Gestão de custos e controles em alimentação

Custos e Controles em A & B
CUSTOS E CONTROLES
So Paulo
2010
UAM - MSO - 2009
1. INTRODUO
A indstria de hospitalidade trabalha para alcanar dois objetivos:
1. Assegurar retorno ao investimento realizado pelos investidores
2. Prover os clientes de produtos e servios de acordo com suas expectativas
O servio de alimentao um segmento, do setor de hospitalidade, vital e de

extrema importncia para a sociedade. O chamado foodservices um mercado
em crescente expanso, que envolve clientes industriais e consumidores, e um
nmero gigantesco de estabelecimentos participantes. A alimentao fora do lar
vem conquistando espao no mundo dos negcios e, no dia-a-dia, dos
consumidores que esto mais exigentes e conscientes quando o assunto
refeio.
De acordo com dados da ABIA1, a indstria do setor de A&B participa com,
cerca de, 12% do PIB2, j o foodservice participa com, cerca de, 2,4% do PIB e
8% dos empregos diretos no pas. Pesquisas do IBGE projetam que, entre 2020
e 2025, a alimentao fora do lar representar 40% do gasto das famlias.
O motivo desse significativo crescimento deve-se fundamentalmente ao processo
de terceirizao do preparo do alimento, pois a participao da mulher no
mercado de trabalho, a correria do cotidiano, por conta do crescimento das
cidades (So Paulo em especial), o avano das relaes trabalhistas e a
disseminao do vale-refeio so fatores que incrementam essa terceirizao.
No caso de clientes industriais, ocorre a terceirizao das cozinhas,
economizando tempo e, muitas vezes, gastos para as indstrias que aderem a
esse sistema. No caso dos consumidores, a terceirizao est relacionada com a
diminuio no tempo de preparo de alimentos na cozinha, tendo os mesmos,
como alternativa, consumir alimentos fora do lar ou adquirir produtos prontos para
a realizao das refeies.
Alm do crescimento, esses dados refletem que o setor se especializa e requer
uma gesto, cada vez mais profissional e eficiente.
Estudantes e gestores que detm os fundamentos do
planejamento e controle de A&B (alimentos e bebidas)
provavelmente tero suas oportunidades de carreiras
aumentadas. (Ninemeier, 2000)
1
ABIA Associao Brasileira das Indstrias de Alimentao.

PIB Produto Interno Bruto: um dos principais indicadores de uma economia. Ele
revela o valor de toda a riqueza gerada no pas. O IBGE (Instituto Brasileiro de
Estatstica e Geografia) soma a riqueza gerada por cada setor, chegando contribuio
de cada um para a gerao de riqueza e, portanto, para o crescimento econmico.
2
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Estamos atravessando uma era de mudanas, incertezas e

perplexidades. A Era da Informao trouxe novos desafios para
as organizaes e, sobretudo, para sua administrao. Nunca
como agora a teoria administrativa se tornou to necessria para
o sucesso do administrador e das organizaes. (Chiavenato,
2004)
J vimos que a administrao o PROCESSO de planejar, organizar, dirigir e

controlar o uso de RECURSOS a fim de alcanar objetivos organizacionais.
Uma definio prtica e funcional de GERENCIAMENTO : usar o que se tem,
para se fazer o que se quer. Utiliza-se dos RECURSOS disponveis, atravs de
PROCESSOS operacionais a fim de atingir objetivos organizacionais.
A gesto do estabelecimento de A&B visa objetivos focados:
o nas condies econmicas nacionais e regionais
o na capacidade scio-econmica de seu pblico alvo
o nos interesses/expectativas dos clientes (marketing)
o nas obrigaes profissionais
o nos interesses societrios
o nos nveis de lucro e,
o nos gastos relativos atividade
Os RECURSOS compreendem o PATRIMNIO da organizao. Temos oito

categorias bsicas de RECURSOS a serem geridos:
1.pessoal
2.dinheiro
3.produtos
4.tempo
5.tecnologia
6.energia
7.instalaes
8.equipamentos
Avaliar resultados alcanados e comparar com objetivos traados s se

consegue atravs da utilizao de CONTROLES desenvolvidos para cada uma
das oito categorias de recursos listadas.
IMPORTANTE - por maior que seja a disponibilidade do RECURSO

FINANCEIRO, os recursos (em geral) sempre tero uma determinada
limitao. Assim sendo, cabe aos gestores decidir sobre a melhor maneira de
atingir os OBJETIVOS atravs da utilizao dos recursos disponveis,
procurando desenvolver processos, cada dia, mais eficientes (ou eficazes).
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Na estrutura financeira das empresas temos,

como que, um TRIP BSICO que abrange as reas de:
Produo
Vendas / Marketing
Finanas
O prumo desse trip desempenhado por planejamento e controle, como
funes equilibrantes e organizadoras do processo operacional.
Pode-se dizer que as funes de planejamento e controle so os fatores
determinantes dos rumos das empresas: o sucesso ou o insucesso!
Enquanto o PLANEJAMENTO:
o estabelece a misso e os objetivos
o examina as alternativas para atingi-los
o determina as necessidades de recursos para execuo
o cria a estratgia para atingimento dos objetivos
O CONTROLE busca confirmar se os objetivos foram alcanados, pois:

o foca os recursos utilizados: humanos, financeiros, materiais, tecnologia,
informaes etc.
o compara o realizado com o planejado
o verifica a eficincia de cada processo
o apresenta nmeros para tomada de decises e melhoria do desempenho
O CONTROLE uma das funes mais importantes e complexas das atividades

empresariais. Est intimamente ligada ao processo de gerenciamento. Na
realidade uma extenso do processo gerencial.
Numa definio simples, o controle auxilia o Gestor a assegurar-se de que os
RESULTADOS REAIS das operaes aproximam-se, o mximo possvel, dos
RESULTADOS PLANEJADOS.
E como controlar, sem interferir nas demais atividades operacionais e como
ajustar meios ou formas de controle que estejam em acordo com o tamanho e
a estrutura da empresa e de seus gestores?
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Esta uma pergunta simples para um assunto complexo que este curso busca
elucidar, pois cada empresa nica e nicos tambm so seus gestores. O
que nos cabe definir os meios formais que possam se adaptar aos meios de
controle e aos processos operacionais.
As Etapas Bsicas do CONTROLE DOS PROCESSOS:
Definir
padres
PLANEJAR
Mensurar
resultados
realizados
CONTROLAR
Comparar
o realizado
ao padro
definido
AVALIAR
TOMAR AS
AES
CORRETIVAS:
tanto de
processos como
de recursos
Para que os sistemas de controle sejam executados de forma a se obter

resultados positivos, os objetivos definidos planejados devem ser os mais
qualificados para oferecer desafios e estimular a excelncia, mas no to
elevados que no possam ser atingidos e resultem em frustrao.
Exemplo de pontos a serem observados no PROCESSO DE CONTROLE:

o todos os funcionrios envolvidos devero participar do processo para
que contribuam com a melhora continua. Portanto, treinamento e
reunies peridicas de anlise conjunta (feedback) sero
imprescindveis;
o no incio, os gastos de A&B previstos no devero exceder em
demasiado a mdia ideal e, ao mesmo tempo, a qualidade dos
produtos e servios no devero cair abaixo dos pr-requisitos
mnimos definidos;
o ao se atingir os gastos tidos como meta, o novo patamar a ser
alcanado pode ser baixar mais 1% ou 2%, at se atingir um padro
definitivo.
Para que os sistemas de controle a serem adotados sejam produtivos, ou seja,

tempo e dinheiro empregues no sejam considerados como despesa intil, fazse necessria a adoo de algumas aes:
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Preciso antes de tudo os sistemas devem ser eficazes em termos de

custo e de pessoal envolvido, o que significa sistemas adequados ao
porte do estabelecimento para que sejam os mais objetivos possveis;
Cronologia o tempo entre gerao dos dados e sua anlise devem ser
os mais curtos possveis: dirio, semanal, quinzenal e mensal (que finaliza
as informaes do perodo), de forma a se mostrarem teis na conduo
dos negcios;
Praticidade os sistemas de controle devem ser prticos o bastante, para
que todos os envolvidos o entendam e colaborem na execuo;
Flexibilidade como a rea de A&B sofre mutaes dirias em funo dos
recursos envolvidos, os sistemas de controle devem ser analisados e,
substitudos alguns itens ou, modificados os processos para que o
dinamismo seja mantido;
Comprometimento todos os envolvidos (gestores e funcionrios) devem
estar envolvidos (comprometidos) com os sistemas propostos a fim de
que se consiga, efetivamente, controles eficientes.
2. A VISO FINANCEIRA DO NEGCIO EM GASTRONOMIA
A origem da palavra finanas e suas derivadas financeiro, financiar,

financiamento e outras formada pelo prefixo latino finis, que significa nada
mais que o fim (tempo, finalidade); est ligada a prazo, ao cumprimento de
obrigaes assumidas para pagamento em determinado tempo.
Portanto, o assunto financeiro envolve a administrao do dinheiro de uma
empresa ou de uma pessoa. Administrar financeiramente significa fazer com
que o recurso(s) financeiro(s) (dinheiro) disponvel seja suficiente para pagar os
compromissos que a empresa j assumiu no passado, est assumindo
atualmente e assumir no futuro (o futuro envolve o planejamento financeiro).
o dinheiro que deve se destinar a pagar o salrio dos empregados, a fatura
de compra de matria prima, as despesas administrativas (telefone, gua, luz,
instalaes) e tantos outros gastos e investimentos.
Todas essas aes devem ser medidas e transformadas em valores
monetrios, isto , em dinheiro. Esta a funo econmica e financeira da
empresa, denominada de finanas de empresas. Tudo o que acontece dentro
da empresa transformado em valores.
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Quanto custou a matria prima (CMV, ou gastos com materiais)? Qual o prazo
para o seu pagamento (fluxo de caixa)? Tudo isso deve ser transformado em
valores - positivos para o caso das receitas e recebimentos (entrada imediata
ou a prazo de dinheiro no caixa) e negativos no caso dos gastos ou
pagamentos (sada vista ou pagamento a prazo).
Em
suma,
ADMINISTRAO/GESTO
FINANCEIRA
acompanhamento e a interpretao sistemtica das informaes que

determinam o desempenho econmico e financeiro de uma empresa.
Para o entendimento da Gesto Financeira, apresentamos alguns conceitos

