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Concepto y proceso

Definicin:
La funcin de control en la empresa puede entenderse como la evaluacin, fiscalizacin y valoracin de
las actividades que se desarrollan en ella, as como procurar que la toma de decisiones adoptadas se
cumplan y los objetivos propuestos se consigan y si no es as, corregir las desviaciones observadas.
El control estratgico constituye la ltima etapa del proceso de direccin estratgica y se puede
considerar como un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de direccin
estratgica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.
Proceso del control estratgico:
Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la empresa como objetivo, en relacin a tres
aspectos fundamentales:
1. Consecucin de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos.
2. Conseguirlos con el menor coste.
3. Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecucin.
Puede verse influenciado por el estilo de direccin y planificacin, ya que determinaran en gran medida
los parmetros a los que atiende el control. Determinando as, su eficacia y funcionamiento.
El control por tanto, no puede verse muchas veces como una funcin aislada ejercida por la direccin de
la empresa, sino como una funcin ejercida de una manera continua, en un proceso circular que se
produce una y otra vez con una retroalimentacin, a travs de la cual se corrigen las desviaciones
producidas respecto a los objetivos fijados como resultado por la empresa.
El proceso de control se divide en las siguientes etapas:

Fijacin de objetivos

Evaluacin de los resultados

Comparacin y contraste con los objetivos establecidos

Analizar y evaluar las desviaciones

La accin correctora de las desviaciones

El control no es un fin en s mismo, sino que ha de usarse con la conciencia de que es un proceso que
pretende mantener la empresa en lnea con sus objetivos.

Tipos de control
El control estratgico se divide en dos tipos de control:

Control de la implantacin: a posteriori, trata de comprobar si las acciones, planes y


presupuestos diseados para implantar la estrategia estn siendo puestos en la prctica en la forma
adecuada.

Control de estrategia: a priori, revisin y seguimiento de la estrategia formulada verificando su


validez a lo largo del tiempo.

Elementos fundamentales
El diseo de un sistema de control estratgico en la empresa requiere de algunos elementos
importantes:

La medicin de los resultados de la empresa: de este modo puede observarse su


comportamiento en relacin con la implantacin de la estrategia seguida, detectando posibles
anomalas.

La definicin de sistemas de control interno: permiten asegurarse de la correcta


implantacin de la estrategia no slo a nivel de la alta direccin sino tambin en el resto de los
niveles de responsabilidad dentro de la organizacin.

El diseo de un sistema de informacin adecuado: permitir no slo medir los resultados de


la empresa sino tambin establecer un sistema de alerta que detecte a tiempo los cambios que se
van a producir en el entorno o en el interior de la empresa y que pueden afectar al xito de la
estrategia.

La medicin de los resultados de la empresa


La direccin estratgica adopta medidas, polticas y estrategias encaminadas a lograr unos resultados y
rendimientos determinados, a los que se les podr hacer un seguimiento, un control a travs del cual se
podrn determinar el grado de cumplimiento y posibles anomalas en la implantacin de la estrategia.
Mediante el seguimiento del control la direccin podr saber los resultados que se estn realmente
obteniendo en el momento actual, y as poder determinar lo que deben hacer para conseguir una mayor
eficacia del proceso de direccin estratgica.
Podemos dividir a los mtodos de medida de los resultados en dos categoras: cualitativos y
cuantitativos.

Medidas cualitativas
Las medidas cualitativas sin valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados
subjetivamente y puede no ser algo admitido universalmente. Tendrn especial atencin cuestiones que
en otro tipo de control pasan desapercibidas, centradas principalmente en la viabilidad y verificacin a
posteriori del cumplimiento de los criterios de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad.
Las conclusiones habrn de obtenerse de manera cuidadosa y cautelarmente.

Medidas cuantitativas
La evaluacin, seguimiento y control del grado de cumplimiento de los objetivos planteados en las
diversas reas crticas relacionadas con la estrategia se define por una cantidad numrica, que nos
determina dicho cumplimiento en forma de ratio y que tomaremos como indicador del comportamiento.
Los indicadores a tomar vendrn determinados por la empresa en cuestin de su entorno y actividad.

Los sistemas de control interno


Definicin
Con los sistemas de control interno, la direccin empresarial trata de asegurar el cumplimiento de los
objetivos fijados a los directivos responsables de las diferentes unidades organizativas.

Modelos fundamentales
Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno de las unidades organizativas:

Centros de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los
recursos. Consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimizacin del
coste total de la unidad organizativa.

Centros de ingresos: la unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el volumen de ventas


o ingresos, tratando de maximizarlo.

Centros de beneficios: en este modelo existe responsabilidad tanto sobre los costes o
consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrolladla. La unidad tiene como
objetivo la maximizacin de alguna medida del beneficio contable.

