Impactos do pensamento ps-formal na administrao ...

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IMPACTOS DO PENSAMENTO PS-FORMAL

NA ADMINISTRAO SEGUNDO A TEORIA DA
COMPETITIVIDADE

Vagner Jos Oliva*

RESUMO: O impacto que o pensamento ps-formal acarreta na sociedade analisado
sob as luzes da teoria sobre campos e armas da competio (abordando apenas preo
e qualidade) e considerando o diferente estgio competitivo das empresas de servios
em relao s industriais e os pontos de vista da empresa e do consumidor. Em tal
contexto, cinco impactos considerados mais importantes so focalizados.

Ps-formal ou ps-tudo?
A Teoria Geral da Administrao, que na verdade comporta diversas teorias,
podia ser entendida por meio de duas grandes linhas, a formal e a comportamental,
que acabaram por fundir-se.
A linha formalista, tomando Idalberto Chiavenato como referncia, est
consubstanciada na Administrao Cientca (Taylor), na Teoria Clssica, na
Teoria Neoclssica e na Teoria da Burocracia (Weber) (Chiavenato, 1983). A linha comportamentalista est consubstanciada na Teoria das Relaes Humanas,
na Teoria do Comportamento Administrativo e na Teoria do Desenvolvimento
Organizacional.
A Teoria Estruturalista comeou a fundir essas duas linhas numa s, como
mostra Jos Luiz Contador (1999) em Abordagens da Administrao na Organizao.
E a Teoria dos Sistemas aplicada Administrao, principalmente a Teoria dos
Sistemas Sociotcnicos, e a Teoria da Contingncia passaram a no mais distinguir
a linha formal da comportamentalista tratam a empresa simultaneamente pelos
dois enfoques, o que pode ser batizado de linha sociotcnica.
Difcil ca, portanto, denir o que pensamento ps-formal em Administrao. Pode ser tanto o comportamentalista como o sociotcnico, pois ambos
surgiram aps o formal. Entretanto, seria mais interessante, pelo nosso ponto de

P ALAVRAS - CHAVE : pensamento

ps-formal, campos e armas da
competio, empresas, consumidor, industriais

*Livre-docente pela Universidade Estadual Paulista UNESP

e seu Pr-Reitor de Extenso
Universitria e Assuntos Comunitrios (1993-1997). Atualmente
membro do Conselho Estadual
de Educao de So Paulo
e Coordenador do Mestrado
em Administrao do Centro
Universitrio Nove de Julho
UNINOVE.

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vista, abordar o tema segundo a mais recente teoria da Administrao a Teoria

da Competitividade, que ainda est em formao.

Teoria da Competitividade:
campos e armas da competio

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A Teoria da Competitividade estuda as formas de a empresa competir no

mundo atual, principalmente abordando o enfoque estratgico. Est aqui a origem
da confuso entre competitividade e estratgia, confuso que resolvida pelo uso da
expresso estratgia competitiva, consagrada por Michael Porter (Porter, 1989).
Parece-nos bastante adequado tratar o tema deste artigo segundo o enfoque
de Jos Celso Contador, pela objetividade da forma como estuda a competitividade empresarial: concentra-se o autor na anlise dos campos da competio e das
armas da competio, tanto em Modelo para Aumentar a Competitividade Industrial
(Contador, 1996), como em A Empresa do Futuro (Contador, 1998).
Campo da competio diz respeito a um atributo do interesse do comprador,
como preo, qualidade, prazo de entrega (quinze campos so os apontados por
Celso Contador). Armas da competio so os meios que a empresa utiliza para
alcanar vantagem competitiva num determinado campo, como produtividade,
qualidade no processo, rapidez na produo (mais de uma centena de armas so
apontadas pelo autor). Assim, convm analisar, neste artigo, os impactos sobre a
sociedade acarretados pela empresa administrada segundo a Teoria da Competitividade.
Obviamente, apenas os impactos mais signicativos sero abordados.

