Introducción Al Pensamiento Estratégico PDF

aula de emprendedores
Sesin:
Introduccin al Pensamiento
Estratgico
Juan Carrin Maroto

Profesor de ESIC Business & Marketing School
Socio Director de Walker & Newman
Concepto de Estrategia
Cmo logr Bill Gates llevar a Microsoft a una posicin dominante en la
industria del Software?
Es posible para Microsoft sostener esta posicin o seguir el mismo
camino de otras empresas igualmente famosas del pasado y sucumbir a la
prxima ola de salvaje competencia global?
Con esta cara el tema plantea ciertas

dudas... no?
Todos intuimos que la estrategia tiene que ver con hacer un Plan...
El nio perdido:
Adelante!Vamos a por ellos!
John Darling:
Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia
El nio perdido:
Uhh? Qu es una estrategia?
John Darling:
Es uuu... Es un plan de ataque
El inters por la estrategia empresarial surgi en

los EE.UU. a finales de los 50 y principios de los
60 como respuesta a los problemas de la
60,
direccin de grandes y complejas corporaciones
Existen numerosas definiciones de Estrategia...
Direccin intencionada al cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada uno
de los negocios
g
((Hax y Majluf)
j )
Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes

esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de
negocio
i la
l empresa est,
t o quiere
i
estar,
t y qu
clase
l
d
de empresa es o quiere
i
ser
(Andrews)
g plazo
p
de los objetivos
j
y la adopcin
p
de los cursos de accin
Determinacin a largo
necesarios para la asignacin de los recursos disponibles para el logro eficiente de
dichos objetivos (Chandler)
Algunas ms
Podemos decir que la estrategia tiene que ver con posicionar a una organizacin para
que alcance una ventaja
q
j competitiva
p
sostenible. Esto implica
p
decidir cules son las
industrias en las que queremos participar, cules son los productos y servicios que
queremos ofrecer y cmo asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja
competitiva.
p
Su objetivo
j
p
principal
p es crear valor al accionista y dems partes
p
interesadas, ofreciendo valor al cliente (De Kluyver)
La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un

conjunto
j t d
de diferentes
dif
t actividades
ti id d para lograr
l
una mezcla
l de
d valor
l nica
i (P
(Porter)
t )
Alcanzar el liderazgo, y permanecer all, es la base de la estrategia: crear una

ventaja
j competitiva.
p
La estrategia
g no estriba en ser mejor
j en lo q
que se hace,, sino en
ser diferente en lo que se hace (Porter)
y ya
La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva El nico

propsito
p
p
de la p
planificacin estratgica
g
es p
permitir q
que la empresa
p
obtenga,
g , tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La
estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las fortalezas relativas de la
compaa
p
p
para distanciarse de sus competidores
p
de la manera ms eficiente ((Ohmae))
Pregunta:
hacer estrategia
g es hacer un plan
p
estratgico?
g
La estrategia no siempre es planificada
Las definiciones clsicas nos presentan la estrategia como un proceso de planificacin

analtico,, que
q nos p
permite reducir la incertidumbre del futuro
El problema es que difcilmente se puede prever todo: es siempre posible llevar a

cabo la estrategia tal y como fue pensada?, es tan fcil hacer estrategia?
Minztberg, clasifica las estrategias en:

Estrategias Premeditadas
Estrategias No realizadas
Estrategias Emergentes
Estrategias Sombrilla
El Proceso Estratgico
Se pueden integrar la estrategia deliberada con la estrategia emergente en un
solo modelo
Aprendizaje e Intuicin
Aprendizaje y Adaptacin
Evolucin empresarial
(mercado)
Diseo de opciones
Estratgicas
Anlisis Externo
Ejecucin de la
estrategia
Gobierno Corporativo
Intereses de los
Stakeholders
Misin, Visin
y Objetivos
Planteamiento
Estratgico
Anlisis
i
Estratgico
Conocimiento
estratgico
Formulacin de
l Estrategia
la
i
Eleccin
estratgico
Implantacin de la
Estrategia
Estrategia
Realizada
tica empresarial
Anlisis Interno
Reflexin y Seleccin
de la estrategia
Seguimiento y
control de la ejecucin
estratgica
Contexto cultural
xxx
Bloques del proceso estratgico
Proceso estratgico completo

Macro-Capacidades Dinmicas
xxx
Resultados de los bloques del procesos estratgico
Proceso estratgico emergente impuro
xxx
Influencias sobre el proceso estratgico
Proceso estratgico
emergente puro
xxx
Influencias del Aprendizaje sobre el proceso estratgico
Influencias
Dnde estamos ahora? Hacia
dnde vamos? Cmo
llegamos
g
all?
Niveles de la Estratgica
La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y
estrategia funcional
Estrategia corporativa
Plan para la actuacin directiva de empresas
diversificadas
(Campo de actividad)
Que combinacin de
actividades o negocios?
Estrategia de negocios
Plan de actuacin directiva para un solo negocio o
estrategia divisional.
(Capacidades distintivas y ventajas competitivas)
Como competir
p
en cada
negocio?
Estrategia funcional
Como utilizar los

recursos?
(Capacidades distintivas)
Concepto de Unidad Estratgica de Negocio

Fundamental en empresas diversificadas, donde la heterogeneidad de los
negocios hace inviable su tratamiento conjunto
Unidades de anlisis distinta de la empresa
Punto de partida para el desarrollo del anlisis

estratgico y la formulacin de la estrategia en la
empresa diversificada
Permite comprender mejor su realidad concreta
Una empresa es un conjunto de UEN
Los criterios
L
it i para la
l segmentacin
t i estratgica
t t i
dependen de los productos, los mercados y el
proceso de produccin
Tres dimensiones: Grupos de clientes,