Centros de inversin: se trata de optimizar, no tanto al beneficio contable como la rentabilidad


sobre las inversiones efectuadas.

Centros de gasto discrecional: Es aplicable a aquellas unidades organizativas que prestan


servicios a otras unidades de la empresa. Normalmente este tipo de unidades reciben un
presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus actividades de servicio.

Bibliografa

Guerras Martn Luis ngel y Navas Lpez Jos Emilio, (2007): La direccin estratgica de la
empresa

16. CONTROL TCTICO


El control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el
control
tctico, tambin
denominado
control
por
departamentos o control gerencial. De manera general, el
control tctico se refiere a los aspectos menos globales de la
empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras
palabras, su contenido no es tan genrico ni tan amplio como
el control estratgico. Esta orientado al mediano plazo y
aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o
cada conjunto de recursos, de manera aislada.
El control es la funcin administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeo para asegurar que los objetivos
empresariales y los planes establecidos para alcanzarlos se
realicen. Por tanto, es la funcin segn la cual todo
administrador, desde el presidente de la empresa hasta el
supervisor de primera lnea, se asegura que lo efectuado
concuerde con lo que se pretenda hacer. La esencia del
control es la accin que ajusta las operaciones a los patrones
predeterminados y su base es la informacin que los
directores, los gerentes y los supervisores reciben y utilizan.
La teora del control se basa en dos conceptos
importantes: a.
Retroalimentacin:
mecanismo
que
proporciona informaciones relativas al desempeo pasado o
presente, capaces de influir en las actividades futuras o los
objetivos futuros del sistema. La retroalimentacin es
un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, y

suministra las informaciones necesarias para las decisiones,


a fin de promover el ajuste al sistema. b. Homeostasis: es la
tendencia que todos los organismos y organizaciones tienden
a autorregularse, es decir, a retornar a un estado de
equilibrio estable en toda ocasin que exista una
perturbacin a causa de un factor externo. Desde que este
estimulo no sea demasiado fuerte, los organismos tienden a
volver a su estado normal.
El ejecutivo necesita asegurar que el desempeo de la
ejecucin corresponda a lo planeado. En este sentido, el
ejecutivo, en el nivel intermedio, necesita desarrollar un
sistema de control que implique el uso de las cuatro fases.
Establecimiento De Patrones
Los patrones de control dependen directamente de los
objetivos, especificaciones y resultados previstos, generados
a partir del proceso de planeacin. Un patrn significa un
nivel de realizacin o de desempeo que se toma como
referencia. Un patrn puede servir como un resultado
esperado, en funcin de la planeacin. Los patrones
proporcionan los parmetros que debern determinar el
funcionamiento del sistema. Las decisiones sobre los
patrones se toman en el curso del proceso de planeacin,
pero podran reajustarse a medida que el proceso de
control empiece a producir la informacin de realimentacin
capaz de definir si los patrones estn adecuadamente
prefijados o si deben alterarse (en mayor o menor grado) a
fin de ajustarse a la realidad de los hechos.
La finalidad del control es asegurar que los resultados se
ajusten a los planes establecidos. El control necesita detectar
y localizar las fallas y las desviaciones respecto a los planes,
para que pueda aplicarse la accin correctiva. De este modo,
el elemento fundamental del control es un objetivo
predeterminado: un patrn. ste proporciona los criterios
para medir el desempeo y evaluar los resultados.
En el nivel intermedio, los patrones de control generalmente
se establecen a partir de ciertos objetivos de los

departamentos, tomados como criterios para evaluar


los resultados y el desempeo de cada departamento. As,
cada departamento, al fijar sus objetivos principales y
secundarios,
define
los
patrones
por
los
cuales
podr verificar si se est logrando o no el conjunto de
objetivos que se propone alcanzar.
Evaluacin De Resultados
El control tctico se basa en las informaciones obtenidas a
travs del seguimiento de la ejecucin de los planes de
accin o de la operacin de los programas previamente
establecidos. Su objetivo es evaluar el desempeo o
garantizar que los resultados estn dentro de los lmites
previstos por los patrones, a fin de asegurar el alcance de los
objetivos trazados. Constituye el elemento adecuado para
influir en las decisiones, con el fin de corregir la actividad
planeada o la operacin programada, en caso de que haya
desviaciones o variaciones, y posibilitar el ajuste respecto a
los objetivos.
La descentralizacin administrativa influye en el control: a
medida que aumenta la descentralizacin, debe haber mayor
nfasis en los controles de la empresa. Cuando las decisiones
son centralizadas, la administracin establece patrones para
cada fase del trabajo. A medida que delega autoridad para
planear y decidir, la administracin desplaza su atencin de
los detalles operacionales para poder seguir los resultados
globales alcanzados.
La frecuencia de las evaluaciones tambin cambia con la
descentralizacin. En la centralizacin, la administracin se
preocupa por los detalles, y su mira es de corto plazo. A
medida que se descentraliza, la administracin deja de lado
los detalles y reportes diarios, para dirigir su atencin hacia
los resultados globales y hacia las amplitudes de tiempo ms
extensas.
Comparacin De Los Resultados Con Los Patrones:

La comparacin de los resultados con los patrones


preestablecidos constituye la tercera fase del proceso de
control
tctico.
Generalmente,
la
comparacin
es
una actividad especializada de asesora (staff)por cuanto
implica especializacin. Adems, una buena parte de las
actividades de planeacin y control est a cargo de la
asesora (staff) y no de la lnea. Muchos de los componentes
de la comparacin implican alguna especializacin tcnica y
sus resultados se transmiten a los gerentes de lnea
mediante informes, tablas, circulares, etc. A partir de este
material, que constituye el sistema de informacin gerencial
(SIG), los gerentes de lnea evalan el funcionamiento
general de sus departamentos o unidades y toman las
decisiones necesarias para su adecuada conduccin. La
comparacin proporciona la informacin en relacin con la
cantidad, la calidad, el tiempo y el costo de las actividades
de cada departamento, capaz de permitir su evaluacin
respecto a los patrones preestablecidos. El proceso de
comparacin se basa en la medicin, la varianza y el
principio de excepcin, que son sus tres elementos
esenciales.
Medicin
Se refiere a la informacin sobre el desempeo de un
departamento sobre la forma de evaluarlo de acuerdo con un
criterio cuantitativo o cualitativo. La tcnica de medicin ms
adecuada, los tipos de registros y anotaciones que
deben hacerse, el tipo de unidad de medida que debe
utilizarse en determinada ocasin y los instrumentos de
medicin ms adecuados para un determinado propsito,
son aspectos que deben decidirse en el proceso de
planeacin. Ms de una vez, esto revela la estrecha
vinculacin entre la planeacin y el control: el hecho de que
el control tambin debe ser planeado.
Tcnicas de medicin
Dentro de una perspectiva administrativa, la medicin puede
clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel

intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las


tcnicas de medicin son la observacin y los informes.
Observacin. La observacin del nivel de actividad,
mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios
obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc.,
es un importante medio para saber cmo van las cosas. La
observacin personal es una tcnica de medicin que
consume horas de los directores, gerentes y supervisores,
ya sea visitando fbricas, paseando por las oficinas,
conversando con el personal, con los clientes, con los
proveedores, etc. La observacin personal permite una
evaluacin que nunca es posible por medio de informes
orales o escritos. En realidad, no existe un sustituto
adecuado para la observacin directa, en cuanto a la
evaluacin del desempeo. Aunque consume gran parte del
tiempo de los administradores, la observacin personal es
una parte esencial de la administracin; ella brinda al
supervisor una ventaja que el gerente y el director
generalmente no tienen: cuanto ms el director o el gerente
se distancian de las actividades operacionales y del contacto
intimo con el personal que las ejecuta, ms dependientes se
vuelven ellos en relacin con las fuentes secundarias
de informacin como es el caso de los informes. En las
pequeas empresas son muy comunes las conversaciones
informales de los dirigentes con los supervisores y
empleados sobre su trabajo y su familia. El nivel de actividad,
el
comportamiento
de
los
empleados,
sus
reacciones, sugerencias, etc., son directamente observados y
utilizados para formar una imagen mental acerca de como
estn las Cosas dentro de la empresa.
Informes. El control solamente es posible y eficaz
cuando el gerente encargado de alcanzarlo mide sin tardanza
el progreso en relacin con los objetivos propuestos. Parte de
la tarea de medir el desempeo est dedicado a
la planeacin y el diseo de un sistema de informes que
sea capaz de proporcionar informacin precisa en el
momento oportuno.

