El arte de la guerra para directivos

Gerald a. michaelson

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DETERMINACION DE PLANES
NORMAS ESTRATEGICAS
ESTIMACION CONSINENZUDA DE LAS CONDICIONES
COMPARACION DE ATRIBUTOS
BUSQUEDA DE GIROS ESTRATEGICOS
Es preciso determinar con una conciencia de la realidad la visin de lo que la
organizacin desea hacer y lograr. Esta es la razn de incluir la estimacin y el
anlisis en este captulo.
Las visiones son los vehculos que nos trasladan a travs de las fronteras y la
realidad presente hasta la esperanza ilimitada de un futuro aparentemente ms
all de nuestros alcances. Lo que una vez fue considerado imposible se torn no
solo posible sin no probable cuando damos vida a nuestra visin a travs de la
accin, ha dicho Fred Smith, director de operaciones de Tennessee associate
international. Los componentes de la visin articulan una imagen clara del futuro,
de lo objetivo y la misin y de los valores orientados a la organizacin. A partir de
la visin, los dirigentes de una organizacin pueden determinar la estrategia,
establecer iniciativas estratgicas y trazar planes.
Cuanto ms complejo se torna un proceso de planificacin, ms difcil es introducir
la flexibilidad que permite cambios de la situacin. En los sistemas rgidos, la
planificacin y el sometimiento al plan son considerados como la clave de triunfo.
Se estima que unos planes trazados de un modo minucioso y ejecutado sin
desviacin constituye el modo de superar la inevitable confusin. A medida que
concentremos ms tiempo y atencin en el proceso de planificacin se volver
secundaria la ejecucin del plan. Pero cualquier entrenador de futbol puede decirle
que con rigidez no se gana un partido. Cada uno dispone de planes que permiten
una flexibilidad en las formaciones para adaptarse a la realidad. De ah se deduce
que no son los estrategas, si no la realidad, los que cambian el plan.
Un error habitual consiste en considerar la planificacin solo como un proceso
mental, una idea en nuestra cabeza que simplemente examinan el pasado y se
adapta al futuro. Si su plan no es escrito, usted no tiene un plan alguno. Cuenta
tan solo con un sueo, una visin o quizs incluso una pesadilla el simple plan
redacta operar mejor.

ESTIMACION CONCIENZUDA DE LAS CONDICIONES

Sun Tzu dice:
La guerra en una materia de importancia vital para los estados; una cuestin de
vida o muerte, el camino hacia la supervivencia o la ruina. De ah que resulte
interactivo estudiar la conciencia.
Con el fin de hacer una estimacin sobre el desenlace de una contienda, han que
comparar por eso las diversas condiciones de los bandos antagnicos en trminos
de cinco factores constantes:
- influencia moral
- meteorologa
- terreno
- jefe
- doctrina
Cada general debe hallarse familiarizado con estos cinco factores constantes. El
que los domine, ganara; el que no los domine, ser derrotado.
PARALELOS EMPRESARIALES CON LOS CINCO FACTORES CONSTANTES
1) INFLUENCIA MORAL SIGNIFICA UN ESPIRITU DE MISION la fuerza de la
creencia en el que el propsito es moralmente solido genera un espritu combativo
y suscita una intensa dedicacin.
2) METEOROLOGIA ES EQUIPARABLE A FUERZAS ESTERIORES la fiebre de
funciones que alcanza a cada sector de la economa construye una influencia
exterior, al igual que la emergencia de la competencia global y el peso de la
preocupacin por el medio ambiente.
3) EL TERRENO ES EL MERCADO. Como el general debe conocer el terreno, la
estrategia tiene que considerar el escenario de la accin: las personas, el lugar, el
producto, la produccin, el precio, etc.
4) EL JEFE TIENE UN EQUIVALENTE EN DIRECCION. Los nombres siguen
cambiando pero subsisten iguales los principios de la direccin.
5) DOCTRINA ES COMPARABLE A PRINCIPIOS ORIENTADORES.
Comprender y aplicar los principios fundamentales que determinan el xito.
ESTIMACION CONSIENSUDA DE LAS CONDICIONES
Una buena estimacin es la base de una operacin eficaz.
Cuando la direccin de una gran empresa farmacutica advirti que menguaba el
desarrollo de productos, o que los ejecutivos superiores afirmaban que el
desarrollo constitua la tarea de un equipo, el anlisis de sus veinticinco
medicamentos ms rentables revelo que diez de estos haban sido obra de dos
personas. La razn de la mengua en el desarrollo de productos estribaba en que
ambas haban sido trasladadas a otros departamentos.
Un anlisis efectuando en Ogilvy & Mather monstro que los beneficios de las
inversiones de marketin en los clientes existentes pueden ser muchas veces

superiores a los obtenidos de la relacin con los futuros clientes. Por ese motivo,
cada estimacin debe incluir un profundo anlisis de modo de incrementar la
actividad empresarial con los clientes actuales. La fuente mayor de aument de
ventas y beneficios radica en aquellos que lo conocen y compran sus productos.
En el actual empresarial, y por precipitarse a actuar, es con frecuencia ignorar la
estimacin previa a un plan. Cuando se adapta una accin si haber analizado a
conciencia la situacin, muy a menudo se comienza a operar de un modo
improcedente. En tales circunstancias, el resultado ser no obtener ventaja alguna
de la realizacin de un esfuerzo considerable. Las estimaciones son simplemente
metodologa para reunir datos en un proceso estructurado y concebido con el fin
de deducir hechos y percepciones. Pueden ser internas o externas. Las realizaran
uno o ms individuos con objeto de terminar la situacin actual de una entidad
Es posible que se trate de encuestas aplicadas a todo el mundo o de entrevistas
realizadas a travs de una franja vertical del organigrama. Cuando las
estimaciones son llevadas a cabo por una organizacin, los interrogados suelen
tener mayores posibilidades de proporcionar una informacin annima. As se
logra la oportunidad de tener datos ms precisos.
Motorola realiza una estimacin permanente de sus empleados que exigen de los
supervisores examinar regularmente cuestiones sobre la poltica interna de la
entidad. Interiormente la estimacin proporciona informacin sobre puntos fuertes
y dbiles para fortalecer y orientar el auto renovacin. Exteriormente, la
estimacin revela riesgos y oportunidades.
COMPARACION DE ATRIBUTOS
Sun Tzu prosigue:
Por ese motivo para prever el desenlace de una guerra hay que analizar los
atributos de la los bandos antagnicos estableciendo las siete comparaciones
siguientes:
-qu soberano posee mayor influencia moral?
-qu jefe militar esta mejor capacitado?
-qu bando disfruta de condiciones ms favorables a lo que se refiere a la
meteorologa y el terreno?
En qu bando se ejecuta mejor las ordenes?
Qu bando es superior en armamento?
En cul se all mejor adiestrado mejor los oficiales y soldados?
Qu bando es ms estricto e imparcial en la aplicacin de premios y castigos?
A travs de estos siete elementos yo puedo prever la victoria a la derrota.
Si el soberano atiende a estas estratagemas mas y acta conforme prescriben,
con seguridad ganara la contienda, y por eso, permanecer a su lado. Si el
soberano no las atiende y no obra segn lo que seala, ciertamente sufrir la
derrota y habr de abandonarle.
UNA MORAL ESTRATEGICA
Tras la victoria del ejercito prusiano entre la guerra de este pas y Francia, el
estado mayor britnico envi a un grupo de aristcratas para averiguar el secreto
de su xito. Declarando que los soldados prusianos se hallaban siempre bien

afeitados y con el pelo corto. El ejrcito britnico copio esa disposicin, que sigue
vigente en la actualidad.
Esta es la moraleja de la historia: no copie lo errneo! (o no envi aristcratas
para realizar estudios sobre competencia)
COMPARACION DE ATRIBUTOS
Compare los puntos competitivos fuertes y dbiles
Cuando coca y Pepsi libran batallas competitivas o cuando Procter y Gamble
determina el modo de incrementar su cuota de mercado, estas entidades emplean
como ingredientes informativos investigaciones sobre marketing competitivo.
Cuando Xerox decidi ser una competidora en escala mundial realizo cada
proceso para averiguar cmo sera posible que fuese la mejor en su clase.
Cave realizar de diversos modos las comparaciones entre atributos: bien como
una comparacin competitiva directa de puntos fuertes o dbiles o tomando como
referencia los procesos cotejables de estudios en cualquier otra organizacin. Esa
referencia constituye una experiencia de aprendizaje que roba descaradamente
tanto amigos como enemigos.
Cuando
Ford tomo como referencia tomo a otras seis
empresas bien
gestionadas, encontr las siguientes atributos claves: los ejecutivos pasaban algn
tiempo fuera de sus despachos comunicndose con los empleados; estos y sus
destrezas representaban una ventaja competitiva; la confianza remplazaba a los
controles; equipos interfuccionales desarrollaban productos y servicios muy
definidos; la burocracia haba sido remplazaban por el espritu y equipo; la
autoridad se hallaba delegada; era accesible de cada una de las empresa
analizadas afirmaba hallarse orientada hacia el cliente.
En la fbrica de IBM en Rochester, el ciclo de produccin de un sistema
informtico desde la solicitud de piezas hasta el envi de productos final era de
246 das. A travs de la observacin de referencia, ese ciclo se redujo a menos de
30 das. Cuando los integrantes del equipo quien realizo el anlisis observaron
practicas nuevas en otros lugares, aceptaron con facilidad la necesidad de un
cambio.
Cuando una empresa internacional de electrnica analizo el funcionamiento de su
fbrica, descubri que en varias era extremadamente eficientes los procesos de
produccin inmediatamente impuso en toda la compaa los sistemas ms
eficaces.
Una empresa incluida entre 500 de las revistas fortune analizo los atributos que
otras grandes organizaciones consideraban claves para su xito.
Las mejores empresas mencionaban como claves de su triunfos procesos que
resultaban mientras que las menos eficaces ignoraban el proceso y simplemente
sealaban los resultados, como si no fueran consientes del hecho de que la
realizacin de un proceso determina unos resultados.
La carrera desde el banquillo puede ser una buena manera de conectar visin y
realidad. La idea procede de esos corredores que, sentados en el banquillo, se
imaginan avanzando por la pista mientras dejan atrs a los rivales. Esta tcnica le

brinda la oportunidad de concebir sus desplazamientos a travs de los obstculos

hasta llegar triunfalmente a una meta.
BUSQUEDAS DE GIROS ESTRATEGICOS
Sun Tzu prosigue:
Habiendo prestado atencin a las ventajas de mis estratagemas, el jefe militar
debe crear una situacin provechosa, ms all de las reglas ordinarias. Por
situacin entiendo que tiene que actuar oportunamente de acuerdo con lo que
resulte conveniente a la campaa y ser capaz as de atender a cualquier exigencia
Toda actividad blica se haya basado en el engao. Por eso, cuando nos
hallemos en disposicin de atacar, hemos de simular que somos incapaces;
cuando empleamos nuestras fuerzas, debemos parecer inactivos; cuando nos
encontramos cerca, hemos lograr que el enemigo cree que estamos lejos. Cuando
estamos lejos debemos hacer que nos suponga prximos.
Blinde un cebo para atraer al enemigo cuando este codici pequeas ventajas;
atquele cuando se halle en desorden si se encuentra bien preparado con una
fuerza sustancial, redoble las preocupaciones. Si es fuerte en la accin, rehyale.
Si esta airado, trate de desanimarle. Si se presenta humilde, hgale arrogante. Si
sus fuerzas han descansado bien, desgstelas. Si estn unidas, divdalas.
Lance el ataque cuando l no est preparado; adopte una accin cuando sea
inesperada. Estas son para una estratega las claves del triunfo. Pero es imposible
formularlas previamente de un modo minucioso.
El jefe militar que antes de la guerra se apunta muchos tantos durante su clculo
tendr una posibilidad mayor de ganar. El jefe militar que antes de la guerra se
apunte pocos tantos durante sus clculos tendr menor posibilidad de xito. Con
muchos tantos, uno puede ganar con pocos tantos no es posible. Y cuanto menos
resulta la posibilidad de triunfo del que no consigue ningun tanto mediante el
examen de la situacin a travs de estos aspectos yo soy capaz de prever quien
probablemente ganara o perder.
Otros traductores emplean trminos diferentes para describir los clculos:
Uno se refiere a factores estratgicos, otros los llaman condiciones y todava hay
quien traduzca clculos como puntos fuertes y dbiles.
BUSQUEDA DE GIROS ESTRATEGICOS
Prevea los acontecimientos que alternan las reglas del xito.
Cuando los mintenme se enfrentaron a los Concord con los Redcoats en campo
abierto y segn la disposicin frontal de la poca, perdieron el combate. Los
mintenme realizaron luego un cambio fundamental en sus caractersticas blicas
y, protegidos tras cercas de piedras, dispararon contra los Redcoats cuando estos
regresaban a Boston. Esta alteracin tctica inicio un giro estratgico en la
contienda bajo la forma de escaramuzas que contribuyeron al triunfo a la
revolucin americana.
Giros estratgicos externos: la estrategia inicial de la Wal-Mart se concentr en
pequeas poblaciones. La llegada por un lado de la venta masiva al por menor de

la tienda especializada por otro trasformo las estrategias comerciales de una

amplia variedad de empresas.
ESPN es un ejemplo de una red de televisin por cable que acometi una nueva
estrategia de marketing. ESPN no tiene telespectadores; cuenta con aficionados
que la convierten en una fortaleza competitiva. Originariamente, se trataba de una
red que trasmita muchos acontecimientos deportivos, pero luego se orient hacia
los adictos al deporte. Ahora proporciona noticias y transmite acontecimientos de
este carcter a todos los continentes, incluyendo a la Antrtida.
Giros estratgicos internos: durante los seis aos y medio en el que el general Bill
Greech estuvo al frente del mando areo se lograron avances espectaculares en
su disposicin combativa sin personal ni fondos adicionales. Se redujo el 71% en
el nmero de aviones fuera de servicio para atender a su mantenimiento y las
salidas mensuales crecieron en un 80% (tope de productividad). Se redujo
dramticamente el tiempo de entrega de piezas de casas y la seguridad area
aument un 275%. Como resultado, se dobl la capacidad del combate del
mando areo tctico y se ahorraron miles de millones de dlares.
Para lograr esta esplndida proeza en las remodelaciones su propia organizacin,
greech altero la estrategia operativa interna concentrndose en la
descentralizacin de la autoridad. Sus jefes se sumergan peridicamente en las
operaciones pasando por ejemplo toda una semana con un equipo nocturno de
mantenimiento.
Bajo su mando, aplico los principios de la gestin de la calidad tal como se halla
expuesto en un libro suyo que bati marcas de venta: The five Pillars of TQM (las
cinco columnas de una gestin total) estas son: producto, proceso, organizacin,
direccin y dedicacin.

2
Acometer la guerra
Normas estratgicas
Disposicin de los recursos adecuados
Convertir el tiempo en aliado
Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias
Conozca su oficio
Como la estrategia ideal estriba en aquello que funciona mejor, eso deduce que
su aplicacin es un componente vigoroso del desarrollo estratgico. El plan tctico
es tan importante como el estratgico por que lleva la visin y la estrategia hasta
el punto de contacto.
Un estratega europeo, el capitn johnstone, escribi en 1916: no sabe usted como
se halla dispuesto el enemigo? Combata y avergelo. Solo tras alguna lucha es
posible concebir con seguridad el asalto decisivo. El ataque de tanteo no es un
combate separado sino el comienzo de la batalla. Lance una formacin contra
todo el frente y sabr como se halla conformado.
Con la estrategia adecuada, la batalla esta solo medio ganada; la estrategia triunfa
exclusivamente a travs de una ejecucin profesional. Surgen problemas cuando
la planificacin se halla desvinculada de la ejecucin. Es algo semejante
a
separar el pensamiento de la accin y hacer difusas las responsabilidades.
Lo importante es ponerse en marcha. Un exceso de tiempo consagrado a la
planificacin puede suscitar indecisiones y errores. Resulta a menudo ms
conveniente adoptar una forma de planificacin y aplicacin simultaneas.
Esto puede ser tan difcil como cambiar un neumtico con el coche en marcha.
Los planes han de quedar conformados en relacin con la realidad gracias a la
informacin obtenida del contacto.
Un atento examen de las empresas con gran forma por su planificacin a largo
plazo revela que tambin atienden a las ventajas a corto plazo. Es decir, operan
para ganar el campeonato de cada da, concentrndose de modo consecuente en
un una orientacin de gran alcance.

En todo empeo lo anormal es normal y lo precario es seguro. Hay que disponer

de un plan de contingencia para atender lo normal el ejercicio de presentacin de
un plan de esta caracterstica proporciona atisbo sobre riesgos y oportunidades.
DISPOSICION DE LOS RECURSOS ADECUADOS
Zun Tzu dice:
Por lo general las operaciones, velicas exigen un millar de carros vecoles de
guerra, un millar de carros pesados y unos cien mil hombres perchados, junto
con el transporte de sus provisiones. De este modo cada da se necesitara mil
monedas de oro para los gastos en el propio pas y el campo, todo lo necesario
para entender los invitados oficiales y a los enviados diplomticos al coste de
materiales como la cola y la laca y el ciudadano y mantenimiento de carros y
armaduras. Solo es posible reclutar un ejrcito de cien mil hombres cuando se
dispone de ese dinero.
La necesidad de contar con la necesidad de contar con fondos antes de
comenzar el ataque queda subrayada as en otra traduccin:
SOLO CUANDO DISPONGA DE MIL MONEDAS DE ORO PARA CADA DIA
PODRA MOVILIZAR CIEN MIL SOLDADOS
Roger Ames

DISPOSICION DE LOS RECURSOS ADECUADOS

Invierta los recursos adecuados para impulsar una operacin.
Home depot, toy R Us y otras empresas que figuran en la categora de los
gigantes de la venta al por menor saben cmo imponerse en el mercado.
Combinando la concentracin de una diversidad abrumadora de mercanca con la
propaganda cotidiana de sus precios bajos aseguran su parte del mercado.
El fracaso de muchas compaas areas en sus primeros pasos presenta un obvio
paralelismo con la necesidad expresada por Sun Tzu de disponer de recursos
suficientes para sobrevivir. Los fallos empresariales llegan acompaados de las
noticias de que la entidad que se qued sin capital antes de que pudiese generar
actividades suficientes para resultar rentable. En consecuencia, todos los
problemas empresariales son, tarde o temprano, problemas financieros.
Por qu ese grito de nos quedamos sin dinero que sobreviene con cada fracaso
empresarial?
Pues claro que fue as pero el automtico problema era probablemente ms o
menos de este estilo; insuficiencia de talento gerencial o de destreza operativa,
productos o servicios errneos o un recurso inadecuado entre los millares precisos
para lograr el xito de la entidad.
El problema de los recursos adecuados resulta especialmente crtico en los
comienzos por que se carece de la base de clientes leales que, durante un
declima econmico, asegura la pervivencia de empresas maduras.

En cada combate, quien tiene ms recursos dispone en su favor de posibilidades.

Ha dicho Ramn Runyon: puede que en la batalla no venza el fuerte o que la
carrera no la gane el rpido, pero ese es el mundo de apostar.
La asignacin de recursos adecuados para el desarrollo de productos y servicios
futuros asegura el xito. En su primer ao completo como compaa
independiente, lucent technologies invirti el 11% de ingresos en su centro de
investigaciones Bell que logra un promedio de tres nuevas patentes cada da.
SMITHKLINE BEECHAM y MICROSOFT invierten en una investigacin y
desarrollan ms de 15% de sus ventas.
Para conseguir el xito usted ha de contar con la superioridad. Pero esta siempre
relativa. Basta solo con responder a su pregunta Cul es el lmite permisible a la
asignacin de recursos? Si est verdaderamente decidi a ganar, no hay un lmite
por arriba. Pero eso no significa que tenga que derrochar y reflexivamente sus
recursos. Si esto se acaba esto no puede ser remplazado su resultado ser la
bancarrota.
CONVERTIR EL TIEMPO EN ALIADO.
SUN TZU prosigue: al dirigir un ejrcito tan enorme, el objetivo principal es una
rpida victoria.
Si la guerra dura mucho tiempo, las armas de los hombres se cansaran y el valor
de ellos menguara. Si el ejrcito ataca ciudades, agotara sus fuerzas. Y adems,
cuando el ejrcito acomete campaas prolongadas no basta los recursos del
estado. Y cuando sus armas estn embotadas, menguado su ardor, exhaustas
sus fuerzas y gastados sus tesoros, los gobernantes vecinos aprovecharan su
apuro para intervenir. En este caso, ningn hombre, por sabio que sea, conseguir
evitar las desastrosas consecuencias que sobrevendrn.
As, mientras hemos odo hablar de un estudio, apresuramiento en la guerra,
jams hemos visto una operacin diestra que fuese prolongada. Nunca se ha dado
el caso de que uno larga contienda haya beneficiado a un pas. Por ese motivo
solo aquellos que conocen los peligros inherentes al empleo de tropas saben
cmo dirigir una guerra del modo ms rentable.
De ah lo que se valore es una contienda sea una victoria rpida y no operaciones
prolongadas.
LA CELERIDAD VENCE
A lo largo de la historia los generales victoriosos desarrollaron disciplina y
sistemas para actuar con mayor rapidez que sus adversarios. Los soldados de
Napolen se desplazaban a ciento veinte pasos por minuto mientras sus
adversarios iban a setenta pasos. Como la velocidad de marcha de las tropas de
Napolen casi doblan a la de su enemigo, la celeridad les proporcionaba por si
solo una tremenda ventaja que constituyo considerablemente a su xito.
CONVERTIR EL TIMPO EN ALIADO
La clave estriba en ser rpidamente eficaz y competente.

Cisco , Compaq y Dell constituye ejemplos de compaas que han operado con
rapidez hasta ganar posiciones en el campo de los ordenadores personales y las
redes informticas la reduccin del tiempo de cada ciclo y los sistemas de justo a
tiempo se convertido en elementos fundamentales de los sistemas de produccin
en vanguardia.
Un triunfo rpido es desde luego el objetivo principal y el valor del tiempo
colocarse un poco por delante de su adversario ha contribuido a muchas victorias.
El logro de estas ventajas exige tanto empezar con celeridad como obtener veloz
mente una posicin de fuerza.
La consolidacin de una fuerza es s misma una excelente ventaja. Resulta crtica
la celeridad con que se gana una posicin en el marketing. Es posible que quienes
la logran pronto necesiten ganar menos recursos en su mantenimiento que los que
llegan ms tarde y han de tratar de ocupar ese enclave.
La defensa de una posicin ocupada resulta siempre menos costosa que los
esfuerzos requeridos para lograrla.
Como el elevado coste de ganar nuevos clientes agota los recursos financieros
mucho ms rpidamente que las actividades exigidas para conservar a los
existentes, las nuevas empresas han de operar con celeridad con el fin de
constituir la base de una clientela leal.
E ha aqu unas cuantas normas claves para hacer del tiempo su aliado.
Como regla general, cuanto ms pronto mejor. El tiempo ahorrado es tiempo
ganado.
Cuanto ms tarde empiece, mas necesitar.
Cuanto ms urgente sea la necesidad de una decisin, ms tiempo requerir.
La adopcin rpida de una decisin determina una rpida ejecucin.
La accin veloz significa accin simultnea.
Las decisiones tardadas pierden inevitable mente su calidad positiva.
Todas las consecuencias positivas de la velocidad contribuyen a una ofensiva
temprana.
Cuanto menos se demore;
Menor probabilidad habr de que se vea sorprendido.}
Menos preparado estar su competidor.
Mayor ser la probabilidad que usted ataque lo que l esperaba. Como resultado,
su adversario se ver sorprendido y las consecuencias actuaran a su favor.
TODO EL MUNDO DEBE VENEFICIARSE DE LAS VICTORIAS
SUN TZU PROSIGUE:
Los expertos en el empleo de los soldados no necesitan una segunda leva de
reclutas o ms de dos aprovisionamientos. Portan bagajes militares de su pas y

cuanto el enemigo para abastecerse. El ejrcito se halla as esplndidamente

dotado.
Si un pas se empobrece a causa de operaciones militares es porque un ejrcito
lejos de su tierra requiere transportes y larga distancias. Al verse forzados a llevar
abastecimientos desde lugares remotos, los hombres sufren privaciones por otro
lado los precios locales de los bienes suelen aumentar en el rea prximas a los
campamentos militares. El incremento de los precios determina el agotamiento de
los recursos econmicos. Cuando los recursos se acaben, los campesinos se
vern afligidos con impuestos excesivos exaustados las esfuerzas y esfumada las
riquezas, cada hogar de la patria del pas queda vaco. Se han gastado siete
dcimas partes de los ingresos del pueblo y pagado seis dcimas partes de las
rentas del Estado para tener carros de guerra destrozados, caballos postrados,
corazas y cascos, flechas y ballestas, alabardas y escudos, lanzas y armaduras,
bueyes de tiro y carromatos pesados.
De ah que un general prudente se asegure de obtener provisiones de los pases
enemigos. Un zhong de grano obtenido del rea local equivale a veinte zhongs
enviados del propio pas; un dan de pienso en la zona conquistada equivale a
veinte dans de los almacenes patrios.
Para exterminar al enemigo es preciso excitar la ira de nuestros hombres; para
conseguir los bienes del adversario hay que premiar a nuestros soldados con
trofeos de guerra. En consecuencia y tras una batalla de carros, cuando haya
capturado ms de diez, tiene que premiar a los primeros que se apoderaron de un
carro enemigo. A las banderas y los gallardetes del adversario reemplazaran los
propios; los carros capturados se mezclaran con los nuestros y los nuestros
soldados los tripularan. Los prisioneros de guerra han de ser benignamente
tratados y guardados. A esto se llama tornarse ms fuerte mientras derrotamos al
enemigo.

TODO EL MUNDO DEBE BENEFICIARSE DE LAS VICTORIAS

Incremente
materiales.

con cada triunfo tanto los recursos humanos como los bienes

Cuando un rival en funciones y adquisiciones redujo las gratificaciones, Merrill

Lynch arremeti con ofertas de trabajo. Dice uno de los que cambiaron de bando:
supuse que Merril Lynch siempre me premiara cuando hubiese tenido un ao de
buen rendimiento. Este empleado crea que con el cambio sobrevendra una
relacin directa entre la victoria y las ventajas personales.
Cuando yo estaba visitando la sede central de una de las empresas ms eficientes
de los estados unidos, una de sus principales competidoras anuncio su cierre. Al
cabo de unos minutos, era posible escuchar a las secretarias advirtiendo por
telfono a los directores de sucursales que entrevistaran y contratasen
inmediatamente a quienes en la ahora difunta competidora haba sido sus mejores

vendedores. Como dice Sun Tzu, a esto se llama tornarse ms fuerte mientras
derrotamos al enemigo. Constituir un verdadero despilfarro ganar la batalla y no
reforzarse.
La adquisicin de una empresa determina con harta frecuencia una limpieza de
personas muy competentes y expertas. Los eliminados en el rea de la eficiencia
econmica son a menudo aquellas que realmente conocen a los clientes, la
cultura y los sutiles elementos precisos en el xito. El resultado es el que la
compaa adquiriente se debilite en vez de hacer se mas fuerte, si quiera
sobrevive al trance.
La estrategia de adquisicin de muchas empresas de xito ha consistido en
mantener como ejecutivos activos, a los propietarios y personal originario de las
compaas adquiridas mientras movilizaban recursos financieros para impulsar su
desarrollo futuro. El presidente de una empresa eficiente gracias a sus
adquisiciones consensuadas declara al respecto: uno de los objetivos claves en
una adquisicin consiste en retener a los ejecutivos existentes. Son las personas
que constituan una empresa y, si la hemos comprado es importante utilizar sus
destrezas.
A la hora de crear programas de estmulo y premios por el rendimiento piensen en
proporcionar oportunidades para que todo el mundo gane. Habrevie el ciclo de
gratificaciones y otorgue estas inmediatamente despus del acontecimiento en
cuestin. Siempre conseguir audiencia cuando manifieste su reconocimiento por
una actuacin.
CONOZCA SU OFICIO
Sun Tzu prosigue:
Y por eso el general que entiende la guerra es quien controla el destino de su
pueblo y quien garantiza la seguridad de la nacin.
CUALIDADES DEL MANDO
Hace miles de aos, uno de los comentaristas de Sun Tzu, ho yen-hsi, escribi:
las dificultades para la designacin del jefe militar son hoy las mismas que en
tiempos antiguos y deca esto en lo que ahora consideramos tiempos antiguos.
Napolen declaro de su parte: es excepcionalmente difcil hallar en un hombre
todas las cualidades necesarias para ser u gran general. Lo que resulta ms
deseable y que de inmediato distingue a un hombre de los dems es que su
inteligencia o talento estn equilibrados por su carcter o su valor. Si es mayor
este, el general emprender acciones descabelladas ms all de su capacidad. Si,
al contrario, son su carcter o valor inferiores a su inteligencia, no se atrever a
realizar sus planes.
Mao Tse-tung escribi: en la vida real, no cabe buscar a un general invencible; ha
habido muy pocas desde el tiempo antiguo. Queremos un general que sea al
tiempo valeroso y prudente; que gane habitualmente en batallas en el curso de la
guerra un general que combine la sabidura con el valor.
Los escritores militares suelen coincidir en seales que el lder ideal es un
especialista en su tarea con una oportunidad anloga en lo que se refiere a los
aspectos humanos del mundo. En on the psychology of military imcompetence,

dison advierte que el humanitarismo es requisito previo de una moral elevada y de

una buena salud fsica.