Funciones, Tecnologa...
Estrategia planificada vs. Estrategia emergente

Podemos planificarlo todo?
Mintzberg defiende la estrategia

emergente
t
Falta informacin para definir de forma

explicita la estrategia que se pretende
Falta de control sobre la organizacin
Ni en las organizaciones jerrquicas ms

rgidas la formulacin estratgica la
realiza exclusivamente la alta direccin
La estrategia slo puede tener xito si

mientras se realiza la planificacin y se
analizan los datos histricos, el mundo
aguarda pacientemente
pacientemente
Mintzberg
Ejemplo: xito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compaa)
Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista puro
Estrategia planificada vs. Estrategia emergente

Aunque Mintzberg realiza algunas reflexiones sobre la estrategia muy
impactantes ... es la tecnologa tan importante?
La principal diferencia es el papel jugado
por la tecnologa misma
Segn Hammer y Champy (1993), la
tecnologa es el posibilitador esencial
d l cambio
del
bi
En el nuevo entorno, la tecnologa se ha
vuelto y seguir siendo el elemento de
ruptura fundamental
En la estrategia tradicional, el plan
producido es en g
p
gran medida esttico,,
mientras que actualmente nos
encontramos con un plan dinmico que
requiere una revisin regular y constante
Las discontinuidades (innovacin tecnolgica)

hacen imposible realizar pronsticos sobre el
entorno
Mintzberg
Cambios en el Entorno General

Se estn produciendo numerosos cambios que estn ms all del control de
cualquier empresa y pueden tener un profundo impacto en su xito
Siempre se piensa que el artista [] va por delante

de su tiempo porque vive en el presente. Hay
muchas ms razones por las que la mayora de la
gente prefiere vivir en la poca inmediatamente
anterior a la suya
suya. Es ms seguro.
seguro Vivir en la lnea de
fuego, en la frontera misma del cambio, es
aterrador
Marshall McLuhan
Anlisis del Entorno General: Anlisis PEST

Se denomina anlisis PEST, al estudio de los factores polticos, econmicos,
sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin
MN
Las dimensiones a tener en cuenta son:
Poltico / legal.
legal Estudia variables
administrativas, legales y polticas.
Econmica. Analiza las variables econmicos

ms relevantes del rea estudiada
estudiada. Se suelen
utilizar los principales indicadores econmicos.
Sociocultural. Suele recoger tanto las

creencias valores,
creencias,
valores actitudes y formas de vida
vida,
como las condiciones demogrficas,
culturales, ecolgicas, religiosas, educativas y
ticas de la sociedad.
Tecnolgica. Actualmente las fuerzas

tecnolgicas cobran especial relevancia, ya
que puede
pueden incentivar
ce
a la
a innovacin
o ac
Dimensin Poltico / Legal
Reformas penales
Legislacin para discapacitados
Desregulacin sectorial
Nivel del salario mnimo
Situacin poltica
Poltica econmica
Poltica fiscal (impuestos)

Di
Dimensin
i Econmica
E
i
Tasas de crecimiento econmico (PIB)
Inflacin (evolucin de los precios: IPC)
Tipos de inters
Tasa de paro y desempleo
Balanza de Pagos
Nivel de productividad
Mercado de capitales
Recursos energticos
Poltica industrial
Poltica econmica (monetaria y fiscal)
Disponibilidad y distribucin de recursos
Nivel de desarrollo
Recursos disponibles
Dimensin Sociocultural
Edad de la poblacin
Niveles de riqueza (incluso por zonas)
Composicin tnica (evolucin)
Distribucin geogrfica de la poblacin
Disparidades en el nivel de renta

Nmero de mujeres en el mercado laboral
Nmero de trabajadores temporales
Nivel de preocupacin por el medio ambiente
Valores y actitudes hacia la empresa
Poder de los grupos sociales
Conflictividad social
Mercado de trabajo
Poder de los sindicatos
Poder de la defensa del consumidor
Distribucin de la renta
Variables demogrficas (crecimiento vegetativo)
Ni l educativo
Nivel
d
i
d
de lla poblacin
bl i
Pautas culturales
Dimensin Tecnolgica
Nivel de uso de Internet
Desarrollo de Ingeniera gentica
Comunicaciones inalmbricas
Poltica de I+D (nivel de apoyo e inversin en I+D)
Nivel de conocimientos cientficos y tecnolgicos
Infraestructura cientfica y tecnolgica
Madurez de las tecnologas actuales
Disponibilidad de nuevas tecnologa (facilidad de acceso)
Capacidad de innovacin tecnolgica
NE
IN
PO
MP
Anlisis del Sector

