
a
Estas so apenas algumas das caractersticas que diferenciam a liderana tradicional da liderana
que exigida hoje pelas empresas. Para saber mais sobre este tema, consulte o texto de apoio
deste manual (ponto 2).
FIM DO EXERCCIO
- 30 de 38 -
3. Quem ir liderar amanh?
Segue-se um conjunto de aspectos chave da liderana nos nossos dias e nos dias de amanh.
ESQUEMA 2 - PASSOS PARA MELHORAR A SUA INTELIGNCIA EMOCIONAL
EXPERIMENTE A RECEITA
Passo
O que Fazer?
Como?
Paro de fazer tudo e concentro-
1
Auto-
Como me sinto realmente?
me nas minhas emoes. Se
Porqu?
necessrio fao uma lista dos

meus sentimentos e frente
Conhecimento
escrevo as causas possveis.

Digo que no quero quando
2
Mostro aos outros como me
efectivamente no quero. Digo
Construir a
sinto. Procuro perceber como os
que no estou com disposio
Relao
outros se sentem
quando no estou mesmo. Olho

para a pessoa ao meu lado e
procuro perceber porque que
ela hoje est to aptica.
Deixo o meu colaborador
Gerar Emoes
Procuro encontrar e trazer ao de
trabalhar a um ritmo mais lento se
cima sentimentos positivos face
a sua energia emocional est
ao que a situao em causa
baixa, e procuro apoi-lo. Elogio
exige.
as qualidades do meu
colaborador que tem reduzida
auto-estima. Respeito e ouo
primeiro as pessoas antes de
tentar ajud-las.
Gerir Emoes
Aprendo a desenvolver
Equilibro os meus sentimentos e
estratgias eficazes que me
direcciono-os para lidar com as
permitam utilizar as emoes
diferentes situaes do dia a dia.
para o alcance de objectivos.
Resolvo as emoes negativas e

reforo as positivas.
- 31 de 38 -
4. Teste de Aprendizagem
4.1 Folha de Exerccios
Responda s questes que se seguem e teste a sua aprendizagem neste mdulo.
1. Assinale com um crculo a letra que corresponde afirmao que lhe parece mais
correcta face questo levantada.
O Lder :
Todo o individuo que exerce um cargo de direco dentro de um grupo
Aquele que detm o poder no grupo
A pessoa que os elementos do grupo consideram que tem as melhores condies para
assegurar a continuidade do colectivo
A pessoa que rene todas as condies necessrias para orientar o grupo com vista ao
alcance de determinados objectivos
O Lder eficaz aquele que:
No s dirige mas tambm sabe orientar a organizao
Tem um conjunto de caractersticas especficas
flexvel e sabe adaptar o seu estilo de liderana de acordo com as variveis contextuais
Nenhuma das opes acima.
- 32 de 38 -
2. Independentemente do estilo adoptado, existem um conjunto de caractersticas chave

para o desempenho de um cargo de liderana. De acordo com aquilo que aprendeu ao
longo deste mdulo, identifique quais as afirmaes que so verdadeiras e quais
aquelas que so falsas.
Falso
Verdadeiro
O lder tem que gostar do poder mas no precisa de ser competitivo.
O Lder tem que saber gerir as emoes prprias e tem que gerir
O Lder tem um forte sentido de oportunidade.
Mais importante do que assumir riscos, o lder partilh-los com os
O Lder merece a confiana dos seus liderados
O Lder impulsivo para poder lidar bem com a mudana e conseguir
muito bem o clima emocional e relacional no grupo.

O Lder respeita os valores do grupo e da envolvente que rodeia
organizao.
elementos do grupo
O Lder capaz de prever e antecipar acontecimentos com base em
factos concretos.
O Lder assume a responsabilidade pelos seus actos, e tanto quanto
lhe for imputvel, pode vir a assumir a responsabilidade dos actos do
grupo.
implement-la
- 33 de 38 -
As Organizaes esto a mudar porque:
As pessoas esto a mudar
O trabalho est a mudar
A Envolvente est a mudar
Todas as opes acima
O exerccio da liderana implica um adequado grau de Inteligncia Emocional,

por isso falamos em Liderana Emocional. Na sua opinio a Inteligncia
Emocional :
Um conjunto de reas de conhecimento que devem ser aprofundadas pelo Indivduo
Um conjunto de competncias que permitem desenvolver a dimenso emocional do indivduo e

que so essenciais sobretudo para o exerccio de funes que implicam o relacionamento com
outras pessoas.
Tendncias comportamentais que podem ser herdadas ou adquiridas ao longo da vida, de

acordo com a experincia do indivduo.
Todas as opes acima.
V
A
Aquilo que aprendi neste mdulo ser til para:
Reflectir sobre a minha organizao (ou unidade que dirijo) e sobre o meu comportamento
enquanto lder
Orientar-me no sentido de implementar mudanas que considero necessrias na minha

organizao (ou unidade que dirijo)
Reflectir sobre temticas interessantes ainda que no tenham relevncia para a minha
Descobrir coisas novas.
FIM
- 34 de 38 -
4.2 Solues dos Exerccios

Analise as solues do teste que efectuou.
O Lder :
Todo o Indivduo que exerce um cargo de
No o cargo exercido pelo indivduo que
direco dentro de um grupo
lhe confere uma posio de lder do

grupo.
Aquele que detm o poder no grupo
apesar de se tratar de um factor
A liderana no se esgota no poder

importante necessrio para o seu
exerccio.
A pessoa que os elementos do grupo
Resposta Correcta.
consideram que tem as melhores
Ver ponto 1 do texto de apoio.
condies para assegurar a continuidade

do colectivo
A pessoa que rene todas as condies
A definio muito vaga.
necessrias para orientar o grupo com
Objectivos de quem? Do Lder ou do
vista ao alcance de determinados
grupo?
objectivos
O Lder eficaz aquele que:
No s dirige mas tambm sabe orientar a
A resposta limitada. Mais importante do
organizao
que saber fazer, o lder tem que saber

ser.
Tem um conjunto de caractersticas especficas
que no determinam a eficcia da
B
C
D
D
As caractersticas so factores estticos

liderana.
flexvel e sabe adaptar o seu estilo de liderana Resposta Correcta

de acordo com as variveis contextuais
Ver ponto 1 do texto de apoio.
Nenhuma das opes acima.
Resposta Incorrecta
U
- 35 de 38 -
4. Independentemente do estilo adoptado, existem um conjunto de caractersticas chave

para o desempenho de um cargo de liderana. De acordo com aquilo que aprendeu ao
longo deste mdulo, identifique quais as afirmaes que so verdadeiras e quais
aquelas que so falsas.
O lder tem que gostar do poder mas no
Falso
Verdadeiro
precisa de ser competitivo.
O Lder gosta do poder e

competitivo.
O Lder tem que saber gerir as emoes
prprias e tem que gerir muito bem o clima

emocional e relacional no grupo.
O Lder respeita os valores do grupo e da
envolvente que rodeia organizao.
O Lder tem um forte sentido de
oportunidade.
Mais importante do que assumir riscos, o
lder partilh-los com os elementos do grupo.
O lder corajoso e partilha alguns

riscos com o grupo. No precisa
dos outros para lidar com o risco.
O Lder capaz de prever e antecipar
acontecimentos com base em factos

concretos.
O Lder assume a responsabilidade pelos
O lder assume a responsabilidade
seus actos, e tanto quanto lhe for imputvel,
pelos
pode vir a assumir a responsabilidade dos
desempenho
actos do grupo.
independentemente
seus
actos
global
e
do
pelo
grupo
das
consequncias.
O Lder merece a confiana dos seus
liderados.
O Lder impulsivo para poder lidar bem
com a mudana e conseguir implement-la.
O lder no precisa de ser impulsivo

para lidar com a mudana. O Lder
tem sentido de oportunidade.
- 36 de 38 -
As Organizaes esto a mudar porque:
A
As pessoas esto a mudar
U
B
Todos os elementos enunciados influenciam-
O trabalho est a mudar
se uns aos outros e geram novos cenrios

organizacionais.
C
A Envolvente est a mudar
U
D
Resposta Correcta
Todas as opes acima
O exerccio da liderana implica um adequado grau de inteligncia Emocional,

por isso falamos em Liderana Emocional. Na sua opinio a Inteligncia
Emocional :
A Inteligncia Emocional no diz respeito

Um conjunto de reas de conhecimento que
a reas do conhecimento. Trata-se de
devem ser aprofundadas pelo Indivduo
competncias.
B
Um conjunto de competncias que permitem
desenvolver a dimenso emocional do indivduo e
Resposta Correcta
que so essenciais sobretudo para o exerccio de

funes que implicam o relacionamento com
outras pessoas.
No so tendncias comportamentais, e
Tendncias comportamentais que podem ser
o factor hereditariedade poder ter um
herdadas ou adquiridas ao longo da vida, de
papel muito fraco a este nvel. Ainda
acordo com a experincia do indivduo.
assim, o nosso processo de socializao

pode ser importante no desenvolvimento
de algumas competncias emocionais. A
Inteligncia emocional pode e deve ser
aprendida ao longo da nossa vida.
Todas as opes acima.
Resposta Incorrecta
- 37 de 38 -
Aquilo que aprendi neste mdulo ser til para:
Reflectir sobre a minha organizao (ou unidade
Esta questo no tem repostas correctas
que dirijo) e sobre o meu comportamento
nem incorrectas. Dever ser voc a
enquanto lder
avaliar qual a utilidade que o contedo

deste mdulo poder ter para a sua
Orientar-me no sentido de implementar
organizao ou unidade.
mudanas que considero necessrias na minha
Sugerimos que reflicta sobre os aspectos
apresentados e, se necessrio, comece a

trabalhar hoje na implementao de
Reflectir sobre temticas interessantes ainda que mudanas.
no tenham relevncia para a minha organizao

(ou unidade que dirijo)
Descobrir coisas novas.
FIM DO MANUAL 2
AVANCE CONOSCO NESTA CAMINHADA...PASSE PARA O MANUAL 3
- 38 de 38 -
Alguns dos Livros includos nesta bibliografia, bem como determinados artigos com maior
abrangncia sobre as temticas discutidas, podero ter servido de apoio em um ou mais
pontos programticos do recurso didctico.
O QUE SE ENTENDE POR LIDERANA
MCNELL, Art . Ser Lder Empresarial. 1 edio. Mem Martins; CETOP, 1998. IBN
972-641-071-1
ROBERT, Wess. Segredos da Liderana de Atila o Huno. 1edio. Lisboa; Difuso

Cultural, 1987.ISBN 972-709-091
SALAZAR, Oliveira - Auto-retrato. Fundao Oliveira Salazar, [consult. 29 Jul. 2004],

Disponvel em http://www.geocities.com/CapitolHill/Lobby/6559/autoretrato.html
ANNIMO - Um Perfil Psicolgico de Salazar Onde a Imagem fiel?. Fundao

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[consult.
29
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http://www.geocities.com/CapitolHill/Lobby/6559/perfil1.html
LANGHANS, Franz Paul - Um Homem Superior. Fundao Oliveira Salazar, [consult.