As empresas industriais e as de servio esto

em diferente estgio competitivo
As empresas industriais e as de servio esto em diferentes estgios de desenvolvimento administrativo e em diferentes estgios competitivos. A industrial vem
sendo estruturada, reestruturada, organizada, reorganizada h cem anos; possui
uma tradio de cem anos que a leva a preocupar-se com os aspectos administrativos. Esse processo na de servio muito mais recente, de apenas duas dcadas

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os bancos, os supermercados, as cadeias de fast food s muito recentemente esto

usando palavras como produtividade e qualidade, conceitos centenrios dentro da
indstria; escolas, hospitais e restaurantes, mesmo os de grande porte, ainda no
entraram decisivamente nessa seara.
Portanto, no aspecto competitivo, necessrio distinguir a empresa de
servio da industrial. Abordaremos, inicialmente, a competio em preo para a
empresa industrial, depois para a de servio; em seguida, a competio em qualidade para a industrial e nalmente para a de servio. Por razo de espao, nos
restringiremos a esses dois campos da competio preo e qualidade , lembrando
que Celso Contador analisa, como j mencionado, quinze campos da competio.

Primeiro impacto:
sobre a competio em preo para as empresas industriais
Como arma Celso Contador (1998, p. 11):
O aspecto socialmente injusto do atual modelo de empresa provm do acirramento
da competio em preo, inaugurada, j na dcada de 1950, pela poltica agressiva das empresas japonesas. A competio em preo sempre existiu e continuar
existindo. No passado, entretanto, o decorrente nus social era bem menor, as
empresas tinham lucro que garantia sua sobrevivncia e os governos no eram
pressionados a subsidiar tanto e a manter o cmbio subvalorizado, polticas que
penalizam toda a populao.

Comparada com a de hoje, a vida na empresa era mais tranqila h vinte

anos, apesar de todas as diculdades da poca, porque, atualmente, a concorrncia global cresce de intensidade dia a dia. Antes, era fcil estabelecer o preo de
venda: a empresa apurava o custo total e adicionava o lucro pretendido. Hoje, o
preo de venda tem outro conceito: o preo internacional. Portanto, o lucro da
empresa no prexado, mas a diferena entre o preo global e o custo total.
Sendo diferena, ele pode ser negativo, ou seja, prejuzo. Da a necessidade urgente
de aumentar a produtividade para reduzir custos, pois medidas do tipo corte de
despesas gerais esto se exaurindo.
Aps detalhada anlise, Celso Contador (1998, p. 12) conclui:

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Se h uma grande insatisfao mundial com o desenvolvimento social, do qual o

desemprego apenas uma face, presses devero surgir na direo da mudana do
modelo. Acreditamos, pois, que haver no mundo todo um retorno aos valores do
passado, e a competio em preo no ser to aguerrida.

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Esta concluso tambm decorrente de outra constatao: a diminuio no

ritmo do crescimento da produtividade empresarial. A reduo de preo, todos
sabem, provm do aumento da produtividade, que alcanado via trabalho, por
meio da organizao e das metodologias mais ecientes, e via capital, por meio
de tecnologias de processo mais ecientes. Ao longo da histria, os incrementos
na produtividade no foram lineares: h perodos de intenso incremento seguidos
de perodos de incremento discreto.
As empresas industriais lderes em produtividade praticamente esgotaram a
capacidade de introduzir aperfeioamentos que levam a incrementos signicativos
esto, como usual armar, mais ajustadas. Por decorrncia, seus custos esto
quase incompressveis para as metodologias e tecnologias de processo atualmente
disponveis, o que as impedir de reduzir o preo dos produtos sem comprometer
a margem de lucro.
Essa anlise aplica-se produtividade do processo produtivo. Poder haver,
entretanto, signicativos aumentos de produtividade em outros recursos produtivos. Um novo material, um novo projeto advindo de uma nova tecnologia
embutida no produto, uma nova fonte de energia podero aumentar rpida e
expressivamente a produtividade da empresa em relao a esses recursos e diminuir
o custo. Importante relembrar que o aumento proveniente desses fatores, no
causando demisso de pessoal, extremamente benco. Entretanto, as empresas
seguidoras e as retardatrias em produtividade ainda precisam dar especial ateno
produtividade, para elev-la a um patamar prximo ao das lderes.
Essa a anlise pelo lado da empresa. E pelo lado do cliente e do consumidor? Acreditamos que, pela tica do cliente e do consumidor, o preo dos
produtos no-monopolizados, ou seja, aqueles que possuem similares e que
esto num mercado onde h concorrncia verdadeira, deixar de ser um critrio
ganhador de pedido para se tornar um critrio qualicador, pois seu valor j est
num patamar que pode ser considerado justo. De acordo com Corra & Gianesi
(1997), critrio competitivo qualicador aquele no qual a empresa deve atingir