Es un concepto fcil de comprender pero difcil de delimitar
Industria o Sector: Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad

econmica y venden un producto bien definido o una lnea de productos afines
Relacionado con el tipo de producto o procesos productivos
Para fijar los lmites dos criterios: el tecnolgico (lado oferta, procesos productivos
similares) y el de mercado (demanda, productos sustitutivos)
Se pueden definir subsectores: productos sustitutivos cercanos
El problema
bl
es que existen
i t empresas diversificadas,
di
ifi d
que no es fcil
f il clasificar
l ifi
Anlisis del Sector

Analicemos la estructura de la industria...
Objetivo: poner de manifiesto las

oportunidades y las amenazas que la
industria ofrece a la empresa y que
determinan su capacidad para obtener
beneficios
Competidores
Potenciales
Barreras de entrada
Poder negociador de los

proveedores
Competidores en el
sector industrial
Proveedores
El Modelo de las Cinco Fuerzas de

Porter es una potente metodologa para
analizar oportunidades y amenazas
Compradores
Rivalidad entre los
competidores

clientes
Amenaza de Productos o
Servicios sustitutivos
Sustitutivos
El nivel de competencia de una industria

viene determinado por la accin de
cinco fuerzas competitivas, que definen
la posibilidad de obtener rentas
Fuente: Porter (1982)
Anlisis del Sector Las Nuevas Fuerzas

En torno a las 5 fuerzas de Porter (1986), Downes y Mui (2000) introducen otras
tres: digitalizacin, desregulacin y globalizacin
Globalizacin
Competidores
Potenciales
Barreras de entrada

proveedores
Digitalizacin
Competidores en el
sector industrial
Proveedores
Compradores
Rivalidad entre los
competidores
Amenaza de Productos o
Servicios sustitutivos
Sustitutivos

clientes
Desregulacin
Anlisis del Sector Las Nuevas Fuerzas

Las Nuevas Fuerzas son generadas por la interaccin de la Tecnologa Digital y
la Teora Econmica de Coase
Las TI hacen que sea posible manejar una mayor

variedad
i d dd
de relaciones
l i
con clientes
li t y proveedores,
d
llo
que estimula la globalizacin
global se vuelve una economa, ms
Cuanto ms g
tienden las regulaciones locales a retener las industrias
que se comprometieron a proteger, lo que aumenta la
velocidad de la desregulacin
g
sta abre mercados que antes estaban cerrados a la
competencia
La Posicin Competitiva de la Empresa

Vamos a reflexionar sobre cmo determinar la posicin competitiva de nuestra
empresa respecto a los competidores
Es importante analizar y comprende las posiciones competitivas de otros

con el objetivo de facilitar la toma de decisiones estratgicas (formulacin /
formacin de la estrategia)
La idea es identificar nuestro p

posicionamiento y el de los competidores,
p
,p
para
ello utilizaremos:
El anlisis de grupos estratgicos
La segmentacin de mercados
El anlisis del valor percibido por los clientes
Anlisis de Grupos Estratgicos

En un sector pueden existir muchas empresas, pero no todas tienen los mismos
intereses y no todas compiten de la misma forma
El grupo estratgico es un concepto intermedio entre empresa y sector (al igual que
el de segmento
g
de mercado))
Un grupo estratgico es un conjunto de empresas que enfrentan amenazas y

oportunidades similares en un sector y diferentes de las amenazas y oportunidades
que enfrentan
f t otros
t
grupos de
d empresas del
d l mismo
i
sector
t
El anlisis de grupos estratgicos nos ayuda a determinar qu organizaciones siguen

estrategias
g
parecidas
p
o compiten
p
de la misma forma
Por ejemplo, en el sector de la comida rpida, McDonals compite directamente con

Burger King, y aunque tambin lo hace con Telepizza o Dominos Pizza, no parece que
su confrontacin
f t i sea tan
t directa
di t
En este caso, McDonals y Burger King formaran un grupo estratgico dentro del sector
p
de la comida rpida
Anlisis del Valor Percibido por los Clientes

Existe una herramienta interesante que nos permite comparar el valor que
perciben los clientes de los diferentes competidores
Este estudio se puede realizar a nivel de grupo estratgico (lado de la oferta),

segmento de mercado (lado de la demanda) o a nivel sectorial, aunque en este caso
se puede
d complicar
li
por lla gran cantidad
tid d d
de empresas a analizar.
li
Objetivo: comprender qu quieren exactamente los clientes y cmo cada

p
se ajusta
j
a sus preferencias,
p
, lo que
q nos p
puede dar una idea aproximada
p
competidor
de donde se encuentra el origen de la ventaja competitiva en un sector, segmento o
grupo estratgico
Una vez realizado

U
li d ell estudio,
t di se d
deben
b tomar
t
decisiones
d i i
estratgicas
t t i
respecto
t all
posicionamiento de la empresa respecto a las variables clave identificadas y el nivel
de ajuste de nuestros competidores.