29
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Disponvel
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http://www.geocities.com/CapitolHill/Lobby/6559/langhans.html
ANNIMO - Um Perfil Psicolgico de Salazar Era um Campons. Fundao

Oliveira
Salazar,
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29
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2004],
Disponvel
em
ANNIMO - Um Perfil Psicolgico de Salazar Pobre, filho de pobres. Fundao

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Disponvel
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ANNIMO - Um Perfil Psicolgico de Salazar A Ordem, a Disciplina, a Autoridade.

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VRIOS Dicionrio de Histria de Portugal Ilustrado. 2 edio, Lisboa; Formar

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LIDERANA NO FEMININO E LIDERANA NO MASCULINO
GEERT, Hofstede. Culturas Organizacionais: Compreender a nossa Programao

Mental. 1 edio. Lisboa; Edies Slabo, 1997. ISBN: 972-618-160-7
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26
Ag.
2004],
Disponvel
em
http://cjwolfe.com/article.doc
SUCESSO, Edina O Poder da Inteligncia Emocional. Ergon Consultoria e

Educao Continuada, [consult. 26 Ag. 2004], Disponvel em http://www.ergon.com.br/
O PERFIL DO LDER DE AMANH
GIS, Maurcio. As 82 Mudanas de um Mundo Globalizado. TIADRO.COM, [consult.

10 Jun. 2004], Disponvel em http://www.tiadro.com/artigos/artigo593.html
ALDECOA, Patrcia - Liderana no Sculo XXI. Marco Advogados, [consult. 02 Ag

2004], Disponvel em http://www.espacovital.com.br/artigopatricia.htm
SUCESSO, Erdina O Lder do Futuro. Ergon Consultoria e educao continuada,

[consult. 02 Ag. 2004], Disponvel em http://www.ergon.com.br/
Os conceitos e definies aqui apresentados, no tm a pretenso de normalizar qualquer terminologia.

Eles reflectem apenas o sentido dos termos utilizados ao longo do manual e texto de apoio do mdulo II
do KIT Os Novos Lderes.
A
AutoConhecimento
Capacidade do indivduo para compreender e aceitar as suas prprias emoes, em vez de

reprimi-las.
A auto-afirmao no est relacionada com a arrogncia ou com a teimosia como muitas
Auto-afirmao
pessoas possam pensar. A auto-afirmao um estado de esprito no qual o indivduo respeita

aquilo que sente, assumindo as suas escolhas bem como as consequncias das opes que
faz.
C
Caractersticas geralmente atribudas ao sexo feminino devido a factores genticos e culturais,
mas que no exclusivas deste sexo. Todas as pessoas so possuidoras de traos femininos e
Caractersticas
Femininas
masculinos, mais ou menos vincados.

Alguns traos femininos: dedicao e preocupao com os outros, capacidade para executar
muitas tarefas diferentes ao mesmo tempo, sensibilidade, intuio, entre outros.
Caractersticas geralmente atribudas ao sexo masculino devido a factores genticos e culturais,
Caractersticas
Masculinas
mas que no exclusivas deste sexo. Todas as pessoas so possuidoras de traos femininos e
masculinos, mais ou menos vincados.
Alguns traos masculinos: competitividade, auto-afirmao, ambio e dureza, entre outros.
Cargo
a posio ocupada pelo colaborador na Organizao. Compreende todas as tarefas,

atribuies e responsabilidades detidas pelo colaborador.
Consiste no conhecimento (saber), habilidades (fazer) e atitudes (querer) detidos pelo indivduo
e que lhe permitem desempenhar determinadas actividades ou funes, segundo os padres de
Competncias
qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho. A competncia inclui no s o

conhecimento detido pela pessoa, mas tambm o seu saber-fazer e o seu saber-ser ou estar
(habilidades comportamentais) e predisposies emocionais.
So as competncias detidas pelo indivduo ao nvel do relacionamento com os outros: o seu
Competncias
Relacionais
saber-ser e saber-estar (ver neste glossrio o significado do termo Competncias). A

Inteligncia Emocional (ver tambm neste glossrio) desempenha um importante papel ao nvel
do saber relacional do indivduo.
Capacidade de uma empresa manter ou elevar a sua quota de mercado Em quantidade, a
quota de mercado calculada dividindo o nmero total de unidades que a empresa vendeu pelo
Competitividade
total de unidades vendidas na indstria onde a empresa opera; em valor, o mesmo indicador
calcula-se a partir da diviso do valor total de vendas da empresa, pelo montante total de
vendas da indstria.
C
De uma forma muito simples, podemos dizer que a concorrncia composta por todas as
Concorrncia
entidades que esto presentes no mercado de forma competitiva e disputam os mesmos clientes
(efectivos e potenciais) que a organizao.
De uma forma global podemos dizer que o conhecimento da organizao composto pela sua
tecnologia, polticas, procedimentos, bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de
Conhecimento
experincias e habilidades das pessoas que nela trabalham. Resulta da informao recolhida e
armazenada pelo indivduo (ou organizao) mas apenas existe se este tiver capacidade para a
interpretar e fazer uso dela. Conhecer ser capaz de transformar a informao em aces
concretas.
Contexto
Relacional
Contexto no qual se estabelece e desenvolve a relao entre dois ou mais indivduos.

Consiste na capacidade humana para gerar ideias novas e teis. Normalmente a criatividade
um conceito que associado originalidade e ao meio artstico. No entanto, e no mundo
Criatividade
empresarial, no basta ter ideias que extrapolem a rotina. essencial que estas mesmas ideias
sejam teis e exequveis, permitindo elevar o desempenho da organizao, quer atravs da
introduo de melhorias nos produtos/servios, quer atravs de mudanas implementadas ao
nvel dos processos.
Este termo utilizado para designar a programao colectiva da mente e que distingue os
membros de um grupo ou categoria, das pessoas de outra. A cultura um composto de vrios
elementos com diferentes nveis de superficialidade ao nvel da influncia que exercem sobre o
indivduo smbolos, heris, rituais, prticas e valores (os valores so o nvel mais profundo da
Cultura
cultura).
A cultura organizacional ser portanto a programao colectiva da mente que distingue os
membros de uma organizao de outra. A cultura organizacional manifesta-se essencialmente
atravs de um conjunto de prticas entre os membros da Organizao e que reflectem as suas
crenas, atitudes e prioridades.
D
Consiste na capacidade do indivduo (grupo ou Organizao) para compreender, agir ou
identificar, a partir da conjugao de trs elementos fundamentais: competncias, motivaes e
envolvimento de trabalho. Ou seja, mesmo que o colaborador tenha um elevado envolvimento e
competncias adequadas para executar determinada tarefa, poder sempre observar um
Desempenho
Individual
reduzido desempenho devido ausncia de motivao para aplicar o seu saber. Do mesmo
modo, por muito que a motivao possa animar um indivduo, e o seu envolvimento com o
trabalho seja adequado, se este no tiver competncia, dificilmente ter um bom desempenho.
(adaptado de ANNINO A Ergonomia: Conceitos Chave. Associao Portuguesa de
Ergonomia, [consult. 3 Jan. 2004], Disponvel em www.apergo.pt/ergonomia/conceitos.php)
E
Grau em que um indivduo, uma entidade ou um sistema executa uma actividade, aco ou
Eficcia
processo de acordo com o que se espera de si. Ou seja trata-se de uma relao entre objectivos
e resultados alcanados fazer as coisas correctas.
Grau em que um indivduo, uma entidade ou um sistema executa uma actividade, aco ou
Eficincia
processo com o mnimo de desperdcio de recursos. Ou seja trata-se de uma relao entre
gastos e resultados alcanados - fazer as coisas de modo correcto.
Empresa
Equipa (de
trabalho)
O termo empresa utilizado sem diferenciao do termo Organizao. Isto ambas significam
o mesmo (ver a definio do termo Organizao neste glossrio).
Grupo de indivduos, formalmente constitudo, com o objectivo de executar determinada tarefa
(ou conjunto de tarefas), cumprir determinado objectivo e/ou alcanar um resultado especfico
E
Imagem colectiva criada e partilhada por um grupo em relao a outro, ou em relao a si
Esteretipo
prprio, que caracteriza o objecto estereotipado com traos, atitudes e comportamentos fixos e
imutveis, atribuindo-lhe valores.
Estilo que pressupe uma forte orientao para as relaes e uma fraca orientao para as
Estilo Amigvel
tarefas. De um modo abrangente, podemos dizer que as pessoas cujo comportamento

influenciado por este estilo, tendem a demonstrar muita preocupao pelas pessoas que esto
sua volta, dedicando-se bastante ao seu bem-estar.
Estilo que pressupe uma baixa orientao quer para as relaes, quer para a tarefa. De uma
Estilo Analtico
forma geral, as pessoas que so influenciadas por este estilo, so bastante metdicas e
precavidas.
Estilo que pressupe uma forte orientao para a tarefa e uma baixa orientao para as relaes.
Estilo
Condutor
De uma forma simplista, as caractersticas mais visveis deste estilo so a baixa tolerncia ao
erro e uma atitude directiva.
Estilo de Liderana que pressupe uma forte orientao para a tarefa e para as relaes. De um
Estilo
Expressivo
Estilo de
Liderana
modo bastante abrangente, as caractersticas que tendem a sobressair neste estilo o

entusiasmo e a proactividade.
Padro de comportamento adoptado pelo lder ao tentar influenciar os membros do grupo e ao
tomar decises no mbito da misso, estratgia e operaes das actividades do grupo.
A tica consiste num conjunto de princpios e valores defendidos e interiorizados pela
organizao (ou pelo indivduo), que se reflectem nas suas prticas e na forma como esta se
tica
relaciona com todos os seus interlocutores. No caso da organizao, os clientes, fornecedores,

colaboradores, comunidade local, entidades governamentais, A empresa actua de modo
transparente e assume-se como co-responsvel pelo desenvolvimento da comunidade em que
se insere.
F
Flexibilidade
(do lder)
Diz respeito capacidade do lder para alterar o seu padro de comportamento de acordo com
as caractersticas e as exigncias de cada situao.
G
Funo que implica estruturar, planear, oramentar e controlar a actividade da organizao. A
Gesto
actividade de gesto implica estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas consigam

um desempenho eficaz e que favorea o alcance dos objectivos da Organizao.
Modelo de gesto na qual os colaboradores, directamente ou por intermdio de representantes,
participam nos processos de deciso da empresa. A gesto participativa pode ser praticada
Gesto
Participativa
numa rea de deciso especfica por exemplo, particpao dos colaboradores na estruturao
dos programas formativos da empresa ou, como mais raramente acontece, na conduo geral
do negcio.
Fenmeno consiste numa tendncia crescente para a tomada de decises, quer de consumo,
Globalizao
quer de investimento, com base numa perspectiva mundial, incrementado substancialmente a

proximidade entre mercados nacionais atravs do estreitamento de relaes entre estes.
Conjunto de indivduos, formado para alcanar um objectivo comum. Os membros do grupo
Grupo
interagem entre si para alcanar esse objectivo, adoptando padres de comportamento comuns e
observveis.
Hierarquia
Estrutura formal do poder na Organizao. A hierarquia reflecte os diferentes nveis de deciso