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um nvel mnimo de desempenho que a qualicar a competir por um mercado;

e critrio competitivo ganhador de pedido aquele que levar o cliente a decidir
quem ser o fornecedor, dentre aqueles qualicados. No caso em pauta, um preo
muito abaixo do valor que o cliente est disposto a pagar no ser decisivo, ou
seja, no o far decidir em favor desse produto porque ser critrio qualicador
(uma pessoa que est disposta a pagar R$ 40,00 por uma camisa no comprar
uma por R$ 10,00). O desempenho num critrio competitivo qualicador muito
superior ao nvel mnimo no representa vantagem competitiva.
Por esta razo, acreditamos que, no futuro, ser bem mais branda a competio em preo daqueles produtos cujos preos so justos.

Segundo impacto:
sobre a competio em preo para as empresas de servios
Ao contrrio das empresas industriais, as de servio, na maioria dos ramos,
no esto acostumadas a competir em preo. Esta a opinio, entre outras, de
Horovitz (1993) e de Karl Albrecht (1994). Horovitz reconhece a existncia da
competio em preo, mas evidencia que as empresas preferem concorrer via
diferenciao:
Em geral, as empresas francesas esto mal equipadas para ganhar uma batalha
competitiva no terreno dos preos. Isso supe poder reduzir os custos proporcionalmente. Nesse jogo em especial h sempre um concorrente capaz de fazer
melhor, quer se trate de uma rma com acesso a mo-de-obra mais barata, quer
de uma rma americana ou japonesa cujo mercado nacional lhe permite, graas
sua dimenso, aproveitar a curva de experincia (baixar os preos para ganhar uma
parte de mercado que lhe permita produzir mais barato). Por outro lado, os preos
raramente constituem uma vantagem competitiva duradoura. Mesmo no caso em
que a empresa consegue desenvolver uma tecnologia radicalmente nova, ela acaba
sendo alcanada pelas demais. Em compensao, as empresas francesas dispem de
uma mina de savoir-faire que lhes proporciona um trunfo considervel na batalha
competitiva atravs da diferena. Os restaurantes, a gastronomia, a perfumaria, a
alta-costura, o turismo, o lazer, a criao de softwares so reas em que a indstria
francesa soube garantir um lugar dominante nos mercados mundiais (Horovitz,
1993, p. 35).

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Para demonstrar que as empresas de servio, na maioria dos ramos, no esto

acostumadas a competir em preo, Karl Albrecht (1997) compara os dois estilos:

no estilo General Motors, a produtividade do capital e do trabalho causa lucro;

no estilo administrao de servios, a qualidade do servio causa lucro.

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Albrecht tem razo apenas parcial na comparao, pois o estilo GM, baseado nas
teorias de Taylor e Ford, no mais utilizado na sua ntegra. Muitos de seus conceitos
foram substitudos pelos ensinados por Deming, consubstanciados pelas palavras qualidade e produtividade, que pregam o aumento simultneo dos nveis de qualidade e de
produtividade com o objetivo de fornecer um produto melhor e mais barato.
Se esse movimento, lanado por Deming em 1950 no Japo, espalhou-se por
todos os setores industriais do mundo, apenas sua parte mais charmosa, a da qualidade, atingiu as empresas de servio. Talvez porque aumentar a produtividade mais
difcil, principalmente nas atividades de servio, do que melhorar a qualidade.
Entretanto, acreditamos que as empresas de servio devero entrar em breve
numa competio de preo. Em alguns ramos isso j est acontecendo, como no
comrcio, em especial no supermercado. Alm disso, como os preos dos servios,
que j eram caros, subiram muito mais que a inao desde o Plano Real, esto
muito convidativos e, portanto, esto atraindo novas empresas. Empresas de servio
estrangeiras esto vindo para o Brasil e concorrendo, sim, em preo, nas reas de
fast food (McDonalds e Pizza Hut), de bancos (Santander, Lloyds Bank, HSBC,
Caixa Geral de Depsitos de Portugal, Banco do Esprito Santo), de administrao
de shopping centers (a americana Compass administra o SP Market), de lavanderia
(a americana Dry Clean cobra em So Paulo preos 40% menores), de limpeza
domstica (Duraclean e MollyMaid, a maior empresa americana na rea), de reparo
de automveis (Midas e O Mgico Amassado). Nem todas essas empresas vo ter
preos menores, pois algumas anunciaram que vo oferecer servios melhores pelo
mesmo preo cobrado pelas nacionais, o que tambm uma forma de competio
em preo, porque tambm exige maior produtividade.
Assim, como aconteceu no passado da indstria, previsvel uma aguerrida
competio em preo no setor de servios, como j se verica no comrcio varejista
e, principalmente, nos supermercados. Podem os empresrios, portanto, preparar-

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se para guerra de preos e de promoes.