importantes:
CAPITAL
O CAPITAL representado por um volume financeiro que ir ser transformado
em investimento, ou seja, recursos que no so renovveis a curto prazo.
Pode-se dizer que o CAPITAL de uma empresa um investimento de longo
prazo.
O CAPITAL compreende os valores destinados montagem ou formao de
qualquer empresa. Compreende os valores aplicados em:
o ESTRUTURA - compra e habilitao do imvel, instalaes, decorao
etc.;
o EQUIPAMENTOS - mquinas, foges, fornos, mesas, mveis etc.;
o UTENSLIOS - panelas, utenslios de cozinha e de salo, em geral;
o ESTOQUE de matrias primas, de produto acabado e de outros
materiais, como de limpeza;
o MARKETING valores destinados ao trabalho de divulgao e aes
estratgicas;
o CAPITAL DE GIRO - parcela destinada manuteno do
empreendimento durante os primeiros tempos e momentos de receita
baixa.
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RECEITA
Do ponto de vista financeiro, a RECEITA a soma dos valores (dinheiro)
recebidos por conta da venda de um produto (prato, refeio, bebida) ou da
prestao de um servio, ou seja, receita a entrada de dinheiro no caixa de
uma empresa.
Receita Bruta compreende o somatrio dos valores de venda de todos os
produtos (pratos, bebidas etc.) e servios, num determinado perodo, sem
nenhum desconto, auferida pelo estabelecimento. Ento, de acordo com o
perodo analisado tem-se a receita bruta: diria, semanal, mensal ou anual.
Receita Lquida: o valor (financeiro) da RECEITA BRUTA depois
de deduzidos alguns descontos que incidem diretamente sobre ela.
Estes descontos so impostos (ex: ICMS), comisses (ex: taxa de
servio) e descontos relativos administrao dos cartes de crdito.
Num estabelecimento gastronmico a composio da receita vai depender do
conceito do estabelecimento e segmentao do cardpio (faixa de preo), que
em geral composta por: RECEITA DE ALIMENTOS e RECEITA DE
BEBIDAS.
A RECEITA de um restaurante ou estabelecimento de A&B pode ser

influenciada por vrios fatores, como por exemplo: operaes, quantidade de
assentos, rotatividade, preo, couvert mdio, propaganda, tempo de
atendimento, entre outros (material a ser tratado no captulo - ndices de
Desempenho).
Prev-se que toda atividade empresarial gere uma receita e, em contrapartida,

aps deduzidos os gastos, gere LUCRO. Isto , produza lucros proporcionais
e adequados ao volume de recursos de capital (investimento) aplicados para
o funcionamento.
O simples aumento de Receita no, necessariamente, significar aumento de
lucro, pois ao crescer a receita pode-se gerar um acrscimo de gastos, mais
que proporcional ao valor da receita.
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LUCRO
O LUCRO o resultado positivo obtido na subtrao dos Gastos Gerais,

da Receita, ou seja,
RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO
Como uma empresa consegue obter lucros? Quais as estratgias que deve
estabelecer para gerar lucros e manter a capacidade de competio?
H basicamente uma nica maneira para qualquer empresa ganhar dinheiro: a
RECEITA deve ser MAIOR QUE os GASTOS TOTAIS do estabelecimento.
E ao longo do tempo, h basicamente duas maneiras para que a
empresa/estabelecimento aumente seus lucros:
o atravs de um aumento efetivo de receita,
o atravs de uma diminuio proporcional de gastos e,
combinando as duas estratgias
A alterao de cada uma das variveis, aumento de preo ou diminuio de

gastos - custos e despesas - representa uma tomada de deciso de como
compensar qualquer alterao ocorrida no resultado (lucro).
Caso haja uma presso de concorrncia e uma conseqente necessidade de
diminuio de preos, alm de rever custos e despesas, a alternativa ser o
aumento da rotatividade de vendas (giro).
A conta RECEITA ( - ) GASTOS = LUCRO, na realidade produz aquilo que se
chama de Lucro Bruto, ou seja:
Lucro Bruto o resultado direto do processo operacional: produziu, vendeu
e recebeu dinheiro, subtraem-se todos os gastos (custos e despesas) e o
resultado primeiro o Lucro Bruto.
Lucro Lquido: o resultado (valor financeiro) representado pelo
LUCRO BRUTO depois de deduzidos os impostos que incidem
diretamente sobre lucro (ex: Imposto de Renda - IR, Contribuio
Social sobre Lucro Lquido - CSLL).
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IMPORTANTE - muito comum o estabelecimento de certa confuso, entre

alunos e gestores iniciantes, quando se fala de Receita e Lucro.
Temos que:
LUCRO no entrada de dinheiro e RECEITA no lucro!
GASTOS
Custos e despesas compreendem os GASTOS (desembolsos) realizados nas
atividades operacionais de toda empresa, ou seja, os gastos representam a
sada de dinheiro do caixa de uma empresa.
Em suma so: pagamentos realizados; sada de dinheiro; perdas e
ineficincia operacional
Os gastos podem ser classificados como: FIXOS ou VARVEIS.
GASTOS FIXOS so definidos como os gastos que ocorrem diariamente ou,
periodicamente sem variaes significativas, ou seja, eles se repetem
diariamente, semanalmente ou mensalmente.
Tambm pode ser definidos como: os gastos que estaro acontecendo
independentemente do funcionamento, ou no, do estabelecimento.
Os gastos fixos compreendem:
Salrios e encargos em geral

Aluguel e IPTU
Contratos fixos e mensais de toda a natureza
Outros.
GASTOS VARIVEIS so aqueles que variam em funo da variao do

volume de atividade, ou seja, variam em funo da quantidade produzida no
perodo. Quanto maior o volume de atividade no perodo, maior ser o gasto
varivel.
Tambm pode ser definidos como: todos os gastos que tenham um carter
eventual na atividade operacional e/ou aqueles que variam de acordo com a
RECEITA, ou a venda.
Os gastos variveis compreendem:
CMV ou matria-prima
Material de escritrio
Compra no programada de algum tipo de equipamento
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CUSTOS E DESPESAS
De empresa para empresa, ou empresas de diferentes setores, a estrutura de
gastos deve ser avaliada para se poder identificar o que deve ser classificado
como custo e o que deve ser classificado como despesa, pois:
CUSTOS so todos os gastos havidos diretamente com a atividade
produtiva (de produo e prestao de servios) e agregam algum valor ao
produto matria prima, ou insumos, custos de pessoal diretamente
relacionado com o produto etc.
Especificamente no setor de A&B temos:
I. NA COZINHA - os CUSTOS de produo de alimentos
CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) custo do consumo

de ingredientes, ou alimentos, necessrios e diretamente utilizados no preparo
do prato, conforme previsto nas Fichas Tcnicas.
CMV = CONSUMO DE MATRIA PRIMA
O CMV ser o resultado da avaliao do Estoque no perodo analisado mais,

as compras realizadas, durante esse mesmo perodo. Ou seja, o montante de
estoque levantado no inicio do perodo, mais, as compras realizadas, menos, o
estoque levantado no final do perodo de anlise.
CONSUMO DE MATRIA PRIMA = ESTOQUE INICIAL + COMPRAS - ESTOQUE

FINAL
Comparado Receita Bruta auferida na venda dos pratos produzir um ndice

percentual que ser objeto de anlise e avaliao: o ndice de referncia de
CMV percentual CMV %.
CMV % = CONSUMO DE MATRIA PRIMA
RECEITA
Cada tipo de restaurante tem um parmetro de referncia de CMV %. Mas, de

uma forma geral os valores so os seguintes:
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Alimentos
Referncia
at 25%
BAIXO
30% a 35%
MDIO
Acima de 35%
ALTO
Com isto a nossa frmula de clculo passa a ser a seguinte:

CMV = (ESTOQUE INICIAL + COMPRAS) - ESTOQUE FINAL
RECEITA
=
R$ 12.000,00
R$ 45.000,00
CMV = 0,2667 = 26,67%
IMPORTANTE - Para se determinar o Consumo de Matria-Prima e a

Receita auferida e poder-se comparar o ndice obtido de forma padronizada
deveremos estabelecer antes de tudo, um perodo padro de observao
dividido em dias, semanas quinzenas, meses e anos.
Assim, cada ndice obtido poder ser comparado com um outro ndice de
mesma proporo.
CUSTO DE MO DE OBRA - a mo de obra de cozinheiro e ajudantes

(brigada de cozinha), em geral, representa um dos ndices de custo mais
importantes. muito significativo na composio geral de custos.
Juntamente com o custo da matria-prima compe a fonte de gastos dos
produtos vendidos. O Custo de mo de obra deve variar de acordo com a
variao da receita, visto que um custo fixo. Ou seja, devemos adequar o
custo de mo de obra receita que se obtm de forma que se mantenha
dentro de padres suportveis pela dita RECEITA.
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Da mesma forma que o CMV, o Custo de Mo de Obra dever ser comparado

com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um ndice percentual de
participao do custo na receita.
Ser ento o Custo da Folha de Pagamentos (funcionrios diretamente

envolvidos com a produo dos alimentos) do perodo analisado dividido pela
Receita Bruta do mesmo perodo:
CUSTO MO DE OBRA % = CUSTO DE FOLHA DE PAGAMENTOS

RECEITA
Hipoteticamente poderemos ter ento:
C. MO DE OBRA =
R$ 15.000,00
R$ 45.000,00
C. MO DE OBRA =
0,333 = 33,33%
PRIME COST o somatrio dos custos de matria-prima e custos de mo de

obra, representa o custo primrio de produo, ou seja, a soma dos Custos
Diretos:
PRIME COST = CMV + CMO
Da mesma forma que a Tabela do CMV, a Tabela do Prime Cost varivel de

acordo com as estruturas e tipo de estabelecimento e definida de forma
genrica conforma tabela abaixo :
PRIME COST
at 50%
BAIXO
50% a 65%
MDIO
Acima de 65%
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Referncia
ALTO
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Da mesma forma que o CMV e o CMO, o Prime Cost dever ser comparado
com a Receita Bruta de forma a se estabelecer um ndice percentual de
participao do custo na receita.
A frmula do Prime Cost ser ento expressa por:
PRIME COST = CONSUMO DE MATRIA PRIMA + CUSTO DA MO DE
OBRA
RECEITA
CMV + CMO
PRIME COST =
Hipoteticamente temos:
PRIME COST % = R$ 12.000,00 + R$ 15.000,00
R$ 45.000,00
PRIME COST % =
R$ 27.000,00
R$ 45.000,00
PRIME COST % = 0,60 =
60,0%
ou, o somatrio das contas anteriores:

PRIME COST % = 26,67% + 33,33% = 60,0%
II. RESTAURANTE e BAR aqui iremos analisar os custos de atendimento