El concepto de control gerencial incluye un sistema de


informes capaz de suministrar informaciones respecto de lo
que ocurre en todas las reas, y de los problemas y sus
causas. Por medio de losinformes, los datos llegan
al administrador, de tal forma que le permite hacer
comparaciones y realizar las acciones ms indicadas, por
ejemplo, los informes sobre ventas en los diversos mercados,
mostrando
el
comportamiento
de los productos
en los diversos territorios; los informes sobre investigaciones
salriales;
sobre
produccin, mantenimiento,
etc.
Generalmente,
los
informes
constituyen
un
tipo
de comunicacin ascendente o lateral que permite al
administrador saber lo que ocurre. Los informes de control
permiten revelar no slo lo que est sucediendo en un
determinado periodo, sinotambin el significado de lo que
est ocurriendo. Existen varios tipos de informes de control:
orales,
escritos,
o
la
combinacin
de estos
dos.
Los informes orales se presentan cara a cara, por telfono o
por medio de reuniones de grupos de gerentes de
departamento o de unidades. Los informes escritos no
requieren la presencia de la persona que los emite, pero
muchas preguntas y respuestas, discusiones y aclaraciones
adicionales necesitan hacerse oralmente.
Las principales formas de informes son: Narrativos: verbales
descriptivos Estadsticos: se
basan
ampliamente
en
nmeros
y
smbolos, comparaciones
cuantitativas,
etc. Peridicos: emitidos con regularidad y en tiempos
programados,
como diarios,
semanales, semestrales o
anuales. Informes de progreso: que informan la marcha de
un proyecto o asunto desde su comienzo hasta su
cumplimiento o conclusin. Tambin se llaman informes
de follow-up o
de
seguimiento. Especiales:
elaborados irregular y espordicamente como respuesta
a asuntos especficos y no rutinarios. Por logeneral se
refieren a asuntos intangibles.
El informe de control casi siempre es una combinacin de
muchos de estos tipos ya enumerados. En el fondo,
constituyen una forma de atribucin de responsabilidad
por la cual el subordinado resumelas actividades existentes

bajo su jurisdiccin y relata a su superior los resultados


que logr alcanzar. En la administracin por objetivos
(APO), los informes de control asumen una importancia
vital. La comparacin implica los siguientes problemas:
cundo se procede a la verificacin, quin debe realizarla y
cmo preparar el informe explicativo, con el fin de facilitar la
accin correctiva.
Varianza
Es el grado de desviacin o distanciamiento del desempeo
actual en relacin con el patrn preestablecido. La
comparacin intenta descubrir y localizar la discrepancia o la
desviacin entre lo que se est haciendo y lo que
debera hacerse, es decir, la comparacin intenta detectar y
localizar variaciones para que se pueda decidir sobre cul
accin
correctiva
debe
adoptarse,
y
restablecer
el desempeo dentro del patrn.
Principio de excepcin
Propuesto por Taylor y muy reconocido por la escuela de la
administracin cientfica. El principio de excepcin, como su
nombre lo indica, deja de lado los hechos normales que no
requieren accin correctiva, para apuntar solamente hacia lo
excepcional, es decir, los sucesos que se apartan de la
normalidad de los acontecimientos, para que el gerente
pueda concentrarse en las excepciones, es decir, en las
variaciones que requieren medidas correctivas. El primero de
estos tres elementos esenciales del proceso de comparacin,
la medicin, merece algunas aclaraciones adicionales.
La Accin Correctiva.
En el nivel intermedio de las empresas, los administradores
mantienen y concentran en sus manos el control sobre una
infinidad de asuntos, y solamente autorizan la continuacin
de las actividades despus de verificar que los
diversos patrones se estn siguiendo. Antes de conceder
crdito a determinado cliente, el tesorero o gerente de
ventas
solicita
el
informe
o
la
ficha
de
los

crditos anteriormente aprobados y los pagos que se


efectuaron debidamente. Los cambios de precios estn
condicionados en algunas empresas a la aprobacin
del ejecutivo principal, del responsable del rea de \rentas,
del rea financiera y probablemente de algunos otros
ejecutivos. Cada uno de stos procura verificar las posibles
alteraciones causadas por la decisin en los planes de sus
reas. En ciertas circunstancias, la verificacin y el Control de
ciertos asuntos se delega a terceros. Es lo que ocurre cuando
la empresa asigna tareas de control al auditor contable,
respecto a los gastos operacionales; al inspector de calidad,
aprobar o rechazar productos o servicios; al interventor de
obras, ajustar o emprender tareas de construccin, etc.
16.1. TIPOS DE CONTROL TCTICO
Existen varios tipos de control tctico, es decir, de controles
efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos
de control tctico ms importantes son: control presupuestal,
presupuesto-programa y contabilidad de costos.
16.1.1. CONTROL PRESUPUESTAL
El presupuesto constituye un plan presentado en trminos de
dinero: la actividad de la empresa se traduce en resultados
esperados, teniendo el dinero como denominador comn. La
planeacin del presupuesto tiene una fase estrictamente de
control: el control presupuestal. En general, los presupuestos
involucran acciones administrativas que producen resultados
observables dentro de determinado perodo contable, como
un mes o un ao.
El control presupuestal implica planeacin y control, como en
el caso del proceso administrativo. En muchas empresas, el
presupuesto termina por transformarse en el principal
instrumento del trabajo gerencial, y todo pasa a expresarse
en trminos de valores monetarios: las previsiones de
ventas, el presupuesto de salarios y prestaciones sociales, el
presupuesto de publicidad, etc. La ventaja del proceso
presupuestal consiste en que explica los planes futuros y les
atribuye valores financieros. El hecho de que se solicite a