O consumidor no to exigente em relao ao preo de servios como
o em relao ao preo de produtos pesquisa e regateia muito mais nestes do
que naqueles. Parece-nos que dicilmente preo deixar de ser critrio qualicador para ser ganhador de pedido no setor de servios. Mas, o consumidor
brasileiro ser muito mais restritivo: a maioria s qualicar as empresas cujos
preos estejam num patamar mais baixo que a mdia, o que far com que a
mdia v diminuindo gradativamente, pois, de um modo geral, considera
caros os preos dos servios.

Terceiro impacto:
sobre a competio em produto para as empresas industriais
Qualidade do produto e do servio uma das estratgias mais valorizadas atualmente e origina-se nas crescentes conscientizao e exigncia do
comprador. conseqncia da qualidade no processo de produo do produto
ou do servio.
A qualidade no processo industrial aumentou signicativamente nos ltimos
anos. Em 1970, aceitavam-se at 10% de peas defeituosas dentro de um lote; hoje,
mede-se a qualidade do processo produtivo em nmero de peas defeituosas por milho de peas fabricadas. A mudana de escala o mais forte indicativo da melhoria da
qualidade de processo. Portanto, para as empresas lderes em qualidade no processo,
muito pouco h ainda a ganhar em termos de reduo do nmero de defeitos.
Pela tica do cliente e do consumidor, qualidade do produto ou do servio
passar a ser um critrio qualicador e no mais ganhador de pedido ele s
comprar se a qualidade estiver acima do nvel aceitvel.
Assim, conclui Celso Contador (1998, p. 13):
Tanto pelo lado do produtor como do comprador, qualidade do produto deixar de ser um campo de competio para as empresas lderes em qualidade. As
empresas seguidoras e as retardatrias ainda tm a percorrer um caminho, que
poder ser longo, at atingir um patamar prximo ao zero defeitos.

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Nos demais campos da competio do grupo produto indicados por Celso

Contador, a empresa pode optar entre:

competir em qualidade do projeto do produto ou do servio, ou seja,

pelas caractersticas e funes de seu desempenho e pela aparncia exterior,
inclusive de sua embalagem; ou
competir em variedade de modelos do mesmo produto ou servio; ou
competir no lanamento de novos produtos ou servios.

Quarto impacto:
sobre a competio em produto para as empresas de servios

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A qualidade no processo industrial aumentou signicativamente nos

ltimos anos, como foi demonstrado. Mas, a qualidade na maioria das empresas de servios no Brasil deixa muito a desejar, at para o cliente menos
exigente (uma inspeo sria da Vigilncia Sanitria na cozinha dos restaurantes deixaria muito poucos abertos, inclusive os melhores de So Paulo).
Assim, qualidade do servio ainda est longe de deixar de ser um campo de
competio no Brasil.
Porm, pela tica do cliente, qualidade do servio tender, a mdio prazo,
a ser um critrio qualicador e no mais ganhador de pedido; ele s o adquirir
se a qualidade estiver acima do nvel aceitvel.
As caractersticas do servio atendem s necessidades e anseios do cliente?
Parece-nos que, numa pesquisa com os clientes, a maioria das respostas seria
negativa. Portanto, campos de competio promissores so os relativos:
qualidade do projeto do servio, ou seja, pelas caractersticas e funesde
seu desempenho;
variedade de servios; ou
ao lanamento de novos servios.