CONOZCA SU OFICIO
Domine la pericia precisa para vender.
Cuando la revista Fortune publico la lista de las nueve empresas ms admiradas,
reconoci la capacidad de quienes las dirigan:
General Electric: Jack Welch
Microsoft: Bill Gates
Coca- cola : Douglas Ivester
Intel: Andy grove
Hewlett Packard: Lewis Plantt
Southwest airlines: herb Kelleher
Berkshire Hathaway: Warren Buffett
Disney: Michael Eisner
Johnson & Johnson: Ralph Larsen
Cada uno de los lderes de estas empresas posee unos profundos conocimientos
sobre el sector en que opera y la mayora han prosperado con la organizacin
correspondiente. Muchos de los ejecutivos ms brillantes son desde hace mucho
tiempo expertos en su oficio.
Cuando los antiguos romanos construan un acueducto, los ingenieros que haban
diseado la estructura se colocaban debajo al retirar los andamiajes. De este
modo se relevaba claramente su confianza en la tarea.
Deben ser informticos quienes dirigan empresas informticas (como prueba el
desastroso y breve periodo de John Scully cuando paso de Pepsi a Apple).
Expertos en bebidas no alcohlicas tiene que ser quienes dirigan compaas
destinadas a su produccin y al frente de las compaas areas ha de hallarse
buenos conocedores del sector. Las credenciales del verdadero experto de cada
ramo industrial resultan impresionantes quin discutira de caf con Harold
Schultz, fundador de Starbucks, o de motocicletas con Vaughn Beals cuando
volvi a dirigir la Harley-Davidson?
El trio que inauguro en Tampa el primero de los ms de quinientos Outback
Steakhouses actuales tenan experiencia en la restauracin con Steak & Ale,
Bennigans Chilis y la feria mundial de nueva Orleans. Este concepto australiano
del restaurante se ha convertido en uno de los ms populares y rentables de la
dcada.
Marcus y Blank, fundadores de Home Depot, adquirieron su pericia como
ejecutivos superiores en otra empresa del ramo llamada Handy Dan.
Cualquier empresario le dira que el historial y el carcter de las personas
representan el factor ms importante en el xito de una nueva compaa.

3
Ataque mediante una
Estratagema
Normas estratgicas
Ganar sin combatir
Fortaleza contra debilidad, siempre
Cuidado con el estpido de alto nivel
Obediencia a los principios fundamentales
En cada nivel de cualquier operacin, la estrategia es desde luego guerra en un
mapa, el plan sobre el papel. La estrategia aborada la asignacin de recursos
para el combate. En DE LA GUERRA, Clausewitz dice que la estrategia marca
donde, cuando y con qu fuerza es preciso librar la batalla.
En su libro Strategy,B.H. Liddell Hart explica el objetivo de la estrategia: la
autntica finalidad no es tanto buscar el combate como tratar de hallar una
situacin tan ventajosa que, si no determina por s misma la decisin, su
continuacin por la lucha la lograra con seguridad.
La primera norma de estrategia consiste en prestar una atencin concienzuda a
las necesidades y deseos del cliente y a la capacidad de su organizacin para
atenderlos. Este anlisis incluye cada paso desde el diseo hasta la entrega y el
servicio postventa. Solo tras un profundo examen de su capacidad para atender a
las necesidades del cliente deber usted examinar las realidades competitivas con
el fin de determinar la viabilidad de su estrategia. Una gran estrategia nunca
reacciona ante el competidor, al contrario, la estrategia define la oportunidad en
trminos del cliente y luego considera la situacin en el entorno competitivo. La
estrategia ha de tener adems en cuenta el volumen de los recursos
empresariales, el efecto de las regulaciones oficiales, los intereses ambientales y
las fluctuaciones monetarias.
La estrategia no es un juego competitivo. Haga ms, mejor y ms de prisa, no es
una estrategia. Se concentra en aportar al cliente un valor real. La estrategia no

busca la confrontacin si no que pretende lograr unos objetivos con el mnimo de

lucha.
Las grandes estrategias surgen de intensos debates y deliberaciones que toman
en consideracin los factores internos fuertes y dbiles y las amenazas y
oportunidades exteriores. A travs de este profundo anlisis se obtienen atisbos
capaces de determinar giros estratgicos importantes.
Ganar sin combatir
Sun Tzu dice:
Por lo general, lo mejor en la guerra es apoderarse, completo e intacto, de cuanto
tenga el enemigo; su ruina constituye un resultado inferior a este. Capturar todo el
ejrcito del adversario es mejor que destruirlo; apoderarse ntegramente de un
batalln, de una compaa o de una escuadra de cinco soldados es mejor que
aniquilarlos. De ah que lograr cien victorias en un centenar de batallas no
represente el colmo de la destreza. Someter al enemigo sin lucha supone la
pericia suprema. En consecuencia, la mejor poltica estriba en atacar la
estrategia del adversario. La segunda tras esta es quebrantar sus alianzas a
travs de medios diplomticos. Y despus sigue la acometida contra su ejrcito
sobre el terreno. La poltica consiste en atacar ciudades amuralladas. Agredir
urbes es el ltimo recurso, cuando no existe otra alternativa.
Se necesitan al menos tres meses para construir vehculos acorazados y para
preparar las armas y los bagajes precisos. Se requieren al menos otros tres
meses para alzar terraplenes contra las murallas. El general incapaz de dominar
su impaciencia ordenara a sus soldados que trepen como hormigas por las
murallas con el resultado de que morir una tercera parte sin que logre conquistar
la ciudad. Tal es la calamidad del ataque a urbes amuralladas.
Por ese motivo, los duchos en la guerra someten al ejrcito adversario sin pelear.
Se apoderan de las ciudades enemigas y sin asaltarlas y desbaratan la posicin
del contrario sin operaciones prolongadas.
Su objeto debe ser conseguir intacto todo cuando haya bajado el cielo a travs de
una superioridad estratgica. As no se desgastara sus unidades y sus triunfos y
ser completo. Este es el arte de atacar mediante una estratagema.
LA ESTRATEGA SUN ZTU APLICADA A LA EMPRESA:
Someter al ejrcito adversario sin pelear.
Hallar una estrategia no combativa.
Apoderarse de las ciudades enemigas sin asaltarlas.
Utilizar un enfoque indirecto.
Desbaratar su posicin sin operaciones prolongadas.
Vencer sin gastar un tiempo o unos recursos excesivos.
GANAR SIN COMBATIR
La victoria definitiva estriba en triunfar sin conflictos.
Holiday Inn logro su xito inicial a lo largo de la carretera frecuentada y los
alrededores de las poblaciones, en donde no competirn con las grandes cadenas
hoteleras como Hilton y Sheraton, que estaban ya establecidas en los centros de
las ciudades. Alamo Car rental entro en el mercado en el sector menos denso (el

menos atrayente) de los tour operadores que contrataban al por mayor de

adquisicin de alquileres de coches.
Dentro el sector de la televisin existen empresas que se han asegurado un
puesto all donde la competencia era limitada: CNN en las noticias, HCTV en
jardinera y artculos para el hogar MTV en msica para jvenes historia cannel en
documentales y la lista sigue.
En filipinas, jolibee estudio las estrategias de marketing que Mcdonalds aplicaba
para otros pases y se impuso en el mercado. Cuando Big mac llego a manila,
encontr una competencia slidamente acomodada. Ahora jolibee va por delante
de Mcdonalds en filipinas.
Todo el que dispone de un producto o concepto empresarial nuevo se apresura a
expandirse rpidamente y a capturar mercados por delante de la competencia.
Observen el auge veloz de subway en bocadillos de home depot en ferreteras y
de Starbucks en caf.es legendario del xito de beanie babies.
La idea de vencer sin comprometerse en el combate resulta fundamental en el
pensamiento estratgico de Sun Tzu. Para aplicar este concepto, en necesario
buscar la victoria antes de entrar en terreno deportivo. De otro modo tendr que
pelear con la esperanza de vencer este concepto del triunfo antes del combate es
aplicable ante cualquier situacin. Con harta frecuencia descubrimos que el
resultado haba quedado determinado antes de la batalla y se expresa en la
sentencia: el bando que gane ser el que ya haba ganado.
La estrategia constituye un proceso de planificacin: en la guerra sobre el papel
es realizar lo preciso. Es buscar la victoria antes de la lucha. La tctica constituye
un proceso de contacto. Es la accin blica. Es hacer bien las cosas. Es el
combate.
Las mejores empresas desarrollan estrategias de victoria seguras. Acometen
tambin su marketing que tiene la certeza de vencer. Cuando encuentran fuerzas
competitivas, sus ventas son ya tan buenas que ganan de cualquier modo.
FORTALEZA CONTRA DEBILIDAD, SIEMPRE
Sun Ztu prosigue:
Consecuentemente, es el arte del empleo de soldados:
Cuando sean diez por cada uno del enemigo, rodelo.
Cuando sean cinco por cada uno del enemigo, atquele.
Cuando sean dos por cada uno del enemigo, distrigale.
Sin las fuerzas estn igualadas consiga dividirle.
Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse.
Y si todos los aspectos son desfavorables sea capaz de eludirle.
De ah que una fuerza dbil acaba con el tiempo cautiva de otra dbil si se limita a
sostenerse sobre el terreno y realizar una defensa desesperada.
Las versiones de otras reductores construyen a explicar las consecuencias de
combatir contra un adversario mayor:
-si todos los aspectos son desiguales, sea capaz de eludirle, porque una fuerza
pequea es solo botn para una ms potente. Samuel B. Griffith

-as, un adversario pequeo que actu inflexiblemente caer cautivo de una fuerza
grande. Ralph D. Sawyer.
Pues si los inferiores en nmero se afirman resueltamente en el terreno, acabaran
capturados por quienes sean ms. A. l. Sadler
Aunque una fuerza reducida pueda liberar obstinadamente un combate, concluir
apresada por la fuerza ms numerosa James Clavell.
FORTALEZA CONTYRA DEBILIDAD, SIEMPRE
Las batallas se ganan mediante una concentracin de fuerzas.
En estados unidos, es lligette la empresa que venda ms hojas de afeitar, frito-lay
la campeona de ventas de patatas fritas y anheuser-busch la que encabeza la
cerveza. La razn estriba simplemente en que disponen en ms puntos de venta
de hojas de afeitar patatas fritas y cerveza. Su fortaleza como vendedora est
respaldada por la necesaria solidez de la produccin y la distribucin.
Las operaciones tienen xito cuando alguien debe como concentrar fuerzas contra
debilidades.
La regla de las proporciones de fuerzas es simple: si no poseemos una autentica
superioridad, no podemos ganar. El objeto no es lograr una equiparacin si no
conseguir en su favor una desigualdad. Como dijo Napolen: Dios esta con el
bando que posee la artillera ms pesada.
La cuestin no consiste simplemente en nmeros; cabe lograr la superioridad de
una variedad de modos. En la competencia empresarial, la superioridad puede
radicar en elementos de conjunto de marketing: en clave (lugares o espacios en
las estanteras), precio, promocin, producto etc. Est bien posible que consista
en el espritu combativo de la organizacin.Resulta vital conocer las fuerzas y debilidades de nuestros adversarios para
determinar en donde hay que concentrar el ataque. Si subestima el rival, los
resultados pueden ser desastrosos.
El empleo de simples proporciones matemticas que indique cuando debe lanzar
la ofensiva, tiene una aplicacin real en toda situacin estratgica. Cuando usted
posee una superioridad abrumadora, puede ganar:
Vencer el otro bando si la superioridad abrumadora es de l. Entre esos dos
extremos hay una variedad de situaciones en donde se requiere un amplio
combate. Cabe lograr gran parte del xito en cualquier empeo, concentrando sus
recursos en donde muy bien queda conseguir resultados rentables. No es posible
ser fuerte en todas partes. Eso requiere un anlisis cuidadoso tanto de las
oportunidades como las necesidades del mercado. Importa llevar a cabo una
clasificacin de las propiedades. En primer lugar, ha de satisfacer las necesidades
del mercado entonces, ser capaz de sacar partido a sus acciones. Cuando
anteponga la existencia del beneficio, iniciara una secuencia de decisiones
errneas, la decisin sobre la necesidad del mercado ha de preceder siempre a la
decisin financiera. No hay otro medio de triunfar.
Cuando medite acerca de la aplicacin de fuerza, piense en el modo de consolidar
la propia. Este es a un menudo el mejor camino para la victoria.
CUIDADO CON EL ESTUPIDO DEL ALTO NIVEL

Sun Tzu prosigue:

El general es el baluarte del estado:
Si el baluarte se halla completo en todos sus puntos, el estado ser con toda
seguridad fuerte.
Si el baluarte est incompleto, el estado ser con seguridad dbil. Tres son los
modos en que un soberano pueda ser caer el infortunio sobre su ejrcito.
1. si manda que se adelante, ignorante del hecho de que el ejrcito no puede
avanzar, o si ordena un repliegue, ignorante del hecho de que el ejrcito no puede
retirarse. De esta accin se dice que ponen al ejrcito en un atolladero.
2. Entre metindose en la administracin
del ejercito sin conocer sus
interioridades. Esta intervencin suxita perplejidad en oficiales y soldados.
3. Participando en la direccin de los combates cuando desconozca el principio
militar de adaptacin a las circunstancias. Esta accin siembra dudas y recelos en
las mentes de sus oficiales y soldados.
Si el ejrcito se siente confuso y suspicaz, los gobernantes vecinos aprovecharan
tal estado de cosas y causaran perjuicios. As solo se introducir la anarqua en el
ejrcito y desaparecern las posibilidades de victoria.
ORDENES E INSTRUCCIONES
En los ejrcitos prusianos de finales del siglo XIX, se estableci un sistema para
distinguir claramente entre rdenes e instrucciones:
-Las instrucciones eran una expresin de los deseos del jefe militar que no deban
ser ejecutadas cuando no fuesen manifestante mente practicable
-Las rdenes haban de ser obedecidas inmediatamente y al pie de la letra.
Pero las rdenes solo podan emanar de un oficial realmente presente con las
tropas afectadas y completamente consiente de la situacin.
Esta diferenciacin clara proporcionaba una metodologa para asegurarse de que
el cuartel general no dirigiera las operaciones por control remoto.
CUIDADO CON EL ESTUPIDO D ALTO NIVEL
Abstngase de actuar sin un conocimiento pleno de la situacin.
The reckoning, el libro de David Halberstam sobre la industria automovilstica,
expone el problema de los hombres cuya fuerza estribaban en que podran or la
verdad en sus propias voces. Y dice se deca que el Ford, durante los aos de
Mcnamara, haba pocas respuesta honestas porque eran escasas las preguntas
honestas. Cuan a menudo observamos situaciones en donde la direccin no
formula las preguntas adecuadas y en consecuencia no consigue conocer la
autntica verdad. Evidentemente, a si surgen las situaciones estpido de alto
nivel.
No siembre las semillas de las destruccin, interviniendo en cuestiones de orden
inferior, hay una variedad de coartadas para esta conducta pero ninguna es
vlida! Ningn subordinado es capaz de operar en un nivel de incompetente, los
buenos empleados simplemente despiden al jefe, marchndose. Las tasas de
abandono pueden ser indicios de problemas.

En on the psychology of militari imcompetence su autor Norman Dixon cita la

ansiedad como la causa ms corriente de fallos en la direccin. Formula la teora
segn la cual lo que se consideraba como falta de inteligencia era quizs debido a
los estados debilitantes de la ansiedad sobre la percepcin, la memoria y el
pensamiento.
He aqu uno de los elementos habituales de la incompetencia segn la relacin
establecida por Dixon.
-Un conservadurismo fundamental y el aferramiento a una tradicin obsoleta.
-Una tendencia a rechazar o a ignorar la informacin.
-Una tendencia a subestimar al adversario.
-Falta de decisin.
-Incapacidad de recurrir a la sorpresa.
-Predileccin por los ataque frontales.
-Incapacidad para practicar un reconocimiento adecuado.
Con frecuencia, los dirigentes incompetentes rechazan las nuevas informaciones
por que podan obligarles a cambiar el rumbo de su trayectoria. La resistencia es
tanto ms grande cuando mayor resulta el impacto de los nuevos datos porque,
de ser necesarios realizar cambios, eso significara que antes estaban errados.
El contraste, el lder ideal se caracteriza como aquel que combina su pericia de
especialista en una tarea con un olfato del mismo calibre por los aspectos
humanos de la direccin. Yo he tenido el privilegio de trabajar a las rdenes de
algunas de estas excelentes personas.
OBEDENCIA A LOS PRINCIPIOS FUNADMENTALES
Sun Tzu prosigue:
Hay as cinco puntos a partir de los cuales cabe predecir la victoria:
1. Ganar el que sepa cundo luchar y cuando no.
2. Ganar el que sabe manejar fuerzas superiores como inferiores.
3. Ganar aquel cuyo hombre estn unidos por un mismo propsito.
4. Ganar el que est bien preparado y asecha un enemigo que no est bien
preparado
5. Ganar aquel que cuente con generales capaces en cuyas acciones no
investigara el soberano.
En estos cinco puntos radica el camino a la victoria. Por eso digo: ha de conocer al
enemigo y conocerse a s mismo y de este modo podr liberar cien batallas sin
riesgo de derrota.
Si desconoce al enemigo pero se conoce a si mismo, ser iguales sus
probabilidades de ganar o perder.
Si desconoce tanto al enemigo como as mismo, puede estar seguro de estar
derrotado en cada batalla.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SUN TZU ADAPTADOS A LA EMPRESA
1. Saber cundo lanzar a la ofensiva.

Las fuentes de buenas informaciones le ayudaran a conocer cundo debe adoptar

una accin ofensiva y cuando a de contenerse.
2. Asignar recursos.
Utilice estrategias diferentes si es inferior y si es superior.
3. Planificar un esfuerzo conjunto.
Asegrese de lograr en todos los niveles la fe conjunta a una divisin comn.
4. Aprovechar las oportunidades.
A de estar preparado para actuar cuando otros no estn dispuestos.
5. Descentralizar
Cada jefe de unidad debe conocer su rea y hallarse investido e autoridad.
OBEDECIA A LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Son muy considerables las posibilidades de fracaso cuando se ignoran las normas
Que aseguran la victoria.
He aqu unos cuantos principios fundamentales de la esfera empresarial:
-Organizar un servicio informativo: tiene que conocer su mercado tambin como
se conoce a s mismo. La toma de decisiones ha de estar determinada por los
datos.
-Mantener unos objetivos: precise una orientacin clara y conserve un rumbo
firme. No se desvi a uno u otro lado.
-Establecer una posicin slida: ocupe una posicin que no pueda fcilmente
ocupada por su adversario. Fortalezca sus competencias bsicas.
-Proseguir la ofensiva: el mantenimiento de la ofensiva conserva sus libertas de
accin y preserva su control.
-Planificar la sorpresa: este es el mejor modo de conseguir un promedio
psicolgico y de privar de la iniciativa a su adversario. La velocidad representa un
elemento esencial de la sorpresa.
-Reflexionar sobre maniobras: considere el modo de situaciones en una posicin
ventajosa para usted y desventajosa para su adversario. Gane posiciones
ligeramente defendidas o desocupadas.
-Concentrar los recursos: rena fuerzas suficientes superiores en el lugar y en el
momento decisivo. Sea un guerrillero cuando no pueda ser u gorila. El ms fuerte
en cualquier tiempo y sitios siempre derrotar al ms dbil.
-Simplificar la tarea: lo sencillo funciona mejor. Es posible que incluso los planes
ms simples sean de difcil ejecucin.
Estos principios fundamentales de la esfera empresarial son orientaciones que
conducen al xito. Aunque a veces puedan ser violados siempre han de ser
tomados en consideracin. Conocer los principios y transgredirlos supone correr
riesgos. Ignorar los principios es estupidez. Viole las reglas solo cuando sepa lo
que est haciendo. Cuanto ms se aparte de las normas fundamentales, mayores
sern los riesgos.
La aplicacin de las normas constituye un arte. En este entra el juego y el juicio.
Los profesionales son consientes de la sutilezas de las reglas empresariales; los
aficionados ignoran muy a menudo tales normas; ambos corren riesgo; ambos

ganan y pierden. Solo uno tiene las posibilidades a su favor. Cuanto mayor sea la
experiencia del ejecutivo profesional, mejor comprender los riesgos de la
marginacin de las normas y menos tendera a desvariarse sin una razn vlida.

4
Disposicin de la fuerza
Militar
NORMAS ESTRATEGICAS
SEA INVENCIBLE
ALCANSE LA SUPERIORIDAD ESTRATEGICA
EMPLEO DE LA INFORMACION PARA CONCENTAR LOS
RECURSOS
En los debates empresariales, se plantea constantemente la cuestin: est la
tctica determinada por la estrategia o es al revs? La estrategia siempre llega
antes que la tctica, como el pensamiento sobreviene antes que la accin. Pero el
pensamiento puede ser lo fcil. Es en la accin donde residen las dificultades.
Constituye un arregla fundamental de la esfera empresarial que la estrategia ha de
ser correcta para que el plan tenga xito. Aqu no se plantea el problema del
huevo y la gallina. En primer lugar, la estrategia ha de ser la precisa, usted debe
hacer lo oportuno. La tctica puede respaldar luego a la estrategia, haciendo bien
las cosas, una estrategia excelente en los niveles superiores es capaza de superar
muchos fallos tcticos en los niveles inferiores. Rara vez es cierto lo contrario. Un
xito tctico sostenido-incluso una ejecucin contina y brillante de la tctica
rara vez consigue superar una posicin estratgica inadecuada.
Una mala estrategia sostenida por una buena tctica puede ser una va rpida
hacia el fracaso; si, por ejemplo, usted conduce deprisa y diestramente un coche
en la direccin errnea, no llegar a su destino el xito requiere un equilibrio de la
estrategia y de la tctica. La historia demuestra que mejores las estrategias y
tcticas corresponden al rea fundamental para la fuerza interna de la
organizacin.
No cabe conseguir el plan estratgico en un vaco tctico de otra manera, la
solucin podra equivalerse al plan de aquel estratega mitico que recomend
hervir el ocano como medio de eliminar la amenaza de los submarinos alemanes.
Una aplicacin tctica eficaz exige una operacin profunda de la estrategia. De
otro modo, el tctico no entender porque est haciendo algo en particular.
Cuando no comprendemos los conceptos subrayan ts, carecemos de
capacidades para mejorar o improvisar adecuadamente.

SEA INVENSIBLE
Sun Tzu dice:
Los guerreros diestros de tiempos antiguos se tornaban primero invencibles y
luego aguardaban el momento de vulnerabilidad del enemigo. La invencibilidad
depende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del enemigo despus de l. De ah
se deduce que los diestros en la guerra pueden hacerse invisibles pero no son
capaces de lograr que u enemigo sea con seguridad vulnerable. Por eso cabe
decir que no puede saber cmo lograr la victoria sin que necesariamente sea
capaz de conseguirla. La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de
victoria en el ataque. Defendindose cuando la guerra del enemigo sea abundante
y ataque el adversario cuando sea inadecuada.
Los diestros en la defensa se ocultan como soterrados en el escondrijo ms
secreto. Los diestros en el ataque sobrevienen respectivamente de lo alto como
cado del cielo. Son as capaces tanto de protegerse a s mismo como conseguir la
victoria completa.
*Otros traductores brindan interpretaciones diferentes de la invencibilidad en el
ataque y en la defensa:
Vemos as que el gran general puede protegerse a s mismo de dar al enemigo
una oportunidad para la victoria, pero no es capaz de hacer al adversario
susceptible a la derrota BRIAN BRUYA.
La invencibilidad es una cuestin de defensa, la vulnerabilidad es una cuestin de
ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a
demasia Thomas Cleary.
SEA INVENSIBLE
Planifique para sacar partido a cualquier oportunidad.
Los premios de invencibilidad en las empresas estadunidenses van a compaas
como Microsoft con su actualidad de no hacer prisioneros, a McDonalds que se
encuentra en todas partes y Starbucks que domina el mercado del caf de calidad.
La lista prosigue. Una caracterstica comn a estas organizaciones pioneras es un
lder fundador fuerte que marco una trayectoria y mantuvo en la entidad con ese
rumbo. Las compaas fuertes han sido creadas por individuos fuertes; cuando las
abandona la impronta de su cultura se convierte en el meollo del futuro de la
empresa.
En ogilvy & mater, el fundador David mater estableci la prctica de remitir a cada
nuevo jefe de sucursal un juego de muecas rusas. Al abrir la ms pequea
encontraba el siguiente mensaje: si cada uno contrata a persona ms pequeas
que nosotros, acabaremos por ser una empresa de enanos; por si cada uno
contrata personas ms grandes que nosotros, ogilvy & mater se convertir en una
firma de gigantes .