todos los miembros de la empresa, en todos los niveles, que


elaboren sus presupuestos parciales, permite alguna forma
de participacin y de involucramiento en los negocios de la
empresa. Los presupuestos generados a partir de esa
participacin son ms fciles de controlar que los
presupuestos
que
se
imponen
por
determinacin
superior. Cuando se integran las diversas partes del
presupuesto dentro de un plan financiero global, ste pasa a
constituir un patrn en relacin con el cual podr compararse
y medirse el desempeo del periodo. El presupuesto no
constituye un instrumento rgido de contencin de gastos, y
puede ser bastante flexible, hasta el punto de permitir una
diversidad de ajustes, cuando sean necesarios.
Las principales ventajas del control presupuestal son: a.
Mejoramiento de la planeacin, volvindola ms objetiva y
realista. b. Auxilio a la coordinacin por medio de intercambio
de informaciones, y el equilibrio entre las diferentes
actividades, al detectar posibles desequilibrios existentes. c.
Control global, al establecer patrones para todas las
actividades y divulgacin de informes de resultados reales
capaces de indicar desviaciones y posibilitar las medidas
correctivas.
Los presupuestos se utilizan para comunicar los planes a las
diversas partes de la empresa. Muchas empresas desarrollan
un sistema de presupuesto global, en el cual los diversos
presupuestos se relacionan cuantitativa y lgicamente
formando un sistema integrado. Otras empresas utilizan
sistemas de presupuestos parciales orientados hacia
determinados aspectos de la planeacin, como presupuestos
de ventas, de produccin y de gastos generales.
16.1.2. PRESUPUESTO-PROGRAMA
La filosofa de la planeacin y el control del presupuestoprograma naci en el Departamento de Defensa de los
Estados Unidos (con la sigla PPBS: Planning- Programmjng
Budgeting System), y que despus se extendi hacia todos
los departamentos del gobierno federal, con el propsito de
permitir
una
forma
de planeacin
en
el
proceso

presupuestario norteamericano. El sistema de planeacin por


el
presupuesto-programa
vino
a
remplazar
los
pedidos presupustales
anuales
que
los
diversos
departamentos enviaban al Congreso, para satisfacer sus
necesidades de recursos. El Congreso las examinaba
y aprobaba las asignaciones a medida que llegaban. Con la
complejidad de los programas militares y sociales, se hizo
necesario revisar totalmente el proceso de asignaciones
presupustales.
El presupuesto-programa requiere la identificacin de las
misiones y gastos relacionados con ellas, desde la
justificacin de su necesidad, el proyecto y la produccin
hasta su entrega y utilizacin. Con esto, se hace nfasis en
la naturaleza planificadora del proceso presupuestal se
facilita la asignacin de los recursos sobre una base
uniforme, permitiendo una base acumulativa para cualquier
punto del ciclo de vida del programa.
Sin embargo, el presupuesto-programa tambin tiene sus
limitaciones, puesto que exige la implementacin de una
sistemtica administracin programtica en todos los niveles
de la empresa. Por otra parte, no todas las decisiones se
fundamentan en el anlisis cuantitativo, y muchas de ellas
implican juicios personales que no estn previstos en el
presupuesto-programa.
16.1.3. CONTABILIDAD DE COSTOS
La contabilidad de costos se considera una rama
especializada de la contabilidad. Trata las informaciones
sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los
costos en algn tipo de unidad-base, como productos,
servicios,
subconjuntos, componentes,
proyectos
o
departamentos.

"CONTROL GENERAL DE ORIENTACION HACIA EL FUTURO POR MEDIO DEL


CONTROL PREVENTIVO"

