LE CLIENT AU COEUR

_______ Guide de l'animateur_______

Formavision / Fenman

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UNE APPROCHE VRAIMENT EFFICACE DE LA FORMATION

FORMAVISION SARL constitue en 1977, est une socit franaise, pionnire

dans la vidocommunication.

Elle a t cre par des professionnels de la formation continue pour distribuer

des films de formation, qui ds l'origine ont su allier le professionnalisme et
l'impact pdagogique maximal partir d'une ide simple : "un vidofilm de
formation n'a nullement besoin d'tre ennuyeux pour tre efficace".

Aujourd'hui, Formavision dispose d'un vido-catalogue de 100 films de

formation en franais, et d'un catalogue de 180 films de formation en anglais.
Ces films sont distribus dans 32 pays et utiliss par 100.000 socits. Chacun,
de ces films utilisent des techniques varies pour transmettre un large ventail
de messages de formation des auditeurs diffrents.

Quant 1a dmarche commerciale de Formavision, elle tient au respect de ces

3 points :
1. distribuer les meilleures vidocassettes disponibles dans le domaine de la
formation.
2. fournir des vidocassettes d'excellente qualit, toujours accompagnes de
documents qui faciliteront leur exploitation.
3. faciliter l'utilisation et le choix des formateurs et animateurs par des
prsentations et des journes rgulirement organises dans toute la
France et les pays voisins.

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Tabledesmatires

Introduction

Commentutilisercettemthode

Chapitre1
Qu'estcequ'unebonnequalitdeservice

Chapitre2
Pourquoiestelleimportante

13

Chapitre3
Lerledumanager

19

Chapitre4
Lemanagementetlaqualitdeservice

33

Transparents/EtudesdeCas

39

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Introduction

Cettemthodedeformationn'estpascommelesautres.Elletraitelesdiversaspectsdelagestion
de la qualit de service. Non pas l'aspect stratgique, capital, mais plutt les problmes
quotidiensauxquelssontconfrontsleschefsderayonetlesmanagersquisontenrelationavec
laclientle.
De bonnes sources d'information existent dj, qui aident le personnel en premire ligne
amliorersoncontactaveclaclientle.Leproblme,c'estqueleureffetestlimit.Laraisonen
estqu'unebonnequalitdeservicedcouleenpremierlieud'unbonmanagement,etnonpasde
laformationdupersonnelenpremireligne.
Silesmanagerssaventcommentobtenirunebonnequalitdeservice,lesrsultatssuivront.S'ils
nelesaventpas,lenombred'heuresdeformationdupersonnelencontactdirectaveclaclientle
nechangerapasgrandchose.

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Commentutilisercettemthode
Laflexibilitestlematremotdecettemthode.Nouspartonsduprincipequevouspossdezles
comptencesd'unformateur,etquevousavezvospropresidesquantl'laborationd'unstage.
Notrebutestdevousoffrirunsupportquevouspourrezutiliservotreguise.
Cependant,sivousn'tespasunformateur,vousremarquerezquecettemthodepossdeune
structure propre, qui vous permettra d'laborer un stage d'environ une journe, en vous
contentantdesuivrelamthodepaspas.
L'ENREGISTREMENTVIDEO
Lacassettevidoproposeuneexcellentevued'ensembledusujet.Vouspouvezl'utilisercomme
unapportextrieurlorsd'uneautreformationouenguised'introductionuneformationqui
suivraitlaprsentemthode.
LESUPPORTECRIT
Lesupportcritpeuttreutilisaveclacassettevidooutoutseul.Ilsecomposedequatre
chapitres.Chaquechapitreproposedeladocumentationetdesexercicesfacultatifs.Vouspouvez
choisir de baser votre confrence sur la documentation ou de n'utiliser que les exercices,
conjointementavecvotreproprematriel.
Lesquatrechapitressontlessuivants:
Qu'estcequ'unebonnequalitdeservice?
Pourquoiestelleimportante?
Lerledumanager
Lemanagementetlaqualitdeservice.
SUGGESTIONDEPLAN
Nousvousprsentonsmaintenantunesuggestiond'utilisationdecettemthode.Vouschoisirez
peuttreuneautreapproche.

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Commentutilisercettemthode

Projetezlacassettevidodanssatotalit.

Suivezchaquechapitrepaspas,enfaisantunebrveprsentationoralebasesurles
informationscontenuesdanslechapitre.

Lorsquelesexercicesfacultatifsseprsentent,faiteslesavecvosstagiaires.

Alafindelasession,projetezlacassettevidonouveau.

Ensuivantcettesuggestiondeplandetravail,lestageprendrafacilementunejourne.

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Chapitre1
QU'ESTCEQU'UNEBONNEQUALITEDESERVICE?

Qu'estcequ'unebonnequalitdeservice?
Laqualitduserviceestunenotionquin'existequedanslatteduclient.Sileclientn'estpas
satisfaitduservicequ'ilareu,celasignifiequeceservicetaitmauvais.
C'estenvritlachoselaplusimportanteencequiconcernelaqualitdeservice.Votreavisen
tantquefournisseurdeceservicenecomptepas.Peuimporteleseffortsquevousavezfournis,
outoutesleschosesquevousavezpufaire.Leseuljugementquiaitdel'importance,c'estcelui
duclient.
Lasecondechosevritablementimportante,c'estqu'unebonnequalitdeservicedoittreune
vraiesurprise.Sileclientobtientcequ'ilattendait,ilneserapasimpressionn.Aprstout,c'est
cequ'ilcomptaitrecevoir.Evidemment,illeseraencoremoinssionluioffreuneprestation
moinsbonnequecellequ'ilattendait.
Aussi,pourimpressionnerleclient,ilvousfautluioffrirplusquecequ'iln'attend.Celaveutdire
deux choses : premirement, que l'amlioration de la qualit de service doit tre un effort
continu, parce que le client va s'habituer un niveau de service donn et n'en sera plus
impressionn;deuximement,celasignifiequevousdevezbienconnatrevotreclient,etsavoir
quellessontsesattentes.
Laqualitdeservicesepenchesurlesdtails.L'ide,c'estdeprendresoindetoutescespetites
chosesquicomposentl'imageglobale.Biensouvent,desentreprisesconcurrentesvontproposer
desproduitsetdesservicestrsproches.C'estledtailquiferaladiffrence.Prenonsl'exemple
dumagasindematriellephotosurlacassettevido,quiproposeexactementlesmmesproduits
quecesconcurrents.Lesdtailsquiferontladiffrencesetrouverontdanslesservicesproposs:
lalivraisonrapide,l'album,lespilesouautres.

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Chapitre1
Transparent n1
Exercicefacultatifn1
Ils'agitd'unexercicededbatparpetitsgroupesafind'entamerunerflexionsurlanotionde
qualitdeservice.
Notezsuruntableau(ouutilisezletransparentn1)lespointssuivants:

Unebonnequalitdeservice,c'estl'idequeleclients'enfait.

Unebonnequalitdeservicetientcomptedudtail.

Unebonnequalitdeservicedpassel'attenteduclient.