Quinto impacto:
pequena diferena administrativa entre a empresa industrial e a

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de servios
Por inuncia da Economia, que classicou os setores econmicos em
extrativo, de transformao e de servios, administrativamente tem-se tratado de
forma distinta a empresa de cada setor: a empresa do agribusiness nada tem a ver
com a empresa industrial; e a de servios, muito menos ainda.
O paradigma do pensamento administrativo formal sempre foi a empresa
industrial: Taylor, Fayol, Ford e os que os seguiram ocuparam-se exclusivamente
dela. A empresa industrial, por possuir uma rea produtora de bens, era mais complexa e desaadora, o que estimulava a dedicao dos tericos da Administrao e
motivava os empresrios a aperfeio-la. A atrao exercida pela empresa industrial
era to grande que tambm sobre ela foram desenvolvidos os primeiros estudos da
Escola de Relaes Humanas e da Escola Comportamentalista. Como a maioria
dos empresrios da agricultura, do comrcio e do servio tinha pequena preocupao administrativa, havia pouco entusiasmo para a aplicao do conhecimento
administrativo nas empresas desses setores.
A Administrao atual no mais faz diferena entre a empresa industrial e
as outras, porque se percebeu que tambm os servios precisam ser produzidos. Ns
vamos a um restaurante, tipicamente uma empresa de servios, no apenas pelo
bom atendimento mas, principalmente, pela qualidade da comida; vamos a um
laboratrio de anlises clnicas pela qualidade dos resultados; no voltaremos a
um hotel onde as roupas de cama e banho no estejam limpas, onde a cama no
tenha sido bem arrumada. Ou seja, o servio precisa ser bem produzido, quer na
cozinha do restaurante, quer no laboratrio, quer na lavanderia do hotel, quer
pela camareira do hotel. Uma pea de teatro, um programa de televiso so produzidos; uma mulher bem vestida est produzida. A concluso clara: o servio
precisa ser produzido.
Portanto, s atividades de produo do servio (s de retaguarda ou back
room) podem e devem ser aplicadas todas as tcnicas desenvolvidas originariamente
para as atividades de produo de uma empresa industrial. J para as atividades de
contato com o cliente (as da linha de frente ou front ofce), essas tcnicas no se
aplicam. A distino entre atividades de frente e de retaguarda, que est explcita
na Teoria da Competitividade, tem grande importncia para as empresas de servios, que passam a dispor de um grande arsenal de armas industriais para aumentar

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sua competitividade. Essa distino joga por terra o engano de que empresa de
servio diferente da industrial: nas atividades de retaguarda, em que os servios
so produzidos, as empresas so muito parecidas.
Por outro lado, como armam Gianesi & Corra (1997, p. 455-56), os
servios so um diferencial competitivo para as empresas de manufatura. Hoje, a
empresa industrial no vende apenas bens, vende tambm servios junto com os
bens, formando um pacote produtos/servios. Segundo esses autores,

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As atividades de servios exercem um papel importante no desempenho de outros

setores da economia, principalmente o industrial, que pode ser sumariado em trs
categorias:
como diferencial competitivo os servios prestados pela empresa industrial ao
cliente (como projeto, crdito, distribuio e assistncia tcnica) tm atuado no
sentido de diferenciar o pacote produto/servio que a empresa oferece ao mercado,
gerando um diferencial competitivo em relao aos concorrentes;
como suporte s atividades de manufatura muitas das funes dentro das empresas
de manufatura so, na verdade, operaes de servios (como recursos humanos,
manuteno e processamento de dados), que so fundamentais para o desempenho
competitivo da empresa; e
como geradoras de lucro muitas atividades de servios de empresas de manufatura
podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera funo de apoio,
passando a constituir centro de lucros dentro das empresas. [A manuteno de
elevadores feita pelo prprio fabricante serve como exemplo.]

Eis, portanto, a empresa industrial assemelhando-se de servio. Pode e

deve, pois, nas atividades de front ofce, utilizar-se do arsenal de armas desenvolvido para a rea de servios.
Em suma, administrativamente, h pequena diferena entre empresa industrial e empresa de servios, desde que se distingam as atividades em de retaguarda
e de frente. Em outras palavras, quase sempre, na rea industrial, h um servio
agregado a um produto e, na rea de servio, um produto agregado a um servio.
Produtos e servios so considerados componentes de um pacote, em que pode
haver predominncia de um ou de outro.
ABSTRACT: The impact that the post-formal thought caused upon society is analyzed
under the scope of elds and weapons of competition (approaching only price and
quality) as well as considering different competitive level of companies in relation

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to industries and points of view of companies and consumers. Five impacts, which
are considered to be the most important ones, are focused in this context.

REFERNCIAS

KEY WORDS: post-formal thought,

competition elds and guns, companies, consumer, industries.

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