Gestão Estratégica Com Foco Na Administração Pública

Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica
http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=18388
Texto-base
Site:
Instituto Legislativo Brasileiro - ILB
Curso:
Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 04
Livro:
Impresso por: JUCELINO DE OLIVEIRA SILVA
Data:
sbado, 21 fevereiro 2015, 15:27
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Sumrio
Objetivos do curso
Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Sntese
Unidade 3 - Motivao
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Sntese
Unidade 4 - Estilos de Liderana
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Sntese
Unidade 5 - Organizao Informal
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Sntese
Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Sntese
Unidade 7 - Inteligncia Emocional
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Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 9 - Comunicao Institucional
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Sntese
Unidade 10 - Dinmica de Grupo
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Sntese
Exerccios de Fixao - Mdulo nico
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Objetivos do curso
Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry

Mintzberg;
Caracterizar
as
compreenses
de
inteligncia
(Emocional
Mltiplas);
Diferenciar os vrios aspectos da motivao;
Identificar os vrios aspectos da liderana;
Conceituar o modelo de negociao Ganha-Ganha e
Relacionar tipos de comunicao e dinmicas de grupo.
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Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael

Porter
ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER
Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma
autoridade mundial em estratgia competitiva, definiu os fundamentos da competio e
da estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria
econmica da gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira essncia da
competio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as frmulas de
negcio para empresas diversificadas.
A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem
competitiva so pontos fundamentais da competio, sendo que a diversificao deve interligar a
competio nos negcios individuais.
A funo do planejamento estratgico

O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o
gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organizao da empresa, a conduo da liderana e
o controle das atividades.
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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para
a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se
move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de
planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive
apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no corre-corre
do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das
mudanas que ocorrem numa velocidade to grande?
As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o crescimento das
organizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem e
conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso a
capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa
e s suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores
conheam os elementos do planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns desafios para a gesto nas
empresas.
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critrios para a sua definio e
utilidade.
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O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa que a organizao obter
as informaes para gui-la em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e
atualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveis
competitivas que afetam sua performance.
com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para
agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente
pode ser uma excelente arma competitiva.
Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio

Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema aberto em
constante interao com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e
materiais), que so convertidos em bens e servios, colocados no mercado visando o atendimento de uma
determinada necessidade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes, ou seja, a relao com o
meio externo um fator-chave da prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o
ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral
e o micro-ambiente ou indstria.
O macro-ambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de desemprego)
que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo,
uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o
aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.
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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes
empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado pas. A influncia
desses aspectos pode variar de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica no
governo de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que
diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de
geradores.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira
como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para
analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida,
distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa;
legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas
e de demais grupos de interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos
envolvidos.
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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as
caractersticas do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indstria
formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem
entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho
do mercado e do horizonte que visa a atuar.
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de
refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena
fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser definida como
uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial,
necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de
competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de
concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das
empresas e armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes
com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma
necessidade);
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das
barreiras entrada existentes no mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes;
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu
insumo e as vantagens que ele oferece;
o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais
opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.
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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para a
lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a
competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as principais oportunidades e
ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem
fornecer vantagens competitivas para a empresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por
parte de um pas importador dos produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que
podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o
planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as
oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as
oportunidades para que possua competncias necessrias para desenvolver uma sustentvel imagem no
mercado.
J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a
gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A
anlise externa deve ser acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as
falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do diagnstico.
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Implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao da
estratgia. nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente
10% das estratgias formuladas so implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este
problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa
nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado.
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e implementao, na
dissociao entre pensar e agir.
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos demais nveis o
planejamento a ser seguido e praticado como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer
chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma
funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis
(estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou seja, a formulao e a
implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes.
Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes,
mediante o desenvolvimento da gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as
estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento um aprendizado contnuo,
onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.
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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo de
planejamento, devendo ser flexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim,
importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de
pessoas que no se esperava.
O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias, mas tambm de gerenciar
o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.
necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de
fazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A
globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos
clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que
influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel planejar com tantas incertezas
e mudanas?
O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-lo efetivamente em
prtica, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites.
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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri

Mintzberg
ESTRATGIA SOB A VISO DE HENRY MINTZBERG
Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar na
confeco das estratgias. Voc sabe qual a fundamentao terica que sua empresa usa para
estabelecer o planejamento estratgico?
Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.
Mas o que estratgia?
Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos
oferece uma definio nica e fcil, ao contrrio, sugere vrias definies, em particular, estas cinco:
Plano: direo, caminho que se pretende atingir;
Padro: olhar o comportamento realizado;
Posio: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
Perspectiva: viso da empresa, para dentro e para cima;
Player: um truque especfico para enganar um concorrente.
Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao estratgica e cinco definies, j
citadas acima. Os diversos caminhos ajudaro a definir os propsitos dos negcios de sua empresa.
Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeiras concentram-se em como devem ser formuladas as
estratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em como foram formuladas.
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Escola do Desenho Selznick (1957)
Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e fraquezas internas
versus ameaas e oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e nicas, no processo de
pensamento consciente, sendo uma estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje usada como mtodo
de ensino e prtica.
Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos forte
(Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organizao, contraposto com as oportunidades
(Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente.
Escola do Planejamento Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete
alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto
em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos,
programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute,
onde o plano estratgico divide-se em duas partes:
plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D (Pesquisa e
Desenvolvimento); e
plano das operaes produtos, marketing e financeiro.
Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas
grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400
a.C., resume-se a posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas o planejador
torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada pelos estrategistas:
matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e
curva de experincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa
de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da
empresa; ameaa de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro
posies: liderana em custos; diferenciao; foco em custo e foco na diferenciao.
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A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das empresas, como:
atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e
atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.
Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se escola do planejamento por se
basear na intuio. O processo se baseia na viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo
prazo, embora exista uma crtica: o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para ser
til.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto,
aquele que tem a idia do negcio, estabelece novas combinaes e faz coisas novas ou de maneira
diferente.
Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias
de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idia que os estrategistas utilizem o
conhecimento para pensar estratgias atravs de experincias. Esta escola cognitiva moldada pela
experincia e dividida em duas:
objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e
subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo.
Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender a formao da
estratgia.
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Pg. 4
Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)
Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia
a ser estabelecida e produzida. As organizaes aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las em organizacionais ao se
tornarem coletivas. Gerenciar este processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e
intervir quando necessrio.
O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com o
conhecimento explcito, que pode ser avaliado atravs da socializao e da exteriorizao do
conhecimento.
Escola do Poder - Vrios (1971/84)

Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico interno ou
externo (parcerias, alianas, join-ventures, fuses, aquisies ou outras relaes onde se conseguem
negociaes coletivas para seu prprio interesse).
Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia

Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador, e onde
encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanas.
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Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas
empresas frente s condies ambientais, ou seja, Quanto mais estvel o ambiente externo mais
formalizada a estrutura interna.
Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill

Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e
comportamentos. Integra as reivindicaes das outras escolas e prev saltos de um estado para outro,
sendo a preferida dos consultores.
Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;
Transformao = processo de gerao de estratgias.
Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado
superior. Em suma, entender qual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para o
sucesso das estratgias a serem entendidas por todos.
A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo e
o fundamento terico aplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua
estratgia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das
decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.
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Sntese
Sntese
Todos sabemos que estratgia so planos de alta administrao com a

finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.
Porm, para Mintzberg, no existe uma definio nica do que estratgia.
Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificao de dez escolas, como

vimos nesta aula.
No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e sim,
como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos, utilizar a mais

adequada para o tipo organizacional e analisar, tambm, o ambiente
situacional.
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Unidade 3 - Motivao
MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes
entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. Sendo assim,
aconselhvel o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.
O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De
modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso
ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado
internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o
sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que
pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de
uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As
pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e
tambm de situao para situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais
variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda
mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de ns, conforme a
situao.
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Pg. 2
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivar-nos. Algo
intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam ,
praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas que justificam o
comportamento humano. Quais so elas?
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos.

Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam
no comportamento de cada pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre
direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um
impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de
finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por Chiavenato (2000).
O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida,
pois depende da percepo do estmulo (que se modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa,
conforme o tempo).
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Pg. 3
Teorias Motivacionais
Teoria de Maslow
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas,
desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais
necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas
que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades
primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice
esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
Auto Realizao
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas
de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da
espcie. Tais necessidades so denominadas necessidades biolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente
satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em
um mundo previsvel so manifestaes tpicas dessas necessidades.
Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos
desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou
fora do ambiente organizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solido
ou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela qual voc se analisa e
se v perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliao e auto-estima. Com essas necessidades
satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre
outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao
desnimo.
Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide

hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se
desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de
vir a ser tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e
dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.
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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo
como motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores
que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da
empresa, etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso
higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se
destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu
equilbrio (Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam a
insatisfao, tornando o ambiente de trabalho agradvel. Porm, quando precrios, provocam
insatisfao.
2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores

tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes so agregadas ao cargo.
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes
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O modelo contingencial de motivao de Vroom, segundo Chiavenato (2000):
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece
essas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir
(Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:
1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser
humano, por exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter
um trabalho mais interessante.
2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender
daquilo que voc considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um
salrio maior, consequentemente, ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o salrio for
baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de aceitao muito elevada pelos membros
do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que
destoa da mdia poder gerar a rejeio do grupo.
3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar
que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido
em um servio teve pouco efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco,
outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.
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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o
fizerem, traro somente benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas
com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria
(Maquiavel, 2001, p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao para concretizar suas
ambies. Caso contrrio, podem trazer problemas organizao.
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais com
recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as recompensas forem deficientes, as ordens no
sero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos, como pde ser visto na
citao acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o superior lhes passe
pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas
na organizao; alguns recursos praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo de
desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre atento a
suas aes.
Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do que
eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de
funcionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994, p.105).
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Sntese
Sntese
Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras pessoas e
que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada. Aquilo que o motiva,
provavelmente, no motivar seu colega. Sendo assim, notamos que a motivao

algo intrnseco, depender dos valores, das necessidades e da percepo que o
indivduo tem da realidade.
Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister oferecer
oportunidades aos funcionrios e espao para que possam concretizar suas

ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar srios problemas
instituio.
Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim para a

Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as demais tambm
desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma empresa tudo, mas ao
mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas
organizaes.
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Unidade 4 - Estilos de Liderana
ESTILOS DE LIDERANA
Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.
Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento
entre lder e liderado, o que exige confiana tanto do lder para com os liderados, como dos liderados para
com o lder.
Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia dos assim chamados estilos:
a liderana autocrtica, democrtica e laissez-faire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era
considerado mau e o segundo, bom. Vale ressaltar que o estilo autoritrio no tem relao com um
estilo mau e sim firme.
Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos um lder, poderemos
verificar que ir tomar variadas decises no decurso de sua funo.
Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder servindo de bssola,
indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. A liderana sugere
que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando existe, mas
legitimado pelo grupo e no, necessariamente, pela hierarquia.
Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por todos que assim
desejarem.
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O Lder
O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam no lder a sapincia de
saber ouvi-los.
Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de
liderana, nas quais eles apenas eram os intermedirios nomeados pelas organizaes que faziam as
ordens serem cumpridas.
A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de resultados satisfatrios.
Espera-se que os lderes que provm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do
novo milnio, de forma diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar em
outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade,
aparncia e carter distintos. Porm, mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em comum
entre indivduos. A fome no momento em que acordamos um exemplo de necessidade comum a todos.
Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais existentes nos grupos de trabalho.
Os trs componentes bsicos para atingir as metas
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Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8 princpios,
conforme Covey (1994):
1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de conhecimento na vida desse
tipo de indivduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas,
aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que
nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.
2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram a vida como uma
misso e no como uma carreira.
3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia alegre,
agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e
cheio de f. (Covey, 1994, p.9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas
energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidos
pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial
subjacente de todas as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao
prncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que era possvel a chegada deles ao poder, se assim
desejassem e tivessem condies e virtude para tal faanha.
5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em relao aos assuntos e
eventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm poucos confidentes.
So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua coragem e de sua
integridade e atravs da falta de necessidade de gabar-se... So abertos na maneira simples, direta e no
manipuladora com que se comunicam (Covey, 1994, p.10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com
flexibilidade s circunstncias mutveis.
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6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e
resistem ao mximo tornarem-se discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so
capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma das
partes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam
facilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas e criativas.
8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses da
personalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a emocional e a espiritual.
Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma fora
de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o servio (Covey, 1994, p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos
adentrar nesse assunto, propriamente dito.
Estilos de liderana para Robbins (1999).

De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificou-se que so
quatro as abordagens mais recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica,
liderana transacional versus transformacional e liderana visionria.
A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Esta
teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligao entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser
atribudo a algum fator.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente uma
atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos (Robbins, 1999, p.232).
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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores
de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.
A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os
lderes carismticos tm trs caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So
elas: confiana extremamente alta, domnio e fortes convices em suas crenas.
Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente, influencia seus seguidores
atravs de processos atraentes, articulados por eles prprios. Com isso, uma expectativa criada nos
seguidores fazendo com que surja uma ligao entre o presente e um melhor futuro para a organizao.
O lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiana de que eles
conseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando a eles que, se for necessrio, faz
autosacrifcios para atingir o desejado. Ser que no seu trabalho existe algum lder carismtico?
J dizia Maquiavel:
Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros
exemplos (Maquiavel, 2001, p.105).
Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos
especialistas acredita que os indivduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar
comportamentos carismticos, inclusive voc.
A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna mais
comum a apario de um lder carismtico na poltica ou na guerra, ou ento quando uma empresa est
introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise.
Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem desejar fama
e recua sem temer o descrdito, cujo nico pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio ao
soberano, a jia do reino (Sun Tzu, 2002, p.73).
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O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal de atingir as metas
estabelecidas.
A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional, os lderes guiam ou motivam
seus seguidores na direo de metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e
da tarefa em troca de recompensas pelos esforos realizados.
E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o
bem da empresa e tambm prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de
fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a
darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana transformacional possui uma ligao
estreita com a carismtica.
A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas
de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfao de empregado mais alta (Robbins,
1999, p.235).
Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidades
individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a
qual afirma que cada indivduo possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo assim,
podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais direcionada s suas necessidades
individuais.
Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista do
futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.
Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se verificar no seguinte
trecho:
Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos homens
excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de
poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens
excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e
glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em mente (Maquiavel, 2001, p. 71).
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No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso necessrio
que tenha comunicao oral e escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de
comportamentos e estend-la para a organizao como um todo, onde todas as reas tenham
conhecimento do que se passa.
O Estilo de Liderana pode ser classificado em cinco verses.
Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.
1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias
convices. No possuem considerao para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem
conforme o solicitado.
2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que
necessitam execuo ou se afastam delas.
3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado
glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.
4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo
real, eles se interessam com o ambiente externo e tambm com o que podem aprender com voc. O
objetivo dos lderes planejadores expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e prestativos, so
de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.
5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas
negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem
planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador.
Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo ir depender das
caractersticas que o suposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas as
nomenclaturas, porm a essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou autoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumas
diferenas entre eles e os chefes.
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Diferenas entre chefes e lderes
Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder, dependendo do modo como agir.
Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem e segurana ao projetar
planos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder
trata com a mudana. Alm de trazer ordem e segurana, os lderes estabelecem direo desenvolvendo
uma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e motivando-as a
vencer obstculos.
Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos visualizar no quadro
abaixo.
Chefes
Lderes
- Administram as atividades
- Inovam suas realizaes
- Do suporte s condies e pessoas
- Desenvolvem pessoas
- Confiam nos controles
- Inspiram confiana
- Perspectivas a curto prazo
- Perspectivas a longo prazo
- Aceitam o status quo
- Desafiam o status quo
- Perguntam como e quando
- Perguntam o qu e por qu
- Centram-se nos sistemas e estruturas
- Centram-se nas pessoas
At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum a
todos os lderes. Alguns indivduos possuem os mesmos traos, porm no necessariamente todos so
lderes.
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Sntese
Sntese
Podemos concluir que a existncia da figura de um lder em uma organizao

imprescindvel para o bom andamento das tarefas. Porm, no existe um estilo
de liderana modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados
por uma mesma pessoa em situaes diferentes. Por exemplo: um lder
carismtico pode ser autoritrio em algumas situaes. E o autoritrio, tambm,
pode ser carismtico.
O importante a postura de um lder. Essa postura deve ser empreendedora e
criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre

buscando resultados satisfatrios e positivos.
A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar inserida.
Verificamos na aula que a liderana carismtica mais indicada quando existir

um propsito ideolgico. No entanto, se a situao for de combate, a liderana
autoritria no soaria mal. Ao contrrio, talvez fosse a melhor soluo.
Finalizaremos este captulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz
que seria muito vanglorioso um prncipe possuir apenas qualidades boas. Porm,
devido s prprias condies humanas e ambientais, isso se torna algo difcil de
executar.
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Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAO INFORMAL
Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o
que e como funciona uma organizao informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura
organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organizao.
Organizao
a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.
Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notrio o desenvolvimento da
estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e
coordenadas. Esses quesitos constituem a organizao formal de uma empresa. Em contraposio
organizao formal, cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais,
nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um conjunto de interaes e de
relacionamentos que so criados entre os funcionrios de uma organizao e prega a importncia do
relacionamento interpessoal dentro e fora das organizaes.
Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar
incio s organizaes informais.
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A organizao informal
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser
perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa,
infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou
no, e justamente essa variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora
surge a pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta simples, todo
indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de
relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. No
quadro abaixo, tais componentes esto listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e
didtica. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.
Grupos criados por iniciativa de seus prprios membros, para
Grupos informais defender seus interesses ou atender a necessidades de convivncia
social.
Normas de
Regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que determinam
conduta
o comportamento dos indivduos.
Cultura
Crenas, valores, preconceitos, cerimnias, rituais e smbolos
organizacional
adotados ou valorizados pela organizao.
Clima
Sentimentos positivos, negativos ou de indiferena, produzidos pela
organizacional
organizao sobre seus integrantes.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.
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Grupos informais
As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a importncia, para os
indivduos, da presena de grupos informais em uma empresa.
Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvem-se para realizar
tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol
nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espao fsico dentro da
empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de grupos informais.
a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade fsica, semelhana social e
aos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e
interesse que so a base dos grupos informais.
Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O quadro abaixo indica
quais so esses papis.
- Uma pessoa se junta a outras porque incapaz de realizar

Realizao de objetivos sozinha algum objetivo.
comuns
- Os grupos so instrumentos para a realizao de objetivos
individuais coincidentes.
Valorizao das
pessoas
Convivncia social, bem-estar psicolgico, reconhecimento,

estima e identidade social so necessidades que os grupos
atendem.
Proteo dos
Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a fora do
integrantes
indivduo.
Definio de padres
O desempenho dos indivduos, freqentemente, determinado
de desempenho
pelos colegas de grupo, no por padres tcnicos.
Fonte: Maximiano, 2000, p.254.
J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agora
vamos dar incio ao segundo.
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Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organizao, podendo
acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da
organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a
trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com
seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no
departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com
voc tero a mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas
perdem sua credibilidade entre esses funcionrios.
Daremos incio ao terceiro componente.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais significativos da cultura
organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma
forma de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema
complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de
valores (Chiavenato, 2000, p.531).
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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve.
Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.
INDICADOR
Identidade
Tolerncia ao risco
e inovao
SIGNIFICADO
Grau de identificao das pessoas com a organizao como um
todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profisso.
Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a situaes
novas, em contraposio a seu interesse em permanecer
mantendo as tradies e as estruturas vigentes.
Crena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e de sua
Individualismo
famlia; crena em que o indivduo dono de seu prprio

destino.
Coletivismo
Participao
Crena em que os membros do grupo (parentes, organizao,

sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.
Nvel de participao das pessoas no processo de administrar a
organizao.
Nvel de preocupao da administrao com os clientes,
Adaptao
acionistas e empregados, em contraposio preocupao

consigo mesma.
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero

citados conforme dito. So eles:
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No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses componentes. Vejamos alguns
exemplos de crenas, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.
A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa o pai.
A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para
funcionrios administrativos e o elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os
chefes tratam seus funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000,
p.258).
Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimnias e rituais.
Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpria
organizao. O objetivo desses componentes reforar os valores organizacionais, os laos existentes
entre funcionrios e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho
dos melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam
algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao
das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente modificados em uma cultura
organizacional.
Clima organizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante
papel dentro de uma empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios,
reunies ou no se fala no assunto?
necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao formal sejam
mensurados.
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Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro
assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada funcionrio.
Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.
O relacionamento entre as pessoas da sua
equipe, :
Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Muito Ruim
No sabe
Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a
localizao fsica at os objetivos organizacionais, no esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com
os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a
necessidade de aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim
desejarem no precisam se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultados
obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumas
caractersticas desse tipo organizacional? justamente isso que veremos agora.
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Caractersticas da organizao informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis,
podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses
relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal
do que propriamente pela sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma
reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e
conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar,
certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea
infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na
organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de
forma inadequada pode ocorrer uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os
objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padres de
relaes e de atitudes e que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os
interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com
as alteraes realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e
foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e
normas. J a organizao informal escapa a essas limitaes, estando presa apenas s vontades que
cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos
estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia
ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com
relao aos objetivos da empresa.
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Sntese
Sntese
As organizaes informais so, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de
uma organizao formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser
teis empresa, podem trazer malefcios.
As relaes desenvolvidas entre os funcionrios de uma empresa no aparecem no
organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparao do

andamento da organizao formal e da informal, a fim de verificar se a informal est
coesa ou no com os objetivos organizacionais.
Conclumos que a organizao informal tem sua origem na necessidade que cada
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando voc
comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est, um dos seus desejos era
estabelecer relaes satisfatrias informais com seus companheiros. Pois, quando

uma relao agradvel no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa
acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao
informal dentro de uma empresa imprescindvel.
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Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAO GANHA-GANHA
Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse
mdulo ir mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas tcnicas para que uma
negociao seja conduzida com resultados satisfatrios a todos.
Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido, este deve
conter o objetivo final e a estratgia para alcan-lo. Ou seja, a preparao relevante quando o assunto
negociar.
As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho.
Vejamos um exemplo simples de negociao no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar
um trabalho em 10 dias. Voc analisa o trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros, documentos
histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui que o prazo de 10 dias ser pouco
para finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que no ter condies
de lhe entregar um trabalho de boa qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e
depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estar pronto.
Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um pouco o
prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias aps o desejado inicialmente.
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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganha-ganha no
pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores,
tambm se fazem perdedores. medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais
jogar com voc. O mesmo acontece nas negociaes.
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive voc mesmo, quer
sentir-se um perdedor. At soa mal! Em uma negociao ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida
no arranjo, ou seja, o acordo mtuo. Desenvolver uma relao ganha-ganha fcil quando estamos
dispostos a seguir estes passos:
1- planejar atividades que permitam
3- permitir que o relacionamento
desenvolver um relacionamento pessoal

positivo com aquele que iremos
negociar;
se desenvolva, plenamente, antes

2- cultivar um sentimento
de discutir negcios para valer.
de confiana recproco;
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao vlido conhecer com quem
se est negociando. Afinal, melhor conhecer quem ser seu parceiro, concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partes
discordam, a soluo aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de
diferenas que ainda perdurem para que o resultado final satisfaa as partes envolvidas na negociao.
Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser discutido de igual para igual.
Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo
mutuamente plausvel e aceitvel, obtendo assim um desempenho satisfatrio. Como vimos no acordo
traado pelo chefe e seu subordinado.
Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte
no ter motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.
Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma vez conseguido um
acordo satisfatrio, a negociao est encerrada.
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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em
documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociao um processo que se completa em
apenas uma negociao, talvez seja assim. Porm para uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso e
perpetuar a relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser feita.
necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivduos
que participaram da negociao. Por uma razo ou por outra, as pessoas no tm mais o empenho
original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.
Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas, jantares e conversas informais.
Em Marketing existe uma mxima que diz que um cliente mantido mais lucrativo que um cliente
conquistado, principalmente pelo fato de existir essa relao de confiana, que traz, dentre outros
benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.
Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:
1- planos ganha-ganha: considera importantes a prpria meta e a de quem est

negociando.
2- relaes ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade

com a negociao.
3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.
4- manuteno ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos

como tambm manter as relaes.
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Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao ganha-ganha
como algo que no tem fim. Ao contrrio do que alguns pensam, a negociao no um ato isolado que
comea com um contato visual e termina com um aperto de mos.
Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de negociao existentes em uma
empresa.
Tipos de negociao em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar trs tipos de
negociao que esto presentes no cotidiano de qualquer indivduo.
Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se
esquea de formular sua estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao
planejada anteriormente, ela segue um nico caminho; quando no h um planejamento prvio, o
resultado poder ter dois desdobramentos.
Tipos
Exemplos
Lados
envolvidos
- Direo;
- Discusses sobre salrios
e condies de trabalho;
- Subordinados;
Dia-a-dia/Gerenciais:
tais
negociaes
envolvem problemas internos e relaes de - Definio de cargos e
reas de influncia;
trabalho entre grupos e funcionrios.
- Colegas;
- Sindicato;
- Aumento de produo por
Assistentes
meio de horas extras.
jurdicos.
- Direo
- Fechar um contrato de
fornecimento;
- Comerciais: o que impulsiona este tipo de

negociao, que se d entre uma organizao e
- Programar a entrega de
uma parte externa, em o geral lado
produtos e servios;
financeiro.
- Fornecedores
- Clientes
- Governo
- Chegar a um acordo - Sindicatos

sobre qualidade e preos.
Assistentes
jurdicos
- Discusso sobre as leis
- Jurdicas: em geral, estas negociaes so
muito formais. Envolvem srias disputas sobre locais e federais de
planejamento urbano;
precedentes.
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- Governo Local
- Governo
Federal
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- rgos
- Relaes com rgos
reguladores
reguladores
(como
autoridades fiscais).
- Direo
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Tticas de negociao
Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente identificado durante o processo de
negociao.
Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas
durante relaes de negcios:
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para no perder o
ponto da negociao em que estava!
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.
3- tentam lhe distrair. Resista!
4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as condies
oferecidas. Volte ao assunto desejado!
Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a negociao
ganha-ganha. Se voc est disposto (a) a manter uma negociao saudvel por um longo perodo, pense
nas negociaes que tem feito e tire suas concluses.
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Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse processo e tentar segui-las.
Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;
Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta
alguma fraqueza do outro negociador. Isso no seria tico e nem caracterizado como negociao
ganha-ganha;
Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc
saber quais objetivos foram atingidos e se compensar prosseguir a negociao;
Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir
constantemente as mesmas tticas pode irritar o outro negociador;
No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram solucionados
anteriormente. Se no h mais dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no
h porque ficar desviando a celebrao do acordo com assuntos j esgotados;
Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no termina com o
acordo firmado.
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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem,
voc at pode chegar ao seu destino. O problema que o caminho que vai percorrer pode ser bastante
longo e tambm dispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser maravilhosa
se todos os indivduos com quem voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos
conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece algum tipo assim?
Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que
voc saia arrasado (a) e acreditam que voc est a merc do dinheiro delas. Espero que voc no
conhea esse tipo. Caso conhea, preciso convenc-las que o resultado ganha-ganha uma
possibilidade mais agradvel.
Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido, imaginemos um
negociador indeciso. Ser que no tem informao relevante ou est desconfiando de algo? Se
necessrio faa um esboo do processo.
Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se prevenir. Quando o
assunto negociao a dica : anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi
dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem preparado, capaz de ficar confuso, e o pior,
acreditar nele.
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Sntese
Sntese
Para que uma negociao seja satisfatria para as partes envolvidas,

necessrio que seja feito um plano de ao, ou seja, preparar aquilo que se
deseja conseguir. Porm, uma negociao no um jogo, no qual um perde e

o outro ganha, e quando h o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrrio,
na negociao ganha-ganha o empate o melhor resultado e principalmente se
o relacionamento foi amigvel e prazeroso.
Contudo, ao contrrio dos que muitos pensam, a negociao no termina como
acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mos. Existe uma
fase muito importante, a manuteno. A fim de saber se o resultado tambm
agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociaes.
Vamos tirar aquela ideia da cabea de que s bom quando ganhamos. A
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negociao ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para os

dois negociadores a melhor sada.
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Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIA EMOCIONAL
Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em
testes acadmicos ou levam anos tentando passar em um concurso pblico. Essas pessoas so um
constante lembrete de que necessrio mais do que cultura acadmica para se ter sucesso. Com isso,
ignoramos completamente as descobertas de que o QI est relacionado a apenas quatro por cento do
sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas
de inteligncia, e justamente a mais significativa que vamos abordar agora.
O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional das
emoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeioados
medida que consegue ditar o comportamento e raciocnio.
O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma rea
de grande relevncia. Com esse estudo voc estar apto (a) a apurar as tcnicas da inteligncia
emocional no apenas no trabalho, mas tambm fora dele.
O intrapessoal e o interpessoal
A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.
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Intrapessoal
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal.
Para isso fundamental a compreenso de duas etapas:
a) como aplicar a autoconscincia
A autoconscincia a percepo que voc deve possuir com relao s suas reaes. Tendo conscincia,
por exemplo, de que o seu tom de voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele
ter feito um servio errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de algum. A ajuda um
deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos autoconscincia.
A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que, com certeza,
est ao seu alcance. Algumas informaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e
intenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar a compreender como
reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes, fazendo com que voc se torne ainda mais
eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicao
e sua destreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A
autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas anteriormente, devido ao fato de a
inteligncia emocional somente se iniciar quando a informao pode ser percebida. Um bom exemplo para
esse fato o controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que a provoca
e de como o afeta.
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma pessoa, porm
essa discusso est pegando um caminho que lhe leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia,
pois est dominado(a) pelas emoes. O bate-boca continua, s que regado por agresses verbais. Onde
isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas que j tivemos ao longo
desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de
no prosseguir uma suposta discusso com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi
sim, estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nos
ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios. Depois conversaremos sobre isso.
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Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, voc
necessita de um giroscpio. Pense na sua autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter
centrado (a) e o (a) alertar sempre que voc se desviar do curso.
Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc
ser capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tato
e paladar so as fontes de todas as suas avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc recebe
informaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situaes.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com
comrcios e prdios nas proximidades.
Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase imperceptveis na
correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida
que vem de um restaurante. Preste ateno em todos os sons, um avio distante, um nenm chorando do
outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua blusa macio, confortvel ou
spero e incmodo? O sapato est apertado? O salto muito alto que chega a incomodar?
Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a distino entre as
informaes sensoriais e avaliaes. Assim, no fim do passeio voc far uma avaliao correta do
ocorrido. Por exemplo, o passeio no foi agradvel porque o sapato estava apertado, a blusa estava
pinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu colega de trabalho
uma pssima companhia.
Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situao aflitiva.
Normalmente relutamos em relembrar certas emoes que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos,
atravs delas que aprendemos mais.
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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa produtividade no
trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu.
Vamos fazer uma anlise breve: voc tem tendncia a exagerar as consequncias negativas? Sente
vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.
At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do seu corpo e observar-se
em ao. Agora ir aprender como controlar suas emoes.
b) como controlar suas emoes

Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa compreend-las e usar essa
compreenso para modificar as situaes em benefcio prprio.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica ainda mais
severa que a descrita anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um
projeto um pouco complexo e insinua que voc o faa o mais rpido possvel. Voc no teve tempo de
esboar nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua capacidade de realizar um
projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc ouviu: to incapaz que nem sei como conseguiu esse
emprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente
esse ato resultaria em uma severa repreenso.
Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao. Primeiro voc precisa ter a
conscincia de que est sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que
vm de imediato talvez no sejam os mais indicados: Vou matar esse homem, dentre outros
pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver um dilogo interno
construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de
problemas em sua vida pessoal. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como est o seu
semblante; caso esteja notria a sua raiva, que tal um copo dgua em um lugar longe da sala do seu
chefe?
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Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes emocionais e no os atos de
outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado
pela indignao que fizeram com que voc sentisse raiva. Se voc compreender isso, tudo ficar mais fcil
e perceber que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a voc. So eles:
Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugerem o