Divisezl'assembleenpetitsgroupesdequatreoucinqpersonnes.Demandezleurdedbattre
surcestroispoints,etdevoirs'ilspeuventlesclasserparordred'importance.Laissezleurcinq
minutespourdbattre.
Demandezchaquegroupesiunconsensuss'esttabliencequiconcerneleclassement.Selon
nous,lestroispointssontd'galeimportance.Cependant,sidespersonnesnecomprennentpas
quelaqualitdeservice,c'estl'ideques'enfaitleclient,ceneseraquepurhasardsielles
parviennentl'offrirauclient.
S'iln'yapasdeconsensus,cen'estvraimentpasgrave.Lebutdecetexerciceestd'amenerles
gensbienexaminerlespointsnoncs,avecl'espoirqu'ilsfassentremarquerauxautresla
valeurdechaquepoint.Attentioncependantsitoutlemondes'accordedirequel'undespoints
enparticulierestmoinsimportantquelesautres.Notezleetnemanquezaucuneoccasionde
faireremarquerl'importancedeceproblmetoutaulongdustage.

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Chapitre1
Exercicefacultatifn2
Il s'agit d'un exercice de dbat pour amener les gens s'interroger sur les lments qui
composentlaqualitdeservice.
Divisezl'assembleenpetitsgroupesdetroisquatrepersonnes.
Demandezleurdediscuterentreeuxdesexpriencesdebonnequalitdeservicequ'ilsontpu
rencontrer.
Laissezleurunedizainedeminutes.
Demandez auxmembres dechaquegroupedansquelle mesurel'exemple qu'ils ontchoisi
dpassleursattentes.Puisdemandezleurd'examinerenquoicetexempleillustrel'importance
dudtail.

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Chapitre1

Transparent n2
Exercicefacultatifn3
C'estunexercicepluslong,d'unedurededeuxheuresouplus,dontlebutestd'aiderlesgens
apprhenderleurorganismedupointdevueduclient.
Demandezl'ensembledespersonnesprsentesd'envisagerleproblmesuivant:illeurfaut
fairerviserleurvoiture.Voussuggrerezlestapesduprocessus,enlescrivantautableauou
enutilisantletransparentn2pourdonnerquelquesexemples.
Demandezlarondesiquelqu'unsouhaiteajouterunenouvelletape.
Formez nouveaudespetits groupeset demandezleurd'examiner chaque tape une une.
Demandezleurd'apporterchaquetapetouteslesamliorationsquileurferaientplaisir(la
diminutiondelafacturemisepart).
Certaines tapes peuvent paratre droutantes, mais une fois la machine enclenche, il est
surprenantdevoircequelesgenspeuventimaginer.
Prenez,parexemple,lapremiretapedciderdefairervisersavoiture.Sionngligelefait
quecertainesvoitures(lesBMWsparexemple)vousprviennentlorsqu'ilesttempsdefaireune
rvision,ilexisteplusieursfaonpourlegaragedevousaidervousensouvenir.Legaragiste
pourraitapposerunautocollant surleparebrise,vousenvoyerunelettre derappelouvous
tlphoner.Certainsgarageslefont,etc'estunebonnechose.Voyezsivotreauditoirepeut
proposerdenouvellessuggestions.

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Chapitre1
Ledbatsurtouteslestapespeutdureruneheure,voireplus.
Lebutrecherchestd'ouvrirlesyeuxauxparticipantssurcequepeutfaireunorganismepour
amliorerlaqualitdeservice,etd'insistersurl'importanceattacherauxdtails,etdedpasser
lesattentesduclient.
Former des petits groupes, pour changer, et demandezleur d'tablir la liste des tapes que
franchissentleursclientslorsqu'ilss'adressenteux.
Laissezleurune quinzaine de minutes. Puis runissez tous les groupes et demandezleur de
dresserunelisteensemble.Cettelistedevratrecritesurdestableauxousurdestransparents
puisprojete.
Unefoislalisteapprouve,reformezlesgroupes.Accordezleuruneheuresupplmentairepour
tablirunelisted'amliorationsapporterchaquetape.
Aprs cela, demandez s'ils savent vraiment ce que leurs clients attendent chaque tape.
Commentpeuventilsentrecertains?Quellespeuventtrelesmthodespourdcouvrirceque
leursclientsattendentvraiment?

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Chapitre1
Exercicefacultatifn4
Ils'agitd'unediscussiondegroupedontlebutetd'aiderlesparticipantssavoirsileurquipea
unevisionclairedecequ'estlaqualitdeservice.
Rassemblez les groupes. Posez LA question : "Estce que les membres de votre organisme
comprennentvraimentcequ'estlaqualitdeservice?"
Invitezlesparticipantsdiscuterdesmthodespermettantdesavoircequeleurpersonnelpense
delaqualitdeservice.
Pourfinir,demandezaugroupededbattredesfaonsdecommuniquerleursemploysles
lmentsquicomposentunebonnequalitdeservice.

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Chapitre2
POURQUOIESTELLEIMPORTANTE?
Unebonnequalitdeserviceestimportantepourplusieursraisons.
L'une d'elle, et non des moindres, c'est que rendre service est une caractristique humaine
apprciable!Certainespersonnesnevoientlajustificationdelaqualitdeservicequedansla
rentabilitqu'elleprocure.C'estmconnatrelefaitqu'aiderlesgenssoituneactivitquiaun
intrt propre.Mmesi,commercialement parlant,vous n'aviez aucuneraisondebienvous
occuperdevosclients,lavieestbienplusfacilepourtoutlemondesivouslefaites.
Proposerunebonnequalitdeserviceestunebonnechosepourlasatisfactionapporteparle
travail,etpourl'amourpropre.SelonNancyFriedman,quifaitautoritenmatiredequalitde
servicedanslemondeentier,"C'estplaisantd'treefficace!".Etc'estvrai,sansaucundoute.La
vieestplusagrablesivoussavezquevouseffectueruntravailremarquablepourvosclients.
Lereversdelamdaille,c'estqu'unclientexasprprovoqueunstress!Unebonnequalitde
servicepermetdonclacrationd'unenvironnementdetravailplussain.
Lesremarquescidessuss'appliquentaussibienausecteurpublicqu'ausecteurpriv.Cependant,
unepartieduraisonnementcommercialappliqulaqualitdeservicenes'appliquepasde
manirevidentedanslecasd'unecaissed'allocations,parexemple.Ici,leclientn'estpasaussi
libred'allervoirailleurs,ets'ilseplaintdesamis,celaneporterapasprjudicecetorganisme.
Lapopulationestendroitd'attendreunebonnequalitdeservicedanslesecteurpublic,carelle
paiepourcesservices,toutcommelesclientspaientpourlesservicesdusecteurpriv.
Unebonnequalitdeservice,danslesecteurpublic,entraneforcmentunediminutiondes
dpenses.Ellecontribuerendrelavieplusagrable.L'Etatpeutalorsinvestirplusdetempset
d'argent pour informer les citoyens sur leurs droits affrents diverses actions
gouvernementales. Offrir une bonne qualit de service sert activement promouvoir ces
diffrentesactions,celapermetaussidelesmettreenpratiquedemanireefficace,cequi,enfin
decompte,reprsenteuneconomied'argent.
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Chapitre2
ExerciceFacultatifn5
Cetexerciceproposeundbat,dontlebutestd'amenerlesparticipantsrflchirsurcequ'ils
pensentlorsqu'ilssontconfrontsunservicedemauvaisequalit.Enparlentilsavecleursamis
?
Anouveau,formezdesgroupesdetroisquatrepersonnes.Demandezauxmembresdechaque
groupederaconterauxautresuneexpriencedeservicedemauvaisequalit.
Qu'ontilspensdecetteexprience?Enontilsparld'autrespersonnes(partlesautres
membresdugroupe,biensr).
Ensuite,demandezleurdeprendrel'exempleinverse.Quandontilsrencontrunebonnequalit
deservice?Enontilsfaitpartd'autrespersonnes?