Introduccin
Cuando se utiliza el control orientados al futuro con una visin de control preventivo, los
administradores desarrollan un sistema para identificar problemas a medida que surgen y
toman accin inmediata y automticamente antes de que ocurra el resultado final.
Por ejemplo, cuando un proyectil es dirigido, opera mediante controles igualmente dirigidos
orientados que realizan correcciones durante su vuelo, para lograr que d en el blanco
esperado (futuro).
De igual manera los grandes administradores de alta direccin disean sistemas de control
orientado a futuro por el cual los trabajadores adicionales se aaden a los departamentos, tan
pronto como se alcanzan determinadas metas de ventas, por lo tanto ellos no esperan al final
del ao para hacer tales adiciones, prctica generalizada en muchas empresas que
errneamente sucede, sino que estos controles son de naturaleza prospectiva, pues intentan
eliminar un problema antes de que ocurra una grave catstrofe. Los controles dirigidos, son
representativos del control de retroalimentacin, puesto que las desviaciones de los planes o
un problema de menor importancia deben ocurrir antes de que se activen los mecanismos de
control.
Control De Desempeo General
Existen tcnicas de control parcial para administrar una empresa, mas sin embargo es de vital
importancia ejercer controles generales que midan el desempeo global de una organizacin,
tambin es pertinente una descentralizacin de la autoridad para evitar conflictos de una
independencia total y por medio de estos controles generales permite medir un esfuerzo
completo de cada administrador en un rea que se haya integrado.
Existen varios controles que son monetarios y estos son importantes ya que se refleja en los
planes y tambin en los registros anteriores de los estados financieros, no obstante otros
materiales monetarios se pueden comparar con los actuales para verificar si se cumplen con
los objetivos que se hayan planeado estratgicamente en el carcter financiero de una
empresa, y que estos explicados sean adecuados a la necesidades especificas de nuestra
organizacin.
Hay empresas que no buscan utilidades monetarias, tales como las de gobierno, escuelas
publicas, etc. pero por medio de los estadsticos se puede verificar si esta cumpliendo con los
logros en el rendimiento del cuerpo organizacional, es por ello que se debe llevar a cabo una
buena contabilidad y orden en la parte financiera de la empresa.
Con todo esto podemos aclarar que llevar controles de desempeo generales en la
organizacin es importante, por que con ellas podemos encontrar situaciones en conflictos o
bien situaciones positivas para la empresa y que alguno de estos casos por medio de estos
controles puedan reflejarse en ellas.
Un claro ejemplo es que podramos dar el supuesto de que una empresa no este integrada
adecuadamente, ya que se encuentra en un nivel con poca organizacin en la empresa, por lo

tanto esta tipo de control no podra ser aplicado eficientemente para obtener los resultados
deseados.
Control De Perdidas Y Ganancias.
Este control se basa en una tcnica que es planeada para la adecuada medicin de una
divisin u otra parte de una organizacin, calculando en ella la utilidad o perdida que haya
ocurrido en su totalidad proveniente del desempeo de esa entidad especifica.
La tcnica comprende bsicamente sobre dividir por cada departamento un control de
perdidas o ganancias y que esta rea de la organizacin deba contribuir al propsito de
obtener las utilidades esperadas y que en cada uno de los departamentos se detalle los
ingresos o egresos.
Esta tcnica se realiza en grandes segmentos de una organizacin, ya que el trabajo para
dicha tcnica es muy tedioso, para una realizacin eficiente de esta tcnica nos dice que
mientras mas integrada y completa sean las unidades, mas exactos sern los recursos de ella.
Las limitaciones a los que corresponde esta tcnica se reflejan en el tiempo y costos que
implica el realizarla adecuadamente, as como tambin puede ser inadecuada para el
desempeo general y la negacin a delegar autoridad por parte de los administradores.
Por ejemplo podramos mencionar que se de el caso de que una empresa no se pudiera
aplicar esta tcnica si es muy pequea, ya que los costos son elevados, as como tambin las
reas y puestos administrativos no estn bien definidos, pues generalmente los empleados
hacen de todo un poco y no seria practico, ni redituable llevar a cabo este tipo de control.
Control Por Medio Del Rendimiento Sobre Inversin
Es una tcnica debidamente planeada para medir de manera adecuada una divisin o alguna
otra seccin de la organizacin, por medio del anlisis de la utilidad en la empresa, en forma
de porcentajes, sobre la inversin en los activos correspondientes a la misma.
Este tipo de control tambin es mejor conocido como ROI y se basa en la calidad del
rendimiento del capital empleado en la empresa y no con las consideradas utilidades en
trminos absolutos. Tambin reitera este tipo de control que para llevarlo a cabo tenemos que
tener la visin de que el capital es un factor critico de casi toda empresa y que si se diera un
caso de escasez de capital puede existir un progreso limitado dentro de la organizacin por
causa de la misma.
Algunos ejemplos que podran afectar al capital de una empresa serian por causa de las
ventas, costo total de las ventas, inversiones fracasadas ya sean a largo plazo o corto plazo,
activos mal administrados, utilidades gastadas en su totalidad por gastos de la empresa que
deberan destinar un porcentaje al capital de la empresa u otras funciones del carcter
financiero de la organizacin.
Control Directo Contra Control Preventivo

Estos dos tipos de controles nos hablan de la diversidad de puntos de vista realizados por los
administradores para obtener resultados que respondan a los planes estratgicos, y tener una
visin positiva de la calidad de la administracin en una empresa.
Tambin estos dos controles nos explican acerca de la responsabilidad sobre desviaciones
controlables que recaen sobre quien ha tomado decisiones incorrectas y de corregir estas
situaciones negativas para que en un futuro esta persona que ha cometido errores, sea
responsable, tomados de decisiones correctamente por medio de una buena capacitacin
adicional, modificar los procedimientos o bien implementar nuevas polticas.
Existen dos formas para que una persona responsable pueda cambiar sus futuras acciones y
son las siguientes:

Control directo, este afirma en que el ms directo de todos los controles es


asegurar administradores de alta calidad, bajo la premisa de que el personal
calificado comete menos errores y no requiere de otros controles, perciben o
anticipan los problemas e inician acciones apropiadas para evitar y corregir las
desviaciones.