Permite analizar lo que valoran los clientes
Pasos a realizar:
Determinar el alcance del estudio: identificar un segmento,
g
, grupo
g p estratgico
g
o
sector en general. Esto nos permitir identificar las empresas a comparar
Realizar un estudio de mercado que nos permita determinar aquello que ms
valoran
l
los
l clientes.
li t
E t nos permite
Esto
it seleccionar
l
i
llas variables
i bl clave
l
que reflejan
fl j
los gustos de los clientes
paso anterior en funcin de la
Clasificar las variables clave identificadas en el p
importancia que tienen para el cliente. Se les puede dar un peso
Analizar la fuerza de cada competidor en cada una de las variables clave, esto
nos permite
it estudiar
t di ell ajuste
j t entre
t lo
l que ofrece
f
cada
d competidor
tid respecto
t a llo
que los clientes quieren o valoran
Anlisis del Valor Percibido por los Clientes: Ejemplo

Venta de libros por Internet (Grupo estratgico de alta cobertura geogrfica y
gran intensidad de marketing): Amazon, Barnes & Noble y Buy.com
El estudio de mercado refleja que las variables clave son:
Imagen de marca (0,25)
Velocidad en la entrega (0,25)
Fiabilidad de la entrega (sin errores) (0,1)
Amplitud del catlogo de libros ofrecidos (0,2)
Facilidad de navegacin en la pgina web (navegabilidad) (0,15)
Clasificacin de cada competidor (1-5) en las variables clave:

Valores absolutos
Variables
Amazon Barnes & Noble Buy.com
Velocidad
Marca
4
5
5
4
4
3
Catlogo
Navegabilidad
Fiabilidad

Analicemos la fuerza de cada competidor en las variables clave
El ajunte entre las preferencias de los clientes y lo ofrecido por las empresas sera el
siguiente:
g
Valores absolutos
Variables
Pesos Amazon Barnes & Noble Buy.com Amazon Barnes & Noble Buy.com
Velocidad
Marca
0,3
0
3
0,25
4
5
5
4
4
3
1,2
1
2
1,25
1,5
1
5
1
1,2
1
2
0,75
Catlogo
0,2
0,8
0,6
Navegabilidad
0,15
0,75
0,6
0,6
Fiabilidad
0,1
,
0,4
,
0,4
,
0,3
,
23
21
17
4,6
4,3
3,45
Totales
Valores relativos
Segn este anlisis la empresa que ms se ajusta a los gustos de los clientes sera
A
Amazon
(4
(4,6
6 sobre
b 5,
5 frente
f t a 4,3
4 3 y 3,45
3 45 d
de B
Barnes & N
Noble
bl y B
Buy.com
respectivamente)

Finalmente se deben sacar conclusiones del estudio que permitan mejorar
nuestra posicin competitiva
En este ejemplo (inventado), la fuente de la ventaja competitiva de Amazon sera:

marca, catlogo y navegabilidad
Aunque se enfrenta a una seria amenaza por parte de Barnes & Noble, ya que ha
conseguido ser el competidor con entregas ms rpidas, variable ms apreciada por
los competidores.
competidores Esto supone un ataque a la ventaja competitiva de Amazon muy
seria a la que debera responder
Amazon
Barnes & Noble
Buy com
Buy.com
1,6
1,4
Valorr Relativo
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
Velocidad
Marca
Catlogo
Variables Clave
Navegabilidad
Fiabilidad
Cadena de Valor
La cadena de valor es uno de los instrumentos ms ricos y populares
desarrollados para el anlisis y diagnstico interno de la empresa (Porter, 1987)
Se refiere a la desagregacin de la empresa en las actividades bsicas que es

preciso llevar a cabo p
p
para vender un p
producto o servicio
Cada actividad incorpora una parte del valor y es una parte del coste
La cadena de valor es una parte del sistema de valor, que incluye las cadenas de
valor de los proveedores y clientes
Objetivo: identificar las fuentes de ventajas competitivas (partes contribuyen a

generar valor)
Las fuentes pueden estar: en las actividades bsicas, las interrelaciones entre
actividades y las interrelaciones dentro del sistema de valor
Cadena de Valor
Las Actividades de la Cadena de Valor se dividen en actividades bsicas o
primarias y actividades de apoyo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Actividades
de Apoyo
DESARROLLO DE LA TECNOLOGA
COMPRAS
Actividades
Bsicas
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
Fuente: Porter (1987)
Sistema de Valor
El Sistema de Valor incluye las Cadenas de Valor de Proveedores, Clientes...
Valor Anterior
LOGISTICA
INTERNA
Valor de la Empresa
Valor Posterior
COMPRAS
COMPRAS
COMPRAS
PRODUCCIN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
LOGISTICA
INTERNA
PRODUCCIN
LOGISTICA
EXTERNA
COMERCIAL
Y VENTAS
POSTVENTA
Impacto del e-Business en la Cadena de Valor y el Sistema de Valor

Numerosas tecnologas permiten transformar la cadena y el sistema de valor
Nuevos Modelos
de Negocio
Infraestructura
Administracin de
RR.HH.
Tecnologa, I+D
ERP, Gestin del

