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Introduction au LEAN

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volution du contexte industriel

Les trentes glorieuses (1945 - 1975)

Demande suprieure loffre

Prix de revient, productivit

Contrle de gestion

Lquilibre (1975 - 1990)

Demande quivalente loffre

Prix de revient, qualit, assurance qualit

Prvisions, MRP

Le client roi, la mondialisation (1990 -)

Demande infrieure loffre

Exigences en terme de prix, dlais, personnalisation

Prix de vente, logistique, matrise des flux, agilit

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volution du contexte
Productivit

Qualit

Agilit
Offre
Abondance

Demande

Pnurie

1945

1975

1990

Ncessit des entreprises devenir des entreprises agiles


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Une entreprise agile c'est quoi?

Une entreprise agile s'adapte


permanence au client et l'offre

et

rpond

en

Le pilotage en temps rel et lamlioration continue de


la performance industrielle globale deviennent alors la
seule rgle
Une seule rponse le LEAN
Tout ce que nous faisons, c'est de surveiller le temps
qui s'coule, depuis le moment o le client nous passe
commande, jusqu' celui o nous encaissons l'argent.
Et nous reduisons ce temps en liminant tout ce qui est
gaspillage et n'apporte pas de valeur ajoute.
Ohno Taiichi, 1998

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La philosophie LEAN

Le mot anglais LEAN signifie mince. ce terme nous prfrons celui


dagile, car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a
dcid de sallger de tout le superflu pour devenir ractive dans un
contexte mondial instable.

Le Lean Management a t invent dans les annes 70 par Toyota. Le


concept sappliquait lorigine au Manufacturing (KANBAN, SMED,
TPM, Zro-dfaut). Les Amricains lont tendu lensemble de
lentreprise en lui donnant un cadre thorique cohrent.

Le Lean Management fait appel lanalyse des processus,


llimination des non-valeurs ajoutes (les MUDAS japonais, cest
dire les gaspillages), la rgularisation du flux tout au long de la Supply
Chain. Il repose sur la dcentralisation des dcisions, le
dcloisonnement, la monte en comptences du personnel.

Le Lean est une approche oriente processus


s'adapter tous les changements de situation.

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client qui vise

LE LEAN
Le Lean Management veille la rduction des pertes gnres
l'intrieur d'une organisation (industrie, services...), pour une
production dite au plus juste. Les objectifs sont de rduire :

Sur-production

Mouvements Inutiles

Transport

Attente

Stockage

Opration inutile

Rebuts/correction

Mthodologie du Lean

Le Lean fait appel des recettes mthodologiques, mais repose


essentiellement sur un tat d'esprit. La motivation et les comportements des
hommes sont ncessaires la russite de ce genre de dmarche.
Une dmarche Lean permet d'amliorer les cots de 30%

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L'histoire du LEAN

Construction du Toyota
Production System TPM
Just-in-Time

Lean fait son


apparition
chez les
constructeurs
automobiles

TQM
Kanban

1945

1960

1980

1990

2000

Dbut du Toyota Production System Introduction du


Lean pour
expliquer le TPS

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2007
Toyota passe devant GM
en tant que N1 de
lautomobile

Les 14 principes

L'amlioration
continue
Employs et partenaires
(respecter, dvelopper et
mettre au dfi)
Le processus (liminer le gaspillage)

La philosophie (rflexion a long terme)

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Position de la
majorit des
entreprises LEAN

Les 14 principes

1 ere principe. Fondez vos dcisions sur une philosophie long terme,
mme au dtriment des objectifs financiers court terme.

2 me principe. Organisez les processus en flux pice pice pour


mettre autour les problmes.

3 me principe. Utilisez des systmes tires pour viter la surproduction.

4 me principe. Lissez la charge de travail (heijunka). (Suivez l'exemple


de la tortue, pas celui du livre).

5 me principe. inculquez une culture de rsolution immdiate des


problmes, dobtention de la qualit au premier coup.

6 me principe. La standardisation des tches est la base de


lamlioration continu et de la responsabilisation des employs.

