Universidad Catlica

Santo Toribio De Mogrovejo

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ENSAYO

Empresas Tradicionales Versus Empresas

Competitivas
AUTOR
Marily Del Milagro Snchez

Bustamante

DOCENTE
Lic. Lino Llatas Altamirano
ASIGNATURA
Metodologa Del Trabajo Intelectual
CICLO
XIX

Empresas Tradicionales Versus Empresas

Competitivas
INTRODUCCIN

Todo

empresario,

gerente,

jefe

directivo

debe

necesita

imperiosamente, saber si su empresa u organizacin responde a los

modelos tradicionales o ya se encuentra orientada y encaminada dentro
de las nuevas concepciones.
Para comprender con claridad esas diferencias hay la necesidad de
analizar aspecto por aspecto sus diferencias para as tomar clara
conciencia de cmo se est gestionando la empresa, lo cual podr mostrar
para algunos temas un enfoque tradicional y para otros enmarcadas a la
evolucin tendencia hacia la alta competitividad.
DESARROLLO

Calidad. Mientras que la empresa tradicional se preocupa por la

inspeccin y la posterior correccin de los productos finales empacados,
la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevencin, con lo
cual generan importantes disminuciones en los costos por fallas internas
y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante
sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las
nuevas necesidades marcan claramente la obligacin de generar los
productos "a la primera", o sea disear y ajustar los procesos, capacitar
al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no
requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a
que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad slo como
la tarea de detectar fallas, evitando que stas lleguen al consumidor.
Mientras que las empresas tradicionales tienen como paradigma que una
mayor calidad implica atenerse a mayores costos, las nuevas
organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo

de menores costos. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y

como consecuencia a menores costos, provocando mayor rentabilidad
para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un
nivel de calidad compatible con el menor costo de calidad posible,
actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr
el menor costo de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un
fuerte incremento en las ventas.
En tanto la empresa tradicional est centrada en los resultados a corto
plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de
manera continua sus procesos, por lo cual sus esfuerzos se concentran
en el largo plazo.
Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de
labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo
en el trabajo en equipo. (Lefcovich, 2005)

Enfoque De Calidad s

Fuente: (Juran & gryna ,M.f, 1995)

En las empresas tradicionales se considera a los empleados como
perezosos, indolentes y carentes de motivacin, por lo cual debe
controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad, en las empresas
competitivas se considera a los individuos exactamente al contrario, o

sea que son personas que buscan trascender a travs de sus labores, que
tienen conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus
talentos y creatividades al servicio de la empresa.
En los modelos tradicionales de gestin, los trabajadores tienden a
satisfacer a sus jefes, en contraposicin a la bsqueda de satisfacer los
deseos y necesidades de los clientes. En la empresa moderna, los jefes
son los que tienden a servir a los empleados y obreros para que stos
cuenten con todos los recursos necesarios para satisfacer plenamente a
los clientes..
Los entes de viejo actuar no realizan una labor de mejora continua, con lo
cual tienen una continua prdida de competitividad frente a sus
competidores. Las organizaciones imbuidas en el nuevo modelo de
gestin hacen de la mejora continua un objetivo estratgico fundamental,
lo cual le permite obtener importantes ventajas competitivas. (Yunis,
1987)

En tanto que los modelos tradicionales de organizacin tienden a

estructurarse en torno a sistemas de mando de tipo pirmide vertical,
con elevado grado de centralizacin a la hora de tomar decisiones, las
empresas competitivas tienden a mostrar una pirmide organizacional
plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organizacin
horizontal con elevados niveles de descentralizacin. En los modelos de
mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las
empresas de alta tecnologa, la estructura organizacional tiene la
estructura o conformacin de red.
Las empresas tradicionales que funcionan con una organizacin de
enfoque piramidal, reflejan una pirmide tpica con la base en la parte
inferior, implicando ello la caracterstica de una empresa en la cual las
rdenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles
inferiores para su puesta en accin. En los nuevos modelos
organizacionales, la pirmide se muestra invertida, queriendo significar
con ello que los niveles jerrquicos ms elevados de la organizacin
deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus
labores a los clientes y consumidores externos de la organizacin.
Este modelo suele tambin representarse mediante crculos concntricos
en los cuales el centro del crculo lo ocupan los consumidores, ello
implica que la organizacin debe girar en torno a los 24. Las
organizaciones tradicionales tienen un sistema de informacin centrado
en los aspectos financieros, en cambio las empresas competitivas
construyen sistemas de informacin en torno a aspectos financieros,
operativos, como as tambin vinculados a los consumidores, personal y
competidores.
Las Organizaciones Tradicionales tienden a una monopolizacin de la
informacin en las gerencias y jefaturas a efecto de incrementar el poder
personal de ellas. En cambio, en las organizaciones altamente
competitivas, la informacin fluye naturalmente hacia todos los niveles
favoreciendo el empoderamiento.