Unebonnequalitdeserviceestaussincessairepourdesraisonstrspratiques.
Trouver de nouveaux clients cote toujours de l'argent. Dans certains secteurs, comme
l'ingnierielourde,larecherched'unclientpeutentranerdescotsavoisinantlescentainesde
milliersdelivres.Maisdanstouslessecteurs(ycomprislesecteurpublic),chaquenouveau
clientreprsenteuninvestissement,entermesdetempsetd'argent.
L'argentprovenantd'unnouveauclientn'apasplusdevaleurqueceluid'unclientexistant.Ilest
donctoujoursplusprofitableoumoinscoteux,d'augmentervotrevolumed'affairesavecvotre
clientleexistante.
Maislecotqu'entranelaperted'unclientdpasselargementlesimplevolumed'affairegnr
parcemmeclient.Lesrecherchesactuellestendentprouverquelesclientsmcontentsfont
partdeleurmcontentementd'autrespersonnes,lesquellessonttrsinfluencesparcegenre
d'avis.Unetudemontrequ'enmoyenne,unclientmcontentvaracontersamsaventureneuf
autrespersonnes.

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Chapitre2
Exercicefacultatifn6
Lebutdecetexerciceestd'amenerlesparticipantsrflchirsurcequecotelaperted'un
client.Ensuite,legroupedbattradeschiffrespropossparlesunsetlesautres.
Demandezchaqueparticipantdeprendreunefeuilledepapier,etdecalculerlavaleurd'un
clientsurladured'unevie.Procdezendeuxtapes:
Demandezleurdeprendrel'exempledeleurplusgrosclient.Inscrivezlevolumeannueltypede
commandesprovenantdececlient.Puis,multipliezcechiffreparlenombred'annesdurant
lesquellesceclientestsusceptibledefairedesaffairesavecvous.Sicetempsnevousparatpas
limit,choisissezunepriodede25ans,enguised'exemple.
Ensuite,rptezcetteoprationpourunpetitclienttype.
Discutezdel'ventaildesrponsesfourniesparlesparticipants.
Engnral,lesgenssontsurprisdevantl'importancedelavaleurd'unclienttypesurunepriode
donne. Prenons l'exemple d'un restaurant qui s'occuperait des repas d'affaires d'une socit
locale.Fixonsleprixd'unrepasd'affaire100livres.Siunepersonnedecettesocitemmne
unclientdjeunerchaquesemaine,celareprsente5000livressuruneanneouencore125000
livressurunelonguepriodederelation.Danspareilcas,sileclientveutqu'onluichangesa
viandeparcequ'ellen'estpasasseztendre,fautilcourirlerisquedeperdrecetargentenlui
dmontrantlecontraire?
Cedernierexemplen'estpastrsvraisemblable,maisilestbond'ypenser.Lecotreldela
perted'unclientdoitsesituerentrelesdeuxchiffres.

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Chapitre2
Unclientsatisfaitserapluttenclinrecommandervotreentreprise.Ildirasesamisquevous
tescomptent,etcecivousapporteradenouvellesaffairessansquevousayezdployaucun
effort.
Ilestintressantderemarquerqu'unclientserasouventplusimpressionnparunfournisseurqui
aurabiensufairefaceunproblme,queparunautrequin'auraitpascausdeproblmeen
premierlieu.Parexemple,danslemagasindematriellephoto,Jedesttrsimpressionndevoir
quelevendeurparvientluiobtenirunflashpourlesamedisuivant.Ill'auraittbeaucoup
moinssilemagasinavaiteuleflashenstocksurplace.
Nous voyons ainsi qu'il est important, et mme vital, de savoir rsoudre un problme pour
assurerunebonnequalitdeservice.

Exercicefacultatifn7
Ils'agitd'undbat,dontlebutestd'aiderlesparticipants comprendrequ'ilestdifficileet
coteuxderemplacerdesclientspotentiellementperduspardenouveauxclients.
Entrerenrelationd'affaireavecunnouveaufournisseurn'estpasunetcheaisepourunclient.
Formeznouveaudesgroupes,etdemandezleurdesepenchersurlesproblmessuivants:
Slectionnezunproduitouunserviceparmiceuxquevousachetez,etpourlequelvousavezun
oudesfournisseurshabituels.Lapolitique del'entreprisevousamnetrouverunnouveau
fournisseur.
Comment ragissez-vous, sachant que vous devez trouver un nouveau
fournisseur ? Quels sont vos doutes,voscraintesfaceceluici?

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Chapitre2
Quepensezvousdesbrochurespublicitairesetdubonimentcommercialdevotrefournisseur
potentiel?Avezvousdesdoutes?Quelgenredechosespourraitvousconvaincred'essayerce
nouveaufournisseur?
Lebutdecettediscussionestdebieninsistersurlefaitquelaplupartdegensn'aimentpas
changerdefournisseur.Ilsconsidrentquec'estuneffort,etilsnesontpastrssrsdunouveau
fournisseur. De plus, ils peuvent tre influencs par la rputation du nouveau fournisseur,
dclassparleboucheoreille,plusqueparcequ'ilaffirmeluimme.
Donc, si les clients ont dj cet a priori dfavorable l'encontre d'un nouveau fournisseur
lorsqu'ils dsirent en trouver un, il sera encore plus difficile de faire en sorte qu'ils vous
choisissentvous,quandilsnecherchentpasdenouveaufournisseur.
C'estunpointcapital. Pourgagnerunnouveauclient, vousdevez vaincresarsistanceau
changement,cequinevouscoterapasseulementdel'argent.Celaimpliqueraaussiunepriode
d'affairessansbnfices, pourtablirlarelationavecleclient.Vousaurezpeuttrefournir
deschantillonsdeproduitoudesservicesl'essai,pourleconvaincre.
Aprsent,demandezauxgroupescommentilsprocderaientpourvaluerlecotd'unnouveau
client.Ilexisteplusieursfaondeprocder:
Ils peuvent, par exemple, prendre leur nombre de nouveaux clients l'anne, et diviser le
montant de la publicit, des ventes etc... par ce chiffre. Ils peuvent considrer les tapes
ncessairespourattirerunnouveauclient,unpeucommeilsontprocdpourlarvisiondela
voiture,ettenterd'attribueruncotchaquetape.Ilspeuventaussichoisirleurproprefaonde
procder.

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Chapitre2
Autermedecettesance,lesparticipantsdevronttrebienconvaincusdesavantagesdenepas
perdredeclientshabituels,etdesinconvnientsd'avoirsanscesseentrouverdenouveaux.