7 me principe. Utilisez des contrles visuels pour quaucun problme


ne reste cach.

8 me principe: Utilisez uniquement des technologies fiables,


longuement prouves, qui servent vos collaborateurs et vos processus.

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Les 14 principes

9 me principe: Former des responsables qui matrisent


parfaitement le travail, sont imprgns de la philosophie et
l'enseignent aux autres

10 me principe: Formez des individus et des quipes


exceptionnels, qui appliquent la philosophie de votre entreprise.

11 me principe: Respectez votre rseau de partenaires et de


fournisseurs en les encourageant et en les aidant progresser.

12 me principe: Allez sur le terrain pour bien comprendre la


situation(genchi genbutsu).

13 me principe: Dcidez en prenant le temps ncessaire, par


consensus, en examinant en dtail toutes les options. Appliquez
rapidement les dcisions.

14 me principe: Devenez une entreprise apprenante grce la


rflexion systmatique (hansei) et l'amlioration continue
(kaizen).

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La maison lean
Meilleur qualit prix de revient le plus bas
Temps d 'coulement le plus courts - meilleur scurit - moral lev
Grace au raccourcissement du flux de production par limination du gaspillage
Juste temps
Bonne pice,
Bonne quantit,
Bon moment
Calcul du takt time
Flux continu
Systme tir
Changement
d'outils rapide
Logistique
intgre
....

Employs et travail d'quipe


Slection
Objectifs communs
Prise de dcision
Formation croise

Arrts automatique
Andon
Sparation homme
machine
Dispositif anti-erreur
Contrle de la qualit
sur place
Corriger la cause
profonde des
problmes
....

Amlioration continue
Rduction du gaspillage
Genchi/genbutsu
5S
Dtection du gaspillage
Rsolution de problme
Production lisse (Heijunka)
Processus stables et standardises
Management visuel
Philosophie du modle LEAN

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Jidoka
(qualit sur place)
Mettre a jour les
problmes

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Les OUTILS

Value Stream Mapping

Jidoka

Kaizen

Line Balancing

Kanban

One Piece Flow

5S

Poka Yoke

SMED

TRS

TPM

Takt Time

Visual Management

Standard work

Heijunka

Value Stream Costing

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Les outils

Kaizen : Mthode encourageant chaque niveau


les petites amliorations quotidiennes, sans gros
investissement et bases surtout sur le bon sens,
contrairement lapproche occidentale qui
fonctionne davantage par grandes avances
souvent coteuses et peu concertes.

VSM (Value Stream Mapping) :Reprsentation


graphique et documente de la chane de la valeur
permettant den faire le diagnostic et de la repenser
avec lobsession dliminer les gaspillages.

5S rgles de base du comportement de loprateur


vis--vis de sa machine (trier, ranger, nettoyer,
standardiser, suivre) visant liminer les pertes
defficacit et redonner de nouvelles sources de
motivation.
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Les outils

TPM (total productive maintenance):Mthode base sur


8 piliers et fonde sur le respect des facults humaines et
la volont participative de lensemble du personnel pour
rentabiliser au maximum les installations.
Taktime: Cest le rythme correspondant la capacit
dabsorption du march et sur lequel lensemble de
lentreprise doit se synchroniser afin de produire ni trop ni
trop peu.
Line Balancing: Directement issu de la Thorie des
Contraintes (TOC), le LB consiste orchestrer les flux
autour des goulets afin de maximiser le dbit global du
systme.

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Les outils

SEMD (single minute exchange of die) :Mthode


systmatique danalyse et de diminution des temps de
changement de srie dont le but est damliorer le TRS de
lquipement mais surtout de diminuer la taille des lots.
Kanban : Passage des flux pousss aux flux tirs par la
demande. Une gestion kanban se matrialise par un circuit
de containers et dtiquettes entre postes avals et postes
amonts.
TRS (taux de rendement synthtique) Mthode permettant
aux oprateurs didentifier et de traiter les causes de pertes
de production. Mesur gnralement heure par heure, le
TRS permet galement la matrise et lencadrement
dorienter au quotidien les dcisions de management.