Control preventivo, este se aplica antes de que se desempee una actividad. Su


objetivo es prevenir los problemas que genera una desviacin de los parmetros
del desempeo. Por lo general los controles preventivos son los que muestran
costos mas eficientes.
Por ejemplo: en el caso de un control preventivo, cuando un fabricante especifica las normas
de calidad de las partes que adquiere, ha establecido un control previo. Cuando las compra,
previene muchos casos de fallas de las maquinas. Las normas de ISO9000 funcionan como
controles preventivos para elegir proveedores, adems se utilizan en la administracin de
recursos humanos.
Control Directo
Este control explica el procedimiento normal de buscar la causa de un resultado insatisfecho
hasta la persona responsable de l y hacer que todo esto se corrija.
Uno de los principios ms importantes del control directo nos habla de que cuanto mayor sea
la calidad de cada administrador en un sistema administrativo, menor ser la necesidad de
controles indirectos.
La generalizacin de la adopcin del control directo requiere que exista previamente un
entendimiento amplio de los principios, funciones, tcnicas y filosofa administrativa. Aun que
tal entendimiento no se logra con facilidad, puede obtenerse en la universidades, por medio de
experiencia laboral, asistencia o asesora de los jefes o superiores y a travs de la auto
educacin constantes. Adems, a medida que se generalice la evaluacin de los
administradores como tales, se espera que el control directo tenga un significado mas practico
y efectivo.

En el control directo las causas de desviaciones negativas con respecto a las normas son la
incertidumbre, la falta de conocimientos, experiencia o juicio; y los supuestos cuestionables
del control directo nos hablan de que el desempeo s se puede medir, que se justifica el
consumo del tiempo, que los errores pueden descubrirse con el tiempo y que la persona
responsable tomar las mejores medidas correctivas.
Un ejemplo muy importante sobre el control directo y los principios del mismo es que la mayor
parte de los controles se basan en gran medida por el hecho de que los seres humanos
cometen errores, y a menudo no reaccionan a los problemas emprendiendo su solucin en
forma adecuada y rpida. Cuanto mas calificados sean los administradores, mas perciben las
desviaciones con respecto a los planes, y tomarn la accin oportuna para prevenirlas. Esto
significa que la forma ms directa de control es seguir los pasos necesarios para asegurar la
ms alta calidad posible de los administradores.
Principios De Control Preventivo
Los principios de control preventivo nos explica de una manera sencilla que mientras ms alta
sea la calidad del cuerpo organizacional, menos ser la necesidad de controles directos.
Los supuestos del control preventivo nos habla de que los administradores calificados
cometen un mnimo de errores, que los fundamentos de la administracin suelen ser tiles
para medir el desempeo y que es posible evaluar la aplicacin de los fundamentos de la
administracin.
Las ventajas del control preventivo menciona que controla eficientemente la calidad de los
administradores, se obtiene con mayor precisin la asignacin de responsabilidades
personales, acelera las correcciones relativas y las hace mas eficaces, alienta el control
mediante el autocontrol, hace mas rpida la carga de la administracin representada por los
controles directos y psicolgicamente hablando los administradores saben que esperan de los
subordinados, entienden la naturalidad de la administracin organizacional y se dan cuenta de
la gran relacin que hay entre el desempeo y la medicin.
Por ejemplo, en una panadera, los administradores deben establecer principios de controles
preventivos cuando identifican los ingredientes que deben tener a la mano para hacer el pan,
y luego deben especificar la calidad del pan que se considere aceptable, por esto los controles
preventivos representan el pensamiento de la administracin que es proactivo y reactivo.
Otro simple ejemplo sera en recursos humanos al contratar empleados una compaa puede
solicitar que los candidatos al empleo no fumen. Este control preventivo sirve disminuir la
productividad que se pierde con los descansos para fumar y las enfermedades relacionadas
con el tabaquismo.
Aplicaciones Del Control Al Enfoque De Sistemas
En la parte en que se lleva a cabo el control en una organizacin se cierra el proceso
administrativo del mismo y se realiza un anlisis cualitativo y cuantitativo de los que se planeo
estratgicamente en la empresa y los que sucedi, ya sean los objetivos logrados o lo que no