curso a ser seguido. Seguem alguns: estou perfeitamente preparado (a); vou escutar cuidadosamente
o que ele tem a dizer; no vou interromp-lo; vou tentar aprender com meu chefe como posso
melhorar. Se voc conseguir pensar assim, j ser meio caminho andado.
O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em alteraes fisiolgicas, e sim
reconhecer como ocorreu uma alterao no seu nvel de excitao.
A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so programados para lutar ou
fugir para conseguir lidar com situaes de tenso. Isso era associado sobrevivncia: voc est a
procura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em
seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est desarmado, porm lhe
chama para combate. O que acontecer em ambos os casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais
sangue flua para o crebro, rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais
nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respirao aumenta
para que mais oxignio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas clulas precisam de
oxignio para funcionar (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro chamada
hipotlamo que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de adrenalina para que os
movimentos do corpo tenham o dnamo necessrio para fugir ou enfrentar o perigo.
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Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as situaes de vida ou morte em
que voc precisa dessa infuso de sangue e oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse tipo de
situao que voc enfrenta no seu ambiente de trabalho; no mximo atos de excitao. Se for esse o
problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma reao
condicionada de relaxamento:
Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso no disponha de um lugar
com essas caractersticas no seu trabalho, faa em casa. Encontre uma posio e roupas confortveis.
Sinta suas costas, pernas, cabea. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na
concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular. Adote uma atitude passiva. A passividade tende
a ser considerada como o componente mais importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc
j tem algum tipo de exerccio mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha, que tal
pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou at uma msica tranquila? Bem,
pense naquilo que achar mais agradvel. Isso vai ajud-lo (a) a mudar a direo da sua mente. Pratique
esse exerccio mental todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados.
Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, voc conseguir contornar qualquer mudana na
sua excitao.
Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.
Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoes especficas. O que voc faz quando recebe
uma tima notcia? E quando est desanimado (a)? Quando voc est nervoso (a), os que esto sua
volta percebem?
Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo quando voc permite que
fiquem descontroladas. O objetivo no lhe transformar em um rob, um ser sem reao, e sim em uma
pessoa centrada e equilibrada que no se deixa ser dominada pelas emoes.
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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de desequilibradas,
pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inmeras denominaes. E voc no deseja fazer parte
dessa lista, no ?
A partir de hoje, voc ir observar suas reaes ao receber notcias inesperadas, sejam boas ou ruins. E
no final de duas semanas, ter uma boa noo de suas reaes e como us-las em seu benefcio. fcil,
vamos l!
Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um dilogo
interno construtivo - voc seu (sua) melhor amigo (a) - e agradea de forma sutil, se for boa, e
comente, de forma tambm sutil, se for ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, no tm
relao com seus problemas pessoais da mesma forma que voc tem.
Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm necessitam de controle, tais
como a alegria, o contentamento, a euforia e a confiana. Vamos a um exemplo hipottico: seu chefe lhe
chamou a sua sala para lhe dar a notcia de que foi promovido e ter uma gratificao salarial. Voc no
se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas de sala. S que voc no sabe de um
detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa por essa gratificao. Nada agradvel, no?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou ento conte a seus
familiares. Eles compartilharo dessa alegria com voc at que possa celebrar a notcia com todos os seus
colegas de trabalho.
At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional seus pensamentos, suas
alteraes fisiolgicas e seu comportamento. E vimos tambm a importncia de mant-los sob controle
caso queira controlar suas emoes de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligncia
emocional foi minuciosamente analisado.
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Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as outras pessoas.
O uso interpessoal
Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida cercada de pessoas e
negociaes. E para que esses relacionamentos e interaes sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os
envolvidos, inclusive voc, a inteligncia emocional deve estar presente.
Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reaes e
comportamentos.
A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento a comunicao. Quantas vezes ouvimos algum
dizer que tudo se resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porm a comunicao deve ser eficaz e
produtiva.
O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas a sensibilidade. Aquela
sensibilidade que voc usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos no percebidos no dia-a-dia,
identificar suas intenes e atitudes ser a mesma utilizada para orientar sua conscincia para o exterior,
em direo a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade um fato relevante para a sua
inteligncia emocional.
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Desenvolvendo a destreza interpessoal
Voc j ouviu algum ser rotulado de diplomtico? Se esse algum voc, o caminho esse. Agora, se o
diplomtico algum que trabalha com voc, comece a prestar mais ateno nas atitudes dele. Uma
pessoa diplomtica diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.
O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi
produzido durante o dia. J vimos sobre isso na aula referente motivao.
Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a destreza interpessoal no setor
de atendimento ao cliente. Voc acha que ele ir permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que
no. Ao menos que ele aprenda algo com este captulo e consiga mudar seu comportamento.
A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para analisar um relacionamento. O
requisito para essa anlise ser feita a sua conscincia dos sentimentos, estados de esprito e
necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliao de diferentes situaes. Existem alguns passos a
serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?
Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s ficar sabendo
quando transgredi-los. Porm, cada um de ns conhece o bom senso e nessas horas importantssimo
us-lo. Por exemplo, sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho no so bem vistas nos
relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programao prvia vlida nesses casos, ou seja,
programe suas atividades para que elas no interfiram no seu trabalho.
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Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava de mau humor? Se a
resposta foi positiva, necessrio entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau
humor extrnseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso. Agora,
se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com algum e busque uma soluo plausvel.
Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes voc j esperou
mais do que seria razovel de um relacionamento?
Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente, voc deseja que seu chefe
lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretria consiga ler sua mente e captar,
quem sabe, a sua linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que voc quer
que uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a).
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com
base na realidade e, alm disso, observar experincias ocorridas anteriormente.
Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na ntegra em
um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais informao a respeito do que desejamos saber.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma que voc tem
opinies e conceitos formados sobre as outras pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu respeito.
Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convvio
profissional e social iro aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porm, se percebido de maneira
oposta, provvel que suas ideias sejam questionadas.
Ao analisarmos essa situao, podemos concluir que a nica forma de ter certeza das percepes e
expectativas que as pessoas tm de voc , simplesmente, analisar as reaes que elas transmitem.
Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados dilogos? Um meio eficaz de
entender um relacionamento analisar os dilogos como se voc fosse um observador imparcial. uma
tarefa que exige sabedoria, pois voc ter que se abstrair de suas opinies.
Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no programado. Ento, vamos
aprender a determinar o resultado esperado de cada relacionamento, pois, fazendo isso, voc estar em
posio muito melhor para averiguar se est ou no no rumo certo, e, caso contrrio, descobrir como
mudar de curso.
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Sntese
Sntese
Vimos nesta unidade a importncia de se autoconhecer e conhecer os outros tambm.
Assim, voc consegue estabelecer um vnculo nos relacionamentos e vale lembrar que
mediante comunicao que esse vnculo se estabelece.
No temos como afirmar qual das duas inteligncias a mais importante para o
desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, Daniel

Goleman, professor de Harvard, considerado a autoridade mxima nesse tema, chama
de QE - quociente emocional.
A partir do momento que voc tem o controle de suas emoes e se conhece muito bem
ao ponto de saber qual tipo de reao teria em uma determinada situao, ou seja, a
sua inteligncia intrapessoal, fica fcil voc tambm desenvolver a sua inteligncia
interpessoal e reagir com as pessoas da maneira que mais lhe agradar.
Acredito que tudo se tornar mais fcil e seus momentos de euforia em situaes no
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propcias diminuiro consideravelmente. Voc ir pensar dez vezes antes de entrar
Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligncias. A dica foi dada.
naquelas discusses que no levam ningum a lugar nenhum.
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Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

INTELIGNCIAS MLTIPLAS
Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de
inteligncia como uma propriedade nica da mente humana, ou ento sobre aquele instrumento
conhecido como teste de inteligncia que pretende medir a inteligncia de modo definitivo. J esqueceu?
Ento podemos iniciar.
Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de
um ou mais cenrios culturais.
O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritmticas,
vocabulrio e outras capacidades, pode parecer exercer um considervel efeito sobre o futuro das
pessoas. O resultado de um teste de inteligncia pode at prever a habilidade do indivduo com relao s
matrias escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na vida posterior.
Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma criana inquieta? Foi um
adolescente rebelde que no gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc
mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de ns conhecemos adolescentes que no
suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje so pessoas admirveis no que
fazem?
A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela Cincia. No existe uma
nica mensurao, que seja irrefutvel e universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que
teremos aqui um nvel de anlise (podemos dizer, neurofisiolgica), pois se falssemos a respeito de
alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana, jamais terminaramos esse estudo.
Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h necessidade de uma melhor
classificao de todas as competncias intelectuais da que possumos agora, e com certeza voc ir se
identificar muito com algumas delas.
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Inteligncia Lingustica
Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa sensibilidade? com relao ao
significado das palavras, por meio das quais o indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre
derramar tinta intencionalmente, deliberadamente e propositadamente. Uma sensibilidade s
diferentes funes da linguagem seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular, transmitir
informaes ou simplesmente agradar.
Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo um (a) amador (a) e
ainda assim podemos afirmar que voc possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se voc
um (a) poeta (isa), parabns, a sua inteligncia lingustica um tanto apurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia lingustica: telefone sem fio,
palavras cruzadas, forca, dentre outros.
A competncia lingstica , de fato, a inteligncia a competncia intelectual que parece

mais ampla e mais democraticamente compartilhada na espcie humana (Gardner, p. 61).
Capacidade de usar a linguagem para convencer outros indivduos a