existentes na Organizao
I
Inovar pode ser considerado o acto de produzir algo novo, diferente, e renovar o existente. Mudar
introduzindo inovaes; recomear, reaparecer mostrando renovao.
Inovao
Inovar pode ser mudar processos, desenvolver novos produtos, criar novos servios, tornar mais
eficiente o processo produtivo, encontrar novas formas de produoenfim fazer diferente.
Embora implique riscos, a inovao imprescindvel para manter a competitividade de uma
Organizao nos dias de hoje.
Inteligncia
Emocional
Capacidade do indivduo conhecer e compreender as emoes e lidar com elas (quer as

prprias, quer as das pessoas com quem se relaciona)
A palavra intuio vem do latim intuire que significa ver por dentro. Pode ser ento
considerada uma sabedoria interior, ou uma inteligncia que se baseia na viso interior, mas que
Intuio
no tem nada de sobrenatural. Tomar ateno ao que se passa volta, perceber e aceitar os
registos interiores, desenvolver a criatividade e manter a mente aberta, so apenas algumas
ferramentas que ajudam a melhorar esta inteligncia.
L
Lealdade
Liberalizao
dos mercados
Liderana
Liderana
Emocional
Pode ser considerado um valor tico e moral que une os elementos de um grupo. O indivduo
mantm-se fiel aos princpios do grupo.
Fenmeno associado eliminao das barreiras que consicionam o nvel de concorrncia num
determinado mercado (sectorial ou nacional).
Capacidade de influenciar, motivar e mobilizar as pessoas na Organizao para o alcance de
determinados objectivos.
Utilizar a inteligncia emocional no exerccio da liderana.
M
Mobilidade das
pessoas
(no mercado)
Diz respeito facilidade e frequncia com que as pessoas se movimentam no mercado de

trabalho, transitando entre empregos e entidades patronais, com vista obteno de uma maior
satisfao profissional.
N
Negociao
Processo atravs do qual duas ou mais partes procuram estabelecer um acordo tanto quanto
possvel capaz de satisfazer as necessidades e resolver problemas dos negociadores.
O
Objectivos
Um objectivo uma meta a atingir pela Organizao, por um indivduo ou grupo. Trata-se de um
estado ou nvel de desempenho pretendido num determinado perodo de tempo.
Subscrevemos a definio dada por David R. Hampton no seu livro Administrao
Organizao
Contempornea para definir o termo Organizao: combinao intencional de pessoas e de

tecnologia para atingir um determinado objectivo. Uma organizao pode ser uma empresa, uma
diviso, um departamento ou uma unidade dentro de uma Organizao maior.
Organizao
do Trabalho
Forma como as pessoas so organizadas ou se organizam em reas formais ou informais dentro
Orientao
para a Tarefa
Orientao
para as
Relaes
Estilo de liderana que efatiza em particular a concretizao dos objectivos do grupo
da Organizao.
Estilo de liderana que enfatiza essencialmente a manuteno ou reforo das relaes sociais no
interior do grupo.
O
Orientao para o
Cliente
Cultura organizacional que previligia a satisfao do cliente.
P
Perfil
Conjunto de traos comportamentais e psicolgicos que caracterizam determinado indivduo

ou grupo.
Atendendo ao seu significado genrico, trata-se da capacidade ou a possibilidade de agir e
Poder
produzir determinados efeitos. Neste caso, referimo-nos capacidade de influenciar outras

pessoas com vista concretizao de determinados objectivos.
Previso
Capacidade de antecipar acontecimentos futuros com base no diagnstico e anlise da

realidade presente.
Princpios de Sun
Tzu
Princpios de Liderana escritos h 2500 anos por um general que comandou o exrcito real
Processos
(Organizacionais)
Conjunto de elementos (tecnologia e pessoas) que, organizados no tempo e no espao
Wu, sendo famoso pelas suas inmeros e espectaculares vitrias.

conduzem produo de um resultado, um produto ou servio
Q
Qualificao
(profissional)
Nvel de habilitaes acadmicas e profissionais que habilitam o indivduo para o desempenho

das tarefas que constituem uma funo ou profisso
R
Esta relacionado com o desenvolvimento sustentvel e pressupe a combinao de trs
vertentes do desempenho da Organizao econmica, social e ambiental. Segundo o livro
verde publicado pela Comisso das Comunidades da Comunidade Europeia, a
Responsabilidade
Social
responsabilidade social um comportamento que as empresas adoptam voluntariamente e

para alm das prescries legais, porque consideram ser esse o seu interesse a longo prazo.
(ANNIMO Glossrio. Sair da Casca, [consult. 15 Dez. 2004], Disponvel em
http://www.sairdacasca.com/recursos/glossario.asp?letra=r)
S
Seguidores
So os liderados, isto aqueles que legitimam o poder detido por um lder.
T
Tolerncia ao
risco
Capacidade de um indivduo (ou grupo) para lidar com a incerteza, no se sentido ameaado
por situaes incertas ou desconhecidas
Processo que visa recolher informao para geral alternativas, identificando aquela que
Tomada de
Deciso
garante melhores resultados face aos objectivos da Organizao, atendendo a prazos

definidos e considerando os riscos e limites inerentes a cada situao.
V
Valores Culturais
Tendncias lactas para preferir determinados estados, em detrimento de outros. o nvel mais
profundo da cultura de um indivduo.
Pode ser considerado o ideal, o exequvel do que a organizao pretende fazer e alcanar.
uma projeco da imagem da Organizao, numa perspectiva de mdio/longo prazo, que
Viso
representa os resultados alcanados.

(EVARISTO, Cristina e NOLASTO, Maria Ins Estrutura Comum de Avaliao - CAF.
DGAP, [consult. 10 Mar 2005], Disponvel em
http://www.dgap.gov.pt/docs_down/caf_giq/caf_v2003.pdf )
O KIT Os Novos Lderes oferece algumas sugestes de leitura para aprofundar os seus
conhecimentos nas diferentes temticas abordadas neste mdulo:
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
Autores: Armnio Rego,
Coaching
para
Executivos
Os lderes nascem ou fazem-
Miguel Pina e
se? Esta a questo sobre a
Cunha, Carlos
qual o livro se prope a
Miguel Oliveira
reflectir. Segundo os autores,
e Ana Regina
um coach no comanda,
Todas
apoia; um coach no
Editora: Escolar Editora
repreende, comunica com o

colaborador de modo a que
Data: 2004
este aprenda com os seus

erros. O coaching pode ento
ISBN: 9725921704
ser considerada uma forma

de desenvolver a liderana
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
Segundo Goleman, o lder

Autor: Daniel Goleman
uma pessoa capaz de aliar

as suas emoes e
O Poder da
Inteligncia
Emocional
Editora: Campus /
conhecimentos, tendo em
Dinalivro
considerao os
Liderana
conhecimentos e emoes
Emocional
Ano: 2000
das pessoas que esto sua

volta. uma boa introduo
ISBN: 9788535209709
temtica da Inteligncia
Emocional.
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
Autores: Daniel
Os Novos
Lderes: A
Inteligncia
Emocional
nas
Organizaes
Os autores desta obra
Goleman;
analisam o poder da
Richard
inteligncia emocional no
Boyatsis;
exerccio da liderana e
Annie McKee;
provam que as emoes dos
Liderana
Edgar Rocha
lderes so contagiosas. Se
Emocional
o lder transmitir energia e

Editora: Gradiva
entusiasmo, a Organizao
progride; pelo contrrio, se
Ano: 2003
espalhar negativismo, a
Organizao ressente-se.
ISBN: 972-662-864-4
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
Compilao de artigos
publicados pela Harvard
Business Review, que
abordam aspectos de relevo
Autores: Vrios
Editora: Campus /
Liderana e
Motivao
Dinalivro
Ano: 2004
ISBN: 85-352-1584-0
no mbito da liderana e da
motivao. Eis alguns
exemplos:
- Gerenciando a eliminao
dos maus hbitos James
Waldroop, Timothy Butler
- O poder o grande
motivador David C.
McClelland e David H.
Burnham;
- Como motivar os
problemticos Nigel
Nicholson
Todas
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
Jack Welsh reconhecido

Autor: Robert Slater
Jack Welsh Os Segredos

da Liderana
Editora: Campus /
Dinalivro
Ano: 2004
ISBN: 85-352-1556-5
como um dos mis

importantes mestres da
Todas
gesto e CEO na General

Electrics.
Esta obra uma verso do
livro publicado pela Negcio
Jack Welsh: O Executivo
do Sculo e apresenta as
crenas deste lder sobre a
liderana.
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
Se o discurso dos gestores

insiste, muitas vezes, sobre a
imperiosa necessidade de
criatividade, as ideias apenas
raramente so objecto de
Autor: Luc de
Brabandere
A Gesto de
Ideias: da
Criatividade
Inovao
Editora: Instituto Piaget

Ano: 1998
ISBN: 972-771-255-6
Os lderes de
gesto. As ideias perdem-se,
Ontem e os
negligenciam-se,
Lderes de
desconfiamos delas ou no
sabemos como explor-las.
Contudo, as ideias esto na
base de uma abordagem
profissional da inovao.
Esta obra pretende ser um
manual de criatividade e uma
reflexo sobre as
perturbaes do mundo
econmico e o renovar da
imaginao que elas exigem.
Hoje
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
O livro analisa o impacto das
Emprego e
Contratao
Laboral em
Portugal:
uma anlise
Scioeconmica e
Jurdica
Autora: Glria Rebelo

Editora: Editora RH
dinmicas do emprego e da
contratao laboral em
Portugal, inserido na Unio
Europeia. luz da
Evoluo das
relaes de
trabalho
mundializao da economia,
Ano: 2003
a autora reflecte sobre as
ISBN: 972-98823-4-7
provveis tendncias em
termos de emprego e
contratao laboral,
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
A obra explora a
problemtica da flexibilidade
e da dinmica das empresas,
discutindo a sua concepo
no passado e demonstrando
Autor: Antnio
A
Flexibilidade
nas
Empresas
uma nova viso que torna o
Damasceno
conceito mais vasto. A
Correia
flexibilizao um dos
instrumentos da
Editora: Edies Slabo
globalizao? possvel
conciliar a flexibilidade
Ano: 2003
pretendida pelas empresas

com a segurana no emprego
ISBN: 972-61-8293
e a vivncia da cidadania
pretendida pelos
trabalhadores? Estas so
algumas das questes s
quais o autor procura
responder.
Negociao
TEMTICAS DO
OBRA
REFERNCIAS
BREVE DESCRIO
MDULO
FOCADAS
O livro aborda a questo da

igualdade de oportunidades,
Autor: Carlos Cabral
A Igualdade
de
Oportunidades
entre Homens
e Mulheres em
Contexto
Empresarial
Cardoso
diversidade e gesto dos