Conocimiento
Intranet, Gestin
Documental
Teletrabajo
Organizacin
Virtual (Redes)
B2E
Fragmentacin
Procesos de negocio
E-Recruitment
E-Learning
Diseo Colaborativo
SCM,
PRM
Compras
SCM
B2B: E-Procurement,
e-Sourcing, E-Marketplace,
Extranet, EDI. EDI-web
Fabricacin
Automatizada
B2B: E-Procurement,
e-Sourcing, E-Marketplace,
Extranet, EDI. EDI-web
E-Fullfilment
CAD/CAM
Tienda Virtual:
B2C, C2C, C2B,
Seguimiento
de pedidos
E-Marketing: viral,
Personalizacin
E-CRM y CRM
Cliente final
ERP, Gestin del Conocimiento, Intranet, Gestin Documental
Logstica Interna
Produccin
Logstica Externa
Marketing y Ventas
Servicio Postventa
Ratios Financieros
El anlisis de ratios financieros permite analizar el rendimiento de la empresa en
funcin de sus estados contables a lo largo del tiempo
Existen cinco tipos fundamentales de ratios financieros:
Ratios
R ti d
de liliquidez
id o solvencia
l
i a corto
t plazo
l
Ratios de solvencia a largo plazo
Ratios de eficiencia en la gestin de activos o rotacin
Ratios de rentabilidad
Ratios de valor de mercado
Se pueden consultor los diferentes ratios en un documento adjunto
Concepto de Capital Intelectual

El Capital Intelectual es la base sobre la que se apoya la competitividad de la
empresa a largo plazo
Una corporacin
p
es como un rbol. Hay
y una parte
p
que
q es visible (las
(
frutas)) y una
parte que est oculta (las races). Si solamente te preocupas por las frutas, el rbol
puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que
las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos
concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores
escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo
Edvinsson (1996)
La Identificacin y Medicin de los Activos Intangibles tiene como

objeto convertir en visibles los activos que generan valor
Resumen del Anlisis Estratgico - Matriz DAFO (SWOT)

Es un resumen de todo el Anlisis Estratgico Interno y Externo
DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas(D bilid d A

F t l
Oportunidades), en Ingles SWOT
(Strenghts-Weaknesses-OpportunitiesThreats))
Se representan los puntos fuertes y dbiles
de la
a organizacin,
o ga ac , as
as como
co o las
as
oportunidades y amenazas que la
empresa puede encontrar en el entorno
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Anlisis Interno
Anlisis Externo
La Estrategia Competitiva
Las Estrategias competitivas son las posibles lneas de actuacin que tiene la
empresa para competir en mercados determinados con productos concretos
Cuando la empresa identifica un negocio concreto dentro de su campo de actividad,

debe plantearse cmo competir con xito
Definir la estrategia a nivel de negocio
Ventaja competitiva: cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras,

colocndola en una posicin relativa superior para competir
El origen de la ventaja competitiva puede estar en numerosas caractersticas, de una u

otra forman llevan a dos ventajas competitivas bsicas:
Liderazgo en Costes
Diferenciacin de Producto
Y una tercera que se puede combinar con las dos anteriores:
Segmentacin de mercados (especializacin o enfoque)
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en Costes

Se desarrolla a partir del efecto experiencia...
El liderazgo en costes se basa en que una determinada empresa puede llegar a tener
unos costes inferiores a sus competidores en un producto o servicio muy parecido
Esto permite obtener mrgenes superiores al lder en costes, siempre y cuando los
precios de venta sean los mismos (CASO 1)
Otra opcin para el lder en costes es reducir sus precios hasta reducir a cero el
margen de los competidores, sin dejar de tener beneficios (CASO 2).
PRECIO
COSTE
2
MARGEN
MARGEN
PRECIO
COSTE
2
COSTE
1
COSTE
1
MARGEN
COSTE
COSTE
COSTE
COSTE
EMP RESA
1
EMPRESA
2
EMPRESA
1
EMPRESA
2
CASO 1
CASO 2
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en Costes

Adems del efecto experiencia hay otras fuentes del liderazgo en costes
El uso o desarrollo de una nueva tecnologa productiva (procesos de innovacin)
El rediseo de productos (para facilitar los procesos de automatizacin)
El acceso favorable a las materias primas o suministros clave
L localizacin
La
l
li
i de
d lla empresa ((puede
d afectar
f t a ttemas salariales,
l i l
costes
t energticos)
ti
)
Las relaciones con clientes y proveedores (los procesos de cooperacin)
R id controles
Rgidos
t l d
de costes
t
La capacidad de ajustar la capacidad productiva en tiempo real en funcin de la

demanda
La Estrategia Competitiva: Ventaja Competitiva en Diferenciacin

Persigue la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, o de
algunos, como la atencin al cliente, la calidad...
La estrategia de diferenciacin busca crear diferencias en el producto o servicio que

ofrece al mercado, proporcionndole alguna caracterstica de valor para el cliente
percibida
ibid como
nica
i
La ventaja competitiva en diferenciacin permite que un cliente decida pagar ms por

producto servicio,, siempre
p q
que sean comparables
p
un p
PRECIO 1
PRECIO 2
MARGEN
COSTE 1
COSTE 2
COSTE
COSTE
COS
EMPRESA
1
EMPRESA
2