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Chapitre3
LERLEDUMANAGER
Lerledumanageresttrssouventlaissdect,etpourtantc'estllerleleplusimportanten
matiredequalitdeservice.
Enfindecompte,c'estlafaondegrerlepersonnelquivadterminerleniveaudequalitde
servicequecederniervaoffrir.Lesheurespassesenformationsurlaqualitdeservicen'y
changerontrien,silepersonneln'estpassonaiseetn'aimepassonenvironnementdetravail.
Laqualitdeservicen'estqu'unepartiedel'attentionquel'onporteauxautres.
Lemanageraenchargelacrationd'unenvironnementdetravaildanslequellepersonnelva
pouvoiroffrirunebonnequalitdeservice.
Cette tche n'incombe pas totalement l'encadrement suprieur. Tous les managers peuvent
contribuerlaqualitdeservice,mmelorsqueleursmoyenssontlimits.Danslacassette
vido,nousdemandons:"Quepuisjefairepourmesclientsaumomentojeparle?"Queles
managers se posent sans arrt cette question, et ils verront que leur service subira des
amliorationstonnantes,etce,sansqu'ilsaienteuinvestirdegrossessommesd'argent.
tudedecasA
tudedecasB
Exercicefacultatifn8
Ils'agitd'unetudedecas,fondesurundbat,danslebutd'amenerlesgensrflchirsurce
qu'ils pourraient faire, entant que managers, pouramliorer la qualit de service, avec des
moyenslimits.
Formezdesgroupes,etdonnezleurlestudesdecasAetB.Donnezleurletempsdeleslireet
d'en discuter, puis demandez chaque groupe d'apporter des amliorations la qualit de
service,enfonctiondeleurspropresressources.Procdezcommececi:

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Chapitre3
Choisissezunserviceparmiceuxreprsentsdanslegroupe.Sitouslesmembresdugroupefont
partiedummeservice,tantmieux,sinon,ilsdevronts'accordersurunserviceenparticulier.
Ilsdoiventdiretouteslesidesd'amliorationquileurpassentparlatte.Touslesmembresdu
groupepeuvent faire toutes les suggestions imaginables, sanssedemandersices ides sont
ralisables,faisables,intelligentesoustupides.Unepersonnedugroupeestchargedenoterces
idesaufuretmesure.Ilestimportantquepersonnenefassedecommentairespendantcette
phase.Lesidesdoiventtrenotes,etc'esttout.
Puis,ilschoisirontuneidedanscetteliste,etilsmettrontaupointunplanpourapporterune
vritable amlioration de la qualit de service, sans augmenter de manire significative les
ressourcesduserviceconcern.
Lebutdecetexerciceestdemontrerauxparticipantsquelesmanagerspeuventapporterune
amliorationpositivelaqualitdeservice.

Transparent n3
Lerledumanagerestde:

Motiver
quiper
Diriger
Informer

Toutcecicontribuecrerunenvironnementdetravailfavorable,ncessairelaqualitde
service.
MOTIVER
Ilexistedeuxthoriesreconnuessurlamotivation,quisontutilespouraiderlesmanagers
rflchirsurlamotivationdeleurpersonneloffrirunebonnequalitdeservice.Ils'agitdeLa
hirarchiedesbesoins,deMaslow,etdelathoried'Hertzberg.

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Chapitre3
Maslowsoutientquel'trehumainatoujourslamotivationdeprogressersuivantunehirarchie
dedsirsetdebesoins.Enpremierlieu,l'trehumainabesoindesenourrir,des'abriter,dese
vtiretd'avoirchaud.Sicesbesoinsessentielsnesontpassatisfaits,tousseseffortsvonttendre
ceseulbut.Celaluilaisserapeuded'nergiepouravoirledsirdepossderunlecteurde
disquescompactsouunesuperbevoiture.Prenonsunexempleextrme:celuid'unepersonne
quisuffoqueouquisenoie.Cettepersonnenepenserapratiquementpasaudroulementfuturde
savie.Tousseseffortsserontconcentrssurlemoyenderespirernouveau.
Lorsquecesbesoinsessentielsonttsatisfaits,lebesoinsuivantestunbesoindescurit.Si
unepersonneadequoiseloger,dequoimangeretc...,maissetrouvedansuntatprcaire,elle
seratrsmotivepourasseoirsasituation,avantmmedeseproccuperdequoiquecesoit
d'autre.
Transparent n4
Besoinde
russite
Besoin
d'appartenance
Besoinde
scurit
Besoinsphysiologiques
essentiels

Hirarchiedesbesoins
Lorsque ses besoins essentiels ont t satisfaits, et que l'tre humain bnficie d'un peu de
scurit,ilcommencecesoucierdureste.Ilveutavoirlesentimentd'apparteniraugroupe,
d'tredsiretrespect.Ilfinitpars'intressersarussitepersonnelle.Ilveutatteindreune

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positionleve,avoirdeladignit,trecontentdesontravail,etencored'autresdsirsetd'autres
besoins.

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Chapitre3
Aquelmomentintervientledsird'offrirunebonnequalitdeservice?Ilestvidentquedes
personnesquiontdesdifficultssatisfaireleursbesoinsessentielsserontmoinsmotivespour
bienservirleclient.Ainsi,unepersonnemalpaye,etquiadumaljoindrelesdeuxbouts,
mettraplusd'nergiedanslerglementdesesproblmes.Delammefaon,sicettepersonnene
sesentpasenscurit,elleferapassercesouciavantlesouciduclient.
Silemoralestbas,quel'espritd'quipeestinexistantetquelespersonnessententqu'onneveut
pasd'elles,alorsellen'aurontplusdetempsaccorderauclient.
Ledsirdesatisfaireleclientestunbesoinquiseclasseenhautdelapyramidedesbesoins.Le
personnelneserapasmotivpourcelatantquesespropresbesoinsessentielsneserontpas
satisfaits.
Hertzbergaajoutunedimensionintressantelathoriedelamotivation.Ilsoutientquela
motivationnesemesurepassimplementsurunechellequiiraitde"pasmotiv""motiv".Il
affirmepluttqu'ilexistedeschosesquimotiventlesgens(lerespect,lesbonsrsultats au
travail,l'espritd'quipe),etd'autresquilesdmotivent(lesbassalaires,deslieuxdetravail
confins,unmauvaisclairage...).Ceschosesmotivantesetdmotivantescoexistent.Lamme
personnenepeuttrelafoismotiveetdmotive.Ilestdoncncessaire,nonseulementde
faire disparatre les sujets de dmotivation, mais aussi d'assurer la prsence de facteurs de
motivation. L'exemple classique est celui du salaire. Un salaire peu lev est un facteur de
dmotivationvident.Cependant,unbonsalairen'estpasobligatoirementmotivant.L'employ
seramotivdanslebutd'obtenirunbonsalaire(cequireprendlathoriedeMaslow),maisune
foiscesalaireobtenu,ilneserapasmotivpourbientravailler.Vousaurezsimplementdplac
lasourcedemcontentement.
Laguerreillustreparfaitementcettethorie.Leshommes,durantladernireguerremondiale
pouvaienttretrsmotivspourgagneroupourfrapperl'ennemi,endpitdesconditionsde
travaileffroyables,dangereuses,etdelapaye.Lesfacteursdemotivation(lafoidansunecause,

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lacamaraderie,lecommandement...)coexistaientavecdesfacteursdedmotivation(ledanger,
lesbassalairesoupasdesalaire,l'inconfort...).