Direccin personal es aquella en donde el arte se encarga de controlar la

aplicacin de la ciencia. Eso no significa una ignorancia de los principios si no que
el lder eficaz debe saber cmo aplicarlos adecuadamente.
El xito definitivo de la organizacin depende de la inspiracin de las dotes de
mando del ejecutivo en el nivel ms alto empleando la autoridad que supone esa
suposicin. El lder superior puede poner en marcha una cadena de
acontecimientos que lograran cambios en cascada a travs de toda la entidad.
La realizacin de tales cambios y conseguir que funcionen exige un estilo de
direccin espectacular mente de lo habitual en el paradigma antiguo.
Ningn lidert opera solo. Como seala Kets Devries en Life and death in the fast
lane el descarrilamiento de un director es rara vez consecuencia de una falta de
informacin acerca de las ltimas tcnicas de Marketing. Financiacin o
produccin sucede al contrario por ausencia de destrezas inter personales, por la
incapacidad para sacar el prximo partido de las personas que poseen la
informacin necesaria.
Coca-Cola tiene un ejecutivo cuya tarea consiste en determinar la
institucionalizacin de modo d compartir experiencias entre sucursales, pases y
personas y convertir a coke en una organizacin de aprendizaje. es posible que
la capacidad de aprender mas rpidamente que sus competidores sea pronto la
nica ventaja competitiva sostenible.
Ha dicho arnie de Geus, jefe de planificacin en Royal Dutch Shell.
ALCANZE LA SUPERIORIDAD ESTRATEGICA
Sun Tzu prosigue:
Prever una victoria de un modo no superior a la de la gente ordinaria no
constituye el colmo del mrito. Tampoco lo es si usted consigue el triunfo tras una
fiera lucha y todo el imperio dice: bien hecho por eso, anlogamente, alcanza
una liebre no significa tener una gran fuerza; ver el sol y la luna no supone poseer
una buena vista; y percibir u trueno no equivale a tener un odo agudo.
En tiempos antiguos, los llamados diestros de la guerra vencan a un enemigo
fcilmente conquistable. En consecuencia, un maestro de las guerras consigue
victorias sin mostrar su brillante eficacia militar y sin ganar reputacin por su
saber o por el mrito de su valor. Logra sus victorias sin cometer errores. La
ausencia de los fallos en lo que determina la certeza de la victoria, porque significa
que vence a un enemigo ya derrotado.
Un jefe militar prudente se asegura siempre por tanto de que sus fuerzas se
encuentren en una posicin invencible y al mismo tiempo de no perder una
oportunidad de derrotar al enemigo. De ah se deduce que un ejrcito triunfante
no combatir al enemigo hasta hallarse de una victoria mientras que un ejrcito
condenado a la derrota siempre luchara con su adversario con la esperanza de
conseguir vencerle por casualidad. El jefe ducho en la guerra promueve la
influencia moral y atiende a las leyes y normas. As est en sus manos el control
del xito.
*Otros traductores destacan la importancia de la planificacin estratgica:

-As, un ejrcito victorioso consigue sus triunfos antes de buscar la batalla; un

ejrcito destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar. Samuel
B.Griffith.
-Vemos de tal manera que el hombre victorioso crea las condiciones para un
triunfo seguro y luego batalla contra el enemigo la persona derrotada acomete
siempre primero al enemigo y luego espera tener la suerte de vencerle.
Brian Bruya
ALCANZE LA SUPERIORIDAD ESTARTEGICA
Una estrategia eficaz logra a victoria antes de la batalla.
Es larga la historia de la irrupcin triunfante de productos en donde la competencia
era mnima o inexistente.. Xerox en las fotocopiadoras, IBM en los ordenadores,
Apple y los ordenadores personales y Grest con el dentfrico fluoral. Gracias a ese
tipo de superioridad, la batalla competitiva inicial tuvo un enlace muy limitado.
Kohls, cuya sede se encuentra en Milwaukee, ha conseguido una buena cuota del
mercado de productos perecederos al por menor con una direccin que aplica una
estrategia cuidadosamente elaborada. Un anlisis de bolsa afirma..Kohl s
combina la estructura de costes de un sistema de ventas con descuentos y las
marcas de los grandes almacenes. Abarca ambos mundos y participa de los dos.
El diseo y la promocin de ventas se hallan orientados hacia clientes de ingresos
ni demasiado altos ni demasiado bajos. El comprador encuentra atrayente una
tienda donde resulta fcil localizarlo todo. El servicio es bueno y el valor percibido
alto.
La introduccin del detergente Tide por parte de Procter & Gamble supuso una
estrategia clsica para conseguir la superioridad de una marca. Cuando llegaron al
mercado las primeras lavadoras automticas, los fabricantes estaban ansiosos de
inducir a los compradores a que empleasen detergente en vez de jabn, que
dejara desechos en lugares de donde no sera posible eliminarlos. En
consecuencia, P & G proporciono a los productores principales paquetes gratuitos
de Tide para acompaar a las nuevas lavadoras automticas salidas de las
fbricas. Ese paquete gratis impulso a muchas amas de casa a seguir usando el
producto. Y Tide se convirti en el primer detergente sin librar una gran batalla.
Aunque no sea posible evitar todas esas contiendas, una estrategia bien
planificada eliminara la mayor parte de la oposicin. Combatir y ganar exige
menos destreza estratgica que ganar sin combatir.
Cabe hallar oportunidades para conseguir una superioridad estratgica en:
-Un producto o servicio tan claramente singular y cuidadosamente escogido que
carezca de competencia.
-Una idea tan minuciosamente investigada y comprobada que ninguna otra
parezca viable.
-La verdad fundamental a la que se presenta con tal fuerza moral que cualquier
otro enfoque parezca inmoral.
La cuestin estriba siempre en el modo en que la estrategia propia sea capaz de
ganar al cliente y de invalidar a la posicin. Nunca debe orientar la ofensiva contra
los puntos fuertes del adversario. Las mejores oportunidades de victoria son las

de las estrategias que se concentran en las necesidades del cliente y toman en

consideracin las debilidades del adversario.
EMPLEO DE LA INFORMACION PARA CONCENTRAR LOS RECURSOS
Sun Tzu prosigue:
Los elementos del arte de la guerra son: primero, la medicin del espacio,
segundo, la estimacin de las cantidades, tercero, el clculo de las cifras; cuatro,
las comparaciones de fuerzas y quinto, las probabilidades de victoria.
Las mediciones del espacio se derivan del terreno. Las cantidades se derivan de
la medicin, las cifras de cantidades, las comparaciones de cifras y la victoria de
las comparaciones.
Un ejrcito victorioso es por eso como un Yi considerado respecto de un grano y
un ejrcito derrotado es como un grano desconsiderado respecto de un Yi, un
ejrcito superior por su fuerza entra en accin como aguas remansadas que se
precipitan en una cima de mil brazas de profundidad. Eso es lo que la disposicin
de fortaleza militar significa en las acciones blicas.
*Otros traductores aclaran:
CABE RESUMIR EN CINCO PASOS EL ARTE DE LA GUERRA:
-PRIMERO estudio de las caractersticas del terreno;
-SEGUNDO decisin sobre el plan de la campaa;
-TERCERA clculo de los efectivos humanos;
-CUARTO sopesar las probabilidades;
-QUINTA deliberacin sobre la victoria.

Tai mien-leng

SEGUNEL ARTE DE LA GUERRA SON CINCO LOS PROCESOS DE

PREPARACION:
1 Controlar
2 Producir
3 Comparar
4 Determinar
5 Vencer
EMPLEO DE LA INFORMACION PARA CONCENTRAR LOS RECURSOS
Utilice los datos para planificar ventajas abrumadoras.
Robert Nardelli, presidente de la unidad de sistemas de centrales de general
electri pregunto a sus cien clientes ms relevantes acerca de sus necesidades
ms crticas y de modo en que GE podra proporcionarles soluciones. Las
respuestas impulsaron a la empresa a reducir drsticamente el tiempo de
respuestas en el suministro de piezas tambin abri la oportunidad para orientar
algunas compaas sobre las particularidades de su expansin en mercados
extranjeros que, a diferencia de GE, desconocan.

En las reuniones mensuales de Ford sobre estrategias se revisan los datos

acerca de la rentabilidad y el potencial de crecimiento de la amplia lnea de coches
y camiones de la empresa. Esa informacin sobre las preferencias del cliente es
empleada para eliminar rpida y quirrgicamente productos para los que ya no
existe demanda.
Cuando el Arizona Republic advirti que su pblico no tena tiempo o paciencia
para leer largos reportajes, aadi unos recuadros que resuman su contenido.
Cuando los suscriptores del Newsday de long island se quejaron que no reciban
el peridico suficientemente temprano, se reestructuraron la operacin para
repartirlo a las cinco y media de la maana.
En cada uno de estos ejemplos los datos vinculan las preferencias del cliente con
la accin empresarial. La aportacin de la clientela es un elemento vital del
sistema de medicin de la actividad global de una entidad.
Aquellas compaas que solo han agregado la aportacin del cliente a su
programa histrico de medicin econmica no han completado el sistema.
Mientras la aportacin del cliente aade otra dimensin, la medicin econmica
solo sirve para llevar el control de lo que ha sucedido.
La solucin estriba en concentrarse en la definicin y alineacin de la accin en
varias reas claves: econmica, del cliente, del empleado, del proceso, de la
innovacin y del aprendizaje.
Con el logro de la estrategia empresarial como objetivo principal se establece
objetivos de apoyo en toda rea clave de actividad en cada nivel de la entidad.
Entonces se transmite en cascadas un sistema de medicin con el fin de seguir el
desarrollo de las acciones, de modo tal, que cada uno est listo para lograr los
resultados deseados. Este sistema de medicin en cascada, a menudo
denominado tarjeta equilibrada o sincronizada de resultados, estimula el tipo de
actividad que es eficaz en reas crticas para el xito.

5
Uso de la energa
Normas estratgicas
CONSTITUCUION DE UNA SOLIDA ESTRUCTURA ORGANISATIVA
APLICACONN DE UNA FUERZA ESTRA ORDINARIA
COORDIBACION DEL IMPULSO Y DEL TIEMPO
Hay dos sistemas bsicos de mando para el empleo y control de la energa
durante el ataque:
Control centralizado- fortalecimiento de la debilidad: imagine un campo de batalla
en el que el jefe militar observa la lnea del frente para advertir en donde est
ganando y en donde perdiendo. Cuando ve que unas de sus unidades sede,
enva sus reservas para compensar esa debilidad. Este sistema de fortalecer los
puntos flacos requiere un grado elevado de control.
Control descentralizado-aumento de la fuerza. En tal situacin, cundo las unidades
ofensivas avanzan, tratan de soslayar a agrupaciones adversarias en vez de
acometerlas. Si encuentra oposicin, se desva una y otra vez hasta que
encuentran un sitio por donde penetrar. El que manda en la lnea del frente no
solicita permiso para avanzar; simple mente informa a su superior y este y su
estado mayor observan y apoyan el avance este control descentralizado consolida
la fuerza.
La decisin concerniente al empleo de un sistema de control descentralizado o
centralizado depende de la disposicin mental de los jefes superiores y de la
cultura de la empresa. El hecho de que una cultura tolere un sistema u otro,
Tiene una gran recuperacin en el xito.
Alguien debe hallarse a la cabeza. Si todo el mundo decide todo, nadie decide
nada. El gobierno de una comisin puede convertirse en el gobierno de la
mediocridad. Cuando todos participan en las decisiones, el resultado inevitable es
el caos. Expresando con claridad sus opiniones sobre el mando, Napolen
escribi a la asamblea nacional para afirmar que un general mediocre es preferible
a dos buenos. Tenga cuidado! La capacidad de las comunicaciones modernas
para llegar a cualquier punto puede convertir demasiado fcil la concentracin de
todo el poder en un solo hombre que, agobiado de trabajo, se enfrentara con ms
dificultades de las que pueda superar.
Ningn sistema de mando es el mejor. Sistemas de mando diferentes entre s de
un modo radical han conducido resultados igual mente buenos.
Constitucin de una slida estructura organizativa.
Sun Tzu dice:
Por lo general, la direccin de una gran fuerza es en principio equivalente a la
direccin de unos pocos hombres: se trata de una cuestin de organizacin. Y
mandar un gran ejrcito en el combate es lo mismo que mandar uno pequeo: se
trata de una cuestin de signos y seales de mando

Advertencia organizativa
En el 210 A.C escribi patroneo arbiter:
Nos adiestraremos con firmeza y sin embargo pareca que cada vez que
comenzbamos a construir equipos tenamos que reorganizarnos. Ms tarde
aprendera que solemos enfrentarnos con cualquier situacin nueva a travs de
una reorganizacin y que este puede ser un mtodo maravilloso para crear la
ilusin de progreso cuando en realidad produce confusin, ineficacia y
desmoralizacin.
Hace ms de 100 aos, un oficial francs ARDANT DU PICQ, trevino:
Fjese en que, sobre el papel, cuales quiera organizaciones y formaciones tcticas
militares se hallan siempre determinada desde un punto de vida mecnico,
olvidando el coeficiente esencial, el de la moral. Son casi siempre herrones
No bastara un excelente cono cimiento mental para construir una buena
organizacin. Se requiere un buen espritu general.
Constitucin de una slida estructura organizativa
La organizacin existe para poder dirigir tareas respaldar a una persona y lograr
unos resultados.
En Harley-davidson, el organigrama est constituido por tres crculos solapados:
Un crculo de la creacin de la demanda, responsable del mrquetin y de las
ventas; un crculo de la fabricacin de los productos para la ingeniera y la
produccin, y un crculo de apoyo para todas las dems funciones. En la
intercepcin de los crculos en el centro hay un consejo de direccin y estrategia
que supervisa las funciones gerenciales generales como planificacin,
presupuestos y relaciones humanas. Las sper posiciones de los crculos ponen
de relieve la interdependencia entre reas y estimula la participacin y la
colaboracin.
En Xerox, un organigrama de tres niveles coloca en la base al personal ejecutivo,
respaldando a los equipos de trabajo y a los distritos de las partes superiores.
La responsabilidad de beneficios y prdidas corresponden a los gerentes
generales de los equipos empresariales.
Una de las mayores compaas de servicios del mundo, la inglesa rentokil, tiene
su sede central un nmero reducido de ejecutivos que resulta a tpico en una
empresa con 150000 mil empleados. La organizacin es rgida a travs de
sucursales que operan como centros independientes.
No hay una sola estructura organizativa que funcione en todas partes. En su libro
creating change-capable cultures, dice generald sentellla estructura es una
entidad como los canales en los sistemas fluvialescuando la estructura es capaz
de contener y orientar las corrientes del comportamiento el sistema funciona.
Cuando los flujos rebosan el canal estructural, los resultados pueden determinar
un gran cambio.
Si las organizaciones se hallan estructuradas para sacar el mximo partido de los
puntos fuertes entre los departamentos, es posible que el resultado quiebre el
esfuerzo de mejoramiento general de la organizacin. Cuando los departamentos
estn organizados para atenderse a s mismo la suma total de esas cifras

departamentales no est orientada para servir del mejor modo posible al cliente y
se sede terreno ante competidores que saben cmo concentrar sus fuerzas en la
clientela. Los sistemas y los procesos no deben estar concebidos para adaptarse
a los puntos dbiles y fuertes delos individuos. Por el contrario, las exigencias del
sistema determinan en donde colocar a las personas dentro de la estructura.
APLICACIN DE UNA FUERZA EXTRAORDINARIA
Sun Tzu prosigue:
El hecho de que el conjunto del ejrcito sea capaz de hacer frente ante un ataque
general del enemigo sin sufrir la derrota es debido a operaciones de unidades
extraordinarias y normales. Las tropas lanzadas contra el enemigo como una
amoladera contra huevos constituyen un ejemplo de la acometida del fuerte contra
el dbil.
En la batalla use por lo general su fuerza normal como maniobra para distraccin y
la extraordinaria para vencer. Tan infinitos como los cielos y la tierra, tan
inagotable como el caudal que fluye en los ros, son los recursos de un jefe militar
familiarizado con el empleo de fuerzas extraordinarias. Acaban y comienzan de
nuevo cual los movimientos del sol y la luna. Se extingue y luego renace como el
cambio de las cuatro estaciones.
No hay que ms de siete notas musicales pero sus diversas combinaciones logran
ms melodas que las que podremos escuchar jams.
Solo existen cinco pigmentos bsicos, pero al mezclarlos es posible lograr ms
colores de los que nunca veremos.
No hay ms que cinco saberes cardinales, pero la mezcla de los cinco logra ms
de los que nunca conseguiremos probar.
En la batalla solo existen dos tipos de tesituras: la actividad de la fuerza
extraordinaria y la actividad dela fuerza normal pero sus combinaciones suscrita
una serie interminable de maniobras. Porque estas fuerzas se reproducen
mutuamente. Es como si se mueve en crculo nunca vern el final. Quin puede
agotar las posibilidades de sus combinaciones?
Los traductores brindan una variedad de significados para las que estn versin
denomina fuerza normal y fuerza extraordinaria:
-uno traduce los ideogramas chinos como fuerzas directas e indirectas; es decir
utiliza la directa para distraerle y la indirecta para vencer.
-otros denominan a la fuerza normal operaciones regulares y a la fuerza
extraordinaria sorpresa.
-y otro escribe por su parte: en la lucha, usted distrae al enemigo con el cuerpo
principal y le derrota con la reserva.
APLICACIN DE UNA FUERZA EXTRAORDINARIA
Emplee lo normal para distraer y lo extraordinario para ganar.
Frito lay sabe cmo aplicar una fuerza extraordinaria en el punto de venta
mediante un ejrcito de conductores que reabastecen las estanteras de los

clientes con una frecuencia inhabitual. Gracias a la fuerza extraordinaria de ms

de dos millones de agentes que llaman a las puertas, Avon en la primera empresa
del mundo en venta directa en cosmticos. El esfuerzo extraordinario de BMW
adopta un enfoque diferente en retail 2000, que asigna a cada cliente con un solo
representante de la empresa. El empeo de allied signal se halla orientado asa
una calidad y productividad extraordinaria.
Virgin y su fundador Richard Branson, son maestros de lo ordinario. A travs de la
publicidad generada por sus magnficas salas en los aeropuertos, los cmodos
asientos en los aviones y sus anuncios con proezas aeronuticas, Branson
demuestra que como sabe emplear lo extraordinaria para crear una imagen de
marca y extenderla a la msica, la cola, y el vodka los servicios financieros.
Esta idea eficaz del paso de lo normal a lo extraordinario funciona en cada nivel y
en cada situacin. El clsico estudio de casos en relaciones humanas tuvo lugar
hace unos aos en la fbrica de Bell Lab Hawthorne, cuando los investigadores
determinaron que si se presentaba una atencin extraordinaria o un pequeo
grupo de obreros, estos incrementaban la produccin, ese estudio llego a la
conclusin de que la produccin aumentaba como si mejoraban o si como
empeoraban las condiciones de trabajo. La clave estribaba en la extraordinaria
atencin. Ahora logran resultados con las actitudes de recursos humanos que
aplican lo extraordinario. Puede ser tan simple como utilizar el trabajo en equipo
para la solucin de problemas hallar nuevos medios de llegar a un compromiso o
iniciar programas de adiestramiento.
La idea de emplear lo extraordinario en un concepto extremadamente simple que
identifica con calidad lo que es preciso hacer para vencer. Muy a menudo
basamos nuestros planes en el uso exclusivo de la fuerza normal y la
consecuencia de que solo tenemos resultados normales. Cada plan anual que
sencillamente aade algn esfuerzo a lo realizado al ao anterior significa solo
un paso ms. Se requiere el vigor del esfuerzo extraordinario para conseguir
resultados extraordinarios. La idea del empleo de la fuerza extraordinaria no
significa usar ms del mismo recurso. Una accin extraordinaria produce de una
flexin extraordinario. Una manera eficaz de traspasar los lmites que le circundan
y de ampliar su horizonte consiste en organizar una sesin estructurada de
debates sobre ideas espontneamente expuestas.
COORDINACIN DEL IMPULSO Y DEL TIEMPO
Sun Tzu dice:
Cuando la aguas torrenciales arrastran peascos, es por qu obra de su impulso;
cuando el ataque de un halcn quiebra el cuerpo de su presa, es consecuencia de
haber elegido el instante preciso as, en la batalla, un buen ejercito militar
consigue una disposicin favorable desencadenando un impulso irresistible y
abrumador y su ataque se produce exactamente en el instante preciso segn un
ritmo rpido. La energa es semejante a una ballesta tensada al mximo, el tiempo
a oprimir el gatillo. Entre el estruendo y el tumulto de combate puede parecer que
existe un desorden, pero no lo hay entre las tropas propias. En medio de la

confusin del caos sus soldados ofrecen la ilusin de discurrir en crculos y sin
embargo es el medio para impedir la derrota.
El desorden aparente nace del orden; la cobarda aparente del valor; la debilidad
de la fortaleza. El orden o el desorden depende de la organizacin y la direccin;
el valor o la cobarda de posturas; la fuerza o la debilidad de disposiciones; de
este modo alguien que separa como inducir al enemigo a actuar, adaptar una
apariencia engaosa conforme a la manera que este procede. Le atraern
mediante un cebo en el que con seguridad picar el adversario. As consigue que
se mantenga en movimiento y aguarda el momento preciso para atender una
sbita emboscada con soldados selectos.
Por ese motivo un jefe militar diestro se preocupa de aprovechar una situacin del
mejor modo posible y no exige demasiado de sus subordinados. As es capaz de
escoger a los hombre oportunos y de explotar la situacin el que se beneficia de
una coyuntura, utiliza en el combate a sus hombres como si fueran troncos o
peas rodantes por su naturaleza, troncos y rocas permanecen inmviles en el
terreno llano y ruedan en una pendiente. Si son cuadrangulares, se detiene; si son
redondas, ruedan. La energa de unos soldados diestramente mandados es por
tanto como el impulso de rocas redondas que ruedan veloces desde la cima de
una montaa alta. Eso es lo que significa en empleo de la energa
El asalto de los soldados es como un torrente que al precipitarse har incluso
rodar a las piedras por su causa. La calidad de la decisin es como el descanso
del halcn en el momento preciso, que le permite atacar y destrozar a su vctima
Leonel Giles.
COORDINACIN DEL IMPULSO Y DEL TIEMPO
El impulso proporciono fuerzas, mientras la oportunidad exige la aplicacin de tal
fuerza en el instante preciso.
Subway abri diez mil establecimientos en las ltimas dcadas y ahora vende
bocadillos en 64 pases a travs de ms trece mil franquicias. Aunque algunos de
los propietarios de esos comercios consideran excesivo lo que han de pagar,
resulta difcil ignorar el impulso que ha hecho posible que solo MacDonalds
aventaje a subway en el nmero de establecimientos.
General Electry empresa de xito durante mucho tiempo, mantiene su impulso de
ventas y beneficios hasta con setenta y cinco adquisiciones en un solo ao.
Nada es tan eficaz como el mismo xito y este genera su propio impulso.
La furgoneta y el coche multiuso fueron producto de xito en los primeros
innovadores que supieron aprovechar el impulso de las ventas para lanzar
innovacionespronto copiadas.
Del mismo modo que las grandes ventas crean impulso y entusiasmo un
inventario obsoleto ahoga la investigacin y el crecimiento. Cuando suena la caja
registradora parece como si usted estuviera haciendo lo que deba. Cuando no
suena, resultan muy visibles los errores.
Los impulsos estratgicos eficaces son obra de una fuerza en rpida acumulacin
(impulso) y del desencadenamiento de ese poder en el instante en que tenga el
efecto ms deseable (oportunidad). Una tpica aplicacin empresarial al respecto
consistira en la introduccin de un producto nuevo y muy competitivo o la

realizacin de un gran cambio en la garanta o en el precio durante una importante

muestra comercial, cuando ms podra quebrantar los planes de un competidor.
Impulso y oportunidad se combinan la mayora de casos en las campaas
publicitarias cuando se los hace coincidir con la demanda estacional. O como dice
a menudo un colega si hablamos del momento de programar un gran
acontecimiento: vallamos a cazar cuando vuelen las aves.
El empleo simultaneo de principios o mtodos mltiples, tcnica que los militares
denominan de los multiplicadores de fuerza, puede ejercer una presin
considerable. La victoria no es as obra de la aplicacin de un solo principio sino
que el empleo de principios mltiples logra un impulso vigorizador. El esfuerzo
acumulado con una actuacin eficaz se transforma en un poder impresionante.
Eso sucede cuando unos minoristas irrumpen en un nuevo mercado con
mltiples enclaves que ofrecen selecciones amplias y contratan publicidad
suficiente para convertirse en una superpotencia en los medios de comunicacin.

6
Debilidad y fortaleza
Normas estratgicas
Asumir la iniciativa
Planificar la sorpresa
Conseguir una superioridad relativa
Indagar conocimientos
Ser flexibles
Las matemticas empresariales son muy sencillas: jams otorgue a un competidor
probabilidades de xito iguales a las suyas. Estratgicamente, la concentracin de
fuerza contra debilidad en proceso mental. Tcticamente, semejante
concentracin constituye un acto fsico, he aqu algunas consideraciones claves
en la concentracin de fuerza contra debilidad:
Flanquear: concentre fuerzas contra debilidad lanzando un movimiento evasivo en
torno de los puntos fuertes hacia una posicin desocupada o ligeramente
defendida. En la persecucin de la debilidad, preste atencin a estos dos
elementos claves:
*buscar la debilidad en un empalme. Puede ser entre lugares geogrficos, lneas
de productos o el extremo inferior o superior de una categora de productos.
*como cada fuerza posee su debilidad correspondiente, busqu la debilidad en la
fuerza del adversario.
Parcelar: esto significa concentrar la fuerza en un rea especfica. En parte alguna
se igualara jams lo pequeo con lo grande, pero cualquiera puede ser fuerte en
un sitio como los mercados han sido parcelados una y otra vez, los especialistas

descubren nuevos modos de concentrarse contra la debilidad y volver luego a

concentrarse en un sector todava ms pequeo o en un mercado minsculo.
Abrumar: cabe poner en prctica cualquier iniciativa si se concentra bastante
fuerza para respaldarla. De igual modo cualquier iniciativa puede quedar derrotada
si se encuentra contra la debilidad fuerza suficiente.
Reforzar: las mejores probabilidades del xito radican en consagrar tiempo, dinero
y energa a reforzar lo que ya funciona de este modo fortalecer lo que ya se
viene.
ASUMIR LA INICIATIVA
Sun Tzu dice:
Por lo general, se hallara cmodo quien ocupe el campo de batalla y aguarde a su
enemigo; el que llega despus y se lanza apresuradamente al combate estar
cansado. Y por eso el diestro en la guerra conduce al enemigo hasta el campo de
la batalla y nos conducido hasta all por su adversario.
Uno es capaz de logar que el enemigo acuda por su propia voluntad brindndole
una cierta ventaja. Y el que es capaz de impedir que llegue lo consigue
infligindole algn dao por tal motivo, el da que se tome la decisin de lanzar
alguna guerra usted debe cerrar los puertos de montaa, destruir los mojones
oficiales y detener el paso de todos los emisarios. Examine atentamente el plan en
el que consejo el del templo y tome disposiciones finales.
Si el enemigo deja una puerta abierta debe precipitarse a penetrar por all. Ocupe
el lugar que el adversario valora sin concentrar batalla contra l. Muestre flexible y
decida su lnea de accin segn la situacin bando opuesto.
Revele, pues, al principio la timidez de una doncella hasta que el enemigo le
conceda una oportunidad, sea despus tan rpido como una liebre a la carretera
y ya resultar demasiado tarde para que el adversario le haga frente.
CONSEGUIR Y MANTENER LA INICIATIVA
Mao tse-tung escribi: ningn jefe militar ha sido dotado por los cielos con una
capacidad para seguir la iniciativa. Es el lder inteligente quien la logra tras un
cuidadoso estudio y una estimacin de la situacin y de la disposicin de los
factores militares y polticos implicados.
El capitn Johnstone advirti en fundations of strategi: una vez permitida la
iniciativa del enemigo, es difcil recobrarla: cuando rechace golpes durante una
semana y este obsesionado por los detalles de la defensa, comenzara a sentir
temor de las ocasiones invisibles dl adversario y abandonara su plan a la menor
provocacin.
ASUMIR LA INICIATIVA
Por su propia naturaleza la ofensiva brinda una ventaja para conseguir la
superioridad.
Intel inside fue una de las primeras compaas de marcas en la industria
tecnolgica y ahora ocupa un alto puesto en la lista de las valorizaciones de marca
laborada por financiar Word.