La diferenciacin se puede conseguir por mltiples vas, entre otras:
La imagen de marca. Ejemplo: Mercedes, Lexus, BMW o Harley Davidson, IBM
La innovacin tecnolgica. Ejemplo: Sun Microsystems, Nokia
La innovacin en concepto empresarial. Ejemplo: Starbucks, Circo del Sol, Actimel (Danone)
La innovacin en procesos empresariales: Ejemplo: DELL
La innovacin en diseo. Ejemplo: Apple, Sony, BMW
La calidad. Ejemplo: BMW, Harley-Davidson
La creacin de experiencias nicas.

nicas Ejemplo: Ferrari
Ferrari, Starbucks
Starbucks, Disney
Disney, Harley-Davidson
Harley-Davidson, Club Med
Med,
Nike, Armani
El servicio al cliente. Ejemplo: El Corte Ingls, Siebel, NH Hoteles,
El servicio a los distribuidores. Ejemplo: Harley-Davidson
La red de distribucin. Ejemplo: Caterpillar, Lexus
Valores de la empresa
empresa. Ejemplo: The Body Shop

Hagen-Dazs
Caso 35: Diferenciacin

Hagen-Dazs
Hagen-Dazs no slo fabrica helados con sabores exticos y frescos, sino que cre un nombre que suena
a algo extranjero y lujoso. Con su inslito nombre, sus exticos sabores y su posicionamiento, HagenDazs es capaz
p
de convertir a sus clientes en p
personas especiales,
p
, p
por el simple
p hecho de p
pagar
g
un
pequeo sobreprecio por encima del coste habitual de los helados clsicos.
Fuente: elaboracin propia
La Estrategia Competitiva: Especializacin o Enfoque

La tercera estrategia genrica planteada por Porter es la especializacin, que se
basa en definir un mbito competitivo reducido dentro de un sector
Consiste en seleccionar un segmento o grupo de segmentos y crear una estrategia para

competir en l
Las ventajas competitivas se consiguen mediante la creacin de valor aadido a

segmentos concretos de clientes, explotando nichos de mercado mejor que los
competidores o incluso a veces desconocidos o desatendidos por otros
La especializacin no es una estrategia genrica independiente al igual que las

anteriores, ya que tiene que ser combinada con el liderazgo en costes o con la
diferenciacin de productos, creando dos opciones estratgicas diferentes:
La estrategia de especializacin mediante el liderazgo en costes. Las empresas persiguen

conseguir los menores costes en un segmento objetivo
La estrategia de especializacin mediante la diferenciacin de productos. La empresa busca

diferenciarse en un segmento de mercado
Es compatible el liderazgo en costes con la diferenciacin?

Para Porter las estrategias genricas son excluyentes
Tanto la investigacin como la prctica hacen evidente que las empresas que consiguen una o ms
de las ventajas competitivas identificadas tienen ms xito que las empresas que no lo hacen
Por ejemplo, el estudio de Millar y Dess demostr que los negocios que combinan mltiples formas
de ventaja competitiva (coste y diferenciacin) obtenan mejores resultados que los que usaban una
nica estrategia
Los peores fueron los que no lograban identificar, al menos una ventaja competitiva (estas seran las
empresas realmente atrapadas a la mitad). Los resultados fueron los siguientes :
Ventaja Competitiva
C
E por D
DyC
Rentabilidad de
la inversin (%)
35.5
32.9
30.2
Crecimiento
de
las ventas (%)
15.1
13.5
5.3
123
Aumento
en
participacin de
mercado (%)
Tamao de la
muestra
E por C
17
23.7
17.8
13.5
16.4
17.5
12.2
5.3
5.5
6.1
6.3
4.4
160
100
141
86
105
D y C: Diferenciacin y Coste
D: Diferenciacin
C: Coste
E por D: Especializacin por
Diferenciacin
E por C: Especializacin por Coste
A: Atrapados a la mitad
La Estrategia Competitiva: Las Disciplinas de Valor

En 1995 aparecen la denominadas Disciplinas de Valor
Como parece ser que Porter no tuvo suficientes crticas a la hora de plantear su teora
de la ventaja competitiva, en 1995 aparecieron en escena Treacy y Wiersema.
Vendieron infinidad de ejemplares de su libro: The Discipline of Market Leaders
Presentaban tres disciplinas de valor:
L excelencia
La
l
i operacional
i
l
El liderazgo en producto
El conocimiento ntimo del consumidor
Para ellos, las empresas que queran dominar su mercado, es decir, conseguir ventajas
competitivas, tenan que elegir una de las disciplinas. Slo una y nada ms que una ,
con lo
l que volvemos
l
a lla idea
id d
de renuncia
i de
d P
Porter,
t pero con nuevas di
disciplinas
i li
La Estrategia Competitiva: Las Disciplinas de Valor