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Chapitre3
Delammefaon,vouspouveztrouverdesquipesdetravail(comme,parexemple,lesservices
d'urgence,maisilyenad'autres)quisonttrsmotivespouraccomplirunbontravail,toutense
plaignantdesmauvaisesconditionsd'exercice.
Alors,os'insrelaqualitdeservice?
Ilestbonetncessairederepreretd'liminerlesfacteursdedmotivation.Ilvousfautmotiver
lepersonnelaumaximum,sivousvoulezqu'iloffredebonsservices.Laquestionn'estpas
d'offrir de bons salaires, par exemple, et d'tre surpris en s'apercevant que le client est
mdiocrementtrait.Vousdeveztrouverlesfacteursmotivants,etlesmettreenplace.
Transparent n5
Respect
Reconnaissance
Camaraderie
Travailsatisfaisant

Motivateurs

(c)Formavision/Fenman2000

Mauvaissalaire
Bruit
Mauvaisclairage
Patronabsent

Dmotivateurs

25

(c)Formavision/Fenman2000

26

Chapitre3
Lesmanagersontungrandpouvoirdemotivationsurleurstroupes.Maisengnral,ilssonttrs
dmunislorsqu'ils'agitdefairedisparatrelesfacteursdedmotivation.Ilssaurontapporterune
solutiondesproblmestelsque:unlieudetravailendsordre,unespacedetravailmalconu,
etc...Maisilsaurontsansdoutemoinsdepoidsdansdesquestionsdesalairesoudeconditions
detravail.Ilpeutdoncleurarriverd'trecontraintsd'accepterdemauvaisesconditionsdetravail
oudesbassalaires.Ilspeuventetdoiventcommuniquerleurhirarchielancessitdeles
amliorer.Entouttatdecause,ilsn'aurontsansdoutequepeudepouvoirpourcorrigerces
facteurs.
Enrevanche,ilspeuventseconcentrersurlesfacteursdemotivationlacamaraderie,l'esprit
d'quipe,ladignitdeleurpersonnel,etc...

Exercicefacultatifn9
Cetexerciceapourbutd'aiderlesparticipants trouvercommentilspeuventmotiverleurs
employspourquecesderniersoffrentunbonserviceauclient.
Formezplusieursgroupes.Demandezchacundecesgroupesd'tablirunelistedesfacteursde
dmotivationpotentielsquipourraientaffecterleursemploys,aumomentd'offrirunservicede
bonnequalitauclient.
Ensuite, demandezleur ce qu'ils pourraient faire, en tant que managers, pour liminer ces
facteurs.
Enfin,runisseztouslesgroupesetdbattezdesventuelsfacteursmajeursdedmotivation,qui
affecteraientl'attitudedupersonnelfaceauxclients.
Reformezlespetitsgroupes.Posezleurlaquestioninverse.Qu'estcequipousseleursemploys
bienservirleclient?Commentlesmotiverencoreplus?

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27

Chapitre3
QUIPER
Lemanagerdoits'assurerquesonpersonnelestquippourbienservirleclient.Celasignifie
quecedernierdoitavoirlesmoyens matriels etorganisationnels delefaire,etaussi,qu'il
possdelesconnaissancesetlescomptencesrequises.
Lesbesoinsmatrielsetorganisationnels
Pourpouvoiroffrirunbonservice,lepersonneldoitbnficierdel'infrastructureadquate.Cela
signifiequ'ildoitavoirl'autoritsuffisantepouraffronterlessituationsqu'ilpourrarencontrer
(voir plus loin, confier des responsabilits). Cela signifie aussi que la communication dans
l'organismedoittreefficace,etqu'ildoityavoirsuffisammentdepersonnelpourassurerla
qualitdeservice.
Unexempletangibleestl'diteurdecematrieldeformation.Unepartiedenotreactivitestla
locationdecassettesetdemanuelsdeformation.Nosdlaissonttrsserrs.Siunclientveut
nouslouerdumatrielpourunstagequialieulemercredi,ilvautmieuxqu'ilnelereoivepas
lejeudi.Lematrielesttoujoursenvoyauclientplusieursjoursl'avance.Ainsi,ilestsrdele
recevoirtemps.Trsrarement,lematriels'gareenroute.Leclientnousappelle,trsinquiet,
etilnerestesouventquequelquesheurespourrglerleproblme.
Ilestvitalpournousquelapersonnequireoitcetappelaitlesmoyensmatrielspouragir,et
l'autoritdelefaire.Notreentreprisegardeunpetitstockdematrieldanschacundeses28
relaistraverslepays.Celafaitpartiedesmoyensmatrielsquipermettentd'assurerunbon
service. Quiconque reoit l'appel dedtressea autorit pourenvoyer uncoursierprendre le
matrielaurelaisleplusproche, sansenrfrerunsuprieur.Notreentrepriseperdde
l'argent,carlecoursiercotesouventpluscherquelalocation,maiselleneperdpasleclient.

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28

Chapitre3
C'taitunexempledemiseenuvredemoyensmatrielsdanslebutd'assurerunservicede
bonne qualit. Mme la personne la plus serviable et la mieux entrane se trouvera bien
dmuniesilesmoyensmatrielsnesuiventpas.
Chez un dtaillant, le client peut tre amen retourner un appareil dfectueux. Avoir les
moyensdeprterunappareilderemplacementpendanttouteladuredelarparationestun
exempledesmoyensmatrielsd'offrirdesservicesdequalit.
Exercicefacultatifn10
Lebutdecetexerciceestd'aiderlesparticipantsrflchirauxmoyensmatrielsquipeuvent
amliorerlaqualitdeservice.
Formezdepetitsgroupes.
Demandezauxgroupesd'tablirdeslistesdeproblmesquipeuventsurveniravecleurspropres
produitsetservices.
Pourchaqueproblme,demandezauxgroupesdediresilesmoyensmatrielssontenplacepour
permettreaupersonneldelersoudre.Sicen'estpaslecas,ilfaudradiscuterdestapesd'une
ventuellemiseenuvredecesmoyens.

Comptencesetconnaissances
Le personnel doit possder les comptences et les connaissances qui vont lui permettre de
proposerunservicedequalit.Ceciimpliquequ'ildoittreformpouravoirdescomptences
interpersonnelles,afindemieuxservirleclient.Celaimpliqueaussiqu'ilconnatlesproduitsou
les services, ainsi que la structure organisationnelle, ce qui lui permettra de rsoudre les
problmesefficacement.

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29

Chapitre3
Transparent n6
Lescomptencesinterpersonnellessontindiquessurletransparentn6:

trecapabledegrerlacolredefaonconstructive
trecapabledegrerlescritiques
Avoirconsciencedulangagecorporeletdelacommunicationnonverbale
Savoircouter
Savoirposerlesbonnesquestions
Savoirparler
Exercicefacultatifn11

Lebutdecetexerciceestd'amenerlesparticipants rflchirsurlescomptences quifont

dfautleursemploys.Comments'assurerqu'ilslesaient?
Formezplusieurspetitsgroupes.
Demandezleurdedbattredescomptencesdontleurpersonnelbesoinpourassurerunebonne
qualitdeservice.Ilsdevrontcrerdeslistesdecescomptences.
Ensuite,reformezlegroupeprincipal.Demandezleurdecrerunelistedecomptences.Lancez
laconversationsurlethme:"Quellesmesuresadopterpours'assurerquelepersonnelabiences
comptences?"
Enfin, parlez des stratgies qu'ils devraient suivre pour s'assurer que leur personnel a ou/et
amliorecescomptencesncessaires.
LAFORMATION

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30

Pourtresrquelepersonnelpossdelescomptencesetlesconnaissancesrequisespouroffrir
unbonserviceauclient,laformationjoueunrleessentiel.Ilincombeaumanagerdereprerles
domainesdanslesquelslescomptencesdupersonnelpeuventtreamliores.Unefoisqu'illes
adtermins,lemanagerdoitendiscuteraveclapersonneconcerne,afinded'valuersiune
formation soit utile. Dans le cas o elle le serait, le manager doit essayer de trouver une
formationinterne,quiseraitlajustecombinaisonentreformationacadmique,etformationsurle
terrain.