La idea estriba en sealar que un procesador Intel dentro de su ordenador

personal significa poseer la tecnologa ms avanzada.
Minnesota mining & manufacturin obtienen cerca de un tercio de sus ingresos por
ventas de nuevos productos que no existan hace cuatro aos en un solo ao han
recibido ms de quinientos patentes de los estados unidos para nuevos productos.
Acelera las ventas de los nuevos productos ms comprometedores con una
iniciativa de ritmo ms rpido que permite el desarrollo y la comercializacin
acelerados por productos para industrias de alto crecimiento.
En un tiempo relativamente breve, Starbucks ha transformado con xito una de las
bebidas ms corrientes en el mundo en un producto selecto ms vendido en
ms de mil establecimientos y proseguidos su iniciativa creando alianza con lneas
areas, hoteles, distribuidores y minoristas.
Asumir la iniciativa supone un proceso mental estratgico al que sigue una
autentica accin tctica. Al ser los primeros en actuar, conservamos una libertad
de accin sin nuestro adversario es el primero en actuar, lo nico que podemos
hacer es reaccionar.
El ataque tiene la ventaja de la iniciativa. A menudo apremia a actuar a nuestro
adversario y le relega un segundo puesto la iniciacin de la ofensiva aade una
moral positiva a nuestro bando.
Las claves de la iniciativa eficaz son destreza, preparacin e informacin. Lo
habitual es que no halla tiempo ni recursos, ni informacin suficiente. En
consecuencia, la iniciativa requiere a menudo ese gran salto a la oscuridad.
El modo ms eficaz y decisivo de llegar al objetivo estriba conseguir, mantener y
explotar la iniciativa. Si se coloca a la ofensiva es usted quien controla y obliga a
su adversario a reaccionar.
Solo algunas veces se conocer los detalles exactos. Aunque naturalmente intente
conseguir ms informacin, quedarse a la espera de noticias en una situacin
difcil constituye un grave error. Si bien se requiere datos para realizar una
ofensiva por lo general ms cuanto ms pronto haga algo, mayores sern las
probabilidades a su favor y mejores los resultados.
Pero cuidado! La ofensiva no ofrece solucin a todos los problemas. Su deseo de
accin debe hallarse emparejado con el conocimiento.
PLANIFICAR LA SORPRESA
Sun Tzu prosigue:
As, cuando el enemigo est descansando es el capaz de fatigarle; cuando se
halla bien alimentado; lograr que padezca hambre; cuando este detenido,
consigue de que se mueva. Cabe obtener todo esto cuando usted aparezca en
puntos que el enemigo debe apresurarse a defender.
Si realiza sin fatiga una marcha de mil li, es porque avanza por donde no hay
enemigo.
Si usted est seguro de ocupar lo que ataca es porque asalta un sitio que el
enemigo no protege o no puede proteger.
Por eso, frente a los diestros en el ataque, el enemigo no sabe dnde defenderse
y, frente a los expertos en la defensa, el enemigo ignora en donde atacar.
Cuando sutil e inaprensible es el experto que no deja rastro.

Cuando divinamente misterioso aparece el que es inaudible. De esta manera es

dueo del destino de su enemigo.
So ofensiva ser irresistible si se lanza contra los puntos dbiles del adversario; no
podr ser arrollado al retirarse si se mueve velozmente. Por eso, cuando
deseemos luchar, el enemigo se ver obligado a un combate aunque se halle
seguro tras altas murallas y profundas trincheras y es as porque atacamos una
posicin que l tiene que defender.
Si no deseamos pelear, podemos impedirle que nos combata aunque los lmites
de nuestros campamentos sean siempre lneas trazadas en el suelo. Y sucede de
tal manera por que le apartamos de ir a donde desea.
*Otro traductor desarrolla la idea de confundir a los adversarios:
As, un atacante ingenioso logra que el defensor no sepa como obrar; una defensa
ingeniosa consigue que el atacante ignore lo que debe hacer
Zhang huimin
PLANIFICAR LA SORPRESA
Mescle sutiliza y sigilo para mantener confuso al adversario de tal modo que no
sepa por donde atacar o defenderse.
Southwest airlines suele retrasar hasta ltimo momento el anuncio de planes para
extender sus rutas a nuevos mercados, con objeto de que la competencia
disponga de poco tiempo para prepararse.
Los importadores del selecto champaa don perigno recurren al secreto como
parte de su estrategia. Uno de sus ejecutivos que se neg a ejecutar
declaraciones, afirmo: no queremos hablar de don perigno. Deseamos mantener
su mstica.
Es posible que resulte ms fcil obtener informacin acerca de lo que pasa en Irak
que averiguar lo que sucede en las golosinas mars.
El secreto acercado de sus propios movimientos puede resultar ms amenazador
que una accin manifiesta. Algunos fabricantes que se tiene a la poltica de no
realizar un anuncio pblico antes de la introduccin de un nuevo producto. Como
lo desconocido parece con frecuencia ms peligroso que lo conocido, este secreto
se convierte en un aliado poderoso y amenazador.
Un analista de Wall streetha dicho de las operaciones inusitadas de Rupert
murdoch: parte de la estrategia de murdoch consiste en jugar con sus cartas
pegadas al chaleco. La magia es el secreto.
El secreto protege sus planes, mientras que la sorpresa confunde a su adversario.
En el mundo de los negocios no es esencial que su adversario no sea consciente
de lo que usted emprende lo que importa es que solo lo advierta cuando sea
demasiado tarde para reaccionar eficazmente en ese caso, su oponente
probablemente que haba interpretado mal el mercado.
Aunque su posicin actual sea dbil puede emprender acciones para desvariar a
su adversario de su posicin. Este tipo de alarde es obrar de la difusin de
rumores cuyo efecto ser ventajoso para usted.
El objeto de la sorpresa es obtener un predominio psicolgico que prive de la
iniciativa a su adversario. El efecto de la sorpresa con frecuencia altera

decisivamente el equilibrio del poder y permitir conseguir un xito

desproporcionado para el esfuerzo emprendido.
La velocidad es otro componente esencial de la sorpresa concntrese en golpes
rpidos y contundentes dirigidos hacia la velocidad de su adversario.
CONSEGUIR UNA SUPERIORIDAD RELATIVA
Sun Tzu prosigue:
En consecuencia, desvelando las disposiciones del enemigo mientras
permanecemos invencibles, podemos mantener concentradas nuestras fuerzas,
en tanto las que el enemigo debe dividirse. Hemos de ser capaces de constituir un
solo cuerpo unido en un lugar mientras que el adversario tenga que dispersar sus
fuerzas entre diez sitios. As le atacaremos en un punto en la proporcin de diez a
uno, lo que significa que seremos numricamente superiores. Y si conseguimos
emplear a muchos para cometer a unos pocos en el sitio elegido, estos se vern
en un terrible aprieto.
No debemos dar a conocer el sitio en que pretendemos combatir, de esta manera,
el enemigo tendr que adoptar precauciones contra el ataque en muchos lugares.
Cuanto ms sean los sitios que hayan de guardar, menos sern el nmero de
soldados a los que tengamos que combatir en cualquier punto determinado por
que si el adversario prepara su vanguardia, su retaguardia, ser dbil, y fortalece
su retaguardia, su vanguardia, ser frgil. Si refuerza a su izquierda, la derecha
resultar vulnerable y si es el ala derecha ser la que queda fortalecida, le restara
pocos soldados en el ala izquierda si envan refuerzos a todas partes, sern dbil
en todas partes.
La debilidad numrica procede de la necesidad de prepararse contra posibles
ataques; la fuerza numrica procede de forzar al enemigo a realizar esos
preparativos contra nosotros.
VICTORIA DE LA SUPERIORIDAD RELATIVA
Cabe reducir el concepto de superioridad relativa de la declaracin de Sun Tzu:
podemos mantener concentradas nuestras fuerzas en tanto que las del enemigo
deben dividirse. Otra traduccin lo expresa as: si yo concentro mientras el
divide, puedo emplear toda mi fuerza para atacar a una fraccin de la suya.
En scienceo of war, seala el coronel Erdenson: debe contar en su favor con
tanto como pueda y para el enemigo tampoco cmo es posible. La virtud suprema
del mando consiste en obligar al adversario a dispersar su ejrcito y concentrar
una fuerza superior contra cada una de las fracciones sucesivas.
En de la guerra, dice clausewitz:cuando no sea posible alcanzar superioridad
absoluta, debe logar una relativa en el punto desicivo mediante el empleo diestro
de los que disponga.
CONSEGUIR UNA SUPERIORIDAD RELATIVA
Despliegue los recursos para concentrar fuerzas contra debilidades.

Conocidos como las bes asesinas, bernas & noble y borders han barrido estados
unidos, abriendo en cinco aos 600 grandes sucursales que han determinado el
cierre de centenares de pequeas libreras.
Las que siguen medrando han encontrado un hueco en donde puedan logar una
superioridad relativa. En una gran tienda abierta mucho antes de que las cadenas
llegasen a Portland, Oregn, el establecimiento principal de Powell almacenaba
200 mil ttulos nuevos de libros, un tercio ms que el promedio de una librera de
Barnes & Noble, y por aadidura 300.000 libros de segunda mano. Volmenes
nuevos y de segunda mano se hallan agrupados unos junto a otros de modo tal
que los lectores disponen de una seleccin impresionante en cada categora.
Michael Powell declara: una manera de sobrevivir consiste simplemente en ser
mayores que ellos y ofrecer unos inventarios ms diversos. Adems de una
gigantesca tienda principal, Powell dispone de seis sucursales y de kioscos en
una guardera, un hospital y una ferretera, todos los cuales operan como
dependencias del establecimiento central.
Una fuerza inferior es capaz de concebir estratgicamente la victoria si
tcitamente logra la superioridad en cada punto de contacto. Este es el momento
en que las pequeas empresas llegan a ser grandes firmas y en los que
competidores en cada empeo logra ser campeones. Esta es la manera de vencer
las guerrillas: averiguan en donde es dbil el enemigo y le arrollan en ese punto.
Cuando usted trata de concentrarse en todas partes, carece de concentracin.
Cuando ms a fondo se especialice, mayor seguridad tendr de ganar. Las
estrategias para la victoria congregan los recursos en el esfuerzo principal y
asignan recursos mnimos a los esfuerzos secundarios.
La superioridad superior constituye la mayor estrategia para la mayora de las
empresas. Aunque las ms de las veces se la conciban como una cuestin de
nmero, hay una variedad de modos para lograr la superioridad relativa:
-Accin continuada; por ejemplo, anuncios consecuentes y breves.
-segmentacin, hallando un vaco o un mercado minsculo.
-Concentracin en sus propias fuerzas.
-Formacin de una alianza, por ejemplo, recurriendo a una franquicia.
Cuando no pueda tener superioridad absoluta, debe concentrar sus fuerzas
contra las debilidades de su adversario para alcanzar una superioridad relativa.
Es el principio esencial de la comercializacin que tiene que concentrar sus
recursos all en donde consiga de un modo rentable resultados decisivos.
INDAGAR CONOCIMIENTOS
Sun Tzu prosigue:
Por eso, si uno conoce el lugar y el tiempo de la prxima batalla, sus soldados
podrn realizar una marcha de un millar de li y combatir en el campo. Pero si uno
no conoce ni el sitio ni el momento, entonces no sera ni capaz de disponer que el
ala izquierda ayude a la derecha o que el ala derecha ayude a la izquierda; las

fuerzas de vanguardia sern incapaces de apoyar a la retaguardia y la retaguardia

no conseguir reforzar a la vanguardia. Cunto ms suceder de este modo si
las unidades ms remotas del ejrcito se extienden en un frente de decenas de li
e incluso las ms prximas se halla separado por varios li.
Aunque yo considere que son numerosos los soldados de Yueh, de qu me
beneficio con esta superioridad en trminos de la victoria?
As, yo digo que es posible alcanzar la victoria. Por qu incluso aunque el enemigo
sea numricamente ms fuerte, podemos impedirle que combata, por tal motivo,
analice el plan de batalla del adversario para tener una idea clara de sus puntos
fuertes y dbiles. Acose al enemigo para determinar la pauta de sus movimientos.
Atrigale a campo abierto para precisar los puntos vulnerables de su disposicin.
Sondele y aprenda donde abunda su fuerza y en donde es suficiente.
Lo definitivo en la disposicin de las tropas propias estriba en ocultarlas para que
no sea posible determinar su conformacin. De tal manera, no conseguir
acecharlas los espas que penetren ni podrn los expertos trazar planes contra
usted.
Otro traductor aconseja sobre la obtencin de ms conocimientos acerca de los
planes del adversario:
Conciba el modo de suscribir sus planes y la probabilidad de xito. Exctele y
conozca el principio de su actividad y de su inactividad. Oblguela a revelarse
para determinar sus puntos vulnerables. Compare atentamente el ejrcito
adversario con el propio y as sabr en donde la fuerza es sobreabundante y en
donde es deficiente.
INDAGAR CONOCIMIENTOS
El saber contribuye a acumular las probabilidades en su favor.
Cuando Ford introdujo el Taurus, sus ingenieros demostraron coches de los
competidores para hallar caractersticas que pudieran adaptar. En una amplia
campaa de investigacin, Ford recurri a los clientes, las agencias de venta y los
talleres mecnicos para averiguar lo que quera la clientela. Llego a disponer de
una lista de ms de 1400 elementos. Aproximadamente un 50 por ciento fueron
incorporados a Taurus, que se convirti en uno de los coches ms vendidos de su
poca.
Cuando Gillette decidi llegar a ser la primera referencia en el campo del aseo
masculino, trato realmente de atender al cliente varn y sus necesidades. La
investigacin de Gillette revelo que la clientela deseaba calidad, tecnologa y
rendimiento mejores. Eso condujo al desarrollo de sistemas ms avanzados de
afeitado que reforzaron su imagen como referente nmero uno del ramo.
El conocimiento de la situacin actual torna posible la creacin dela victoria. Como
dijo Platn: las informaciones como los huevos, cuanto ms reciente, mejor.
He aqu modos activos de lograr los tipos de conocimientos acerca de su
adversario que contribuyan a determinar la estrategia correcta para la victoria:
-Fjese en lo que hace. Como dijo el Yogui Berra: observando, podr ver muchas
cosas.

-Fjese en lo que no hace. Esta es la clave para obtener una superioridad relativa.
-Sondee. Eso le revelara fortalezas y debilidades de su adversario.
-Establezca puntos de referencia. Tal estudio logra implicara unas personas en el
modo de desarrollar los mejores procesos.
Hace siglos, el poeta Ovidio escribi: es justo aprender, incluso del enemigo.
Para el xito empresarial resulta bsico estar cerca del cliente. Por eso los
ejecutivos visitan el mercado saben que no solo han de entender el modo de
pensar de la clientela, pero deben ser capaces de pensar como un cliente. Resulta
esencial saber lo que el cliente quiere. En muchas ocasiones, no es que se haya
puesto en prctica la idea de recoger y analizar informacin y que esta haya
resultado insuficiente, es que pareci difcil el empeo y no se llev a cabo.
En theeseptional executive dice Levinson: un profesional es alguien que debe
entender y aplicar un conocimiento cientfico. Si no lo hace sufrir el embate de
fuerzas que no puede controlar. Dotado de un conocimiento el profesional tiene
capacidad para determinar la trayectoria que seguir. Es dueo de s mismo y de
su tarea.
SER FLEXIBLE
Sun Tzu prosigue:
Aunque les mostramos que la victoria es sobre el empleo de tctica flexible de
acuerdo con situaciones mudables no lo entienden. Todos conocen las tcticas
gracias a las cuales conseguimos la victoria, pero no saben cmo fueron
aplicadas en la situacin precisa para derrotar el enemigo. Pero ninguna victoria
se logra de la misma manera que otra. Las tcticas varan en una variedad
infinitiva de modos para adaptarse en los cambios y en las circunstancias.
Las leyes que rigen las operaciones militares son como el agua ests tienden a
sufrir desde las alturas a las tierras bajas. La ley de las operaciones eficaces
consiste en evitar la fuerza del enemigo y en atacar su debilidad. El agua cambia
su curso de acuerdo con los contornos de la tierra. El soldado elabora su victoria
de acuerdo con la situacin del enemigo, no existen por tanto posturas inmutables
ni tcticas constantes en el arte de la guerra. Pero decirse que es divino que l es
capaz d modificar sus tcticas conforme a la situacin del enemigo y lograr por
eso vencer. Entre los cinco elementos no hay uno que predomine; de las cuatro
estaciones ninguno durar eternamente de los das, algunos son ms largos y
otros son ms breves y, lo que se refiere a la luna, a veces crece y a veces
mengua.
*Otros traductores proporcionan sus interpretaciones acerca de las necesidades
de la flexibilidad: la perfeccin del movimiento militar radica en su variacin;
supera el asecho de especias sutiles y las maquinaciones de cerebros astutos Tai
Mien-Leng.
Se gana la victoria abordando las circunstancias. Si se expone este hecho ante los
suyos, les constara entenderlo Zhanghuimin.

SER FLEXIBLE
La cadena de almacenes Mervi emplea un equipo de emergencia para atender
necesidades impredecibles de personal hacer frente a la exigencia de las
alteraciones
excntricas
del mercado y aprovechar oportunidades
insospechadas. Los miembros de este equipo han de tener experiencia en
compras, comercializacin y publicidad. Acude al punto de donde son precios y
pasan all un periodo donde oscila entre una semana y seis meses. Dispuesto
para la accin, formulan preguntas, valoran situaciones y resuelven problemas.
Cuando proctor and gamble consagraba un largo tiempo al ensao de productos
en el mercado,
los competidores observaban con atencin el proceso
estructurado de la prueba y actuaban con celeridad para lanzar artculos fielmente
imitados.
El reverso de la moneda de la flexibilidad es la rigidez. Cuando somos rgidos,
nos revelamos tambin predecibles. En las batallas competitivas, las
circunstancias de que sus propias acciones sean previsibles constituyen un punto
flaco. Si su conducta es previsible, puede que revele al adversario los pasos que
van dar que aumente la probabilidad del fracaso.
No es fcil ganar, requiere planificacin y accin simultnea. Aunque sea
importante la planificacin preliminar realizar en exceso puede resultar mortal.
Todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio revselos en
relacin con el que est sucediendo y haga los ajustes necesarios a medida que
avanza.
La guerra relmpago, blitzrieg, emprenda con tanto xito por el ejrcito alemn
durante la segunda guerra mundial constituye una adaptacin de los comentarios
de Sun Tzu acerca del fluir del agua en torno de obstculos el ataque relmpago
era lanzado a lo largo de un amplio frente con el objetivo de una penetracin
rpida cuando encontraban residencias, las fuerzas se desviaban hasta conseguir
penetrar.
El ataque relmpago en cualquier operacin empresarial funciona de la misma
manera. Se trata de un esfuerzo concentrado en un breve periodo con el objetivo
de soslayar la resistencia y de reunir los recursos en donde quepa obtener los
resultados. El ataque relmpago exige un grado elevado de centralizacin.
Olvdese de la aprobacin remota; el ataque relmpago eficaz es una ofensiva con
autonoma en la primera lnea y cuyo beneficios pueden separar a los de cualquier
esfuerzo ordinario. Cabe advertir que el concepto de la guerra relmpago se
realiza en todos los campos empresariales, desde un kaizen blitz orientado hacia
la productividad en un blitz orientado a un volumen de vetas.

7
Maniobrar
NORMAS ESTRATEGICAS
MANIOBRAR PARA OBTENER LAS VENTAJAS
LOGRO DE LA MASA CRITICA
ENGAAR A SU COMPETENCIA
DESARROLLO DE UNA COMUNICACIN INTERNA-EFICAZ
CONSEGUIR LA VENTAJA MENTAL
En el nivel estratgico, maniobrar es pensar en cmo va a operar para poner en
desventaja a su adversario. En el nivel tctico, maniobrar implica ms de las veces
concentrarse o dispersarse cuando busca la va ms favorable. Si no ha
reflexionado acerca del modo de maniobrar, es ridcula la idea de combatir cuando
se vea superado en nmero.
La esencia de la maniobra radica en la manera de evitar que lo que sea un fuerte
ataque am lo que es dbil. Busque posiciones ligeramente defendidas.
Solo podr cometer un ataque frontal cuando disponga de una superioridad
avasalladora. Pero el simple nmero y la potencia del juego aumenta nos son por
si solos suficientes para desalojar a un competidor de una posicin atrincherada.
Busque situaciones en donde quepa logar una superioridad real. En los negocios,
como en cualquier batalla el mejor enfoque estriba las ms de las veces en logar
la superioridad en el punto decisivo.
Las maniobras del marketing constituyen a menudo un enfoque indirecto hacia
donde estn sus clientes y no se encuentren sus competidores.
Una de las mejores maniobras puede consistir simplemente en desplazar la
batalla. Cuando un publicista acudi a realizar una presentacin, descubri que su
cliente estaba pensando en encontrar una nueva agencia, abandono
inmediatamente la presentacin que haba preparado y paso a exponer lo que su
cliente necesitaba para triunfar luego comento: ni siquiera hablamos de la cuanta
publicitaria en peligro, simplemente cambie el terreno de combate.
En situaciones de poltica empresarial, piense en el modo en que unas maniobras
pueden orientar la mente hacia otras opciones, en soslayar el enfrentamiento y
concentrarse en la seleccin de una va que incremente las posibilidades de
victoria.
MANIOBRA PARA OBTENER LA VENTAJA

Sun Tzu dice:

Normalmente en la guerra, el general recibe rdenes del soberano. Durante el
proceso de reunir a los soldados y de movilizar a los hombres con el objeto del
ejercito quede listo para el combate, nada hay tan arduo como el arte de
maniobras con el fin de apoderarse anticipadamente de posiciones favorables.
La dificultad radica en lograr que la ruta tortuosa sea la ms directa y convertir la
desventaja en ventaja. As, forzando el enemigo a desviarse y reducir la velocidad
de su marcha de un cebo que lo atraiga, usted puede partir despus de l y ser sin
embargo el primero en llegar al campo de batalla.
Quien sea capaz de lograrlo revela al conocimiento de un artificie del en gao.
Ventaja y peligro son as inherentes a la maniobra para obtener una posicin
ventajosa.
He ha aqu maniobras militares adaptadas al mundo empresarial:
*ataque frontal: asalto directo con una superioridad abrumadora.
*ataque escalonada: inicia el asalto con los productos o servicios ms slidos y
seguir luego con los ms dbiles.
*ataque de flanco: atacar posiciones ligeramente defendidas o desocupadas.
*blitz: un esfuerzo concentrado que prosigue su marcha, soslayando, los puntos
fuertes.
*cerco: lanzar una variedad de productos competitivos y/o negar recursos claves a
su adversario.
*cautela: prescindir de competir en cierta rea y atacar en otras.
*defensa: mantenimiento de una posicin frente a los empujes competitivos.
*desplazamiento de la batalla: hallar un nuevo terreno competitivo.
*guerrilla: encontrar un hueco y aprovechar lo que pueda conseguir cuando la
ocupe.
*retirada: abandonar el negocio
*estrategia del general pogo, quien dijo: hemos encontrado al enemigo y somos
nosotros. Ataque primero.
MANIOBRA PARA OBTENER LA VENTAJA
El rodeo ms largo puede ser la va ms corta hacia el xito.
Grandes victorias han sido consecuencia de hacer lo imposible a travs de lo
imposible. Determinando como realizar la tarea imposible de trasladar de la noche
a la maana un paquete de una oficina a otra, Fred Smith, fundador de federal
express, maniobro hasta lograr una posicin nica en el mercado. Y cuando la
competencia comenz a irrumpir en el sector empresarial de la noche en la
maana fedEX redefino el termino precisando que se trataba de realizar antes de
las diez y media de la maana al mismo tiempo la empresa estableci un
programa de seguimiento para poder responder rpidamente a las preguntas
concernientes de la situacin en ruta de cada paquete innovando con este nuevo
sistema de entrega temprano y seguimiento FedEx alcanzo estaculos difciles
antes de la competencia que deseaba lograr la paridad en este campo. FedEX ha

continuado maniobrando para proporcionar servicios que le otorgue una ventaja

ahora usted puede conseguir que entregue muchos paquetes antes de las ocho de
la maana o en domingo. Como ha dicho alguien: recurro a FedEx cuando estoy
absoluta y positivamente seguro de que quiero a mi paquete llegue a tiempo y a
correos cuando, es cierto sentido me contento con que arribe a una hora o a otra.
Resulta importante
maniobrar para hallar una ventaja en cada situacin
competitiva. En la guerra automovilstica, los alemanes no atacaron de frente a los
coches estadunidenses; maniobraron con el Volkswagen hacia el franco
ligeramente defendido del extremo inferior del mercado y hacia el extremo superior
con BMW y Mercedes. Los japons copiaron esta tctica primero con marcas en el
extremo inferior y pasado algn tiempo en el extremo superior con achura, infiniti y
lexus. Como las vas ms fciles son las ms solicitada mente defendida, el rodeo
ms largo puede ser el camino ms directo. Las trayectorias que parecen ms
ventajosas suelen contener las semillas de la desventaja. Por ejemplo si usted
dedica mucho tiempo a organizarse, probablemente llegar demasiado tarde. Pero
si no se organiza, sus esfuerzos se hallaran demasiado para que consiga vencer.
La clave del xito consiste en trasformar para su uso exclusivo una va tortuosa en
una ruta directa. Muvase con celeridad; cuanto ms tiempo este en camino, ms
difcil ser lograr que sus recursos lleguen al mercado antes que los de su
competidor.
La administracin de la garanta ha sido una maniobra eficaz de muchas
organizaciones para lograr una posicin de superioridad de un producto o de un
servicio. Aunque esto solo funciona cuando su competidor establece una paridad,
puede construir una maniobra previa para ganar clientes.
LOGRO DE LA MASA CRTICA
Sun Tzu prosigue:
El que ponga en marcha a todo el ejrcito con sus bagajes en pos de una posicin
ventajosa ser demasiado lento para alcanzarla. Si abandona el campamento y
todos los pertrechos para contender por la ventaja, perder bagajes e
impedimenta.
De aqu se deduce que cuando el ejrcito recoge todos sus pertrechos y, para
conseguir una ventaja, emprende una marcha de cien li sin detenerse ni de da ni
de noche a una velocidad doble de la habitual, los jefes de tres divisiones
acabaran capturados. Las unidades vigorosas sern las primeras en llegar y las
dbiles se quedaran muy atrasadas, as que, de emplearse este mtodo, solo
arribara una dcima parte del ejrcito. En una marcha forzada de 50 li caer el
jefe de la primera divisin y de los carros y usando este mtodo solo llegara a la
mitad del ejrcito. En una marcha forzar de 30 li, arribaran dos tercios. Y por tanto
el ejrcito se perder sin su tren de bagajes, no podr sobrevir sin provisiones ni
resistir mucho tiempo sin fuentes de abastecimiento.
Quien no est familiarizado con los propsitos de sus vecinos, no debe entrar en
alianza con ellos. Los que no conocen las condiciones de montaas y bosques el
riesgo de desfiladeros, cinagas y marismas, no pueden dirigir la marcha de un
ejrcito. Quienes no recurren a guas locales son incapaces de obtener ventaja del
terreno.

Las iniciticas estratgicas pueden ser secuenciales o acumulativas:

Una iniciativa secuencial exige la panificacin de etapas sucesivas para lograr el
xito. La introduccin de un nuevo producto, que supone su representacin
gradual a los equipos de vendedores, los canales comerciales y los clientes,
constituir en la mayor parte de los casos una estrategia secuencial. As ser
tambin un plan para iniciar un nuevo programa a lo largo de un periodo en
unidades sucesivas.
Una incitativa acumulativa es el resultado de una serie de acciones aleatorias que
se suman unas a otras hasta que algn punto indeterminado se alcanza la masa
crtica. El empresario que utiliza el patrocinio y algunos acontecimientos para
construir una conciencia de una marca recurre con frecuencia a una estrategia
acumulativa.
Tal es tambin el caso del director de una fbrica que acomete simultneamente
una campaa de calidad en todas las unidades de la planta.
LOGRO DE LA MASA CRTICA
Aplique fuerza en el lugar y en el momento decisivo.
Concentrndose en cuatro reas de productos y con la adquisicin de ms de 80
compaas, Dennis Kozlowski, primer ejecutivo de Tyco International elevo en
seis aos la capitalizacin del mercado de 2000 a 30.000 millones de dlares.
Muchas compaas que crean confirmadas en el negocio de complementos para
ordenadores han sido superadas por empresas que advirtieron la importancia de
hallarse en el sector de la programacin informtica. Cabe citar como el auge de
Microsoft comparado con el xito arratico de IBM.
Durante aos, una de las ms importantes decisiones de compra de los
propietarios de estaciones de servicio ataa a la marca de estaciones de gasolina
que debera adquirir. La incorporacin de una tienda con diversos artculos a cada
estacin de servicio exigi luego que las ventas quedasen registradas a travs de
un programa informtico. La decisin sobre la compra de gasolineras se convirti
en secundaria; era prioritario adquirir un programa informtico que proporcionse
informacin sobre el inventario y las ventas.
Las iniciativas estratgicas deben concentrarse en los factores crticos que le
otorguen una ventaja competitiva. Cuando usted disponga de una ventaja
suficientemente nica, ser capaz de conseguir el 100% del mercado.
La masa crtica es simplemente la concentracin de energa requerida para lograr
el xito. Lo que cuenta no es solo la solides de los recursos si no la velocidad con
que sean obtenidos. La concentracin de energa puede radicar en cualquier
faceta de entidad; por ejemplo compras, produccin, marketing, distribucin etc.
Sara lee, cuyos productos figuran con los numero de uno a dos en cada categora
se concentran en el marketing, es una empresa de pasteles sin hornos, una
comercializadora de calcetines sin mquinas de hacer puntos y una nueva
vendedora de salchichas sin planta de elaboracin.
Se cuenta a veces la historia de aquel que trataba de convencer a un amigo para
juegue. Y le dijo: dame cinco razones para que no quieras jugar. El amigo replico.