(servios) e venda de produtos (CMV) relativos ao servio no salo do
restaurante, nos bares etc.
CONSUMO DAS MERCADORIAS VENDIDAS (C.M.V.) ser representado

pela apurao do custo real das bebidas alcolicas servidas e/ou produtos
utilizados no preparo de coquetis conforme previsto nas suas Fichas Tcnicas
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Bebidas
Referncia
at 20%
BAIXO
20% a 25%
MDIO
Acima de 25%
ALTO
As bebidas no alcolicas (gua e refrigerantes) tm uma mdia de CMV mais

parecida com a mdia de CMV de alimentos. Isto, porque normalmente se
estabelece ndice de ganho (margem) maior para bebidas alcolicas que os
demais produtos servidos no estabelecimento.
Sendo assim, o custo da bebidas alcolicas impactaro menos sobre a receita
auferida em sua venda.
CUSTOS DE MO DE OBRA composio da mo de obra de gerente,

maitre, garons, cumins e ajudantes, (a brigada do restaurante, do bar etc)
Os custos de mo de obra com atendimento variam de acordo com o tipo,
conceito e processo definido para cada estabelecimento. Os custos sero
maiores quo maior ou dispendiosa seja a brigada.
CENTRO DE CUSTO, CENTRO DE DESPESA OU UNIDADE DE SERVIOS

Um CENTRO DE CUSTOS (ou centro de despesas, ou unidade de servios)
todo setor, rea, departamento ou, parte de uma empresa que realiza algum
tipo de atividade. O CENTRO DE CUSTO normalmente caracterizado por
gerar:
a. Receitas prprias
b. Gastos
c. Resultado
Ao analisarmos a estrutura de um restaurante temos, de forma geral, trs
setores. Dois deles, setores que seriam considerados como CENTROS DE
CUSTO:
COZINHA (rea de produo)
SALO (rea de vendas)
E um terceiro setor , a ADMINISTRAO (rea que realiza ou presta servios
para os outros setores da do estabelecimento), considerada como UNIDADE
DE SERVIOS:
a.
b.
No possue receita direta

D apoio s unidades de negcios
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Aliado ao entendimento de CENTROS DE CUSTO, verificamos a necessidade

de entender a classificao dos gastos, tambm como: DIRETOS ou
INDIRETOS.
So considerados como GASTOS DIRETOS, os gastos que podem ser
diretamente apropriados a uma determinada rea ou setor, ou ainda, a um tipo
de produto (bem) ou servio.
E so considerados como GASTOS INDIRETOS, os gastos que no se pode
apropriar diretamente a um produto (bem) ou servio no momento de sua
ocorrncia. Ento, o valor do gasto deve ser rateado proporcionalmente por
algum setor ou por tipo de bem, como despesa.
Dependendo da complexidade da estrutura contbil ou financeira do
estabelecimento podero ser considerados como CUSTOS ou DESPESAS.
Quando considerados como CUSTOS, devero ser rateados ou apropriados
aos custos de pratos ou bebidas produzidos.
Quando considerados como DESPESAS, devero ser rateados ou apropriados
aos seus respectivos CENTROS DE CUSTO ou UNIDADE DE SERVIOS.
Como exemplo:
Gastos com servios pblicos (eletricidade, gs, gua e taxa e esgoto);
benefcios e gastos adicionais com pessoal; uniformes das brigadas; material
de limpeza; reposio de utenslios (panelas, instrumentos, pratos, copos,
toalhas etc.) parte do IPTU correspondente a cada rea ocupada, outros
DESPESAS - so os gastos realizados com diversas finalidades e que no

agregam valor ao produto, isto , nada acrescenta no processo de produo,
mas so necessrios para o relacionamento com o cliente e o funcionamento
do estabelecimento. As despesas esto ligadas ao gerenciamento
administrativo e aos processos de venda. O volume destas despesas varia de
acordo com a complexidade da estrutura e so classificadas como:
o Despesas administrativas - envolvem a estrutura de apoio da empresa
gerncias gerais, diretoria, recursos humanos etc.
o Despesas de vendas - so os gastos com o esforo de vendas de toda a
estrutura comercial da empresa: despesas de marketing, impostos de
vendas etc.
o Despesas financeiras - gastos com recursos
emprstimos bancrios ou outros assemelhados
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necessrios
via
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o Despesas gerais - gastos relativos a alugueis, custo dos espaos

administrativos, comunicao, manuteno e outras que no se
enquadram nas despesas anteriores e na estrutura de custos.
DESPESAS INVISVEIS trata-se de todas as despesas relativas a erros

cometidos ao longo dos processos operacionais, cometidos por falta de
planejamento, treinamento ou displicncia pessoal. Trata-se de despesas
que no esto previstas, com isso, devem impactar o lucro de forma mais
significativa.
PONTO DE EQUILBRIO
Um determinado empreendimento ou empresa mantm equilbrio entre receitas

e gastos quando os gastos (fixos e variveis) so cobertos pelas receitas
geradas.
Teremos o Ponto de Equilbrio:
quando,
RECEITA = GASTOS
ou,
RECEITA = Custos Fixos + Custos Variveis
Frmula do Ponto de Equilbrio:

PE =
Custos Fixos
1(100%) (Custo Varivel Receita)
Vamos calcular o montante necessrio a ser vendido para alcanar o Ponto de

Equilbrio:
Custo de aluguel = R$ 2.500,00

Custo da folha de pagamento = R$ 17.500,00
Despesas com matria-prima = R$ 70.000,00
Receita do perodo = R$ 100.000,00
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PE =
Custos Fixos (Aluguel + Folha)

1,00 [Custos Varivel (Matria-prima) Receita]
PE =
2.500,00 + 17.500,00
1,00 (70.000,00 100.000,00)
PE = = 20.000,00 (1,00 0,70)

PE = 20.000,00 0,30 = R$ 66.666,66
O que significa que o restaurante estar em seu ponto de equilbrio quando sua
receita alcanar R$ 66.666,66.
3. FUNES BSICAS DA ADMINISTRAO DO RESTAURANTE

PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
COORDENAO
GESTO
DIREO
CONTROLE
AVALIAO
REAVALIO DE
PLANEJAMENTO
FOCO
CONTROLES controlar significa obter informaes e verificar resultados para

poder avaliar os desempenhos. So os instrumentos com as informaes
necessrias direo de todo negcio (Vide item 2. A Funo Controle)
AVALIAO o julgamento de todo o processo. Avalia-se o que foi
controlado e consta de relatrios operacionais e financeiros.
o
o
o
o
um somatrio de todas as aes e componentes do processo

comum na alimentao se achar que dispensvel
a forma de se saber que os objetivos foram alcanados
Meta cumprida deve preceder novas metas
As avaliaes so vitais
As avaliaes devem ser sistemticas
Deve-se perguntar:
Os processos esto adequados?
Os recursos so suficientes?
Houve influncia externa? Houve interferncia da equipe?
Dentro da realidade, quais so as possibilidades?
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4. VISO GERENCIAL DO PROCESSO DE ALIMENTOS E BEBIDAS
SETORES COMPRAS; RECEBIMENTO; ESTOCAGEM; PRODUO;

VENDAS; CONTABILIDADE / CONTROLADORIA
RECEBIMENTO
ESTOCAGEM
ADM/CONTROLE
COMPRAS
VENDAS
PRODUO
INFORMAO, OPERACIONALIZAO E DOCUMENTAO DO

PROCESSO
CARACTERSTICAS
Nas atividades de controle devem ser as seguintes
CONSTANTE a atualizao deve acontecer a cada vez que ocorrer
algum evento entrada/sada; compra/venda
PLANEJADA deve ser devidamente planejada para que o processo
seja natural
CRITERIOSA os formulrios devem conter as informaes
necessrias e pertinentes
SISTEMTICA a informao deve ser documentada no momento certo
O PROCESSO POR SETOR

ADMINISTRAO
PRODUO
ESTOQUE
COZINHA
SALO
COMPRA
CONTAS
A PAGAR
FORNECEDOR
AQUISIO
DE
MATERIAL
RECEBIMENTO
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PAGAMENTO
PEDIDO DE
COMPRA
NOTA
FISCAL
19
SETOR PRODUO
De maneira geral o principal ponto da rea de produo a cozinha. Temos
tambm, a panificao, a confeitaria, outros de acordo com a estrutura do
estabelecimento. A produo realiza a transformao das matrias-primas em
produto final a ser consumido.
FICHA TCNICA
um dos mais importantes documentos de um restaurante. Registra a

elaborao dos pratos e das matrias primas utilizadas. De duas formas:
Gerencialmente identifica os custos da matria-prima
Operacionalmente identifica etapas da produo
Registra a quantidade de matria-prima utilizada de forma que:
Gerencialmente identifica os custos da matria-prima

Operacionalmente identifica etapas da produo
Registra a quantidade de matria-prima utilizada
Padroniza a montagem do prato
Identifica os custos de produo
Registra os processos de produo
Mantm um histrico das preparaes do restaurante
Permite a comparao das informaes de consumo
Facilita as projees de compras e especificaes de mercadorias
Controla os volumes de matria-prima requisitados
Compara as informaes de consumo com informaes de venda
UAM - MSO - 2009
20
FICHA TCNICA DE RECEITA

Nome Tcnico do Prato
Nome de Venda do Prato
Classificao
Medida
Ingredientes
No.
Caseira
GASTRONOMIA - ANHEMBI MORUMBI

Data :
Custo do Ingrediente ($)
Cdigo :
Unidd
Peso Liqdo
Rend.% ou
Peso Bruto
0,000
F.de Corr.
0,000
Unidade: Kg=quilo / Lt=litro / M=mao / Qb=quanto baste / Und=unidade / Co=consumo de leo /