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Chapitre3
Silaformationdanslecadredel'entreprisenepeutpassefaire,ilestdelaresponsabilitdu
managerdetrouverunstageexterneadquat,etd'organiserlaformationsurleterrain.
Lesconnaissancesncessairesincluent:

Comprendrel'importancedelaqualitdeservice

Connatrelesproduitsetlesservicesproposesdemanireapprofondie

Bienconnatrelesalternativesoffertesauclientpard'autresfournisseurs,ainsiqueles

Connatre de faon trs approfondie les structures et les procdures de son propre

avantagesetlesinconvnientsdesonpropreproduit.

organisme,afindepouvoirrsoudreefficacementlesproblmes
Biensavoircequel'onpeutfaireounonsansenrfrerunmanager(end'autrestermes,
leslimitesdutravailetdel'autorit).
Exercicefacultatifn12

Lebutdecetexerciceestd'amenerlesparticipantsrflchirsurcequ'ilfautsavoirpourbien
servirunclient.
Formezplusieursgroupes.
Illeurfauttrouverlesconnaissancesdontleurpersonnelabesoinpouroffrirunservicedebonne
qualit.
Reformezlegroupeprincipal.Ilsdevrontdfinirlesmesuresprendrepours'assurerqueleur
personnelpossdelesconnaissancesncessaires.

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32

Chapitre3
DIRIGER
L'actiondedirigerpeuttredfiniecommecequidonneladirectionoul'objectifauxgens.Le
managersedoitdecrercesentimentd'objectifatteindrechezsonpersonnel,afinquecette
dernireoffreenretourunebonnequalitdeservice.
Dirigermetenjeulacommunicationetl'inspiration.Lapartiecommunicationimpliquequevous
insistieztoujourssurl'importancequevousattachezauservice.
Lapartieinspirationimplique,elle,quevousdonniezl'exempleauxautres.Ilsnedoiventpas
douterunseulinstantdel'importancedelaqualitdeservice.Surlacassette,nousavonsvuJed
dire qu'il accordait la priorit absolue aux clients, mme si cela va l'encontre de l'ide
d'utilisationefficacedutemps.C'estparcequ'ilveutquelesautresemployss'inspirentdeson
exemple,pouroffrirunserviceencoremeilleur.
Le manager doit faire un effort volontaire pour tre la locomotive de la construction et de
l'amliorationdelaqualitdeservice.
Cettepositiondechefdefiledrivedecequeditlemanager,decequ'ilfaitoumontre,comme
lelangagecorporeldmonstratif.
Parexemple,iln'estpasbondefairetristeminelorsqu'onvousdit,aumilieud'unerunion,
qu'unclientdifficiledemandevousparler.Ilfautquevousayezl'airprttoutlaissertomber
surlechamppouraccordertoutevotreattentionauclient.Sinon,vosemployseuxaussiverront
lesclientscommedescassepiedsoudesgenssansimportance.
Entantquemanager,vousdevezsanscesserappelerauxgensl'importancecrucialeduclient.
Faitesleenposantdesquestionsdegenre:
"Parfait,maisenquoicelavatilaidernosclients?"
etenpoussantconstammentvosemploysproposerdesidespouramliorerlaqualitde
service.

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33

Chapitre3
ExerciceFacultatifn13
Ils'agitdediscuter,danslebutd'amenerlesparticipantsrflchirl'exemplequ'ilsdonnent
leursemploys.
Lancezunediscussiondegroupe.
"Quelgenred'exempledonnonsnousnosemploys,dansledomainedelaqualitdeservice?"
"Quellesstratgiespouvonsnousadopterpournousassurerquenosemployscomprennentbien
l'importancequenousattachonsauservice,etqu'ilspartagentnosvises?"
INFORMER
Lemanageraunrlevitaljouer:ildoittenirl'organismeaucourantdecequisepasseavecles
clients,etinformerlesemploysdecefaitl'organisme,etdecequisepassedanslemonde
extrieur.
Trssouvent,lepersonnelencontactaveclaclientleventd'unproblmeoud'uneopportunit
avant le reste de l'organisme. Il peut, par exemple, apprendre qu'un concurrent propose un
meilleurserviceouqu'unaspectdevotrepropreproduitpourraittreamlior.
Lemanagerdoitseteniraucourantdeceschoses,encommuniquantrgulirementavecson
personnel. Ildoit ensuite eninformer l'organisme, pours'assurer quece dernierpossdeles
renseignementsindispensablespourbienfairefacelaconcurrence.
Lemanagerpeutaussisouleverdesproblmeslisl'organisationstructurelledesinstallations.
Ildoiteninformersahirarchielamoindreoccasion.Souvent,celleciignoreunproblmequi
sauteauxyeuxdumanager,puisqu'ilestenpremireligne.

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34

Chapitre3
Exercicefacultatifn14
Cetexerciceaideralesparticipantsrflchirsurleurrledecollecteursetdediffuseursde
l'information.
Divisez l'auditoire en petits groupes. Ils devront discuter des types d'informations qui leur
parviennentdeleursemploys,etquipeuventtreutilesl'organismetoutentier.Sontilsde
bonsinformateurspourleurhirarchie?
Quepeuventilsfairepourtresrsdercolterlemaximumd'informationsdeleursemploys?
Commentpeuventilsamliorerlacommunicationverslehaut?

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35

Chapitre4
LEMANAGEMENTETLAQUALITDESERVICE
Enrglegnrale,debonnescomptencesenmatiredemanagementconduisentunebonne
qualitdeservice.Cependant,unservicedequalitrequiertunniveaudecomptencelevsur
certainspoints,comme:
Confierdesresponsabilits
Savoircouter
Savoirbienvaluer
CONFIERDESRESPONSABILITS
Aucunmanagernepeuts'occuperdirectementdetouslesclients.Touslesorganismesontun
personnelenpremirelignequilui,estencontactdirectaveclaclientle,etc'estceniveauque
leserviceauclientsefaitetsedfait.
Le manager doit s'assurer que ce personnel de premire ligne a bien les comptences, les
connaissancesetlepouvoirquivontluipermettredefairefacen'importequellesituation.
Confierdesresponsabilits,c'estaccorderaupersonnellepouvoirdetraiterlesproblmes,c'est
luipermettred'utilisercepouvoirentouteconfiance,etd'treenthousiasmparl'idedelefaire.
Pourbienconfierdesresponsabilits,lesmanagersdoiventtreprtsprendredesrisques.On
nepeutpasaccorderunpouvoirsanslalibertquil'accompagne,etcettelibertcomporteun
risque : que le personnel commette des erreurs qui coteront de l'argent. Le manager doit
accepterlefaitquedepareilleserreursarriventdetempsentemps.Lorsqu'ellesseproduisent,il
doitlesapprhendercommeuneopportunitquiluiestofferted'aidersesemploysapprendre,
commeuninvestissementdansl'amliorationdelaqualitdeservice.Silemanagern'adoptepas
cetteattitude,lesresponsabilitsqu'ilauraconfiesneserontqu'unefarce.
Il faut possder des comptences considrables pour laisser les employs assumer la
responsabilitdesproblmesdesclientsetprendredesinitiatives.