Los modelos hbridos tienen mucho xito
Caso 38: Modelos Hbridos

Dell Computers Corporation
Michael Dell, fund Dell Computer Corporation en 1984 desde su dormitorio de la universidad. Comenz
comprando viejas computadoras IBM y DEC, arreglndolas con nuevos repuestos y vendindolas a
precios un 15% por debajo del mercado. El joven Michael Dell les dio lo que queran a los consumidores
que buscaban el precio ms barato posible. En 1988, cuando Dell sali a Bolsa, vendi ms de $150
millones.
Mientras las grandes empresas como IBM, Apple, Tandy, y Commodore pensaban que todos los clientes
eran iguales, Dell se dio cuenta que estaban cambiando de forma importante: la mayora de los usuarios
saban bastante de ordenadores. Antes se necesitaban vendedores que explicaran el misterioso mundo
de la RAM, la ROM, la placa base, el microprocesador, pero las cosas estaban cambiando. Cada vez
ms clientes saban qu ordenador queran y que dinero estaban dispuestos a pagar. Estaban
satisfechos los clientes? Dell, como cualquier comerciante minorista de xito, observaba de cerca a los
clientes para ver si les gustaban sus productos y si sus preferencias cambiaban.
Dell cambi las reglas del juego, intentando adaptarse mejor a las necesidades de los clientes ms
informados. Pens que los usuarios sacrificaran las relaciones cara a cara a cambio de precios ms
bajos y una alta personalizacin. En vez de comprar una de mquina estndar, pens que lo mejor era
ofrecer a los clientes la posibilidad de elegir los componentes de su PC.
Fuente: Josef Schinwald (El Caso de Dell Computer Corporation, publicado en ganaropciones.com [8 de septiembre de 2004])
La Estrategia Competitiva: El Reloj Estratgico

Johnson y Scholes proponen ampliar las estrategias genricas de Porter,
utilizando el modelo del Reloj Estratgico
Los clientes tienen dos criterios para

comprar:
p
El precio del producto o servicio es
inferior al de otra empresa
El producto
d t o servicio
i i tiene
ti
un valor
l
percibido superior
Combinando estos dos criterios aparecen

8 posiciones estratgicas, que pueden
ser agrupadas en 4 grupos...
DIFERENCIACIN
DIFERENCIACIN
SEGMENTADA
HBRIDA
VALOR
R AADIDO PE
ERCIBIDO
5
3
BAJO
PRECIO
6
2
7
1
BAJO PRECIO /
VALOR AADIDO
8
ESTRATEGIAS
DESTINADAS AL
FRACASO
PRECIO
Mini-caso: coches japoneses en Europa

Las estrategias ofensivas buscan conseguir ventajas competitivas mediante
actuaciones agresivas contra los rivales
CASO 39: El Reloj Estratgico
Estrategias de las Empresas Automovilstica Japonesas en Europa
El reloj estratgico permite explicar cmo han evolucionado las estrategias de las empresas
automovilsticas
il i
jjaponesas en E
Europa d
desde
d 1960
1960. Durante
D
esa dcada
d d y los
l
primeros
i
aos
70
70, los
l
productores de coches japoneses entraron en el mercado europeo centrndose en el sector de reducido
valor aadido y bajos precios que, crean, no sera defendido por los productores europeos. Sus
productos sin filigranas eran considerados como baratos, y se adquiran sin esperar mucho valor
aadido. El volumen de ventas logrado y la experiencia obtenida gracias a esta estrategia de penetracin
del mercado, les ofreci un puente a Europa para desarrollar otras estrategias ms rentables.
Al final de la dcada de los 70 y principios de la de los 80, la mejora de la calidad y la fiabilidad de los
productos hicieron que cambiara la percepcin sobre los coches japoneses en Europa, pasando a ser
considerados tan buenos como los de los competidores europeos. Sin embargo, los coches japoneses
seguan vendindose a menores precios que los de los rivales, lo que permiti aumentar an ms el
volumen de ventas. A raz de los xitos anteriores, el final de la dcada de los 80 fue testigo del avance
de la posicin japonesa, que pas a producir coches a precios competitivos que eran ms fiables y de
mejor calidad que la de los rivales. Los competidores siguieron a los japoneses, e intentaron mantener
su posicin, mejorando la calidad y reduciendo los precios relativos de sus propios coches. A mediados
de la dcada de los 90, los principales productores japoneses, junto con otras empresas
automovilsticas, estaban intentando diferenciar sus productos a base de ofrecer caractersticas
suplementarias, como airbags, aire acondicionado y garantas a largo plazo. Sin embargo, los japoneses
aplicaron estas innovaciones antes que sus competidores.
El modelo Lexus de Toyota, que figura como un modelo independiente y no utiliza la marca Toyota, est
compitiendo contra fabricantes como Mercedes y BMW en el segmento de coches de lujo. Dado que es
un nuevo entrante, no tiene el pedigr de sus competidores, por lo que las campaas publicitarias
intentan persuadir a los clientes para que compren, no en funcin del nombre, sino de las caractersticas
del coche.
Fuente: basado en Johnsons y Scholes1
La Estrategia Competitiva: Estrategias Ofensivas