La primera es que no tengo ningn dinero. Inmediatamente respondi el otro:

olvdate de las cuatro la masa crtica era desde luego el dinero.
En los negocios, como en la accin nuclear, es preciso alcanzar una concentracin
de energa para lograr la masa crtica. El ejecutivo debe concentrar sus energas
en la realizacin de las tareas que resulten ms cruciales para el xito.
ENGAAR A SU COMPETIDOR
Sun Tzu prosigue:
La guerra est basada en el engao. Muvase cuando sea ventajoso y cambie de
tcticas mediante la concentracin y dispersin de sus soldados. Cuando entre en
campaa, se veloz como el viento; en una marcha pausada, sea majestuoso con
el bosque; en la agresin y en el pillaje, tan fiero como el fuego; en una posicin
fija, tan firme como las montaas. Cuando se esconda hgase tan insospechable
como lo que hay detrs de las nubes; en movimiento, caiga como un rayo. Cuando
saque la campia, divida sus fuerzas. Cuando conquiste un territorio defienda los
puntos estratgicos. Sopese la situacin antes de ponerse en marcha. El que
conozca el artificio del engao ser victorioso. Tal es el arte de la maniobra.
*Otros traductores aclaran el significado del engao.
-La guerra, practica el disimulo y triunfara. Muvase cuando sea posible lograr una
autentica ventaja. Por las circunstancias debe decidir si concentra o divide sus
unidades
Leonel Giles.
-Cuando libre una contienda, debe emplear tcticas astutas y transformacin
mltiples con el fin de vencer. Antes de actuar ha de juzgar si algo es ventajoso o
no ventajoso. Debe decidir, de acuerdo con las circunstancias, si le conviene
concentrar sus tropas o dividirlas Brian Buya.
-las fuerzas logran realizar misiones inesperadas, explote las ventajas y cree una
diversidad a travs de la disposicin y del agrupamiento. J.H.Huang.
ENGAAR A SU COMPETIDOR
El engao se orienta siempre hacia su competidor, jams al cliente.
El beisbol, el engao es parte del lanzamiento por sorpresa para pillar al jugador
adversario fuera de la base; en el futbol americano es la jugada sin la pelota a la
vista; en el baloncesto es un falso pase. Por qu considerar antideportivo el
engao en la competicin empresarial?
Es posible que los ejecutivos contemporneos se extraen de la insistencia de
Sun Tzu en el valor del engao. Cualquier accin artera puede parecerse inmortal
en el mundo de los negocios la diferencia sutil estiba en que el engao debe
usarse para confundir al competidor y nunca al cliente.
Una empresa suramericana y un competidor acordonaron mantener precios altos
de un nuevo producto que ambos estaban introduciendo. Al cabo de unos meses,
el competidor los redujo, violando el acuerdo. Cuando le preguntaron por esa
trasgresin, repuso que simplemente bajaba los precios para aumentar las ventas.
La empresa perjudicada haba ignorado la recomendacin de un antiguo estratega

que dijo: no hagas lo que tu enemigo desea, aunque solo sea por lo que l lo
quiere.
Gran parte del xito en la invasin del continente europeo durante la segunda
guerra mundial fue resulto del engao la tarea de desinformacin logro tal eficacia
que cuando tuvo lugar el desembarco, de los generales alemanes creyeron que la
invasin de aquellas playas constituan un ardid. Usted ha visto a menudo emplear
el engao como tctica en las negociaciones. Una parte trata de obtener una
ventaja psicolgica, hacindose pasar por ingenua y mal informada cuando en
realidad es astuta y sabe lo que le interesa.
Otra manera de engaar a las negociaciones consiste en simular desnimos y
abatimiento en lo que se refiere a las oportunidades de imponerse, como su
adversario cree que est ganando, es probable que l se muestre demasiado
confiado y vulnerable.
El secreto puede hacer s mismo un medio de practicar el engao. Su adversario
se ver as obligado a suponer cual ser prximo engao. Cuanto ms grande
sea usted, ms sicolgicamente amenazador se volver lo desconocido a los hijos
de su oponente.
Lo nico preferible a que su adversario ignore lo que usted hace es lograr que
piense que trama algo completamente diferente de lo que en realidad pretende.
Esto es engao. Practquelo.
DESARROLLO DE UNAS COMUNICACIONES
El libro de la direccin del ejercito dice: como no es posible or una voz en la
batalla, se emplea gongo y tambores. Como en el combate los soldados no
pueden vencer clara mente unos a otros, se utilizan banderas y gallardetes. Por
ese motivo, en la batalla nocturna suelen usarse tambores y gongos en las
diurnas, gallardetes y banderas. Tales medios son empleados para unificar la
accin de los soldados. Unidos de esta manera los guerreros, los valientes no
pueden avanzar solos ni los cobardes retirarse. Este es el arte de digitar grandes
masas de soldados.
LAS COMUNICACIONES SIMPLES FUNCIONAN MEJOR
En la poca de sun tzu, las nicas comunicaciones dispuestas eran bastantes
sencillas. Ahora disponemos de una amplia gama de mtodos que empleamos en
su totalidad. Invariablemente, que estn en la base de queja de la falta de
comunicacin y de los que se hallan en la cumbre se lamentan de recibir ms
informacin de la que pueden manejar. Con los ordenadores, la solucin para
obtener una mayor capacidad de la comunicacin consiste en fragmentar el
problema en segmentos y examinar cada uno de estos. Con las personas, la
solucin estriva en una descentralizacin similar. Usted desintegra el problema y
hacen que tomen decisiones los individuos cada nivel en vesde de enviar todo a la
sima, en donde sobre cargara al que dirige. Con la descentralizacin, mengua en
cada nivel la necesidad de comunicaciones.
Sea cual fuera el nivel, la simplicidad despeja la mente. Tenga en cuenta la regla
de los tres puntos: jams exponga ms de tres instrucciones acerca de una
cuestin. Por qu las lneas largas suscitan confusin y, como resultado no se

recuerda nada. A modo de ejemplo, he aqu tres normas concernientes en un

sistema prusiano de manda del siglo XIX:
1 un ejercicio no puede ser eficazmente controlado por rdenes emanadas
directamente del cuartel general.
2 el individuo en el lugar concreto es el mejor juez de la situacin.
3 una cooperacin inteligente resulta infinitivamente ms valiosa que la obediencia
mecnica.
DESARROLLO DE UNAS COMUNICACIONES INTERNAS EFICACES
Disponga los medios para que los mensajes sean recibidos y entendidos.
Sears sigui el trazado de eslabones en la cadena de causas y efectos entre la
actitud del empleado y el comportamiento del cliente por lo que refera a los
beneficios. Determino el modo en que un mejoramiento de la actitud del asalariado
modifica el comportamiento del cliente, quien adquira una impresin mejor que a
su vez tenia por consecuencia en incremento mensurable de los ingresos.
La conciencia de esta relacin de empleados-beneficio produjo como
consecuencia que la direccin de Sears se mostrase resulta a proporcionar a cada
asalariado la informacin precisa para elaborar una opcin consiste sobre la
manera de realizar mejor su trabajo. Se convocaron reuniones en el objetivo de
difundir este concepto y conseguir que los empleados sugiriesen
perfeccionamientos. Se cre un centro de48estudios de la entidad. Todo el
adiestramiento quedo orientado hacia el cambio de percepciones y actitudes de
los asalariados con el fin de que su atencin y conducta se concentrasen en la
clientela. Los jefes de operaciones modificaron su comportamiento contra los
asalariados con el fin de que su atencin y conducta que se concentrase en la
clientela. Los jefes de operaciones modificaron su comportamiento hacia los
asalariados y los empleados de primera lnea alteraron su comportamiento
respectos a los clientes
Advierta la consecuencia: el cambio en la conducta en el nivel de direccin
determino el cambio en la conducta de la primera lnea. El comportamiento
constituye una forma de comunicacin. La direccin debe dar ejemplo.
El director administrativo Anthony ricci declaro al respecto: si no cuenta con una
persona diestro, informado, motivado y competente y le otorga la capacidad de
tomar decisiones, no conseguir satisfacer a los clientes por buen que sea la
mercanca. El personal adecuado suscita la satisfaccin de la clientela, lo que a su
vez determina un rendimiento econmico superior.
Una comunicacin interna eficaz solo es posible como resultado de un plan bien
concebido. Este plan se basa sobre el principio de que no todos los mensajes son
transmitidos de la misma manera. Quiz solo sea preciso transmitir una vez las
buenas noticias para que sean conocidas. Las instrucciones y los cambios que
alteran los paradigmas existentes han de ser comunicados.
De varios modos diferentes y a menudo repetidos antes de que las personas
acepten la nueva informacin. En este caso, no vasta con un solo mtodo de
comunicacin; cada mensaje tiene que ser reforzado mediante el empleo de

medios diferentes como la conversacin en privado con un individuo, las reuniones

de departamentos y los foros interactivos.
CONSEGUIR LA VENTAJA MENTAL
Sun tzu prosigue:
Es posible que todo un ejrcito sea despojado de su espritu y que su jefe quede
privado de su entereza. Al comienzo de una campaa, el espritu de los soldados
es vehemente; mengua despus de un cierto periodo y en una atapa posterior
puede extinguirse por completo. Un jefe inteligente rehye a su enemigo cuando
su espritu es fuerte y le ataca cuando le ha perdido. Este el arte de otorgar
importancia al talente. En buena disposicin, aguarda a un adversario
desordenado; sereno espera a un enemigo tumultos. Este es el arte de conservar
el dominio de s mismo, prximo al campo de batalla, aguarda a un enemigo que
llega de lejos; descansando, espera a un enemigo exhausto; con unos soldados
bien alimentados, aguarda a otros guerreros hambrientos. Este es el arte de
administrar la propia fuerza.
Se abstiene de intersrtar a un adversario cuyas banderolas aparecen en perfecto
orden y desiste de atacar a un ejrcito cuyas formaciones presentan un despliegue
impresionante. Este es el arte de apreciar las circunstancias.
El arte del empleo de las tropas prescribe que cuando el enemigo ocupe las
alturas no debe hacerle frente atacado cuenta arriba que cuando su retaguardia se
haciente en la colina no ha de realizar un asalto frontal. Si simula huir. No le
persiga no ataque a soldados de temperamento vehemente. No muerda el cabo
aqu le brinde el adversario. No impida que el enemigo retorne a su patria. Cuando
rodee un ejrcito, deje siempre un lugar por donde pueda escapar. No piense con
dureza excesiva a un adversario desesperado. Tal es el mtodo del empleo de
tropas.
*otros traductores proporcionan sus propias interpretaciones sobre el empleo de la
moral;
-un gran ejercito puede ser privado de su moral y un general despojado de su
resolucin un buen estratega se esfuerza por reunir al enemigo que posee una
moral elevada y no le ataca hasta que la ha perdido
Zhang huimin
-en consecuencia, debe arrebatar la energa a sus ejrcitos y el corazn a sus
generalesevite la energa vibrante y ataque cuando esta se quiebre y mengue
Thomas cleary

CONSEGUIR LA VENTAJA MENTAL

Entienda los factores psicolgicos que afectan a los recursos humanos...

Las oportunidades de la victoria radican en la capacidad mental del lder para

integrar la estrategia ( planificacin ) y la tctica (ejecucin ) la responsabilidad
definitiva de la victoria o de la derrota corresponde al jefe, no porque l tenga que
hacer todo sino porque posee la capacidad mental y proporciona los medios para
traducir una estrategia slida en una tctica eficaz.
Exteriormente, se logra la ventaja mental atraves de la sorpresa. Usted debe
generar un desajuste en el adversario, penetrando en el siclo temporal su
observacin-orientacin-dedicacin-accin. Cuando el observe lo que cree que
usted hace, se orienta al respecto, decida qu medidas toma y emprenda una
accin, ser ya demasiado tarde.
Interiormente, hay varias cuestiones claves bsicas para la psicologa de una
buena direccin,
MORAL. Napolen dijo: lo moral es lo fsico como tres a uno por el termino moral
se alude a una causa valiosa, la creencia en que es justo y acertado por aquello
que luchamos. En la causa moral la que produce una moral elevada.
Las cuestiones morales requeridas en los negocios son tanto el valor moral para
tomar las decisiones oportunas y actuar en conciencia como el estilo de direccin
que constituye a a lograr que todos se sientan satisfechos de s mismos. El
equivalente empresarial del valor militar en la confianza. Por la confianza debe
estar basada en el conocimiento y la experiencia.
ACTIUD una persona positiva y una cabeza fra constituyen los fundamentos de
una buena actitud.
FISICO mantenga fsicamente en forma o promueva un ambiente empresarial
saludable.
ADAPTACION ALA SIRCUNSTANCIA ningn plan debe ver ms all del primer
coche. Aunque resulta importante al plan, es igualmente decisivo saber cundo y
cmo modificarlo.
GRATIFICACIONES entre los motivadores internos figuran las participaciones en
beneficios, ventajas, gloria y fama. La simple palmada en la espalda puede servir
de mucho.
El yogui berra dijo significativamente del beisbol. el noventa por ciento de este
deporte es actividad mental, cuan a menudo omos decir que el golf y el tenis son
deportes mentales, sucede lo mismo en la esfera de los negocios. La ventaja
mental parte de la firme confianza que proporciona una actitud positiva.

Variacin de tctica
Normas estratgicas
Consideracin de las operaciones tcticas
Preparacin de las defensas adecuadas
Evitar los fallos de la direccin
La estrategia determinada la orientacin. La autntica ejecucin del plan para
lograr unos objetivos recibe el nombre de tctica y comienza en el contacto.
Interior mente, ese contacto puede producirse con el proceso de desarrollo o
elaboracin de un producto o servicio. Exteriormente, ese contacto es
habitualmente
, con un cliente, el contacto hace de las relaciones personales una cuestin
importante de las tcticas y explica por que con estas han de variar. En el punto de
contacto, entran en juego unas imposibles ecuaciones personales.
Mientras que los principios estratgicos perduran inmutables, la tctica cambia con
el tiempo y las circunstancias como estriba en la ejecucin de la estrategia, deben
estar siempre sintonizadas con las situaciones. El propsito de la maniobra tctica
consiste en desplazar la batalla hacia un lugar en donde sea posible obtener la
superioridad. En un estudio sobre 300 campaas militares, solo aparecieron seis
en donde se haba logrado un resultado decisivo recurriendo a un ataque frontal
contra el cuerpo principal del ejrcito enemigo. Por qu pensar que los resultados
seran diferentes en cualquier otra situacin aunque la idea atrae a mundos, el
tan exaltado ataque frontal. Se ha revelado espectacularmente ineficaz la tctica
de mayor xito suelen estar basadas en alguna forma de maniobrar.
En cualquier nivel, las estrategias son las tcticas del siguiente nivel inferir en la
cadena de mando. La experiencia constituye la mejor escuela de tctica.
Cuando conciba obsiones tcticas, concntrese en el cliente. La clave de su xito
radica en lo que la clientela quiere, no en lo que usted puede hacer.

CONSIDERACION DE LAS OPERACIONES TACTICAS

SUN TZUDISE;

Normalmente, en la guerra el general recibe rdenes del soberano, congrega a los

soldados y moviliza a los hombres. No acampe en terrenos de accesos difciles.
En apareje atravesados por carreteras; establezca contactos con sus aliados. No
se demore en un terreno crtico. Rodeado de un trecho, recurra a la estratagema.
Desesperado en un sector, libre batalla hasta el ltimo extremo.
Hay algunos que no deben seguir, algunas unidades que no deben atacar algunas
unidades que no debe asaltar, al gun terreno que no deben disputar y algunas
rdenes del soberano que no debe obedecer.
Por eso, el general que conoce a fondo la ventaja que acompaan a una variacin
de la tctica sabe cmo emplear a sus soldados.
El general que las ignora es incapaz de utilizar el terreno en ventaja propia,
aunque hallen bien familiarizado con este, al utilizar a los soldados en el ataque, el
general que no entienda las variaciones de tctica no podr usarlas eficaz mente
aunque conozcan bien las cinco ventaja.
En sus deliberaciones, un general experto de considerar tanto los factores
favorables como los desfavorables. Al tomar en consideracin los factores
favorables, hace factible un plan; al tomar en consideracin los desfavorables, tal
vez evite posibles desastres.
*otro traductor explica los factores favorables como una oportunidad.
En medio de las dificultades debemos hallarnos siempre dispuestos a aprovechar
cualquier oportunidad conseguir nuestro objeto. Es una situacin favorable,
debemos estar alertas para detectar nuestras debilidades de modo que
conseguimos evitar un infortunio.
Tai mien-leng
CONSIDERACION DE LAS OBCIONES TACTICAS
La victoria depende de nuestras fuerzas, que controlamos, de las oportunidades
proporcionadas por nuestros adversarios, que no podemos controlar.
En Microsoft y durante los ltimos meses del proceso de desarrollo de una
programacin informtica, los ejecutivos superiores celebran una reunin nocturna
para proceder a la clasificacin. Esta tarea constituye un procedimiento
incomparable de determinar prioridades para una accin inmediata. En tales
reuniones de Microsoft, ejecutivos que representan a todas las perspectivas
participan en un intercambio de poder. Los asistentes formulan su punto de vista y
el grupo negocia una decisin es esta la colina en donde queremos morir es la
pregunta clave que pone en claro las alternativas. Las acciones son comunicadas
inmediatamente para que cada uno pueda proseguir su trabajo.
Philip knight, con fundador de Nike, escribi su tesis de graduacin en la de
Stanford university bajo el siguiente ttulo puede el calzado deportivo japons
hacer el calzado deportivo alemn lo que las cmaras japonesas hicieron a las
cmaras alemanas un ao ms tarde haba entrado en el negocio del; calzado el
resto de historia. Saba a donde quera ir y tena un sentido del modo en que odia
adoptar diferentes tcticas en el mundo del calzado.
Como victoria depende tanto de nuestras acciones como las del adversario, un
esfuerzo mximo no garantiza un triunfo competitivo. Cave observar esta situacin

en cualquier acontecimiento deportivo en donde cada participante ejerce un

esfuerzo mximo en el campo de juego.
La flexibilidad tctica constituye un rasgo de muchas organizaciones con una
reputacin con un servicio al cliente. Eso significa que, dentro de unas normas, el
personal puede adoptar cualquier accin que sea precisa para servirle a la
clientela.
Dentro de la complejidad de la esfera empresarial, una compaa puede lanzarse
a la ofensiva con un producto o servicio y situaciones en la defensiva con otro. No
es posible utilizar en todas las circunstancias las mismas estrategias y tcticas. La
cuestin estiva en determinar cunto tiempo debe invertir un ejecutivo en
amputarlas debilidades en vez de sacar al mximo partido de los puntos fuertes.
Las operaciones difieren en funcin de que ataquemos o nos defendamos. Si
examinan los anuncios de un diario o una revista, advertir con claridad que el
competidor a bajo coste y el fabricante del artculo acabado tienen que adoptar
tcticas directas. Sen cuales fueran las circunstancias estratgicas, debe
preveleser siempre el espritu ofensivo.
PREPARACION DE LAS DEFENSAS ADECUADAS
Sun tzu prosigue:
Todo lo que puede cometer a los hostiles gobernantes vecinos es el ataque en
donde ms les duele; lo que puede mantenerles constantes ocupados es crearles
inquietud; y lo que puede inducirles a que se precipiten a brindarles seuelos
ostensibles.
Constituye doctrina de la guerra que no debemos encontrar con la probabilidad de
que el enemigo no se presente sino con nuestra disposicin para hacerle frente;
no con el albur de que no ataque si no con el hecho de que hemos logrado que
sea invencible nuestra posicin.
FORTALECIMIENTO DE LA DEFENSA
Otros traductores comentan as los preparativos de una defensa:
Principios fundamentales en el empleo de de fuerzas son: no cuentes con que no
se acerque el enemigo, si no tu disposicin contra l; no cuentes con que no
ataque, sino con el hecho de preparacin no permita que sea atacado.
J.H.HUANG
No dependas de que el enemigo no aparezca; depende por el contrario de tu
disposicin para recibirle. No dependas que el enemigo no te ataque; depende por
el contrario de contar con una posicin que no pueda ser atacada. ROGER AMES.
El fortalecimiento de la defensa no significa mantener el status quo. Tras haber
sido empleada la ametralladora durante algn tiempo el general en jefe de la
infantera francesa dijo en la Asamblea Nacional: No se engaen, nada cambiar
tal arma El general John J. (Blackjack) Pershing advirti que la llegada del
aeroplano brindaba un medio excelente y eficiente de proporcionar avena a los
caballos!

Con frecuencia, lo que sucede en la aplicacin de nuevos medios militares y

empresariales (es decir, la gestin de la calidad) es simplemente que se superpone lo nuevo a doctrinas y estructuras antiguas. La competencia global representa una fuerza nueva y poderosa que supone un reto inmediato para quienes
se aferran al viejo paradigma. Pero siendo como es la naturaleza humana,
siempre habr una lucha en pro del mantenimiento del status quo)
Preparacin de las defensas adecuadas
La mejor defensa es una buena ofensiva.
Asediaremos a Caterpillar y nos convertiremos en el primer fabricante de este
sector, declar Komatsu hace una dcada. Muchos observadores predijeron que
Caterpillar se unira a la larga lista de empresas estadounidenses que haban
cado ante los nipones.
Tras sobrevivir al ataque de Komatsu, Donald Fites, presidente y director
general de Caterpillar, dijo: La razn principal del xito de Caterpillar ha sido
nuestro sistema de distribucin y de respaldo del producto y las estrechas
relaciones que promueve con la clientela. El espinazo de este sistema es una
larga historia de excelentes relaciones de Caterpillar con su red mundial de
agentes independientes. As que cuando comenz el ataque de Komatsu se
hallaba preparada la unidad ms slida de defensa, la estructura de las agencias.
Claro est que por s solo eso no bastaba para superar la ventaja en costes de
Komatsu. Caterpillar tuvo que integrarse, hacer una reestructuracin financiera y
se debilit. Pero Komatsu no consigui superar la fortaleza comercial
proporcionada por la red de agencias de Caterpillar con firmes relaciones con los
clientes. Durante mucho tiempo, una de las debilidades de los japoneses ha
estribado en su falta de apreciacin del papel de las relaciones personales. La
porcin de Caterpillar en el mercado mundial de maquinaria para la construccin y
la minera es ahora la ms alta de su historia
Compaas o marcas ms modestas han logrado una defensa slida por ser
dueas de posiciones muy firmes en un hueco o en un segmento especfico de
una lnea de productos o de un sector econmico. Cuando cuentan con un puesto
en la mente de la clientela, son capaces de rechazar a los grandes competidores.
Como prueba, ah estn Makers Mark en whisky bourbon, Danner en botas y, en
su propia localidad, las tiendas de comestibles y las piz-zeras de mbito regional.
Incluso a la defensiva, la regla estriba en aprovechar cualquier oportunidad para
apoderarse de la iniciativa y lograr resultados mediante una accin ofensiva. Rara
vez podr ganar si mantiene perpetuamente una postura defensiva. Si logra
detener un ataque, ya vendr otro.
Muy a menudo, la estrategia para fortalecer la defensa se caracteriza por la
bsqueda de algn medio de redisear un producto existente en vez de ceder ante
la tendencia o la tecnologa. El error consiste en tratar de servir mejor al mercado
antiguo de una manera nueva en vez de ir a donde el mercado est creciendo.
La defensiva no alcanza el xito fabricando mejores ltigos para coches de
caballos.

EVITAR LOS FALLOS DE LA DIRECCION

Sun Tzu prosigue:
Son cinco los fallos peligrosos que pueden afectar a un general: Si es temerario,
puede ser muerto. Si es cobarde, capturado.
Si es irascible, puede ser presa de la furia y ponerse en ridculo.
Si tiene un sentido demasiado delicado del honor, puede caer en una trampa por
obra de un insulto.
Si es de naturaleza compasiva, puede ser vctima de la obsesin y la turbacin.
stos son los cinco fallos serios de un general, ruinosos para la direccin de una
campaa. El aniquilamiento del ejrcito y la muerte de su general son resultados
inevitables de estos cinco peligrosos fallos. Es preciso examinarlos
concienzudamente.
He aqu, en boca de otros traductores, las versiones de los defectos sus-ceptibles
de afectar a un general:
1. Temeridad, que conduce a la destruccin.
2. Cobarda, que conduce a la captura.
3. Un temperamento vivo, que puede inflamarse ante los insultos.
4. Un honor delicado, sensible a la ignominia.
5. Una preocupacin excesiva por sus hombres, que le suscite inquietudes y
agobios.
Lionel Giles
1. Quienes estn dispuestos a morir, pueden ser muertos.
2. Quienes estn resueltos a vivir, pueden ser capturados.
3. Quienes son propensos a la ira, pueden sentirse abochornados.
4. Los puritanos pueden considerarse deshonrados.
5. Quienes aman a los suyos pueden sentirse inquietos.
Thomas Cleary.

EVITAR LOS FALLOS DE LA DIRECCION

Los defectos del carcter del lder determinarn la prdida de oportunidades.

Al Dunlap logr su fama imponiendo enormes recortes en la plantilla de Scott

Paper. Cuando el mismo recurso no tuvo xito en Sunbeam, experiment algunos
arreglos en ventas y contabilidad para mejorar los resultados. Pronto le pidieron
que se fuera.
Jim McCann, presidente de 1-800-FLOWERS, cuenta la leccin que aprendi del
presidente y director de General Electric, Jack Welch. Tena que despedir a un alto
ejecutivo del que todos saban que no era la persona adecuada para el puesto que
ocupaba. El individuo era amigo suyo y la perspectiva de dar tal paso se le
antojaba brutal. Encontr a Welch en una cena y le expuso la situacin. sta fue la
respuesta de Welch: Cundo fue la ltima vez que alguien dijo 'Me hubiera
gustado esperar seis meses para despedir a ese tipo?'(4).
Compaeros y subordinados descubrirn mucho antes que sus superiores la
ineficacia de un ejecutivo. Las interacciones resultantes de ese descubrimiento
reducirn la eficacia de tal persona... y la de la organizacin.
He aqu paralelismos empresariales con los fallos del carcter expuestos por Sun
Tzu:
Temeridad (ausencia de previsin): El ejecutivo temerario ignora cmo emplear los
datos. Dispara sin desenfundar. Cuando gana, es simplemente porque hizo algo y
no por haber realizado lo que era oportuno.
Cobarda (autoproteccin o temor): La persona a quien asusta correr riesgos, se
expone al peor de todos. Es como el general McQellan en la guerra civil de los
Estados Unidos, a quien le daba tanto miedo perder que no poda ganar.
Temperamento irascible (se enfurece con demasiada facilidad): Ya se ha hecho
referencia a la importancia de mantener la cabeza fra. Los ejecutivos con fama de
matar al mensajero no reciben muchas informaciones desagradables e ignoran lo
que en realidad est pasando.
Honor delicado (sensibilidad aguzada): De lo que aqu se trata es de turbarse con
facilidad, de tomar las cosas como un insulto personal o de dejar que se imponga
el ego.
Demasiado compasivo (preocupado en exceso): Quienes padecen este defecto se
inquietan desproporcionadamente por las reacciones de otras personas, toman
decisiones a corto plazo para mantener la armona y acaban con un desastre a
largo plazo. En su compasin, dejan a las personas con ansiedad cuando lo ms
amable que podran hacer es adoptar la decisin dura.