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36

Chapitre4
Beaucoupdegenssontrticentsl'idedeprendreunedcisiondeleurproprechefsurleurlieu
detravail,alorsqu'ilsontsansdoutesuffisammentconfianceeneuxpours'acheterunemaison
ouunevoiture.Confierdesresponsabilits,cen'estpasexactementdlguer.Ilyaentreles
deux une diffrence de taille. Confier des responsabilits, c'est une dmarche ouverte. En
revanche,lorsqu'ondlgue,onsaitexactementl'tenduedelatchequel'onconfiequelqu'un.
Lorsquevousconfiezdesresponsabilitsquelqu'un,vousluidonnezunepartiedevotrepropre
pouvoir,etvousn'exercezpasdecontrlesurl'utilisationquienserafaite.
Pourbienconfierdesresponsabilits,ilvousfaut:
Donnerdesinstructions
Rassurer
et
Passerenrevue
Ettoutceci,endpitdesnormesproccupationsquevouspouvezavoirdevotrect.
Donnerdesinstructions
Ilfautquevousdisiezclairementvosemploysquevousvoulezqu'ilsprennentdesinitiatives
pouramliorerleserviceclient.Vousdevezleurparlerdessituationsquevousvoudriezvoir
rgles,etdugenredemesuresquevousvoudriezlesvoirprendre.Indiquezclairementqu'il
s'agitld'exemples,etquevouscomptezsurleurdiscernementpouragircommeilsedoiten
situationrelle.
Vousdevezaussibiendfinirleurslimitesd'action.Ilsnepeuventvidemmentpasimpliquer
dansunproblmed'autrespersonnesdansl'organisme,sansavoirdfiniaveccespersonnesle
genred'implicationdemand,etsansavoirreuleuraccorddeprincipe.

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37

Chapitre4
Rassurer
Vousdevezaussiindiquerclairementquevousprfrezunemauvaisedcisionpasdedcision
dutout,etquevousvousattendezdesmauvaisesdcisionsdetempsentemps.Maisinsistez
surcepoint:ilvautmieuxcommettreuneerreurfavorableauclient,parcequelavaleurd'un
client,surlelongterme,dpassecelled'unesimpletransaction.Expliquezaussique,mmesi
vous allez passer en revue avec vos employs les dcisions qu'ils auront prises, vous ne
pnaliserezjamaisunepersonnequiauraprisunemauvaisedcisiondanslebutd'amliorerle
servicepourleclient.
Siunepersonneprendsystmatiquementlesmauvaisesdcisions,aupointqu'ellesfinissentpar
coterl'organismeplusquecequerapportentlesbonnesrelationsavecleclient,etsicette
personne ne tire aucun bnfice des conseils et de la formation, ne rduisez pas ses
responsabilits. Cela n'arrangera rien. Elle est simplement incapable de bien s'occuper d'un
client.Lasolutionseraitdelaplacerdansunservicequin'impliquepasdecontactavecles
clientsou,endernierrecours,demettrefinsoncontrat.
Passerenrevue
Vousdevezenpermanencerevoiravecvosemploys lesdcisionsqu'ilsprennent.Nousen
avonsvuunexemplesurlacassettevido.Levendeuradcidderparerunepicequin'tait
plussousgarantie.Lemanageraparticulirementinsistsurcetincident,afindes'assurerquele
vendeurenavaittirtouslesenseignements.Lacassettenemontrepastoutleprocessus,mais
celasepassecommesuit:
Oncommencepardemanderlapersonneconcernepourquoielleaagidelasorte,eninsistant
surlefaitqu'onnelajugepas,etquel'onveutseulementsavoircequis'estpass,etpourquoi.

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38

Chapitre4

Vouspouvezposerdesquestionsquandcelavoussemblencessaire,pourvousassurerune
comprhensiontotaledecequeditl'employ.
Puis, demandez cette personne ce qu'elle pense de l'incident. Estelle contente, auraitelle
prfrquecelacepasseautrement?
Demandezluicequ'elleretiredecetteexprience.Vouspouvezaccorderplusdetempscette
partie,enluidemandantcommentelleauraitragisitelleoutelleautrechoses'taitproduite.Par
exemple,vouspouvezdire:"Etqu'auriezvousfaits'ilavaitrefusvotreoffre?"
Endernierlieu,donnezvotreopinion.Maisavantcela,ditesbienquevoussoyezcontentque
cettepersonneaitprisunedcision,peuimportelaquelle.Ensuite,sivouspensezqu'elleaprisla
bonnedcision,diteslelui.Danslecascontraire,ditesquevousauriezprocddiffremment,et
ditespourquoi.Insistezbiensurlefaitquevousprfrezqu'elleaitentreprisquelquechose,et
quevosremarquesdoiventtreprisesdanscesens.
Feuille d'observation
Exercicefacultatifn15
Ils'agitd'unjeuderles,avecdesobservateurs,dontlebutestd'entranerlesparticipantsetde
leurdonnerdesinformationssurlefaitdeconfierdesresponsabilits.
Formezdesgroupesdequatre.Ilsdiscuterontdespointssuivants:
Dansquellessituationsaimeraientilsvoirleursemploysprendreplusderesponsabilits?
Lesinstructionsdonnesauxemploysconcerneraientquelsgenresdedcisions?
Quellesinquitudeslesemployspourraientilsrencontrerenprenantunedcision?

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39

Chapitre4
Aprsent,ditesunepersonnedechaquegroupededemanderquelqu'und'autredeprendre
plusd'initiativesaucontactdesclients.Demandezauxdeuxautrespersonnesdugroupedeles
regarderfaire,etdenoterleursobservationssurlafeuilleprvueceteffet.
Aprscebriefing,demandezauxgroupesdediscutersurcetexercice,etderagirsurlafaon
dontlesinstructionstaientdonnes.
Puis,recommencezl'exercice,cettefoisenfaisantintervenirl'autrepairedeparticipantsdansle
jeuderles.
Savoircouter
Lemanagerdoitsavoircequisepasse.Ildoitdonccoutersonpersonneletcouterlesclients.
Secontenterd'treouvertauxsuggestionsnesuffitpas.Lemanagerdoitvraimentallerchercher
l'informationoellesetrouve.Trssouvent,lepersonnelenpremireligneaconscienced'un
dysfonctionnementdanslamarchedel'entreprise,quipourraitfacilementtrerpar.Maisil
n'enparlepasaumanager,parcequ'ilpensequ'ilestdjaucourant,etques'iln'agitpas,c'est
qu'ilasesraisons.Alorsqu'enfait,lemanageresttotalementinconscientduproblme.
Ilestaussivitaldebiencouterlesclients,etdeleurposerdesquestions.Commeonlevoitsur
lacassettevido,Leclientmcontentvafairepartdesonmcontentementtoutlemonde,sauf
vous.
Exercicefacultatifn16
Lebutdecetexerciceestd'amenerlesparticipantsdiscuterdelaplacedel'coutedansla
qualitdeservice.
Formezdesgroupes,etdemandezleurd'endiscuter.
Quidoiventilscouter?
Commentpeuventilsamenerlesclientsleurparler?
Commentpeuventilsamenerlepersonnelleurdonnerdesinformationsutiles?