Modo de preparo
1.
2.
3.
FOTO DO PRATO
4.
5.
6.
7.
8.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Unitrio
Bruto
Custo Total:
Sequncia da Montagem do Prato
IC - ndice Peso Final da Peso da

de Coco
Preparao
Poro
(%)
(Kg)
(Kg)
N de
Pores
Custo da
Poro CMV
($)
ndice de
Preo de
CMV (%)
Venda ($)
Margem de
Margem de
Contribuio
Contribuio
($)
(%)
Observaes - e/ou - Equipamentos e utenslios necessrios para o desenvolvimento da receita
UAM - MSO - 2009
21
INSTRUO PARA PREENCHIMENTO DAS CLULAS DA FICHA TCNICA
NOME TCNICO DO PRATO: nome do prato baseado nos ingredientes

principais
NOME FANTASIA: deve figurar nesta clula o nome que ir constar do
cardpio
CLASSIFICAO: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser
classificado: entrada, carnes, saladas, sobremesas etc
CDIGO: numerao do prato de acordo com o plano de contas. Nmero que
o identifica para efeito de controle de vendas.
Para que seja um nmero permanente, alm da numerao, pode-se
complementar com dados relativos a ms e ano em que o prato permanea no
cardpio. Por exemplo, Cdigo : 203/0305 (nmero 203, do grupo 200; 03
do ms de maro e 05 do ano de 2005)
DATA: campo para registro da data em que foi finalizada a elaborao do
prato, ou seja, quando foi definida sua comercializao
No.: trata-se da coluna onde se deve especificar o cdigo de cada ingrediente
relacionado na coluna ingredientes. No Plano de Contas da empresa a
numerao, ou codificao, dos produtos de compra (matria-prima ou,
insumos)
INGREDIENTES: lista dos ingredientes, ou a matria-prima que ser utilizada
no preparo do prato. Devem ser especificados um a um todos os ingredientes
OBSERVAES:
1. No caso do emprego de produtos j elaborados, tais como, molhos e outros,
deve-se abrir uma ficha tcnica relativa a cada um desses produtos sendo
que o custo da poro de molho ser computado na ficha tcnica do prato
principal;
2. Quando se tratar de venda em forma de buffet (restaurante a quilo,
executivo, caf da manh etc.), para aferio do custo do buffet, deve-se
elaborar uma ficha tcnica que contemple todos os produtos servidos. Cada
prato do buffet ser lanado como poro da Ficha Tcnica.
UAM - MSO - 2009
22
UNIDADE: muitas vezes para identificar a unidade, utiliza-se como unidade de

medida o padro referido na nota fiscal de compra dos produtos. Porm, o ideal
para efeito de controle de custos e baixa de estoque utilizar o menor nmero
possvel de unidades, centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e
poro. Dentre as unidades temos:
Co = consumo de leo
Dz = dzia
Kg = quilo
Lt = litro
M = mao
P = p
P = poro
Qb = quanto baste
Und = unidade (o excell no aceita
a grafia Um, pois transforma em
Um)
Observaes:
1. CONSUMO DE LEO: para calcular a quantidade de leo gasta com
ingredientes que so fritos, em fritadeira no preparo, pode-se apropriar o
custo de duas formas:
o divide-se o leo consumido em um determinado perodo pelo
nmero de pratos que utilizam fritura nesse mesmo perodo;
o faz-se uma apropriao do tipo quanto baste para facilitar a
valorao do custo da fritura utilizada em cada prato
2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que ir identificar os
ingredientes com participao muito baixa em peso e custo; ingredientes
que no interferem significativamente na composio do custo do prato e,
se valorizados por peso ou litro, seu custo no alcanar R$ 0,01.
Esses produtos so: sal, pimenta, ervas aromticas, azeite, leo etc. Seria
o mesmo que dizer um punhado de sal, ou um fio de leo.
A valorao do custo do ingrediente quanto baste pode se dar por:
o centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou
at R$ 0,05
o apropriao do consumo de sal em um determinado perodo,
nos moldes da apropriao do consumo de leo
3. PADRO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas importante frisar a
relevncia da utilizao na ficha tcnica do padro quilo (Kg) e litro (Lt) e
no, os padres grama (Gr) e mililitro (Ml), pois aquela padronizao facilita
na obteno dos resultados de custo financeiro da ficha.
PESO LQUIDO: a quantidade de produto (ingrediente) pr preparada,
disponvel como mise en place. Trata-se da quantidade de cada ingrediente
pronta para ser finalizada (realizar a coco), isentas de perdas do processo de
limpeza. As quantidades devem ser expressas em unidades-padro:
Poro =
01
Quilo = 0,250 Kg
Litro
= 0,200 Lt
Unidade =
02
UAM - MSO - 2009
23
RENDIMENTO: o ndice percentual (%) de aproveitamento de determinada

matria-prima; reflete o que efetivamente se utiliza de um ingrediente no preparo
e coco. So excludos dos 100% originais (peso bruto) as perdas do processo
de corte, limpeza, lavagem etc.
Pesa-se a matria-prima in natura e depois de finalizado o preparo pesa-se
novamente para verificar o PESO LQUIDO obtido.
O quociente (diviso) entre Peso Lquido e Peso Bruto, resulta em um ndice
percentual que o RENDIMENTO (quanto rendeu do produto original).
Na ficha Tcnica deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado
no preparo de cada prato. Porm, de tempos em tempos, deve-se refazer os
clculos de rendimento em funo de que alguns lotes de mercadorias podem
apresentar variaes de rendimento ou, os processos operacionais podem sofrer
modificao.
Exemplo: digamos que uma carne de 300grs fica com 225grs depois de pronta,
ento teremos:
Rendimento = PESO LQUIDO PESO BRUTO
R = 0,225 Kg 0,300 Kg = 0,75
a carne rendeu 75%
FATOR DE CORREO: o nmero inverso do Rendimento ou, o valor que

resulta do quociente entre Peso Bruto e Peso Lquido, ou seja, trata-se da
quantidade que se deve ter de produto inicial (bruto) para se obter uma
quantidade final (lquida).
Fator de Correo = 1 Rendimento
e/ou
FC = PB
FC = 1 0,75 = 1,33
FC = 0,300 Kg
ou,
FC = 1
PL
1,33 x 0,225Kg = 0,300Kg

0,225 Kg = 1,330
PESO BRUTO: conforme visto acima, o peso bruto o volume de matria-prima

(ingrediente) a ser requisitada para compra no preparo de um prato ou produto.
a matria-prima bruta adquirida junto aos fornecedores.
PB = PL
Rendimento
PB = 0,225 Kg 0,75 = 0,300 Kg
ou,
PB = PL x FC
PB = 0,225 Kg x 1,33 = 0,300 Kg
Adiante, ser discutida a questo do rendimento de produtos e a melhor-valia

entre a compra de produto pr-elaborado ou pr-porcionado.
CUSTO DO INGREDIENTE ($): trata-se do clculo do custo da Ficha Tcnica, a
partir dos valores de compra de cada ingrediente.
UAM - MSO - 2009
($) CUSTO UNITRIO ou VALOR UNITRIO: o valor de custo por

unidade de cada produto. Ser obtido junto s Notas Fiscais de compra dos
insumos (matria-prima).
($) CUSTO BRUTO ou CUSTO TOTAL DE INGREDIENTE: o custo ($) do
Peso Bruto de cada ingrediente da cada Ficha Tcnica.
Caso o Kg da carne custe R$ 10,00, teremos:
Custo Bruto = Valor Unitrio x Peso Bruto
CB = R$ 10,00 x 0,300 Kg = R$ 3,00
CUSTO TOTAL DA F. TCNICA ($): o somatrio do custo de todos os

ingredientes ou, o custo de matria-prima da Ficha Tcnica.
VT = CB da Ficha tcnica
MODO DE PREPARO: a receita do prato ou, a descrio de como se deve
preparar ou conduzir o preparo do prato.
importante frisar que muitas e diferentes pessoas podero utilizar a Ficha
Tcnica. Assim, no modo de preparo, as frases precisam ter clareza e
objetividade em seu enunciado. Caso se faa necessrio, amplia-se o nmero de
linhas, porm o texto no pode ser extenso.
SEQUENCIA DA MONTAGEM DO PRATO: nesse espao deve-se registrar
passo a passo como o prato ser montado.
FOTO DO PRATO: registra-se a foto do prato original (pronto) que deve ser
passada para esse espao de forma que, a brigada conhea a forma de se
finalizar o prato e no perca o padro originalmente definido.
IC - NDICE DE COCO (%): trata-se de um ndice percentual, como o
rendimento que se obtm aps a coco final. Dos universo de produtos
finalizados, nem sempre se consegue determinar este ndice (este ndice ser
melhor explicado nas aulas de nutrio e dietas).
PESO FINAL DA PREPARAO (Kg): aps finalizado o preparo, o produto final
pesado e registrado nesse campo a quantidade em quilograma.
PESO DA PORO (Kg): aps definido tamanho ou, a quantidade individual a
ser servida para cada cliente, esta registrada nesse espao.
NMERO DE PORES (ou rendimento de pores): a quantidade de
ingredientes utilizados no preparo pode gerar mais de uma poro (mais de 01
prato); podem-se desenvolver fichas tcnicas para uma poro (01 prato) ou
vrias pores. o resultado da diviso do Peso Final, pelo Peso de cada
Poro definida.
UAM - MSO - 2009
25
NP = PFP
PP
Muitas vezes o preparo de uma nica poro pode gerar um CMV por prato
(unitrio) diferente de um preparo para vrias pores. Sendo assim,
interessante apurar-se a Fichas Tcnicas de 01 poro e de vrias pores, na
forma como se dar a produo normal.
CUSTO DA PORO (CMV Unitrio): o valor ou custo de cada prato que a

receita rende, ou seja, o CUSTO TOTAL dos ingredientes da Ficha Tcnica
dividido pelo nmero de pores - indicadas no N de pores. Ser
considerado como o CMV do prato (o custo da mercadoria que ser vendida).
Custo da Poro = CUSTO TOTAL N DE PORES
VP = R$ 10,00 2 = R$ 5,00
Periodicamente, deve-se fazer um levantamento do custo de cada produto

(ingrediente) na produo do perodo. Este custo ser lanado em uma ficha de
apurao de consumo de cada item.
NDICE DE CMV (%): trata-se da percentual obtido na comparao entre o Custo
da Poro e o Preo de Venda, ou seja, diviso do CUSTO DA PORO PELO
PREO DE VENDA.
um dos principais ndices de controle em estabelecimentos
gastronmicos.
CMV % = CUSTO DA PORO PREO DE VENDA
CMV % = R$ 5,00 R$ 25,00 = O,20 = 20,0%
PREO DE VENDA ($): a fim de se definir preo de venda do prato (produto)

deve-se estudar o preo tomando-se por base o ndice de CMV. O preo de
venda depende do MERCADO, ou seja, depende diretamente de sua adequao
ao PREO praticado pelo MERCADO (conjunto de estabelecimentos com as
mesmas caractersticas de tipologia e conceito).
CLCULO DO PREO DE VENDA

Para calcular o preo de um prato ou, um produto da rea de A&B, temos duas
metodologias: Emprico ou Informal e Cientfico ou Formal
EMPRICO OU INFORMAL
Este mtodo o mais consagrado de todo tipo de mercado e produto. Trata-se
do mtodo que historicamente foi utilizado para a determinao de preo de todo
tipo de produto. Baseia-se em critrios que no levam em conta os custos de
cada processo, os critrios so totalmente subjetivos:
UAM - MSO - 2009
26
o Intuio o proprietrio ou gerente leva em conta o acha que vale seu

produto e o que o cliente pagaria por ele
o Competidores v o que o mercado cobra por produto similar ento precifica
o produto de acordo com a concorrncia. NO LEVA EM CONTA
ESTRUTURA DE CUSTOS que de empresa para empresa havero de ser
diferentes
o Psicolgico estabelece o preo a partir de um pressuposto do que o cliente
pagaria. Como idia para a formao do preo que se alia composio dos
custos do produto seria ideal. Porm, sendo s pressuposto fraco
o Tentativa e erro estabelece um preo por um tempo e analisa o resultado.
Porm, no tem sentido financeiro e expe a empresa a seguidas mudanas
de preo
CIENTFICO OU FORMAL
Nesta metodologia a formao do preo dos produtos est baseada nos custos
diretos e indiretos do produto final. As margens lucro adicionadas a esses custos
sero reais. O ponto a ser levado em considerao ser o da aceitao do preo
pelo pblico consumidor.
Havendo conhecimento do custo do produto a margem ser a melhor que o
mercado permitir. Destacam-se alguns mtodos que seriam formas cientficas de
determinao do preo de venda de um produto:
MTODO DA INDEXAO
Utiliza-se neste mtodo, como base de clculo, o CMV Absoluto, ou seja, leva-se
em considerao o custo direto da matria-prima para na produo de um
determinado item. Neste mtodo adiciona-se um fator indexador fixo ao custo
apurado na Ficha Tcnica. Com isso dispensa-se de considerar os gastos
indiretos do produto bem como, os gastos fixos da empresa
Temos como exemplo:

Custo da matria-prima de um prato = R$ 3,01
Fator indexador = 33,00%
Clculo,
Preo de venda lquido = Custo Fator Percentual =
= R$ 3,01 33,00% = R$ 3,01 0,33
Preo de venda = R$ 9,12
UAM - MSO - 2009
27
Outro clculo seria a multiplicao pelo inverso do custo,

Fator de multiplicao = 1 Fator indexador
Fator de multiplicao =
= 3,03
0,33
O que significa determinar um percentual como fator indexador, achar o seu
inverso e multiplicar pelo custo do prato na Ficha Tcnica. Ento teremos:

Fator de multiplicao = 3,03
Preo de Venda Lquido = 3,03 x R$ 3,01 = R$ 9,12
OBS: Pode-se criar uma Tabela de fatores de multiplicao a partir de diversos
Fatores de indexao
O Preo de venda lquido o preo de venda, que devemos considerar, isento de
impostos. H diversos impostos que gravam nosso sistema comercial porm,
vamos nos deter ao clculo do ICMS incidente sobre nosso prato:
Preo de Venda Lquido = R$ 9,12
Alquota de ICMS de 18% = 0,18
Preo de Venda Bruto =
Preo de Venda Lquido =

(1- alquota de ICMS)
= R$ 9,12 =
(1 0,18)
R$ 9,12
PVB = R$ 11,12
0,82
MTODO INDEXADOR TRA

O mtodo indexador Texas Restaurant Association busca determinar o
percentual de CMV de um produto (prato) a partir de anlise do comportamento
de custos passados.
Nesse indexador o CMV seria o resultado da Receita Lquida ou seja, Receita,
menos, uma composio dos seguintes gastos: Lucro, Folha de Pagamentos e
Gastos Operacionais.
UAM - MSO - 2009
28
Gastos
Lucro
Folha de pagamentos
Gastos operacionais
Percentuais da Receita %
10
30
25
TOTAL DE GASTOS
65 %
RECEITA
100
TOTAL DE GASTOS
- 65
CMV
35 %
Calculando um custo com base no Mtodo TRA teremos:

Fator de multiplicao = 2,86
Alquota de ICMS de 18% = 0,18
Preo de Venda Lquido = 2,86 x R$ 3,01 = R$ 8,61
Preo de Venda Bruto =
R$ 8,61 = R$ 10,50
0,82
Alguns pratos possuem um tempo de preparo maior que outros, o que pode
significar custo mais elevado que a mdia dos pratos. Em contrapartida outros
possuem um tempo muito rpido de preparo. Portanto, o impacto dos custos de
preparo incidiro proporcionalmente nos custos de mo de obra (folha de
pagamento). Para tanto, devemos determinar percentuais para cada tipo de gasto
em trs nveis - alto, mdio e baixo a fim de determinar o CMV
Tabela de Porcentagem para clculo de CMV
Lucro
Folha de Pagt
Gastos operac.
TOTAL
CMV
Alta
10%
40%
25%
75%
25%
Mdia
10%
30%
25%
65%
35%
Baixa
10%
25%
25%
60%
40%
MTODO DO LUCRO BRUTO MDIO LBM
UAM - MSO - 2009
29
Com base em um histrico de custos, determina-se um Lucro Bruto Mdio. Ser

apurado atravs do seguinte clculo: o resultado da diferena entre a Receita
Bruta e o CMV, divide-se pelo nmero de couvert do perodo analisado.
Assim teremos,
Receita Bruta
CMV
Lucro Bruto
Couvert
Lucro Bruto Mdio
R$ 851.322,00
R$ 261.110,00
R$ 590.212,00
108.113
R$ 5,46
Determinado o LBM acrescenta-se esse valor ao Custo da matria-prima de

cada prato:
PRATOS
A
B
C
D
CUSTO
2,10
3,13
2,85
4,00
LBM
5,46
5,46
5,46
5,46
PREO**
7,56
8,59
8,31
9,46
** Lembramos que o Preo acima representa o Preo de Venda Lquido

ao qual deve-se acrescentar o clculo de ICMS
MARGEM DE CONTRIBUIO ($): financeiramente a diferena entre o preo

de venda e o custo unitrio, ou custo de poro [valor ($)]
Margem de Contribuio = Preo de Venda Custo Unitrio
MC ($) = $ 16,66 $ 5,00 = R$ 11,66
MARGEM DE CONTRIBUIO (%): o quociente resultante entre o seu valor
financeiro, dividido, pelo preo de venda.
% de Margem de Contribuio = MC Preo de Venda
% MC = $ 11,66 $ 16,66 = 0,6996
0,70 ou, 70% de margem de contribuio
UAM - MSO - 2009
30
FICHA TCNICA DE BUFFET

Tipo de Buffet :
Observao:
N de
itens
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Caf da manh
Data especial em comemorao...
Produtos
Musli
Po francs
Croissant
Melo
Mamo
Queijo minas
Presunto
Caesar salad
Salada verde
Ovos mexidos
Panqueca
Salsicha
Manteiga
Gelia
Suco de laranja
Suco de abacaxi
Caf
Leite
Espumante nacional
Quantidade
20
50
30
30
30
40
30
30
60
50
40
60
70
50
60
40
60
40
70
Total de slidos:
Quantidade por pessoa:
Total de lquidos:
Quantidade por pessoa:
Custo Final:
Custo por pessoa:
Valor da Poro:
Unidade
poro
unidade
unidade
poro
poro
poro
poro
poro
poro
poro
poro
poro
unidade
unidade
copo
copo
xcara
xcara
taa
Data:
Rendimento
Unitrio
0,05
0,01
0,03
0,05
0,05
0,03
0,02
0,15
0,12
0,07
0,11
0,08
0,01
0,01
0,25
0,25
0,15
0,15
0,15
Unidade
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
Lt
Lt
Lt
Lt
Lt
Total
Custo
Unit.
(R$)
(kg)
(kg)
(Lt)
(Lt)
($) total
($)
($) por pessoa
FICHA DE RENDIMENTO DOS ALIMENTOS

Outro documento de relevncia para a preparao da Ficha Tcnica a Ficha de
Rendimento dos Alimentos. utilizada no caso de alimentos adquiridos em pea.
Esses produtos, ao serem porcionados (divididos em pores de uso), geram
sub-produtos (aparas, gorduras, etc), muito comum em carnes, aves e peixes. No
uso do salmo, por exemplo, que por ser um ingrediente caro, pode valer a pena
UAM - MSO - 2009
31
Custo
Total
(R$)
comprar a pea inteira, fazer a limpeza, o porcionamento em fils (uso principal)

e utilizar as sobras em outros produtos (uso secundrio), como recheios de
massas entre outros.
Essa ficha mostrar valores de cada de cada tipo de uso do ingrediente
analisado. No exemplo do salmo, o custo do fil no poder ser o mesmo da
sobra que ser utilizada como sub-produto. O custo total da pea total comprada
ser o estampado na Nota Fiscal; a diferena ocorrer na alocao do custo dos
produtos que utilizarem o restante do ingrediente, possibilitando a apurao real
do custo de cada item produzido.
necessrio ter o preo da pea bruta. Ao limpar e separar as partes (subprodutos) da pea bruta, calcula-se o peso e o valor de cada parte; subtrai-se da
pea inteira os sub-produtos, chegando-se ao peso e valor da pea limpa ou, da
parte nobre do ingrediente.
PREENCHIMENTO DA TABELA
O preenchimento da tabela comea a partir da pea bruta, da qual sabe-se
o peso total (A), o preo unitrio (B) e o preo total da pea (C).
Depois de serem pesadas, um valor "de mercado" definido para cada uma
dessas partes (sub-produtos) (D, E, F e G) . Estes valores sero subtrados do
preo bruto total (C) para que se possa calcular o novo custo do produto limpo
(preo final - J) .
A partir do peso da pea bruta inicial, subtrai-se o peso de todas as partes
consideradas como sub-produto. O novo peso (peso do produto limpo - H) se
divide pelo peso bruto para determinar a quantidade de aproveitamento real do
produto limpo da pea bruta. E dividindo o preo atual do peso da pea limpa
indica o preo por quilo limpo total (I) .
Se for necessrio saber uma quantidade de compra para render uma
quantidade certa (ex: no caso de uma festa), podemos dividir a quantidade certa
pelo % de aproveitamento ou multiplicar com o fator de correo.
PEA
Peso da pea bruta
* peso de gordura
* peso de carne para
moer
* peso de aparas
*peso de ossos
Peso da carne limpa
PESO
Kg (A)
(-) Kg
(-) Kg
PREO p Kg
(B)
(D)
(E)
=
-
(-) Kg
(-) Kg
Kg (H)
(F)
(G)
(I)
PREO FINAL
(C)
(J)
Exemplo:
Item:
Quantidade adquirida:
Preo por Kg:
Valor pago:
UAM - MSO - 2009
Fil Mignon
15 Kg
R$ 12,60
R$ 189,00
32
PEA
Peso da pea bruta
* peso de gordura
* peso de carne para
moer
* peso de aparas
*peso de ossos
Peso da carne limpa
PESO
(Kg)
15,0
0,7
0,8
PREO p Kg
PREO FINAL
12,60
0,00
3,50
=
-
189,00
0,00
2,80
0,8
12,70
6,50
14,25
5,20
181,00
Clculo do Rendimento e Fator de Correo:

Peso Bruto
%
%
Peso
(Kg)
Rendimento
Perda
Lquido
Compra
(Kg)
15,000
84,667 %
15,333 %
12,700
Fator de
Correo
1,1811
Peso Bruto
(Kg)
Compra
15,00
FC = 1 0,84667 = 1,181098
Depois de encontrado um sistema, pode-se criar uma tabela de referncias
que pode servir de base para os clculos futuros, embora deva ser sempre
atualizada.
TABELA DE FATOR DE CORREO

A tabela abaixo foi construda no sentido de exemplificar a relao existente entre
o Rendimento e o Fator de Correo, onde 100% de rendimento tem um fator
1,000; 80% de rendimento tem um fator 1,25 e assim por diante.
Peso Bruto
(Kg)
Compra
1,200
%
Rendimento
Peso
Lquido
(Kg)
Fator de
Correo
Peso Bruto
(Kg)
100,00%
Perda
0,00%
1,200
1,0000
Compra
1,200
1,200
90,00%
-10,00%
1,080
1,1111
1,200
1,200
85,00%
-15,00%
1,020
1,1764
1,200
1,200
80,00%
-20,00%
0,960
1,2500
1,200
Note-se que RENDIMENTO o ndice calculado a partir da QUANTIDADE

BRUTA para se obter a QUANTIDADE LQUIDA.
O quociente de QUANTIDADE LQUIDA / QUANTIDADE BRUTA;
FATOR DE CORREO o multiplicador que aplicado QUANTIDADE
LQUIDA, resulta na QUANTIDADE BRUTA que se necessita adquirir:
UAM - MSO - 2009
33
QUANTIDADE LQUIDA x FATOR DE CORREO = QUANTIDADE BRUTA.