SOBRE LA MARCHA
NORMAS ESTRATEGICAS
OCUPACION DE POSICIONES NATURALES SOLIDAS
BUSCAR SIEMPRE EL TERRENO ELEVADO
REALIZAR LA ESTIMACION DE LA SITUACION
LA DISCIPLINA PUEDE LOGRAR LA ADHESION

Estratgicamente, una posicin segura establece una base para la ofensiva.

Tcticamente, esa posicin le ayuda a utilizar sus fuerzas naturales. Las
posiciones en donde usted puede ocupar un punto slido clave son importan-ts
en cualquier empeo. Slo hay unos pocos lderes en cada sector industrial; todos
los dems marchan detrs.
Para que una posicin quede segura, tenemos que poseerla. Y la poseemos
en razn de la fuerza percibida; la percepcin es desde luego la realidad. Las
personas slo aceptan lo que resulta consecuente con lo que ya conocen cuando
suman sus percepciones acerca de la posicin de un producto o servicio.
Todas las posiciones son mentales. Su ingreso en la mente tiene lugar a travs de
las emociones, no de la lgica. Esta parece muy convincente al presentador; pero
son las emociones las que determinan a alguien a cambiar de posiciones. Cuando
codicie enclaves competitivos, he aqu la primera regla: Resulta dificilsimo
desplazarse a una posicin ya ocupada por otro.
Para construir una posicin fuerte debe determinar primero cul desea y quines
quieren que sean sus clientes; y luego averiguar cmo va a atender mejor que
cualquier otro las necesidades de esa clientela.
En los negocios, las posiciones ms firmes son las que se encuentran en poder de
aqullos que cuentan con una base leal de clientes. Las posiciones destacadas
estn siempre en manos de organizaciones dotadas de sistemas para escuchar
realmente a su clientela y concentrar los recursos con el de atender o superar sus
necesidades de un modo que las complazca. La idea estriba en agradar tanto a
los clientes que no slo no compren otra cosa, sino que ni siquiera piensen en
adquirirla.
Pero cuanto ms segura parezca ser su posicin, ms vulnerable ser usted a la
sorpresa.

OCUPACIN DE POSICIONES NATURALES SLIDAS

Sun Tzu dice:
Por lo general, cuando un ejrcito ocupa una posicin y se dispone a calibrar la
situacin del enemigo, debe prestar atencin a lo siguiente:

Cuando cruce montaas, asegrese de hallarse cerca de valles; cuando acampe,

elija un terreno elevado frente a la ladera al sol; si el paraje alto se encuentra
ocupado por el adversario, no ascienda para atacarle. Esto se refiere a conseguir
una posicin en los montes.
Tras cruzar un ro, debe alejarse de all. Si un ejrcito invasor cruza un ro, no le
haga frente en medio de las aguas. Es ventajoso permitir que cruce la mitad de su
fuerza y atacar luego. Si desea librar una batalla, no debe adelantarse para
encontrar al invasor cerca de un ro que l tenga que cruzar. Guando acampe en
terreno ribereo, ocupe un paraje elevado frente al sol. No tome una posicin en la
falda de las alturas en donde se encuentre el enemigo. Esto se refiere a
posiciones prximas a un ro.
Cuando cruces marismas, su nica preocupacin debe ser dejarlas atrs
rpidamente, sin demora alguna. Si encuentra al enemigo en unas marismas, ha
de tomar posicin cerca de la hierba y del agua, con rboles en su retaguardia.
Esto se refiere a ocupar una posicin en marismas.
En terreno llano, instlese en una posicin accesible y despliegue sus flancos
principales en terreno elevado, con la vanguardia ms baja que la retaguardia.
Esto atae a tomar posicin en terreno llano.
Tales son los principios para acampar en las cuatro situaciones citadas.
Emplendolos, el Emperador Amarillo conquist a sus cuatro soberanos vecinos.
LA VENTAJA DE UNA POSICIN NATURAL
En Science of War escribi el coronel Henderson:
...nunca se ponderar bastante la importancia de la seleccin de posiciones... y
las inmensas ventajas que se derivan de la utilizacin adecuada de las
particularidades del terreno.
OCUPACIN DE POSICIONES NATURALES SLIDAS
Descubra la fuerza de posiciones naturales que no puedan ser fcilmente ocupadas por sus adversarios.
Los viajeros con experiencia saben que Singapore Airlines es una de las mejores
compaas de lneas areas transocenicas y que Midwest Express dispone, en
Estados Unidos, de los asientos ms cmodos. Quienes viajan saben tambin que
Ritz-Carlton y Four Seasons se han ganado posiciones cimeras en la hostele ra y
que Fairfield y Hampton Inns disfrutan de unas posiciones slidas.
En Pekn, un funcionario del servicio oficial de turismo me dijo acerca de su
hostelera: Nuestro utillaje es mejor que nuestra programacin. Por utillaje
entenda los nuevos y excelentes hoteles y por programacin el servicio hotelero,
a todas luces deficiente. Guando la percepcin general es de mediocridad del
servicio, ninguna ventaja fsica modificar esa opinin.

Marks & Spencer domina la venta al por menor en Inglaterra de un modo

inigualado en Estados Unidos por compaa alguna. Cada semana acuden a sus
250 almacenes 14 millones de personas. El de Marble Arch, en Londres, figura en
el libro Guinness Records por el mayor volumen por pie cuadrado. Todo lo que hay
en el almacn se expende bajo una sola marca, St. Michael. De esta marca es el
40 por ciento de la ropa interior y el 20 por ciento de todos los gneros de punto
que se venden en Inglaterra.
Muchas empresas ganan fuerza retornando a sus races. En estas posiciones
sustanciales radica su mayor solidez natural. Lo que somos se basa en la
percepcin de lo que fuimos. Con el paso del tiempo, somos lo que realmente
hemos construido. Nosotros mismos, nuestro producto o servicio no pueden ser
otra cosa. Han fracasado todos los que han tratado de conseguir la victoria
copindonos. Los fallos en la imitacin responden con frecuencia a no haber
captado las sutilezas. Para modificar con el tiempo su posicin en la mentalidad
del cliente, debe cambiar lo que realmente es usted.
Los esfuerzos concentrados en vigorizar su posicin natural tornan ms fcil
comunicarla. Cuando usted dice que es lo que realmente es, el mensaje creble
penetra en su audiencia.
Remontar la escala de posiciones para lograr una porcin mayor en la mente de la
clientela requiere un plan bien concebido. Descender es lo que suceder cuando
no suba. Pregunte a cualquier vieja glora deportiva cmo se siente cuando
alguien no recuerda su nombre.
BUSCAR SIEMPRE EL TERRENO ELEVADO
Sun Tzu prosigue:
Por lo general, en la batalla y en la maniobra, todos los ejrcitos prefieren el
terreno elevado al bajo y los lugares soleados a los sombros. Si un ejrcito
acampa con suministros adecuados cerca del agua y de la hierba, se ver libre de
incontables enfermedades y esa circunstancia propiciar la victoria. Guando llegue
a colinas, diques o ribazos, ocupe el lado soleado con su flanco principal a
retaguardia. Todos estos mtodos son ventajosos para el ejrcito y permiten
explotar las posibilidades que brinda el terreno.
Cuando caigan lluvias intensas en el curso superior de un ro y desciendan
aguas espumosas, no lo vadee y aguarde hasta que mengue la crecida. Cuando
encuentre torrentes en cascada, pozos celestiales, una prisin celestial,
una red celestial, una trampa celestial y grietas celestiales, debe escapar al
punto de sus proximidades. No se acerque. Al tiempo que nos mantenemos a
distancia de esos lugares, debemos atraer al enemigo hacia all. Hacindole
frente, lograremos que el adversario vuelva la espalda a esos sitios.
Si en las cercanas de su campamento hay peligrosos desfiladeros o charcas y
tierras bajas en donde abunden las hierbas acuticas y los caaverales, o
montaas boscosas con densa maleza, es preciso reconocerlos a fondo porque
son lugares en donde pueden tenderle emboscadas y ocultarse espas.

EL TERRENO ELEVADO
La posicin ms deseable en la guerra ha sido siempre el terreno elevado desde
donde se dominan los parajes inmediatos. Federico el Grande aludi a la
seleccin de posiciones como el talento de los grandes hombres, la capacidad de
concebir inmediatamente todas las ventajas del terreno. Y seal: La primera
regla que observo es ocupar siempre las alturas.

BUSCAR SIEMPRE EL TERRENO ELEVADO

El terreno elevado es la posicin ms slida.
El terreno elevado en la esfera empresarial est ahora en poder de compaas con
marcas slidas como Microsoft en programacin informtica, Coca-Cola en
bebidas no alcohlicas, Nike en calzado deportivo y McDonald's en comidas
rpidas.
Alcanzar el terreno elevado es una batalla y conservarlo otra. En la lucha por el
predominio en navegadores de Internet, Netscape gan una posicin dominante
por su cuota del mercado mediante la distribucin gratuita del producto. Luego
Microsoft irrumpi en el mercado con programacin gratuita mientras Netscape
empezaba a cobrar por su navegador y descenda su cuota.
Apple consigui un terreno elevado en procesadores de mesa y grafismo por
ordenador. Despus perdi su posicin preeminente a causa de su complacencia
en s misma y de sus tcticas arrogantes. Ahora contraataca para lograr un puesto
ms slido.
Jelly Belly, con el 75 por ciento del mercado de bombones selectos, est tratando
de incrementar todava ms su cuota a travs de la venta en grandes cadenas de
comestibles. 1 peligro estriba en que la expansin de la distribucin afecte al
prestigio de la marca y perjudique a sus actuales canales de ventas.
Cada una de esas marcas se enfrenta con el problema de que su cuota del
mercado aumenta o disminuye. No es posible quedarse exactamente en donde se
encuentra.
En la esfera militar, ocupar una posicin equivale a alcanzar un slido punto clave
del terreno; en la empresarial, ese punto se encuentra en la mente. Usted ocupa
una posicin mental porque es el lder o por obra de una diferencia significativa. El
sabor singular de Dr. Pepper proporciona una diferenciacin peculiar, al igual que
el enfoque especfico de la comercializacin del helado Tom y Jerry.
La peor posicin puede ser no tener posicin. Es la ocupada por la marca de la
que, pese a sus esfuerzos, usted nunca ha odo hablar. En el anlisis final, las
percepciones del mercado son las que en realidad sitan a una marca.

En cualquier sector industrial, el incremento de su parte del mercado erosiona la

base del competidor. Esta disfuncin obliga a los competidores desplazados a
luchar por posiciones inferiores que ofrecen beneficios an ms pequeos.
Cuando cambian las posiciones en el mercado, el que consigue el terreno elevado
logra una amplia base de ingresos y todas las ventajas consiguientes. De modo
similar, las prdidas del vencido son negativamente acumulativas.
REALIZAR UNA ESTIMACIN DE LA SITUACIN
Sun Tzu prosigue:
Cuando el enemigo se halla cerca y permanece inactivo, es que cuenta con una
posicin favorable. Cuando, todava lejano, busca batalla, quiz desea tenderle un
cebo para que usted avance; cuando se halle en terreno fcil, tiene que
encontrarse en una posicin ventajosa. Cuando vea que los rboles se agitan, eso
significa que el enemigo avanza; cuando entre la maleza se alzan muchos
reparos, es con el fin de engaar. Si las aves levantan el vuelo, se constituye el
indicio de una emboscada. Las bestias espantadas denotan la proximidad de un
sbito ataque.
El polvo que se alza hacia lo alto seala que se acercan carros. Cuando se
extienda bajo y difuso, es presagio del acercamiento de la infantera. Cuando se
reparta en direcciones diferentes, ser signo de que han enviado patrullas para
recoger lea. Unas cuantas nubculas de polvo que van y vienen significan que el
ejrcito est acampado.
Si los enviados del adversario se expresan en trminos humildes pero el ejrcito
prosigue sus preparativos, eso es indicio de que avanzar. Cuando su lenguaje
sea altanero y el enemigo simule lanzarse hacia adelante, puede ser seal de que
se retirar. Si los carros ligeros son los primeros en surgir y tomar posiciones en
las alas, es indicacin de que el adversario se dispone para el combate. Cuando el
enemigo no se halle en apuros pero solicite una tregua, eso tiene que ser que
trama algo. Cuando sus tropas marchen veloces y desfilen en formacin, quiz
pretende librar una batalla decisiva en una determinada fecha. Cuando la mitad de
sus soldados avance y la otra mitad se retire, es que trata de tenderle una trampa.
Si sus soldados se apoyan en sus armas, es que estn hambrientos. Si los
aguadores beben antes de regresar a su campamento, es que las tropas se hallan
sedientas. Cuando el enemigo advierte una ventaja pero no avanza, quiz se halla
fatigado. Cuando se congreguen las aves sobre su campamento, es que se encuentra vaco. El clamor nocturno en el campamento del adversario denuncia su
nerviosismo. Si hay tumultos en el campamento, ser porque es dbil la autoridad
de su general.
Sun Tzu prosigue:
Si cambian de banderas y gallardetes, est en marcha una rebelin. Si los oficiales se
muestran irritados, eso significa que la fatiga se ha adueado de los soldados. Cuando el
enemigo alimenta con grano a sus caballos, mata a las bestias de carga con el fin de

nutrirse con su carne y guarda las vasijas utilizadas para traer agua, no revela intencin de
retornar a sus tiendas y est resuelto a combatir hasta la muerte.
Si el general habla a sus subordinados con tono humilde y sumiso, es que ha perdido el
apoyo de sus hombres. Recompensas frecuentes denotan que el general est a punto de
agotar sus recursos; castigos frecuentes indican que se encuentra en un gran apuro. Si los
oficiales tratan a los hombres primero con violencia y luego se muestran temerosos de
ellos, su conducta revela una terrible falta de inteligencia. Cuando los enviados profieren
cumplidos, es un signo de que el enemigo desea una tregua.
Si los soldados del adversario avanzan inflamados hasta los suyos y permanecen all largo
tiempo, sin combatir ni retirarse, la situacin requiere una gran vigilancia y una
investigacin concienzuda.
En la guerra, el nmero no confiere por s solo una ventaja. Bastar con avanzar sin
temeridad, ser capaz de concentrar su fuerza militar mediante una estimacin correcta del
estado del enemigo y disfrutar de la lealtad plena de sus hombres. El que carece de
perspicacia y subestima a su adversario ser con seguridad capturado por l.

Realizar una estimacin de la situacin Estimacin de la

situacin
(tal como es practicada por los oficiales del ejrcito de los EE.UU.)
1. Misin (asignada o deducida).
2. La situacin y cursos de accin.
a. Consideraciones que afecten a los cursos de
ciones, ambiente, enemigo, circunstancias favorables, etc.).
b. Dificultades previstas.
3. Anlisis de los cursos de accin.
4. Comparacin entre cursos de accin.
5. Decisin = concepto o intencin del jefe.

accin

(otras

Preguntas para determinar su posicin

Qu posicin tenemos?
Qu posicin deseamos?
Qu hemos de hacer para imponernos en maniobrabilidad?
Cuntos recursos y tiempo habremos de invertir?
Podemos persistir?
Justificarn tales gastos los resultados?

Preguntas para determinar la posicin de los adversarios

Qu posicin tienen?
Qu seales denotan que estn cambiando o fortaleciendo su posicin?
Qu posicin desean? Hacia dnde van?
Cul ser en nosotros el efecto del xito de sus presentes actividades?

opera-

 Qu oportunidades tendremos si no alcanzan el xito?

REALIZAR UNA ESTIMACIN DE LA SITUACIN
Observe atentamente la situacin y ataque slo en donde pueda obtener una autntica
superioridad.
Amazon.com surgi del empeo de su fundador, Jeff Bezos, por establecer su propia
empresa. La trayectoria de su actividad qued determinada cuando se enter de que
estaba previsto que Internet crecera anualmente un 2.200 por ciento y de que los libros
constituan en Estados Unidos un mercado de 82.000 millones de dlares. Analiz las
oportunidades de una comercializacin innovadora por Internet y decidi que el rea de
Seattle constituira una excelente base de alta tecnologa
Paul Cerjan, general retirado del ejrcito de los Estados Unidos, explica el modo en que
utiliza cada una de las etapas del desarrollo de una estimacin de la situacin (vase
pgina anterior) como un instrumento eficaz para la apreciacin rpida de cualquier
contingencia. En primer lugar, es necesario que usted determine la misin. Luego debe
comenzar a pensar en el tipo de accin que adoptar. Despus repasa todos los
elementos de la estimacin hasta tomar una decisin y de ah se deduce el orden de las
operaciones, es decir las instrucciones especficas a diversas personas acerca de lo que
usted quiere que hagan.
La estimacin de la situacin puede ser una apreciacin rpida o un anlisis ms
prolongado. Inconscientemente, la practicamos en nuestros con-tactos personales y, ms
conscientemente, apreciamos la situacin antes de formular unos planes.
He observado diferencias reales en el modo en que empresarios de las civilizaciones
occidental y oriental recogen datos para efectuar una estimacin de la situacin. Muy
probablemente, el empresario occidental realizar un rpido estudio y el oriental proceder
a menudo a un anlisis concienzudo y prolongado.
Existe una variedad de indicadores fcilmente advertidos que pueden ayudarle a estimar la
situacin. Revelan la estrategia y la vulnerabilidad de la competencia. Cabe deducir su
magnitud por el hecho de que uno de los traductores de Sun Tzu identificase en este
captulo de su obra 33 signos diferentes de actividad enemiga.
En los contactos personales, estos indicadores reciben el nombre de lenguaje corporal.
Cruzarse de brazos denota oposicin. Si alguien se inclina hacia adelante y escucha,
manifiesta un propsito de aceptacin. Un ceo fruncido revela que las palabras
que usted acaba de pronunciar estn siendo puestas en tela de juicio.
En situaciones empresariales, las seales son tambin sutilmente visibles. Por
ejemplo, al divulgar alteraciones de precios, las compaas manifiestan a otras del
sector su deseo de elevarlos, aunque pueden reducirlos si los competidores
rechazan la seal.
Todas estas seales manifiestas ayudan a un ejecutivo atento a lograr una
estimacin precisa de la situacin. Aunque no se debe sobrestimar al adversario,
puede ser desastroso subestimarle.
LA DISCIPLINA PUEDE LOGRAR LA ADHESIN

Sun Tzu prosigue:

Desobedecern los soldados si les castiga antes de que hayan desarrollado una
lealtad hacia usted. Si no obedecen, ser difcil utilizarles. Tampoco podr emplear
a unos soldados que le sean leales si no ejerce una disciplina. Por tanto, en el
primer caso, deber tratarles con humanidad, pero mantenerles bajo control con
una disciplina frrea. De esta manera quedar asegurada su adhesin.
Si las rdenes son consecuentemente formuladas y los soldados supervisados
con rigor, se mostrarn obedientes. Si las rdenes nunca se imponen, sern
desobedientes. Y la aplicacin fluida de las rdenes refleja una relacin armoniosa
entre el jefe y sus tropas1.
EL PAPEL DE LA DISCIPLINA
El coronel Ardant du Picq escribi:
Lo que hace al soldado capaz de obediencia y de direccin en la accin es el
sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; seguridad
en sus camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el peligro; su deseo
ser ir a dnde van los otros sin temblar ms que ellos; en una palabra, el
autntico espritu de cuerpo. Slo las organizaciones pueden dar origen a estas
caractersticas. Cuatro hombres igualan a un len.
La disciplina puede lograr la adhesin
Aplique a todos las mismas normas.
Cuando preguntaron a Henry Aaron, el rey del 'bisbol, cul era la diferencia entre
un buen equipo y un gran equipo, replic inmediatamente: disciplina. Con la
disciplina sobreviene un clido inters por los dems.
Cabe describir acertadamente al lder ideal como aquel que combina su destreza
como especialista en una tarea con una aptitud equivalente en los aspectos
humanos de la direccin. Comprende que son las personas ms que las tcnicas
las que realmente cuentan.
No es preciso que el jefe agrade a todos, pero no tiene que parecerles desagradable. Ser justo e imparcial no significa ser impersonal. Ms hay que tomar
decisiones duras. Cuando no se adoptan, el jefe reniega de su autoridad.
1

Qu jefe no tiene unos favoritos que suscitan la envidia de otros menos

considerados? Este es un problema complejo. Con frecuencia se considera que
tales favoritismos transmiten una informacin inexacta del jefe y que, a su vez,
ste formula rdenes impropias. Si se establecen y comunican con claridad unas
normas respecto de la ejecucin de cada proceso, los jefes pueden expresar
elogios o crticas basadas en la comparacin entre esas reglas y la tarea
realizada. El director general de uno de los mejores hoteles del mundo me explic
la razn de que hubiera establecido tales normas: El mantenimiento de unas
reglas conocidas me impide tener favoritos y ser criticado por tenerlos. Mientras
que en los procesos de manufactura existen sistemas de reglas y medidas,
muchos otros de carcter administrativo o de servicios operan sin normas
claramente definidas. Cuando no las hay, las crticas y las sanciones responden
con frecuencia al capricho de la direccin. El resultado es confusin y una moral
baja.
Como gerente de Burger King, Hernn Can estableci una norma de servicio
cordial que l denomina B. E. E. La B es por Bad moodsstay home (Deje en casa
el mal humor); la primera E es por Eyecontad with customers (Mire a los ojos de
los clientes); y la segunda por Everyday (Siempre). El xito de esta promocin de
la disciplina signific para Cain un incremento en las ventas y un ascenso de
categora.
Unas normas elevadas y mantenidas consecuentemente crean el ambiente en
donde la disciplina resulta eficaz y es aceptada. En tales circunstancias, es alta la
moral.

10
NORMAS ESTRATEGICAS
CONOZCA SU CAMPO DE BATALLA
OBEDEZCA LAS LEYES DE LA DIRECCION
LIBRE SOLO LAS BATALLAS QUE PUEDA GANAR
CONOZCASE A SI MISMO Y CONOZCA SU ADVERSARIO

Terreno es quiz una de las palabras ms empleadas en las traducciones de Sun

Tzu. Definiremos terreno como su rea de operaciones, interna o externa.
Dirigir merodeando resulta especial para el xito. Los ejecutivos vagan no para
ejecutar si no para hacer capaces de ejecutar. As adquieren la impresin de lo
que sucede en ese momento. Como muchas de las decisiones son tomadas en
un nivel visceral, esta sensacin pueda determinar un curso eficaz de actividad
basado en el conocimiento fiel del escenario de los hechos.
Con frecuencia reparamos en que ciertas decisiones son obra de personas
inteligentes pero que nada saben acerca de la situacin.
Nuestra parcialidad por lo que conocemos puede conducirnos a conceptos
errneos acerca del mundo que nos rodea. Como ha dicho Ralph E. Gomory,
presidente de la Sloan Foundation: se nos ensea todo lo sabido, pero rara vez
aprendemos acerca de lo desconocido; y casi nunca llegamos a prender lo
incognoscible. La cuestin es que hay mucha informacin fuera de nuestro
terreno. Al ensachar la base de nuestros conocimientos, expandimos nuestro
horizonte de posibilidades.
Son esenciales los sistemas formales de suministro de informacin. Pero tambin
sucede otro tanto en los sistemas no formales. El ms informal opera cuando
alguien visita a su cliente, entendiendo a este como la persona que es destinataria
del proceso que usted realiza.
En la esfera interna, tambin es un cliente la persona que recibe su proceso. Nos
hallamos a menudo organizados en departamentos funcionales y estos se tornan
competidores. Como no hablamos a los competidores, no existe comunicacin, la
solucin tiene que consistir en hallar una vinculacin entre todos los procesos y
alinearlos para aportar un valor al cliente definitivo. Hasta que concentremos todos

los procesos en las necesidades del cliente, nosotros seguiremos siendo nuestro
propio enemigo.
CONOZCA SU CAMPO DE BATALLA
Sun Tzu dice:
Segn su naturaleza, el terreno puede ser clasificado como accesible
enmaraado, comprendido, constrictivo, escarpado y distante.
Recibe el nombre de terreno accesible aquel que tanto nosotros como el enemigo
podemos atravesar con igual facilidad. En ese lugar, quien primero ocupe las
posiciones altas y soleadas y mantenga expandidas sus rutas de abastecimiento
conseguir combatir ventajosamente. Se llama enmaraado al terreno fcil de
alcanzar pero difcil salida. Su naturaleza es tal que si el adversario no est
preparado y usted irrumpe all, quiz le despropias estn rote. Pero si el enemigo
est preparado para su llegada y usted no consigue vencerle, siendo difcil el
retorno sobrevendrn dificultades.
El terreno igualmente desventajoso para el enemigo como para nosotros mismos
recibe el calificativo de comprometido. Es tal incluso si el adversario nos brinda un
cebo atrayente, ser aconsejable no avanzar sino apartarse de all. Cuando por
obra de las maniobras, las fuerzas propias estn ya medio camino afuera,
podemos atacarle con ventaja. Por lo que se refiere al terreno constrictivo y si
somos los primeros en ocuparlo, tenemos que bloquear sus estrechos accesos y
aguardar al adversario. Cuando sea el enemigo el primero en ocuparlo, no
debemos atacarle si los accesos en sus manos estn bien defendidos, solo le
acometeremos si son dbiles las fuerzas all dispuestas.
Por lo que aade al terreno escarpado, si somos los primeros en ocuparlo hemos
de tomar posicin en las alturas soleadas y aguardar al adversario. Si l se nos
adelanta, debemos apartarnos sin atacar. Cuando el enemigo se halle situado a
gran distancia de nosotros y es similar el terreno en donde se desplieguen los dos
ejrcitos, resulta difcil provocar una batalla y no es beneficioso.
Estos son los principios relativos a seis diferentes tipos de terreno. La
responsabilidad primordial de un general consiste en informarse con la mayor
atencin sobre su naturaleza. La conformacin del terreno es de gran ayuda en las
operaciones militares. Un general experto tiene que realizar una apreciacin
correcta de la situacin del enemigo con objeto de crear condiciones que
conduzcan a la victoria y calcular las distancias y el grado de dificultad del
terreno. El que conoce estas cosas y las pone en prctica en el combate, vencer
a buen seguro. El que las ignora y es por tanto incapaz de aplicarlas, ser con
certeza derrotado.