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40

Chapitre4
VALUER
Touslesmanagersdoiventrgulirementvaluerlesperformancesdeleurpersonnel,detoute
faon.L'valuationpeuttreinclusedanslaqualitdeservice,sil'ons'assurequ'elleenglobeune
discussionsurlarelationentreletravailvaluetleclient.Cecipourraitcommencerparune
questiondugenre:
"Ditesmoi ce que vous faites pour amliorer le niveau de la qualit de service que nous
proposons."
Commecettequestionluiseratoujourspose,lepersonnelprendral'habitudedechercherle
moyend'amliorerlaqualitdeservice.Celacontribueracrerunenvironnementpropicela
qualitdeservice.
Unepensepourl'avenir.
Lesrecherchesmontrentquelesmanagerssonttrsinfluencsparceuxquilesontdirigs.Bien
sr,laformationtraditionnellepeutavoiruneffet,mais,pourlaplupart,nousessayonsd'galer
lesmanagerspourlesquelsnousavonstravaillaudbutdenoscarrires.
Certains devos employs seronteuxaussides managers, unjour. Sivous leur avez donn
l'exempled'unmanagementorientversleclient,ilsfinirontpartreconvaincusquec'estla
bonnefaondeprocder.Celaaurapourconsquencel'amliorationconstantedelaqualitde
service,quineseraplusaussipeuattrayantequ'ellel'estaujourd'huidansnotrepays,etdansla
socit dans sa globalit. La vie de chacun n'en sera que plus agrable, et les rsultats
conomiquess'enressentirontlafoischeznousetdanslemondeentier,cequisetraduirapar
uneplusgrandeprospritetunemeilleurequalitdeviepourtous.

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Transparentn1

Laqualitdeservice
estl'idequeleclients'enfait
Laqualitdeservicetientcomptedesdtails
Laqualitdeservice
s'appliquedpasserlesattentes

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Transparentn2
Penserlarvisiondesavoiture
Trouverlenumrodugarage
Appelerlegarageetparlerlastandardiste
tremisenrelationavecleservicervision
Fixerladatedelarvision
Expliquerqu'ilyadespetitsdtailsrglerparlamme
occasion
Segarerenarrivantaugarage
Trouverl'accueilrvision
Attendrequ'ons'occupedevous
Expliquercequ'ilfautfaire
Retournerchezsoiouautravail
Sefaireexpliquerlesrparations
Recevoirlafactureetlargler
Retrouversavoiture
Monterdedansetrentrerchezsoi
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tudedecasA
Casd'unbureaudeventedbord.

MmeQ.dirigeaitunbureaudeventetrsoccup,quitraitaitlesappelstlphoniquesdesclients.
Le produit vendu par sa socit tait un quipement de bureau, ncessitant des rvisions
occasionnellessursite.Cesrvisionstaienteffectuespardestechniciens.
Commeleslignestaienttoujoursoccupes,lasocitacommencrecevoirdesprotestations
venantdeclientsquineparvenaientpaslajoindre.
MmeQ.ademandplusieursfoissionpouvaitluiinstallerplusdelignestlphoniques,etsielle
pouvaitavoirplusdepersonnel.Lasocits'estmontrecomprhensive,maiselleavaitd'autres
priorits,etelleretardaitleprocessus.
MmeQ.s'estdemandcommentellepouvaitamliorerlasituation,enpiochantdanssespropres
ressources.Elleadcidd'analyserleproblmeavecmthode.Elleadoncdemandsonquipe
decompterlenombred'appelsreus,pourcomprendreosetrouvaientlespointsdlicats.
Elleaalorsdcouvertqueleslignesn'taientoccupesquelematin,de9h10h30.Lerestedela
journe,sonquipepouvaits'ensortir,peudelignesfonctionnant.Lapremireheureetdemie
taitchargeparceque:
a)lesclientsdontlematrieltaittombenpannependantlanuitappelaientdsl'ouverture.
b)lestechniciensdelasocitappelaienteuxaussidepuisleurvoiturepourconnatreleuremploi
dutempsdujour.
MmeQ.nepouvaitrienfaireausujetdesappelsdesclients,maisellearorganisletravail:les
techniciensonttprisd'appelerdurantladernireheuredelajourne,pourconnatreleurs
missionsdulendemain.
Ainsi,cesystmeaputremaintenuavantd'tretendu,etlaqualitdeservices'enesttrouve
amliore.

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tudedecasB
M.Jetlesbriseursdequeue.
M.Jtaitlemanagerd'unepetitefilialedesupermarchenprovince,dontlestockn'taitpas
encoreinformatisl'poque.
Leproblme,c'tait qu'certaines heuresdelajourne,delonguesqueuesseformaient aux
caisses,cequicausaitdesdsagrmentspoursesclients.Aladiffrencedecertainssupermarch,
ilouvraittoutessescaissesauxheuresdepointe,maisiln'enavaittoutsimplementpasassez.
Lesmembresdesonquipetaientbienentransetefficaces,maisilsnepouvaientqu'offrirleur
sourireetleuraideauxclientsquiavaientfaitlongtempslaqueueavantdelesatteindre.
M.Javait biensrfaitlademande sahirarchie, trs comprhensive,pourobtenirplusde
caissesetplusdepersonnel.Maislemagasin,troppetit,nepouvaitaccueillird'autrescaisses,et
lechiffred'affairen'taitpasassezlevpourjustifierundmnagement.
M.J s'est alors demand ce qu'il pouvait faire pour ses clients, avec ses propres ressources.
Commeilnepouvaitpasinstallerdenouvellescaisses,ils'estdemandcommentacclrerle
fluxdeclientspassantparcellesqu'ilavaitdj.
Ilarunisonquipepourtrouverunesolution,quevoici:
Les employs qui n'taient pas aux caisses (chefs de rayon, chef du stock...) ont form des
quipes de briseurs de queue de rserve. Aux heures normales, ils effectuaient leur travail
habituel. Aux heures de pointe, ils se mettaient deux par deux, prenaient un chariot, et se
plaaientenfindequeue.L'undeuxtransfraitlescoursesduchariotd'unclientdansleleur,en
disantlesprixtouthaut,pendantquel'autrelesentraitdansunecalculette,dugenredecellequi
imprimentunpetitticket.

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Transparentn3

Lerledumanager

Motiver

quiper

Diriger

Informer
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46

Transparentn4

Besoinde
russite
Besoin
d'appartenance
Besoinde
scurit
Besoinsphysiologiques
essentiels

Hirarchiedesbesoins

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Transparentn5

Respect

Reconnaissance

Camaraderie

Travail

satisfaisant

Mauvaissalaire
Bruit
Mauvais
clairage
Patronabsent

Motivateurs

(c)Formavision/Fenman2000

Dmotivateurs

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(c)Formavision/Fenman2000

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Transparentn6

Lescomptencesinterpersonnelles

trecapabledegrerlacolredefaonconstructive
trecapabledegrerlescritiques
Avoirconsciencedulangagecorporeletdela communication
nonverbale
Savoircouter
Savoirposerlesbonnesquestions
Savoirparler

Feuilled'observation

Commentlemanageratiltransmislesdcisionsquel'employpeut
prendre?

Commentlemanageratilencouragl'employ?

Commentlemanageratilrassurl'employ?

Commentlemanageratilapprhendlescraintesdesonemploy?