Algumas pessoas, chefs inclusive, utilizam a mesma nomenclatura para designar
o rendimento. O jargo fator de correo utilizado para designar o rendimento.
SETOR COMPRAS
Por definio - no o setor foco de um restaurante mas o que tem a
responsabilidade por tudo aquilo que ser operacionalizado. A compra realizada
de forma eficaz contribui para com o desempenho operacional financeiro do
estabelecimento
DOCUMENTOS / FORMULRIOS
1. Ficha de especificao de compra descreve as caractersticas,
especificaes e apresentao do produto
2. Ficha de cadastro de fornecedor detm os dados de cada fornecedor e a
lista de produtos relativos ao restaurante
3. Ficha de cotao de produto registra as compras realizadas e suas
justificativas
4. Pedido de compra documenta a solicitao e necessidade de produtos a
serem adquiridos
5. Ordem de compra registra os detalhes da negociao de compra efetivada
6. Formulrio de compra direta ou diria listagem com os produtos que devem
ser adquiridos com maior freqncia e so requisitados diretamente pelo
encarregado do setor
7. Formulrio de teste para novos produtos so registrados detalhes de novos
produtos oferecidos ao restaurante
SETOR RECEBIMENTO
Tem a incumbncia de conferir a qualidade, a quantidade e o preo de toda
compra e de todos os produtos que entram no estabelecimento
Documentao a ser conferida e emitida:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ordem de compra
Fatura
Nota Fiscal
Boleto bancrio
Duplicata
Relatrio de recebimento - deve ser preenchido pelo recebedor.
Documenta as mercadorias recebidas diariamente. Observa possveis
alteraes nos produtos. Ser to complexo quanto a complexidade da
estrutura caso de grande restaurante ou hotel
UAM - MSO - 2009
34
7. Nota de devoluo de mercadoria deve ser emitida nota de devoluo

para acompanhar mercadorias que precisem ser devolvidas por estarem
em desacordo com pedido realizado
SETOR - ESTOQUE / ALMOXARIFADO
Trata-se do local que vai manter por um determinado tempo o material a ser
utilizado. Cuida de ativos da empresa. A gerao de gastos no previstos no
processo de estocagem pode gerar os chamados custos invisveis que no so
repassveis ao produto final, gerando prejuzos. O volume de compras deve
estar adequado capacidade de estocagem
Devem-se padronizar os controles de acordo com a mdia e potencial de venda
de cada setor ou estabelecimento
DOCUMENTAO DE ESTOCAGEM
1. Ficha de prateleira ou Ficha Kardex o instrumento bsico de anotao de
estoque. Deve ser preenchido a cada variao de estoque. O fato de estar na
prateleira facilita o manuseio e a confrontao com o estoque
2. Ficha de estoque documento que descreve toda a movimentao do
produto. Detecta histrico de consumo, movimentaes (entrada e sada) e
evoluo de preos
3. Inventrio peridico leva a apurao de consumo real pela diferena entre
Estoques Iniciais, Estoques Finais e Volume de Compras durante um
determinado perodo. Pode levar a um aprimoramento dos custos com
matrias-primas
Controla o desempenho do restaurante durante os perodos prestabelecidos: semanal; quinzenal; mensal
A apurao deve ser feita, sempre por duas pessoas uma de A&B e
outra da controladoria
Este trabalho consiste na pesagem e contagem de todos os itens em
estoque
Caso haja algum tipo de distoro dever ser verificado o motivo da
distoro e apurado o relatrio de consumo
Devem-se ter relaes separadas para Alimentos e Bebidas
4. Requisio de Mercadorias um instrumento de retirada de produtos junto
ao almoxarifado. Cada setor que necessite de determinado produto faz a
requisio na qual deve constar a assinatura do requisitante e/ou da chefia
5. Identificao de Mercadoria segundo regulamentao, todo produto deve

indicar de maneira clara:
Nome do produtor
Nmeros de registro Inscrio Estadual / CCM / CNPJ / da
fiscalizao sanitria
UAM - MSO - 2009
35
No caso de produtos produzidos no prprio estabelecimento, este tem a

obrigao de identific-lo, onde deve constar um prazo mximo de validade
de 6 dias (independente das condies de armazenagem)
SETOR VENDAS
Uma documentao de vendas
proporcionada ao tamanho e
desempenho das vendas, gera
quantidade vendida diariamente.
operacional.
deve ser eficiente o bastante. Deve estar

desempenho do restaurante. Registra o
instrumentos de anlise da qualidade e
Proporciona histrico para o planejamento
COMANDA
o instrumento que emite uma ordem de produo e venda. Ao emiti-lo, a
brigada do salo requisita cozinha que atenda determinado pedido do cliente.
Da mesma forma encaminhar um pedido ao setor de bar.
Deve ser preenchida em duas vias uma para: cozinha, bar, copa ou
cambuza e outra para o caixa
As informaes da comanda devem ser claras, com os seguintes dados

mnimos:
Nmero da comanda
Nmero da mesa
Nome do garom
Horrio
Nmero de couvert
o
o
o
o
o
A comanda pode ser:

o 100% manual contemplando os dados acima
o pr-elaborada j possue impresso os produtos do restaurante. O garom
s precisa preencher as unidades
o automatizada de uma comanda simples os dados so transferidos para o
computador, digitados em um palm top , capturados por cdigo de barra,
etc. nestes casos, todas as reas envolvidas tm acesso s informaes e
a conta emitida de forma automtica
MAPA DE VENDA
Registra o desempenho das vendas diariamente. Consolida as vendas por
perodos: semanais, mensais, quinzenais. extremamente importante para a
verificao do desempenho da venda individual de cada produto. Pode ser mais
UAM - MSO - 2009
36
explicito se divididos os perodos em almoo e jantar ou, de acordo com a hora

da venda. Vai gerar o Plano de Vendas e decises futuras.
Mapa de vendas Semana 1 de XX/XX a XX/XX/XXXX

Preo 1
2
3
4
5
6
7
Total Valor
Seg Ter Qua Qui Sex Sb Dom semana Total
200 200 200 200 200
200 200
1400
Couvert
Entradas
35 50
55
65
70
80 85
440
Prato A
20 30
40
50
55
65 70
330
Prato B
10 15
10
10
10
10 10
75
Prato C
5
5
5
5
5
5
5
35
100 120 180 190 190
150 310
1240
Massas
Prato A
30 30
60
50
80
70 90
410
Prato B
40 50
70
70
30
50 120
430
Prato C
30 40
50
70
80
30 100
400
100 120 180 190 140
140 210
1080
Carnes
Prato A
30 30
60
60
40
50 80
350
Prato B
40 50
70
70
40
30 70
370
Prato C
30 40
50
60
60
60 60
360
60 60
60
60
60
60 60
420
Sobremesa
Prato A
30 30
30
30
30
30 30
210
Prato B
20 20
20
20
20
20 20
140
Prato C
10 10
10
10
10
10 10
70
295 350 475 505 460
430 665
3180
Totais
Obs
Falta
Faltou
Feriado
de
o
luz
Maitre.
da
12h
s
18h.
Desta forma, temos uma visualizao perfeita das vendas e dos produtos
mais vendidos, inclusive com uma separao por tipo (entrada, etc), permitindo
uma avaliao inicial e superficial dos resultados apurados naquele momento
retratado.
MAPA DE VENDAS DIRIO

Trata-se de um relatrio que consolida o desempenho das vendas diariamente.
Este Mapa engloba o Relatrio dirio de vendas por setor da organizao no
restaurante, hotel etc. Finaliza as informaes em um resumo que as consolida.
Tabela de Reposio de buffet - da mesma forma que na ficha tcnica, no caso
de venda em forma de buffet (restaurante a quilo, executivo, caf da manh, etc.)
o mapa de vendas dirio ser composto de todos os produtos servidos,
organizados em seus respectivos grupos, de forma que se obtenha um resultado
nico paro o dia.
UAM - MSO - 2009
37
Para um estrito controle de matria-prima as perdas relativas ao material

estragado, pratos devolvidos e perdidos, garrafas quebradas etc., devem constar
das observaes do relatrio pois, trata-se de produtos no vendidos que devem
ser contabilizados para baixa do estoque. Atentar para serem lanados como
despesa varivel (prejuzo) a fim de no distorcerem as diversas avaliaes e
controles.
Exemplo de relatrio de vendas dirio:
SETOR: RESTAURANTE
DATA: ____/ ____/ _______
DIA DA SEMANA: ___________
Observaes: ____________________
RECEITAS DO DIA
COUVERT
Almoo
Jantar
TOTAL
ALIMENTOS
Almoo
Jantar
TOTAL
CMV Alimentos
BEBIDAS
Almoo
Jantar
Total
CMV Bebidas
% do Ms % Previsto %
O mesmo se aplica aos demais setores, como BAR, EVENTOS, DELIVERY,