CONOZCA SU CAMPO DE BATALLA

Un conocimiento profundo del escenario de la accin constituye una exigencia de
carcter absoluto.
Si hace algunos aos iba usted a pescar al suroeste de los estados unidos, tal
vez encontr alguna vez a dos orientales con una furgoneta que se brindaron a
limpiar su caa y su carrete. Y le habran formulado preguntas acerca de sus
preferencias respecto del equipo de pesca. Ahora los japoneses son en este
mercado un factor determinante.
Su mercado est constituido por aquellos que adquieren su producto, servicio o
idea. La recomendacin de que conozca su mercado puede parecer demasiado
elemental. Para conocer su mercado, tiene que escuchar a sus clientes. Para
lograrlo eficazmente, he de formular preguntas con objeto de obtener informacin.
La gran pregunta es esta Qu necesitamos saber para adoptar la decisin
requerida? Si logramos lo que necesitamos saber, entonces todo nos parecer
una informacin importante. Se torna imposible separar el grano de la paja.
A menudo se nos dice lo que alguien cree que queremos or. Y con igual
frecuencia el sesgo emanado de nuestro conocimiento previo nos impide
encontrar la verdad. Por eso es necesario dedicar un tiempo al mercado para
averiguar lo que sucede con el fin de saber que preguntas hemos de hacer.
Si estas son inadecuadas, las respuestas no supondrn ninguna diferencia.
Para obtener informacin, napolen recurra tanto al sistema habitual de cualquier
ejrcito como a un selecto equipo de oficiales superiores. Estos desempeaban
provechosamente la tarea de informar sobre todo lo que pudiera ser interesante.
Los oficiales de menor graduacin de su sistema regular eran enviados a misiones
ms especficas. Ese equipo de oficiales superiores posea una dimensiones
deliberadamente reducidas para que el pudiera mantener contacto personal con
tales mensajeros. Semejante relacin directa le permita evaluar la informacin
que reciba.
Tal grupo de servicio superaba el problema burocrtico habitual en los servicios de
informacin. Muy a menudo las comunicaciones que llegan a los altos jefes
militares han sido filtradas a travs de la cadena de mando y son cada vez menos
especficas. El resultado es una excesiva generalizacin de la informacin; en
consecuencia, quienes ostentan el mando, saben muy poco acerca de lo que
realmente pasa. La solucin al alcance de un ejecutivo para interpretar el modo de
utilizar los datos consiste siempre en pasar algn tiempo con el cliente.

OBEDEZCA LAS LEYES DE LA DIRECCION

Sun Tzu prosigue:
Hay seis situaciones que determinan el fracaso de un ejrcito son: la huida, la
insubordinacin, la degradacin, el colapso, la desorganizacin y el tumulto.
Ninguno de estos desastres puede ser atribuido a causas naturales y geogrficas
si no a un error del general.
En igualdad de condiciones del terreno, si una fuerza ataca a otra diez veces
mayor, el resultado es la huida.
Cuando los soldados son fuertes y dbiles los oficiales, el ejrcito se insubordina.
Cuando los oficiales son valientes y los soldados ineficaces, el ejrcito se
degradara.
Si los oficiales superiores se muestran enfurecidos e insubordinados y al encontrar
al enemigo se precipitan a la batalla por cuenta propia a causa de su resentimiento
y el general en jefe ignora su capacidad, la consecuencia es el colapso.
Cuando el general es incompetente y tiene poca autoridad, cuando sus tropas se
hallan mal dirigidas, cuando es tensa la relacin entre oficiales y soldados y
descuidada la formacin de las unidades, el resultado es desorganizacin.
Si un general incapaz de apreciar la fuerza del enemigo emplea a una fuerza
pequea para acometer a otra mayor o unidades dbiles para luchar con otras
fuertes o no selecciona bien a los soldados precisos para la vanguardia, el
resultado es un motn.
Cuando surge cualquiera de estas situaciones, el ejrcito se encuentra en el
camino hacia la derrota. La responsabilidad mxima del general estriba en
examinarlas cuidadosamente.
Si un general considera a sus hombres como hijos suyos, entonces irn con l
hasta el ms profundo de los valles. Les tratara como a su prole querida y
permanecern a su lado hasta la muerte. Mas si un general se muestra indulgente
hacia sus soldados pero no puede utilizarles, les quiere pero no puede utilizarles,
les quiere pero no puede mandarles o infligirles castigos cuando violen las
normas, cabe comparar con hijos mimados a esos guerreros que sern intiles
para cualquier fin practico.
OBEDEZCA LAS LEYES DE LA DIRECCION
Las victorias es responsabilidad del jefe.
Las siguientes caractersticas definen a los buenos sistemas de mando:
DESCENTRALIZACION.
Las personas tienen la autoridad necesaria para
alcanzar objetivos excepto en aquello que este expresamente prohibido. As se
reduce la exigencia de un control minucioso y se ahorra tiempo a los jefes de

todos los niveles. Cada lder manda su propia unidad; cada subordinado sabe de
dnde puede esperar instrucciones.
LIBERTAD. Para generar independencia, hay que delegar la libertad a travs de
la cadena de mando. Este sistema no funciona cuando los ejecutivos medios,
cegados por su propio poder, se niegan a renunciar a parte del que reciben en
mayor grado dentro de un sistema descentralizado de mando.
TRATAMIENTO DE LA INFORMACION. Cuando los ejecutivos superiores
renuncian al control, han de prescindir tambin de cierto caudal de datos. De otro
modo, los subordinados invertirn en informales demasiado tiempo para poder ser
eficaces. La tarea de los gestores superiores no estriba en ratificar
minuciosamente los planes sino en estimular una mayora celeridad.
ESTABILIDAD. Las relaciones personales y los sistemas no formales proporcionan
estabilidad a la estructura.
CONFIANZA MUTUA. La interaccin de unas relaciones mantenidas durante largo
tiempo crea una confianza mutua. El sistema de sustitucin para aportar nuevo
personal debe hallarse estructurado de tal modo que contribuye a crear la
familiaridad que es requisito previo e indispensable tanto de la fiabilidad como de
la confianza.
Una disposicin para asumir la responsabilidad. Con el fin de adiestrar a las
personas e la aceptacin de la responsabilidad, hay que delegar la autoridad. Un
sistema descentralizado otorga amplio espacio a la discrecin de cada uno de los
jefes y coloca directamente la responsabilidad sobre sus hombros.
El derecho y el deber de los jefes subalternos de tomar decisiones y de
ejecutarlas. Se otorga libertad a los ejecutivos para adoptar decisiones y utilizar
los recursos disponibles con el fin de hallar la mejor va hacia el objetivo.
Esperar lo impredecible. Tome en consideracin la posibilidad de que los planes
se vengan abajo, de que su adversario reaccione de un modo inesperado y de que
las unidades no alcancen sus objetivos. No intente superar la confusin,
imponiendo una pausa para reagruparse tras cada tropiezo. Haga que todo el
mundo siga avanzando en la direccin adecuada.
ADIESTRAMIENTO. Cada ejecutivo se encarga de la instruccin de su personal.
Eso no supone que tenga que dirigir todas las sesiones. Significa que es suya la
responsabilidad bsica del adiestramiento.
LIBRE SOLO BATALLAS QUE PUEDE GANAR
Sun Tzu prosigue:
Por eso, si a la luz de la situacin predominante, es seguro que el combate
concluir con una victoria, puede optar por la lucha aunque el soberano le haya
ordenado que no libre batalla.

Si el combate no ofrece una buena probabilidad de victoria, no necesitar pelear

aunque el soberano le haya ordenado que luche.
Por tal motivo, el general que avanza sin codiciar la fama y que se retira sin temor
a caer en desgracia, cuyo nico propsito es proteger a los suyos y promover los
mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado.
INICIACION DELA BATALLA
Dos son lo enfoques mentales para el lanzamiento del ataque:
1. Planificar todo meticulosamente y ponerse despus en marcha. La batalla del
Somme fue una de las ms profundamente organizadas en la historia. El
despliegue final de las fuerzas britnicas atacantes requiri cuatro meses y
represento una obra maestra de ejecucin cientfica. Cada unidad llego a tiempo
a su posicin de partida. El resultado no fue la victoria sino una de las peores
catstrofes sobrevenidas a un ejrcito en la historia de la guerra. El primer da
pasaron de 60.000 las bajas.
2. Establecer unos objetivos generales y comenzar inmediatamente. Se atiende a
los detalles cuando el ataque gana impulso. Este es el sistema empleado por el
ejrcito israel.
Parece que la cuestin estriba entre hacer algo ahora y dedicar su tiempo a la
preparacin para hacerlo despus. Cun difcil es lograr un equilibrio preciso entre
preparse y ponerse en marcha. Las mayores probabilidades de xito se inclinan
del lado de la accin. La mayora de veces, quien hace algo tiene la mejor
oportunidad para llegar a ser dueo dela situacin.
LIBRE SOLO LAS BATALLAS QUE PUEDA GANAR
Comprenda primero la situacin y determine luego si debe luchar y cmo hacerlo.
Cualquier ejecutivo halla la decisin relativa de donde y como gastar energas en
dos reas primarias: el terreno poltico y la realizacin de las tareas que le hayan
sido asignadas (internas o externas en funcin de la ndole de su trabajo).
Las batallas polticas suelen ser en la mayor parte de las ocasiones costosas y
extenuantes. Cuanto ms grande sea la organizacin, mayor amplitud tendr la
cinaga poltica. Halberstam explica en The Reckoning un tipo de conflicto en su
descripcin de choques en el seno de la Ford Motor Company: el poder creciente
de los responsables financieros tornaba ms vulnerables que nunca a las
personas creativas, porque estas, por buenas que fuesen, siempre cometan
errores. Ningn hombre de la produccin era perfecto; por cada modelo que
constituyo un xito, hubo otros que ms convena olvidar. En contraste, los
responsables financieros se mostraban cautelosos. Jams se identificaron con un
determinado producto. Nunca tuvieron que crear nada. En las reuniones atacaban
pero jams necesitaron defenderse, mientras que el personal de produccin se
defenda y nunca poda atacar.

En cuestiones de poltica interna y mientras conserva su posicin, oriente sus

batallas contra sistemas en vez de dirigirlas contra individuos. Aquel a quien
ataque puede ser un da su jefe.
A la hora de determinar en donde librar batallas externas, mantenga su orientacin
concentrada en la eficacia. En dnde cabe aadir valor y ganar? Cuanto mayor
sea el blanco, ms grandes sern los resultados. Usted no puede ser fuerte en
todas partes; debe decidir en donde situara su principal esfuerzo y ejercer luego la
disciplina que asigne recursos, directa e indirectamente, en apoyo de ese empeo
principal.
Si no producimos resultados, no necesitamos ser eficientes. Pregunte a Ford
acerca de su Edsel, a Gerber sobre su fracaso en comida para adultos o al
tendero de la esquina que tuvo que cerrar su establecimiento.
Un sondeo del mercado constituye una opcin que le permite determinar si debe
lanzar una ofensiva en gran escala. Su primer objetivo en un plan ser averiguar si
el concepto funciona. Aplique plenos recursos a ese empeo. Si la prueba falla
contando con los recursos adecuados, usted sabr que debe abandonar el
esfuerzo. Si tiene xito, puede realizar ajustes para que sea rentable. Los ensayos
mezquinos nada le dirn.
Tenemos que ser eficientes, pero no a consta de los recursos precisos para lograr
el xito. Una victoria ineficiente es mala, pero no tanto como una derrota, que
resulta extremadamente ineficiente.
COOZCASE A SI MISMO Y CONEZCA A SU ADVERSARIO
Sun Tzu dice;
Si sabemos que nuestras tropas son capaces de atacar al enemigo, pero
ignoramos que es invulnerable a un ataque, nuestra probabilidad de victoria es
solo la mitad.
Si sabemos que el enemigo es vulnerable a un ataque, pero ignoramos que
nuestras tropas son incapaces de atacarle, nuestra probabilidad de victoria es
nuevamente de la mitad.
Si sabemos que el enemigo puede ser atacado y que nuestras tropas son capaces
de atacarle, pero no comprendemos que la formacin
del terreno hace
impracticable el combate, nuestra posibilidad de victoria es nuevamente la mitad.
Por eso, cuando los expertos en la guerra se ponen en marcha, jams se
desconciertan; cuando operan, nunca se quedan perplejos. De ah el dicho:
conozca el enemigo y conzcase a s mismo y su victoria jams estar en peligro;
conozca el clima y conozca el terreno y su victoria ser entonces completa.
La clave de las operaciones militares radica en el cauteloso estudio de los
designios del enemigo. Concentre sus fuerzas en la direccin principal contra el
adversario y de mil li podr matar a su general a esto se llama habilidad de lograr
el propio propsito de una manera diestra ingeniosa.
NUMEROS VISIBLES E INVISIBLES

Por precisas que sean las estadsticas nunca podrn remplazar al hecho de mirar
alguien a los ojos cuando usted recibe la respuesta a la pregunta que ha
formulado. El doctor W. Edwards Deming, defensor a ultranza de control
estadstico de calidad como un ingrediente clave de una metodologa de calidad,
ha sealado que algunos ejecutivos solo se fijan en los nmeros visibles. Y afirma:
pero los nmeros visibles les dicen muy poco. Nada saben de los nmeros
invisibles. Quin puede poner precio a un cliente satisfecho y quien es capaz de
terminar el coste de un cliente insatisfecho?.
Cuan fcil es aferrarnos a nuestras propias convicciones e ignorar las seales. Es
posible que el proceso sea una espiral que concluya en un desastre.
CONOZCA LAS FUERZAS Y LAS DEBILIDADES DE SU ADVERSARIO
Cuando visite la sucursal de Philips en Sao Paulo, Brasil, un ejecutivo superior me
dijo que empezaba a una secretaria de ascendencia nipona porque poda leer los
peridicos japoneses que llegaban de Tokio. Caterpillar entiende este recurso en
Peoria porque sabe que el peridico de esta ciudad es remitido diariamente por
va area a sus competidores en Japn.
Las comunicaciones estn haciendo ms pequeo al mundo y tornando mejor
informados a los competidores globales. El coste de una conferencia telefnica de
tres minutos entre Nueva York y Londres se ha reducido desde ms de 200
dlares en 1930 a cerca de 2 en la actualidad. Un mensaje en el correo
electrnico enviado a cualquier parte del mundo no tiene a menudo un gasto
adicional porque el tiempo de contacto es parte de la cuota mensual. El fax ha
hecho posible enviar pginas de informacin minuciosa. Para la mayor parte de
las empresas, la investigacin del mercado se ha expandido desde la esfera
nacional a la internacional porque podemos vender al mundo entero y ese mundo
puede vendernos.
Son incontables las personas que mantienen contacto con usted y asimismo con
su competidor. Los editores de las revistas econmicas conocen lo que sucede en
la industria. Los proveedores que recurren a los jefes de compras saben quin
compra ms y quien menos.y por qu. Los agentes de publicidad y los
promotores constituyen otra fuente de informacin. Al igual que las personas que
acuden a celebrar entrevistas de trabajo. Tenga cuidado con el proveedor de que
le cuenta todo sobre su competidor porque tambin informara acerca de usted.
Los ejecutivos que cambian de empleo aportaran consigo sus preferencias
metodolgicas. Por lo general, suelen repetir el estilo que utilizaban en su anterior
organizacin. Cabe preceder lo que harn, sabiendo en donde estuvieron.
Examine

Tanto las cuestiones como las probabilidades. Revise la situacin en trminos

histricos: quien hizo algo semejante antes y que sucedi. Analice los individuos
en trminos de sus experiencias anteriores.
El conocimiento del estilo personal de los competidores constituye la parte fcil. El
conocimiento del propio es difcil. Cuanto ms alto sea su rango, ms arduo le
ser obtener la informacin sobre las percusiones de sus propias acciones. No la
espere de nadie de su esfera interna. Para descubrir la verdad, debe recurrir a un
gur ajeno a la empresa que sostenga el espejo y le proporcione una imagen
sincera.

11
LAS NUEVE VARIEDADES DEL
TERRENO
NORMAS ESTRATEGICAS
ESCOJA UN CAMPO FAVORABLE DE BATALLA
CONFORME LA ESTRATEGIA DE SU ADVERSARIO
HAGA DE LA VICTORIA LA UNICA OPCION
PLANIFICACION DE ESFUERZOS COORDINADOS
PERSISTA EN EL ATAQUE
APRENDA LOS MODOS DE GANAR

Una antigua sentencia dice que quien da primero, da dos veces. El ataque posee
la ventaja de la iniciativa. Como obliga a actuar al adversario, le relega a un
segundo lugar. La moral del agresor se ve adems fortalecida.
La accin ofensiva debe ser un proceso continuo. Solo entonces le permitir
mantener libertad de accin, enfrentarse con acontecimientos inesperados y
determinar el curso de su actividad.
Las consideraciones tcticas influyen en los planes estratgicos. Es decir, puede
que tenga que lanzar su ofensiva en donde resulte tcticamente posible y no en
donde sea estratgicamente deseable. Por ejemplo, una empresa con una

estrategia de producto costoso puede terminar que lograra ms fcilmente el xito

con un artculo especfico en una posicin de precio medio.
Dos componentes importantes de una campaa eficaz son el fortalecimiento.
Usted podr obligar a su adversario a actuar cuando acumule rpidamente una
masa crucial de poder. Napolen declaro: Es preciso concentrar la fuerza en un
punto y tan pronto como se haya abierto brecha, quedar destrozado el
equilibrio.
Esta fue la estrategia en el ataque de Healthy Choice de ConAgra contra Weight
Watchers, Lean Cuisine y otros fabricantes de alimentos bajos en caloras. Healthy
Choice alter el mercado, poniendo a la venta productos sabrosos y escasos en
grasa, colesterol y sodio, una combinacin que era difcil de igualar y que la
permiti remontarse hasta un volumen anual de dos mil millones de dlares.
En cada empeo competitivo, es preciso lograr una concentracin de energa para
abrir brecha. El ejecutivo eficaz ha de otorgar prioridad a aquellos elementos que
resulten ms cruciales para el xito. El juez definitivo que determinar si usted ha
ganado es el cliente. Su resolucin a la hora de comprar significa el voto crucial. Si
su decisin no le es favorable, ninguna otra cosa importa.
HAGA DE LA VICTORIA LA NICA OPCIN

Sun Tzu prosigue:

Lance a sus soldados hacia una posicin de donde no haya escape y optarn por
la muerte en vez de la desercin. Cmo no ejercern en la lucha toda su fuerza
oficiales y soldados si estn preparados para morir? En una situacin
desesperada, nada temern; cuando no haya salida, permanecern firmes. Muy
adentro de un territorio hostil, seguirn unidos. Si no hay remedio para ellos,
combatirn con dureza.
De este modo, sin aguardar a que d la orden, se mostrarn constantemente
vigilantes; sin esperar a que se lo imponga, harn su voluntad; sern fieles sin
limitaciones; podr confiar en ellos sin darles rdenes.
Prohba las prcticas supersticiosas y acabe con los rumores; de este modo nadie
huir, incluso frente a la muerte. Nuestros soldados no nadan en la abundancia,
pero no es porque desdeen las riquezas; no esperan vivir largo tiempo, pero no
es porque les desagrade la longevidad.
Es posible que lloren sus soldados el da en que el ejrcito reciba la orden de
partir hacia la batalla; los que estn sentados humedecern sus ropas y los
postrados dejarn que sus lgrimas corran por sus mejillas. Pero lnceles hacia
una situacin de donde no haya medio de escapar y mostrarn el valor inmortal de
Zhuan Zhu y de Cao Kuei.

El general ordena a sus tropas librar una batalla decisiva a fecha fija y les cierra la
va de retorno, como si de una patada apartase la escalera que han utilizado los
soldados para llegar hasta una altura. Cuando penetra profundamente con su
ejrcito en territorio hostil, el impulso de sus tropas se desencadena en la batalla.
Conduce a sus hombres primero en una direccin y luego en otra, como un pastor
que lleva un rebao de ovejas, y nadie sabe a dnde va. Reunir a las unidades de
su ejrcito y dirigirlas hasta el peligro es la tarea propia del general.
Y consagrar a los soldados a sus tareas sin revelarles sus designios. Cuando el
empeo sea arduo, no les manifieste su aspecto ventajoso. Lnceles en una
situacin peligrosa y sobrevivirn; dispngalos en un terreno desesperado y
sobrevivirn. Porque el ejrcito que se ve colocado en tal situacin es capaz de
convertir en victoria la derrota.

HAGA DE LA VICTORIA LA NICA OPCIN

Conduzca sus fuerzas hasta situaciones de las que no puedan retirarse.
En los comentarios de Sun Tzu subyace la idea de que la necesidad de so-brevivir
puede obligar a cualquiera a lograr unos objetivos. La presin aqu ejercida es de
dos tipos: supervivencia personal o empresarial.
Supervivencia personal: En todos los niveles, una direccin agresiva emplea la
amenaza de la prdida del empleo cuando no se ha realizado la tal-rea oportuna.
En empresas como Pepsi, es bien sabido que si usted no consigue los resultados
esperados, tendr que buscarse otro empleo.
La competicin por la supervivencia personal es tambin aguda en centros de
formacin de ejecutivos de empresas como Proctor & Gamble, Ge-neral Electric y
Disney. Aunque gocen de renombre como base de adiestramiento para lderes, el
proceso de supervivencia de ejecutivos en estas organizaciones oscila de duro a
brutal. El sistema de Disney enfrenta a los ejecutivos de divisiones con un grupo
de planificacin estratgica que opera como freno a su poder. En esta estructura,
el conflicto se halla incorporado dentro del sistema. Para sobrevivir, usted tiene
que volar bajo, fuera del alcance del radar tanto tiempo como sea posible (3).
Supervivencia empresarial: Hemos sido testigos de xitos espectaculares
determinados por una conciencia comn de la necesidad de supervivencia
empresarial. Sucedi especialmente durante los primeros das de la revolucin de
la calidad, cuando importaciones de calidad superior amenazaban a productos
domsticos de calidad ms baja. La consigna era entonces mejorar la calidad con
el gen de seguir en el negocio.
Una solucin de supervivencia: La oportunidad personal estriba en lograr el tipo de
ventaja profesional que le torne atrayente. Andre Grove de Intel ha dicho al
respecto: Sea cual fuere el lugar en donde trabaje, usted no es un empleado.

Opera con un patrono -su propia persona- en competencia con millones de

empresas similares de todo el mundo... Nadie posee su carrera, usted es el nico
propietario. Y la clave de la supervivencia estriba en aprender a sumar ms valor
cada da (4).
Con cada cambio de empleo o cada ascenso, usted incrementa su cono-cimiento
profesional y su valor ante el siguiente patrono. Si no asciende en su propia
organizacin, piense en la posibilidad de pasar a otra.
Cuando he contratado a personas, siempre me he sentido impresionado si su
historial indicaba que uno de sus antiguos jefes tena fama de se-leccionar a fondo
a los nuevos contratados. Tras la seleccin sobreviene el adiestramiento. Si su
empresa no le adiestra, debe proporcionarse por s mismo una formacin y eso
incluye el adiestramiento dentro y fuera de su profesin.
PLANIFICACIN DE ESFUERZOS COORDINADOS

Sun Tzu prosigue:

Son comparables a la Shuai Ran las tropas dirigidas por un general diestro. La
Shuai Ran es'una serpiente que se encuentra en el monte Heng. Ataque hacia su
cabeza y le atacar con su cola; ataque a su cola y le atacar con la cabeza;
ataque por el medio y contraatacar tanto con su cola como con su cabeza. Si
alguien preguntase Es posible lograr de unos soldados que sean capaces de
una coordinacin instantnea como la de Shuai Ran?, yo responder: Es
posible. Porque los hombres de Wu y los hombres de Yue son enemigos, pero si
cruzan un ro en la misma embarcacin y se ven sorprendidos por una tormenta,
acudirn unos en socorro de otros, como la mano izquierda ayuda a la derecha.
Por eso no es suficiente contar con trabar los caballos y enterrar los carros. El
principio de la administracin militar estriba en conseguir un nivel uniforme de
valor.
De este modo, un general diestro dirige a su ejrcito como si de grado o por fuerza
condujese de la mano a un solo hombre.
Los principios generales aplicables a una fuerza invasora indican que cuanto ms
profundamente penetre usted en territorio hostil, mayor debe ser la solidaridad de
sus soldados para que as los defensores no consigan abrumarle.
El trabajo en equipo funciona
El coronel Ardant du Picq cristaliz el principio fundamental subyacente en el
trabajo en equipo:
Cuatro hombres valientes que no se conozcan bien no se atrevern a atacar a un
len. Cuatro hombres menos valientes, pero que se conozcan bien entre s,

seguros de su Habilidad y en consecuencia de su mutua ayuda, atacarn

resueltamente. Esta es en pocas palabras la ciencia de la organizacin de los
ejrcitos.
Y tambin en pocas palabras la ciencia de la organizacin para el trabajo en
equipo I
El coronel du Picq prosigue: En cualquier momento, una invencin nueva puede
asegurar la victoria. De acuerdo. Pero no se inventan todos los das armas
eficaces... el factor determinante, dejando a un lado a los generales geniales y con
suerte, es la calidad de los soldados, es decir la organizacin que mejor asegure
su espritu, su Habilidad, su confianza y su unidad (5).
PLANIFICACIN DE ESFUERZOS COORDINADOS
Un empeo unido posee fuerza.
Diferentes modos de unir: Coca Cola se ha concentrado en realizar del modo ms
coherente sus operaciones de embotellado en todo el mundo, constituyendo su
fuerza en torno de los asociados mayores y ms slidos.
La adquisicin es otro medio llevar a cabo un ms vigoroso esfuerzo unido. En eso
pensaba COMPAQ cuando pas del quinto al segundo puesto en la lista mundial
de fabricantes de ordenadores mediante la adquisicin de Digital Equipment.
Adoptando un enfoque concentrado interiormente en la coordinacin de esfuerzos,
Tenneco transform un conglomerado muy diversificado en una central global de
produccin de piezas y embalajes.
La reorganizacin de Dana adopt un sesgo diferente cuando se dividi en seis
unidades empresariales estratgicas para que cada una pudiera concentrarse en
un segmento.
Fuerza de equipo: Las empresas de xito dedican bastante tiempo a la
constitucin de pequeos equipos con movilidad de maniobra. La gigantesca
Illinois Tol Works de 5.000 millones de dlares opera a travs de 365 pequeas
unidades empresariales descentralizadas que practican activamente el trabajo en
equipo con clientes y proveedores. Quiz algunos piensen que resulta ineficiente
esta desintegracin en grupos reducidos. Ineficiente es desde luego la derrota.
Solectron, dos veces ganadora del Baldrige, es simplemente una de las muchas
empresas que han ahorrado miles de millones de dlares gracias a unos equipos
concentrados en el perfeccionamiento de procesos. Para lograr tales economas,
las organizaciones han realizado inversiones en cursos sobre gestin de la calidad
y destrezas del trabajo en equipo. Con el fin de promover el rendimiento de
equipo, se utilizan monitores capacitados en la tarea.
La constitucin de equipos eficaces exige tiempo y formacin. Los que ms xito
alcanzan son los que disfrutan de las mejores capacitaciones y direccin. Las
decisiones estratgicas eficaces corresponden ms probablemente a equipos que
suscitan sobre ciertas cuestiones un conflicto activo y amplio sin sacrificar la

velocidad. La clave consiste en mitigar el conflicto interpersonal. Con demasiada

frecuencia, la ausencia de conflicto no significa armona sino apata (6).
Guando unas personas se hallan habilitadas y adiestradas para trabajar
eficazmente en equipo, hacen suya la tarea y todo el proceso de gestin pasa del
control al compromiso.
La estructura del equipo debe transmitirse en cascada a travs de la organizacin.
1 trabajo en equipo slo funciona cuando se halla ejemplificado desde la cumbre.
Si el cuadro de ejecutivos superiores funciona como un equipo, entonces dispone
la escena para que todas las dems unidades operen de la misma manera.
LAS NUEVE VARIEDADES DEL TERRENA

PERSISTA EN EL ATAQUE

Sun Tzu prosigue:

Entre arrasando en una comarca frtil para proporcionar a su ejrcito vveres
abundantes. Preste atencin al bienestar de los soldados y no les fatigue. Trate de
que conserven un espritu elevado y de que conserven sus energas. Mantenga en
marcha al ejrcito y conciba planes insospechados.
Es tarea del general guardar silencio y lograr as profundidad en las
deliberaciones; ha de ser imparcial y justo, y ejercer de tal modo una buena
administracin.
Tiene que ser capaz de engaar a sus oficiales y soldados con noticias y
apariencias falsas para dejarles as en una completa ignorancia. Cambia sus
disposiciones y altera sus planes con objeto de que los dems no consigan
determinar sus propsitos a travs de sus estrategias. Desplaza sus
campamentos y ordena marchas por rutas desviadas para lograr que los otros no
adivinen su objetivo.
Las diferentes medidas apropiadas a las nueve variedades del terreno y la
conveniencia de avanzar o de retirarse de acuerdo con las circunstancias y con las
leyes fundamentales de la naturaleza humana son cuestiones que un general
debe estudiar cuidadosamente. Normalmente, durante la invasin de un territorio
hostil, cuanto ms penetren las tropas, ms cohesivas se revelarn; slo causa
dispersin una penetracin superficial.
Cuando deje atrs su propio pas y cruce con su ejrcito a travs de un territorio
vecino, se ver en terreno clave.
Guando existan medios de comunicacin por los cuatro lados se hallar en terreno
focal.
Cuando penetre profundamente en un pas, estar en terreno serio.