Aspecto retrico da
respeito de um curso de ao. Ex.: lderes partidrios, especialistas
linguagem
em Direito, uma criana desejando um pedao de torta,

vendedores...
Potencial mnemnico da
linguagem
Capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a lembrar de

informaes racionais, que vo de listas de atividades a regras de
um jogo, alm de fatos do passado.
Grande parte do ensino e da aprendizagem ocorre atravs da
Papel na explicao
linguagem e agora, cada vez mais, atravs da palavra em sua forma

escrita.
Potencial da linguagem
para explicar suas
prprias atividades
Capacidade de usar a linguagem para refletir sobre a linguagem, de

engajar-se em anlise metalingustica.
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Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus argumentos para conseguir algo
no trabalho ou na sua vida social? Voc est com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma
pesquisa para seu chefe. Seu colega tambm est trabalhando e voc precisa que ele faa isso para voc.
Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa convenc-lo a fazer a pesquisa.
Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas antigas e detalhes
minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial mnemnico.
necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audio ou os dois?
Pois, assim, voc ganhar tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, so os que no precisam de
professor para aprender algo, contudo h indivduos que no tm concentrao e necessitam de
professores que lhes expliquem aquilo que est nos livros.
Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam maior
dependncia da linguagem. Essa dependncia se d no apenas como uma fonte do que eles estudam,
mas tambm como um meio para transmitir suas concluses.
Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda
Grande Guerra, que inflamou multides, e ainda, no ter a habilidade para escrever um livro como
Sangue, Suor e Lgrimas; tambm pode no ter a arte da oratria de Adolph Hitler, que conduziu a
Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca venha a escrever um livro
como Minha Luta, estando numa priso; mas uma coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de
falar e escrever.
Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores
oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois pequenos segredos: o primeiro ler muito. O
segundo reler.
Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita, permanece no centro a forma
oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligncia musical.
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Inteligncia musical
Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O clebre compositor Mozart
comeou a compor quando no tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart no era propenso a
tornar-se um revolucionrio musical ou poltico; ele vivia simplesmente para fazer msica. Diz-se que
Napoleo teria comentado que a Revoluo Francesa comeara nas pginas de Le Mariage de Figaro (As
Bodas de Fgaro), uma das mais belas obras de Mozart.
No sculo XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forado a pedir abrigo em um
galpo de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpo, vrios trabalhadores malhavam o
ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor. Porm aquilo que parecia motivo de irritao
para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente Handel, tornou-se motivo
de sua inspirao para a famosa pera O Ferreiro Harmonioso. O mesmo Handel celebrizou-se com O
Oratrio Messias que foi encomendado ao compositor por um lorde irlands, representante de uma casa
de teatro, para fazer um concerto beneficente. Segundo Cantos, Handel concluiu a obra em apenas 24
dias tempo recorde a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o ingls Charles Jennens.
E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a
compor suas maravilhosas obras com a mesma destreza que tinha antes desse incidente?
E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso brasileirssimo
compositor Sivuca. No programa do J, buscou um pedao de fio dental, e com uma tampinha de caneta
produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da platia.
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Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia musical admirvel.
Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da msica perto do seu centro. Arnold Schoenberg
definiu de maneira nica e bela o que a msica: msica a sucesso e combinao de sons
organizados de modo a exercer uma impresso agradvel ao ouvido, e sua impresso inteligncia ser
compreensvel.
Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e
esta influncia nos faz viver em um paraso de desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.
Um fato que vale citar a tentativa, ao longo dos sculos, de equiparar a msica com a matemtica, a
fim de ressaltar a racionalidade (ou ento, negar os poderes emocionais) da msica.
Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue abster-se de mencionar suas
implicaes emocionais. Mesmo aquele que no tem uma profunda relao com a msica, com certeza j
se emocionou com algumas canes.
Enfim, se voc desejar adquirir competncia ou inteligncia musical, dever dominar a anlise e a
representao musical formal.
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Inteligncia Lgico-Matemtica
O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligncia lgico-matemtica ou talentos matemticos?
Podemos afirmar que raramente os poderes dos matemticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou
seja, os matemticos raramente so talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o indivduo o
amor no tratar com a abstrao.
O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde nenhum fato pode ser aceito
a no ser que tenha sido provado por etapas derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras
palavras, duvidam de quase tudo. Voc assim? motivado pela crena de que voc poder criar
resultados inteiramente novos, que mudaro para sempre a maneira como os demais pensam sobre a
ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui inteligncia lgico-matemtica. Tambm foi assim
com Newton, Einstein, Pitgoras, Bhaskara, Coprnico, Pascal e tantos outros matemticos de renome.
Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o seu alfabeto consistia em
tringulos, crculos e formas geomtricas.
Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode ter descobrir uma
verdade matemtica, porque ela permanecer para sempre.
Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligncias Mltiplas, concorda com seu colega de
Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, o maior exponencial do assunto relacionado a Inteligncia
Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lgica
matemtica. Isso faz com que, pessoas que no apresentam esse tipo de inteligncia com grande
evidncia, paream menos inteligentes que outras. E isso no deve ser um axioma.
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Inteligncia Espacial
Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar Avenida Paulista sendo
guiado por um mapa? justamente um dos pontos relevantes desse tipo de inteligncia, ou seja,
baseia-se na capacidade de perceber e administrar a idia de espao, elaborar e utilizar mapas, plantas e
outras formas de representao. De identificar e de se localizar no mundo usual com preciso, de efetuar
transformao sobre as percepes, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de
uma configurao e ser capaz de recriar aspectos da experincia visual, mesmo sem estmulos fsicos
relevantes (Antunes, 2000, p. 36).
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando o assunto for
orientao, reconhecimento de locais, cenas, objetos, anlise de mapas, grficos, diagramas, formas
geomtricas, alm de auxiliar a nossa sensibilidade para perceber metforas.
Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligncia:
Darwin associou sua teoria da vida; Dalton associou a imagem do tomo do sistema solar. E tambm
pessoas como Guimares Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens fsicas ou poticas muito
lcidas com palavras.
Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e fazer das conversas uma
construo do tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da
inteligncia espacial, alm de ser divertido falar tudo aquilo que vem cabea. O brainstorming tem
quatro princpios:
1. toda crtica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;
2. toda ideia, por mais louca que seja, ser bem-vinda;
3. quanto maior o nmero de ideias, mais fcil ser selecion-las;
4. bastante valioso combinar novas ideias com algumas j expostas.
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Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a prtica dessa atividade so:
quais as utilidades para uma rosca?, como usar a palavra chuva para promover a venda de filtrosolar? E por fim, um exerccio de comparao, a estatstica como biquni, o que mostra interessante,
mas o que esconde essencial. Agora a sua vez, a alegria como uma piscina....
Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da inteligncia espacial, o jogo
de xadrez seria um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqncias parecem
intimamente ligadas forte imaginao.
A inteligncia espacial comumente citada por Gardner como sendo a inteligncia dos inventores, pois
esses conseguem quebrar os seus prprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo
inusitado e inovador. Algumas figuras notrias como: Oscar Niemeyer, Lcio Costa e Burle Marx, fizeram
sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades tambm inerentes a pessoas dotadas de
inteligncia espacial.
Inteligncia Corporal Cinestsica.
Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu pices maiores ou foi mais desenvolvido pelas
culturas do que a dana. Por que falamos isso? Vamos refletir a respeito do estilo de dana dentro do
nosso pas.
O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos gachos? As bailarinas e os
danarinos de jazz? O que isso reflete? A dana est relacionada a seqncias culturalmente padronizadas
de movimentos corporais no verbais que so propositais. A dana pode refletir e validar a organizao
social.
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A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de objetos em conjuntos numricos. A
inteligncia espacial focada na capacidade do indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de
orientar-se em meio a vrios objetos no espao. A prpria inteligncia corporal, focalizada internamente,
limitada ao exerccio do nosso prprio corpo; e, em uma viso externa, acarreta aes fsicas sobre os
objetos no mundo e completa o trio das inteligncias ligadas a objetos.
Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte-americano,
tambm se expressava muito bem jogando baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom
apenas com os ps. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da seleo
brasileira, e no fez feio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus talentos tambm com
atividades manuais. Voc j experimentou construir um navio feito de palitos de fsforos dentro de uma
garrafa? Ou j experimentou construir uma gaiola de passarinhos? So atividades que requerem muita
destreza e manifestao dessa inteligncia.
Inteligncias Pessoais
As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditria milenar desenhada no
mapa gentico de cada um e as interaes do indivduo com o ambiente social e consigo mesmo.
Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a inteligncia intrapessoal e a
interpessoal. Falamos sobre as duas inteligncias no captulo anterior Inteligncia Emocional.
fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores problemas se no tiver as
inteligncias citadas anteriormente de forma aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva
o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu prprio bem-estar ou no seu
relacionamento com aqueles que o cercam.
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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independncia de seu pas, ndia,
diante da Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais,
conseguem galgar posies hierrquicas de destaque dentro das grandes organizaes. A habilidade de
lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do indivduo dotado de inteligncia interpessoal um
vencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o auto-conhecimento caracterstica de
pessoas com inteligncia intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo
prprio, no tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros, porque
identifica em si alguma caracterstica cognitiva para estabelecer uma analogia com o erro percebido. A
pessoa dotada dessa inteligncia gosta de Psicologia, Psicanlise, enigmas e tudo que possa desafiar a
sua prpria descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas so papis de seu
excelente desempenho. Pessoas assim so visitadas por outras que esto experimentando problemas
mais graves e que necessitam de refgio nas suas sabedorias.
Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como: ecolgica e espiritual. Diz
que no se pode simplesmente engessar os tipos de inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que
medida que forem sendo reveladas outras formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a
ganhar com isso.
Agora voc est convidado a fazer um teste emprico para identificar as suas inteligncias mltiplas.
importante ressaltar que apenas um treino, suscetvel a erros sob o prisma cientfico. Mas que vale
como experincia virtuosa para uma identificao bastante plausvel. O teste serve para diagnosticar
suas inteligncias sob a sua prpria tica. Se voc optar por preencher o teste e pedir para mais trs
pessoas avaliarem voc, ter uma verso mais completa na tabulao coletiva. Assim, voc ter um
diagnstico sob a sua tica e a tica dos outros. Voc mesmo deve alimentar a tabulao dos resultados,
tanto aquele que fizer individualmente(tabulao individual), quanto aquele que fizer coletivamente
(tabulao coletiva).
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Sntese
Sntese
Vimos nesta aula algumas competncias intelectuais as quais receberam o nome de