Recursos Humanos nos
contextos Portugus e
Editora: Autor
Europeu. Trata-se de um
estudo que procura analisar
Ano: 2003
as polticas e prticas de
gesto ao nvel da igualdade
ISBN: 972-99073-0-7
de oportunidades nas
empresas que operam em
Portugal.
Lder no
Feminino e
Lder no
Masculino
No mbito das temticas abordadas e dos termos utilizados no mdulo II, o KIT Novos
Lderes sugere que consulte as seguintes pginas na INTERNET:
http://www.tiadro.com/artigos/artigo705.html
Saiba mais sobre a entrada das mulheres no mercado de trabalho, a igualdade
de oportunidades e a influncia do elemento feminino nas organizaes.
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3875&org=3
Caractersticas
Femininas
O artigo que sugerimos apresenta o caso de uma empresa que apostou na

diversidade, em particular no equilbrio entre Homens e Mulheres nos seus
quadros e saiu ganhadora. Ainda que se trate de um caso particular,
sugerimos que reflicta sobre ele e sobre as vantagens da igualdade dentro das
Organizaes.
http://www.cite.gov.pt/cite/Igualdoport.htm
E j que falamos sobre igualdade de oportunidades, aconselhamos que visite o
site da Comisso para a Igualdade no Trabalho e no Emprego e para
aprofundar os seus conhecimentos nesta matria. Em particular, no deixe de
consultar a legislao aplicvel s empresas.
http://www.kmol.online.pt/artigos/200409/gom04_1.html
J ouviu falar de Inteligncia competitiva? Eis o conceito explicado por este
Competitividade artigo: Inteligncia Competitiva um processo de coleta sistemtica e tica de

informaes sobre as atividades de seus concorrentes e sobre as tendncias
gerais dos ambientes de negcios, com o objetivo de aperfeioamento da
posio competitiva da sua empresa. Se quiser saber mais sobre este tema,
consulte a pgina que lhe propomos...
http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2194
O exercdio eficaz do seu papel enquanto lder, pressupe que desenvolva a
sua capacidade criativa...mas como faz-lo? Eis algumas dicas oferecidas por
um artigo publicado no Expresso Emprego.
http://www.janelanaweb.com/manageme/kao.html
Criatividade
Criatividade e Jazz. partida pode ser difcil encontrar algumas relao...mas

na verdade existe, e chama-se improvisao. John Kao, o designado guru
americano da criatividade, esteve em Portugal e falou sobre o papel da
criatividade nas Organizaes neste novo sculo. No perca a entrevista
concedida por este especialista ao jornal Expresso e saiba mais sobre o livro
por ele lanado: Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity
(autor: John Kao).
Aproveite ainda para no final da pgina aceder a uma seco onde poder
efectuar uma auditoria criatividade na sua empresa, repondendo ao conjunto
de perguntas colocadas por John Kao.
http://www.institutomvc.com.br/
Desempenho
Voc um Lder maestro? O instituto MVC (consultoria em Gesto) ajeda-o a

recolher mais informao sobre o seu desempenho enquanto lder. Aceda ao
site deste Instituto e na seco de diagnsticos, experimente fazer alguns
testes que permitam analisar as suas competncias ao nvel do exerccio da
Liderana.
Estilo de
Liderana
http://www.aeducator.com.br/interna.php?ID=73&mostra=Ser%
20Lder&UID=20020702101151194.65.14.67
Este artigo explora as caractersticas de um verdadeiro lder.
http://expressoemprego.clix.pt/scripts/ArtZoeker/display-
Estilo de
Liderana
(e ainda)
article.asp?searchResult=1&ID=1200&artCount=25&startPos=21&doct
ype=1
Liderana paternalista ser que deve terminar? Tudo indica que o estilo
directivo est em geral desenquadrado das novas realidades
organizacionais....
http://www.ethos.org.br/DesktopDefault.aspx?Alias=Ethos&Lang=ptBR
Para saber mais sobre tica, aconselhamos a visita a um site brasileiro
tica
totlamente dedicado a esta temtica. Conhea o Instittuto Ethos.
http://www.sairdacasca.com/
Em Portugal, tambm existem alguns sites que se dedicam temtica da tica
e da responsabilidade social das Organizaes. o caso do site da empresa
Sair da Casca (consultoria empresarial).
http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3384&org=3
O que mudou? O que que exigido a um lder nos dias de hoje? So
Flexibilidade
algumas pistas para explorar este artigo.
http://paginas.terra.com.br/educacao/branca/teoriaepratica.htm
Um pequeno resumo sobre liderana situacional pode ser til para consolidar
alguns dos conhecimentos adquiridos ao longo deste mdulo.
http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes/ed33cap2.html
Gesto
Quem foram e quem so os grandes visionrios da Gesto? Quais as suas

ideias? Este artigo publicado pela Executive Digest (edio n 33) no mnimo
curioso...
http://www.janelanaweb.com/livros/ficha20.html
Gesto
(e ainda)
O OBM Open Book Management, ou em portugus a gesto de livro aberto

um modelo que tem ganho crescente popularidade no universo empresarial.
Admire-se...as principais impulsionadoras do fenmeno so as empresa de
reduzida dimenso...
http://www.tiadro.com/artigos/artigo687.html
Globalizao
Sabia que Portugal o 16 pas mais global entre 62 economias num estudo
realizado pela T Kearney e a revista norte-americana Foreign Policy?
Possivelmente est na altura de aprender outras lnguascomo quem diz
outras culturas.
http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/trde_008.php
Daniel Goleman considerado um dos maiores gurus na rea da inteligncia
emocional. Este autor poder ajud-lo a conhecer um melhor o mundo das
Inteligncia
Emocional
emoes e como geri-lo dentro da Organizao.
http://www.janelanaweb.com/manageme/inteligencia_emocional.html
E por que no conhecer as ideias de outros autores? Este artigo alm de muita
informao, contm ainda uma mini-biblioteca com algumas sugetes de
leitura.
http://www.airpower.maxwell.af.mil/apjinternational/apjp/pwaddel1.html
Liderana
Eis alguns conselhos sbios para o ajudar a tornar-se num grande lder. E de
onde vm? Imagina, do Comando do Exrcito dos Estados Unidos.
Estranho?...Nem por isso!
http://piano.dsi.uminho.pt/UmAm/JN19980925.htm
Mas a ideia no nova. A sabedoria militar extremamente valorizada no
domnio da liderana.
http://www.psicologia.com.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP004
1&area=d8
Liderana
A relao estabelecida entre o lder e o liderado do ponto de vista da

psicologia
http://www.centroatl.pt/edigest/dilbert/ed48dilb.html
Descontraia e divirta-se com um episdio de um dos mais famosos arquitectos
do mundo Dilbert. Aproveite e veja outras tiras deste cartoon.
http://www.aespi.br/revista/administracao.htm
Viso
Imaginemos que estamos no ano de 2030. O grande acontecimento deste

ano a eleio do Administrador Geral da Terra, e contar com a participao
dos blocos econmicos(). Como ser o lder no futuro? No deixe de ler
este artigo
As pginas sugeridas foram visitadas

pela ltima vez em Maro de 2005.
TEXTO DE
APOIO
1. O que se entende por Liderana?
1.1.
Vestir a Camisola Amarela
1.2.
Lder no Masculino e Lder no Feminino existem diferenas?
13
2. Os Lderes de Ontem e os Lderes de Hoje
18
3. Quem ir Liderar Amanh?
23
3.1. Liderana Emocional
23
3.2. O Perfil do Lder de amanh
29
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ndice de Esquemas Grficos

Esquema 1 Caractersticas Chave do Lder
10
Esquema 2 Caractersticas culturalmente consideradas como Femininas

no exerccio da Liderana
15
Esquema 3 A importncia da Inteligncia Emocional nos Processos

Organizacionais
26
Caixas Saber Mais

Histrias da Liderana I
12
Histrias da Liderana II
16
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1. O QUE SE ENTENDE POR LIDERANA?
Se explorarmos a literatura existente hoje em dia sobre Organizaes, damos por ns afogados
em definies, conceitos e teorias estudados at exausto por uma quantidade razovel de
autores que explicam - ou esforam-se para explicar - de diferentes formas e de acordo com as
mais variadas perspectivas e experincias o fenmeno da liderana.
Ao elaborar este manual, deparmo-nos com uma infinidade de estudos e teses construdas
volta do tema. Procurmos utilizar o nosso conhecimento da realidade e prticas organizacionais
para discriminar a informao existente, de modo a apresentar aqui uma abordagem simples,
pragmtica e objectiva.
1.1.
VESTIR A CAMISOLA AMARELA
A liderana tem normalmente uma conotao algo excntrica, algo afastada do mundo real: o
lder uma pessoa diferente, especial, fora do vulgar, com caractersticas nicas que lhe
permitem diferenciar-se do ser comum. Mas ser realmente verdade?
A mesma questo poder ser vista sob outra perspectiva: ser que todos os gerentes, directores,
gestores, ou pessoas que detm alguma responsabilidade ao nvel da coordenao do trabalho
de uma equipa, tero necessariamente que possuir caractersticas de um lder?
De facto, dificilmente a liderana vista e muito menos assumida como algo que se ensina uma
rea do conhecimento tal como a gesto, ou mesmo a medicina.
Os lderes so eficazes porque tm um conjunto de competncias e capacidades que podem
efectivamente ser aprendidas.
De acordo com Wess Roberts1, no existem frmulas mgicas que permitam desenvolver
aptides de liderana, trata-se duma aprendizagem gradual por isso, podemos e devemos
trabalhar ao longo da nossa vida para melhorar a nossa capacidade de liderana.
Autor de livro um livro que aborda os princpios da liderana a partir do estudo da vida de Atila, o
Chefe dos Unos
Roberts, Wess, Segredos de Liderana de Atila o Huno, 1987, Difuso Cultural Sociedade
Editorial e Livreira, Lda.
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A liderana pode ser vista como um privilgio a possibilidade de conduzir os outros para a
concretizao dos objectivos do grupo e a honra de assumir a responsabilidade de orient-lo,
garantindo a sua continuidade. claro que tudo isto tem custos e obrigaes que o lder ter que
assumir.
Podemos ento iniciar este Curso com dois ensinamentos fundamentais sobre liderana:
As competncias de liderana
podem ser aprendidas.
S deve assumir um cargo de liderana aquele
que genuinamente deseja ser lder, estando
disposto a assumir as responsabilidades
inerentes.
Consideramos o lder como o elemento-chave de um grupo, a pessoa que este considera
reunir as melhores condies para garantir a sua continuidade, e o cumprimento dos
objectivos que justificam a sua existncia.
Esta evidncia leva-nos a presumir que o lder concentra o poder e pode exerc-lo
legitimamente sobre os seus liderados. E efectivamente assim acontece no exerccio das
suas funes regulares. No entanto, e em ltima anlise, quem garante sempre a
permanncia de um lder e a legitimidade do poder que exerce so os seus seguidores.
E diferentes grupos exigem diferentes Lderes, dependendo do objectivo que justifica a
existncia do grupo e do prprio perfil dos seus membros.
Assim sendo, podemos rejeitar algumas assumpes menos correctas que tendem rodear o
fenmeno da liderana:
a A liderana no um conjunto de caractersticas congnitas e/ou transcendentais que
ditam a supremacia de alguns seres face a outros;
a A liderana no determinada pelo estilo adoptado;
a O grau de eficcia do estilo de Liderana no depende do estilo em si;
a A liderana no um cargo ou uma posio formal na hierarquia ocupada por um
indivduo.
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De facto existe uma forte tendncia para associar diversos esteretipos aos quatro estilos de
liderana:
O condutor uma pessoa mandona
O analtico uma pessoa entediante
O amigvel um tolerante que no tem coragem para se impor
O expressivo um idealista que passa a vida com a cabea nas nuvens
Mas se efectivamente o Estilo de Liderana fosse um critrio razovel para distinguir os bons
dos maus lderes, no conheceramos exemplos na Histria que mostram exactamente o
contrrio.
Pessoas com caractersticas claramente diferentes mas todas elas com reconhecidas
competncias de liderana.
As descries que se seguem so feitas com base no estudo de biografias de cada um dos
lderes retratados. Nem sempre foi fcil conhecer detalhadamente o perfil psicolgico de cada
um deles, sobretudo porque se tratam de personagens da histria menos recente do nosso
pas.
Assim sendo, consideramos importante observar cada um dos exemplos retratados
analisando sucintamente o perfil comportamental que lhes atribumos e porqu.
Dom Afonso Henriques
Lder tendencialmente Expressivo
D. Afonso Henriques tinha bastante influncia do Estilo Expressivo.
Era impulsivo, corajoso e dinamizador. Era muito orientado para o cumprimento de objectivos,
mas no deixava de consultar os seus companheiros de luta sobre a melhor estratgia a
adoptar.
Movimentou exrcitos inteiros na conquista do territrio Portugus. Ainda hoje reconhecido
como um dos Reis mais importantes da Histria do nosso Pas.
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Salazar
Lder tendencialmente Analtico
Salazar apresentava um perfil muito influenciado pelo estilo analtico.
Era uma pessoa extremamente metdica e perfeccionista. Muitos classificam a sua elevada
inteligncia como do tipo feminino - uma inteligncia () mais clara, mais atenta realidade
objectiva, mais lgica, mais segura nas relaes de causa e efeito, mais prxima da
compreenso das emoes ().(Franz Paul Langhans, secretrio particular de Salazar)2.
Era uma pessoa rgida, mas simultaneamente muito simples e socivel.
Enquanto estadista, Salazar conseguiu consolidar e manter o regime ditatorial em Portugal.
Tal s foi possvel porque um elevado nmero de pessoas acreditava nos seus ideais e lutava
pela ordem estabelecida.
Ainda que pouco estimado por muitos, Salazar ainda hoje lembrado e respeitado como um
dos maiores lderes da Histria de Portugal.
Rainha Santa Isabel