Cuando la invasin no sea muy avanzada, se encontrar en terreno fronterizo.

Cuando tenga en la retaguardia fortalezas enemigas y delante angostos puertos
de montaa, estar en terreno rodeado. Si no existe lugar alguno en donde
refugiarse, se hallar en terreno desesperado.
PERSISTA EN EL ATAQUE
NO CESE EN LA RESIN.
El xito de empresas como Southwest Airlines y Nordstrom no fue obra de un solo
impulso; por el contrario, prosigui su ataque hasta invadir sucesivamente cada
mercado.
Southwest desarroll sistemas para hacer regresar ms pronto a los aviones y
lograr que las tripulaciones desempeasen tareas mltiples. Mantuvo bajos los
costes e innov en las estructuras de los billetes econmicos. En la actualidad
slo hay dos tipos de aeropuertos: los atendidos por Southwest y aqullos que
desearan encontrarse en una ruta de Southwest.
Nordstrom desarroll una filosofa del servicio al cliente y una presentacin de
marcas caras que la convirti en objeto de envidia dentro del sector de los grandes
almacenes. En un terreno en donde era difcil hallar un dependiente que le
cobrase, hizo del servicio al cliente uno de sus rasgos distintivos. Mientras
florecan los nuevos almacenes de productos baratos, Nordstrom prosigui su
ofensiva con mercancas de calidad y valor elevados.
Hay varios ingredientes claves en todas las organizaciones que se desarrollan:
Concentracin en el cliente. No importa que usted se halle en sector empresarial
de precios altos como Nordstrom o en otro ms econmico como Southwest;
ambas merecen una calificacin elevada del cliente por haber creado sistemas
que proporcionan un valor percibido.
Seleccin. La aportacin ms importante al xito de cualquier organizacin estriba
en su capacidad para contratar a un buen personal. Pas horas en-trevistando a
Phillip Fulmer, primer entrenador de ftbol americano en la Universidad de
Tennessee cuando le ayudaba a escribir su libro Legacy of Winning. Fulmer
dispone de uno de los mejores historiales en el sector del ftbol universitario y
como tal puede atraer a buenos jugadores. Pero l no se sienta aguardando a que
llamen a su puerta; dispone de una campaa bien organizada para examinar a los
candidatos y estimula a los mejores a que se integren en su equipo; y otro tanto
hace Microsoft.
Capacitacin. No basta con contratar a los individuos adecuados. Tanto si entrena
a un equipo deportivo. Como si dirige una empresa comercial, ha de ser capaz de
impartir un ptimo adiestramiento. Una formacin amplia e ininterrumpida es tpica
de aquellas organizaciones excelentes en donde las sesiones de aprendizaje
revisten un carcter muy interactivo.

APRENDA LOS MODOS DE GANAR

Los problemas son oportunidades.
Las empresas que triunfan operan a la ofensiva: Dell con nuevos productos y
nuevos mercados en otros continentes, Nucor Steel con los ms bajos costos
laborales por tonelada y Wal-Mart con la continua expansin de su red
internacional de nuevos y cada vez ms grandes almacenes.
He aqu unas cuantas caractersticas fundamentales de los vencedores:
Librar las batallas que cuentan: Mientras que debe abstenerse de lanzarse a
batallas polticas en las que no pueda vencer, si gana batallas polticas y hace
enemigos, corre el riesgo de tornarse ms dbil. Muy a menudo, las personas
activas y calificadas no obtienen un ascenso porque se han creado enemigos.
Slo conseguir llegar a ser fuerte cuando pueda ganar y mantener buenas
relaciones.
Evitar lo evitable: El proceso de soslayar lo estriba en comprender que los riesgos
fsicos constituyen obstculos identificables contra los que cabe tomar medidas
especficas. En contraste, el elemento humano es por completo imprevisible.
Consecuentemente, usted adoptar acciones especficas para reducir la
posibilidad de derrota por obra de las condiciones fsicas con el fin de consagrar
todos sus recursos a abordar los imprevisibles elementos humanos.
Cada documento que usted presente posee tanto forma como sustancia. Debe
perseguir la calidad definitiva en el elemento fsico de la forma para no menguar
los elementos ms psicolgicos de la sustancia.
Considerando la fragilidad del elemento humano, usted dejar todas las
posibilidades de errores fsicos controlables a su adversario y se organizar para
que sean mnimos los defectos fsicos en sus propias operaciones. No permita que
falle su plan por obra de la calidad del producto, del momento de la entrega o de
cualquier otro elemento .fsico. La organizacin precisa para sobresalir no exige
que la sede central asuma el control de todo; muy a menudo la descentralizacin
es el mejor modo de evitar problemas fsicos.
Comunicar las expectativas: Eso requiere con frecuencia un dilogo y una
informacin por escrito. La redactar mejor quienes hayan recibido el encargo de
la tarea. El tiempo que dediquen a expresar las expectativas con sus propios
trminos les servir para concentrarse en su misin y precisarla. El documento
final debe hallarse siempre formulado de acuerdo con la persona que asign la
tarea.

12
ATAQUE CON VIVEZA
NORMAS ESTRATEGICAS
QUEBRANTE E IRRUMPA
CONSOLIDE SUS LOGROS
CONTENGASE
Las personas que concentran todos sus esfuerzos en cuestiones tcticas solo
operan a corto plazo. Eventualmente, quedaran superadas por lo que hacen bien
las cosas cada da como parte de un plan estratgico a ms largo plazo. Podemos
descubrir el nfasis excesivo en la tctica entre aquellos que trabajan en las reas
empresariales ms tcticas de venta y de publicidad. El vendedor
manifiestantemente tctico es aquel que solo se concentra en la venta inmediata y
no en la relacin a largo plazo de venta y servicio con el cliente. Una publicidad
abiertamente tctica se concentra en los bajos precios sin considerar los efectos
debilitantes de una excesiva insistencia en los precios.
Hay un dicho que seala: la gente no compra precio, se les vende precio.
Es posible que la estrategia adecuada a largo plazo choque con la necesidad de
resultados inmediatos. Aunque una determinada posicin puede parecer en
principio slida, tal vez de la organizacin agote sus recursos antes de que la
estrategia proporcione beneficios.
Cabe ganar batallas con la tctica; pero en la esfera empresarial la victoria solo
sobreviene mediante un equilibrio adecuado entre la estrategia y la tctica. La
penetracin nicamente es obra de la mezcla adecuada de reflexin y de accin.
El jefe militar ofensivo sabe siempre que las brechas abiertas constituyen
oportunidades que es preciso explotar. De algn modo, esta sencilla verdad se
desvanece con frecuencia en la burocracia de las organizaciones.
Para que una empresa cambie, tiene que cambiar su cultura. Incluso cuando los
ejecutivos superiores renuncian al control y tratan de aplicar una
descentralizacin, son muchos los subordinados que aguardan pacientemente sus
instrucciones u rdenes. Una de las tareas ms difciles con que se enfrentan los
ejecutivos que pretenden iniciar un cambio es la manera de superar a los
fantasmas de antiguas culturas empresariales. Los verdaderos lderes pueden
conformar activamente la cultura empresarial reforzando de modo continuo el
mensaje que desean transmitir.

QUEBRANTE E IRRUMPA
Sun Tzu dice:
Hay cinco maneras de atacar con el fuego. La primera es quemar a los soldados
en su campamento; la segunda es quemar los vveres y a los almacenes; la
tercera, es quemar los convoyes de bagajes; la cuarta, quemar arsenales y
depsitos y la quinta, quemar las lneas de transporte.
Para emplear el fuego es necesario contar con algn medio. Siempre habr a
mano materiales para desencadenarlos. Hay estaciones adecuadas para atacar
con el fuego y das especiales para iniciar una conflagracin.
Las estaciones adecuadas son las del tiempo muy seco; los das especiales son
aquellos en que la luna se encuentra en las constelaciones del Cedazo, el Muro, el
Ala o la Aldaba; porque cuando la luna se halla en esas posiciones es probable
que soplen vientos fuertes durante todo el da.
Pero cuando ataque con el fuego uno debe reaccionar ante las cinco situaciones
cambiantes. En cuanto comience el incendio en el campamento enemigo, coordine
inmediatamente sus acciones desde fuera. Si empieza el incendio y los soldados
enemigos permanecen tranquilos, concdase un tiempo y no ataque. Cuando las
llamas hayan alcanzado su mxima altura, proceda a atacar de ser posible; en
caso contrario, qudese en donde este. Si puede solicitar un incendio desde fuera
del campamento enemigo, no es necesario aguardar a que haya aprendido dentro.
Ataque con fuego solo cuando el momento sea oportuno. Si el incendio comienza
contra el viento, no lance un ataque desde la direccin opuesta. Si el viento sigue
soplando durante el da, es probable que se extinga por la noche.
El ejrcito debe conocer las cinco situaciones diferentes de ataque con fuego y
guardar los momentos apropiados.
Quienes emplean el fuego como ayuda en sus asaltos sern capaces de obtener
resultados tangibles; los que recurren a inundaciones pueden efectuar ataques
ms potentes. Con el agua es posible interceptar y aislar al enemigo, pero no le
privara de sus provisiones y bagajes.
QUEBRANTE E IRRUMPA
Quebrante la mentalidad e irrumpa en esa brecha.
La marca relojera Swatch consigui llamar la atencin con una gigantesca replica
de un reloj colgada del muro de un edificio durante los juegos Olmpicos. Cuando
yo pretend poner de relieve la oportunidad de beneficios que ofreca una
programacin informtica, monte en una feria comercial una exhibicin de seis
metros de altura con una pila de un milln de billetes de un dlar. Cuando federal

Express quiso proporcionar espectacularidad a su servicio de recogidas de los

sbados, envi a otros tantos clientes 30.000 pasteles para desayunar, que
naturalmente fueron distribuidas por la propia compaa.
Cada jefe que batall se esfuerza por abrir brecha. En la esfera empresarial, ese
empeo se circunscribe con frecuencia a las cantidades precisas para tal efecto.
Cuando aumentamos los esfuerzos, nuestros adversarios hacen otro tanto.
Tras cada fracaso en el empeo de abrirse camino, la reaccin suele consistir en
pedir un poco ms de esfuerzo cuando logramos cambios de posicin es por obra
de un pequeo extraordinario y cuidadosamente planifica. Con el fin de hacer
brechas, es preciso resolver dos problemas:
1. DISLOCACION: no podr golpear al enemigo si previamente no ha creado la
oportunidad.
2. EXPLOTACION: no podr alcanzar un efecto decisivo si no explota la
oportunidad antes de que consiga recobrarse
La aplicacin equivalente en la esfera empresarial consiste en quebrantar e
irrumpir debe quebrantar la mentalidad he irrumpir en esa brecha.
La comunicacin quebrantadora e instructiva
es obrar de maniobras muy
diversas abarca desde la aparicin inesperada del jefe en una asamblea de
empleados a la proeza publicitaria que logra una difusin en el mundo entero. Ni
el quebrantamiento ni la intrusin que se susciten atencin deben ser vastos u
ofensivos. Si la ruptura suscita una reaccin negativa en las personas AQU 144
CONSOLIDE SUS LOGROS

Sun Tzu prosigue:

Es ominoso y cabe describirlo como un derroche de recursos y de tiempo, ganar
batallas y capturar territorios y ciudades, pero sin lograr consolidar esos logros. Y
por eso, los gobernantes ilustrados deben reflexionar sobre sus planes blicos y
los buenos generales ejecutarlos atentamente*.

* He aqu una interpretacin diferente de las palabras de Sun Tzu:

Infortunado es el sino de quien trata de ganar batallas y de triunfar en sus ataques
sin cultivar el espritu de un empeo organizado, porque el resultado ser una
prdida de tiempo y un estancamiento general.
De ah la sentencia: el gobernante ilustrado establece de antemano sus planes; el
buen general cultiva sus recursos.
Lionel Giles

Aqu, la idea de cultivar el espritu de un empeo organizado queda

ulteriormente fortalecida por la expresin cultiva sus recursos. Los recursos
humanos son los ms importantes que cabe cultivar. La prdida de tiempo y un
estancamiento general proceden de no llegar a entender el modo de motivar a las
personas.

CONSOLIDE SUS LOGROS

El propsito de ganar batallas estriba en conseguir la victoria.
Las grandes compaas llegan a esa magnitud concentrando su fuerza en los
grandes mercados. Royal Dutch Shell y Exxon estn en el negocio del petrleo,
Microsoft e Intel estn en la industria informtica y Marriott y Hoiday (oficialmente
Bass Hotels and Resorts) estn en .el negocio de la hospedera con una variedad
de marcas.
1 jefe de ventas de uno de los mayores fabricantes mundiales de contenedores
me dijo que poda atribuir el 58 por ciento de sus actividades del ao anterior a
acuerdos en donde se haban establecido alianzas a largo plazo. En cada caso, su
compaa operaba como el proveedor nico o primordial del cliente. Las alianzas
empresariales entre clientes y proveedores han llegado a ser un modo excelente
de convertir una serie de transacciones en una relacin permanente.
Para lograr un desarrollo internacional, las empresas eficaces irrumpen en menos
pases, pero penetran en stos con mayor profundidad. Ms que la competencia
interior, el factor determinante en cada pas es el xito obtenido en la satisfaccin
de las necesidades del cliente.
Su propsito no debe consistir simplemente en ganar; su objetivo tiene que ser la
creacin de un triunfo sostenible. En la esfera de la comercializacin, no se
apuntar una victoria si realiza la venta pero pierde al cliente. En cualquier
empeo, el primer triunfo entraa el coste ms elevado; la victoria debe
proporcionar una base para futuras relaciones.
Los programas de lealtad en recompensa a los clientes que repiten son otra
manera de desarrollar una continuidad en las relaciones. No se triunfa con el logro
de una transaccin; la victoria radica en el valor de mltiples compras a lo largo
del tiempo. Est comprobado que los clientes que repiten gastan ms dinero y
resultan ms rentables. Las empresas que complacen a la clientela obtienen su
lealtad. Es decir, tales compaas no se limitan a realizar una venta; satisfacen al
cliente de una manera tan abrumadora que queda establecida una relacin a largo
plazo. La clientela que considera excelente el producto o servicio en cuestin
puede generar una cantidad increble de repetidas transacciones. El valor de un
cliente permanente supone en una estacin de servicio ingresos acumulados de

decenas de miles de dlares y en un concesionario de automviles, de centenares

de miles.
CONTNGASE
Sun Tzu prosigue:
No acte si no es en inters del Estado. Cuando no est seguro del xito, no
utilice las tropas. Si no se halla en peligro, no libre Una batalla.
Un soberano no debe acometer una guerra simplemente por ira, ni un general
debe combatir slo por resentimiento. Adopte una accin si le resulta ventajosa;
prescinda de obrar si no lo es. Un hombre airado es capaz de recobrar su buen
talante, del mismo modo que un individuo resentido puede sentirse de nuevo
complacido, pero un Estado que perezca jams conseguir revivir, ni ser posible
devolver la vida a un hombre muerto.
Por eso, con respecto a la cuestin de la guerra, el gobernante ilustrado se
muestra prudente y el buen general rebosa cautela. As se mantiene seguro el
Estado e inclume el ejrcito.
CONTNGASE
No libre batallas que no puede ganar... o venza a aquellos que pierden la guerra.
Contencin externa. Coke posee ahora una amplia porcin del mercado japons
de bebidas no alcohlicas porque dedic el tiempo y las inversiones precisos para
constituir una amplia gama de baluartes funcionales. Cuando Coke dio su primer
paso en el Japn, encontr un sistema complejo de distribucin de mltiples
estratos. Utilizando a embotelladoras locales, recre el tipo de fuerza de ventas
empleada en Estados Unidos. Son furgonetas o camiones de Coque y no de
mayoristas o distribuidores independientes los que reemplazan las botellas vacas
por las llenas. Mediante unas intensas inversiones en el sistema de distribucin, la
multinacional redefini en Japn la estructura domstica. Sacrific los beneficios
econmicos a corto plazo para lograr ventajas a largo plazo (1).
Un enfoque diferente en la invasin de mercados consiste en el empleo como
sistema de entrega de los presentes distribuidores y/o representantes de ventas.
Slo tras lograr una solidez se pasa a la fase de centros de suministro de la propia
compaa, bien adquiriendo instalaciones distribuidoras o a travs de la
concertacin de acuerdos. En muchas industrias, el desarrollo de una distribucin
nacional eficaz puede comenzar con el empleo de agentes externos para llegar
despus al establecimiento de sistemas de suministro bajo control interno.
Algunos fabricantes que pretendan invadir nuevos mercados extranjeros
fracasaron a veces con un ataque frontal d grandes inversiones publicitarias y
campaas masivas. La conquista de nuevos mercados es obra de campaas

deliberadas y diestramente ejecutadas concentradas en maniobras metdicas

contra competidores muy bien afirmados.
Contencin interna. La advertencia de que no libre batallas que no pueda ganar
posee aplicaciones especiales en la poltica empresarial. Los buenos polticos
negocian. Los malos polticos emprenden batallas.
Centenares de aos antes de Cristo, un seor de la guerra formul en China las
siguientes orientaciones que tienen plena vigencia en la poltica empresarial:
El que consigue una victoria se convierte en Emperador.
El que consigue dos, en Rey. El que gana tres, en Seor Protector. El que gana
cuatro, queda exhausto. El que gana cinco, sufre calamidades.

13
Empleo de agentes secretos
NORMAS ESTRATGICAS INVIERTA EN RECURSOS DE INFORMACIN
ESTABLEZCA UN SISTEMA ACTIVO DE INFORMACIN PRACTIQUE EL
CONTRAESPIONAJE
Uno de los grandes problemas de numerosas organizaciones estriba en
estructurar, sintetizar y difundir la informacin. La mayora de las empresas
padecen la plaga de las islas de informacin. Muchos individuos conocen
muchas cosas, pero no existe un sistema que las integre con objeto de que sean
comprobadas y aplicadas a unos objetivos especficos. Incluso en la CA, la mayor
parte de la informacin procede de fuentes manifiestas, no ocultas. La tarea
primordial de cualquier unidad informativa consiste en organizar e interpretar datos
fcilmente accesibles.
La ambigedad envuelve a muchas de las cuestiones que plantean un reto al
ejecutivo. El antdoto contra la ambigedad es un volumen mayor de informacin
relevante. Cuanta ms copiosa sea la informacin accesible, ms tiempo se
necesitar para procesarla y mayor ser el peligro de no diferenciar entre lo
importante y lo que no lo es.
Segn el general Gordon R. Sullivan, recientemente retirado tras desempear la
jefatura del Estado Mayor del ejrcito de los Estados Unidos, La paradoja de la
guerra en la era de la informacin reside en el hecho de que hay que manejar
cantidades ingentes de datos y resistirse a la tentacin de ejercer un control

excesivo. La ventaja competitiva se reduce a cero cuando usted trata de que las
decisiones asciendan y desciendan por la cadena de mando... Una vez
comprendido el propsito del jefe, las decisiones deben ser transmitidas al nivel
ms bajo posible para permitir que los soldados de primera lnea exploten las
oportunidades que brindan (1).
Los especialistas del mercado realizan sondeos para conseguir informacin, los
fabricantes emplean plantas pilotos y cualquiera puede acometer un pequeo
ensayo o experimento antes de iniciar una produccin. El objetivo de ste consiste
en averiguar si el enfoque que ha proyectado funcionar. Prescinda luego de sus
fracasos y explote sus xitos.
INVIERTA EN RECURSOS DE INFORMACIN

Sun Tzu dice:

Por lo general, cuando se recluta y enva a una guerra lejana a un ejrcito de cien
mil soldados, los gastos sufragados por los habitantes junto con los desembolsos
realizados por la tesorera equivaldrn a mil monedas de oro diarias. Ser
continua la conmocin tanto en el pas como fuera de all. Los habitantes estarn
ocupados con los convoyes y exhaustos tras efectuar servicios de transportes y
setecientas mil familias no podrn proseguir sus labores agrcolas.
Los ejrcitos hostiles se enfrentan durante aos con objeto de lograr la victoria en
una batalla decisiva. Ms quien escatime el gasto de cien monedas de oro para
honores y emolumentos, seguir ignorando la situacin del enemigo y se hallar
completamente desprovisto de humanidad. Un hombre semejante no es jefe de
sus tropas, ni capaz de ayudar a su soberano, ni dueo de la victoria.
Estn disponibles los datos que necesitamos Theodore Levitt dijo: El futuro no
desciende sobre nosotros en algn da proftico... procede de fuerzas que ahora
se hallan en movimiento turbulento... ya tenemos los presagios de lo que
suceder.

INVIERTA EN RECURSOS DE INFORMACIN

La informacin es crucial para la victoria.

Las empresas con xito realizan excelentes tareas de informacin en beneficio de

sus productos.
Una informacin adecuada le permite emplear mejor sus recursos. Los datos
obtenidos reducen los riesgos porque le proporcionan conocimientos que otorgan
las mejores probabilidades. Slo quien posea informacin privilegiada podr
apostar todo su dinero en una sola carrera. Si usted realiza una excelente
investigacin del mercado, conseguir asumir riesgos en vez de correrlos.
1 principio clave de la tarea informativa estriba en que no es posible lograr una
impresin de lo desconocido a travs del estudio de lo que se sabe. Una
estrategia eficaz requiere unas suposiciones acertadas y stas son producto de
una informacin correcta.
Las empresas ms eficaces de los Estados Unidos disponen de amplios servicios
internos y externos de investigacin del mercado. Consideran a estas
indagaciones como un factor crucial porque contribuyen a que la comercializacin
sea ms operativa y eficiente.
Es fcil errar en la investigacin del mercado, pues con mucha frecuencia
pretendemos formular preguntas para que se nos responda lo que queremos or.
Antes de plantearlas, debe usted aprender lo que sea posible acerca del rea que
desea estudiar. Eso significa realizar una serie de visitas personales a los lugares
en donde se consume su producto o servicio.
Muy a menudo juzgamos que ya poseemos un conocimiento de nosotros mismos
y de nuestro adversario. Ms la obtencin de datos constituye un proceso
constante y dinmico de retroinformacin.
Una abundancia de datos mal interpretados puede conducir a conclusiones
fatalmente errneas. Es posible incluso que exacerbe el problema una accin
impropia derivada de los primeros indicios.
En el terreno de los fallos informativos, el problema no estriba en la falta de datos;
radica en el hecho de que los disponibles no hayan sido considerados por unos
jefes que, tras adoptar por consenso burocrtico una trayectoria, se niegan a
reconocerles validez y no estn dispuestos a renunciar a la operacin inicial.
Tiene que conocer a su adversario y comprender sus fuerzas y debilidades. Ha de
informarse tanto como sea posible acerca del mercado para su producto, servicio
o idea.

ESTABLEZCA UN SISTEMA ACTIVO DE INFORMACIN

Constituya una metodologa para el tratamiento de la informacin.

Organice su flujo informativo. El proceso de obtencin de informacin exige
recogerla y filtrarla. No todos los datos son tiles. El exceso de informacin puede
hacer difcil la tarea de separar lo til de lo intil. Una de las decisiones cruciales
en el tratamiento de la informacin estriba en seleccionar el flujo informativo en
cada nivel de gestin.
La solucin definitiva consiste en una combinacin de:
Estructura ajustada al proceso de toma de decisiones en la organizacin.
Buena informacin accesible en todos los niveles.
Reconocimiento personal por parte de quienes en cada nivel adoptan decisiones.
Vuelva til la informacin. Para hacer til la informacin dispersa, es preciso
integrar cada uno de sus elementos y desarrollarla hasta constituir unas pautas
precisas que ilustren a todos los niveles. Este proceso coordinador es lo que la
vuelve til. Enfrentada con una tarea y carente de informacin suficiente para
llevarla a cabo, una organizacin puede:
Centralizar. As mantendr altos los umbrales de decisin y aumentar el flujo de
informacin. Requerir tambin una mayor capacidad de tratamiento de la
informacin, tornndose por eso ms compleja.
O
Descentralizar. La tarea queda dividida en partes y se establecen puntos fe-cales
para abordar cada una de stas. As se desplazarn los umbrales de de-cisin a
los niveles inferiores (2).
En la mayora de las ocasiones, lo ms oportuno ser descentralizar y ser-mentar
la tarea en partes controlables. Eso exige de la direccin una disposicin a aceptar
menos certeza en la cumbre con el fin de disponer de ms certeza en la base.
Los sistemas no son soluciones. No es en realidad la estructura de mando la que
determina el sistema de informacin; es al contrario la capacidad de ab-sorber y
procesar informacin la que indica cul puede ser la estructura ms eficaz de
mando.
Las nuevas tecnologas de las comunicaciones enmascaran con frecuencia las
sutilezas del contacto humano y cobran vida propia. El problema no estriba en la
existencia del nuevo sistema de informacin; el problema consiste en que
consideramos al sistema como la solucin.

PRACTIQUE EL CONTRAESPIONAJE

Sun Tzu prosigue:

No existe lugar en donde no sea posible el espionaje. Si son divulgados

prematuramente los planes relativos a operaciones de espionaje, deber ejecutar
al espa y a todos con los que se comunic.
Por lo general, tanto si se trata de ejrcitos que usted desea arrollar, de ciudades
que desea atacar o de individuos a los que desea asesinar, es necesario averiguar
los nombres del jefe de la guarnicin, los edecanes, los ujieres, los porteros y los
guardias de corps. Debe instruir a sus espas para que se enteren
minuciosamente de esas cuestiones.
Es esencial buscar a espas enemigos que hayan venido a practicar su actividad
contra usted y sobornarles para que le sirvan. Exhrteles cortsmente,
transmtales sus instrucciones y deje luego que retornen a su pas. As son
reclutados y utilizados los espas convertidos. A travs de la informacin aportada
por los espas convertidos cabe reclutar y emplear a espas nativos e internos. Y
tambin gracias a sus datos es posible enviar al enemigo espas condenados,
dotados de falsa informacin para que se la transmitan. Finalmente, gracias a sus
noticias, pueden retornar los espas supervivientes y proporcionar informacin tal
como fue proyectado. El soberano debe tener un conocimiento pleno de las
actividades de las cinco clases de espas. Y para saberlas depende de los espas
convertidos. Por eso es imprescriptible tratarles con la mayor generosidad.
En tiempos antiguos, el ascenso de la Dinasta Shang fue debido all Zhi, que
haba servido a las rdenes de la Dinasta Xia. De modo semejante, el auge de la
Dinasta Zhou fue debido a Lu Ya, que haba servido bajo la Ying. Slo ei soberano
ilustrado y el general experto son capaces de emplear como espas a las personas
ms inteligentes y lograr grandes resultados. De las operaciones de espionaje,
esenciales en la guerra, depende el ejrcito para dar cada paso.
La proteccin pasiva no se limita al despacho. Aunque un ordenador porttil
resulte til en un viaje areo, tenga en cuenta que su informacin tal vez pueda
interesar al pasajero que lleva al lado.
El nivel superior de proteccin corresponde a las medidas activas para detectar
dispositivos de escucha telefnica y asegurarse de que las conferencias
celebradas fuera de los locales de la empresa tengan lugar en salas sin
micrfonos ocultos y de que no quede all ningn material una vez concluida la
reunin.