inteligncias mltiplas.
Um indivduo pode ter vrios tipos de inteligncia: a inteligncia lingstica, a

inteligncia lgico-matemtica, a corporal cinestsica e a pessoal, sem prejuzo de
outras que possam ser catalogadas num futuro prximo. Porm, no ter a mnima
noo de espao, apesar de ter a inteligncia lgico-matemtica. Se algum

entreg-lo um mapa, simplesmente, no saber o que fazer com aquilo. O que quero
dizer? Uma pessoa no precisa ter todas as inteligncias citadas nessa aula para ser
considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligncias mltiplas tm relao
com a competncia que cada um possui.
Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligncia envelhece? A resposta sim.

Porm, o envelhecimento no ocorre com todas as inteligncias ao mesmo tempo, e
nem com a mesma intensidade nos dois hemisfrios cerebrais. Uma das causas
de um suposto envelhecimento precoce a falta de estmulos o que seria o mesmo
que ausncia de ginstica.
As janelas da inteligncia comeam a se abrir ainda no ventre materno, e continuam
se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas ficam

escancaradas entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso, retraem-se um
pouco e tendem a se fechar aps os setenta e dois anos.
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Unidade 9 - Comunicao Institucional

COMUNICAO INSTITUCIONAL
Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o
poder que a comunicao emana?
Qualquer empresa/instituio legitimada por inmeras formas de poder e uma delas, sem dvida, a
comunicao.
A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e
este tende a ligitimar os demais tipos de poderes existentes em uma organizao.
Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coero que existem no seu
local de trabalho passam por processos de codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do
cdigo lingstico, assumindo, ao final, a forma de discurso que ser aceito ou no por voc e seus
colegas.
A comunicao fundamenta-se no apenas nos contedos de diversas disciplinas do conhecimento
humano, mas tambm prov a intermediao do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os
participantes internos e externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.
Bem, tivemos uma breve introduo da importncia da comunicao, vamos ver agora sobre a
comunicao institucional.
Eficincia e eficcia da comunicao institucional

Assim, comunicao institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, no mais do que um
esforo deliberado e planejado para estabelecer relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o
seu pblico, tanto interno quanto externo, visando concretizao e alcance de um objetivo comum.
Para melhor compreender a importncia do pensamento tcnico na atuao parlamentar, sugerimos a
leitura do artigo 'Pensamento Tcnico: Suporte essencial ao poltica', de Viegas et al., disponvel
na Biblioteca deste curso, em 'Textos complementares'.
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Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto, implementvel em qualquer
instituio: pblica ou privada, pequenas/mdias ou grandes empresas, objetivando um bom
funcionamento organizacional, uma maior motivao e satisfao do seu pblico interno, uma maior
notoriedade por parte do pblico externo, bem como, estabelecer e manter relaes duradouras de
confiana com a sociedade em geral.
A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e concordncia. Porm, no fcil fazer
com que todos os funcionrios tenham a mesma compreenso daquilo que est sendo transmitido. Ao
analisarmos essa situao, cabvel a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam com
comunicao na empresa? Esses indivduos devem produzir aceitao, mediante a comunicao
expressiva - emocional.
Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente.
Mas o que seria eficcia institucional?
Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para a organizao so
maximizadas. Consegue-se isso com uma combinao da eficcia enquanto sistema e seu sucesso em
obter condies vantajosas ou inputs de que necessita.
Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem, podemos analisar a eficincia
como o uso sinrgico de todas as formas para a gerao de um produto, com perdas mnimas de energia.
Analisar a eficincia apenas pela tica de produtividade pessoal ter uma viso falha, talvez mope, do
problema.
Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para termos uma melhor
compreenso? Voc entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu
para voc interpretar, fazer as devidas modificaes e que elaborasse uma crtica fundamentada. Porm,
voc no elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc atingiu a eficcia, entregou o processo na
data marcada pelo seu chefe, mas no alcanou a eficincia, pois tiveram algumas falhas no percurso.
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Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido quando seu chefe lhe
solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, ento, uma falha na comunicao institucional. Quando seu
chefe lhe passou o trabalho, voc e ele estavam cientes de que a comunicao havia sido compreendida.
Notou como a comunicao importante no ambiente de trabalho?
Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se j no tiver acontecido. Podemos ser eficazes
e no sermos eficientes ou atingirmos a eficincia, porm no alcanarmos a eficcia. Nos projetos,
pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas isso que deve ser evitado.
As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dos
programas de treinamento.
Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa nica, como todo
ser humano. Cada empresa tem sua histria, sua cultura, seus valores, sua misso. A comparao com o
ser humano absolutamente justificvel e bvia. Afinal, as empresas so compostas essencialmente de
pessoas. E como so compostas de pessoas sofrem incrvel do mesmo mal. O mal da falta de
comunicao. E eu disse t-o-d-a-s as empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a
generalizao. Por favor, no faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um
pouco mais nesse imenso mar de guas profundas. Vamos mergulhar alm das espumas das ondas.
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Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em
uma mensagem, com resultados claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clara o
objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.
A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro comunicativo. Duas
pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os resultados podem ser insatisfatrios ou at mesmo
desastrosos.
Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho,
Pedro, sobre um projeto que sua equipe est desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma
parceria a fim de conclurem mais rapidamente o projeto. Falou tambm sobre as diretrizes que devem
ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, voc acha que compreendeu todo
o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe
procura para dizer que ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele no disse.
Bem, esse exemplo acontece inmeras vezes no cotidiano quando o assunto comunicao institucional.
Fluidez nas comunicaes pode ser traduzida por relacionamentos saudveis. Quanto mais a equipe
estiver afinada com a misso e com as metas da empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a
comunicao, mais a empresa/instituio ser produtiva. Mas como as empresas/instituies so
compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca deixaro de existir.
Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas caractersticas que podem
ser analisadas no estudo da eficcia (Torquato, 1986, p. 39).
Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do
emissor de afetar os outros, de modo a faz-los seguir suas intenes, vontades e tambm o potencial
para ser afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organizao; de outro
modo, o desenvolvimento das aptides de algum para receber comunicao to importante como o
desenvolvimento das aptides de um indivduo para comunicar.
Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento entre eficcia obtida e os
custos necessrios para sua obteno.
A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, insere-se, profunda e intensamente,
no processo de gesto e est afinada com a cultura organizacional.
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Sntese
Sntese
Como foi dito, a comunicao institucional utilizada para estabelecer relaes de