Lder tendencialmente Amigvel
Dona Isabel, esposa de D. Diniz, e rainha de Portugal nos finais do sculo XIII, incios do
sculo XIV, um exemplo fiel do estilo de liderana tendencialmente amigvel.
O ttulo de Santa, foi-lhe concedido pelo povo, ainda em vida, por ser uma rainha
extremamente dedicada, em particular aos mais desfavorecidos. Devotada prtica
incessante de obras de misericrdia, Dona Isabel era adorada pela sua bondade e simpatia,
tendo desempenhado ainda um importante papel ao nvel da mediao de conflitos na Corte
Real Portuguesa.
LANGHANS, Franz Paul - Um Homem Superior. Fundao Oliveira Salazar, [consult. 29 Jul. 2004],
Disponvel em http://www.geocities.com/CapitolHill/Lobby/6559/langhans.html
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Marquesa de Alorna
Lder tendencialmente Condutor
Os factos histricos revelam que Marquesa de Alorna em vrias fases da sua vida
demonstrou possuir um esprito condutor. Ainda hoje considerada como uma mulher de
grande coragem que fez prevalecer os seus ideais progressistas e feministas.
Esta importante poetiza portuguesa no teve um percurso fcil mas foi uma lder quer no
domnio da cultura influenciando figuras de relevo (...) desde os ltimos alcdes aos
primeiros romnticos, como Alexandre Herculano(....) -, quer no domnio poltico gerando
grande empatia junto das grandes cortes reais portuguesas e estrangeiras. 3
Ainda muito nova D. Leonor de Almeida Lencastre foi submetida a recluso no convento de
Chelas por ordem de Marqus de Pombal. Recusou os mandos e desmandos do arcebispo e
teve a (....) audcia de desafiar as iras de Marqus de Pombal.
A sua determinao e enorme talento artstico, conferiram-lhe o respeito e a considerao por
parte da mais elevada aristocracia da sociedade.
Embora as figuras retratadas reflictam tendncias comportamentais que permitem enquadrlas num ou noutro estilo, como dissemos no captulo anterior, qualquer pessoa possuidora
de traos (mais os menos visveis) dos quatro estilos. Alm disso a forma como uma pessoa
se comporta depende em grande medida das caractersticas da situao.
Voltemos ao nosso filme. Analise o comportamento

das personagens na continuidade da histria iniciada
no Captulo I .
VRIOS Dicionrio de Histria de Portugal Ilustrado. 2 edio, Lisboa; Formar edies

para ensino e cultura, Lda, 1982
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Em qualquer um dos cenrios apresentados o comportamento evidenciado pelos diferentes

personagens (ainda que exagerado), foi perfeitamente desenquadrado, pois o estilo adoptado
no tinha em conta as caractersticas da situao. Por exemplo, evidente que quando tem
que aceitar um despedimento ou mesmo dispensar um colaborador da empresa, o estilo que
voc tender a adoptar estar mais orientado para a tarefa e no para as relaes. O mesmo
provavelmente acontece quando tem que tomar uma deciso menos popular entre os seus
colaboradores, embora neste caso possa ser necessrio ter um pouco mais de ateno aos
factores relacionais, sob pena de se gerar um clima negativo dentro da empresa como
aconteceu na Superbif quando o Provedor Estratega anunciou a sua inteno.
Em sntese, a capacidade de interpretar as variveis da situao ou o contexto relacional e as
exigncias comportamentais subjacentes, determina fortemente o grau de eficcia da
liderana.
E por isso que encontramos pessoas com caractersticas to diferentes mas igualmente
eficazes na liderana dos seus grupos.
Podemos ento retirar mais trs concluses relevantes no mbito do conceito de liderana:
O Lder aquele que rene as

melhores
condies
para
assegurar a continuidade de um
grupo.
O Lder tem um poder relativo j que o grupo
que em ltima anlise assegura a sua
permanncia enquanto lder.
A Liderana situacional. O
comportamento do lder
eficaz reflexo do contexto
especfico em que exerce a
liderana.
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Normalmente quando se aborda a questo da liderana, a tendncia para irmos buscar

personagens histricas que marcaram a diferena. Embora tenhamos seguido a mesma
orientao nesta pequena anlise, importante fazer algumas observaes.
No existe qualquer critrio de eficcia quando diferenciamos os grandes lderes histricos
dos lderes actuais.
Os lderes histricos tm maior visibilidade. A sua vida est melhor documentada e existe
toda uma mistificao da sua imagem o lder um heri, que conduz revolues ou que
muda o rumo da Histria. Sentimos portanto uma maior proximidade a estas personagens e
apreciamos a sua imagem de seres infalveis e eternamente vencedores.
O professor Antnio Rego, autor do livro Liderana de Reunies sublinha que A Ideia do
lder como um heri representa mais uma expectativa (quase uma ideologia!) das pessoas do
que a realidade. H lderes hericos, mas no pelo facto de no o serem que deixam de ser
lderes e lderes relevantes para as suas Organizaes e os seus seguidores.4
Por isso a boa notcia que voc no precisa de ser um D. Afonso Henriques, um Salazar,
uma Rainha Santa Isabel ou uma Marquesa de Alorna para ser um excelente lder na sua
Organizao.
Caractersticas Chave de um lder
J vimos que no existem frmulas que confiram eficcia ao exerccio da liderana. Tudo
depende da capacidade do lder para conhecer o grupo (organizao) que lidera, os
objectivos individuais e colectivos, e ser flexvel para se adaptar s diferentes situaes.
Mas alm de tudo isto h um conjunto de outros atributos ou qualidades imprescindveis para
o exerccio da liderana.
CARDOSO, Margot Lder? Lder, no! Liderana. TIADRO.COM, [consult. 28 Jul. 2004], Disponvel
em http://www.tiadro.com/artigos/artigo340.html
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ESQUEMA 1 CARACTERSTICAS-CHAVE DO LDER

Capacidade para gerir as emoes prprias ultrapassar decepes,
reagir perante o desnimo e lidar com as emoes do grupo

(Organizao) e dos seus diferentes elementos.
A inteligncia Emocional um conceito abrangente que ser melhor
estudado no ponto 3.1. do programa deste mdulo e que, directa ou
indirectamente, est relacionado com as dimenses que se seguem.
O lder incondicionalmente leal ao grupo (Organizao) e a todos os
Lealdade ao Grupo
seus elementos. O lder garante igualmente que todos os membros

do grupo so leais a este.
A lealdade permite que o grupo se mantenha junto em todas as
situaes e perante qualquer obstculo.
Coragem para assumir riscos e lidar com a adversidade e com
Tolerncia ao Risco
qualquer obstculo para fazer vingar os objectivos do grupo

(Organizao). A partilha de riscos tambm pode fortalecer a relao
lder-liderado.
O lder consegue lidar com a ambiguidade e com a incerteza, e practivo em relao mudana.
Atendendo aos valores do grupo e da envolvente que o rodeia, o lder
tica e Integridade
tem que demonstrar uma actuao tica. Alm disso tem que ser
visto como uma pessoa ntegra, credvel e em quem se pode confiar.
A confiana dos membros do grupo uma pedra basilar para o
exerccio da liderana.
Capacidade de antecipar acontecimentos e respectivas
Viso e Previso
consequncias. Os lderes so capazes de prever: analisam as

tendncias e usam a imaginao e a criatividade para compreender
as possveis implicaes dessas tendncias uma viso mas
fundamentada em factos slidos.
Saber assumir a responsabilidade pelos actos prprios e dos
Responsabilidade
subordinados, enfrentando todas as consequncias.

O lder tambm incute no grupo a noo de responsabilidade.
O lder tem ambio e naturalmente competitivo. Tem uma grande
Competitividade e forte
vontade de vencer
vontade de vencer.
O lder gosta do que faz e da posio que ocupa, bem como do
reconhecimento que da advm.
Gosta do poder mas no obcecado por este. No concentra em si a
fora do grupo, e eleva os interesses deste acima da sua pessoa.
Capacidade de perceber o melhor momento para intervir. Diferenciar
Sentido de Oportunidade
os momentos correctos para cada palavra e atitude.