ETC.
PLANO DE VENDAS
Trata-se de um instrumento de planejamento de vendas dirias, de cada produto,
num determinado perodo. Sua peridiocidade pode ser mensal, semanal ou
diria. Auxilia no planejamento dos processos de forma mais ordenada. Pode
evitar desperdcios e otimizar as atividades de todas as reas
Ser um facilitador:
o da mise en place
o das escalas de folga
o para dimensionar a necessidade de matria-prima
UAM - MSO - 2009
38
Contempla o desempenho em certas datas:

o Acontecimentos esportivos
o Condies climticas
o Interferncias externas gua, luz, etc
o Feriados prolongados
CONSUMO INTERNO
O consumo de produtos por pessoal interno da empresa deve sofrer um controle
em separado, visto que:
1. representam matria-prima a ser controlada
2. h gastos incidentes que devem ser lanados
3. por vezes, o consumo interno pode ser to significativo, a ponto de impactar
todos os demais controles
Sendo assim, h de se gerar um controle especfico para o consumo interno que
ao final dos controles possamos identific-lo de forma clara sem que se distora
os controles apurados sobre a venda normal da empresa. Assim sendo,
deveremos desenvolver os seguintes controles para o consumo interno:
1. comanda tudo o que produzido, vendido ou consumido deve ser dado
baixa via comanda
2. mapa de vendas dirio e peridico mapas de vendas especficos sero
lanados com um determinado preo de venda que pode ser o custo
O resultado das vendas normais, mais, o consumo interno, menos a perda que
significar nosso consumo real que deve ser confrontado com as baixas de
estoque.
CONROLE DE CONSUMO E DE VENDAS
CONSUMO REAL o consumo de cada matria-prima (bruta) efetivamente

consumida num determinado perodo analisado: dirio, semanal, mensal. Ser
comparado com o Consumo Terico para que saibamos se a produo est em
acordo com o planejamento e as Fichas Tcnicas.
CR = Estoque Inicial + Compras Estoque Final
CONSUMO TERICO o clculo de consumo de cada matria-prima (bruta),
includos e um prato, que consta nas Fichas Tcnicas, multiplicado pelo nmero
de pratos vendidos no perodo analisado: dirio, semanal, mensal.
CT = Quantidade. Vendida X Quantidade Bruta
Comparando-se Consumo Terico com Consumo Real verificamos que uma
certa distoro sempre ser encontrada porm, no pode ser significativa:
UAM - MSO - 2009
39
CT > CR
Pode haver uma distoro na anlise
a ficha tcnica tem distoro
a quantidade de produto est menor e conseqentemente o custo do prato
est alto (o cliente est recebendo menos alimento do que efetivamente
est pagando)
registraram-se mais vendas do que efetivamente foi vendido
(cancelamentos no foram registrados)
CT < CR
comandas no contabilizadas
fichas tcnicas desatualizadas
produtos perdidos ou estragados no apontados
desvio de mercadorias
VERIFICAO DE MOVIMENTAO DE ESTOQUE

A movimentao de estoque documentada pelo preenchimento das Fichas
Kardex ou de Prateleira, ou Fichas de Estoque. A confirmao dessa
movimentao se dar atravs da confrontao com as requisies de
mercadorias e inventrio. As informaes a serem verificadas so:
movimentao de entrada e sada de mercadorias e seus respectivos
registros
a entrada de produto deve corresponder com o registrado nas notas fiscais
e na Ficha de Prateleira
o mesmo deve valer para os registro no recebimento
deve haver um cuidado especial com os produtos perecveis ou
semiperecveis que fazem parte da compra direta
VERIFICAO DE VOLUMES DE COMPRAS

Trata-se de uma ao anloga verificao de movimentao de estoque. O
processo de compra documentado pelo pedido de compra, pela cotao e
recebimentos. As informaes a serem verificadas so:
a cotao de compra, o pedido e as notas fiscais devem estar associados

os valores unitrios e financeiros das notas fiscais devem estar em acordo
com o com a cotao e, por conseguinte, com o pedido
os valores pagos pelos produtos devem estar em acordo com as notas
NDICES DE DESEMPENHO
Todo ndice reflete em nmeros o desempenho de uma atividade. Pode
expressar numericamente, at a qualidade com que se est desempenhando
determinada atividade. Aqui, iremos analisar os ndices relativos s operaes e
processos da rea de A&B.
UAM - MSO - 2009
40
COUVERT MDIO - trata-se do clculo de receita mdia por cliente. Deve ser
apurado separadamente pela receita de alimentos e a de bebidas. Aps, faz-se
uma juno dos dois ndices.
CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) N de Couvert
CM (alimento) = Receita de Alimentos N de Couvert
= R$ 55.000,00 =
2.000
CM (alimento) = R$ 27,50
CM (bebidas) = Receita de Bebidas N de Couvert
CM (bebidas) = Receita de Alimentos N de Couvert
= R$ 20.000,00 =
2.000
CM (bebidas) = R$ 10,00
CM = Receita de (Alimentos + Bebidas) N de Couvert
CM = R$ 55.000,00 + R$ 20.000,00
2.000
R$ 75.000,00
CM = R$ 37,50
ou
CM = R$ 27,50 + R$ 10,00 = R$ 37,50
ROTATIVIDADE DE ASSENTOS
ndice que calcula quantos clientes atendeu-se ou, quantos assentos foram
ocupados num determinado perodo analisado. Esse clculo tem importncia
fundamental para se saber o quanto se est maximizando as estruturas do
restaurante. De preferncia que se apure esse ndice diariamente (almoo e
jantar)
ROTATIDADE DE ASSENTOS = N de Couvert N de Assentos
ROTATIDADE =
2000
1200
= 1,66 (assentos ocupados durante um ms)
UAM - MSO - 2009
41
CLCULO DA DISPONIBILIDADE DE ASSENTOS - quantos assentos estavam

disponveis no perodo analisado
DISPONIBILIDADE = N de Assentos x Dias Trabalhados
DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias = 1200 assentos/ms
Em caso de haver dois turnos de trabalho, almoo e jantar:
DISPONIBILDADE = N de Assentos x Dias Trabalhados x 2 perodos
DISPONIBILIDADE = 40 assentos x 30 dias x 2 = 2400 assentos/ms
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE - calcular para cada setor
Trata-se do ndice que ir controlar o giro da mercadoria em estoque.
Mercadorias com baixos ndices podem demonstrar que no esto girando,
conseqentemente, podem deteriorar-se, significando perdas.
O tipo de restaurante, localizao e processo de armazenagem haver de
influenciar o ndice. Cada grupo de produtos deve ter clculo individualizado pois,
o comportamento do giro e rotatividade maior ou menor conforme o grupo.
Temos como exemplo:
o Alimentos
o Bebidas alcolicas
o Bebidas no alcolicas
o Suprimentos de limpeza
o Embalagens
o etc
Para se apurar o valor da Rotatividade de Estoque, deve-se inicialmente, calcular
o valor mdio dos estoques:
VALOR MDIO DE ESTOQUE = (Inventrio Inicial + Inventrio Final) 2
VME = R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00
2
VME = R$ 20.000,00
A Rotatividade de Estoque vai se dar atravs do seguinte clculo:

GIRO DE ESTOQUE = Cons. de Matria Prima Inventrio Mdio =
= (Estoque Inicial + Compras) Estoque Final Inventrio Mdio
GE = (R$ 15.000,00 + R$ 35.000,00) - R$ 25.000,00 =
R$ 20.000,00
= 1,25 (vez)
UAM - MSO - 2009
42
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO
a consolidao das receitas e despesas durante um perodo. Trata-se do
relatrio que orienta o resultado de balano anual ou semestral e balancetes
mensais da empresa
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO Data 31/01/04

R$
RECEITA
Alimentos
Bebidas
CMV
Alimentos
Bebidas
RECEITA LQUIDA
OUTRAS RECEITAS
Eventos
Aluguel de Salo
Outras
CUSTO DA MO DE OBRA
Salrios
Encargos
Benefcios
Alimentao de Funcionrios
RESULTADO OPERACIONAL
DESPESAS
Utenslios
Lavanderia
Segurana
Combustveis
Taxas e Licenas
Entretenimento
Material
Uniformes
Outras Despesas
RESULTADO LQUIDO
UAM - MSO - 2009
43
5. ENGENHARIA DE CARDPIO
um conjunto de mtodos gerenciais que buscam analisar criteriosamente as

informaes obtidas nos relatrios de custos e produo. Possibilitam apurar a
situao operacional de um restaurante e adequ-lo s necessidades de pblicoalvo e gerenciamento.
A partir de uma matriz de anlise de vendas um relatrio de anlise de vendas,
por grupo - pode-se avaliar a contribuio percentual de cada prato. Como cada
grupo possui comportamento de vendas e processo de compras diferenciado,
sua anlise deve se dar de forma individualizada. Assim, teremos anlises em
separado de entradas frias e quentes; de carnes, de peixes e de aves; etc.
a) Smith-Kasavanas um mtodo que analisa o desempenho da margem

de contribuio segundo a contribuio financeira de cada prato, em seu
grupo de vendas, frente aos valores de porcentagens de vendas.
b) Anlise Grfica os ndices calculados, para cada prato, dentro de uma
matriz de anlise de vendas, sero distribudos ao longo de 2 eixos; sua
eficcia ser analisada a partir de 4 quadrantes, formados com base
nesses ndices. De acordo com a matriz teremos:
No Eixo X linha mdia do eixo X o ponto representado pelo resultado da

mdia das margens de contribuio, calculado desta forma:
MMC = das margens de contribuio no de itens
No eixo Y linha mdia de porcentagem de vendas para calcularmos a linha
mdia de porcentagem de vendas, toma-se 100 (100%) como o total da anlise,
divide-se pelo nmero de itens (pratos) da anlise.
Em seguida, aplica-se uma margem de segurana da ordem de 70% do valor
encontrado.
Vejamos como calcular ambos com base na seguinte Matriz de Anlise de
Vendas do Grupo de Vendas:
UAM - MSO - 2009
44
CARNES
Item
Qtd
% de
Vendida Venda
Preo
de
Venda
CMV
Margem
de
Contrib.
Soma da
Marg. de
Contrib.
Quadrante
Relaes
Escalope
120
7,79
12,24
3,46
8,78
1.053,60
- -
Chateaubriand
250
16,22
13,80
3,45
10,35
2.587,50
+ +
Tournedos
348
22,58
14,20
2,34
11,86
4.127,28
+ +
Baby-Beef
230
14,93
15,34
5,56
9,78
2.249,40
+ +
Medalho
248
16,09
13,20
3,45
9,75
2.418,00
+ +
Picanha
345
22,39
10,26
4,56
5,70
1.966,50
- +
1.541
100%
14.202,28
Como calcular a LINHA MDIA DO EIXO X:

MMC = das margens de contribuio no de itens vendidos
MML = R$ 14.402,28 1.541
MML = R$ 9,34
Como calcular a LINHA MDIA DO EIXO Y:

LMPV = (100 no de itens) x 0,70
LMPV = (100 6) x 0,70
LMPV = 16,667 x 0,70
LMPV = 11,667 %
Analisando a matriz, sabemos que:
No de itens
das Margens de Contribuio
Total de pratos vendidos no perodo
Mdia das Margens de Contribuio
Linha Mdia de Percentual de
Vendas
06
R$ 14.402,20
1.541
9,34
11,67%
Portanto, nos resta agora montar o grfico com as devidas linhas mdias e as
disposies dos pratos em cada quadrante de referncia.
UAM - MSO - 2009
45
Alm disso, preciso avaliar as caractersticas dos quadrantes e o que significam

as colocaes dos pratos em cada um dos quadrantes, a fim de tomar as
decises mais acertadas, conforme o caso.
uma informao gerencial de fundamental importncia para diversas aes
futuras.
Quadrante
1
-+
Quadrante
2
++
11,67%
Quadrante
3
--
Quadrante
4
+-
R$ 9,34
Analisando cada prato nos 4 Quadrantes temos:
Quadrante 1 Picanha no alho Burro de carga
Relao com margem de contribuio negativa, com porcentagem de

vendas positiva (alta)
Os pratos que se encontram neste quadrante so chamados de burros de

carga por venderem bastante com baixa margem de contribuio
Os pratos deste quadrante contribuem com o giro do restaurante
Ao administrativa tentar aumentar sua margem de lucro com uma ao

de:
Diminuir de custos
Diminuir a poro
Reduzir custo de matrias-primas de uso intensivo
Aumentar o custo do prato
Quadrante 2 Chateaubriand, Tournedos, Baby-beef e Medalho Estrela
Relao com margem de contribuio positiva (alta), com porcentagem

de vendas positiva (alta)
Os pratos que se encontram neste quadrante so chamados de Estrelas

por venderem bastante com alta margem de contribuio
UAM - MSO - 2009
46
Os pratos deste quadrante so os mais populares e lucrativos do

restaurante
Ao administrativa manter o controle sobre esses pratos atravs:

Da manuteno da qualidade
Da manuteno de ndices
Da orientao ao pessoal de salo para incentivar sua venda
Quadrante 3 Escalope Co ou Abacaxi ou Mico
Relao com margem de contribuio negativa, com porcentagem de

vendas negativa
Os pratos que se encontram neste quadrante so chamados de: Co ou

Abacaxi ou Mico - vendem bastante e com baixa margem de
contribuio
Ao administrativa os
criteriosamente analisados:
pratos
deste
quadrante
devero
ser
Verificar se seus ndices esto prximos da linha mdia de

margem. Se sim - rever seu processo de custos
Procurar inibir sua venda
Estudar uma nova composio para o prato
Caso no seja vivel a recomposio retir-lo do cardpio
Quadrante 4 Quebra cabea ou Menino prodgio
Relao com margem de contribuio positiva
Relao com porcentagem de vendas negativa
Os pratos que se encontram neste quadrante so chamados de: Quebra

cabea ou Menino prodgio
Os pratos deste quadrante vendem pouco e com boa margem de

contribuio
Ao administrativa incentivar sua venda atravs:

De incentivo equipe de salo
De mudana na sua colocao no cardpio
Promov-lo com incentivo visual
UAM - MSO - 2009
47
6. PONTO DE EQUILBRIO E SUAS VARIANTES NO RESTAURANTE

Conforme j visto no Item 3. desta apostila, teremos o Ponto de Equilbrio,
quando,
RECEITA = Custos Fixos + Custos Variveis
Frmula do Ponto de Equilbrio:

PE =
Custos Fixos
1(100%) (Custo Varivel Receita)
PE =
Custos Fixos (Aluguel + Folha)

1,00 [Custos Varivel (Matria-prima) Receita]
Exemplo:
PE =
2.500,00 + 17.500,00
1,00 (70.000,00 100.000,00)
PE = = 20.000,00 (1,00 0,70)

PE = 20.000,00 0,30 = R$ 66.666,66
O que significa que o restaurante estar em seu ponto de equilbrio quando sua
receita alcanar R$ 66.666,66.
Outros clculos:
Percentual de Custos Variveis CMV %
Trata-se da comparao entre os custos variveis e a receita
%CMV = Custo Varivel Receita
% CMV = 70.000,00 100.000,00 = 0,70
ou seja, os custos variveis representam 70% da receita
Percentual de Custo Fixo
Trata-se da comparao qual o impacto dos custos fixos sobre a receita
% Custo Fixo = Custo Fixo Receita
% CF = 20.000,00 100.000,00 = 0,20
ou seja, os custo fixo representa 20% da receita
Volume de Venda necessrio para atingir o Ponto de Equilbrio
UAM - MSO - 2009
48
Para que seja atingido o ponto de equilbrio vamos verificar qual o nmero de
refeies que se deve vender e assim, atingir o ponto de equilbrio.
Na frmula de clculo do PE vamos substituir a receita por Couvert Mdio, ento:
Volume de Vendas =
(em unidades)
Custos Fixos
Couvert Mdio Total de custos Variveis
VV=
R$ 20.000,00
R$ 5,50 (70% de R$ 5,50)
VV=
R$ 20.000,00
R$ 5,50 R$ 3,85
V V = 20.000,00 R$ 1,65 = 12.121 refeies

Ento, sero necessrias 12.121 refeies a um couvert mdio de R$ 5,50 para
que se atinja o ponto de equilbrio do restaurante, ou seja, nmeros que
custearo os gastos sem lucro ou prejuzo.
Outra frmula do mesmo clculo:
PE = Volume de Vendas Couvert Mdio
PE = R$ 66.666,66 R$ 5,50 = 12.121 refeies
Calculando o PE de um evento:
Teremos a Receita dada pelo nmero de pessoas multiplicado Pelo Couvert
Mdio cobrado. O que necessitamos saber qual o couvert a ser cobrado; qual o
ponto de equilbrio no caso de um evento para 60 pessoas
Sabemos que:
Receita = Custos fixos + Custos variveis
Se soubermos que o custo mdio de matria-prima do restaurante de 28% e
conhecendo-se o custo de mo de obra necessria para o atendimento de 60
pessoas (garons, cozinheiro, manobrista, etc), ou seja R$ 820,00, teremos:
R = R$ 820,00 + 0,28 R
R 0,28 R = 820,00
0,72 R = 820,00
R = 820,00 0,72 = R$ 1.138,88
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Sabemos ento que o PE desse evento se dar com uma Recita de R$ 1.138,88.
Como so 60 pessoas, basta dividir a receita pelo nmero de 60 pessoas e
teremos:
Couvert Mdio no PE = R$ 1.138,88 60 = R$ 18,98
Com este clculo obtivemos um valor referencial para nossa negociao. Tudo o
que se conseguir acima deste valor representar nossa margem de lucro do
evento.
Outro clculo importante seria o do estudo para a implantao de um negcio. No
planejamento a ser realizado, definir os nmeros bsicos dessa implantao:
Custo do imvel = R$ 500.000,00
Depreciao mdia em 10 anos
Depreciao = 10 anos 12 meses = 120 meses
Depreciao = R$ 500.000,00 120 meses = R$ 4.166,66/ms
Folha de pagamento mensal estimada = R$ 25.000,00
Custo varivel = 28% da receita
E outras definies:
Perfil do pblico-alvo
Couvert Mdio
Tamanho do restaurante
Equipamento
Decorao
Qual ser a receita mdia para se atingir o Ponto de Equilbrio?
R = (25.000,00 + 4.166,66) + 0,28 R
R 0,28 R = 29.166,66
0,72 R = 29.166,66
R = 29.166,66 0,72 = 40.509,25
R$ 40.509,25 ser a receita mensal no Ponto de Equilbrio.
Para atingirmos a receita projetada, faz-se necessrio calcular o valor do couvert
mdio. Pa ra este clculo se faz necessrio algumas projees:
Quantidade de assentos - n a ser definido em funo do tamanho e lay out do
restaurante = 80 assentos
Nmero mdio de clientes projetado a partir do n de assentos, multiplicado
pela rotatividade que se espera alcanar. Em pesquisa realizada na regio e
segundo a concorrncia iremos definir um nmero, o mais vivel.
UAM - MSO - 2009
50
Rotatividade = 2,5 vezes

N Mdio de pessoas = n de assentos x rotatividade
N Mdio de pessoas = 80 x 2,5 = 200 pessoas / dia
Couvert Mdio = Receita (mensal) no Ponto de Equilbrio N de pessoas/ms
Couvert Mdio = R$ 40.509,25 (200 x 30 dias) = R$ 40.509,25
Couvert Mdio = R$ 40.509,25 6000 = R$ 6,75 por cliente
A partir desses nmeros vamos rever nosso planejamento e/ou projetar algumas
atitudes gerenciais:
1.
2.
3.
4.
5.
elaborar produtos compatveis com o couvert mdio projetado

verificar a compatibilidade com pblico alvo previsto
rever a formao de preo dos pratos
rever o processo de constituio dos pratos
etc.
Sabemos, por outro lado que a refeio executiva composta por: entrada, prato
principal e bebida, mais, os 10% de servio.
Se o couvert mdio R$ 6,75, teremos:
Couvert Mdio = R$6,75
Bebida = R$ 1,75
Servio = 10% sobre o valor do Couvert = R$ 0,65
Preo Mdio dos Alimentos = Couvert Mdio (servio + bebida)
PMA = 6,50 (0,65 + 1,75)
PMA = 6,50 2,15 = R$ 4,35
Sabemos tambm, que os custos variveis vo atingir o percentual de 28% da
receita:
PMA = R$4,35
Custos Variveis = 28%
Preo Mdio de Custo = PMA x Custos Variveis
PMC = 4,35 x 0,28 = R$ 1,22
Com estes valores definidos poderemos levar adiante nosso planejamento e
procurar aferir a viabilidade de nosso projeto.
Em suma estes so formas bsicas de controle que faro a checagem dos
nmeros ento produzidos pelo restaurante.
UAM - MSO - 2009
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BIBLIOGRAFIA
DAVIES, Alimentos & bebidas. 3 ed. Metha: So Paulo: 2007.

FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. SENAC: So
Paulo, 2000.
JEOLS, R.Sollberger e SANTOS, Elias Gomes. O negcio em alimentos e
bebidas: custos, receitas e resultados no food service atravs da engenharia de
cardpio. Ponto Crtico. So Paulo: 2000
KIMURA, Planejamento e administrao de custos em restaurantes industriais.
Varela: So Paulo, 2003.
MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurantes. Senac:
So Paulo, 2001.
NINEMEIER, Jack D. Controles para alimentos e bebidas. Instituto de
Hospitalidade: Salvador, 2000.
SOLLBERGER, Jeols R. & SANTOS, Elias G. O negcio em alimentos e
bebidas. Ponto Crtico: So Paulo, 2000.
ZANELLA, Luiz Carlos. Administrao de Custos em Hotelaria. EDUCS: Caxias
do Sul: 2001.
__________. Instalao e administrao de Restaurantes. Metha: So Paulo:
2007.
UAM - MSO - 2009
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Gestão de custos e controles em alimentação

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