confiana entre o mundo empresarial e todo o pblico ao seu redor, tem como
principal objetivo o bom funcionamento organizacional e sua meta gerar

consentimento e concordncia naqueles que integram direta ou indiretamente a
organizao.
Por isso a comunicao se torna algo fundamental e as falhas devem ser eliminadas
desse processo, a fim de que resultados desastrosos no faam parte da sua

empresa ou de sua vida.
Em suma, a comunicao institucional no sculo XXI no tolera improvisaes e
amadorismo. Como instrumento de inteligncia empresarial, deve ser coordenada e

praticada por especialistas. Ela requer planejamento, pesquisa, esprito crtico,
talento, criatividade e inovao.
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Unidade 10 - Dinmica de Grupo
DINMICA DE GRUPO
Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da automao, ns nos deparamos
com fatos e problemas mais amplos e mais complexos; por exemplo, a planificao econmica e
reestruturao do ensino. Diante disso, nos vimos na obrigao de dar o mximo de nossas capacidades e
assim melhorar a produtividade e a eficcia.
As dinmicas de grupo so tcnicas de discusso verbal, com as quais se podem confrontar diferentes
pontos de vistas , em um clima de harmonia e de respeito.
Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de
pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova cincia de dinmica de grupo.
Junto com a pesquisa cientfica surgiram vrias tcnicas que foram postas em prtica com o intuito de
aumentar a eficcia do trabalho em equipe. O conjunto de tcnicas tambm designado de dinmica de
grupo.
O que iremos falar neste captulo no so receitas mgicas de como conduzir uma dinmica de grupo com
sucesso, seria utpico crer que elas so infalveis e iro resolver de imediato todos os problemas. O nosso
intuito transmitir a voc o pensamento dessa dinmica e facilitar uma iniciao a algumas de suas
tcnicas. Vamos comear?
Natureza do grupo
Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. s vezes uns desejam alcanar o
objetivo estabelecido mais do que outros, porm o grau de intensidade no precisa ser o mesmo.
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Pg. 2
Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma
interao psicolgica. justamente essa interao o critrio essencial dos grupos autnticos.
E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou sada de um
membro.
Diviso dos grupos

Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. So eles: grupos de trabalho, de
formao e mistos.
- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.
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- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo em si e suas relaes interpessoais.
Ou seja, se voc no concorda com o que seu colega disse, o grupo tender a analisar se o motivo que
lhe desagrada emocional ou no.
- Grupos mistos: so aqueles que unem eficincia do grupo de trabalho o realismo psicolgico do grupo
de formao.
Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais so as etapas que os grupos
geralmente tm de passar para atingir seus objetivos? Conforme algumas experincias realizadas nesse
campo por estudiosos, so quatro etapas: determinao dos objetivos e definio dos termos, proposta
dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto de sugestes que cada um tem a fazer, praticamente
um brainstorming), crtica das propostas e tomada de deciso.
O animador
fundamental o papel do animador em uma dinmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando a
imaginao dos participantes da dinmica.
A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz interveno junto ao grupo com o
objetivo de estimular as ideias e conduzir os trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo
que dispe para isso.
1 Ajudar o grupo a definir e a escolher os problemas cuja discusso mais urgente.
2
3
4
5
Facilitar os intercmbios de opinies e dar aos diferentes pontos de vista uma igual
oportunidade de serem pesados e examinados pelo grupo.
Manter a ordem na discusso, conceder com justia o direito de palavra e trazer
novamente os extraviados ao assunto adotado no ponto de partida.
Repetir, fazer precisar, esclarecer o sentido das diversas intervenes, fazer um resumo
e uma sntese delas, seguindo o ritmo dos progressos da discusso.
Destacar o contedo intelectual da discusso de todo revestimento excessivo de
emotividade e de paixo.
Fonte: Aubry e Arnaud, 2000, p.24.
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Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a opinio pessoal para o grupo,
pois ele deve estar totalmente voltado para a opinio dos participantes. A conversa paralela que foge ao
tema redimensionada pelo animador.
Os animadores tm perfis distintos, como todas as pessoas.
Voc deve estar se perguntando como a dinmica de grupo lhe ser til no seu trabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps preenchido o restante da
lista, via e-mail (para no haver o problema da sua letra ser reconhecida), voc imprimir e colocar em
uma urna.
No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos devero tecer comentrios
sobre aquilo que consta na pauta de debate*.
Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica. Essa tcnica igualmente
proveitosa aos participantes do grupo (porm um pouco difcil fazer uma autocrtica verbalmente).
A autocrtica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinmica em grupo, favorecendo uma
tomada de conscincia mais aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, voc gosta que
as coisas sejam feitas da sua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem o contrrio.
Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas
pessoas se tornar mais agradvel. No momento em que voc assume algo da sua personalidade, seja
algo bom ou ruim, as pessoas iro levar consigo o que foi falado e ponderaro quando voc tiver o
comportamento que foi explicitado.
importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um desenvolvimento pleno,
recomendvel que os grupos tenham, no mximo, 20 participantes. Isto, porm, no impossibilita que se
faa o uso dessas tcnicas em grupos maiores, em congressos, em seminrios e outros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos para o desenvolvimento
dos trabalhos e rena o grupo integral nos momentos de socializao e de sntese.
*Pauta de debate
Dois problemas j foram inscritos na ordem do dia das nossas prximas
discusses. Acrescente na lista outras questes que, ao seu ver, o grupo
deveria discutir.
1. Catraca eletrnica / Banco de horas;

2. Quantidade de processos por servidor;
3. ....................................................
4. ....................................................
5. ....................................................
6. ....................................................
7. ....................................................
8. ....................................................
9. ....................................................
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NO assinar, por favor.
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Sntese
Sntese
Nos ltimos tempos, ouvimos com frequncia o termo "dinmica de grupo". Isso
se deve ao fato de que as organizaes esto buscando interagir o funcionrio

com a empresa, com o objetivo de ouvir as ideias que cada um possui,
analis-las e coloc-las em prtica.
As dinmicas so tcnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar ideias,

com um clima descontrado e de total harmonia.
Enfim, existem inmeras tcnicas que podem ser utilizadas para alcanar um
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objetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel do animar
relevante.
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Exerccios de Fixao - Mdulo nico

Parabns! Voc chegou ao final do curso Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica.
Sugerimos que voc faa uma releitura do contedo e resolva os Exerccios de Fixao. O
resultado no influenciar na sua nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu
domnio do contedo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a correo imediata das
suas respostas!
Porm, no esquea de realizar a Avaliao Final do curso, que encontra-se no Mdulo de
Concluso. Lembramos que por meio dela que voc pode receber a sua certificao de
concluso do curso.
Para ter acesso aos Exerccios de Fixao,
clique aqui.
21/02/2015 15:27

Gestão Estratégica Com Foco Na Administração Pública

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Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

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Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry

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Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael

A funo do planejamento estratgico

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Anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio

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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri

Plano: direo, caminho que se pretende atingir;

Padro: olhar o comportamento realizado;

Perspectiva: viso da empresa, para dentro e para cima;

Player: um truque especfico para enganar um concorrente.

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Escola do Planejamento Ansoff (1965)

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

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Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)

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Escola do Poder - Vrios (1971/84)

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia

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Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill

Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Todos sabemos que estratgia so planos de alta administrao com a

Porm, para Mintzberg, no existe uma definio nica do que estratgia.

Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificao de dez escolas, como

como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos, utilizar a mais

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O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos.

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Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades de auto-realizao: essas so as mais elevadas, situam-se no topo da pirmide

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2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

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provavelmente, no motivar seu colega. Sendo assim, notamos que a motivao

Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister oferecer

oportunidades aos funcionrios e espao para que possam concretizar suas

Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim para a

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Unidade 4 - Estilos de Liderana

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Os trs componentes bsicos para atingir as metas

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Estilos de liderana para Robbins (1999).

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