A impacincia inimiga da eficcia to importante como saber
quando agir ou decidir saber quando no o fazer.
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Estes traos so fundamentais no exerccio de qualquer cargo de liderana aqui ou em

qualquer lado do mundo, hoje ou h 1000 anos atrs. Os princpios de Sun Tsu, escritos h
mais de 2500 anos atrs, j salientavam muitos dos aspectos aqui enunciados (ver destaque
Histrias da Liderana).
Uma concluso importante a retirar desta breve anlise sugere que olhemos para a liderana
como uma cincia extremamente complexa. Efectivamente, ela est muito mais relacionada
com o ser do que com o saber ou o fazer, como muitos autores insistem em sublinhar.
Mas como anteriormente foi dito o ser no nasce naturalmente connosco, vai sendo
aprendido e aperfeioado medida que vamos ganhando experincia e aprendendo com os
nossos erros e xitos. Trata-se portanto de uma cincia que s pode ser aprendida com a
prtica.
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Sun Tzu foi um general que viveu no sculo IV AC e que no comando do

exrcito real de Wu acumulou inmeras vitrias, derrotando exrcitos
inimigos e capturando os seus comandantes. Foi um profundo conhecedor
das manobras militares e escreveu A Arte da Guerra, com o objectivo de
ensinar estratgias de combate e tcticas de guerra.
Ao longo do tempo, inmeros lderes em todo o mundo e na sia, seguiram os seus princpios
atribuindo-lhes as suas vitrias. Mao Tse-tung e Napoleo Bonaparte so apenas dois
exemplos.
Eis apenas um dos seus muitos ensinamentos:
Existem cinco factores que permitem prever qual dos adversrios sai vencedor:
n O vencedor aquele que sabe quando deve ou no lutar;

o Aquele que sabe usar a arte militar apropriada de acordo com a superioridade ou
inferioridade das suas foras face ao inimigo;
p Aquele que sabe manter unido o grupo superiores e subordinados de acordo com as
suas propostas;
q Aquele que est bem preparado e enfrenta o inimigo desprevenido;

r Aquele que um general sbio e capaz, cujo soberano no interfere;
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1.2 Lder no masculino e Lder no Feminino

existem diferenas
Este um tema bastante actual e que tem gerado alguma polmica nas discusses sobre
liderana.
Optmos por abord-lo pois de certo modo ele vem na sequncia do ponto anterior as
caractersticas chave do lder.
Quando exemplificmos os estilos de liderana atravs do retrato de figuras reais,
procurmos ir buscar exemplos de ambos os sexos.
Claro que esta se revelou uma tarefa difcil sobretudo quando acrescentmos como critrio
preferencial a nacionalidade portuguesa.
De facto e at h bem pouco tempo o nmero de mulheres que ocupavam cargos formais de
liderana era exguo. Os poucos exemplos retratam mulheres revolucionrias ou de algum
modo desviantes das normas impostas pela sociedade, embora tambm se registe na
Histria bastantes lderes espirituais do sexo feminino.
A desigualdade de oportunidades no acesso a cargos de chefia ou direco prolongou-se
mais em Portugal (comparativamente aos nossos parceiros da comunidade), em grande parte
devido extenso do perodo ditatorial.
A emancipao feminina nos contextos poltico e econmico trouxe a crescente ocupao de
cargos de liderana formais por mulheres e, embora o equilbrio ainda no seja pleno,
caminhamos a passos largos para esse objectivo.
Mas desde que a mulher comeou a ganhar algum protagonismo nas estruturas polticas e
essencialmente no mundo dos negcios, que se tem vindo a manter acesa uma discusso
sobre as caractersticas femininas na liderana.
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Encontramos vrios artigos e bastantes livros dedicados temtica da liderana que

analisam e sobreelevam o papel da mulher no futuro das Organizaes. Os aspectos focados
no deixam de ser vlidos:
E a competncia que nos remete a um lder que possui Humanidade para
conservar os bons colaboradores, Sensibilidade para lidar com os clientes e Intuio
para sentir o mercado. () a empatia, a cooperao e a harmonia so as
qualidades mximas do sculo XXI (). As organizaes comeam a valorizar ()
considerando como diferenciais competncias inerentes ao gnero feminino, tais
como cooperao, harmonia e intuio.5
Este conjunto de mudanas criou uma nova raa de lderes. Mais carismticos ().
Mais inspiradores (). Mais cooperativos (.). Em suma, caractersticas de
personalidade mais associadas ao sexo feminino que masculino.6
O futuro ser do lder que conseguir tocar maior nmero de instrumentos com uma
s mo. E quem ser ele? Ou melhor quem ser ela? () Quem consegue ter
diversas actividades ao mesmo tempo? Quem que geralmente se preocupa com
pormenores? Quem facilmente conhece pessoas novas? Quem faz mais perguntas?
Quem melhor ouvinte? Quem encoraja a harmonia e o entendimento? Quem
trabalha com uma maior lista de coisas para fazer? Quem que melhor sabe manter
contactos? () No h dvida so as mulheres sero lderes!7
No entanto, limitativo considerar que as mulheres renem
partida melhores condies para liderar no presente e no futuro.
Em primeiro lugar, deve ser sublinhado que as caractersticas
femininas no so exclusivas do sexo feminino (assim como as
caractersticas masculinas tambm no so um exclusivo dos homens) ainda que tendam a
ser mais frequentemente associadas a este. O facto de a mulher ter maior probabilidade de
BARROS, Rosangela; THUHA, Norma A Liderana do Sculo XXI O Resgate do feminino.
Associao
Brasileira
de
Telemarketing,
[consult.
02
Jul.
2004],
Disponvel
em
http://www.abt.org.br/artigos2.htm#A_liderana_no_sculo_XXI__o_resgate_do_feminino
6
CARDOSO, Jaime Fidalgo Liderana no Feminino. Revista Executive Digest, suplemento Executiva,
[consult. 02 Jul. 2004], Disponvel em http://www.centroatl.pt/edigest/edsuplem/edicoesup/sup1edit.html

7
Rayona Sharpnack, por Cheryl Dahle http://www.womenleadership.com

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reunir traos femininos explicada por factores culturais e genticos, no entanto os Homens
podero igualmente possui-los ou vir a desenvolv-los.
Em segundo lugar, um dos principais factores chave na liderana, como vimos atrs a
flexibilidade e a capacidade de adaptao do lder. Se assim o , e independentemente do
seu sexo, o lder ter que desenvolver as competncias exigidas pelo contexto para o
exerccio eficaz do seu papel. Isto ser sem dvida um desafio que pe em igualdade
Homens e Mulheres e requer alm da flexibilidade, inteligncia emocional e capacidade de
viso e previso.
Vejamos algumas das principais caractersticas diferenciam o estilo estereotipado como
feminino do estilo masculino em certos processos chave da realidade organizacional:
ESQUEMA 2 CARACTERSTICAS CULTURALMENTE CONSIDERADAS COMO FEMININAS, RELEVANTES NO EXERCCIO
DA LIDERANA
Processos
Tomada de Deciso
Traos Femininos
Traos Masculinos
Participativo com vista
Tendencialmente Individual.
busca do consenso.
Apela-se aos factores
Apela-se ao factor intuio.
segurana e auto-afirmao
Busca de interesses comuns

Negociao
e da cooperao para ser
Presso e busca voraz da
encontrada uma soluo de
posio de vencedor
compromisso, onde ambas

as partes se sentem
vencedoras
Gesto de Conflitos
Atravs da negociao e do
Atravs do Confronto
compromisso
Comunicao
Partilha de Informao
Secretismo e controlo de
Informao
Capacidade para efectuar
O trabalho organizado em
vrias tarefas em simultneo.
rotinas.
Ritmo de trabalho constante.
Ritmo de trabalho acelerado.
Cultura Organizacional
Ateno e Cuidado pelos
Sucesso e Progresso
Valores Dominantes
outros
material
Gesto do tempo
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Conforme vimos no ponto 1.1. (Caractersticas Chave de um Lder) e conforme veremos no

ponto 2. e 3., alguns dos traos acima classificados como femininos so cada vez mais crticos no
desempenho eficaz do lder.
No primeiro videograma apresentado, utilizmos como exemplo de lder da Escaninho dos

Santos8, uma mulher com um perfil predominantemente masculino uma pessoa rgida,
directiva e pouco emotiva. Temos alguns exemplos reais na Histria que mostram que as
Mulheres no so necessariamente dominadas por caractersticas femininas, nem os Homens
isentos de as possuir.
Na verdade, vrios estudos demonstram mesmo que, devido ao difcil percurso feminino na
ascenso a cargos formais de poder e postura que exigida para se vingar no mundo do
trabalho dominado pelos Homens, as Mulheres que chegam a cargos de liderana tendem a
adoptar valores mais masculinos que os seus colegas do sexo oposto.
Vejamos o caso de Margaret Tatcher, a primeira mulher a ascender ao cargo de Primeiraministra na Inglaterra.
Esta importante figura da poltica mundial foi designada dama de ferro devido ao seu perfil
de liderana: conservador, rgido, orientado para o confronto e para valores de sucesso.
Foi esta mesma postura que lhe permitiu receber louros do povo britnico quando, em 1982,
Margaret Tatcher ganhou a famosa guerra das Maldivas enviando a marinha britnica em
peso para derrotar a Argentina.
Videograma 1, Episdio 4
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Foquemos dois pontos-chave desta anlise:
Algumas caractersticas culturalmente

associadas ao sexo feminino so
fundamentais nos novos
contextos Organizacionais.
As caractersticas femininas no so
exclusivas do sexo feminino. Os Homens
podem possui-las e/ou desenvolv-las tal
como as Mulheres.
Parece-nos portanto sensato abordar a questo da liderana sob outra perspectiva: que
contextos de actuao encontram os lderes deste novo sculo? Que exigncias podero
esperar ao nvel do seu desempenho? Haver mesmo diferena entre o passado, o presente
e o futuro?
E por a que vamos comear o prximo ponto deste captulo.
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2. Lderes de Ontem e os Lderes de Hoje
Um dos aspectos que temos insistido em reforar ao longo deste primeiro captulo a
vertente relativa dos factores que determinam a eficcia de um lder. Os lderes adequam o
seu comportamento e estilo de aco s especificidades do grupo que dirigem e s diferentes
situaes com que se deparam. As receitas universais parecem por isso fazer pouco sentido.
No entanto, se restringirmos o nosso campo de anlise a grupos especficos como as
organizaes, encontramos variveis que permitem descrever realidades comuns.
Efectivamente, e apesar de podermos evocar uma srie de parmetros ou factores que
diferenciam estas entidades tais como a dimenso, o sector de actividade, a natureza
jurdica, entre outros todas elas tm que actuar e vingar num meio tendencialmente
globalizante.
Este eventualmente o ponto mais delicado da anlise da evoluo organizacional, e
passamos a explicar porqu.
Quando a maioria dos livros, estudos ou investigaes procura abordar a questo das
organizaes clssicas ou a forma como os processos organizacionais evoluram (incluindo a
liderana), por regra tendem a reflectir a realidade especfica dos Estados Unidos ou de
outros Pases ditos desenvolvidos. Trata-se de uma perspectiva no isenta ainda que
extremamente importante para o desenvolvimento das cincias de Gesto.
Embora num passado mais ou menos recente muitas das questes levantadas estivessem
desenquadradas da realidade organizacional do nosso pas, cada vez menos podemos
rejeitar a pertinncia das abordagens mais actuais.
A criao de espaos integrados tal como a Unio Europeia, a globalizao das relaes
comerciais, a crescente liberalizao dos mercados econmicos, a prpria evoluo
tecnolgica,
entre
outros,
so
fenmenos
que
tendem
aproximar
realidades
organizacionais.
Se esta anlise est correcta, ento razovel supormos que existem preocupaes e
exigncias comuns que actualmente afectam as organizaes e sugerem que se pense de
uma forma abrangente a gesto de processos organizacionais.
Respondamos ento questo: Que lderes vingaram no passado e porque que se fala em
Novos Lderes?
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As organizaes que prosperaram no passado eram fechadas em si prprias. Os modelos de