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Les outils

Management Visuel: Affichage sur chaque ligne de production et de


faon visuelle (des images, peu de texte) des indicateurs de
performance de la ligne, des causes dcart et des actions de progrs
dcides par les oprateurs.

Jidoka veut dire automatisation avec une touche humaine, parfois traduit
Automation Quand on parle de machines, le Jidoka est un ensemble de
technologies permettant une machine de dcider si elle doit arrter sa
production ou non en fonction de la possibilit de crer des rebuts. Quand
on parle dhommes, le Jidoka est lensemble de procdures dfinies pour
empcher lapparition de rebuts ou leur transmission au "client". Lobjectif
est darrter la production au premier dfaut (ou avant) pour systmatiser
la rsolution de problmes et garantir la qualit du produit.

One Piece Flow: Principe de fabrication pice a pice au contraire de la


production de masse . Ce type de flux permet une meilleur maitrise de la
production (cot dlais,qualit..)

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Les outils

Poka Yoke: est un systme anti-erreur, il s'agit en fait d'une dmarche qualit
qui vise prvenir les erreurs en agissant sur les tches de production et leur
enchanement dans les processus, mais aussi les quipements, les outils, etc.
Aucune opration ne doit pouvoir tre mal excute et aucun outil ne doit pouvoir
tre utilis contre-emploi. Les risques de non qualit et par consquent tous les
frais induits (contrle de la production et gestion de la logistique des retours) sont
ainsi minimiss. L'accent est en particulier mis sur de systmes d'alertes
(visuelles, sonores, etc.) et sur la conception d'outils qui ne peuvent tre utiliss
que d'une seule manire.

Standard work: ou travail "standard", est l'excution d'une squence selon la


meilleure faon de procder, le standard. Il vise garantir la rptabilit des
performances des oprations, ainsi que d'liminer les variations qui pourraient
diminuer ces performances. Le Standardized Work comporte :

Un mode opratoire dtaillant les oprations raliser, dans quel ordre, le


temps allou, etc.

Un plan de situation du poste avec la squence des oprations/dplacements


de l'oprateur (Work Chart)

Un sinogramme, qui est un graphique reprsentant l'enchanement des


oprations dans le temps.

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Les outils

Value Stream Costing : Reprsentation graphique et


documente de la chane des cots permettant den faire le
diagnostic et de la repenser avec lobsession de rduire ces
cots.

Heijunka est le lissage de la production par le volume mais aussi


le mix produit au cours d'une priode de temps donne. Cette
technique est utilise pour rduire au minimum les effets nondsirs d'un processus built-to-order. Le but de Heijunka est
d'quilibrer ou lisser le programme de fabrication de lentreprise.
Avec le systme Heijunka, les produits ne sont pas directement
fabriqus selon les besoins client. Les volumes de commandes
sont pris sur une priode donne de temps et lisss pour
sassurer de fabriquer chaque jour la mme quantit et le mme
mix produit.

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Le lean dans l'entreprise en quelques


chiffres

56 % des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock...

Mais seules 14 % des entreprises dclarent travailler en flux tendu


avec leurs fournisseurs.

Les entreprises rduisent leur niveau de stock en agissant sur la


qualit de leurs prvisions et non en rduisant la taille des lots.

Toutes les entreprises sont focalises sur la qualit

82% des entreprises disposent d' outil de travail coopratif autour


de la qualit

90% mettent en place un reporting QCD (Qualit, Cot, Dlais)

41% des entreprise ne disposent d'aucun systme d'alerte en cas de


problme. L' oprateur ne peut pas signaler le problme au moment
o il se produit

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Le lean dans l'entreprise en quelques


chiffres

84% recueillent les suggestions des oprateurs

62% des entreprises associent les oprateurs ou


les services supports la rsolution des
problmes survenus

45% des entreprises associent leurs clients audel denqutes de satisfactions

45% des entreprises dfinissent les standards de


travail par lanalyse des pratiques de terrain

13% des entreprises effectuent des recherches


sur les causes profondes des problmes

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Pour plus d'information sur le LEAN

www.objectif-pi.com

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