En la empresa tradicional se carece de planificacin y administracin

estratgica, en contraposicin a las empresas competitivas, en las cuales
ellas asumen un rol fundamental.
En las organizaciones competitivas se planifica y dirige en funcin de los
valores, la visin y la misin, algo que no ocurre con las Organizaciones
Tradicionales.
Las Organizaciones Tradicionales carecen de un sistema para la
resolucin de problemas y toma de decisiones. En las Organizaciones
Competitivas en cambio, se utilizan sistemas y mtodos encaminados a
una mejor resolucin de problemas y toma de decisiones.
Las Organizaciones Tradicionales no estn centradas en la lealtad, en
tanto que los nuevos tipos de
organizacin dan a la lealtad de los
empleados, clientes e inversionistas una importancia crtica.
En las Organizaciones Tradicionales los gerentes efectan sus labores en
las oficinas, actuando de espalda a las reas operativas. En las
Organizaciones Competitivas los gerentes visitan sistemticamente el
lugar de trabajo, tratando de identificar actividades o procesos factibles
de mejora; adems de mantener un contacto directo con los empleados y
trabajadores de primera fila para conocer sus inquietudes y
preocupaciones.
Las Organizaciones Tradicionales carecen tanto de anlisis estadstico,
como de control estadstico de procesos (SCP), en contraste, las
Organizaciones Competitivas basan sus anlisis, resolucin de
problemas, toma de decisiones y mejora de procesos en datos
estadsticos y control estadstico de procesos.
En la actualidad y an mucho ms en el futuro los factores ecolgicos
constituirn una cuestin fundamental, tanto a la hora de concebir los
productos y servicios, como a la hora de disear y desarrollar los
respectivos procesos productivos. Por ello las Organizaciones
Competitivas le dan un gran valor y trascendencia a la ecologa,
certificando sus procesos, mientras que las empresas tradicionales no le
dan importancia a estas acciones.

En tanto que las Organizaciones Tradicionales producen bienes con

carcter masivo y altamente estandarizado, las empresas altamente
competitivas tratan de satisfacer los requerimientos de cada individuo o
segmento del mercado.
Las Organizaciones Tradicionales no gestionan planes de prevencin de
riesgos o lo hacen de manera poco sistemtica e incompleta. Las
Organizaciones Competitivas otorgan a la gestin del riesgo un lugar
preferencial a la hora de la toma de decisiones y anlisis de situacin.
Las empresas competitivas desarrollan actividades tendientes a no
perder de vista a sus competidores, ni dejar de lado las mejores prcticas
que se desarrollan en el mercado, mientras que las empresas
tradicionales no le prestan atencin a estos aspectos.
Una empresa tradicional tiene, de acuerdo a estudios e investigaciones
recientes, improductividades que representan de un 25 a 35 por ciento
de su facturacin. Como promedio utilizan el doble de la mano de obra

necesaria, cuatro veces ms espacio fsico del que utilizan como

promedio las empresas competitivas y tienen costos de produccin
muchos mayores a las Organizaciones Competitivas.
Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de
labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo
en el trabajo en equipo. (Lefcovich, 2005)

Empresas Tradicional versus Empresas Modernas

Resumen

Segn (Lefcovich, 2005), Los diferentes conceptos , busca que el Gerente

logre llegar a establecer aquellas reas en las cuales la empresa se
comporta como tradicional y requiere introducir cambios que la
modernicen. De esta forma podr plantear las modificaciones que es
necesario introducirle a la empresa para irla volviendo cada da ms
competitiva.
Es obligacin de todo Gerente el definir los lineamientos de trabajo de la
empresa. A travs de la comparacin anterior, puede con facilidad, darse
cuenta qu tan tradicional o de avanzada es su empresa. Esto debe servir
de parmetro de evaluacin, puesto que las empresas tradicionales son
mucho menos competitivas en el mercado y de no cambiar, podran llegar
a quedar fuera del mercado.
(Lefcovich, 2005)

Bibliografa
http://www.buenastareas.com/ensayos/Empresa-Tradicional-Vs-EmpresaModerna/1971581.html. (04 de 2011). Recuperado el 04 de 2011
Juran, j., & gryna ,M.f. (1995). analisis y planificacn de la calidad . Mexico:
MCGraw-Hill.
Lefcovich, M. (11 de 01 de 2005). Metodos y Herramientas Gerenciales.
Argentina.
Marco, D. (2010). Competitividad ,Redes de empresas. Santiago de Chile.
Yunis, J. (1987). equity@equitysbc.com.