gesto estavam fundamentalmente orientados para a eficincia interna dos processos
produtivos.
Veja se as histrias que se seguem no lhe soam a algo familiar, que at h bem pouco
tempo (e em alguns casos ainda hoje) retratava a realidade das empresas e dos seus
colaboradores:
Senhora Isabel - O Manuel, aquele que tem a pequena sapataria da

esquina, um rabugento. Trabalha bem masparece que est sempre
com os azeites. Ainda por cima cobra caro.
Senhor Z - Tenho uma excelente notcia. Por ter cumprido 10 anos de casa, fui promovido a
supervisor de turno.
Senhor Joo - Finalmente terminou o dia de trabalhoestou farto

disto! Mas..o que tem que ser, tem que ser, senono h dinheiro
ao final do ms.
Efectivamente este seria o retrato da maioria das empresas portuguesas at h pelo menos
duas dcadas e meia atrs:
Pouca ou nenhuma orientao para o cliente, tal como demonstra a histria do sr.
Manuel. Podemos tambm pensar no posto de correios mais prximo da sua casa.
Lembra-se como agiam as pessoas que o(a) atendiam h uns anos atrs? E como o
fazem hoje?
A baixa orientao para o cliente traduzia a pouca importncia que era atribuda
competitividade. Na verdade, a concorrncia era reduzida e localizada j que os
mercados eram protegidos. Ainda hoje vemos alguns exemplos de sectores no
totalmente liberalizados como o caso da energia ou das telecomunicaes.
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A organizao do trabalho era simplista. O trabalho estava estruturado em tarefas

individuais simples e na maioria das vezes mecnicas. A esmagadora maioria das
pessoas desempenhava funes que requeriam baixos nveis de qualificao.
Por isso a postura directiva e de controlo funcionavam bem, gerando-se estruturas
organizacionais hierrquicas onde a antiguidade era o nico factor determinante da
evoluo dentro da empresa.
Pense por exemplo no seu professor ou professora de instruo primria.
Provavelmente era uma pessoa rgida e autoritria reflectindo os valores de
hierarquia que eram preservados na altura. Hoje a represso encarada como uma
metodologia no pedaggica e prejudicial para a aprendizagem das crianas.
A Tecnologia era reduzida (favorecendo a no complexificao das tarefas) e vingava
quase exclusivamente no meio Industrial.
Quando tinha que descobrir um nmero de telefone qual o mtodo que usava? O
velho livro maudo que designamos por lista telefnica. E quando tinha que telefonar?
Se no estivesse em casa, o mximo que poderia fazer seria deslocar-se cabine ou
ao caf mais pertoPara pagar as contas da casa tinha que se dirigir aos respectivos
postos e esperar em filas interminveis
Enfim, exemplos no faltam para demonstrar a estrondosa revoluo tecnolgica em
que Portugal e todo o mundo mergulhou.
As pessoas no investiam em qualificao pois o trabalho no passava de um meio
de subsistncia. A satisfao profissional era um conceito inexistente quantos
agricultores iam para o campo de manh noite porque gostavam do seu trabalho?
Outro conceito inexistente junto dos colaboradores das empresas era a excelncia
profissional. As pessoas no competiam entre si, sentiam-se seguras nas empresas
onde trabalhavam porque sabiam que teriam o emprego garantido at ao final da sua
vida activa.
Experimente perguntar a umas quantas pessoas mais idosas (por exemplo aos pais
de amigos seus) quantas vezes mudaram de entidade patronal ao longo da sua vida
activa? Agora faa o mesmo com pessoas da sua idade (por exemplo os seus
amigos) e com pessoas mais jovens (pergunte aos filhos desses amigos quantas
vezes mudaram ou esperam vir a mudar de emprego ao longo da vida). Que
resultados obteve?
O lder das nossas Organizaes tradicionais era uma pessoa orientada para resultados,
fortemente centrada nas tarefas e pouco orientada para as relaes. A hierarquia reflectia a
desigualdade entre as pessoas e como tal era desejvel uma atitude autoritria.
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Por seu turno, os colaboradores esperavam que os seus superiores lhes dissessem o que
fazer e como fazer.
E agora tudo mudou
A senhora Isabel, pode ir grande superfcie comercial mais prxima e mandar arranjar os
sapatos, encontrando um atendimento personalizado de excelncia. Ou melhor, pode
comprar uns sapatos novos a um preo mais baixo do que aquele que pagaria pelo seu
arranjo.
O Senhor Z provavelmente se estivesse a trabalhar numa empresa actual, diria:
Tenho uma excelente notcia. Fui promovido a coordenador de equipa por ter tido o melhor
desempenho no meu sector e porque fui considerado o formando com melhores resultados
naquela aco de formao que frequentei na empresa.
Quanto ao senhor Joopoder pensar em mudar de empresa, e/ou recorrer a formao
profissional para aumentar as suas qualificaes e tornar-se mais competitivo no mercado de
trabalho.
O que queremos mostrar que o contexto que rodeia as organizaes sofreu transformaes
irreversveis e promete continuar a mudar.
A capacidade competitiva de uma organizao determinante da sua sobrevivncia.
Esta passa pela capacidade da empresa de inovar e intervir no seu meio.
Os clientes so exigentes e fazem valer novos critrios de seleco: qualidade vs preo,
facilidade de aquisio do bem ou servio, tica e responsabilidade social da entidade,
moda, estatuto, inovao, entre muitos outros.
A tecnologia complexifica o trabalho e determina a sua reorganizao. O trabalho em
equipa substitui as tarefas simples individuais (emerge o conceito de gesto de equipas).
O conhecimento passa a ser um activo imprescindvel pelo que as pessoas e o seu
talento so recursos preciosos que importa reter e desenvolver continuamente.
As pessoas procuram desenvolver e aperfeioar competncias para melhorar o seu
desempenho e serem competitivas nas empresas e no mercado de trabalho em geral.
No se trabalha para viver. O trabalho uma importante componente da vida onde
fundamental alcanar a satisfao.
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A flexibilidade das relaes de trabalho, isto os novos modelos de contratualizao

(trabalho independente, contratos a termo certo, trabalho temporrio) facilitam a
mobilidade das pessoas na busca pela satisfao profissional e determinam o fim do
sistema de emprego para toda a vida.
O Novo lder adapta-se constantemente sua envolvente adoptando o estilo mais eficaz perante
cada situao e atendendo s caractersticas dos seus liderados. Tem fortes competncias
relacionais e sabe negociar com todos os seus interlocutores, dentro e fora da organizao.
Os colaboradores esperam que os seus lderes lhes proporcionem: desafios profissionais altura,
oportunidades de evoluo e desenvolvimento contnuo das suas competncias, reporte justo
sobre o seu desempenho e reconhecimento de mrito.
Muitos autores defendem que a nova gerao de lderes dever praticar uma gesto participativa
porque as pessoas cada vez mais esperam poder decidir e ter influncia sobre o que fazem e
como o fazem. No entanto, se defendssemos aqui esse princpio em absoluto estaramos a cair
em contradio. A gesto participativa enquadra-se num estilo de liderana especfico que dever
efectivamente ser utilizado em determinadas situaes9, mas noutros casos poder ser
contraproducente.
O lder flexvel e adopta o estilo mais adequado a cada situao.
Que concluses podemos ento tirar desta anlise?
As
organizaes
esto
sofrer
fortes
transformaes.
O lder ter que desenvolver

novas competncias para lidar eficazmente
com as transformaes organizacionais.
Para melhor compreender esta temtica da liderana situacional, sugerimos que consulte o
Manual 3, ponto 1.
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3. Quem ir liderar amanh?
J vimos atrs que a inteligncia emocional uma das principais componentes da liderana
nos nossos dias e ter uma importncia crtica no futuro.
importante diferenciar a inteligncia emocional de todos os restantes requisitos exigveis
aos lderes, pois trata-se no de uma competncia mas de um conjunto complexo de
competncias que cada vez mais exigido nos contextos profissionais (e pessoais),
sobretudo quando a eficcia do desempenho da pessoa depende fortemente da qualidade
das relaes que esta estabelece com os seus interlocutores. Os lderes surgem portanto
como um pblico estratgico.
Muitas das caractersticas que atrs atribumos aos Novos Lderes dependem das suas
competncias emocionais. Vejamos ento o que entendemos por Inteligncia Emocional e
porque que ela to importante no desempenho de cargos com responsabilidades de
liderana.
3.1. Liderana Emocional

A Inteligncia Emocional de um modo muito simples consiste na nossa capacidade para
conciliar a razo e a emoo: utilizamos a razo para compreendermos e lidarmos com as
nossas emoes e com as emoes dos outros; por seu turno, usamos as emoes para
interpretar e julgar o nosso meio e para tomarmos as nossas decises.
O conceito poder parecer confuso e na realidade a inteligncia emocional, na prtica no
tem nada de simples. Tudo isto porque ao longo da nossa vida vamos desaprendendo a ouvir
as nossas emoes e criando sucessivas barreiras ao comportamento espontneo. Este
processo de aperfeioamento comea desde muito cedo. Quantas vezes no ouviu os seus
pais dizerem Neste local no se ri ou Pra quieto. Quero-te aqui sentado.
claro que o processo se vai desenrolando ao longo da nossa vida o marido ou a esposa
que no gosta que nos ramos alto ou a ira contida quando algum no trabalho nos tira do
srio, so apenas alguns exemplos. Na verdade, ele serve determinados objectivos como a
adaptao ao meio em que vivemos, as regras da sociedade, entre outros, mas de uma forma
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geral desvia-nos de algo que apenas temos em estdios muito iniciais da nossa vida sentir
e sermos capazes de ouvir os nossos sentimentos.
Aprendemos a pr mscaras diversas para podermos lidar e conviver melhor com os outros,
evitando conflitos e situaes menos agradveis.
Imagine a seguinte situao:
s seis da tarde um dos seus melhores clientes telefona para si e pede-lhe um trabalho
urgente para ser entregue no dia a seguir de manh. Voc sabe que o trabalho demorar pelo
menos umas 5 horas a fazer se tiver a equipa toda a trabalhar nele, inclusive voc. Para
piorar tudo, os seus colaboradores esto cansados pois a noite passada estiveram a terminar
um importante projecto para outro cliente e voc prometeu ao seu filho e sua esposa ou
esposo que iria chegar cedo para irem ao cinema algo que j no faz pelo menos h 1 ano.
Como reagiria?
1. Aceitava. Mesmo que por dentro se estivesse a roer de raiva, tentava explicar a situao
aos seus colaboradores e famlia.
2. No aceitava, inventando uma desculpa qualquer - por exemplo, que de momento seria
impossvel atender ao pedido devido a problemas informticos na empresa.
3. Tentava explicar a situao real, sem alegar motivos pessoais, e procurava negociar uma
soluo com o cliente (eventualmente a dilatao do prazo e um desconto por atrasos na
entrega, ou a oferta de servios adicionais ao trabalho pedido)
Mesmo que a soluo 3 lhe possa parecer a mais sensata, de certeza que no seria fcil
implement-la. Isto porque negociar uma soluo ou contar a verdade poderia criar uma
situao de risco, capaz de por em causa a boa impresso do cliente face ao trabalho da
empresa.
As mscaras que vestimos funcionam como um mecanismo de defesa que visam
salvaguardar a nossa posio. Por influncia de outras pessoas relevantes (pais, cnjuges,
amigos, colegas de trabalho,) ou pela experincia/aprendizagem que vamos tendo ao longo
da vida, adoptamos determinados comportamentos porque acreditamos que a forma mais
eficaz para satisfazer as nossas necessidades.
Este o princpio da Inteligncia Emocional: para podermos utilizar, compreender e gerir
emoes primeiro temos que conhec-las e, antes de passarmos ao outro, temos que
primeiro comear por ns.
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Estamos no campo da Inteligncia Emocional (IE), e antes que avancemos importante