Las estrategias ofensivas buscan conseguir ventajas competitivas mediante
actuaciones agresivas contra los rivales
Existen dos grandes opciones a la hora de plantear estrategias ofensivas :
Atacar a los p
puntos fuertes de los rivales. Una estrategia
g ofensiva p
poderosa es atacar a los
rivales ms importantes con un producto de la misma o mejor calidad, pero con un precio ms
bajo o mejores servicios. Para tener xito con este tipo de estrategia es necesario tener unos
recursos y capacidades con los que igualar o superar los puntos fuertes de los rivales
Ataque a los puntos dbiles de los rivales. Pueden existir mltiples variantes:
Atacar en reas geogrficas en las que el competidor tiene poca participacin
Atacar en segmentos descuidados por el competidor
Atacar con campaas de imagen frente a los competidores con poco reconocimiento pblico
Atacar a las lneas de producto no desarrolladas completamente por el competidor
At
Atacar
mejorando
j
d los
l productos
d t para que cubran
b
necesidades
id d ignoradas
i
d por ell competidor
tid
La Estrategia Competitiva: Estrategias Defensivas

Ante el ataque de los rivales (nuevos o ya instalados)
Objetivo: disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra

empresa
No aumentan la ventaja competitiva, ayudan a conservarla y fortalecerla
Formas de proteger la ventaja competitiva:
Ampliar lnea de productos para ocupar segmentos vacos que pudieran ocupar
Firmar acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores
M t
Mantener
precios
i reducidos
d id en productos
d t similares
i il
a llos d
de llos competidores
tid
Proteger los conocimientos propios sobre la tecnologa de la empresa
Conceder a p
proveedores y distribuidores facilidades especiales
p
((mejores)
j
)
Segundo enfoque: contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque
La Estrategia Competitiva: La Estrategia de Respuesta Rpida

En Internet muchas empresas siguieron estrategias de respuesta rpida... Y de
crecimiento rpido (Get Big Fast)
Propuesta por Dess y Miller (1993), consiste en actuar mucho ms

rpido que los competidores. Relacin cercana con la
diferenciacin, pero es algo ms
Respuesta rpida al cliente, ya sea con nuevo producto, mejora en el

producto, acelerar decisin (el tiempo como fuente de ventajas
competitivas)
En varias industrias, no es suficiente costes o diferenciacin. Importante capacidad para responder

con velocidad a las necesidades cambiantes clientes
Puede no ser adecuada para distintos tipos de empresas. Requiere TI y RR.HH. muy diferentes
El tiempo no es igual de importante para todos los mercados y todos los clientes
En industrias estables no tiene sentido. Puede producir estrs...

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aula de emprendedores

Juan Carrin Maroto

Con esta cara el tema plantea ciertas

Adelante!Vamos a por ellos!

Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia

Uhh? Qu es una estrategia?

Es uuu... Es un plan de ataque

El inters por la estrategia empresarial surgi en

Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes

La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un

Alcanzar el liderazgo, y permanecer all, es la base de la estrategia: crear una

La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva El nico

Las definiciones clsicas nos presentan la estrategia como un proceso de planificacin

El problema es que difcilmente se puede prever todo: es siempre posible llevar a

Minztberg, clasifica las estrategias en:

Bloques del proceso estratgico

Proceso estratgico completo

Resultados de los bloques del procesos estratgico

Proceso estratgico emergente impuro

Influencias sobre el proceso estratgico

Influencias del Aprendizaje sobre el proceso estratgico

Dnde estamos ahora? Hacia

dnde vamos? Cmo

Como utilizar los

Concepto de Unidad Estratgica de Negocio

Unidades de anlisis distinta de la empresa

Punto de partida para el desarrollo del anlisis

Permite comprender mejor su realidad concreta

Una empresa es un conjunto de UEN

Tres dimensiones: Grupos de clientes,

Estrategia planificada vs. Estrategia emergente

Mintzberg defiende la estrategia

Falta informacin para definir de forma

Falta de control sobre la organizacin

Ni en las organizaciones jerrquicas ms

La estrategia slo puede tener xito si

Ejemplo: xito excepcional de la Honda 50 (gran sorpresa para la compaa)

Mintzberg critica abiertamente el enfoque racionalista puro

Estrategia planificada vs. Estrategia emergente

Las discontinuidades (innovacin tecnolgica)

Cambios en el Entorno General

Siempre se piensa que el artista [] va por delante

Anlisis del Entorno General: Anlisis PEST

Las dimensiones a tener en cuenta son:

Econmica. Analiza las variables econmicos

Sociocultural. Suele recoger tanto las

Tecnolgica. Actualmente las fuerzas

Dimensin Poltico / Legal

Legislacin para discapacitados

Nivel del salario mnimo

Poltica fiscal (impuestos)

Tasas de crecimiento econmico (PIB)

Inflacin (evolucin de los precios: IPC)

Tasa de paro y desempleo

Poltica econmica (monetaria y fiscal)

Disponibilidad y distribucin de recursos

Niveles de riqueza (incluso por zonas)

Composicin tnica (evolucin)

Distribucin geogrfica de la poblacin

Disparidades en el nivel de renta

Nmero de trabajadores temporales

Nivel de preocupacin por el medio ambiente

Valores y actitudes hacia la empresa