se logro a causa de los planes, esto nos permite tener un resultado especifico del desempeo
global de la empresa, o bien el desempeo particular de cada uno de nuestro cuerpo
organizacional.
Este proceso que se ha explicado anteriormente tambin nos permite ver el ambiente externo
e interno de nuestra empresa, punto extremadamente vital por que es importante saber como
esta posicionada la organizacin con respecto a su competencia en todos los aspectos.
No existe nada mas sano para una organizacin que saber claramente: En donde estn
bien?, En donde mal?, Cmo estn?, Que les falta?, Qu les sobra? ; ya que as podrn
ser ms slidos en sus metas prximas, estar en la cima de la montaa y buscar ser lder en
su mercado.
Por ejemplo en la etapa de planeacin de una empresa sucede que se realizan estrategias a
llevar cabo durante un tiempo determinado, para despus al final de ese periodo revisar si
todo lo que se prometieron hacer se pudo cumplir o se pudo realizar, dichos planes
estratgicos por mencionar algunos principales son los siguientes: misin, metas, objetivos,
reglas, polticas, presupuestos, principios, programas, procedimientos, etc.; en la etapa de
control es donde todo lo antes mencionado se revisa, las siguientes son: los controles
directos, auditoria interna, auditoria administrativa, controles preventivos, resumen de
informes, resumen de presupuestos, perdidas y ganancias, rendimiento sobre las inversiones,
etc.
Desarrollo De Administradores De Excelencia
El desarrollo de los administradores por excelencia conlleva muchisimas consideraciones y se
puede asegurar que la mejor practica administrativa del futuro depender de las siguientes:

Inculcar el deseo de aprender: los administradores deben estar conscientes de que


deben aprender de las experiencias y que esta ultima tiene grandes riesgos, el
futuro es incierto y si hablamos de la administracin de una empresa que depende
de muchos factores como la economa del pas, no quiere decir que si un programa
pasado funcion, vaya a funcionar el prximo ao o funcionar para siempre, por
ello lo individuos deben aprender nuevas tcnicas que lo lleven a nuevas
alternativas para resolver problemas.

Aceleracin de desarrollo administrativo: el desarrollo de la empresa tiende a ser


con mas rapidez, ya que hay constantes cambios en el ambiente exterior e interior,
se deben tener otros medios de transmisin de administradores en forma til.

Planeacin de la innovacin: los administradores del futuro, debido a la


complejidad del ambiente que nos rodea debemos ser innovadores en todo
momento por que la competencia cada da es mas fuerte y si no innovan, morirn
las empresas.

Medicin y recompensa de la administracin: los administradores del futuro


debern saber medir eficientemente el desempeo de la organizacin, motivar el
buen desempeo y sancionar al bajo

Adecuacin de la informacin: los administradores debern saber cuando y en que


momento tener la informacin y rpido al momento que se requiera.

Ampliacin de la investigacin y desarrollo de instrumentos y tcnicas: se deben


enfocar los administradores a la investigacin y desarrollo real de instrumentos y
tcnicas de administracin.

Desarrollo de mas invenciones administrativas: existen necesidades de


innovaciones en el desarrollo administrativo y por esto el administrador del futuro
tendr que tomar cartas en el asunto.

Creacin de un slido liderazgo intelectual: se necesitan individuos que sean


administradores eficaces para conducir organizaciones productivas.
Un ejemplo en resumidas cuentas un administrador de excelencia tendr que aprender
constantemente, ser innovador, saber compensar y sancionar, investigar nuevos procesos
administrativos y la ms importante: Ser un Lder.
Conclusiones
Este proyecto de anlisis e interpretacin sugiere las diversas formas de llevar a cabo los
controles administrativos exponiendo las ventajas y desventajas que ellos tienen.
Tambin nos motiv a pensar y juzgar cual podra ser el mtodo mas adecuado para
implementar en una empresa, y nos enseo que no solo existen mtodos especficos para
toda clase de empresa, sino que dependiendo de nuestro giro empresarial, tamao de la
organizacin, liderazgo, integracin administrativa, ambiente interno y externo, por mencionar
algunos; sern los que exigirn que tipo de controles realmente efectivos se deben
implementar en la organizacin.
Una de las cosas que ms nos llamo la atencin fue la ultima parte del trabajo donde te
explican como deben ser los futuros administradores, hubieron puntos que nos interes
mucho y que nunca habamos tomado en cuenta, sobre todo cuando habl de las
investigaciones escasas que existen el da de hoy.
En conclusiones generales encontramos este trabajo sumamente interesante y retador, a
travs del cual creemos haber tenido un aprendizaje significativo y haber comprendido de una
manera ms clara los procesos y tcnicas de control que se llevan a cabo en una
organizacin.
BIBLIOGRAFIA
Administracin "Una perspectiva global".

Autores: Harold Koontz.


Heinz Weihrich.
Edicin: Numero 11.
Editorial: Mc Graw Hill.