salvaguardar que se trata de competncias que podem e devem ser aprendidas. Porqu?
Porque elas podem efectivamente influenciar de modo decisivo o nosso desempenho
profissional e a nossa qualidade de vida em geral. E porque, como vimos atrs, o trabalho
cada vez mais exige que nos relacionemos com as pessoas, a IE j vem sendo designada
como a Inteligncia do sculo XXI10.
Antes de vermos como que se pode desenvolver a IE, tentemos perceber porque que esta
parte da nossa Inteligncia to importante para o sucesso profissional.
Em primeiro lugar convm salientar que a IE no o nico factor que influencia o sucesso de
um indivduo no desempenho do seu trabalho. Imagine o que que aconteceria se estivesse
a trabalhar com pessoas excelentes ao nvel do relacionamento com os outros, mas que
percebiam pouco ou nada do que faziam? Ou ento imagine que estas at poderiam ter
algumas competncias tcnicas, mas no tinham qualquer interesse por aquilo que faziam?
Provavelmente a empresa no iria muito longe
H portanto uma srie de outros factores que esto por detrs da qualidade do desempenho
que temos num determinado cargo: formao, experincia, Inteligncia racional (aquela que
traduzida pelo QI), em alguns casos a aparncia fsica, entre outros.
Mas a IE pode ser decisiva sobretudo quando falamos de liderana.
O quadro que se segue mostra alguns domnios onde a Inteligncia Emocional pode ter
particular influncia:
10
A Inteligncia Emocional e a Gesto, por Jorge Marques (Presidente da APG) em

http://www.tiadro.com
- 25 de 29 -
ESQUEMA 3 A IMPORTNCIA DA INTELIGNCIA EMOCIONAL NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Processos
Como?
Tornando o planeamento flexvel. Os lderes emocionalmente inteligentes usam
as suas emoes para adaptar o seu planeamento. No ignoram os factos que
Planeamento
possam causar desconforto e mudam os planos de acordo com as

necessidades do momento. No se agarram a determinado projecto de aco
mesmo que este no funcione.
Os lderes emocionalmente inteligentes compreendem as suas emoes e as
Motivao
dos seus colaboradores, utilizando este conhecimento para gerarem um clima

de motivao na empresa.
Sabem motivar-se a si prprios e aos outros.
Os lderes tomam decises difceis todos os dias e nem sempre na posse de
Tomada de Deciso
toda a informao desejvel. O lder emocionalmente inteligente no deixa que

as emoes fortes interfiram com as decises que toma, mas ao mesmo tempo
utiliza estrategicamente as suas emoes para melhorar a sua viso dos
problemas e facilitar a busca de solues.
O lder emocionalmente inteligente sabe comunicar de modo eficaz com os
Comunicao
seus interlocutores porque sensvel aos sentimentos e preocupaes dos

outros.
Tem empatia pelo que consegue analisar as situaes atravs dos olhos dos
outros. Compreende o seu pensamento, sentimentos e valores quer concorde
ou no com a perspectiva alheia.
Ponhamos ento agora a questo: Como tornar-se num Lder Emocionalmente Inteligente?
Embora os estudos sobre Inteligncia Emocional sejam extensos e ainda haja muita investigao
a ser feita nessa rea, vamos tentar simplificar a nossa abordagem Inteligncia Emocional.
Vejamos a questo por passos:
Como dissemos tudo comea com o auto-conhecimento, se no formos honestos connosco
prprios, jamais o seremos com os outros. Por isso, em vez de passarmos imediatamente fase
de represso emotiva, devemos aceitar e tentar compreender o que estamos a sentir.
Poder estar a pensar que este discurso muito bonito mas tenho mais que fazer durante o
diase nem sequer tenho tempo para pensar quanto mais para sentir. Pense ento que a
eficcia das suas aces e o tempo que leva a resolver os problemas que lhe surgem a todo o
momento so factores que dependem da sua capacidade emocional para lidar com a realidade.
S depois de conhecermos as nossas emoes que podemos passar fase seguinte mostrarnos aos outros e construir a relao.
- 26 de 29 -
Entramos no campo da auto-estima e da confiana em ns prprios. Ao mesmo tempo inicia-se

um esforo consciente para perceber os outros os seus comportamentos e emoes.
Experimente dizer que no gosta quando efectivamente no gosta de algo, ou mostre a sua
alegria quando est feliz. Procure perceber quais os sentimentos que podero justificar o facto de
o seu vizinho no o ter cumprimentado hoje.
O reconhecimento, aceitao e validao das nossas emoes facilita a sua integrao na nossa
dimenso racional. Gerar emoes o passo a seguir.
Efectivamente, a compreenso das emoes e das suas causas ajuda a decifrar os factores que
interferem com a motivao e que orientam a nossa aco e a dos outros. Trata-se de uma fase
importante para a construo da empatia nas relaes inter-pessoais que estabelecemos.
Que tal experimentar elogiar as qualidades daquele seu colaborador que tem uma auto-estima
baixa?
Tente encontrar e mostrar o lado positivo das coisas (e veja que h sempre um lado positivo, s
ter vontade para encontr-lo!!!) quando algum lhe parece excessivamente pessimista em relao
a algo. No se esquea de primeiro OUVIR atentamente a pessoa e as suas razes, para que
esta se sinta compreendida e aceite as suas sugestes.
Comeam ento a ser criadas as bases fundamentais para a gesto das emoes. Esta uma
fase crucial do processo de desenvolvimento da Inteligncia Emocional, pois aqui que
aprendemos a desenvolver estratgias eficazes que nos permitem utilizar a IE no alcance dos
nossos objectivos. No se trata de reprimir emoes mas de equilibr-las, regul-las e utiliz-las
inteligentemente.
Se nos sentimos zangados, procuramos saber o que que nos est a frustrar e resolvemos o
problema; se nos sentimos ansiosos, procuramos perceber o que nos preocupa e resolvemos o
problema; se nos sentimos contentes, procuramos saber porque que estamos felizes e
tentamos repetir a experincia.
Embora alguns destes estdios pressuponham a concretizao do seu precedente eles no so
necessariamente sequenciais. O desenvolvimento da IE um processo que implica uma evoluo
complexa que pode sobrepor vrios factores aqui enunciados.
- 27 de 29 -
Vale a pena salientar os aspectos mais importantes da liderana emocional:
Inteligncia
Emocional
um
complexo de competncias que

pode ser decisivo no desempenho
do papel de um lder.
A Inteligncia Emocional pode ser

desenvolvida ao longo da nossa vida:
as suas competncias podem e devem
ser aprendidas.
- 28 de 29 -
conjunto
3.2. O Perfil do Lder de Amanh

Ao longo do mdulo analismos uma srie de elementos que distinguem os lderes eficazes e que
traduzem as competncias necessrias ao exerccio da liderana no futuro.
No entanto, tambm certo que o amanh cada vez mais uma incgnita. Por isso terminamos
este texto apenas dizendo
Se quer ser um Lder de Amanh

comece a construir-se hoje
- 29 de 29 -

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Liderana segundo o modelo de

Caractersticas e Perfil do Lder;

L der: Ser ou no Ser...eis a

Organizacional; tica Empresarial

Conceito de Gesto e Liderana,

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deste recurso a actividades de

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no modelo de Robbins e Finley.

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Conceitos de Liderana; Caractersticas e Perfil do Lder;

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De acordo com a estrutura dos nveis de formao referidos no n 2 do art 2, relativa

Deciso do Conselho de 16 de Julho de 1985 (Jornal Oficial das Comunidades Europeias)

PROJECTO DESENVOLVIDO EM PARCERIA COM

Como Explorar o Manual e o texto de apoio do mdulo II do KIT Os Novos Lderes?

O que se entende por Liderana?

Vestir a Camisola Amarela

Lder no Feminino e Lder no Masculino existem diferenas?

Os Lderes de Ontem e os Lderes de Hoje

Quem ir Liderar Amanh?

Teste de Aprendizagem do Mdulo

4.1. Folha de Exerccios

4.2. Solues dos Exerccios

ndice de Exerccios Prticos

Exerccio 2 Quis Como seria a sua reaco?

No final deste ponto o formando ser capaz de:

Identificar o conceito de liderana, reconhecendo o conjunto

O que se entende por

determinantes da actuao dos lderes no passado, no

mudana organizacional e propulsores de novas exigncias

Leitura do manual: Objectivos Pedaggicos e Introduo.

Leitura do manual com a anlise da sntese dos contedos do

mdulo e com a execuo dos exerccios propostos. O texto de

Validao da aprendizagem atravs da execuo do teste de

aprendizagem constante no manual e anlise das respectivas

1. O QUE SE ENTENDE POR LIDERANA?

1.1. Vestir a Camisola Amarela

O Poder do Lder ou o Poder dos Liderados

A Influncia do Contexto no Processo de Liderana

Os episdios apresentados no videograma demonstram

Desmistificar crenas sobre a Liderana

 Uma forma de controlo do grupo ou dos acontecimentos;

. Em certos e determinados momentos, poder ser necessrio recorrer a

 Um conjunto de competncias inatas ou caractersticas especiais que nascem apenas

 Um cargo ou uma condio formalmente adquirida pelo estatuto ou posio hierrquica

 Um processo auto-centrado no indivduo;

Caractersticas Chave de um lder: voc tem-nas?

 Avaliar at que ponto voc (e eventualmente outras pessoas relevantes no sistema de

Instrues para Realizao do Exerccio

Nos quadros que se seguem encontra 38 afirmaes respeitantes ao comportamento de um

as coisas iro correr

Confiro e verifico as decises tomadas pelos outros

Hesito antes de agir pois tem medo de falhar

Uma forma de controlo do grupo ou dos acontecimentos;

Um conjunto de competncias inatas ou caractersticas especiais que nascem apenas

Um cargo ou uma condio formalmente adquirida pelo estatuto ou posio hierrquica

Um processo auto-centrado no indivduo;

Avaliar at que ponto voc (e eventualmente outras pessoas relevantes no sistema de